Komunikacja Biznesowa Oczami Kierownika Projektu - Katarzyna Zbikowska

Ebookpoint.pl kopia dla: Michal Mlody michal.mlody@onet.
eu
Wszelkie prawa zastrzeone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie caoci lub fragmentu
niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metod
kserograficzn, fotograficzn, a take kopiowanie ksiki na noniku filmowym,
magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.
Wszystkie znaki wystpujce w tekcie s zastrzeonymi znakami firmowymi

bd towarowymi ich wacicieli.
Autor oraz Wydawnictwo HELION dooyli wszelkich stara, by zawarte w tej ksice
informacje byy kompletne i rzetelne. Nie bior jednak adnej odpowiedzialnoci ani za ich
wykorzystanie, ani za zwizane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich.
Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponosz rwnie adnej odpowiedzialnoci
za ewentualne szkody wynike z wykorzystania informacji zawartych w ksice.
Redaktor prowadzcy: Magdalena Dragon-Philipczyk

Projekt okadki: Jan Paluch
Fotografia na okadce zostaa wykorzystana za zgod Shutterstock.

Mapy myli przedstawione na rysunkach 1.1, 6.3 i 6.5 zostay wykonane
w programie iMindMap; http://www.ThinkBuzan.com
Mapy myli przedstawione na rysunkach 6.4 i 6.6 zostay wykonane

w programie ConceptDraw MINDMAP
Wydawnictwo HELION
ul. Kociuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63
e-mail: onepress@onepress.pl
WWW: http://onepress.pl (ksigarnia internetowa, katalog ksiek)
Drogi Czytelniku!
Jeeli chcesz oceni t ksik, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie?kobiki_ebook
Moesz tam wpisa swoje uwagi, spostrzeenia, recenzj.
ISBN: 978-83-246-6336-1
Copyright Helion 2013
Printed in Poland.
Pole ksik na Facebook.com Ksigarnia internetowa
Kup w wersji papierowej Lubi to! Nasza spoeczno
Oce ksik
Ebookpoint.pl kopia dla: Michal Mlody michal.mlody@onet.eu

Spis treci
Rozdzia 1. Skuteczna komunikacja biznesowa ................. 5

Komunikacja si zmienia ................................................................. 5
Komunikacja wizualna ..................................................................... 9
Mwimy innymi jzykami .............................................................. 19
Inteligencja emocjonalna ............................................................... 32
Brak komunikacji to te komunikat ............................................... 35
Komunikacja formalna ................................................................... 39
Komunikacja nieformalna .............................................................. 43
Dotrzymywanie obietnic ................................................................ 49
Rozdzia 2. Konflikty komunikacyjne w organizacji .......... 51

Wewntrzne wojny ......................................................................... 51
Niewaciwa kultura organizacyjna ................................................ 52
Niewaciwie zorganizowana struktura wewntrzna ...................... 60
Niewaciwie ukierunkowane ambicje ........................................... 67
Trzy poziomy organizacji ................................................................ 70
Kada relacja generuje przepyw informacji ................................... 72
Rozdzia 3. Standardy komunikacji .............................. 75

Wdraanie od gry ......................................................................... 75
Czas na zmian przyzwyczaje ....................................................... 78
Skrzynka narzdziowa .................................................................. 104
Rozdzia 4. Bdy, ktre popeniamy ...........................117

Inne wiaty w naszych gowach .................................................... 117
Zakadanie z gry ......................................................................... 127
Nieskuteczna komunikacja .......................................................... 129

4 KOMUNIKACJA BIZNESOWA OCZAMI KIEROWNIKA PROJEKTU
Rozdzia 5. Komunikacja w realizowaniu projektw ........141

Nie tylko dystrybucja informacji .................................................. 141
Najwaniejsze zadanie kierownika projektu ................................ 144
Improwizacja informacyjna .......................................................... 154
PR projektu .................................................................................. 156
Portfolio kierownika projektu ...................................................... 164
Relacje z dostawcami ................................................................... 170
Rozdzia 6. Planowanie komunikacji ...........................173

Samo si nie zrobi ........................................................................ 173
Wizja projektu i jego cele ............................................................. 175
Kim s interesariusze projektu? ................................................... 176
Plan komunikacji ......................................................................... 185
Aktywna komunikacja .................................................................. 211
Rozdzia 7. Dzielenie si wiedz to take komunikacja ....217

Nieupowanionym wstp wzbroniony ......................................... 217
Blog projektu ............................................................................... 219
Dziennik projektowy .................................................................... 222
Baza wiedzy projektowej .............................................................. 225
Wyciganie wnioskw .................................................................. 229
Zakoczenie .........................................................231

Rozdzia 1.
Skuteczna komunikacja biznesowa
Komunikacja si zmienia
Komunikacja jest jednym z najwaniejszych aspektw relacji mi-

dzyludzkich, a wic take biznesu. Dziki porozumiewaniu si wy-
mieniamy pomidzy sob informacje, nastroje, emocje. Dziki ko-
munikowaniu si oddziaujemy na siebie nawzajem i budujemy
midzy sob relacje, lepiej rozumiemy siebie i innych.
Poniej przygotowaam map myli (rysunek 1.1), ktra obrazuje
moje postrzeganie komunikacji midzyludzkiej.
Rysunek 1.1. Rne aspekty komunikacji (opracowanie wasne, iMindMap)

Komunikacja stanowi fundament naszego ycia, element, ktry

wci si rozwija i zmienia. Wczeniej jej rozwj by niespieszny, spo-
kojny. Dzi dziki nowoczesnym technologiom zmiany na-
stpuj bardzo szybko, przypominajc bardziej rewolucje ni transfor-
macje. To wanie rozwj technologii wpyn bezpowrotnie na sposb,
w jaki ludzie porozumiewaj si ze sob w dzisiejszym wiecie.
Coraz czciej kontakty osobiste, uciski doni i wymiany spojrze
zamieniamy na SMS-y, e-maile i rozmowy telefoniczne. Czciej te
zamieniamy spotkania oko w oko na budowanie pozornych relacji
w sieci. Dowiadujemy si o tym, co sycha u przyjaci, z portalu
spoecznociowego zamiast ze spotkania przy kawie. Umiech i mi-
mik twarzy rozmwcy zastpuj nam emotikony i skrtowce symbo-
lizujce nasze stany emocjonalne (np. LOL ang. Lots of Laugh
kupa miechu). Wymiana biznesowych wizytwek odbywa si po-
midzy telefonami komrkowymi za pomoc Bluetooth albo po-
przez wysanie e-wizytwki przez program pocztowy.
Zanim spoeczestwo wkroczyo w wiat internetu i komputerw,
najpowszechniejszym sposobem komunikacji bya komunikacja ustna.
Ludzie porozumiewali si ze sob take za pomoc pisma, ale zde-
cydowanie czciej rozmawiajc ze sob. Opowiadao si innym hi-
storie, opowieci, banie, legendy. W szkoach opowiadali profeso-
rowie, w domach rodzice, w telewizji prezenterzy, w radiu
spikerzy. Dzi zamiast wyostrza such wyostrzamy wzrok, wpa-
trujc si w monitory komputerw, tabletw, telefonw i innych
urzdze elektronicznych. Przekazy z ust do ust wci funkcjonuj
w codziennym porozumiewaniu si, ale ich udzia w komunikowa-
niu si jest zdecydowanie mniejszy ni dawniej. Dziadkowie wci
opowiadaj wnukom bajki, ale zdecydowanie czciej wczaj im
przeznaczony dla dzieci program w telewizji lub animowany film na
DVD. Nauczyciele wci przekazuj studentom i uczniom swoj
wiedz w formie wykadw i prezentacji, ale coraz czciej zamiast

Skuteczna komunikacja biznesowa 7
budowania narracji i opowieci wczaj pokaz slajdw, przekazuj

kod dostpu do kursw e-learningowych lub wysyaj materiay
w wersji elektronicznej i ograniczaj swoj rol do ewentualnych od-
powiedzi na pytania (czasami na ywo, a czasami na zamknitych
forach dyskusyjnych). Wikszo tych zmian w sposobie porozu-
miewania si i wymiany informacji dokonaa si na naszych oczach
w cigu kilku ostatnich lat. Jeszcze w czasach moich studiw (zaled-
wie kilka lat temu) nie kady student mia wasny komputer ze staym
poczeniem z internetem, a co dopiero laptopa ze zdalnym dost-
pem do sieci, z ktrym mona przyj na uczelni i studiowa inte-
raktywnie: piszc, tworzc grafiki, przesyajc zdjcia i prezentacje.
Treci multimedialne z powodzeniem uzupeniaj przekazy
sowne. wiat si zmieni. Komunikacja take.
Czy powinnimy z tym walczy?

Czy to jest w porzdku?
Do czego zmierzamy?
Z kadym dniem zadajemy sobie coraz wicej podobnych py-

ta. Poka Ci rne punkty widzenia, eby mg wybra najbar-
dziej bliski Twojej sytuacji.
Z jednej strony rozwj technologii jest niezwykle szybki.
Wikszo oglnodostpnych informacji moesz z duym prawdo-
podobiestwem zdoby w kilka sekund, uruchamiajc wyszukiwark
internetow i wpisujc odpowiednie zapytanie. Szybkie pokazanie
znajomym i rodzinie zdj z koncertu czy urlopu nie stanowi adnego
problemu, bo wikszo z nas korzysta z MMS-w albo elektronicz-
nych przegldarek zdj czy internetowych albumw. Nie jeste ju
zaleny od biblioteki, w ktrej moe akurat nie by oczekiwanej
przez Ciebie ksiki. Teraz wikszo nowoci wydawniczych kupu-
jesz w formie e-booka w ksigarni online i masz ksik na swoim

czytniku po kilku minutach. Jeszcze nigdy dostp do wiedzy nie by tak

uatwiony. Nie czekasz ju na wizyt wiatowego mwcy w Twoim mie-
cie, bo ogldasz filmy zrealizowane w trakcie jego przemwie na in-
nych kontynentach i udostpnione za darmo w wielkiej, globalnej sieci.
Z drugiej strony nie wszystko mona zaatwi w sposb wir-
tualny. Wci chodzimy do pracy i spotykamy si ze wsppracowni-
kami i klientami. Powinnimy zatem wiedzie, jak mwi, aby prze-
kona innych do swoich pomysw. Warto umie poprowadzi narad
lub warsztaty w taki sposb, aby wyj z poczuciem wsplnie roz-
wizanego problemu lub podjt decyzj. Musisz potrafi cierpliwie
wysucha rozmwc, a take aktywnie poprowadzi rozmow, aby
osign cel spotkania i zaatwi jak spraw. Krtko mwic, bez
umiejtnoci interpersonalnych nie zawojujesz wiata, bo na kadym
kroku spdzasz czas z innymi ludmi, od ktrych Ty czego potrze-
bujesz albo ktrzy potrzebuj czego od Ciebie.
Z trzeciej strony zainspirowany technologi moesz na-
uczy si skuteczniejszego docierania do odbiorcy. Dziki mo-
liwociom, ktre daje mi technologia i nowoczesne sposoby prze-
kazywania informacji, nauczyam si lepszego organizowania swojej
wiedzy, a take dzielenia si ni z innymi. Dostpno technologicz-
nych rozwiza w tym obszarze, a przede wszystkim ich wydajno,
sprawiy, e zainteresowaam si sposobami przyspieszenia komuni-
kacji i usprawnienia jej. Chc teraz wyciga maksimum treci z ka-
dego przekazu, ktry wysyam w wiat lub ktry z niego odbieram.
Internet sprawi, e nie jestemy uzalenieni od nikogo w kwestii
zdobywania pewnych informacji. Moemy to robi sami, bez prosze-
nia kogokolwiek o wsparcie. Ponadto mamy zdecydowanie wiksz
wadz nad przestrzeni i czasem spdzanym na porozumiewaniu si
z innymi, poniewa z wikszoci miejsc na ziemi moemy kontakto-
wa si z innymi ludmi.

Dlatego te uwaam, e jeli chcesz w dzisiejszym wiecie efek-

tywnie komunikowa si z innymi, powiniene wybra to, co najlep-
sze spord dostpnych moliwoci, i wykorzystywa w ramach po-
prawy relacji z otoczeniem. Pamitaj take, e technologia opanowaa
ju wiat biznesu. Pocz zatem Twoje interpersonalne kontakty
z nowoczesnymi sposobami wymiany informacji i stwrz swoje oso-
biste zestawienie najskuteczniejszych elementw. Nastpnie wyko-
rzystuj je w swoich codziennych kontaktach ze wsppracownikami,
przeoonymi, klientami, dostawcami, mem lub on, dziemi, a tak-
e z kasjerk z supermarketu i kurierem dostarczajcym Ci przesyki.
Komunikacja wizualna
Czy istnieje jakikolwiek dostawca, pracownik lub klient, z ktrym

wsppracujesz, a ktry nie posiada swojego konta mailowego albo
nie wie, co to jest PowerPoint? Jeli tak, to moesz od razu zgosi
ten przypadek do reporterw z popularnego kanau telewizyjnego
na pewno stworz o nim ciekawy program. Jeli jednak kady
czowiek, z ktrym spotykasz si w biznesowych sytuacjach, korzysta
z dobrodziejstw i moliwoci wiata technologii przeczytaj uwa-
nie ten rozdzia.
Dzisiejszy wiat zosta opanowany przez nowoczesne technolo-
gie informacyjno-komunikacyjne. W zasadzie kady czowiek za-
mieszkujcy jakikolwiek cywilizowany kraj w mniejszym lub wik-
szym stopniu korzysta z telewizji, internetu, urzdze mobilnych
i innych elektronicznych sprztw usprawniajcych ycie. Urz-
dzenia te potrafi skutecznie przycign i pochon nasz uwag,
poniewa zmieniaj tradycyjny sposb przekazywania informacji.

Ich uywanie nie wymaga wysiku, a jednoczenie daje duo frajdy

i moe przynie wiele korzyci.
Dzisiejsze serwisy informacyjne dziaaj w taki sposb, e nagrane
reportae i wywiady s udostpniane widzom na internetowych stro-
nach serwisw, mona je nagra na nagrywark cyfrow albo obejrze
za porednictwem VOD (ang. video on demand wideo na ycze-
nie). Przedstawiaj wiadomoci w formie skondensowanej, skrtowej
i wybirczej, aby widz nie znudzi si, a zarazem otrzyma to, czego
potrzebuje najwiesze doniesienia ze wiata.
W szkoach coraz czciej przekazuje si uczniom i studentom
treci w formie elektronicznej i wizualnej. O historycznych bitwach
udostpnia si filmy penometraowe lub pokazuje ich symulacje
komputerowe, na chemii pokazuje si komputerowe animacje trj-
wymiarowych, ruchomych modeli zwizkw chemicznych, a na innych
przedmiotach sprawdzaj si interaktywne slajdy, prezentacje mul-
timedialne czy infografiki.
Diametralnie zmieniy si nasze oczekiwania co do przekazywania

treci. Nie wystarczy nam sowo pisane i mwione, teraz
oczekujemy obrazw. A najlepiej poczenia sw, dwikw,
obrazw i innych elementw, ktre pobudz nasze zmysy
i usprawni proces zapamitywania.
To wszystko s elementy komunikacji wizualnej, ktra angauje

widza o wiele bardziej i skuteczniej ni suche sowa przekazywane
przez mwc. Komunikacja wizualna to wymiana informacji z oto-
czeniem w sposb najbardziej naturalny dla naszego umysu. Czo-
wiek myli obrazami, dlatego o wiele atwiej porozumiewa si nam ze
sob i innymi wanie za ich pomoc. Wykorzystanie potgi obrazw
moe pomc Ci usprawni Twoje relacje z innymi. atwiej przekaesz

sedno swojej myli i masz wiksz szans, e Twj odbiorca lepiej

zrozumie, o co Ci chodzio.
Rozwj technologii sprawi take, e coraz szybciej si nudzimy
i dekoncentrujemy. Telewizja i internet umoliwiaj nam szybk
zmian kanau lub przejcie na kolejn stron WWW, jeli tylko
uznamy, e udostpnione informacje nie s dla nas wystarczajco
interesujce. Czas, w ktrym dorosy czowiek potrafi si obecnie
w peni skoncentrowa, trwa okoo ptorej minuty. Aby go wydu-
y, musimy zrobi duo wicej ni kiedy1. Jeli mamy pozosta na
wicej ni kilkanacie sekund zainteresowani programem telewizyj-
nym czy magazynem, oczekujemy rozrywki i dobrej zabawy. Chcemy
by zabawiani i dobrze obsueni. Nie akceptujemy monotonnych
wypowiedzi i powolnych prezenterw. Chcemy dostawa to, czego
szukamy, szybko i w najlepszej z moliwych formie. A jeli nasze
potrzeby nie zostan zaspokojone, to przeskoczymy na inn stacj
lub otworzymy kolejne strony WWW, aby znale ukojenie w innym
miejscu.
W zatrzymaniu uwagi odbiorcy pomagaj wszelkiego rodzaju wi-
zualne techniki i narzdzia wspierajce wyobrani. Telewizja i in-
ternet nauczyy nas tego, e nie wierzymy ju tylko na sowo, teraz
chcemy to co zobaczy, dowiadczy tego. A umoliwia nam to przede
wszystkim obraz.
Komunikacja zaczyna si w Twojej gowie, od czego, co nazwa
mona myleniem wizualnym. Mylenie wizualne to komunikowa-
nie si z umysem poprzez wykorzystanie umiejtnoci widzenia wia-
ta, a nastpnie wyobraania go sobie.
1
S. Hamlin, Jak mwi, eby nas suchali? Wizi w miejscu pracy. Rebis,
Pozna 2008.

PROCES MYLENIA WIZUALNEGO:

najpierw patrzysz na co,
potem to widzisz,
nastpnie wyobraasz sobie to co, czyli tworzysz obraz
umysowy.
Po tych trzech krokach jeste ju w stanie pokaza ten obraz
w konkretny sposb, na przykad opowiedzie o nim, narysowa
go, zaprezentowa drugiej osobie.
Jak wykorzysta t wiedz w biznesie? Zamie swoje wypowiedzi

w wizualne opowieci, ktre zainspiruj rozmwcw. Nie chodzi mi tu
jednak o multimedialne slajdy naszpikowane animacjami, ale o tak zo-
brazowan opowie, aby Twj partner mg j sobie sprawnie wyobra-
zi. A nie zrobisz tego lepiej, ni wykorzystujc w peni proces mylenia
wizualnego zachodzcego w Twojej i jego gowie rwnoczenie.
Proces mylowy w umyle odbywa si za porednictwem obrazw,
a nie zbitek liter czy caych sw. Kiedy mylisz o swoim samochodzie,
czy widzisz litery skadajce si na jego mark lub kolor karoserii?
Nie sdz. Widzisz raczej umysowe zdjcie auta, ktre parkujesz
pod domem, wyobraasz sobie siebie samego siedzcego za kierownic
i mkncego przez miasto albo przypominasz sobie zdjcie wymarzo-
nego modelu, ktry widziae ostatnio w magazynie motoryzacyjnym.
Twoja wyobrania jest tak potnym narzdziem, e dziki niej
Twoje skojarzenia s cakowicie niepowtarzalne. aden czowiek nie
bdzie mia dokadnie takiego samego skojarzenia na dany temat co
Ty. Jednoczenie Twoja wyobrania pozwala Ci tworzy tak wiele r-
nych wariantw tego samego zjawiska, e zdecydowanie atwiej moesz
uwiadomi sobie moliwe scenariusze, ktre wyobrazili sobie inni
ludzie. Ta cecha wyobrani pozwala Ci lepiej komunikowa si z in-
nymi. W biznesie te moliwoci przydadz Ci si niejednokrotnie.

Wyobrania umoliwia Ci stworzenie archiwum dla Twoich myli.

Najwikszego, jakie mgby kiedykolwiek samodzielnie stworzy.
Dziki wyobrani masz atwy dostp do Twoich wspomnie, skoja-
rze, dowiadczonych emocji i w zasadzie wszystkiego, co widzisz,
syszysz i czujesz w cigu swojego ycia.
Niezwykle wanym aspektem dziaania wyobrani jest to, e po-
trafi take tworzy obrazy umysowe dla zjawisk, ktre dopiero mog
si wydarzy. Jest wic nieocenionym wsparciem w planowaniu i iden-
tyfikowaniu rnego rodzaju ryzyka czy szans, ktre nie s widoczne
na pierwszy rzut oka. Dziki samemu wizualizowaniu sobie przyszo-
ci lub scenariuszy dziaania nie zrealizujesz co prawda swoich celw,
ale na pewno oswoisz si z niektrymi ewentualnociami.
Aby mg uywa w praktyce mocy umysu i wyobrani, przedsta-
wi Ci kilka narzdzi wykorzystujcych zasady mylenia wizualnego
(ang. visual thinking):
szkicowanie,
graficzne prezentowanie danych,
infografiki.
Zaczn od najprostszego narzdzia, wymagajcego od Ciebie

jedynie kartki i owka, a zakocz na najbardziej wymagajcym, ale
take najbardziej atrakcyjnym wizualnie.
Szkicowanie
Nawet pomimo wci doskonalszych aplikacji komputerowych, ktre

wspieraj Ci w gromadzeniu i organizowaniu Twoich pomysw
kartka i owek s cigle najlepszym pocztkiem pracy nad projek-
tem. Bardzo lubi zaczyna prac nad dowoln koncepcj od pustej

kartki. Sowa nie zawsze wystarczaj do zobrazowania moich myli,

wic wspieram si obrazami.
Odkryam kilka sytuacji, w ktrych stosowanie odrcznych no-
tatek i szkicw poprawia skuteczno mojej komunikacji z innymi.
KIEDY SZKICOWANIE WZMACNIA SKUTECZNO KOMUNIKACJI?

Kiedy chcesz wyrazi swj pomys w sposb bardziej
zrozumiay dla innych.
Kiedy wane jest uchwycenie danego pomysu w sposb
jak najbardziej obszerny i kompleksowy.
Kiedy chcesz wzmocni swj przekaz.
Aby lepiej podsumowa ustalenia.
W sytuacjach zawodowych czsto stoj przed wyzwaniem poka-

zania swojego pomysu w sposb zrozumiay dla innych. Kiedy
mam do przedstawienia pewn koncepcj, ktrej opisanie zajoby
wicej czasu ni jej narysowanie zawsze sigam po kartk i owek.
Niektrych spraw zreszt nie da si skutecznie opisa bez uzupenie-
nia opisu jakim rysunkiem.
W pracy czsto mam do czynienia z rnymi procesami i harmo-
nogramami. W przypadku tych pierwszych sucha procedura dziaa-
nia moe nie by zrozumiaa dla odbiorcw. Dopiero dodanie do
niej schematu dziaania uwiadamia im, o co tak naprawd chodzi.
W przypadku harmonogramw w projektach ich moc tkwi wanie
w tym, e ilustruj rne zalenoci, nastpstwa i przesunicia w cza-
sie, wic inaczej ni obrazowo nie daoby si tych zjawisk opisa.
W sytuacjach, w ktrych jestem suchaczem i zaley mi na uchwy-
ceniu jakiej idei w jak najdokadniejszy sposb, take sigam po
szkicownik. Gdybym polegaa w takich chwilach tylko i wycznie na
zapisie sownym, na pewno duo bym stracia. A pewne sytuacje nigdy
nie powrc, dlatego nie warto polega na nieskutecznym narzdziu.

Co wane, rysunki tworzone odrcznie maj dla Twojego umysu

duo wiksz warto ni gotowe slajdy lub materiay dodatkowe z za-
j czy spotka. Im bardziej osobiste s notatki tym umys lepiej
zapamita ich zawarto (treci i emocje), a w przyszoci skuteczniej
wydobdzie j z czeluci pamici.
Kolejna sytuacja wymarzona dla szkicowania to taka, w ktrej
chcesz wzmocni przekaz. Moesz wykorzystywa rysunki odrczne,
kiedy prowadzisz wykad lub prezentacj dla innych osb i chcesz uwy-
pukli pewne kwestie albo podkreli wano jakiego elementu.
Ostatnim zastosowaniem szkicowania, ktre moe Ci wielokrot-
nie uratowa ycie w biznesie, jest rysowanie dla podsumowania
ustale. Jeli Twoja praca polega na projektowaniu graficznym, to
dobr praktyk jest tworzenie podczas spotka z klientami rysun-
kw dotyczcych ich oczekiwa i potwierdzanie z nimi, czy dobrze
je zrozumielicie i zinterpretowalicie. Szkice wietnie si do takich
sytuacji nadaj.
Kiedy w swoim projekcie tworzysz nowe procesy albo przeorga-
nizowujesz jakie struktury, kade spotkanie z zespoem, na ktrym
wypracowalicie jakie dalsze modyfikacje, powinno zakoczy si
rysunkiem uwzgldniajcym te zmiany.
Wikszo z nas ma w swoich telefonach komrkowych aparaty
fotograficzne, wic uwiecznienie na zdjciu odrcznej notatki czy
schematu narysowanego na flipcharcie, a nastpnie wysanie go jako
podsumowania do uczestnikw spotkania jest coraz czstsz praktyk.
Nie oczekuj od siebie perfekcji w tej dziedzinie, ona z zaoenia
nie jest schludna i przejrzysta. Bazgrol, krel, maluj, wykrzywiaj to
wszystko jest lepsze od jaowej dyskusji, w ktrej pierwsza osoba
mwi jedno, a druga syszy co zupenie innego.
Szkicowanie stanowi unikan przestrze do wyjcia z myleniem
poza schemat, do poszukiwania nowych skojarze i nowych powiza
pomidzy znanymi elementami, do rozpoczynania konstruktywnej

dyskusji z innymi. Kiedy dwie osoby pochyl si nad naszkicowanym

pomysem, najczciej dopiero wtedy rozpocznie si dialog pomidzy
ich mylami. To najlepszy sposb na uchwycenie pomysu z jednego
umysu i przekazanie go drugiemu.
Graficzne prezentowanie danych
Graficzne prezentowanie danych to genialny sposb na przedsta-

wienie skomplikowanych danych w przystpnej formie. Najczciej s
to dane liczbowe, ktre w postaci obszernych zestawie lub skompli-
kowanych algorytmw nie byyby przyswajalne przez przecitnego
odbiorc.
Zwr uwag, ile takich informacji dociera do Ciebie w przetwo-
rzonej, graficznej formie kadego dnia:
prognoza pogody,
wykresy giedowe,
godzina na zegarku elektronicznym,
pulpit z ikonami w laptopie,
samochodowa nawigacja,
wykresy Gantta i wiele innych.
Nie sdz, e byby w stanie zinterpretowa waciwie prognoz

pogody na jutro, gdyby prezenter w telewizji pokaza Ci mao sym-
patyczny wydruk z przyrzdw znajdujcych si w centrum mete-
orologicznym.
Do niektrych prezentacji graficznych jestemy tak przyzwyczajeni,
e zupenie nie mylimy o tym, i stoj za nimi ogromne zestawienia
z liczbami i obliczeniami na nich wykonanymi. A przecie gdyby tak
zamieni na atrakcyjne wizualnie graficzne formy wicej danych licz-

bowych, z ktrymi mierzymy si kadego dnia wiat byby na-

prawd pikniejszy. I na pewno prostszy.
Zdecydowanie atwiej analizuje si wykres ni tabel z mnstwem
niepowizanych na pierwszy rzut oka liczb czy rysunki mebli w kon-
tekcie aranacji caego pomieszczenia zamiast listy mebli z podanymi
wymiarami kadego z nich.
Prezentowanie danych w formie graficznej powinno stanowi po-
czenie:
funkcjonalnoci,
estetyki.
W biznesie czsto przekombinowuje si proste sprawy. Gdyby

na przykad analiza wynikw sprzedaowych odbywaa si nie tylko
poprzez przedstawienie supkw na wykresie, ale z zaznaczeniem
na obrazie trendw i istotnych zalenoci, byyby one zdecydowa-
nie bardziej uyteczne dla odbiorcw. A przecie prezentujc komu
dane, z reguy chcesz osign jaki cel: przekona go do czego, prze-
straszy, zmotywowa itd. Nie osigniesz tych zaoe, opisujc
w niezrozumiay sposb swoje gwne przesanie lub wynik analizy.
Kluczowe dla prezentacji danych w formie graficznej s odpo-
wiednio dobrane formy i ksztaty. Nie kad informacj da si przed-
stawi na wykresie supkowym lub koowym.
CIEKAWE FORMY GRAFICZNEGO PREZENTOWANIA DANYCH:

pokaz informacji listy, okna, slajdy,
mapy mapy myli, mapy koncepcji, mapy stron WWW,
mapy kartograficzne,
obrazy zalenoci czy zoonoci wykresy statystyczne
(np. histogramy), sieci powiza, grafy, mapa kosmosu.

Znalezienie tej waciwej formy dla prezentacji konkretnej in-

formacji nie jest atwym zadaniem. Na szczcie z pomoc przychodzi
Ci wiele aplikacji i inspiracji. Kiedy masz przygotowa jak prezenta-
cj i zupenie nie wiesz, jak to zrobi, bd pewien, e z podobnym wy-
zwaniem jak Ty zmierzyo si wielu innych przed Tob i bardzo
prawdopodobne, e zostawili jaki lad po tych zmaganiach w inter-
necie. Poszukaj, a na pewno natkniesz si na ciekawe rozwizania
i pomysy.
Infografiki
Ostatnie narzdzie mylenia wizualnego, ktre chc Ci przedstawi,

to zyskujce ostatnio coraz wiksz popularno infografiki.
Infografiki to grafiki informacyjne, ktre prezentuj dane

i informacje, wykorzystujc ilustracje, zdjcia, obrazy, grafiki,
mapy, wykresy, diagramy, schematy i wszystkie moliwe formy
prezentacji zjawisk i zalenoci pomidzy nimi.
Pobudzanie emocji poprzez miech, zabaw, ale take poruszanie

i wywoywanie refleksji to gwne zadania tej formy prezentowania
informacji, poniewa infografiki opowiadaj historie obrazem.
Infografiki speniaj wszystkie warunki uytecznoci informacji
dla Twojego umysu:
s atrakcyjne wizualnie,
ich odczytywanie jest intuicyjnie proste,
s bardzo przejrzyste,
prezentuj wybrane, tylko najwaniejsze informacje na dany
temat.

Wanie tego potrzebuje umys, aby mg sprawniej zapamitywa

i przypomina sobie pewne informacje, czy ze sob fakty, kojarzy
nowe elementy ze starymi i tworzy mocniejsze skojarzenia.
Niestety, metoda ta jest bardzo czasochonna i wymaga najczciej
specjalistycznych umiejtnoci. Opisuj j tutaj dlatego, aby uwia-
domi Ci, e istnieje co takiego i e warto si tym zainteresowa.
Powstao ju mnstwo serwisw publikujcych najciekawsze infografiki
z caego wiata, wic zachcam do eksplorowania w tym celu internetu.
Do moich ulubionych stron nale: www.visual.ly, www.good.is,
www.coolinfographics.com.
Mwimy innymi jzykami
Aby skutecznie porozumiewa si z innymi, powiniene przykada

ogromn wag do rozwijania swoich kompetencji interpersonalnych.
Nowoczesne technologie mog usprawni Twoj komunikacj, ale
nie zastpi podstawowych umiejtnoci.
Komunikowanie si to nie jednorazowa czynno, ktra pojawia
si wraz z pierwszym sowem i znika wraz z ostatnim. Komunikowanie
si jest nieustajcym procesem.
Uczestnikami procesu komunikacji s nadawca komunikatu i jego
odbiorca (rysunek 1.2). Utrudnienie polega na tym, e kady chce
zosta waciwie zrozumiany, a z kadej strony wyglda to zupenie
inaczej.
Nadawca chce przekaza odbiorcy swoj intencj, tak eby ten
zrozumia przekaz dokadnie tak, jak on go rozumie i czuje.
Odbiorca z kolei odbiera przekaz i interpretuje go na swj sposb.

Rysunek 1.2. Prosty schemat procesu komunikacji
Kady z uczestnikw procesu odczuwa i opisuje otaczajcy go

wiat na swj sposb. Postrzeganie rzeczywistoci jest unikalne
i osobiste. Zatem zarwno kodowanie informacji, jak i jej odkodo-
wywanie obarczone jest pewnym bdem i ju na pierwszy rzut oka
wida, e jest to szerokie pole do nadinterpretacji i nieporozumie.
eby ich unikn albo zminimalizowa ich skal, obaj uczestnicy
procesu powinni wykona pewn prac, aby waciwie si zrozumie.
Podobnie jak kady inny proces w organizacji, proces komunikacji
powinien by zaplanowany i przygotowany. Im wicej wysiku wo-
ysz w planowanie tym wicej osigniesz. Niewane, czy bdziesz
akurat adresatem, czy nadawc komunikatu.
Poznaj rozmwc
Na samym pocztku warto pozna rozmwc, jego specyficzny jzyk,

sposb porozumiewania si, upodobania. Jeli masz wiadomo,
e nie ma na wiecie dwch takich samych osb, to na pewno atwiej
bdzie Ci wykona ten krok. Moe zabrzmi to dla niektrych dziw-
nie, ale naprawd wielu z Waszych rozmwcw ma wci przeko-
nanie, e kady myli tak jak oni i cokolwiek powiedz bdzie
zrozumiane waciwie. Nie jest to jednak prawd, poniewa kady
z nas wywodzi si z innego domu, ma inne wspomnienia z dzieci-
stwa i szkoy, inne dowiadczenia zawodowe oraz w relacjach z ludmi.

To wszystko sprawia, e kady inaczej si porozumiewa i dla przy-

kadu zrb to, jak trzeba w ustach Twojego szefa nie zawsze
oznacza to, co chciaby, eby oznaczao.
Kilka lat temu uczestniczyam w pewnym projekcie. Kiedy wy-
znaczane byy prace do wykonania, zwyko si przypisywa do pilnych
zada termin asap (ang. as soon as possible tak szybko, jak tylko
moliwe). Przywyklimy do tego i nikogo nie dziwiy te cztery literki
przy jego gorcym temacie. Jednak mj szef nie akceptowa takich
okrele, bo jak mawia: Asap to nie termin, i rzeczywicie,
trudno mi byo si z nim nie zgodzi. Wiem doskonale, e cele po-
winno si wyznacza precyzyjnie i podawa jak najwicej ich para-
metrw. atwiej si wtedy monitoruje postpy ich realizacji oraz
kontroluje odchylenia od planu.
Kiedy pracowaam z kim, kto nie mia w swoim sowniku sowa
problem. Uwaa, e zdecydowanie efektywniej dziaa, kiedy ma
przed sob wyzwanie. Problemy kojarzyy mu si negatywnie i posta-
nowi wyrzuci je ze swojego jzyka. Nie ma w tym nic zego. Pod wa-
runkiem e nie jest on Twoim przeoonym i nie wpada w furi, kiedy
chcesz rozwiza ten problem. Wrd menederw znajdziesz wielu
neurotykw, ktrzy maj swoje dziwactwa. Nie warto tych dziwactw
bagatelizowa. Dlatego zachcam do tego, aby jak najwicej wie-
dzia o swoim rozmwcy, zanim zaczniesz z nim wsppracowa.
Innym przykadem s jzyki uywane w rnych dziaach kadej
firmy. Kiedy id do ksigowoci zanie faktur otrzyman od do-
stawcy, to ju w drzwiach spada mnie pytanie o to, czy zacignam
rezerw capexow na te zakupy w Q3, bo w Q4 nie mamy na ten
cel adnych rodkw, a potem dowiaduj si, e sama faktura nie
wystarczy do wcignicia tego rodka trwaego na majtek spki, bo
wydatki inwestycyjne powinny by zawsze sparowane z protokoem
odbioru danego nakadu, wraz z nadanym mu numerem inwenta-
rzowym. Hm lata pracy w duej firmie nauczyy mnie rozumienia,

o co chodzi w tych sowach, jednak mj pierwszy kontakt z dziaem

ksigowoci by dla mnie jak wizyta w jakim obcym, azjatyckim
kraju, w ktrym zamiast poszczeglnych sw sysz tylko szum.
Zadziwiajce jest to, ile obcojzycznych zwrotw mona wple
do zwykych dialogw biurowych. Stanowi one specyficzny slang
biurowy. Poniej kilka przykadw:
Deadline projektu si zblia, wic skanseluj spotkanie, bo nie

mam czasu.
Dostaem calla i musz przygotowa draft tej prezentacji.
Mam przyj jutro na staff, eby zapdejtowa prezesa.
Zrobie bd, e nie zbrifowae go przed eventem.
Na koniec zostawiam mojego faworyta z ostatnich dni:
Bdziemy challengerem technologiczno-konwergentnym.
Przesadzone? Uwierz mi, e wcale nie. To wszystko rzeczywiste

zjawiska jzykowe, ktre pojawiaj si w wielu codziennych sytu-
acjach biznesowych. Dlaczego wic takie obcojzyczne zwroty, kt-
rych wikszo ma korzenie w jzyku angielskim, zadomowiy si
w naszej kulturze? Powodw moe by kilka:
poniewa szybciej powiedzie zbrifuj mnie zamiast opowiedz

mi o tym w skrcie czy sczarduj tego klienta zamiast pobierz
od tego klienta opat za usug,
poniewa wydaje nam si, e wplatajc do wypowiedzi
obcojzyczne swka, bdziemy odebrani bardziej
profesjonalnie,
i wreszcie dlatego, e bdmy w taczu brzmi dla niektrych
fajniej ni pozostamy w kontakcie.

Jeszcze jednym aspektem wspczesnej komunikacji biznesowej

s skrty, ktrych uywamy na co dzie i ktre ju nikogo nie dziwi.
Pomagaj bowiem w szybszym przekazywaniu prostych informacji.
Mam na myli skrcone zapisy zwrotw (najczciej angielskich),
takie jak:
fyi (ang. for your information do twojej wiadomoci),

telco (ang. tele-conference konferencja telefoniczna),
cc (ang. carbon copy widoczna kopia, najczciej jako
pole w mailu),
thx, ths (skrty od ang. thank you dzikuj),
tbc (skrt od ang. to be continued).
Wszystkie te skrtowce i zapoyczenia jzykowe na tyle wrosy

w nasz codzienno, e nie sdz, aby walka z nimi miaa jakikolwiek
gbszy sens. Coraz wicej projektw prowadzimy przecie w ro-
dowiskach midzykulturowych, w ktrych angielskie sowa tym lepiej
speni swoj rol. Angielski jest wszak najpopularniejszym jzykiem
na wiecie i jeli realizujemy projekt wykraczajcy poza granice na-
szego kraju, to najprawdopodobniej zesp bdzie porozumiewa si
wanie za jego pomoc.
Jzyk zarzdzania projektami
Warto w tym miejscu wspomnie jeszcze jeden temat, na ktry dys-

kusje prowadzone s od lat. Mam tu na myli rozwaania o jzyku,
w jakim powinno si mwi o zarzdzaniu projektami. Jeli znasz
standard zarzdzania PMI albo PRINCE2, to zapewne znasz za-
rwno polskie, jak i oryginalne (czyli angielskie) nazwy wszystkich

kluczowych poj zwizanych z zarzdzaniem projektami. Jeli Twoja

firma wdroya wybran metodyk i wszyscy realizuj projekty zgod-
nie z ni, to zdecydowanie atwiej mwi o wsplnym jzyku.
Jednak nie kady kierownik projektu pracuje zgodnie z ww. stan-
dardami; czasami po prostu ich nie zna. Nieraz nawet w organiza-
cjach, ktre wdroyy wybran metodyk, nie przyjo si stosowanie
poj w oryginalnych brzmieniach i stosuje si dowolne, ktre nie
maj adnego wsplnego rda. Dlatego zachcam do stworzenia
sownika gwnych poj na pocztku kadego projektu, aby unik-
n nieporozumie na pniejszych jego etapach. A takowych moe
by naprawd duo, jeli nie uporzdkujemy stosowanego jzyka
na starcie.
Jednym z ciekawszych przykadw moliwych nieporozumie j-
zykowych jest uywanie okrelenia change request, ktre tumaczymy
jako danie zmiany. Jest to jeden z dokumentw projektowych, sto-
sowany w celu zgoszenia do decydentw potrzeby wprowadzenia
zmian do zakresu projektu lub innych jego parametrw, ktre zostay
zatwierdzone w bazowym planie lub opisane w zaoeniach. W przy-
padku nazwy tego dokumentu obie wersje jzykowe s powszech-
nie stosowane. Mamy zatem szerokie pole do nieporozumie w sytu-
acji, gdy o projekcie rozmawiaj osoby przyzwyczajone do okrelania
go w innym jzyku. Jeszcze wiksze nieporozumienia mog pojawi
si podczas nazywania go po prostu ce-erem, a wic uywania spo-
lszczenia angielskiego skrtu. To jedna z ciekawszych kombinacji
jzykowych w sowniku projektowym. Pisz o niej, poniewa sama
byam wiadkiem potyczek sownych, ktrych bohaterem gwnym
by wanie wspomniany CR
Tak sam kombinacj jzykow jest nazwa dokumentu WBS.
Jest ona skrtem pochodzcym od sw Work Breakdown Structure,
tumaczonych na jzyk polski jako struktura podziau pracy. Nie znam
adnego kierownika projektu, nawet certyfikowanego, ktry posu-

giwaby si pen nazw polsk tego dokumentu. Dlatego jeli trafisz

do rodowiska projektowego, pro raczej o przygotowanie wu-be-esa
ni es-pe-pe, bo najprawdopodobniej si go nie doczekasz.
Odpowiednie warunki do komunikacji
Kolejnym krokiem po poznaniu rozmwcy jest przygotowanie od-

powiednich warunkw do komunikowania si z nim.
Odpowiednie warunki do komunikowania si mona zapewni

poprzez dobr waciwego miejsca, czasu i sytuacji, a take
pozbycie si jak najwikszej iloci zakce i wyeliminowanie
rda szumu.
Aby przekaza drugiej osobie nasz komunikat, nie wystarczy

otwarcie ust i wypowiedzenie sw w zrozumiaym dla niej jzyku.
Skuteczno tego procesu zaley od wicej ni tego jednego czynnika.
Odpowiednie miejsce to nic innego jak zadbanie o to, aby roz-
mowa odbya si w takiej lokalizacji, bymy czuli si wraz z naszym
rozmwc jak najbardziej komfortowo. Miejsce rozmowy powinno
by te adekwatne do sytuacji. Inaczej aranuje si spotkanie, na kt-
rym przekazuje si wsppracownikowi informacj o awansie, a ina-
czej w przypadku koniecznoci upomnienia go. Innego podejcia
wymaga spotkanie z zarzdem, a innego warsztat z zespoem projek-
towym. To pierwsze wymaga raczej oficjalnego pomieszczenia lub
nawet sali konferencyjnej, a dla drugiego wystarczy mniejsza salka
spotkaniowa albo zebranie si przy biurku kolegi.
Dobr odpowiedniego czasu powinien przede wszystkim wynika
z dostpnoci osb, z ktrymi chcesz si komunikowa. Sprawd ka-
lendarz Twojego rozmwcy, a dopiero potem rozpoczynaj proces

komunikacji. Dotyczy to zarwno spotka, jak i rozmw telefonicz-

nych czy zwyczajnego zaczepienia kogo na korytarzu.
Warto, eby termin spotkania by zgodny z oglnie przyjtymi za-
sadami organizowania spotka w danym miejscu pracy. Znam przy-
kad firmy, w ktrej w pitki nie organizuje si spotka biznesowych.
Pracownicy mog tego dnia przyj do pracy ubrani w stylu zdecy-
dowanie bardziej lunym i nieformalnym, a czas przeznaczony jest na
prac koncepcyjn, a nie zespoow. Wsppracujc z nimi, trzeba
pamita o tej zasadzie i nie dziwi si, e wszelkie propozycje zebra
pitkowych s przekadane na inne dni tygodnia.
Jako ciekawostk potraktuj dwa wnioski z raportu o efektywnej
organizacji spotka, ktry wpad mi w rce. Na spotkania zespow
najlepszym czasem s poniedziaki, poniewa rozpoczyna si wtedy
kolejny tydzie, co sprzyja rozdaniu nowych zada i zmotywowaniu
uczestnikw do wytonej pracy w najbliszych dniach. Z kolei
najlepszy czas na jednodniowe warsztaty lub szkolenia to czwartki
lub wtorki, poniewa w obu przypadkach pracownik ma czas na
prac albo dzie przed, albo dzie po spotkaniu i nie czuje si roz-
darty pomidzy swoimi obowizkami.
Kolejnym dziaaniem poprawiajcym efektywno procesu ko-
munikacji jest wyeliminowanie jak najwikszej iloci szumw, czyli
wszystkich czynnikw, ktre zakcaj proces i powoduj zamiesza-
nie lub w inny sposb utrudniaj komunikowanie si. Zakceniem
moe by jaki czynnik zewntrzny, jak na przykad brzczce w tle
radio, dzwonicy telefon, gono rozmawiajcy wsppracownik albo
haas za oknem. Moe nim by take czynnik wewntrzny, taki jak
bl gowy czy zmczenie po cikim dniu w pracy.
Niektre szumy atwo wyeliminowa, bo na przykad zamykasz
okno i nie syszysz ju dwikw dochodzcych z ulicy. Jednak mi-
greny czy zego stanu emocjonalnego nie wyeliminujesz ju tak prosto.
Warto mie to na wzgldzie, kiedy planujesz przekaza rozmwcy

wan wiadomo. Jeli wiesz, e Twj rozmwca ma ciszy dzie

albo dzwonisz do fana piki nonej w trakcie meczu finaowego Ligi
Mistrzw, to nie dziw si, e zrozumienie Twojego przekazu moe
by nike, nawet jeli rozmwcy bardzo zaley na tym, aby jak najwi-
cej z niego uchwyci.
SZUMAMI KOMUNIKACYJNYMI MOG BY:

wybircze opisywanie zjawisk, ukrywanie szerszego
kontekstu,
zajmowanie si sprawami niezwizanymi
z komunikowaniem si w trakcie odbierania przekazu,
brak umiejtnoci przyjmowania czyjej perspektywy,
natok informacji,
zjawiska rozpraszajce uwag i przeszkadzajce,
np. gona muzyka, migajcy w tle telewizor, namolny
wsppracownik i inne.
Zastanw si, w jaki sposb moesz unika szumw w codzien-

nych sytuacjach lub przynajmniej uwzgldni ich moliwy wpyw
w planowaniu komunikacji.
Wybircze opisywanie zjawisk, bez podawania szerszego kontekstu
Nie dziw si, e przekazanie komu wyrwanych z kontekstu sw nie

spotka si z jego natychmiastow reakcj i penym zrozumieniem.
Czsto co, co dla Ciebie jest oczywiste, bdzie takie dla innych
dopiero po wyjanieniu im szerzej danej sytuacji.
Tak naprawd to szkoda mi tych z nas, ktrym wydaje si, e
znajduj si ze swoimi sprawami w centrum wszechwiata i uwaaj,
e pozostali jego mieszkacy na pewno znaj je przynajmniej tak
dobrze jak oni sami.

Dotyczy to w duej mierze menederw zarzdzajcych podle-

gymi zespoami. Zlecajc im jakie zadanie do wykonania, powinni
oni zawsze zadba o to, aby pracownik zna kontekst sytuacji. Dziki
temu bdzie mg sprawniej zrealizowa zadanie, a take bdzie mia
szans poszukania we waciwych miejscach odpowiedzi na swoje
pytania. Szkoda czasu na nieprecyzyjne podawanie wytycznych pra-
cownikom. Najprawdopodobniej bd wracali do przeoonego kil-
kakrotnie, aby o co dopyta, wic czas strac obie strony.
Zajmowanie si kilkoma sprawami w tym samym czasie
Badania dowodz, e wykonywanie kilku czynnoci jednoczenie zaw-

sze prowadzi do spadku poziomu efektywnoci w kadej z nich. Nie
mona robi kilku rzeczy w 100%, a wic jeli ju rozmawiasz przez
telefon, odpisujc na maila koledze i rwnoczenie sprawdzajc status
na komunikatorze, to nie dziw si, e po chwili poprosisz rozmwc
o powtrzenie kilku zda, bo ich nie dosyszae, maila bdziesz
musia zredagowa po odoeniu suchawki, a sprawdzonego statusu
i tak nie przyswoisz na poziomie wiadomym, wic rwnie dobrze
moge wcale go nie sprawdza.
Robienie kilku rzeczy naraz to dua pokusa dla wikszoci z nas
w tych niezwykle szybkich czasach, w ktrych wszyscy dokd bie-
gniemy i si spieszymy. Pamitaj jednak, e jeli robisz dwie rzeczy
rwnoczenie, to obu nie powicasz naleytej uwagi. To pierwszy
krok do dekoncentracji. Niektrzy z nas potrafi wykonywa spraw-
nie dwie lub wicej czynnoci wymagajcych ich koncentracji jed-
noczenie. Wynika to z faktu, e doskonale je opanowali i wykonuj
je niemal automatycznie albo e niektre z nich nie wymagaj od
nich cakowitego powicenia uwagi, bo s nieangaujce. I tak na
pewno nie zaszkodzi Ci sprawdzanie poczty w komrce podczas

wyczekiwania na wywietlenie si Twojego numerka w kolejce na po-

czcie albo przegldanie raportu kwartalnego, podczas gdy w trzy-
manej w rku suchawce syszysz: Aktualnie wszystkie linie s zajte,
poczekaj na zgoszenie si konsultanta. Jednak jeli chcesz zabra
si za robienie dwch istotnych spraw w tym samym czasie, z czego
jedn z nich bdzie komunikowanie si z innymi, to z gry moesz
zaoy, e obie czynnoci bd prawdopodobnie wymagay od Cie-
bie powtrzenia lub poprawek. Niestety, traktowanie komunikowania
si jako zajcia wykonywanego przy okazji robienia innych rzeczy
paradoksalnie sprawia, e wcale nie oszczdzasz czasu, bo najpraw-
dopodobniej bdziesz musia ktr z nich powtrzy.
A tak przy okazji, ciekawe, czy niedugo zaczniemy uywa dwch
myszek do pracy przy komputerze?
Brak umiejtnoci przyjmowania czyjej perspektywy
Mam tutaj na myli umiejtno zrozumienia, e kady z nas jest

wyjtkow jednostk, majc prawo do wasnego odbioru sytuacji
i indywidualnego punktu widzenia. Jeli nie potrafisz wczu si
w pooenie osoby, z ktr rozmawiasz, to najprawdopodobniej nie
ugrasz zbyt wiele w rozmowie z ni. Skupiajc si tylko na czubku
wasnego nosa i uwaajc go za jedyny nos w otoczeniu stracisz
szans na stworzenie z innymi ludmi nici porozumienia.
Myl, e jeli nie masz ochoty na angaowanie si w poznanie
innego punktu widzenia, to w zasadzie moesz poprzesta na pro-
wadzeniu monologu do lustra, zamiast marnowa czas innych osb
i udawa, e Twoim celem jest komunikowanie si z kimkolwiek.

Natok informacji
Przecienie informacjami zaczyna by zmor naszych czasw. Nie

kady potrafi skutecznie si przed tym broni albo przynajmniej po-
rzdkowa docierajce ze wszystkich stron informacje.
Pamitaj o tym, kiedy wysyasz do kogo maila i oczekujesz na-
tychmiastowej reakcji oraz podjcia dziaania. Zachowujesz si wtedy,
jakby to by jedyny mail, ktry dotrze do tej osoby danego dnia.
Przecie sam wiesz, jaka liczba wiadomoci pojawia si kadego dnia
w Twojej skrzynce odbiorczej, wic po prostu za, e inni maj
podobnie.
Nie zakadaj take, e komunikat, ktry wysyasz do innych ludzi,
jest jedynym, ktry odbior. Istnieje spora szansa, e moe im umkn
w natoku innych komunikatw, znieksztaci si, zdezaktualizowa
albo po prostu nie dotrze.
Umieszczenie w jednym komunikacie zbyt duej liczby informacji
to wietny przykad sabotau komunikacyjnego. Dopuszczaj si go
wszyscy ci, ktrzy nie potrafi zdecydowa, co jest najwaniejsz kwe-
sti, ktr chc przekaza innym. Znam osoby, ktre po prostu uwiel-
biaj pisa elaboraty. Czytajc ich maile, odnosz wraenie, e nie-
stety same nie wiedziay, co chciay mi powiedzie, i ten mj wniosek
okazuje si sednem ich komunikatu. Takim dziaaniem tworz zu-
penie niepotrzebny szum, ktry przeszkadza odbiorcy w dotarciu do
kluczowej informacji. Jeli kto ma talent albo potrzeb rozpisywania
si, niech stworzy raport albo napisze ksik, ale nie zarzuca innych
nadmiarem sw, ktre nic nie wnosz do gwnego tematu.
Mam tylko mae pytanie
Nie ma chyba gorszego rozpraszacza w pracy ni wsppracownicy,

ktrzy podchodz co kilka chwil do naszego biurka ze sowami: Prze-
praszam, mam tylko mae pytanie albo Nie wiesz moe, gdzie

znajd szefa/drukark/telefon do klienta/stowk/dziurkacz itp..

Nie do, e koncentracja zostaje bezpowrotnie utracona, to nasza
wydajno drastycznie spada. Powrt do przerwanej czynnoci wy-
maga nie lada wysiku od Twojego umysu. Im wicej przerw zostanie
zainicjowanych w taki sposb, tym wicej energii zuyjesz na prze-
stawianie si z jednego stanu na drugi.
Kiedy pracujesz w zespole albo gdy wykonanie Twoich zada wy-
maga staego kontaktu z innymi wsppracownikami, oczywiste jest,
e nie unikniesz rozmw z nimi lub wymiany krtkich zda. Bdziesz
nawet do takich konfrontacji dy. Opisane powyej zadawanie
krtkich, niezobowizujcych pyta stanowi realny problem dopie-
ro, kiedy wystpuje w nadmiarze.
Znane s mi take sytuacje, w ktrych wsppracownik otrzymywa
zbyt mao wymagajce zadania subowe, dziki czemu mia sporo
czasu w pracy. Dodatkowo nie potrafi tego swobodnego czasu pro-
duktywnie zagospodarowa. Powodowao to naprzykrzanie si kole-
gom i przeszkadzanie im tylko dlatego, aby zwrci na siebie uwag
i wypeni czym czas.
Wielu szumw komunikacyjnych nie unikniesz ani nie zabezpie-
czysz si przed nimi wszystkimi. Moesz jednak stara si bardziej
wiadomie dostosowa do otoczenia lub samodzielnie stworzy lepsze
warunki do porozumiewania si. Dla przykadu dobrze jest dzieli in-
formacje na mniejsze czci, powtarza najwaniejsze kwestie, robi
podsumowania, sucha i obserwowa reakcj drugiej strony. Wszyst-
kie te dziaania pozwol Wam si lepiej zrozumie, a przecie o to
w tym wszystkim chodzi.
O ile w yciu prywatnym, w komunikacji z bliskimi Ci osobami
ewentualne bdy lub niedopowiedzenia mona jako wyjani lub
poprawi po zdarzeniu, to w biznesie czsto masz tylko jedn okazj
do zaprezentowania siebie i przekonania innych do swoich argumen-
tw. Dzieje si tak na przykad podczas rozmw z klientami, kiedy

prezentujesz swoj ofert, albo podczas rozmowy z potencjalnym

pracodawc, kiedy prezentujesz siebie samego i swoje umiejtnoci.
Pamitaj wic o odpowiednim przygotowaniu si do wanych spo-
tka czy prezentacji, a take o jak najlepszym przygotowaniu wa-
runkw do nich.
I nie dziw si, i uwaam, e nie kady moe by skutecznym kie-
rownikiem projektu. Umiejtno suchania i zadawania odpowied-
nich pyta niestety nie jest domen wielu z nas. Oczywicie s to kom-
petencje, ktre mona w sobie w pewnym stopniu rozwija, ale wiem
z autopsji, e poziom wyuczonej fachowoci w tym obszarze czsto
nie jest wystarczajcy do efektywnego zarzdzania wielowymiarowym
przedsiwziciem i zespoem projektowym, ktry je realizuje.
Inteligencja emocjonalna
Na rysunku 1.1 pokazaam Ci, e komunikacja oznacza duo, duo

wicej ni tylko wymian informacji pomidzy ludmi. W procesie
komunikacji wymieniamy z innymi take nasze emocje i nastroje.
Czowiek nie jest istot tylko i wycznie racjonaln. Doskonale ob-
razuje to jeden z operatorw telekomunikacyjnych w swoich popular-
nych spotach reklamowych, przypominajc nam, e kady z nas ma
rozum i serce, a kade z nich cignie nas najczciej w inn stron.
Ludzie s ksztatowani przez swoje dowiadczenia i emocje.
Pomimo wielu racjonalnych przesanek potrafimy dokona wyboru
tylko na podstawie naszych odczu lub intuicji. Oznacza to, e zna-
czca cz podejmowanych przez Ciebie decyzji ma swoje rdo
w podwiadomoci. Nie walcz z tym, tylko sprbuj to wykorzysta
w procesie komunikacji, w ktrym niezwykle istotne jest zbudowanie

relacji z rozmwc, a nastpnie jej pogbianie. Uda Ci si to tylko,

kiedy otworzysz si na drugiego czowieka i postarasz si go chocia
troch zrozumie.
JAKO KOMUNIKACJI ZALEY OD:

zrozumienia oczekiwa i preferencji rozmwcy,
zaangaowania siebie i rozmwcy we wspln relacj,
umacniania powstaej relacji poprzez wzajemne
wspieranie si.
Aby jako Twojego porozumiewania si z innymi bya jak naj-

wysza i zadowalajca obie strony, powiniene najpierw nauczy si
skupia w trakcie procesu komunikacji na drugiej osobie zamiast
tylko i wycznie na wasnych potrzebach. Uwiadomienie sobie, e
nie tylko odbiorca odpowiada za waciwe zrozumienie przekazu,
jest tutaj fundamentem.
W najpopularniejszym podejciu do komunikowania si mwi
si przede wszystkim o aktywnym suchaniu i o empatii jako gw-
nych czynnikach wspierajcych jego skuteczno. Takie spojrzenie na
proces wymiany informacji pomidzy dwoma osobami kadzie prak-
tycznie pen odpowiedzialno za ten proces na odbiorcy, ktry dla
dobra sprawy powinien:
parafrazowa,
przytakiwa,
dopytywa,
doszczegawia,
wczuwa si w stan emocjonalny nadawcy,
najlepiej sucha, nie oceniajc.

I nie ma tutaj niczego niewaciwego, bo wanie to powinien

robi kto, kto chce zrozumie przekaz do niego kierowany. Tak po-
winien zachowywa si pracownik, ktremu szef zleca zadanie, albo
meneder, ktry wanie otrzyma od dyrektora plany sprzedaowe
na kolejny kwarta.
Wszystko byoby proste, gdyby to tylko odbiorcy zawsze zaleao
na waciwym zrozumieniu komunikatu. A co jeli nie zaley mu na
tym a tak bardzo albo po prostu jeszcze nie ma motywacji do ak-
tywnego wysuchania przekazu? Czy wtedy komunikacja bdzie zaw-
sze skazana na porak? Przecie takich sytuacji nie brakuje w co-
dziennym yciu, zwaszcza biznesowym.
Ile razy zdarzyo Ci si by po drugiej stronie, kiedy to nadawcy
bardziej zaley na tym, eby waciwie wszystko zinterpretowa i wy-
kona pewne dziaanie? Czy sprzedawcy nie zaley bardziej na wa-
ciwym skutku komunikacji, ktr inicjuje, ni jego klientowi? Czy
chopak, ktry podchodzi do dziewczyny na przystanku autobuso-
wym, nie ma wikszej motywacji do nawizania relacji ni ta jeszcze
niewiedzca, co si wici, dziewczyna? Myl, e w tych sytuacjach
motywacja ley zdecydowanie bardziej po stronie nadawcy, ktry
powinien:
precyzowa,
upewnia si, e jest dobrze rozumiany,
prosi o informacj zwrotn (ang. feedback),
dopasowywa si do odbiorcy,
eliminowa szumy komunikacyjne,
dobiera tylko istotne dla odbiorcy informacje.
Zatem wychodzi na to, e aby komunikacja bya skuteczna, nie

wystarczy sucha i mwi. Trzeba wykona jeszcze kilka innych czyn-
noci, opisanych powyej, aby mie pewno, e wymiana informacji

bdzie wydajna. Za po prostu, e obie strony procesu komunika-

cji ucz si siebie przez cay czas i e s siebie ciekawe. Aktyw-
no powinna by obowizkowa po obu stronach, inaczej nie ma
szans na dogadanie si.
Zwaszcza e czowiek ze swej natury szybciej myli, ni sucha,
a ju na pewno szybciej myli, ni mwi. Pene skupienie podczas
suchania jest bardzo trudne, poniewa przecitny czowiek w cza-
sie suchania ma okoo zasobw niezaangaowanych w proces
wymiany informacji i jego myli kr wtedy w najrniejszych za-
kamarkach umysu. Czasami suchacz myli w danej chwili nad swoj
odpowiedzi na zadawane wanie pytanie, a czasami jest mylami
w jeszcze innym miejscu, zastanawiajc si na przykad nad tym, co zje
na obiad albo jaki film warto obejrze w kinie. Nie ma w tym nic
zego, tak po prostu dziaa ludzki umys. Poruszam tutaj ten temat
jedynie po to, aby uwiadomi Ci, jak wiele niezalenych od nas
czynnikw moe wpyn na waciwe zrozumienie rozmwcy.
Brak komunikacji to te komunikat
Komunikacja moe by jednostronna albo dwustronna w zale-

noci od tego, czy jedynie komunikujemy co otoczeniu, czy pro-
wadzimy z nim dialog.
Komunikacja dwustronna zakada interakcj pomidzy nadawc
i odbiorc komunikatu. Zachodzi tutaj sprzenie zwrotne pozwala-
jce pozna reakcj drugiej strony.
Nadawca takiego komunikatu oczekuje zwykle informacji zwrot-
nej i jest gotowy do wymiany myli z odbiorc. Ten sposb komu-
nikowania pochania wicej czasu, ale jego efektem jest uzyskanie
dokadniejszej informacji na dany temat.

Niezwykle istotne jest tutaj odpowiednie dobranie medium ko-

munikacyjnego, z ktrego potrafi i korzystaj obie strony adresat
i autor komunikatu.
Komunikacja jednostronna to taka, kiedy nadajemy jaki ko-
munikat i nie zachodzi jednoczesne sprzenie zwrotne, czyli nie ist-
nieje moliwo reagowania na informacje pochodzce z otoczenia,
dotyczce wasnego dziaania. Mwic krtko, jest to wysanie ko-
munikatu bez oczekiwania na natychmiastow odpowied odbiorcy.
Taka komunikacja stosowana jest najczciej w celu poinformowania
zespou lub pracownikw caej firmy o jakim wydarzeniu albo o zmia-
nie kierunku dziaania. Natychmiastowa reakcja na taki komunikat
nie ley w sferze zainteresowa nadawcy, nie taki jest cel przekazu.
Chodzi tutaj o przekazanie pewnych danych bez inicjowania dialogu.
Komunikacja jednostronna jest stosowana najczciej w po-
niszych sytuacjach:
komunikaty mailowe do pracownikw o zmianach, np. zmiany

kadrowe na stanowiskach dyrektorskich, zmiany zasad
rozliczania i premiowania,
magazyn wewntrzny pracownikw czy biuletyn zwierajcy
artykuy, komunikaty, ciekawostki z ycia firmy,
zamieszczanie pewnych informacji w intranecie, czyli
na wewntrznym portalu firmowym,
nagrany film o przedsibiorstwie lub wywiad z pracownikiem
udostpniony w intranecie,
informacje na temat wydarze i eventw, ktrych
uczestnikami byli lub bd przedstawiciele firmy,
np. konferencje technologiczne czy otrzymanie przez
firm prestiowej nagrody.

Komunikacja jednostronna wykorzystywana jest najczciej w sy-

tuacjach, kiedy trzeba o czym pilnie poinformowa pracownikw
albo kiedy mamy ustalone cykliczne ramy dla takich komunikatw
i zblia si ustalony termin ich publikacji.
Poza komunikatami wysyanymi wiadomie jest mnstwo sytuacji,
w ktrych wysyamy je bez ich wiadomego przygotowania (na zewntrz
i wewntrz firmy). Czasami s to komunikaty werbalne, a czasami
niewerbalne. Przeanalizuj ponisze sytuacje:
pierwszy kontakt klienta lub gocia z firm sposb

powitania gocia w rozmowie telefonicznej przez sekretark
lub pracownikw call center, sposb, w jaki traktowany
jest go podczas oczekiwania na umwione spotkanie,
punktualno organizatora spotkania, jego kultura osobista,
jzyk, ktrym zwracasz si do klienta lub gocia formalny,
grzeczny lub luny i swobodny,
obsuga klienta i zgaszanych przez niego problemw
sposb informowania klienta o procedurach, zasadach
i moliwociach rozwizania problemu lub zarzdzania
reklamacjami, cierpliwo i sympatyczne nastawienie czy
raczej zniecierpliwienie lub okazanie braku zainteresowania.
Nasz jzyk ciaa, postawa, jzyk gestw, dress code (okrelone

zasady ubierania si w danym rodowisku zawodowym), sposb, w jaki
prezentujemy si w pracy i na spotkaniach biznesowych to wszystko
przykady komunikacji. I jest to jzyk doskonale rozumiany przez
nasze otoczenie. Oczywicie w rnych kulturach opisane komuni-
katy niewerbalne mog oznacza co innego, ale ich fundamenty s
identyczne.

Wszystko jest komunikatem! Zarwno przekazywane infor-

macje, jak ich zaniechanie. Podam Ci pewien hipotetyczny przykad:
klienci firmy s zaniepokojeni jej kondycj finansow i oczekuj
wiarygodnej informacji na temat potencjalnych konsekwencji z tego
wynikajcych. Podjta zostaje wewntrzna decyzja, e firma nie b-
dzie przekazywaa adnych komunikatw na ten temat. Obawy klien-
tw nie s uzasadnione niczym konkretnym, s jedynie pobudzone
nieprawdziwymi pogoskami, zatem nie zostaj podjte adne prby
wyjanienia sytuacji. Jednak brak wysanej informacji z firmy bdzie
i tak przekazaniem jakiego komunikatu na zewntrz. Nawet jeli
organizacja rzeczywicie nie ma problemw finansowych, to niekt-
rzy klienci mog poczu si uraeni zlekcewaeniem ich obaw i stre-
sw i odwrci si od organizacji, zmieniajc dostawc usug na innego,
ktry lepiej odniesie si do ich potrzeb.
Wszystkie dziaania spoeczne firmy, a nawet zespou take sta-
nowi wan informacj dla otoczenia. Mam tu na myli na przykad
wspieranie inicjatyw spoecznych, akcji charytatywnych, uczestnictwo
w eventach w roli wolontariuszy czy opiekunw. Znaam kiedy ze-
sp projektowy, ktrego lider zachca do takich dziaa w czasie
wolnym od pracy. Zesp by dziki temu odbierany przez wsp-
pracownikw jako bardziej ludzki. A jego czonkowie postrzega-
ni byli jako osoby, ktre maj swoje wartoci i charakter. Dziki
temu nawet jeli zaistniaa jaka sytuacja konfliktowa z udziaem
ktregokolwiek z czonkw zespou, to udawao im si j atwiej
zaegna poprzez odwoanie si do postaw i krgosupa moralnego.
Niektre z opisanych powyej przykadw komunikacji jedno-
stronnej mog by wysyane do otoczenia wiadomie, a inne niewia-
domie. Miej na uwadze to, e nawet jeli nie zaplanujesz danego
dziaania albo wylesz komunikat, nie oczekujc informacji zwrotnej,
to i tak Twoje otoczenie na niego zareaguje. I wycignie wnioski.

Komunikacja formalna
Kada firma ma swoje wasne kanay przepywu informacji. Moe

upyn troch czasu, zanim je wszystkie poznasz, a potem bdziesz
potrafi si w nich odnale. Jedno jest pewne komunikacja orga-
nizacyjna przybiera rne formy.
Komunikacja formalna dziaa najczciej pionowo:
z gry do dou menederowie komunikuj co

pracownikom,
z dou do gry pracownicy raportuj co menederom.
Komunikacja formalna moe take dziaa poziomo, na przykad

pomidzy pracownikami rwnolegych zespow (departamentw,
dziaw). Poprawia wtedy efektywno wsplnych dziaa i wspo-
maga osiganie celw zespoowych.
W dzisiejszych firmach, zwaszcza tych duych, o rozbudowanej
strukturze organizacyjnej, cieki komunikacyjne s czsto wyduo-
ne albo zbyt skomplikowane. To idealne warunki dla znieksztace
i dezaktualizacji wanych informacji. W kadej organizacji powinno si
dy do optymalizacji tych cieek i do ich udronienia, jeli niewa-
ciwie dziaaj. Mwi si, e kto ma informacj, ma wadz, i duo
w tym stwierdzeniu prawdy. Dlatego uwaam, e powinno na tym
zalee zwaszcza kierownictwu kadej firmy.
Menederowie powinni stworzy dla przepywu kluczowych

informacji w firmie dobre warunki i dba o ich utrzymanie.
Jzyk formalny moe przybra wiele form. W poniszym zesta-

wieniu staraam si zebra wiele z tych, ktre mog wystpi w Twojej
firmie albo choby tylko w Twoim zespole.

Formalna komunikacja bezporednia:
indywidualne rozmowy z pracownikami,

ocena okresowa pracownikw,
ogoszenia, nagrody i nagany,
rozmowy w cztery oczy,
spotkania subowe.
Formalna komunikacja papierowa:
uchway i decyzje zarzdu,

ustanowione normy,
spisane wskazwki, wytyczne, polecenia subowe, opinie
kierownictwa,
memo (inaczej memorandum), czyli subowe notatki
wewntrzne,
podjte decyzje, ktre wymagaj takiej formy,
obiegwki, czyli dokumenty pozwalajce pracownikowi
odchodzcemu z pracy na rozliczenie si z posiadanych
uprawnie i narzdzi pracy,
rozliczenia delegacji, wyjazdw subowych, spotka z klientami,
wizytwki biznesowe,
formularze akceptacyjne dokumentw, tj. umowy, kontrakty
z dostawcami, penomocnictwa, zlecenia zakupw, zlecenia
rozpoczcia procedur przetargowych.
Formalna komunikacja elektroniczna:
notatki z narad, zebra i posiedze, minutki,

podjte decyzje, ktre nie wymagaj formy papierowej,

wnioski o przyznawanie uprawnie, sprztu, o delegacje

subowe,
raporty z postpu prac nad zadaniami realizowanymi
w ramach projektu,
opinie oraz sugestie i propozycje zmian w ramach projektu,
komunikaty informacyjne do pracownikw.
Formalna komunikacja inne moliwoci:
intranet firmowa, wewntrzna platforma internetowa,

tablica z ogoszeniami dotyczcymi formalnych rekrutacji
wewntrznych (informacja o wakatach, poszukiwaniu osb
na zastpstwo),
formatki do uzupeniania przez pracownikw, np. lista
obecnoci,
zapytania ofertowe i regulaminy prac komisji zakupowych,
zaproszenia na spotkania subowe,
oficjalne rozmowy telefoniczne,
telekonferencje,
konferencje.
Komunikacja formalna to taka, ktra ma odgrnie nakrelone

cieki, ustalone ramy, kierunek i swj specyficzny jzyk odmienny
dla kadej organizacji. T form porozumiewania si wykorzystuje si
zwykle do informowania o sprawach dotyczcych bezporednio firmy
i wykonywanych obowizkw subowych.
Skd wiadomo, jaka forma tej komunikacji jest obowizujca
w danej firmie?

Ze struktury organizacji wynika bdzie wyranie, kto do

kogo raportuje.
Z dodatkowych procedur i standardw wynika bd
uznawane w firmie mechanizmy, stosowane narzdzia.
Z osobistych ustale z podwadnymi i preferencji
przeoonego wynikaj dalsze parametry komunikatw:
ich forma, czstotliwo, jzyk.
Uwaam, e jedn z najwaniejszych rzeczy, ktr powinno si

obserwowa po doczeniu do jakiej firmy lub po rozpoczciu z ni
wsppracy, jest (jak ja to nazywam) jej kultura komunikacyjna.
Mam tu na myli wiedz o tym, kto kogo i o czym powinien infor-
mowa, jakie informacje s dla kogo istotne, kto jest kluczowym
komunikatorem, a kto jedynie odbiorc jego przekazw itd. wia-
domo tych zalenoci pomoe Ci szybciej pozna firm i dopa-
sowa si do jej kultury.
Im szybciej poznasz jzyk danej firmy i zrozumiesz gwne jego
zasady, tym szybciej przestaniesz si czu jak obcy. Proponuj Ci wy-
pyta wsppracownikw o komunikacyjne zalenoci i standardy
panujce w zespole i przylegych komrkach. Dla wasnego komfortu
i bezpieczestwa.
W wielu firmach panuje zasada, e wszyscy s ze sob na ty,
dlatego napisanie maila do wsppracownika albo jego przeoonego
i zaczcie go od Szanowny Panie moe Ci pogry ju na wst-
pie. Z drugiej jednak strony nawet w tak postpowych firmach
niekoniecznie mona zwrci si do prezesa per Janku, wic bd
w tej kwestii ostrony. Lepiej zapyta dwa razy, ni popeni powany
bd. Pamitaj, e nie kady pracownik musi mie poczucie humoru
i wybaczy tak pomyk.

NAJWANIEJSZE FUNKCJE KOMUNIKACJI FORMALNEJ:

jest gwnym rdem wiedzy na temat dziaalnoci firmy
(wewntrznej i zewntrznej),
uzupenia wiedz pracownikw na temat strategii i kierunkw
dziaa organizacji,
suy do przekazywania informacji o zadaniach
i oczekiwaniach kierownictwa,
suy do przekazywania raportw o postpach prac i realizacji
zada pracownikw do ich kierownikw,
wspiera dziaania, takie jak kierowanie, ocenianie,
analiza pracy pracownikw.
Komunikacja nieformalna
Fascynujce jest to, jak bardzo rni si jzyki formalny od niefor-

malnego. A przecie wszystkie kanay komunikacji w organizacjach
powstaj na bazie przenikania si tych jzykw.
Komunikacja nieformalna rzdzi si innymi prawami ni opi-
sywana przed chwil komunikacja formalna. Najczciej dziaa po-
ziomo, czyli pomidzy pracownikami podobnego szczebla. Jednak
zdecydowana jej wikszo odbywa si poza jakimikolwiek struktu-
rami i poziomami hierarchii, a nawet wychodzi poza firm.
Najczciej przyjmuje take zupenie inn form i inne s jej gw-
ne orodki. Przykady komunikacji nieformalnej znajduj si poniej:
rozmowy na korytarzach,
prywatne maile,
rozmowy przez komunikatory, czaty,
komentarze na blogach,

prywatne rozmowy telefoniczne,

tablica ogosze,
karteczki pozostawiane na biurku lub przyklejane do monitora,
SMS-y i MMS-y,
wzajemne porady udzielane przez znajomych i kolegw,
plotki rozpowszechniane w firmie i poza ni,
spotkania na papierosie,
szkolenia i warsztaty,
poczta pantoflowa,
dowcipy i arty obrazkowe.
aden projekt ani wiksze przedsiwzicie w jakiejkolwiek or-

ganizacji nie wydarzy si bez przepywu informacji. Dopki pracow-
nicy nie dostan wystarczajcej iloci danych drogami formalnymi,
dopty nieformalna komunikacja bdzie narasta, ksztatujc i ugrun-
towujc opinie pracownikw. Im wikszy gd informacji maj pra-
cownicy, tym bardziej negatywn form przyjmie komunikacja nie-
formalna. Nastpi efekt polegajcy na tym, e im mniej wiadomo
oficjalnie, tym wicej i wicej nieformalnych informacji dostanie si
do obiegu. Bd to najczciej przecieki i interpretacje osobiste, a nie
prawdziwe dane.
Niezwykle wane jest, aby oba te obiegi formalny i niefor-
malny uzupeniay si i nie pozostaway ze sob w sprzecznoci.
Wzajemne wspieranie si takich informacji jest potrzebne do tego,
aby w zespole panowa spokj i brak niedopowiedze. Nie ma nic
gorszego ni odmienne komunikaty formalne i nieformalne, ponie-
wa potguj one dezinformacj, niepewno pracownikw oraz
wzrost negatywnych komentarzy i nastrojw. Jeli szef mwi na
spotkaniu ze swoimi pracownikami, e nie bdzie cicia kosztw,

a wiato ujrz dokumenty lub korespondencja mwice o czym

zgoa innym konflikt murowany.
Opr przed jakimikolwiek zmianami sam w sobie jest ogrom-
nym ywioem, trudnym do opanowania w kadym zespole. Jeli
wprowadzasz w swojej firmie jak zmian i dopucisz do tego, e
pojawi si sprzeczne komunikaty oficjalne i nieoficjalne, to masz
gotowy kryzys zwizany z zaangaowaniem pracownikw w cay pro-
ces, a najczciej wrcz spotkasz si z sabotowaniem go i utrudnia-
niem jego przeprowadzenia. Takiej sytuacji zapobiegnie na pewno
waciwy i spjny komunikat od kierownictwa, ktry rozwieje na
wstpie gwne obawy zaangaowanych pracownikw.
Powysze zasady maj oczywicie zastosowanie w zespoach
projektowych, gdzie komunikacja papierowa, elektroniczna i oso-
bista powinny si wzajemnie wspomaga. Kierownik projektu po-
winien zawsze dba o to, aby informacje zawarte w raportach o po-
stpach prac projektowych przekazywanych sponsorowi projektu
(czyli osobie, ktra wyznacza najwaniejsze cele projektu, odpowiada
za zapewnienie zasobw na jego realizacj, a take podejmuje klu-
czowe decyzje majce na niego wpyw) byy integralne z tymi, ktre
przekazuje do zespou projektowego i dostawcw. Jestem zwolen-
niczk zasady, e komunikat generowany do wszystkich zaintere-
sowanych stron powinien by spjny.
Dlaczego warto generowa spjne komunikaty?
Unikasz dziki temu koniecznoci tumaczenia kademu

kadorazowo innej wersji wydarze.
Raz przygotowany dokument czy notatka nadaje si do
sprawnego przekazania dalej bez koniecznoci spdzania
kolejnych minut czy godzin na generowaniu dodatkowych
komunikatw.

Wszyscy odbiorcy maj poczucie doinformowania i rwnego

traktowania.
atwiej si generuje i archiwizuje komunikaty.
Nikt nie doszukuje si drugiego dna, dziki czemu ucinasz
od razu niedopowiedzenia i zalki konfliktowych sytuacji.
Kierownik projektu powinien mie wiadomo istnienia obu

rodzajw obiegw informacji i ich form mogcych wystpi w organi-
zacji. Prawd jest, e skuteczny kierownik zarzdza projektem przez
pryzmat tego, co dzieje si w caej firmie. Powinien mie szeroko
otwarte oczy i widzie caociowy obraz sytuacji, a nie tylko swoje
konkretne zadanie. W tym na pewno pomoe mu wiedza na temat
cieek komunikacyjnych wydeptanych przez wsppracownikw
na rnych poziomach firmy.
W wiecie biznesu jzyk nieoficjalny ma coraz wikszy zakres
oddziaywania. Nie powinno si go w adnym wypadku lekceway.
Opinie o realizowanym projekcie, plotki na jego temat i prywatne
komentarze wsppracownikw maj o wiele szerszy zasig w firmie
ni minutki ze spotkania czy memo z decyzj sponsora. Te ostatnie
znajd si w segregatorze lub w odpowiednim archiwum z decyzjami
i bd miay na pewno du moc sprawcz. Jednak to wanie ze na-
stroje rozprzestrzeniajce si w komentarzach i opiniach pracowni-
kw oraz czarny PR Twojego projektu mog skutecznie go zablo-
kowa lub spowodowa powany problem wewntrzfirmowy.
W komunikacji nieformalnej wan rol odgrywaj liderzy opinii
(ang. influentials). Mianem tym okrela si osoby, ktre w sposb
niewiadomy lub wiadomy oddziauj na opinie innych i ksztatuj
ich sposoby dziaania. Okrelenie to wykorzystuje si do opisywania
wynikw bada skutecznoci kampanii marketingowych. Myl jed-
nak, e z powodzeniem moe tu posuy do opisu mechanizmu

dziaania komunikacji nieformalnej wewntrz firmy i zespou pro-

jektowego.
Znam takie przypadki, w ktrych negatywne opinie o zarzdzaj-
cych projektem rozpowszechniane przez osoby bdce liderami opi-
nii w firmie spowodoway niech do realizowania zada projekto-
wych wrd informatykw. Byli oni pracownikami zewntrznymi
zatrudnianymi na umowy o dzieo i w kadej chwili mogli je zerwa.
Projekt zblia si do fazy implementacji, a oni zbojkotowali postpo-
wanie kierownictwa i po testach zaprzestali przygotowywania projek-
towanej aplikacji do wdroenia. Sytuacja staa si kryzysowa. Uzdrowiy
j dopiero szczere przeprosiny i deklaracje kierownictwa, e sytuacje,
ktre wywoay bunt, nie bd miay ju miejsca w przyszoci.
Proponuj podczas analizy interesariuszy projektu (o ktrej
wicej przeczytasz w rozdziale Planowanie komunikacji) doda
cz dotyczc liderw opinii. Myl, e to najlepszy moment na to,
aby ich zidentyfikowa i przygotowa ewentualne strategie dziaania
i komunikacji w ich kontekcie.
Mam jeszcze jedn refleksj (zainspirowan badaniami marke-
tingowymi) na temat jednej z waniejszych waciwoci informacji
nieformalnej jej moliwoci pokonywania przeszkd (zwasz-
cza tych niemoliwych do pokonania przez komunikacj formal-
n) oraz niezwykle szybkiego tempa rozprzestrzeniania si w oto-
czeniu. Dziki istnieniu telefonw komrkowych, SMS-w i portali
spoecznociowych kada informacja wygenerowana przez jedn
osob moe dotrze do kolejnych dziesitek albo setek. To wprost
niesamowite. Badania mwi take, e zdecydowanie szybciej roz-
przestrzeniaj si informacje negatywne. Podobno jeden zado-
wolony klient opowiada o swoim dowiadczeniu 5 osobom (wczajc
w to dzielenie si informacj przez internet), za zasig oddziay-
wania niezadowolonego klienta moe obj nawet miliony odbiorcw.

Analogicznie dzieje si w projektach, ktre realizujesz. Jeli wszystko

idzie zgodnie z planem i nie odnotowujesz adnych odchyle, to o
zespole projektowym nie pisze si pieni pochwalnych i nie gaszcze
si ludzi po gowach. Jeli jednak dzieje si co negatywnego albo nie
dowozisz produktw na czas, to lawina komentarzy moe nie mie
koca. Negatywne konsekwencje zawodowe take pojawiaj si szyb-
ciej ni nagrody i premie za profesjonalne i skuteczne zrealizowanie
zada. Niestety.
Znam histori pewnego czarnego czwartku dla menederw
jednej z firm, kiedy to przeszo dwudziestu z nich zwolniono. Dziao
si to o godzinie 16, czyli tu przed wyjciem do domu wikszoci
pracownikw. To nie by czas na generowanie oficjalnych komuni-
katw do firmy. To by czas wyjazdu na dugi weekend i wyczania
laptopw. W zwizku z tym, e temat by nie tylko wstrzsajcy, ale
przede wszystkim dotyczy by albo nie by caych zespow pro-
wadzonych przez tych menederw caa organizacja zawrzaa.
Myl, e liczba wysanych SMS-w i wykonanych pocze telefo-
nicznych osigna rozmiary porwnywalne ogoszenia wynikw
konkursu na talent roku w telewizji. Kiedy biuro komunikacji we-
wntrznej wysao oficjalny przekaz do firmy wszyscy ju wie-
dzieli, co si stao, z informacji przekazywanych sobie z ust do ust
albo z maila do maila. Sytuacja ta dowodzi ogromnej mocy komu-
nikacji osobistej.
Komunikacja osobista ma ogromn si i nie ma szans na jej
cakowite kontrolowanie przez kierownictwo firmy czy zespou.
Czas dostrzec jej ogromny potencja i wykorzysta go do osi-
gnicia Twoich celw. Komunikacja nieformalna powinna znale
si na staym miejscu w strategii komunikacji kadego projektu.
Nawet mimo e najczciej trudno j zdefiniowa i opisa.

NAJWANIEJSZE FUNKCJE KOMUNIKACJI NIEFORMALNEJ:

dostarcza informacji, ktra nie jest dostpna w inny sposb,
sprawia, e co si dzieje i zawodowe ycie nie jest nudne,
nie tylko informuje, ale skutecznie aktywizuje pracownikw
do dziaania,
zaspokaja potrzeby kontaktw midzyludzkich,
wspiera komunikacj formaln, w aden sposb nie
ograniczajc zakresu jej oddziaywania,
jest w stanie pokona najwiksze zakcenia i bariery,
ktrym nie sprostaaby inna forma komunikacji,
moe stanowi znaczce rdo innowacji i udoskonale
pomysw.
Komunikacja nieformalna jest odbierana jako bardziej ludzka,

a wic wiarygodna. Menederowie powinni wykorzysta ten fakt
i korzysta z jej mocy rwnie czsto jak z komunikacji oficjalnej.
Nikt przecie nie moe zabroni kierownikowi rozmawiania ze swo-
imi podwadnymi w mikki i osobisty sposb. Zreszt komunikacja
pomidzy szefem i podwadnym nie zawsze dotyczy tylko i wycznie
zawodowych obowizkw. Obaj s ludmi i maj prawo oderwa si
od codziennoci biurowej, eby porozmawia na poziomie niefor-
malnym. Jak we wszystkim tak i tutaj potrzeba taktu i wyczucia,
ale to ju temat na inn ksik.
Dotrzymywanie obietnic
Pisaam ju o uczciwoci i otwartej komunikacji, teraz dodam do

tego kolejn cegiek dotrzymywanie zoonych obietnic. To nie
tylko kwestia moralnoci i etycznych zachowa kierownika projektu,
ale jedna z kluczowych zasad biznesowych.

Jeli skadasz jakie obietnice powinny by one wite. Ich

naruszenie lub zamanie moe wywoa rne skutki, m.in.:
utrat wiarygodnoci,
spadek autorytetu,
zniszczenie wizerunku osoby prawdomwnej i profesjonalnej.
Sytuacji takich mona unikn na dwa sposoby:
1. Nie skada obietnic, o ktrych z gry wiesz, e nie moesz

ich dotrzyma, na przykad e zrealizujesz projekt przed
czasem i poniej zakadanych kosztw.
2. Nie podejmowa zobowiza co do czego, czego nie jeste
w stanie kontrolowa, jak na przykad pogoda czy niezmienno
cen paliwa w przypadku projektw w brany turystycznej.
Jeli jednak zdarzy si sytuacja, e nie dotrzymae zoonego

przyrzeczenia, to nie staraj si tego przemilcze. Udawanie, e nie ma
tematu, nie przyczyni si do niczego dobrego. Bierne czekanie na
rozwj wydarze i nadzieja, e moe nikt si nie zorientuje, to ze
wyjcie, a na pewno naiwne. Jestem zwolenniczk uczciwego przy-
znania si do zaistniaego problemu i jak najszybszego zminimali-
zowania jego skutkw.

Rozdzia 2.
Konflikty komunikacyjne
w organizacji
Wewntrzne wojny
Przyzwyczailimy si do tego, e w kadej organizacji maj miejsce

rne konflikty. Jedno jest pewne nie unikniemy ich. Zawsze tam,
gdzie znajdzie si rnica pogldw, potrzeb czy interesw, bdziemy
mieli do czynienia z konfliktem.
Niestety, niewiele konfliktw wewntrznych w firmie ma pozytywne
oblicze i prowadzi do rozwoju organizacji. Najczciej spory maj
charakter negatywny i osabiaj firm od rodka. S jak rozprzestrze-
niajcy si wirus, na ktrego pierwsze lepsze lekarstwo nie zadziaa.
Kiedy w firmie prowadzone s wewntrzne wojny, atmosfera w niej
panujca nie sprzyja kreatywnoci i wzrostowi, a raczej prowadzi do
rozpadu i spowolnienia dziaa. Pracownicy zamiast ulepsza pro-
dukty i usprawnia procesy, angauj swoj energi i czas w bezpro-
duktywne udowadnianie sobie, e to ja mam racj, a ty jej nie masz.
Zaczyna si zbieranie tzw. podkadek, ktre mog w przyszoci
posuy jako uzasadnienie naszego dziaania, a take dupochro-
nw majcych za zadanie ochroni nasze stanowisko czy udowodni
suszno podjtych decyzji. Pracownicy wytykaj sobie nawzajem
bdy i czekaj tylko na to, a przeciwnikowi powinie si noga,
eby mc triumfowa. Zamiast tworzy niszcz. Firm, relacje,
osignite dotd wyniki.

Konflikty te nazywam konfliktami komunikacyjnymi, bo naj-

czciej swj pocztek maj wanie w braku porozumienia ze wsp-
pracownikami. Zaczynaj si zwykle niegronie, ale mog skoczy
si katastrof. Dzieje si tak dlatego, e spowalniaj podstawowe
procesy organizacji, a w najgorszym razie cakowicie je wstrzymuj.
Skutki takich wydarze mog pogry wyniki firmy na bardzo dugo.
NAJCZSTSZE RDA KONFLIKTW KOMUNIKACYJNYCH:

niewaciwa kultura organizacyjna,
niewaciwie zorganizowana struktura wewntrzna,
niewaciwie ukierunkowane ambicje decydentw.
Niewaciwa kultura organizacyjna
Kiedy zaczynaam studia, jednym z pierwszych tematw, ktre pa-

mitam z wykadw z zarzdzania, byo zagadnienie kultury orga-
nizacyjnej. Pamitam z tamtego okresu najbardziej to, jak mao ro-
zumiaam, czytajc na sucho (czyli jeszcze bez adnych zawodowych
dowiadcze) o tym, e kada firma ma swoj specyficzn kultur.
Czowiek moe mie kultur osobist, ale firma?! tak wtedy
przebiega mj tok mylowy. Miny lata i dzi wiem, e organizacja
nie tylko moe mie swoj wasn kultur, ale e bardzo duo od niej
zaley. Niestety, nie kada firma ma tak, ktr warto si chwali,
a najczciej nie tak, jak deklaruje na zewntrz.
O co wic chodzi z t kultur organizacyjn?

Konflikty komunikacyjne w organizacji 53
W mojej definicji kultura organizacyjna to pewne wzorce my-

lenia, odczuwania i zachowania, ktre odrniaj czonkw danej
firmy od czonkw innej organizacji. To pewne podwiadome zasady
znajdujce si pomidzy tym, co okrelone formalnie w strukturze
firmy, a tym, co rzeczywicie dzieje si w yciu organizacji. Kultura
przejawia si w wielu aspektach funkcjonowania firmy od jej ce-
lw i wartoci, poprzez strategie wdraania innowacji, a po podej-
cie do rwnouprawnienia w miejscu pracy. Kady element systemu,
jakim jest organizacja, moe mie wpyw na jej swoisty charakter.
Byoby mi trudno wskaza chocia jedn firm uwaan za lidera
w swojej brany, odnoszc sukcesy i podziwian przez konkurentw,
ktra nie posiadaaby wyranej i rozpoznawalnej kultury organiza-
cyjnej. Pomyl o Apple, Google, Microsoft, Starbucks czy Zappos.
Wszystkie one stanowi rdo inspiracji dla wielu firm z ich brany
i nie tylko.
A skoro kultura przejawia si w tak wielu czynnikach, to take
zdecydowanie wpywa na sposb komunikowania si osb zaanga-
owanych w prac firmie i wsppracujcych z ni doranie.
Elementy kultury organizacyjnej majce wpyw na jako ko-
munikacji:
cele i wartoci te prawdziwe, a nie deklarowane,

preferowany styl pracy,
sposb angaowania pracownikw w realizacj strategii
firmy,
system komunikacji wewntrznej,
podejcie do innowacji i usprawnie,
standardy i procedury.

Wartoci nie tylko deklarowane
Jednym z najwaniejszych elementw kultury kadej organizacji s jej

wartoci. Ksztatuj one sposb dziaania i podejmowanie decyzji
zgodnie z zasadami etyki, a co za tym idzie tworz caociowy wi-
zerunek firmy.
Jeli caa organizacja przyjmuje wartoci tylko i wycznie jej kie-
rownictwa, to moe si okaza, e nie uda si dziki temu wywoa
odpowiedniego poziomu motywacji u pracownikw. Najlepiej, kiedy
wartoci s zintegrowane ze sob, a przynajmniej si nie wykluczaj.
Jeli bowiem prezes chce, aby nadrzdn wartoci firmy bya oszczd-
no w kadej postaci, a pracownicy oczekuj, e w wielu obszarach
powinien jednak odpuci, to raczej nie znajd wsplnego mia-
nownika. Im duej taki rozjazd bdzie si utrzymywa, tym wicej
pracownikw bdzie wygldao w oczach prezesa jak darmozjady,
a on w ich oczach jak skpiec i nie znajd wsplnej paszczyzny do
zaangaowania si w realizacj celw firmy.
Mona wyrni trzy rodzaje wartoci w organizacjach1:
wartoci kierownictwa, dotyczce m.in.: rozwiza

zarzdczych i praktyk organizacyjnych, sposobu
prowadzenia biznesu, budowania struktury organizacyjnej,
sposobu delegowania zada i wyznaczania celw
pracownikom,
wartoci pracownikw, dotyczce spraw takich, jak: ludzie
i ich umiejtnoci, dobra atmosfera pracy, idea wsppracy
czy podejcie do rozwoju i innowacyjnoci,
1
A. Zarbska, Tosamo organizacyjna przedsibiorstwa. Jak stworzy kon-
kurencyjn firm?. Wydawnictwo Difin, Warszawa 2008.

wartoci wsplne kierownictwa i pracownikw, czyli m.in.:

otwarto, kreatywno, orientacja na wyniki, system
motywowania, nastawienie na samodzielno, tolerancja i inne.
Myl, e im wicej wsplnych wartoci maj wszystkie grupy

osb tworzcych firm tym lepiej. Takim osobom atwiej si po-
rozumiewa, poniewa maj podobne podstawy i motywacje do
dziaania. Nie trac energii na przekonywanie si nawzajem do swo-
ich wartoci, poniewa s one takie same lub bardzo podobne.
Niestety, trudno mi wyobrazi sobie tak firm, w ktrej wszy-
scy w tej kwestii s ze sob zgodni. Praktyka czsto ley daleko od
teorii, o ktrej pisz powyej. Co powiesz na taki scenariusz?
Zarzd zatrudnia zewntrzn agencj, aby ta opracowaa spjny i roz-
wojowy system wartoci dla naszej firmy. Po kilku tygodniach pracy
agencji kierownicy otrzymuj kilkudziesiciostronicowy raport z pikn
okadk i cukierkow list kilku najwaniejszych wartoci firmy. Raport
taki doczekuje si w niedugim czasie swojej bardziej przyswajalnej i skr-
conej wersji, ktr wrcza si pracownikom do wdroenia w ycie. Od dzi
maj by szczliwi, poniewa trzymaj w rkach kodeks wartoci ska-
dajcy si z piciu najwaniejszych elementw: otwartej komunikacji,
denia do dobrych relacji, szczeroci, nastawienia na rozwj i innowa-
cyjnoci w dziaaniu.
Co mylisz o takim scenariuszu? Czy mylisz, e to opowie
z dziedziny science fiction, czy raczej non-fiction? Wrczanie pracow-
nikom listy gwnych wartoci firmy bez zaangaowania ich w proces
jej tworzenia, to niestety nie fikcja, a czsta praktyka w organizacjach.
Wdraane i ogaszane w ten sposb wartoci organizacji s zaprze-
czeniem ich samych, a wic w szybkim tempie osign status dekla-
rowanych, a nie prawdziwych. Pracownicy si z nimi nie utosami,
a wic wizerunek firmy na zewntrz bdzie i tak wyglda zupenie
inaczej ni ten podawany w oficjalnych komunikatach.

Zdaj sobie spraw, e zapytanie o zdanie i zorganizowanie warsz-

tatw ze wszystkimi pracownikami midzynarodowej korporacji to
praktycznie niemoliwe do zrealizowania zadanie. Jednak nic nie stoi
na przeszkodzie, aby zapyta wszystkich o zdanie, okaza szacunek
dla ich osobistych opinii, przygotowa analiz ich wypowiedzi i wy-
cign wnioski. To moe by wietny moment na zebranie komentarzy
o dziaaniu firmy i o problemach, z jakimi borykaj si ci z pracowni-
kw, ktrzy znajduj si na samym dole struktury organizacyjnej
i ktrych najczciej nikt nie pyta o zdanie.
Jeszcze jednym absurdem zwizanym z wartociami organizacyj-
nymi jest mwienie o tym, e zostay wdroone, a tymczasem prze-
citny pracownik zapytany o nie nie potrafi ich wymieni lub chocia
opisa swoimi sowami. Na takie wdroenia szkoda energii i czasu.
Z wartoci wynikaj cele dugoterminowe caej firmy, dlatego
s one tak istotne do uwiadomienia i zaimplementowania. Bez
wiedzy o tym, dokd zmierza firma i gdzie chce by za kilka lat, kie-
rownictwo nie bdzie w stanie pokierowa prac swoich pracowni-
kw w efektywny sposb. Dlatego uwaam, e kierownictwo powinno
zna kierunek stara, a pracownicy operacyjni sposb dotarcia do
celu. Do tego z kolei potrzebne s instrukcje i procedury, ktre
opisz narzdzia i techniki dostpne w firmie, a take procesy orga-
nizacyjne, ktre doprowadz do zrealizowania zada. Bez wzgldu
na to, czy lubisz sowo procedura, czy dostajesz na jego dwik g-
siej skrki musisz zda sobie spraw, e procedury s elementem
kultury organizacji, poniewa bez nich pracownicy mogliby interpre-
towa strategi firmy na swj sposb i zrobi wicej szkody ni po-
ytku, nawet jeli przywiecaj im dobre intencje.
Procedury powinny by jasne i czytelne, a przede wszystkim ak-
tualne. Jeli kierownicy ka przestrzega procedur, ktre zostay
stworzone w odlegej przeszoci i nie uwzgldniaj najnowszych kie-
runkw dziaania czy struktury firmy, to nie bd odbierani powanie.

JAK SKUTECZNIE ZARZDZA WARTOCIAMI W FIRMIE?

Zachowanie gwnego kierownictwa powinno by najlepszym
przykadem funkcjonowania wartoci firmy w codziennej
pracy to najwaniejszy warunek do spenienia.
Spisanie deklaracji wartoci.
Komunikowanie wartoci.
Dostosowanie struktury i standardw dziaania do wartoci.
Filtrowanie wszystkich decyzji poprzez zgodno
z wartociami firmy.
Obieg informacji
W wycigu o klientw i o lepsze wyniki firmy czsto zapomina si

o tym, jak wana jest wewntrzna komunikacja w firmie i jak wiele
zaley od tego, czy jej pracownicy potrafi si ze sob komunikowa.
To take jeden z elementw kultury organizacyjnej.
Kiedy firma skada si z niezalenych, odseparowanych jednostek,
ktrym nie wolno ze sob wsppracowa, bo s sztucznie od siebie
oddzielone, na pewno pojawiaj si due problemy z obiegiem in-
formacji. Nie mog one swobodnie przepywa, napotykaj wiele
barier. A s przecie informacje, do ktrych dostp powinien mie
kady pracownik firmy.
INFORMACJE, DO KTRYCH DOSTP

POWINIEN MIE KADY PRACOWNIK:
gwne cele krtko- i dugoterminowe, ktre chce
osign firma,
aktualna struktura organizacyjna,
zakres odpowiedzialnoci i funkcje poszczeglnych komrek
organizacyjnych, zwaszcza tych, z ktrymi bezporednio
wsppracuje.

Bez takich bazowych informacji pracownicy dziaaj jak iksy

w teorii Douglasa McGregora, stworzonej w latach 60. XX wieku.
Teoria opisuje dwa zupenie odmienne podejcia do motywacji pra-
cownikw i kwalifikuje ich do kategorii X lub Y:
X Pracownik taki jest motywowany tylko zewntrznie, trzeba go

na kadym kroku kontrolowa, poniewa bez nadzoru nie bdzie
w ogle pracowa. Wymaga hierarchicznej struktury i skrupulatnej
kontroli, poniewa nie ma ambicji i z natury dy do odsunicia
od siebie jakiejkolwiek odpowiedzialnoci.
Y Pracownik taki jest zmotywowany wewntrznie, chtny
do przyjcia odpowiedzialnych zada i samorozwoju.
Jest samodzielny i nie wymaga staej kontroli, ktra
ogranicza jego twrczy potencja.
Jeli zakadasz, e pracownikowi wystarczy wiedza tylko o aktu-

alnym zadaniu, ktre realizuje, bez potrzeby informowania go o szer-
szym kontekcie jego dziaa, to traktujesz go ewidentnie jak iksa.
Nie kady pracownik ma z kolei ambicje, by by skrajnym igre-
kiem, ale jak wiesz pomidzy czarnym i biaym jest wiele odcieni
szaroci. Pamitajmy o tym, projektujc obieg informacji w firmie.
eby nie wpa w przesad informowania wszystkich o wszyst-
kim, wietnym rozwizaniem jest stworzenie miejsca, w ktrym
informacje bd dostpne dla tych, ktrzy ich poszukuj. Mam tutaj
na myli na przykad wspln tablic ogosze (w maych fir-
mach) lub intranet (w duych firmach). W zalenoci od wielko-
ci firmy i liczby zatrudnionych w niej pracownikw warto zasta-
nowi si nad wdroeniem takiego rozwizania, poniewa pozwala
ono atwo dotrze do potrzebnych informacji. Grunt to nie popada
w przesad i nie wdraa bardzo skomplikowanych narzdzi, ktrych
potem nie bdzie komu uywa. Proponuj zapyta pracownikw o to,

jakich informacji najczciej szukaj i w jakiej formie chcieliby je

otrzyma, a dopiero potem stworzy wspln przestrze do komu-
nikacji, a nie odwrotnie.
Gwne zasady wsplnej przestrzeni do komunikacji:
intuicyjna nawigacja,
przejrzyste kategorie,
szybki dostp dla kadego,
jedno miejsce, gdzie znajduje si to, co najwaniejsze z ycia
firmy i pracownikw.
Kluczow cech, ktr musi si charakteryzowa to miejsce, jest

jego aktualno. Jeli zamieszczane tutaj informacje nie bd ak-
tualne, to w krtkim czasie przestanie ono spenia swoj rol i stanie
si archiwum zamiast ywego portalu.
Drug cech jest dopasowanie informacji do odbiorcy, a nie do
autorw. Bdem, ktry dostrzega si niejednokrotnie w komuni-
kacji, jest tworzenie materiaw informacyjnych dla siebie, a nie dla
osb, ktre bd miay z nich korzysta. Dlatego tworzc treci dla
innych osb, powinno si pamita o zasadzie, e nie pisze si o tym,
co interesuje nas samych, tylko o tym, co bdzie przydatne dla na-
szych czytelnikw.
Zastanw si take nad form informacji w takim miejscu. Cza-
sami wystarczy strona internetowa z najwaniejszymi danymi, a cza-
sami warto pokusi si o co wicej, na przykad:
publikacje pracownikw, np. artykuy, raporty, wywiady,

opinie,
statystyki dotyczce firmy i prowadzonych projektw,
najbardziej aktualne informacje o wiadczonych przez
firm usugach,

regulaminy promocji i oferty specjalne dla pracownikw,

informacje o zewntrznej dziaalnoci firmy, takiej jak
spoeczne i sportowe eventy, w ktrych brali udzia pracownicy,
dane na temat firmowej druyny piki nonej czy siatkwki,
tablica ogosze zawierajca oferty kupna i sprzeday
przedmiotw niezwizanych z prac.
adne zaawansowane technologicznie i merytorycznie narzdzia

komunikacyjne nie wyeliminuj wszystkich problemw komunikacyj-
nych w firmie. Do tego celu potrzeba duo wicej ni tylko spraw-
nych narzdzi. Potrzebne jest odgrne wdroenie pewnych stan-
dardw i przeszkolenie kadry zarzdzajcej w zakresie mikkich
umiejtnoci zarzdzania ludmi i informacj. A to ju duo trud-
niejsze zadanie.
Niewaciwie zorganizowana
struktura wewntrzna
Podoba mi si metafora mwica, e organizacja jest systemem,

w ktrym wszystkie elementy s ze sob powizane i wpywaj na
siebie. Kultura organizacyjna jest jednym z gwnych elementw tego
systemu, a z niej wyrasta powinna struktura organizacyjna, ktra
wspiera strategi i cele dugoterminowe firmy.
Konflikt marketingu i sprzeday
W wielu organizacjach odpowiedzialno za najwaniejsze procesy

jest rozdzielona pomidzy rne komrki. Nie byoby w tym nic
zego, gdyby take mierniki efektywnoci ich dziaania i skutecznoci

byy sprawiedliwie zorganizowane. Jako przykad ilustrujcy ten wtek

przychodzi mi na myl odwieczny konflikt majcy miejsce w wielu
organizacjach konflikt pomidzy strukturami sprzeday i mar-
ketingu. Obie struktury odpowiedzialne s za kluczowy proces kadej
firmy, czyli proces sprzeday produktw i usug. Kada ze struktur
jest zaangaowana w inny etap tego procesu, ale nie w kadej firmie
s one tak samo rozliczane z wynikw sprzeday.
W duym uproszczeniu wyglda to tak: marketing tworzy pro-
dukty, a sprzeda je sprzedaje. Na pierwszy rzut oka nie wida pola
do konfliktu. Jednak kiedy przyjrzymy si z bliska ich relacjom, to
mog nas nieco zaskoczy.
Sprzeda zwykle myli, e wie najlepiej, czego potrzebuje

klient, poniewa ma z nim bezporedni kontakt i prowadzi
nieustanny dialog.
Marketing czsto uwaa, e sprzeda nie zna wynikw
najnowszych bada rynku i nie jest na bieco z trendami
i ze strategi marketingow firmy, wic nie wie, co tak
naprawd potrzebne jest klientowi i jak z nim rozmawia.
Sprzeda z kolei uwaa, e marketing powinien jedynie
dostarcza jej odpowiednich produktw oraz komunikowa
je na zewntrz, aby mona je byo sprzeda klientowi,
a tymczasem nie otrzymuje od niego niezbdnych narzdzi
i nie moe realizowa swoich celw sprzedaowych.
Czujesz ju, o co mniej wicej chodzi w tym konflikcie?

Dlaczego sprzeda moe nie zna strategii marketingowej albo
najnowszych bada rynku, konkurencji i dalszego otoczenia? Moe
dlatego, e nie posiada informacji, ktrymi dysponuje marketing?
A dlaczego sprzeday wydaje si, e marketerzy dziaaj w ode-
rwaniu od rzeczywistoci i tworz produkty, ktre bd trudne do

sprzeday albo niedostosowane do potrzeb klientw firmy? Moe

dlatego, e swoich wnioskw i wynikw rozmw z klientami nie
przekazali do kolegw z rwnolegego dziau?
Prawda zawsze ley porodku.
Problemy, o ktrych tutaj pisz, maj natur operacyjn i s co-
dzienn bolczk pracownikw szeregowych. Dziej si na dole.
To na tym poziomie brakuje najczciej wiedzy o aktualnie wdra-
anej promocji czy ofercie, wymaganych przez regulatora zmianach
w regulaminach wiadczonych usug albo dostpnoci sprztu dla
klienta. To tutaj kadego dnia zadawane s pytania, ktre nie do-
czekuj si odpowiedzi.
Jak temu zapobiec?
Myl, e dobrym pocztkiem uzdrawiania sytuacji mogoby by
poczenie tych dwch obszarw firmy poprzez mianowanie jedne-
go menedera zarzdzajcego obiema tymi strukturami. Teraz je-
den meneder bdzie mia za zadanie osign zaoone cele wo-
lumenowe. Poprzez odpowiednie delegowanie tych celw w d, do
swoich podwadnych, bdzie mia wikszy wpyw na ich operacyjn
realizacj.
Najpierw trzeba uwiadomi obu dziaom, e graj do jednej
bramki, i stworzy paszczyzn porozumienia. Zorganizowa spo-
tkania, warsztaty czy wsplny wyjazd, podczas ktrych kada ze stron
bdzie miaa okazj wypowiedzie si na temat swoich potrzeb i ocze-
kiwa, a take opowiedzie o produktach, ktre dostarcza firmie.
Myl, e takich spotka nigdy za wiele. Pracownikom czsto bra-
kuje wiedzy o wspzalenociach pomidzy komrkami organizacji,
z ktrymi wsppracuj albo wsppracowa powinni. Wielu bdw
mona by unikn, uzupeniajc t jedn luk informacyjn, dotycz-
c moliwoci wspdziaania z kolegami z firmy.

Kolejnym krokiem powinno by wypracowanie najbardziej spra-

wiedliwego, a przynajmniej nie demotywujcego systemu rozlicza-
nia tych obszarw z osigania ich KPI (ang. key performance indicators
kluczowe wskaniki wydajnoci). Jeli na przykad sprzeda ma
miesiczne cykle rozliczania z wynikw sprzeday, a marketing
roczne cykle rozlicze powdroeniowych, to rodzi si prawdziwe pole
minowe dla konfliktw. Niestety, tak to najczciej wyglda i nie mo-
emy si dziwi, e osoby pracujce na rwnolegych stanowiskach
w rwnolegych dziaach nie maj identycznej motywacji do realizacji
tego jednego celu, jakim jest osignicie wynikw w sprzeday.
Struktura projektowa
W wiecie pdzcych innowacji i nowych technologii trudno jest nie

robi w pracy projektw. Jeli wci nie jeste pewien, czy Twoje
codzienne dziaania zawodowe mona nazwa projektami, to zasta-
nw si, czy dziaania te:
wprowadzaj jak zmian do Twojej firmy, organizacji,

portfolio ofertowego, relacji z klientami, a ich wynikiem bdzie
produkt lub usuga, ktrej dotd nie byo na rynku, w Twojej
ofercie, wrd proponowanych lub stosowanych przez Ciebie
rozwiza,
zaczy si w okrelonym czasie i zakocz w okrelonym
terminie,
angauj osoby o rnorodnych umiejtnociach,
kompetencjach, pochodzce z rnych komrek
organizacji, z rnych firm,
wymagaj skoordynowania wielu powizanych ze sob dziaa,
s obarczone ryzykiem i niepewnoci.

Jeli wikszo powyszych opisw pasuje do Twojej dziaalnoci,

to oznacza, e realizujesz projekty. Nie bj si tego stwierdzenia,
to jeszcze nikogo nie obliguje do wprowadzania w firmie metodyk
zarzdzania projektami, certyfikowania wszystkich wsppracowni-
kw, wdraania rewolucji i nowych praktyk. Oznacza to tylko tyle,
e powinno si tak zorganizowa prac, aby pracownicy mogli dziaa
bardziej efektywnie.
GWNE CECHY PROJEKTW:

wprowadzaj zmiany,
s ograniczone czasowo,
angauj osoby o rnorodnych umiejtnociach
i kompetencjach,
maj zoon struktur zada i zalenoci,
s obarczone niepewnoci.
Jeli struktura funkcjonalna firmy nie bdzie uwzgldniaa faktu,

e wikszo jej obszarw realizuje projekty, to trudno mwi o du-
ych moliwociach osignicia konkurencyjnoci tej firmy na rynku.
Jak to zrobi?
Myl, e najwaniejsze jest takie uelastycznienie struktury, aby
dopuszczaa dziaania pomidzy wszystkimi obszarami w firmie.
Nazywam to struktur projektow, poniewa nie kci si ona ze
standardow, hierarchiczn struktur organizacyjn, a jest jej uzu-
penieniem. Nie jest te cakowicie sztywna i silosowa, a wic nie
hamuje komunikacji pomidzy rnymi pionami.
Firmy majce wiadomo, jak wana jest wiedza generowana
w projektach, nigdy nie dopuszcz do tego, aby zostaa ona utracona.
Umoliwienie wsppracy pomidzy pracownikami rnych dziaw
i pionw jest jednym z najwaniejszych dziaa realizujcych ten cel.

Nie ma nic gorszego ni odcicie ekspertw od caej reszty pracow-

nikw realizujcych zadania albo wydzielenie specjalnych zespow
w oderwaniu od reszty firmy. Swobodny kontakt i brak sztucznych
barier pomidzy pionami to podstawa.
Kolejna kwestia to traktowanie projektw na rwni z pozo-
staymi dziaaniami operacyjnymi organizacji. Jeli wrd wyznacza-
nych celw kwartalnych czy miesicznych nie znajdzie si efektywne
zrealizowanie projektw, to nie oczekujmy, e wszyscy pracownicy
odnajd wystarczajc motywacj wewntrzn do ich sprawnego
realizowania lub wspierania. Wiele osb pracujcych przy projektach
wci nie jest za to waciwie wynagradzanych. Zdarzaj si sytuacje,
w ktrych kto angauje pracownika do konkretnego projektu. Pra-
cownik ten wykonuje na co dzie cykliczne, procesowe dziaania.
Przeoony nie informuje go jednak o priorytetach w jego zadaniach
i nie wpisuje ich w cele okresowe wspierania projektu. Skutek jest
taki, e pracownik nie wie, co jest waniejsze dla przeoonego, wic
zakada, e skoro formalnie nie ma projektu w swoich celach, to nie
wspiera go aktywnie. A wystarczyo, eby przeoony potraktowa
zrealizowanie projektu jak kolejny cel na licie zada do realizacji
tego pracownika, i nie byoby nieporozumie.
Coraz czciej w maych i duych firmach pojawiaj si osoby
zajmujce stanowisko kierownika projektu. W kadej firmie osoba na
takim stanowisku moe mie zupenie inny zakres obowizkw. S
przecie kierownicy projektw, ktrzy kieruj kilkoma lub nawet
kilkunastoma inicjatywami rwnoczenie. Bez wyranego wskazania
im celw i ich wag nie mona liczy na to, e sami bd wiedzieli, ktry
z tematw jest dla firmy waniejszy. Tak wiedz powinien im prze-
kazywa przeoony lub powinna ona wynika jasno ze strategii firmy.
Kolejna kwestia to uznanie projektw oficjalnie za dziaania
przynoszce przychody firmie, a nie jedynie pochaniacze czasu pra-
cownikw bez adnego zwrotu z tej inwestycji. Wci istnieje wiele

firm produkcyjnych, ktre od wielu lat realizuj pewne zaoone z gry

procesy produkcyjne i wytwarzaj konkretne, powtarzalne produkty.
W takich organizacjach trudno jest zrobi projektom rozwojowym
dobry PR i przekona wieloletnich pracownikw, e istniej inne
projekty ni optymalizacyjne, majce zwykle na celu redukcj eta-
tw czy wygenerowanie oszczdnoci. Bo niestety z takimi inicja-
tywami kojarzy si w takich miejscach pracy okrelenie projekt.
Myl, e jedyny sposb na otwarcie organizacji na zarzdzanie pro-
jektowe, to pokazanie namacalnych skutkw wdroenia jakiego
projektu i pozytyww z niego pyncych. Pozytyww dla klientw,
ale take dla pracownikw realizujcych te projekty.
Projekt ze swojej natury jest cigym wydawaniem pienidzy.
Rzadko si zdarza, e ju w trakcie realizacji przyniesie korzyci fi-
nansowe. Najczciej sytuacja wyglda tak, e podczas realizacji pro-
jektu firma ponosi same koszty, tj. koszty wynagrodze, narzdzi,
sprztu, prac wykonywanych przez podwykonawcw czy firmy ze-
wntrzne, a przychody pojawiaj si dopiero po zakoczeniu wdro-
enia projektu. Kierownik projektu odpowiada najczciej za wyko-
rzystanie budetu projektu, a nie za zyski, ktre wygeneruje jego
wdroenie. Jest w zwizku z tym oceniany jako ten, ktry nie wnosi
nic do organizacji, a jedynie wynosi. To oczywicie uproszczenie,
ale takie postrzeganie pracy kierownika projektu pokutuje w wielu
firmach. Nie miaoby to miejsca, gdyby kierownictwo firmy nadao
projektom status penowartociowej pracy, ktra jest dla firmy rwnie
wana jak standardowe procesy niezbdne do jej funkcjonowania.
A kierownikom tych projektw status penowartociowego pra-
cownika firmy.
Wszystkie powysze elementy spotykaj si w jednym punkcie
waciwej, konkretnej i penej komunikacji na temat projektw
w firmie.

KOMUNIKACJA NA TEMAT PROJEKTW W FIRMIE TO:

nadanie projektom odpowiedniej rangi i priorytetu,
uwiadomienie pracownikom istotnej roli kierownikw
projektw,
umoliwienie wszystkim pracownikom wspierania projektw,
swobodnego zgaszania swoich pomysw i chci uczestnictwa
w nich,
penej dostpnoci do wiedzy o projektach w firmie
(oczywicie poza projektami cile tajnymi, ale to zupenie
inna kwestia).
Jestem absolutnie przekonana, e spenienie powyszych warun-

kw doprowadzi do polepszenia przepywu wiedzy w kadej firmie,
ktra realizuje projekty.
Niewaciwie ukierunkowane ambicje
Literatura biznesowa powicona przywdztwu i kierowaniu ludmi

zajmuje pokane pki w ksigarniach na caym wiecie. A w zwizku
z tym, e w dobie internetu niezym kryterium oceny popularnoci
danego tematu jest liczba wynikw wskazanych przez wyszukiwark,
poprosiam j o pomoc w maym eksperymencie. Wpisaam do wy-
szukiwarki kilka sw kluczowych zwizanych z kierowaniem ludmi.
Wyniki, ktre uzyskaam, przedstawia tabela 2.1.
O czym wiadcz te liczby? Dla mnie o tym, e temat ten jest zde-
cydowanie obecny w wielu miejscach w internecie. Wiele osb o nim
pisao, bo pewnie wielu chce o tym czyta. Wci trbi si o tym, e
meneder powinien by liderem i autorytetem dla swojego zespou.
e przywdztwo mona i trzeba w sobie rozwija. e w dzisiejszych

Tabela 2.1. Wyniki wyszukiwania sw kluczowych w Google (30.09.2012)
czasach zmian i niepewnoci powinnimy odnajdywa w sobie lide-

rw, aby mc efektywnie poprowadzi firm i pracownikw do celu.
e bez prawdziwego przywdztwa adna firma nie zrealizuje swojej
strategii itd.
Zatem wiele si o tym pisze, ale czy rwnie wiele z tego jest rze-
czywicie wdraane w ycie? Niestety, jedn z przyczyn konfliktw
w firmach s niewaciwie ukierunkowane ambicje menederw.
A w takich przypadkach nawet najlepiej wyszkolony w zakresie przy-
wdztwa kierownik bdzie wykorzystywa zdobyt wiedz w po-
krtny sposb.
Ambicja u menedera jest jedn z najwaniejszych cech charakte-
ru, ale nie powinna mu przesoni dobra firmy i innych ludzi. Oso-
biste ambicje liderw zawsze maj wpyw na ich prac i podejmo-
wane decyzje. Najlepiej, jeli przekadaj si na wspieranie realizacji
celw firmy. Gorzej, jeli widz oni dziki nim tylko czubek wa-
snego nosa.
Jeli dla menederw najwaniejsza jest wadza, to zaczynaj oni
stosowa niekoleeskie i nierwne praktyki, na przykad:
okrelaj cele dla pracownikw w taki sposb, aby ocena

postpw ich realizacji moga zalee tylko i wycznie od
ich osobistego odczucia, a nie od spenienia obiektywnych
kryteriw,
tocz walki o wpywy ze swoimi kolegami,

zastraszaj pracownikw i ka im uczestniczy w swoich

wasnych wojnach,
buduj atmosfer wzajemnej podejrzliwoci i strachu.
Wszystkie te dziaania prowadz w jedno miejsce lepy zauek.

Pracownicy zmuszeni do uczestniczenia w permanentnej wojnie (do
tego nie swojej), peni strachu i niepokoju zaczynaj traci energi do
dziaania i motywacj. Gubic si w kolejnych grach swoich szefw
i tracc orientacj w tym, czyje polecenia powinni teraz wykonywa
przestaj pracowa, nie maj ju na to czasu. Ich ca energi po-
chania staranie si, by unika kar i zagroe, ktre czekaj na nich
za kade okazanie niesubordynacji. To chore, ale takie rzeczy dziej
si kadego dnia w wielu organizacjach. Skala takich wojen moe by
niewielka i wtedy przeszkadzaj one w pracy, ale nie zaburzaj jej
cakowicie. S jednak opisane przypadki wojen, ktre zakoczyy
si upadkiem wielkich firm i powinny stanowi dla wszystkich wia-
rygodn przestrog2.
Na zakoczenie maa refleksja na temat jzyka biznesowego.
To wanie dziki podejciu do biznesu jak do walki, a nie wsp-
pracy, wiele biznesowych zwrotw i sw ma swoje rda w jzyku
wojennym. Wida to zwrotach takich, jak: biznes to wojna, zdoby ry-
nek, okopa si na swoich pozycjach, wystrzeli wszystkie naboje, kto nie
jest z nami, jest przeciwko nam, pokona konkurencj, siy sprzedaowe,
dywizje i departamenty, wojna cenowa, wrogie przejcia, walka o klienta
i wielu innych. Zmiemy jzyk i przeczmy si lepiej na kana
sportowy, gdzie: gra toczy si do wsplnej bramki, osiga si szczyty,
zdobywa kolejne gole, wchodzi na podium, rozgrywa si druynowo, re-
misuje i znajduje si w czowce peletonu.
2
Polecam: V. Ward, Gracze. Kurhaus Publishing, Warszawa 2011.

Trzy poziomy organizacji
Kada organizacja ma pewne uwiadomione i nieuwiadomione struk-

tury. O niektrych wszyscy wiedz i opisuj je w oficjalnych dokumen-
tach, inne dziaaj przy okazji albo w ukryciu. Przyjrzyjmy si im bliej.
KADA FIRMA MA TRZY POZIOMY ORGANIZACYJNE:

struktur organizacyjn,
zespoy projektowe,
powizane ze sob nieformalne grupy.
Najlepiej znany i rozpoznawany poziom to struktura organiza-

cyjna. Jest to poziom, na ktrym jasno zaznaczone s zalenoci
i ukady pomidzy stanowiskami, grupami stanowisk i komrkami or-
ganizacji. Nazywa si go potocznie schematem organizacyjnym, ponie-
wa najczciej przedstawiany jest wanie jako graficzna prezentacja.
Poziom ten jest niezbdny do tego, aby opisa og zalenoci
pomidzy poszczeglnymi pracownikami i zespoami pracownikw.
Jedno spojrzenie na schemat organizacyjny pozwala odpowiedzie na
pytania: jakie jednostki wchodz w skad jakich zespow, kto do
kogo raportuje, jakie komrki podlegaj ktremu menederowi i w kt-
rych komrkach zlokalizowane s jakie funkcje.
Niestety, czsto dzieje si tak, e tylko ta paszczyzna jest uwia-
domionym poziomem organizacyjnym A tymczasem s jeszcze
inne poziomy.
Zespoy projektowe to zorganizowane grupy pracownikw
wewntrznych, a take nierzadko pracownikw firm zewntrznych
(klientw, dostawcw), ktre zostay powoane do realizacji celw
przekraczajcych granice poszczeglnych obszarw. Zespoy takie
wytwarzaj unikalne produkty i s powoywane na okrelony czas,
w zalenoci od okolicznoci. Zarzdzaj nimi kierownicy projektw.

Poziom projektowy jest niezwykle istotny dla wspczesnych

przedsibiorstw. W zasadzie wszystkie firmy realizuj dzi projekty.
Sto lat temu na linii produkcyjnej Forda znajdowa si tylko jeden
model samochodu (Ford T w kolorze czarnym) i by on montowany
w ten sam sposb przez kilkanacie lat. W dzisiejszych czasach nowy
model samochodu pojawia si na rynku w zasadzie co kilka dni.
Producenci samochodw przecigaj si w wymylaniu coraz to no-
wych, lepszych, szybszych, bezpieczniejszych i bardziej nowoczesnych
modeli. Samochody s wci ulepszane, upikszane i coraz bardziej
dostosowywane do indywidualnych potrzeb klientw.
Sytuacja taka ma miejsce w wikszoci bran, poniewa jeli dana
firma nie chce zosta w tyle za konkurencj, powinna realizowa
innowacyjne inicjatywy, wci doskonali swoje produkty i poziom
obsugi klienta, dostosowywa si do otoczenia i do rozwijajcej si
w zastraszajcym tempie technologii.
Poziom projektowy nie jest zwykle widoczny w schemacie orga-
nizacyjnym, poniewa zespoy projektowe skadaj si z pracownikw
realizujcych na co dzie zadania konkretnych komrek organiza-
cyjnych. S oni osobami o rnorodnych umiejtnociach i kompeten-
cjach, bdcymi specjalistami lub ekspertami w swojej dziedzinie.
Kierownik projektu moe peni na co dzie funkcje opisane w sche-
macie organizacyjnym i by na przykad menederem wyszego szcze-
bla albo specjalist.
Ostatnim wyrnionym przeze mnie poziomem s powizane ze
sob nieformalne grupy. Grupy takie funkcjonuj w kadej firmie.
Czasami s oficjalnie ogoszone, a czasem dziaaj zupenie w ukry-
ciu. Takimi grupami mog by palacze spotykajcy si na fajk w pa-
larni, kibice sportowi, ktrzy po godzinach spdzaj wsplnie czas
na rozgrywkach swoich druyn, a take osoby, ktre spotykaj si
codziennie w kuchni podczas parzenia herbaty.

Czonkowie takich grup s czsto reprezentantami wszystkich

powyszych poziomw organizacji s pracownikami umiejscowio-
nymi w strukturze organizacji oraz realizuj zadania w strukturach
projektowych.
Kada relacja generuje przepyw informacji
Kada forma komunikacji, ktr zaplanujesz bd nie, bdzie miaa

skutki w postrzeganiu Twojego projektu i Ciebie samego. Musisz
zda sobie spraw, e dziaanie i zaniechanie dziaania maj
bardzo podobne konsekwencje i rni si jedynie kierunkiem.
Klient wewntrzny widzi, co robisz, i wyciga wnioski, a na pewno
tworzy swoje opinie na dany temat. Oznacza to, e bez wzgldu na
to, jak relacj nawiesz z otoczeniem zawsze bdzie zachodzi
przepyw informacji.
Jeli nie poinformuje si pracownikw o zmianach w skadzie ze-
spou projektowego, a oni zobacz, e takie zmiany miay miejsce, bo
w zespole pojawia si nowa osoba, przypadkowo znajoma kierownika,
to komunikat zosta ju wysany. Moe brzmie na przykad tak:
Kierownictwo podejmuje decyzje kadrowe uzasadniane osobistymi
sympatiami. I nie bdzie istotne, e wcale tak nie jest, bo ta zna-
joma osoba ma wymagane kwalifikacje i przesza formaln rekrutacj.
Nie powiedziano tego penym zdaniem, wic skazano si na domysy.
Najczciej krzywdzce.
Jeli napiszesz w raporcie do sponsora, e projekt nie ma ad-
nego ryzyka, a w najbliszym czasie uderzy w Was piorun, to take
wylesz do otoczenia komunikat. Moe to by na przykad informacja
typu: Kierownik tego projektu nie jest kompetentny, nie oszacowa
w por skutkw bardzo prawdopodobnego ryzyka. I tutaj take

nikogo nie bdzie interesowao, e formatka raportu nie zakadaa

ryzyka z dziedziny przypadki pogodowe. Nie doprecyzowae swo-
jego raportu, wic teraz ponosisz tego konsekwencje.
Dlaczego zatem nie wycign z tej zasady korzyci dla siebie i dla
wasnego bezpieczestwa i komfortu zgosi niefunkcjonalno for-
matki raportu cyklicznego albo nie przedstawi nowego czonka ze-
spou w kuchni przy porannej kawie? Zamkniesz innym usta i nie
dopucisz do jakichkolwiek bdnych interpretacji.
Myl, e firmy powinny promowa i wspiera otwart komunikacj
wewntrz swoich struktur. Przyczynioby si to do zdrowszych relacji
pomidzy pracownikami rnych szczebli i zmniejszenia poywki
dla plotek.


Rozdzia 3.
Standardy komunikacji
Wdraanie od gry
Kto powinien tworzy strategi komunikacji w firmie i j rozwija?

To pytanie w kadej firmie ma wasn odpowied. Najczciej ko-
jarzeni z tym tematem s specjalici od PR, jednak nie sdz, aby
komunikacj na zewntrz firmy mona byo sprawnie poczy z ko-
munikacj w jej rodku. Obie rzdz si swoimi prawami i maj in-
nych odbiorcw. Zdecydowanie bardziej pasuje mi do tej roli dzia
HR, ktry wie o swoich pracownikach bardzo duo, zna struktur
organizacji i zalenoci pomidzy komrkami, a przy odrobinie wy-
siku moe nawiza wspprac ze specjalistami z rnych obsza-
rw i pozna nawet realizowane projekty.
Bez wzgldu na to, kto tworzy i realizuje standardy komunikacji
w organizacji komunikacja wewntrzna powinna dba o relacje
pomidzy pracownikami wszystkich szczebli i wspiera rozwj no-
wych form (o ile tylko s one skuteczne, a nie przeszkadzajce).
Wdraanie standardw komunikacji powinno si odbywa od
gry, podobnie jak kadego innego standardu obowizujcego w fir-
mie. Tworzenie instrukcji dla wsppracownikw, ktrych przeoony
nie zatwierdzi i nie zleci do wdroenia w pozostaych zespoach,
jest raczej skazane na niepowodzenie.

Najlepiej poradz sobie na rynku firmy, ktre s wiadome swoich

mocnych i sabych stron, a take kluczowych procesw w nich za-
chodzcych. Jeli firma realizuje projekty, to powinna zacz dzia-
a jak organizacja zorientowana na projekty, a nie udajca, e jej to
nie dotyczy. Specyfika projektw wymaga wdroenia pewnych od-
grnych standardw dziaania w firmie. Jednym z takich rozwiza
jest uruchomienie wewntrznego biura projektw, nazywanego take
w skrcie PMO (ang. Project Management Office). Najprawdopodob-
niej miae okazj wsppracowa z takim biurem, jeli pracujesz
w firmie, w ktrej zwykle rwnoczenie realizuje si wicej ni kilka
projektw. Posiadanie w swoich strukturach komrki organizacyjnej,
ktra zajmuje si tylko i wycznie projektami, moe przynie szereg
korzyci, poniewa spenia ona kilka wanych zada.
KLUCZOWE ZADANIA BIURA PROJEKTW PMO:

koordynowanie projektw,
kontrola projektw,
doradztwo i edukacja projektowa.
Pojawienie si w strukturach firmy komrki, ktra nadzoruje

prace kierownikw projektw, a co waniejsze take sponsorw,
zwykle spotyka si pocztkowo z oporem. Ka nam wypenia
kolejne formatki projektowe i taki bdzie z nich poytek takie
myli pojawiaj si czsto w gowach osb wykonujcych zadania
projektowe. Rola PMO kojarzy si na pierwszy rzut oka tylko z kon-
trol. Jeli jednak waciwie zakomunikuje si zasady dziaania takiej
komrki, to ta kontrola przestanie straszy, a zacznie by postrze-
gana jako ogromne wsparcie. Wszystko w rkach kierownictwa, ktre
powinno umiejtnie przeprowadzi kampani implementacyjn i in-
formacyjn dla powoania do ycia biura projektw.

Standardy komunikacji 77
Systematyczne raportowanie i wymiana rzetelnych informacji po-

midzy kierownikami projektw a biurem projektw to fundament
powodzenia ich wsppracy. Biuro powinno dysponowa zawsze
aktualn wiedz na temat wszystkich realizowanych inicjatyw. Do-
tyczy to projektw na wszystkich etapach realizacji, a take tych z jakie-
go powodu wstrzymanych lub zamknitych. Pozwoli to z wikszym
prawdopodobiestwem dostrzec zagroenia (wychwyci niecisoci
lub konflikty) lub szanse (zarejestrowa moliwo wzajemnego
wspierania si lub uzupeniania luk) niewidoczne dla poszczeglnych
kierownikw projektw.
Kierownik kadego projektu powinien samodzielnie zapewni
sobie dostp do informacji, aby mie szeroki kontekst dla swoich
dziaa. Jednak nikt nie jest w stanie wiedzie wszystkiego o wszyst-
kich projektach toczcych si w danej chwili w firmie, a do tego wy-
wizywa si ze swoich obowizkw w jednym z nich. Dlatego kie-
rownicy projektw potrzebuj biura projektw, aby mc pozna
punkty styku swojego projektu z innymi, a take nawiza z ich ko-
ordynatorami kontakt.
Koordynowanie projektw przez biuro projektw polega czsto
na tym, e wypoycza ono swoich kierownikw projektw do
poprowadzenia projektw w rnych miejscach organizacji. Dzia-
anie takie pozwala na jeszcze lepszy dostp do informacji o aktualnie
realizowanych pracach w firmie, a take na mocniejsze wsparcie wy-
branych obszarw firmy. Pracownikami PMO s z reguy eksperci
w dziedzinie zarzdzania projektami. Koordynujc projekty na zlece-
nie innej komrki organizacyjnej, realizuj dwa dodatkowe cele: dziel
si swoj wiedz i umiejtnociami ze wsppracownikami, a take
przyczyniaj si do sprawniejszego wdroenia wspieranych projektw.
Niezmiernie wane dla efektywnego raportowania postpw prac
s ustandaryzowane dokumenty projektowe. Stworzenie praktycz-
nych formatek i szablonw do uzupeniania przez kierownikw

projektw i sponsorw to jedna z waniejszych funkcji PMO. Od

tego, jak czytelne i proste bd te szablony, zaley jako komunikacji
projektowej.
DOKUMENTY PROJEKTOWE,
KTRE WARTO STANDARYZOWA:
szablon prezentacji (materia decyzyjny),
karta projektu,
harmonogram,
sporzdzenie budetu i rozliczenie z tych prognoz,
raport postpu prac,
notatka ze spotkania.
Waciwie wdroone i funkcjonujce biuro projektw przyczyni

si na pewno do sprawniejszego podejmowania decyzji, a w nastp-
stwie tego do zwikszenia konkurencyjnoci caej firmy.
Czas na zmian przyzwyczaje
Czasy mamy dynamiczne i wszystko si szybko zmienia. Take stan-

dardy i techniki skutecznego dziaania. eby dogoni nasze czasy,
bardzo czsto trzeba umie zmieni perspektyw i wyj poza utarte
schematy, do ktrych si przyzwyczailimy. Nie inaczej jest w obsza-
rze zwizanym z komunikacj.
Jeszcze kilka lat temu nie kady mia swoj skrzynk mailow,
a dzisiaj nie wyobraamy sobie, jak mona byo pracowa bez niej.
Nie tak dawno wysyalimy do siebie faksy, a dzi mao kto ku-
puje jeszcze urzdzenia majce tak funkcj.

Jeszcze kilka lat temu dzwonie do przyjaciela, kiedy chciae

wiedzie, gdzie jest, a dzisiaj wystarczy, e wejdziesz na portal
spoecznociowy i sprawdzisz jego aktualn lokalizacj.
Zmienia si wiat, a wraz z nim technologia i narzdzia, ktrych
uywamy do codziennej komunikacji. Dlatego trzeba pogodzi si
z tym, e stare nie wrci, i nauczy si y w nowej rzeczywistoci.
Nie przyzwyczajaj si jednak zbytnio, bo ona take zmieni si szyb-
ciej, ni zdysz zauway.
Zesp projektowy to niezwyky zesp
Nawet zanim projekty na dobre zadomowiy si we wspczesnych

organizacjach, kady budowany w ich ramach zesp pracownikw
stanowi niemae wyzwanie. Zawsze prb si stanowio umiejtne
poczenie w ramach jednego zespou osb o odmiennych osobo-
wociach i stylach pracy. Jednak taki klasyczny zesp, raz utworzony
nie zmienia si na tyle czsto, aby mwi o dynamice w jego ob-
rbie. Owszem, zdarzaj si zmiany, pracownicy przychodz i od-
chodz. Jest to jednak naturalny proces zachodzcy w kadej firmie
zatrudniajcej ludzi.
W projektach sytuacja wyglda zupenie inaczej. Projekty to in-
stytucje tymczasowe, majce wytwarza pewne unikatowe pro-
dukty w okrelonym czasie. Specyfika takiej dziaalnoci powoduje,
e zespoy projektowe budowane s na rne sposoby.
W skad zespow projektowych wchodz najczciej pra-
cownicy:
penicy na co dzie zupenie inne obowizki, nie-projektowe,

realizujcy tylko zadania projektowe, w ramach rnych zespow,
rnych firm.

Sposb budowania zespou wywouje zawsze konkretne konse-

kwencje w zakresie relacji interpersonalnych. S one jednym z naj-
wikszych wyzwa, przed ktrymi stanie kierownik projektu i czon-
kowie zespou. We wszystkich scenariuszach zesp tworz osoby
z bardzo rnych obszarw organizacji, a czsto take firm zewntrz-
nych. Osoby te charakteryzuj si odmiennymi cechami, sposobami
pracy i organizacji zada, skonnoci do wsppracy i konfliktw.
Co wicej, najczciej czonkowie zespou przyjmuj w ramach
projektu nowe role, zupenie inne ni penione poza zespoem
projektowym. Dla przykadu pracownik penicy na co dzie funk-
cj specjalisty do spraw rozlicze w dziale finansowym nagle zostaje
zaproszony do prac w projekcie i staje si kontrolerem prawidowoci
w rozliczeniach z podwykonawcami. Poza wykorzystaniem swoich
specjalistycznych umiejtnoci wymaga si od niego umiejtnego
monitorowania prac firm wykonawczych, raportowania nieprawido-
woci w przepywach finansowych pomidzy firmami itd.
Drugim przykadem niech bdzie pracownik dziau marketingu
tworzcy i wdraajcy nowe oferty do sprzeday. Jako czonek zespou
projektowego powinien nie tylko suy wsparciem jako ekspert
w swojej wskiej dziedzinie, ale take spina wszystkie tematy zwi-
zane z komunikacj marketingow i trade marketingiem w kon-
kretnym kontekcie projektowym. Oprcz swoich standardowych
zada ma teraz obowizki polegajce na zorganizowaniu pracy ko-
legw i dostarczeniu dodatkowych produktw wynikajcych z za-
kresu projektu.
W opisanych sytuacjach obie osoby powinny szybko rozwin
swoje umiejtnoci o takie, ktre bd im przydatne w ramach
prac projektowych. Powinny take wspina si nierzadko na wyyny
wasnych moliwoci.

Ju wiesz, e penienie roli kierownika projektu nie jest prostym

zadaniem. Ale praca w roli czonka zespou projektowego take moe
nie wiele wyzwa. Zwaszcza dla osb nieprzyzwyczajonych do
pracy w takim systemie.
Kombinacja ludzkich charakterw nigdy nie jest atwa do ujarzmie-
nia. Majc tego wiadomo, tym bardziej docenia si menederw,
ktrzy potrafi tego dokona. W realizowaniu projektw wiadomo
odmiennoci czonkw zespou projektowego i osb wsppracuj-
cych z nim jest kluczowa. Sia zespow tkwi wanie w tym szerokim
wachlarzu kompetencji, umiejtnoci i osobowoci jego czonkw.
Ta waciwo odrnia zespoy realizujce projekty od zespow re-
alizujcych (w staym skadzie) codzienne, rutynowe zadania. Zesp
projektowy jest struktur powoan do zrealizowania konkretnego
celu. I wybiera si do niego osoby, ktre temu zadaniu bd w stanie
sprosta.
Zesp projektowy skada si zwykle ze specjalistw, ekspertw
albo osb penicych na co dzie pewne specyficzne role w procesach
organizacyjnych. Kady z jego czonkw posiada unikalne umiejt-
noci i wiedz, ktre wnosi ze sob do prac zespou. Umoliwia to
takim grupom pracownikw budowanie zupenie nowej efektywnoci
i daje przestrze do wdraania innowacji. Dziki temu, e pracuje
si z osobami o tak rnych spojrzeniach na organizacyjny system,
mona wypracowa rozwizania, na ktrych pomys nie wpadby a-
den z uczestnikw, dziaajc samodzielnie. Co, co dla jednego b-
dzie zagroeniem dla drugiego moe by wielk szans. Na tej
zasadzie opiera si fundament siy zespou projektowego.
Jednak istnieje druga strona medalu, o ktrej nie mona zapo-
mnie. Taka dywersyfikacja kompetencji moe potencjalnie duo
kosztowa organizacj, ktra pozwala na powoywanie takich zespo-
w. Zarzdzanie tak rnorodn grup pracownikw jest wielkim wy-
zwaniem i nie kady kierownik projektu potrafi temu zadaniu sprosta.

Jest jeszcze jedno wyzwanie dla osoby kierujcej projektami. Do

kierownika projektu raportuj osoby penice w zespole bardzo zr-
nicowane funkcje:
bezporedni wykonawcy zada projektowych (schemat 1 na

rysunku 3.1),
kierownicy zespow, ktrych czonkowie realizuj zadania
projektowe (schemat 2 na rysunku 3.1).
Rysunek 3.1. Schematy opisujce, kto moe raportowa do kierownika projektu
W zalenoci od ksztatu zespou projektowego komunikacj or-

ganizuje si na rne sposoby. Na pewno nie mona pomija faktu,
e zadania projektowe wykonuj albo pracownicy raportujcy bezpo-
rednio do kierownika, albo ci z niszego poziomu struktury orga-
nizacji projektowej. Do kadego poziomu schematu organizacji
projektowej powinny dociera waciwe dla niego informacje.
Waciwe powinny by take generowane i trafia wyej. Nie chodzi
oczywicie o to, aby informacje przekazywane do kierownika zespou
rniy si od tych, ktre ten przekae kierownikowi projektu. Cho-
dzi raczej o poziom szczegowoci. Pamitaj, e do szefa caego

projektu docieraj informacje z innych zespow i z innych obszarw

caej organizacji, wic nie musi on zna kadego, najdrobniejszego
szczegu, a jedynie te, ktre wskae w planie komunikacji jako nie-
zbdne do prawidowego zarzdzania caym projektem.
Niestety, w sytuacji bardzo rozbudowanej i wielopoziomowej
struktury zespou atwo o efekt guchego telefonu, kiedy to acuch
osb przekazujcych konkretn informacj jest tak dugi, e ostatni jej
odbiorca otrzymuje na tyle znieksztacon informacj, i jest ona tak
dalece rna od pocztkowej, e w zasadzie do niczego nieprzydatna,
a wrcz mogca wywoa niepotrzebne nieporozumienia. Im duszy
obieg informacji tym wicej szumw i zakce, ktre zniekszta-
caj pierwotny obraz.
Aby waciwie zarzdza tak licznym zespoem projektowym, na
ktry skadaj si osoby bezporednio podlegajce kierownikowi
projektu, a take czonkowie ich wasnych zespow, trzeba stworzy
ku temu odpowiednie warunki. Poniej znajdziesz kilka pomysw
na takie dziaania.
Przynajmniej raz, na przykad na pocztku realizacji, powinno si
zorganizowa spotkanie wszystkich osb zaangaowanych w pro-
jekt i opowiedzie im o najwaniejszych jego celach i planach jego
realizacji. Dziaanie takie wyeliminuje mnstwo niepotrzebnych
nieporozumie na poziomie elementarnym, czyli w obszarze dobre-
go zrozumienia projektu oraz rozpoznania kontekstu sytuacyjnego
i organizacyjnego.
Takie spotkania przyjo si nazywa kick-off meeting, co w do-
sownym tumaczeniu oznacza spotkanie rozpoczynajce projekt.
Ich gwnym celem jest sprzedanie pewnej idei zespoowi. Spokojnie,
nie przejzyczyam si, naprawd chodzio mi o sprzedanie. Im
bardziej atrakcyjn opowie dla swoich suchaczy stworzysz, tym lepiej
wystartujecie jako zesp. A przed Wami mnstwo wyzwa i cikich
chwil, wic dobry pocztek to podstawa.

W swojej najprostszej formie kick-off polega na przedstawieniu

gwnych zaoe projektu (oglna wizja, cele, ramy czasowe, wstpne
plany) i odpowiedzi na pytanie, po co chcemy go realizowa oraz
dlaczego uczestniczenie w nim przyniesie korzyci. W zalenoci od
dostpnego czasu i pomysw moesz stworzy prawdziwy spektakl
dla najwaniejszych czonkw zespou, aby by on entuzjastycznym
pocztkiem wsplnej pracy.
Najwaniejsze to dobrze si przygotowa do takiego spotkania
i zaplanowa kady jego element. Im lepiej si przygotujesz, tym
bardziej pewny siebie bdziesz. I tym wikszy autorytet zyskasz. To
wietny moment, aby zesp pozna Ci jako tego, kto jest doskonale
zorganizowany i wie, dokd chce wszystkich zabra. Mam oczywicie
na myli te wszystkie szczyty, ktre razem zdobdziecie.
Przedstaw wszystkim sponsora caego przedsiwzicia i pozwl
mu opowiedzie o celach, ktre projekt powinien zrealizowa, aby by
opacalny. Niech opowie, dlaczego chcia mie w zespole tych wszyst-
kich specjalistw i koordynatorw, ktrzy go wanie suchaj.
Na takim spotkaniu powinno si jak najmocniej zagrza do dzia-
ania cay zesp. To std rodzi si pniejsza motywacja do spraw-
nego realizowania czsto trudnych zada projektowych. To w tym
momencie z niezalenych jednostek powinien urodzi si zesp.
Bardzo pomocne bdzie zaproszenie caego zespou na mniej
formaln cz spotkania, podczas ktrej jego czonkowie bd mogli
pozna osoby, z ktrymi bd pracowa w najbliszym czasie. Jeli s
to osoby z rnych firm albo dziaw, to takie zapoznanie si na
pewno bdzie dobre dla ich pniejszej wsplnej komunikacji. Zu-
penie inaczej jest wykona telefon czy wysa wiadomo do kogo,
kto ma jak twarz i osobowo (bo go poznae), ni do kogo wir-
tualnego (kogo sobie tylko wyobraasz).
To tutaj przedstawia si take wstpny plan komunikacji i ustala
najwaniejsze kwestie organizacyjne dla caego zespou, na przykad

miejsce wsplnej pracy czy spotka, preferowane kanay komunikacji

czy metodyk zarzdzania projektem.
Po prezentacji najwaniejszych osb i zaoe projektu daj troch
czasu na zadanie tych wszystkich pyta, ktre urodziy si w gowach
zaproszonych w trakcie spotkania. To wany moment dla kierow-
nika projektu. Czasem takie pomysy i potrzeby zgoszone na gorco
pomagaj doprecyzowa pewne kwestie projektowe lub umoliwiaj
zgoszenie zmian do koncepcji czy skadu zespou. Kick-off inicjuje
prace zespou projektowego, wic najprawdopodobniej do tego czasu
nie zostay jeszcze uruchomione adne dziaania ani tym samym wy-
generowane koszty. Dlatego to moment, w ktrym wprowadzanie
zmian jeszcze nic nie kosztuje. Wykorzystaj to w peni.
PO CO ORGANIZUJE SI SPOTKANIA KICK-OFF?

Prezentacja Twoich umiejtnoci przywdczych,
planowania i organizowania przedsiwzi.
Przedstawienie gwnych celw i zaoe projektu.
Pokazanie gwnych korzyci dla uczestnikw i caej firmy.
Zapoznanie z gwnymi interesariuszami w projekcie.
Stworzenie zespou z indywidualnych graczy.
Zagrzanie zespou do dziaania.
Pomyl, zanim zorganizujesz spotkanie
Mj tata zawsze si dziwi, e bez wzgldu na to, o ktrej godzinie by

do mnie nie zadzwoni ja odbieram i odpowiadam, e teraz jestem
na spotkaniu i oddzwoni, kiedy skocz. Zastanawia go, kiedy ja
w ogle pracuj, skoro nieustannie si spotykam. Hm od razu
wida, e nigdy nie pracowa w korporacji.

ebymy mogli porwna nasze dowiadczenia w tej kwestii,

zdefiniuj najpierw, co rozumiem pod pojciem spotkanie. Nazywam
tak kade wydarzenie pojawiajce si w moim kalendarzu wyma-
gajce ode mnie osobistego uczestnictwa i odbywajce si poza
moim biurkiem (czyli miejscem pracy).
Spotkania s najczciej organizowane poprzez dokonanie wpisw
w kalendarzach w grupie wybranych uczestnikw. W zalenoci od
programu, ktrego uywasz na co dzie bdzie to na przykad ter-
min lub meeting (Outlook) albo zdarzenie (w innych aplikacjach).
Jestem przekonana, e tak opisywane spotkania s zmor wielu
pracownikw biurowych, a najwiksz menederw. Liczba spotka
w kalendarzu przecitnego kierownika graniczy nieraz z absurdem.
Sama tego dowiadczyam. Dodam, e nie jestem przedstawicielem
firmy zajmujcym si jej kluczowymi klientami i dostawcami i spo-
tkania z nimi nie nale do moich gwnych obowizkw. Opisuj
tutaj moje dowiadczenia jako pracownika biurowego, ktry realizuje
projekty w miejscu pracy, a take sporadycznie widuje si z dostaw-
cami czy podwykonawcami zewntrznymi.
Na czym polega zatem ten fenomen cigej potrzeby organizo-
wania spotka? Mam kilka teorii na ten temat i ostrzegam, e nie
wszystkie Ci si spodobaj. Zwaszcza kiedy policzysz, ile kosztuje
pracodawc jedno godzinne spotkanie kilku jego pracownikw.
Podziel swoj pensj przez 22 dni (tyle jest dni roboczych w mie-
sicu), a potem przez 8 godzin (tyle trwa dzie pracy), a otrzymasz
koszt, ktry ponosi Twoja firma za 1 godzin Twojej pracy. Pomn
to teraz przez liczb osb, ktre s uczestnikami przecitnego, go-
dzinnego spotkania w pracy, i wszystko bdzie jasne.
Swoj drog ciekawe, o ile wzrosyby budety projektw, gdyby
kady kierownik projektu rzetelnie przelicza na pienidze czas ro-
boczogodzin spdzony na spotkaniach

Dlaczego organizujemy tyle spotka?
Najpierw zajm si podstawowymi powodami organizowania zebra,

ktre s elementarn czci ycia zawodowego w wikszoci wia-
towych firm.
Chcemy sprawnie podj decyzj. To najwaniejszy

z powodw organizowania spotka w pracy. Pracujemy
w czasach cigych zmian rynkowych i wewntrzfirmowych
dlatego wymaga si od nas permanentnego podejmowania
decyzji. Nie jest to moliwe w oderwaniu od innych spraw
i projektw dziejcych si rwnolegle w organizacji. Dlatego
zwoujemy zebrania z naszymi wsppracownikami, aby
przedyskutowa istotne kwestie i rozwiza problemy.
Chcemy podzieli si jak informacj. Niektre informacje
trzeba przekaza osobicie, eby nie straciy nic ze swojego
znaczenia podczas korzystania z innego kanau komunikacji.
To waciwe rozwizanie take wtedy, gdy oczekujemy
natychmiastowej informacji zwrotnej lub po prostu chcemy
zobaczy reakcj zespou na nasz komunikat.
Chcemy wymieni si dowiadczeniami. Nic lepiej nie sprzyja
wymianie odczu i dozna ni komunikacja twarz w twarz.
Za pomoc papieru czy internetu wyrazimy wiele emocji, ale
nie pokaemy wszystkiego. Dlatego spotykamy si z innymi,
eby podzieli si pogldami, opiniami, emocjami. Dziki
takiemu osobistemu kontaktowi moemy rozwija nowe
pomysy i tworzy unikalne koncepcje, ktre w pojedynk
lub w mailu by nie powstay. Ponadto praca zespoowa
kwitnie, kiedy mona na ywo skonfrontowa swoje pomysy
z pozostaymi czonkami zespou.

A teraz spjrz na pozostae powody organizowania duej liczby

spotka, ktre zidentyfikowaam w swojej praktyce zawodowej.
W wikszoci nie s one niestety godne pochway.
Organizujemy spotkania, bo atwiej omwi co osobicie, ni
korespondowa na jeden temat z kilkunastoma osobami.
Zgadzam si, e jeli mamy temat do omwienia z du liczb
osb, to lepiej porozmawia, ni tworzy elaboraty w mailach czy
raportach. Ale czy nie wystarczy czasem zastpi spotkania tele-
konferencj? W dobie smartfonw i innych nowoczesnych modeli
telefonw komrkowych, aby zorganizowa tak telekonferencj,
wystarczy wybra opcj docz rozmwcw i gotowe. Nie musisz
ju dysponowa profesjonalnym sprztem telekonferencyjnym, spe-
cjaln sal konferencyjn, zarezerwowanym numerem, pod ktry
dzwoni uczestnicy itd. Nie twierdz, e kade spotkanie mona
zastpi rozmow telefoniczn, ale warto tak ewentualno przy-
najmniej rozway.
Organizujemy spotkania, bo si do tego przyzwyczailimy.
Wiele osb ma po prostu we krwi, e jeli co trzeba omwi, to
spotkanie jest jedynym moliwym ku temu rodkiem. Niejedno-
krotnie atwiej zabra do kuchni na kaw kolegw z dwch ssia-
dujcych zespow i omwi biece kwestie, czekajc, a ekspres
przygotuje Wam co do picia, ni wrzuca do kalendarza spotkanie,
eby zamieni jedynie kilka sw.
Trzeba zorganizowa status.
W firmach, w ktrych pracowaam, podczas realizowania projek-
tw zwyko si organizowa tzw. statusy projektowe, czyli nasze cy-
kliczne (najczciej raz w tygodniu o staej porze) spotkania dla czon-
kw zespou projektowego. Na spotkaniach takich kady z uczestnikw
raportuje status prac z ostatniego tygodnia. Wszystko byoby pik-
nie, gdyby nie to, e zwykle skupienie kadego uczestnika sprowadza
si tylko do jednego momentu, w ktrym on sam co raportuje. Inni

w tym czasie pisz SMS-y, sprawdzaj e-maile w swoich telefonach

albo siedz z otwartym laptopem i wykonuj zadania niecierpice
zwoki, ktrych niewykonanie w trakcie tego spotkania moe spo-
wodowa w najgorszym razie upadek caej firmy. Jedynym skupio-
nym przez cay czas takiego posiedzenia jest najczciej ten, kto robi
z niego notatk, ktrej z kolei nikt potem nie czyta. To chyba naj-
gorszy spord typw jaowych spotka, ktre znam.
Spotkanie jest sposobem na ukrycie swojej niekompetencji.
Niektrzy wykorzystuj spotkania do tego, aby inicjujc rozmow
osb biegych w jakim temacie, schowa si za ich wiedz i uda-
wa, e take s w tym biegli. Robi tak, jeli nie wiedz, co robi, nie
rozumiej swojego zadania albo utknli w martwym punkcie. Ja wol
wtedy po prostu zapyta tych, ktrzy mog mi pomc. Inni wol
traci czas wszystkich zaproszonych, aby ukry swoj niekompetencj
w jakiej kwestii.
Spotkanie jest wymwk, eby nic nie robi.
Mam wiele dowiadcze wskazujcych na to, e organizator spotka-
nia zwoywa je tylko w tym celu, aby potem na pytanie: Co zrobie
w temacie? odpowiedzie: Zrobiem spotkanie. Co takiego jak ze-
branie nie powinno by uwaane za kamie milowy w adnym projek-
cie ani nawet za zadanie projektowe. Licz si efekty, a nie prby czy
rodki do realizacji zada, i to z tego powinni by rozliczani pracownicy.
Spotkanie jest pretekstem do odejcia od biurka.
Wiele spraw mona zaatwi w inny sposb, ni zbiera ludzi wo-
k stou i symulowa debat. Jeli kto chce spotka si z kolegami,
niech umwi si z nimi po pracy. To nie jest dobry argument na or-
ganizowanie innym czasu w pracy.
Duo spotka w kalendarzu oznacza, e jestem rozchwytywany.
Niektrzy tworz sztuczny tok w kalendarzu swoim i innych
po to, aby widniao w nim jak najwicej wydarze. Na szczcie
nie jest to adna uznana i racjonalna miara czyjej efektywnoci lub

profesjonalizmu. Jeli chcesz za takiego uchodzi poka efekty

swoich dziaa, a nie zapeniony kalendarz.
Mam wadz nad czasem innych.
Niestety, wielu osobom wydaje si, e jeli ju zarzdzaj czasem
innych, to maj nad nimi wadz. A poczucie jej posiadania jest dla
nich najwaniejsze. Jeli zachowanie takie ma pozytywne skutki
uboczne i z organizowanych z takiego powodu spotka wynika co
konstruktywnego, to nie ma problemu. Gorzej, kiedy kto organi-
zuje w ten sposb czas wsppracownikom, jednak nie tworzy przy
tym adnych nowych wartoci ani pomysw.
Spotkania s uzasadnieniem dla niezrealizowania zada.
Znam przypadki, w ktrych pracownicy tumaczyli si natokiem
spotka w kalendarzu wtedy, gdy nie realizowali swoich obowizkw
zawodowych w terminie. Kiedy zblia si termin oddania prac, orga-
nizowali kilka dugich spotka, aby mc potem usprawiedliwi brak
dostarczenia produktw w projekcie.
Ostatnia opisana sytuacja to przykad oszukiwania. Jednak mam
wiadomo, e natok wydarze, w ktrych powinnimy wzi udzia,
moe skutecznie utrudni nam realizacj podstawowych zada su-
bowych. Sama czsto miaam sytuacje, e niejednokrotnie brakowao
mi w tych podstawowych 8 godzinach dnia pracy czasu na wype-
nienie swoich zada, do ktrych niezbdne jest skupienie i praca
twrcza, moliwa jedynie przy wasnym biurku, a nie na spotkaniu.
Nie rozumiem jednak osb, ktre traktuj spotkania jako wymwk
dla swoich niezrealizowanych zada.
Jak sobie radzi z natokiem wydarze w kalendarzu?
Najprostszy sposb to robi selekcj zaprosze, ktre otrzymu-
jesz. Naprawd nie musisz chodzi na wszystkie spotkania. Czasami
ju po sformuowaniu tematu albo po licie uczestnikw mona si
zorientowa, czy Twoja obecno jest wymagana, czy tylko trafie na
list przypadkiem.

Sprawd take, czy organizator przygotowa agend spotkania albo

przynajmniej wypisa gwne tematy, ktrymi si zajmiecie. Z praktyki
wiem, e jeli organizator nie pofatygowa si, eby przygotowa taki
plan, to:
albo sam nie wie, jaki jest cel spotkania, i wtedy od razu moesz
sobie odpuci uczestnictwo w nim,
albo nie zdy jeszcze go wysa, bo wola zarezerwowa
czas w kalendarzach uczestnikw, a agend dosa pniej.
Wtedy moesz na ni poczeka lub na spokojnie poprosi
o informacje na temat omawianych kwestii i wwczas podj
decyzj o uczestnictwie.
Zapytaj, czy Twoja obecno jest obowizkowa. Jeli organi-

zator bdzie si upiera, e jak najbardziej, to zapytaj wprost, w czym
moesz wesprze grup swoj obecnoci. Jeli zaproszenie Ci
byo opcjonalne albo przypadkowe jego odpowied da Ci wa-
ciwe wskazwki.
Zawsze jest take moliwo, e zaproszono Ci, poniewa re-
prezentujesz jaki obszar w firmie, jednak w zasadzie w spotkaniu
moe uczestniczy kto inny z tego obszaru, na przykad Twj pod-
wadny. Rozwa zatem delegowanie uczestniczenia w nim komu,
z kim wsppracujesz. Jeli bdzie na nim omawiane co wanego
dla Ciebie pracownik na pewno nie zapomni Ci o tym poin-
formowa.
Jest jeszcze jeden sposb zweryfikowania, czy warto doczy
do spotykajcych si osb popro o notatk z poprzedniego spo-
tkania, jeli jest ono cykliczne. Moesz si wtedy dowiedzie, e
nie istniej adne notatki z poprzednich spotka. Takie zjawisko mo-
e wiadczy o tym, e organizator nie przywizuje wagi do tego, aby
spisywa podjte decyzje ani zadania dla uczestnikw. W zwizku

z tym jest wielce prawdopodobne, e takie spotkania nie maj duej

wartoci dla uczestnikw. Po co zatem systematycznie spotykaj
si zapraszani pracownicy?
Jest te oczywicie optymistyczny wariant odpowiedzi, ktry mwi
o tym, e uczestnicy s tak doskonale zorganizowani, i zdaj sobie
spraw z poczynionych ustale i swoich zada z nich wynikajcych,
dlatego nie potrzebuj notatek. Gratuluj zebrania takiej grupy
uczestnikw i szczerze zachcam Ci do pjcia na to spotkanie, bo
na pewno bdziesz mg nauczy si w jego trakcie duo o efektyw-
noci i produktywnoci.
JAK NIE UCZESTNICZY WE WSZYSTKICH SPOTKANIACH?

Filtruj zaproszenia i dokonuj selekcji tych wartociowych.
Oczekuj agendy lub listy tematw poruszanych na spotkaniu.
Zapytaj, czy na pewno powiniene by obecny.
Deleguj udzia w spotkaniu wsppracownikowi.
Pro o notatk z poprzedniego spotkania.
Kiedy ju jeste na spotkaniu
Kiedy ju jeste na spotkaniu, staraj si by maksymalnie skoncen-

trowany i pomagaj organizatorowi w sprawnym przejciu przez ca
agend. Nie artuj. To niezwykle wane, eby by konsekwentnym
jeli ju podje decyzj, e przyjdziesz na spotkanie, to wyko-
rzystaj ten czas w 100%:
zadawaj pytania,
bd aktywnym uczestnikiem,
jeli organizator zgubi wtek naprowad go,

wspieraj wszystkich swoj wiedz,

dziel si informacjami, ktre posiadasz na dany temat.
Wan kwesti jest przygotowanie do spotkania. Im lepiej przy-

gotujesz si do zrealizowania celw zebrania, tym atwiej je osigniesz.
Zadawanie odpowiednich pyta i wspieranie caej grupy pozwol
wszystkim szybciej i sprawniej dotrze do sedna i skoczycie wczeniej,
ni byo to zaplanowane.
Czsto tak robi, chcc zyska wicej miejsca w kalendarzu. Nie
lubi spotka dla samych spotka. Jeli ju zostay osignite cele
zgromadzenia, to pytam, czy mamy do opracowania co jeszcze,
i (o dziwo) zwykle udaje si nam wszystkim szybciej rozej si do
swoich spraw.
Jak zorganizowa udane spotkanie?
To strasznie przygnbiajce, jak wielu organizatorw spotka nie

potrafi odpowiedzie na podstawowe pytanie: Po co je organizuj?.
Coraz czciej zdarza mi si by wiadkiem sytuacji, w ktrych pra-
cownicy nie potrafi konkretnie opisa tego, o co im chodzi i jakie
s cele do osignicia na zebraniu. P biedy, jeli organizuj tak
nieudolnie swoj wasn prac. Ale powinni mie w sobie wicej od-
powiedzialnoci i szacunku do innych, jeli zaczynaj organizowa
czas swoim wsppracownikom.
Kolejna sprawa to odpowiedzialno organizatora za zaplanowa-
nie spotkania. Kiedy ju wie, po co chce je zorganizowa, powinien
jeszcze przemyle jego przebieg zaplanowa kolejno tematw,
wystpie prelegentw czy wywietlanych slajdw. Zawsze mwi, e
odpowiednie przygotowanie jest podstaw udanego spotkania czy
jakiegokolwiek projektu.

Na tym etapie przygotowa powiniene ju wiedzie, czy spo-

tkanie bdzie wymagao duszego posiedzenia, czy wystarczy Wam
kwadrans. Jeli tematw do wsplnego opracowania nie jest duo,
to zdecydowanie podkrel to w zaproszeniu, a podczas spotkania
zrb wszystko, aby t deklaracj zrealizowa. Nie am swoich wa-
snych zobowiza, bo stracisz wiarygodno w oczach uczestnikw
i reszty firmy.
W przypadku krtkich spotka rozwa moliwo zorgani-
zowania ich na stojco. Takie podejcie narzuci wszystkim szybsze
tempo pracy i sprawniejsze podejmowanie decyzji. W firmie, w ktrej
pracowaam, bya sala konferencyjna z niesamowicie niewygodnymi
krzesami. Pocztkowo odczytywaam to jako wad tej sali, ale z cza-
sem polubiam organizowanie w niej spotka, poniewa uczestnikom
byo tak niewygodnie, e dyli do jak najsprawniejszego zako-
czenia zebrania. Tego rozwizania nie polecam do wdroenia od zera
w Twojej firmie, ale jeli ju dysponujesz takimi warunkami, to wy-
korzystaj je.
I jeszcze co dlaczego wikszo spotka trwa godzin albo
jej wielokrotno? Przyzwyczailimy si do korzystania z podpowiedzi
narzdzi do tworzenia zaprosze lub wpisw w kalendarzach. Tam
najmniejsz proponowan jednostk czasu jest p godziny. Zasta-
nw si jednak przed nastpnym wysaniem zaproszenia, czy na pew-
no bdziecie potrzebowa tyle czasu na podjcie najwaniejszych
decyzji. Wiele spraw mona zaatwi naprawd w duo krtszym czasie
ni 30 minut.
Jeli zapraszasz uczestnikw, to znaczy, e nie chcesz lub nie je-
ste w stanie podj pewnych decyzji samodzielnie i chcesz to zrobi
w grupie. Stwrz zatem wszystkim odpowiednie warunki:
zorganizuj odpowiednie miejsce spotkania, w ktrym

zmieszcz si wszyscy zaproszeni gocie,

zadbaj o dostp do prdu lub gniazdek sieciowych niektrzy

mog potrzebowa poczenia z internetem lub podczenia
swojego sprztu, przy ktrym pracuj,
pomyl o napojach dla spragnionych, jeli spotkanie bdzie
trwao duej,
wydrukuj wczeniej materiay,
podcz rzutnik i laptop, a nastpnie sprawd, czy wszystko
dziaa, zanim wszyscy przyjd.
Generalnie zrb wszystko, co sprawi, e uczestnicy bd mogli od

razu po rozpoczciu spotkania przej do rzeczy i nie traci zbdnych
minut na rozwizywanie problemw technicznych czy logistycznych.
Nie ma nic gorszego, ni ju na wstpie pokaza wszystkim, jaki kiepski
z Ciebie organizator. Stracisz duo w oczach zebranych, a to moe
Ci przeszkodzi w pniejszym utrzymaniu autorytetu podczas pro-
wadzenia spotkania.
Pamitaj o tym, e kady z uczestnikw jest inny i potrzebuje in-
nych warunkw do podejmowania decyzji lub do efektywnej pracy
grupowej. Niektrzy bd potrzebowali chwil do namysu, inni bd
wchodzili Ci w zdanie, jeszcze inni bd milcze do momentu, kiedy
sam nie poprosisz ich o zabranie gosu. Warto pamita o tym i nie
oczekiwa od wszystkich, e bd tacy jak Ty. Dlatego podsumowuj
co pewien czas, co ustalilicie, wyznaczaj konkretnie i precyzyjnie
zadania dla uczestnikw i zrb notatk. To ostatnie jest niezmiernie
wane z punktu widzenia prowadzenia sensowych i wnoszcych co-
kolwiek spotka.

Pokochaj notatki
Na wstpie przyznam si, e jestem ogromn fank notatek i wsz-

dzie, gdzie tylko mog, szerz edukacj pronotatkow. Co to oznacza
w praktyce? Oznacza to tyle, e wci mao osb docenia notatki i ich
zbawienn rol w realizowanych projektach oraz w ogle w codzien-
nej pracy. Zupenie nie wiem, dlaczego ich waga jest wci umniej-
szana i zawsze znajduj si waniejsze rzeczy do zrobienia i do prze-
czytania ni notatka.
NOTATKI PENI RNE FUNKCJE:

w przypadku spotka stanowi podsumowanie gwnych
ustale,
w przypadku lektur stanowi streszczenie
przeczytanych materiaw, ksiek, raportw, maili,
w codziennym yciu stanowi nieocenione wsparcie
dla Twojej pamici.
Aby notatka spenia swoj rol, naley przed przystpieniem do

jej robienia jasno okreli jej cel. Przemyl t kwesti i zacznij sto-
sowa notatki od najbliszej okazji. Jeli nie ustalisz na wstpie, dla
kogo i po co przygotowujesz notatk, to moesz skupi si na nie-
waciwych tematach albo nieistotnych w danym przypadku sprawach.
Moesz take zastosowa nieadekwatn do danej sytuacji form
notowania. Dla przykadu ja z reguy notuj w formie map myli,
ale kiedy wiem, e notatka bdzie wykorzystywana przez inne osoby
staram si nada jej form najbardziej przystpn dla innego
uytkownika. Nie kady bowiem wiedziaby, jak czyta map.
Notatki biznesowe su przede wszystkim do zebrania najwa-
niejszych ustale ze spotkania (z klientem, z zespoem projektowym,
z zarzdem, ze sponsorem, z dostawc). Zawieraj najczciej opis

przebiegu spotkania, podjte w jego trakcie decyzje i poczynione

plany, a take wskazuj cele na najblisze dni, ktre powinny zre-
alizowa konkretne osoby. Dobrze, jeli cele s wyznaczone zgodnie
z zasadami SMART, czyli s: proste (simple), mierzalne (measu-
rable), osigalne (achievable), wane (relevant) i osadzone w czasie
(timely defined). Bez spenienia ktregokolwiek z tych kryteriw
ciko bdzie wymaga od kogo realizacji takiego zadania.
Notatki stanowi take materia pogldowy dla uczestnikw spo-
tkania oraz dla nieobecnych. Dziki ich zawartoci mona w kadej
chwili do nich wrci i wszystko sobie przypomnie. Nieobecni na
zebraniu mog przeledzi jego przebieg i przygotowa si do ko-
lejnego.
Notatki w zarzdzaniu projektami s take jednym z tych do-
kumentw, ktre podlegaj archiwizacji. Pomagaj bowiem po jakim
czasie wrci do pewnych kwestii, przeledzi podejmowane decyzje
albo postpy w pracach projektowych.
Jedn z najwikszych zalet robienia notatek jest lepsza koncen-
tracja. Nie do, e lepiej pamitasz to, co zanotowae, to dodat-
kowo z wikszym zaangaowaniem w tym uczestniczysz. Jeli na
przykad jeste na spotkaniu i przygotowujesz notatk z jego przebiegu,
to najprawdopodobniej bdziesz t osob, ktra bdzie z niego pa-
mitaa najwicej.
DOBRE NOTATKI MAJ DWIE CECHY:

same w sobie s czytelne i przejrzyste,
potrafimy je sprawnie i szybko odnale.
Cechy te sprowadzaj si do umiejtnoci organizowania swoich

myli (pierwszy punkt) oraz organizowania dokumentw (drugi punkt).

Organizowanie myli to umiejtno tworzenia takiego zapisu

procesu mylowego, aby mc sprawnie go odtworzy. Polega ono na
odpowiednim grupowaniu informacji i nadawaniu im znacze, prio-
rytetw, okrelaniu ich wanoci i kolejnoci.
Organizowanie dokumentw to umiejtno rejestrowania ma-
teriaw w sposb umoliwiajcy ich pniejsze odnalezienie i prze-
szukanie. Polega ono na grupowaniu dokumentw i nadawaniu im
odpowiednich nazw, zamieszczaniu w nich konkretnych tagw i sw
kluczowych oraz umieszczaniu ich we waciwych miejscach.
Umiejtnoci opisane powyej s bardzo przydatne w biznesie
i radz Ci ich nie lekceway. Dopki nie wdroyam do swojego y-
cia pewnych elaznych zasad zwizanych z organizowaniem swoich
materiaw (ze studiw, ze spotka, ze szkole), byam najlepszym
przykadem kogo, kto znajduje dokumenty nie wtedy, gdy ich akurat
potrzebuje, ale zupenie przypadkiem. Nie byo to efektywne, wic
zmieniam to i teraz staram si robi to w sposb bardziej wiadomy
i celowy.
Pamitaj take o koniecznoci przegldania swoich zbiorw co
jaki czas. Podczas takiego przegldu powinno si podejmowa decy-
zj o tym, czy je usuwasz, czy archiwizujesz. Bez takiego dziaania
zatoniesz za jaki czas w natoku materiaw, o ktrych istnieniu
nawet nie pamitasz.
Kiedy notatki tworzyo si tylko odrcznie i archiwizowao w se-
gregatorach lub teczkach. Prba znalezienia jakiejkolwiek informacji
w tak zorganizowanym zbiorze koczya si nieraz wielogodzinnymi
poszukiwaniami. Nie zawsze zakoczonymi sukcesem. Dzi mamy
mnstwo nowoczesnych narzdzi do tworzenia notatek najcz-
ciej w komputerze ktre pomagaj wyszukiwa konkretne dane
w sposb nieporwnywalnie szybszy.

Coraz wicej osb korzysta z aplikacji do tworzenia notatek, za-

stpujcych zwyke edytory tekstw. Nie ma nic zego w edytorach,
pod warunkiem e stworzone w nich pliki potrafisz atwo znale
w gszczu innych, podobnych plikw.
Zdecydowanie najatwiej wyszukuje si pliki po sowach klu-
czowych. Im wicej uyjesz w notatce sw kojarzcych si z da-
nym tematem, tym atwiej j znajdziesz, uywajc danego sowa jako
zapytania.
Zaawansowane programy do robienia notatek pozwalaj Ci po-
nadto czy z tekstem inne media (obrazy, dwiki, zdjcia i filmy),
dziki czemu moesz zrobi z notatki prawdziwe kompendium wie-
dzy na dany temat. Efekt takich wysikw moe wyglda na przy-
kad tak: notatka z warsztatw projektowych zawiera wypowiedzi
czonkw zespou nagrane w formie kilkunastosekundowych filmi-
kw, zdjcia map koncepcyjnych i szkicw przygotowanych w trakcie
burzy mzgw, a take zestawienie z najwaniejszymi decyzjami i za-
daniami do wykonania po warsztatach. Brzmi intrygujco, prawda?
Prezentacje i wystpienia
eby przygotowa, a potem wygosi prezentacj, ktra zapadnie

gboko w pami, wywoa oczekiwan reakcj emocjonaln u su-
chaczy albo pomoe Ci osign inny, wyznaczony wczeniej cel
trzeba si odpowiednio przygotowa.
Jeli Tobie take prezentacja kojarzy si tylko ze slajdami przy-
gotowanymi w programie PowerPoint, to widocznie zbyt dugo
pracujesz w korporacji. A tak powanie oznacza to, e najwyszy
czas rozszerzy wachlarz skojarze z tym zagadnieniem, poniewa
prezentacja wcale nie musi polega na chowaniu si za rzutnikiem.

NAJWANIEJSZE KROKI DO UDANEJ PREZENTACJI:

przemylenie celu, ktry chcesz osign za pomoc
prezentacji,
poznanie odbiorcw,
wybranie formy prezentacji,
okrelenie ram prezentacji (czasowe, sprztowe,
lokalizacyjne),
przygotowanie prezentacji,
trenowanie i wiczenia.
Gwna wskazwka, ktr chciaabym Ci przekaza w tym roz-

dziale, to nierozpoczynanie pracy nad prezentacj czy wystpie-
niem od wczenia komputera. To zasada numer jeden, aby nie
odebra sobie moliwoci snucia nieograniczonych niczym pomysw.
Najpierw przemyl, co chcesz przekaza odbiorcom. Musisz
sobie dokadnie przeanalizowa to, co chciaaby, aby wynieli ze
spotkania z Tob. To mog by konkretne informacje, emocje lub
cokolwiek innego. Najwaniejsze, eby to sobie uwiadomi ju
teraz i konsekwentnie pracowa nad wszystkimi parametrami wy-
stpienia wanie przez pryzmat tego gwnego celu. Sposb pre-
zentowania rnych rodzajw ryzyka w projekcie, ktre si zmate-
rializoway, bdzie na pewno wymaga innego przygotowania ni
powitanie goci na balu noworocznym.
Kolejnym krokiem jest jak najlepsze poznanie grupy docelowej.
Do kogo bdziesz przemawia? Kogo bdziesz przekonywa? Ina-
czej zaaranujesz spotkanie z szefami, a inaczej z wasnym zespo-
em projektowym. Inaczej bdziesz mwi do osb, ktre doskonale
znaj temat, a inaczej do tych, ktre usysz o czym po raz pierwszy.
Wybranie formy prezentacji to co, co wpynie na wikszo
Twoich prac przygotowawczych. Moliwe, e do osignicia Twojego

celu nie bdzie potrzebny aden rzutnik i kolorowe slajdy, a wystar-

czy jedynie kilka dobrych argumentw, ktre wyjd z Twoich ust.
Teraz okrel pozostae ramy wystpienia. Zastanw si, czy
bdziesz potrzebowa jakich urzdze (laptop, rzutnik, przedu-
acz) podczanych do prdu lub internetu, czy lepiej sprawdzi si
flipchart z flamastrami. Czy miejsce, w ktrym wygosisz prezentacj,
dysponuje takimi moliwociami technicznymi? Czy zmieszcz si
w nim osoby, ktre zaprosie? Czy moe bdzie za mao krzese
i gocie bd stali w trakcie prezentacji? To wpynie take na czas,
ktry bd chcieli Ci powici. We pod uwag wszystkie te para-
metry i dopiero kiedy uwiadomisz sobie wszystkie moliwoci i ogra-
niczenia zacznij prace nad sam prezentacj.
Kiedy ju dobrze wiesz, co, gdzie i do kogo chcesz powiedzie,
przychodzi czas na zebranie myli i uoenie ich w logiczn dla od-
biorcw (nie dla Ciebie!) cao. Pamitaj, e jeli chcesz zosta
dobrze zrozumiany, musisz mwi do nich, a nie do siebie. To nie
Ty jeste tutaj najwaniejszy, a Twj suchacz, odbiorca Twojego
przekazu. Dlatego na nim powiniene si skupi.
S rne techniki pobudzania kreatywnoci (np. burze mzgw),
ktre przyjd Ci z pomoc, jeli zabraknie Ci pomysw. eby jednak
unikn takich sytuacji proponuj Ci zacz od pustej kartki i wy-
pisa lub naszkicowa wszystko, co przychodzi Ci do gowy w tema-
cie, o ktrym chcesz mwi. Dopiero potem ukadaj materia w od-
powiedniej kolejnoci, nadawaj priorytety, zaznaczaj najwaniejsze
kwestie i uzupeniaj go opowieciami, obrazami czy przykadami.
Jeli podejmiesz decyzj o przygotowywaniu slajdw, to potraktuj
PowerPoint mniej standardowo i pobaw si rnymi rodzajami wi-
dokw, ktre s dostpne w tej aplikacji. Popatrz na swoje slajdy
w widoku sortowanie slajdw (kilkanacie slajdw na jednym ekra-
nie) albo zobacz je razem z notatkami prezentera.

Myl, e najwiksz wartoci dodan z tworzenia multimedial-

nych prezentacji jest moliwo doczenia do niej obrazw. Jestem
zwolenniczk duych, wypeniajcych cay slajd zdj lub rysunkw,
ktre nie s zasonite niepotrzebnymi sowami. Wyznaj zasad, e
na slajdach umieszczam minimum sw, bo w kocu gdybym umie-
cia na nich wszystko, co mam do powiedzenia, to mogabym rwnie
dobrze nie uczestniczy w tej prezentacji, prawda?
Jeli jest co, czego nie lubi najbardziej, to jest to chaotyczny
prezenter, ktry sam nie wie, co chciaby powiedzie, a ju na pewno
nie ma pojcia, jak chce to zrobi. Wystrzegaj si takich karygodnych
bdw i ucz si od najlepszych. Ogldanie wystpie mistrzw moe
wywoa zudzenie, e s urodzonymi mwcami i showmanami, kt-
rym wygaszanie prezentacji przychodzi z naturaln atwoci. Oczy-
wicie po wielu latach i setkach godzin na scenie kady nabiera pew-
nych nawykw i wiele stresw znika. Jednak do takiej perfekcji mona
doj tylko ciko pracujc, a na pewno odpowiednio przygotowujc
si do kadego z wystpie oraz wiczc, wiczc i jeszcze raz wi-
czc. Tylko trening czyni mistrza.
CZEGO UNIKA PODCZAS PRACY ZE SLAJDAMI?
Tworzenia slajdumentw.
Naduywania animacji, kolorw, rnych rodzajw
czcionek, obrazw.
Przygotowywania setek slajdw.
Slajdumenty1 to slajdy, na ktrych znajduje si tyle tekstu, e

wygldaj, jakby kto przeklei metod copy-paste stron prze-
citnej ksiki i wywietli na cianie. Wielokrotnie byam wiad-
1
G. Reynolds, Zen prezentacji. Helion, Gliwice 2009.

kiem prezentacji skadajcych si z samych tylko slajdumentw i ma-

ego, prawie niewidocznego i niesyszanego prezentera, ktry popenia
najwikszy grzech prezentacyjny, pokazujc suchaczom co takiego.
No bo jak inaczej nazwa sytuacj, w ktrej oczekuje si od sucha-
cza, e w tej samej chwili bdzie uwanie sucha prezentera, czyta
zapisany maczkiem tekst wywietlony na cianie i jeszcze bra aktywny
udzia w dyskusji czy robi notatki z wystpienia? Dla mnie to czysty
absurd i unikam takich sytuacji jak ognia.
Nazwijmy spraw po imieniu albo przygotowujemy slajdy,
ktre bd stanowi to naszej wypowiedzi, albo materiay do poczy-
tania dla suchaczy i wtedy nie wywietlamy ich na cianie, a wr-
czamy im je do rk. Nie lubi prezenterw, ktrzy przygotowuj za
jednym zamachem slajdy do wywietlania podczas prezentacji i do
czytania po prezentacji. Takie podejcie niestety jest standardem
w wielu krgach.
Kolejnym grzechem jest przesada w stosowaniu animacji, kolo-
rw, czcionek i caej gamy innych upiksze na slajdach. Zanim
uyjesz choby jednego z wymienionych powyej elementw, prosz,
zastanw si, czy na pewno go potrzebujesz. Najlepsze slajdy to
proste slajdy. A nie multimedialne kombajny, ktre w trakcie pre-
zentacji zawiesz si na przecitnym sprzcie, bo ten nie bdzie w sta-
nie ich udwign. Kiedy kusi Ci uycie ruchomych, wjedajcych
z prawej strony ekranu nagwkw albo zastosowanie efektu aluzji
dla nastpnego otwieranego slajdu, postaw si w roli odbiorcy pre-
zentacji i wyobra sobie, co on pomyli i poczuje, kiedy to wszystko
zobaczy. Jeli uznasz, e Twoje audytorium jest spragnione gadetw,
to prosz bardzo, ale i tak byabym w tej kwestii ostrona.
Jeszcze jednym grzechem s prezentacje, ktre nigdy si nie
kocz. Czy naprawd masz a tyle czasu, eby przygotowywa sto
dwadziecia slajdw dla swoich suchaczy? Przecitna prezentacja nie
trwa tyle, aby omwi efektywnie a tak ilo materiau. No chyba

e przygotowujesz materiay dodatkowe dla suchaczy i upierasz si

koniecznie, aby te setki sw przela na slajdy, zamiast uy progra-
mw stworzonych do pracy z tekstem, takich jak edytory. Twj wybr.
Jednak zastanw si przez chwil, czy rzeczywicie warto formatowa
kady slajd oddzielnie, zamiast przygotowa dodatkowe materiay,
ktre rozdasz suchaczom po spotkaniu, a slajdw zrobi kilkanacie,
bo tyle masz najprawdopodobniej wtkw do poruszenia.
Moja wieloletnia praktyka w prowadzeniu projektw mwi, e
kierownik projektu nie ma najczciej czasu na przejcie przez opisa-
n przeze mnie procedur krok po kroku, bo ma mnstwo waniej-
szych spraw na gowie.
Pamitaj o tym, e w prezentacjach i wystpieniach

biznesowych najwaniejszy jeste Ty i to, co masz do
przekazania.
Jeli jeste skutecznym kierownikiem swojego projektu, to nie

potrzebujesz duo czasu na opisanie w kilku sowach swoich gwnych
argumentw lub sedna opowieci, ktr chcesz si podzieli. A jeli
wiesz, co chcesz powiedzie, to przygotowanie waciwych slajdw,
materiaw czy po prostu siebie do wystpienia nie jest a takie trudne.
Skrzynka narzdziowa
Wiesz ju wiele na temat efektywnych spotka, wnoszcych war-

to dodan notatek i przygotowywania interesujcych prezentacji.
Teraz chciaabym przekaza Ci inne praktyczne wskazwki, ktre
moesz miao wykorzysta w swojej codziennej pracy.

Toniesz w e-mailach?
Chciaabym zwrci Twoj uwag na rosncy problem ludzi takich

jak my korzystajcych na co dzie z poczty mailowej.
Dzisiejszy wiat jest tak skonstruowany, e wszystko nieustannie
walczy o nasz uwag. A analizy dowodz, e przecitny mail wymaga
od nas znacznie wicej czasu ni ten spdzony na samym tylko jego
przeczytaniu. Proces jest troch bardziej skomplikowany:
1. Najpierw musisz go odnale w skrzynce odbiorczej.

2. Potem podj decyzj, czy go otworzysz.
3. Otworzy.
4. Przeczyta.
5. Zdecydowa, czy odpowiedzie.
6. Zdecydowa, jak odpowiedzie.
7. Przygotowa odpowied (czasami oznacza to wysanie kilku
kolejnych maili) itd.
Zwr uwag, e nawet tak, wydawaoby si, prosta czynno jak

zorientowanie si, e jaki mail nie powinien do Ciebie trafi, i ska-
sowanie go, moe zaj kilka minut Twojego cennego czasu.
Co najwaniejsze i z czego swj pocztek bierze najwicej nie-
porozumie zwizanych z korespondencj elektroniczn: mail jest
narzdziem komunikacji offline! Co to oznacza? Wysanie komu
wiadomoci nie oznacza tego samego co zadzwonienie do niego albo
zaczepienie go na korytarzu. Te przykadowe zdarzenia odbywaj si
online, czyli caa interakcja dzieje si w czasie rzeczywistym. Zada-
jesz komu pytanie i on, skupiony na Tobie odpowiada Ci w tej
samej chwili. Zachodzi na ywo sprzenie zwrotne. W przypadku
wysania maila nie ma takiego sprzenia, zatem natychmiastowa
reakcja nie powinna by oczekiwana. Jeli chcesz natychmiastowej

odpowiedzi, to uyj telefonu, podejd do kogo osobicie lub w osta-

tecznoci skorzystaj z komunikatora dziaajcego jak czat.
Zjawisko to najbardziej spotgowane jest w duych korporacjach,
w ktrych pracownicy zdecydowan wikszo swojego czasu pracy
spdzaj na mailowaniu, czyli na permanentnym odbieraniu wiado-
moci i odpowiadaniu na nie. Dochodzi do takich absurdw, e caa
praca polega na siedzeniu i ogarnianiu maili.
Czy tylko mnie wcza si tutaj czerwona lampka ostrzegawcza?!
Czy tylko ja chciaabym robi w pracy co wicej, ni obsugiwa
Outlook? Mam nadziej, e nie jestem odosobniona w swojej defi-
nicji satysfakcji zawodowej i e podzielasz mj pogld na t spraw.
Maile nie s ze, ale na pewno nie powinny mie a takiego zna-
czenia w pracy zawodowej, jakie maj we wspczesnych firmach.
DOBRE PRAKTYKI W ZARZDZANIU

SWOJ SKRZYNK MAILOW:
Nie musisz odpowiada na kad wiadomo od razu po jej
otrzymaniu.
Przyjrzyj si wiadomociom, ktre cyklicznie odbierasz, i oce
je pod ktem korporacyjnego spamu.
Popro osoby, ktre cyklicznie zasypuj Ci poleceniami
o wypenienie formatek czy przygotowywanie raportw,
o przesanie Ci przygotowanych przez nie podsumowa
i wycignitych wnioskw z poprzednich okresw, w ktrych
Ty i inni pracownicy dostarczalicie im przygotowane
materiay. Jeli nie bd ich miay, to najwidoczniej ich
wiadomoci s tylko pustymi mailami, ktre jedynie generuj
ruch w sieci firmowej, i od dzi moesz zacz je ignorowa.
Przyzwyczaj swoich wsppracownikw, e nie jest dla
Ciebie priorytetem czytanie maili, w ktrych Twj adres
znajduje si w polu cc, ani takich, ktre maj kilkunastu
adresatw.

Sprawd, co si stanie, jeli nie odpowiesz na jak

wiadomo we wskazanym terminie. Jeli to naprawd
wana sprawa, to jej opiekun na pewno do Ciebie zadzwoni
albo odwiedzi Ci osobicie, aby dopilnowa kompletnoci
i terminowoci raportw. Jeli nie znaczy, e bya
korporacyjnym spamem.
To tylko kilka z moliwych pomysw zwizanych z nadmiarem

maili w Twojej skrzynce, ktre znalazam na blogu o zarzdzaniu
projektami2.
Nie przeprowadzaam adnych bada, ktre pokazayby kanay
komunikacji biurowej na skali popularnoci, ale zao si, e mail
jest najpopularniejszy wrd wikszoci z nas i deklasuje kanay takie,
jak komunikator, spotkanie, a nawet telefon. Dlaczego tak uwaam?
Poniewa mail ma naprawd wiele zalet.
@ jest najszybszym i najskuteczniejszym sposobem dotarcia do

adresatw
Skoro wikszo pracownikw ma swoje imienne konta mailowe, to
usyszenie sw: Nie dostaem twojego maila jest scenariuszem prak-
tycznie niemoliwym do zaistnienia.
@ moesz go odebra wszdzie

Wielu z nas korzysta z mobilnych skrzynek pocztowych i odbiera
wiadomoci, nie tylko siedzc przy biurku, ale take podczas spo-
tka, wyjazdw, przerwy na lunch, a nawet po godzinach pracy.
Wzrost popularnoci telefonw typu smartfon sprawi, e wikszo
z ich uytkownikw ma moliwo zdalnego poczenia si ze swoj
skrzynk mailow z dowolnego miejsca na wiecie, gdzie jest zasig
lub dziaa roaming konkretnej sieci.
2
P. Patroski, Anty e-mail manager, czyli jak walczy z firmowym spamem,
2010. Pobrano 16.08.2012, http://www.pm-zen.pl.

@ wysany daje bardzo silne poczucie zrealizowania zadania

To najwiksza zaleta i zarazem puapka wiadomoci mailowych.
Na pewno wiele razy miae wraenie, e kiedy tylko opiszesz pro-
blem w e-mailu i wylesz go do grona odbiorcw zaangaowanych
w dany temat, to kto na pewno zajmie si t spraw, a Ty bdziesz
ju wolny od mylenia o niej i moesz j odhaczy na swojej licie.
Taka zbiorowa odpowiedzialno nie wry dobrze realizacji za-
da, poniewa najczciej koczy si tak, e nikt nie poczuwa si do
odpowiedzialnoci, ktr zdje ze swoich barkw.
Jeli nie chcesz wpa w t puapk, to poza wysaniem maila po-
winiene dopilnowa jeszcze minimum dwch spraw:
wskaza w wiadomoci konkretne zadania dla konkretnych

odbiorcw (ich zakres i termin realizacji),
monitorowa status realizacji.
Jeli ju musisz napisa maila, to zastosuj ponisze zasady:

Pisz zwile i na temat. Opisz swoj spraw krtko i czytelnie,
tak jakby pisa SMS-a. Odbiorcy tej wiadomoci maj tyle samo cza-
su co Ty. Kady ma rwno 24 godziny w cigu doby i ani sekundy
wicej. Zadbaj o to, eby nie uciekli po otwarciu wiadomoci, kiedy
ich oczom ukae si cay ekran zapisany maczkiem. Wysyajc do ko-
go elaborat, kaesz mu powici duo czasu na przeczytanie go,
zrozumienie, wyszukanie najwaniejszych spraw, edytowanie i od-
powied. Sugerujesz, e sam nie wiesz, czego chcesz, skoro nie po-
trafisz uj tematu w spjnej i zwizej formie.
Porada dla tych, ktrzy mog sobie pozwoli na puszczenie oczka
do zaprzyjanionych odbiorcw dodaj do maili wysyanych do
znajomych dopisek w stopce:

-----------------------------------------------------------
Pytanie: Dlaczego ten e-mail ma tylko pi zda albo mniej?
Odpowied: http://five.sentenc.es/
-----------------------------------------------------------
A jeli jak spraw moesz zaatwi w inny sposb, ni piszc

maila, to po prostu zrb to. Skorzystaj z komunikatora, telefonu albo
podejd do wsppracownika osobicie. Szybki i konkretny telefon
pomoe Ci unikn bezsensownej wymiany maili.
Wyrniaj najwaniejsze kwestie. Stosuj punktory, wyrnienia
kolorem albo pogrubienia czcionki. Jestemy wzrokowcami, wic
pom odbiorcom automatycznie odnale kluczowe elementy. Po-
ka im, e wiesz, co jest kluczowe w Twoim przekazie, i e potrafisz
ustali priorytety.
Starannie dobieraj adresatw maila. Jeli musisz wysa wiado-
mo do wielu odbiorcw, to przemyl ich wybr naprawd nie-
wielu z nas ma ochot dowiadywa si wszystkiego o wszystkim.
A najlepsze odpowiedzi dostaniesz wtedy, gdy napiszesz do kadej
osoby oddzielnie. Nie uzyskasz wwczas efektu zbiorowej odpo-
wiedzialnoci, kiedy to kady jest pewien, e kto inny na pewno za-
reaguje na maila.
Dbaj o waciwy temat maila. Od tego, jaki nadasz temat swojej
wiadomoci, zaley to, czy adresat szybko j otworzy, czy zidentyfikuje
j jako istotn dla niego i wart przeczytania, czy szybko j odnaj-
dzie po jakim czasie od wysania w swoim archiwum itd.
Spraw, eby bya uyteczna w wielu aspektach, a odnalezienie jej
byo intuicyjnie proste dziki zastosowanym sowom kluczowym.
Jeli prowadzisz kilka projektw, to nadaj ich nazwom jakie skrty
albo hasa, ktre bd jednoznacznie zrozumiae dla zespou projek-
towego, a potem zaczynaj temat maila od tego skrtu, na przykad:
[INC] albo [ABONENCI].

Moesz take stworzy system informowania odbiorcy o oczeki-

wanych dziaaniach, ju w temacie uywajc zwrotw typu: [dziaanie],
[do wiadomoci] albo [pilne], a dopiero po tych sowach wpisywa
prawdziwy temat, uywajc sw kluczowych.
Nie zapychaj skrzynek niepotrzebnymi zacznikami. Kada
skrzynka ma swoj ograniczon pojemno, wic nie umieszczaj w wia-
domociach (zwaszcza tych kierowanych do wielu odbiorcw) wiel-
kich zacznikw, z ktrych skorzysta moe jeden z nich, a najpraw-
dopodobniej aden. Nie martw si, jeli kto bdzie zainteresowany
dodatkowymi materiaami na pewno o nie poprosi.
Zacznij swj dzie od czystej kartki papieru, a nie od otwarcia
Outlooka. Zamiast pobienie czyta korespondencj, ktra nagro-
madzia si przez wieczr i noc zastanw si nad swoimi celami
na ten dzie i zapisz je w kalendarzu. Powi dosownie kilka minut
na planowanie, a dopiero potem zacznij analizowa wiadomoci i filtruj
je przez pryzmat swoich celw.
Stosuj zasad 2 minut. Przyjmij zasad, e jeli ju otworzye
maila, to zawsze podejmujesz jak decyzj w jego sprawie. Jeli zre-
alizowanie sprawy (odpowiedzenie komu na pytanie, wysanie za-
cznika, przesanie wiadomoci do kogo innego itd.) zajmie Ci
mniej ni 2 minuty, to zrb to od razu.
Strategia polegajca na otwieraniu kadego nadchodzcego maila
z zaoeniem, e najpierw wszystko otworzysz, a potem zajmiesz si
kadym z osobna, nie jest skuteczna.
Znam te takich, ktrzy najpierw otwieraj maila, pobienie go
sczytuj, a nastpnie oznaczaj jako nieprzeczytany i odkadaj do
zajcia si na potem. Jedyne, co w ten sposb robi, to obciaj
swoj pami mylami o dziesitkach niezrealizowanych spraw, przez
co nie mog spokojnie pracowa.
Pusta skrzynka odbiorcza na koniec dnia. Po wykonaniu dzia-
ania z danym mailem automatycznie przerzucaj go do katalogu za-

wierajcego wiadomoci na podobny temat. Chodzi o to, aby Twoja

skrzynka odbiorcza zawieraa tylko te wiadomoci, ktrymi si jeszcze
nie zaje. Pozostae s zarchiwizowane w odpowiednich miejscach.
Mog spokojnie przyzna, e wdroenie tego nawyku w ramach
mojej subowej skrzynki mailowej odmienio moje ycie. Zupenie
inaczej zaczynam kolejny dzie, kiedy widz przed oczami tylko te
wiadomoci, ktrymi musz si zaj, i s one garstk tych, ktre
znajdoway si wczeniej w nieuporzdkowanej i nieskatalogowanej
skrzynce przypominajcej worek bez dna. Czuj psychiczny spokj,
bo wiem, e zaczynam dzie z czyst kart, a nie z mnstwem roz-
pocztych, ale niezakoczonych dziaa. Oczywicie s tematy, ktre
wymagaj czego wicej ni odpowiedzenia na maila, ale nimi nie za-
rzdzam w skrzynce odbiorczej, a w kalendarzu, notesie czy telefonie.
Oznaczaj maile. Outlook umoliwia Ci szereg dziaa, ktre
wska odbiorcy cel danego maila, zanim jeszcze zdy przeczyta
jego temat. Korzystaj z opcji monitowania maili albo nadawania im
priorytetw. Kiedy wysyasz mail dotyczcy niepilnej sprawy, na
przykad link do zdj czy dowcip, to dodaj do niego flag mwic
o niskim priorytecie. Analogicznie zrb w przypadku wiadomoci
bardzo wanej i pilnej czerwona flaga lub wykrzyknik na pewno
zwrc uwag odbiorcy na t wiadomo.
I jeszcze co nie naduywaj czerwonej flagi i wykrzyknika.
Jeli wikszo Twoich maili bdzie krzyczaa do odbiorcy czerwonym
kolorem, pomimo i nie zawieraj rzeczywicie tak wanych kwestii,
to prdzej czy pniej inni przestan zwraca na nie uwag. Przyzwy-
czaisz odbiorcw do tego, e przesadzasz i naduywasz siy tych
symboli. Moe si to skoczy tak, e kiedy naprawd bdziesz mia
do przekazania niezwykle wan wiadomo, odbiorca potraktuje j
analogicznie do pozostaych i nie dostrzee od razu jej priorytetu.
Dostosuj gwny widok skrzynki mailowej. Outlook pozwala
Ci na dodawanie pl wywietlanych w gwnym widoku Twojej

skrzynki. Standardem s wywietlane pola od, temat i data, ale

moesz doda pole do, ktre wskae, czy mail jest kierowany do
Ciebie, czy znajdujesz si jedynie wrd kilku odbiorcw albo tylko
w polu do wiadomoci. Filtrowanie wiadomoci wedug tego kryte-
rium pozwoli Ci bardzo szybko podj decyzj o pilnoci i wano-
ci danego zadania, a przede wszystkim o tym, czy jest to zadanie
dla Ciebie.
Nie archiwizuj wszystkiego. Jeli korespondencja bya duga
i zaja dziesitki maili zachowaj tylko ostatnie wiadomoci, ktre
zawieraj w sobie tre pozostaych.
I na zakoczenie ostatnia rada:
Pisz mniej maili. Jeli przyzwyczaisz swoich odbiorcw, e piszesz
do nich cay czas, w kadej, nawet najdrobniejszej sprawie, przestan
zwraca na Twoje wiadomoci uwag. Przyzwyczaj ich raczej do cze-
go wrcz przeciwnego e kiedy ju napiszesz, to znaczy, e jest to
naprawd istotna sprawa i na pewno trafia do waciwego adresata.
JAK POMC SOBIE I INNYM NIE UTON W MAILACH?

Pisz zwile i na temat.
Wyrniaj najwaniejsze wtki i wiadomoci.
Przemyl, do kogo wysyasz maila.
Waciwy temat to podstawa.
Nie wysyaj zbyt duo zacznikw.
Nie zaczynaj dnia od sprawdzenia skrzynki odbiorczej.
Stosuj zasad 2 minut.
Kocz dzie z pust skrzynk odbiorcz.
Nie musisz archiwizowa wszystkiego.
Pisz mniej maili.

Korzystanie z zewntrznego serwera
W zalenoci od wielkoci firmy warto pomyle o wykupieniu spe-

cjalnego serwera, na ktrym znajdowa si bd elementy systemu
wewntrznej komunikacji, na przykad:
dokumenty firmowe,
bazy danych,
archiwizowane foldery poczty przychodzcej i wychodzcej
pracownikw,
przygotowywane oferty dla klientw,
dokumenty projektw, ktre zostay ju zrealizowane,
pliki zbyt due, eby przesa je mailem.
Czasami wystarczy stworzy na takim serwerze oddzielny katalog,

w ktrym zamieszczane bd najwaniejsze wiadomoci i komuni-
katy dla pracownikw. Funkcjonalno ta moe z powodzeniem za-
stpi cyklicznie wysyane wiadomoci do zespou. Jeli zachodzi po-
trzeba, aby nie wszystkie informacje byy dostpne dla wszystkich,
wtedy wystarczy nada uprawnienia do konkretnych katalogw wy-
branym grupom pracownikw.
Jeszcze jedn zalet takiego dziaania jest bezpieczestwo danych.
Czasami laptop odmwi posuszestwa albo dysk twardy postanowi
si popsu. Wtedy posiadanie serwera zewntrznego, na ktrym
znajduj si najwaniejsze pliki, moe uchroni nas przed katastrof.
Do tego dochodz jeszcze odejcia pracownikw i wytworzone w trak-
cie ich pracy materiay, dokumenty, produkty. Jeli w firmie wszyscy
przechowuj swoje dane subowe na serwerach zewntrznych, to
nawet odejcie jakiego pracownika lub jego dugoterminowa nie-
obecno nie przeszkodz w korzystaniu z wytworw jego pracy.

Kolejn zalet takich serwerw jest umoliwienie pracownikom

wspdzielenia dokumentw. Jest to bardzo pomocne w sytuacjach,
kiedy jakie zestawienie lub dokument powinny by uzupeniane
przez kilka osb w tym samym czasie.
Jeli zainteresowa Ci temat, a nie dysponujesz budetem na za-
kup takiego serwera, to poszukaj informacji na temat tak zwanych
dyskw w chmurze, czyli zdalnych serwerw internetowych, jak na
przykad Dropbox, Google Drive, SkyDrive, Sugar Sync. S to w wik-
szoci bezpatne serwery, z ktrych po odpowiedniej konfiguracji
moe korzysta cay zesp bez wzgldu na aktualne miejsce na wie-
cie, w ktrym si znajduje.
Komunikatory wewntrzne
Przez komunikatory wewntrzne rozumiem aplikacje takie, jak

Gadu-Gadu czy Skype, dostpne wewntrz firmy dla jej pracownikw.
Czasami skala dziaania firmy nie pozwala na wdroenie takich na-
rzdzi, ale gdzie tylko jest to moliwe polecam to rozwizanie.
Jest wielu przeciwnikw tej metody komunikacji pomidzy pra-
cownikami, a gwnym ich argumentem jest to, e rozpraszaj one
pracownikw i su zdecydowanie czciej do wymiany informacji
pozasubowych. Ale z drugiej strony motka przecie mona uy
do wybicia szyby w oknie, a nie tylko do wbicia gwodzia, prawda?
Wszystko zaley od tego, w czyje rce trafi. Mimo rnych argumen-
tw przeciw ja pozostaj niezmiennie zwolennikiem komunikatorw.
Narzdzia te byy dostpne w kadej firmie, w ktrej pracowaam,
i dostrzegaam same zalety ich wykorzystania:
zmniejszaj liczb maili, ktre wymieniaj pracownicy,

zmniejszaj ilo miejsca na serwerach, ktre takie wiadomoci
zajmuj,

s szybsze ni e-mail, a mniej inwazyjne ni telefon,

ktry jeszcze skuteczniej odrywa od pracy koncepcyjnej,
zawsze mona je wyczy i pokaza tym samym,
e jestemy zajci.


Rozdzia 4.
Bdy, ktre popeniamy
Inne wiaty w naszych gowach
Kady czowiek od urodzenia tworzy w swoim umyle pewien wzorzec

otaczajcego go wiata, jego umysowy model (ang. mental model)
opisujcy najwaniejsze jego parametry: kolory, ksztaty, znaj-
dujce si w nim obiekty, koncepcje, zalenoci pomidzy nimi, ob-
razy, zaoenia, przekonania i opowieci o naszym wiecie, a przede
wszystkim ich rozumienie. W naszych umysach nosimy unikaln
wiedz o wiecie, na ktr skadaj si wszystkie elementy ukadan-
ki, ktre odkrylimy sami lub ktre pokazali nam inni ludzie.
Mental model to gwny filtr, przez ktry przesiewane s

wszystkie informacje docierajce do nas z otoczenia.
Model ten stanowi gwny filtr, przez ktry przesiewana jest

w kadej sekundzie ogromna ilo danych. Gwarantuj Ci, e gdyby
nie ten filtr bylibymy przecieni ju samym naszym istnieniem.
W zwizku z tym, e filtr ten jest z Tob zawsze i wszdzie, bardzo
wpywa na Twoje postrzeganie otoczenia. Sprawia, e dla kadego
czowieka jest ono zupenie inne, nawet dla tego samego zjawiska.
Zatem nie ma dwch takich samych modeli wiata. Kady czowiek
jest inny i kady ma swoje wasne filtry. Co wicej, filtry te nie s ide-
alne. Stanowi jedynie przyblienie, pewien wycinek rzeczywistoci.

Ale i tak speniaj swoj funkcj. W cigu caego naszego ycia

umoliwiaj nam dodawanie do siebie kolejnych zmiennych i para-
metrw, za pomoc ktrych filtrujemy rzeczywisto.
Filtry te nie s pozbawione wad i czasami narzucaj nam pewien
szybki osd sytuacji, ktry po gbszym zastanowieniu okazuje si
bdny. Na przykad poznajemy now osob i oceniamy j przez pry-
zmat naszych dotychczasowych dowiadcze, nie biorc zupenie pod
uwag tego, jak bardzo ludzie rni si midzy sob. Musisz wic
pamita, e realny osd jest moliwy jedynie po gbszej analizie.
UMYSOWY MODEL WIATA:

jest pierwszym i podstawowym filtrem, przez ktry
przepuszczasz w kadej chwili ca otaczajc Ci
rzeczywisto, zatem jego wpyw na Twoje postrzeganie
wiata jest ogromny,
dla kadego jest inny nie ma dwch identycznych modeli,
poniewa kady czowiek ma swj indywidualny filtr,
przez ktry obserwuje wiat,
jest jedynie uyteczn reprezentacj naszej rzeczywistoci,
jej uproszczonym opisem, niepozbawionym wad i ogranicze.
Na Twoje postrzeganie wiata maj wpyw rne czynniki. Pierw-

szym z nich jest ycie spoeczne, czyli wszystkie interakcje z innymi
ludmi. Kada znajomo, kada rozmowa, kade wsplne przeycie
dobudowuj kolejne elementy do Twojego osobistego modelu
wiata i rozwijaj podstawowy filtr. Im wicej przebywasz w jakiej
spoecznoci, tym mocniej jej jzyk, symbole czy opinie przecieraj
szlaki w Twoim umyle i staj Ci si blisze. Fakt ten moe przyspo-
rzy Ci kopotw, jeli na przykad na co dzie pracujesz przede
wszystkim z informatykami, a w kolejnym projekcie przychodzi Ci
zmierzy si z innymi specjalistami. Nie do, e grupy te mwi

Bdy, ktre popeniamy 119
czsto innymi jzykami, to dodatkowo maj pewne zakorzenione

w swoich modelach przekonania, ktre mog uniemoliwia doga-
danie si z obcymi.
Dobrym przykadem s wanie relacje z pracownikami dziaw IT.
W wielu firmach zespoy projektowe dziel si na ludzi z biznesu
i z IT. Biznes argumentuje czsto swoje niepowodzenia albo nie-
moliwo zrealizowania pewnych zada w terminie sowami takimi,
jak: IT si nie wyrobi z wdroeniem tego rozwizania albo IT nie
ma zasobw do ukoczenia testw, albo IT zgosio kolejne po-
trzeby budetowe itd. Czsto wypowiedzi te s uzupenione gbo-
kim westchnieniem lub przewrceniem oczami, poniewa z zaoe-
nia biznes nie rozumie specyfiki pracy zespow IT i odwrotnie.
Z drugiej strony sytuacja wyglda bardzo podobnie. Kiedy IT tuma-
czy swoje opnienia lub odchylenia, padaj stwierdzenia typu: No
tak, biznes znowu sobie co nowego wymyli lub Biznes zmieni
zakres prac, wic musimy wrci z robot do pocztku. Jeli kie-
dykolwiek miae okazj pracowa w takim ukadzie, to na pewno
wiesz, o co mi chodzi. Biznes jest dla IT zem koniecznym, ktre
cigle co zmienia, modyfikuje i kae wywrci koncepcj do gry
nogami. IT jest z kolei trudnym we wsppracy spowalniaczem, bo
przecie jak co si spnia, to najczciej IT. Nie twierdz, e po-
wysze sowa s prawdziwe w kadym kontekcie, chc tylko opisa
pewne ciekawe zjawisko. Jeli obie grupy ekspertw z odmiennych
dziaw nie zaczn mwi wsplnym jzykiem i nie postaraj si cho
o milimetr zbliy do siebie i zrozumie indywidualnych ogranicze
i interesw zapomnijmy o sukcesie w projekcie.
RZECZYWISTO SKADA SI Z DWCH CZCI:

1. Tego, co widzimy goym okiem.
2. Tego, co jest ukryte pod powierzchni.

wietn ilustracj tego stwierdzenia jest metafora gry lodowej,

ktra ukazuje, jak wielkiej czci rzeczywistoci nie dostrzegamy
z naszego punktu widzenia (rysunek 4.1).
Rysunek 4.1. Gra lodowa

rdo: Shutterstock
eby komunikowa si efektywnie z innymi ludmi, trzeba zrobi

dwie rzeczy:
przedosta si przez ich filtry, a czasami nawet je zburzy,

zawiesi dziaanie swoich filtrw.

Nie mona wyczy cakowicie filtrw, ktre mamy, ale mona

wiadomie je kontrolowa. Jak to robi? Moemy zwraca uwag na
szerszy kontekst obserwowanego zjawiska, nie poddawa si pierw-
szemu odruchowi i utartym stereotypom.
Zwr uwag na jeszcze jedn kwesti. Nikt z nas nie ma w gowie
obrazu caoci wiata, a jedynie wybrane jego fragmenty w rnych
konfiguracjach i relacjach. No bo skd niby wiesz, jak wyglda Pol-
ska? Czy bye w kadym miejscu naszego kraju? Czy dotkne ka-
dego kamyka w Tatrach i kadego ziarenka piasku nad Batykiem?
To samo dotyczy wszystkich miejsc i elementw wiata znacznie dal-
szych i wikszych od naszego pastwa, a take tych duo mniejszych,
a nawet mikroskopijnych, niedostrzegalnych goym okiem.
Filtry percepcji
Kady czowiek widzi, syszy i czuje inaczej. Postrzegamy to samo na

rne sposoby i nie ma dwch takich samych odbiorw rzeczywi-
stoci. Wszystko jest subiektywne. Dodam tutaj, e czowiek i tak nie
odbiera caego spektrum bodcw, ktrymi obdarza nas otoczenie.
Liczby mwi same za siebie:
widzimy tylko wycinek palety barw ludzkie oko nie dostrzega

ultrafioletu i podczerwieni,
syszymy tylko wycinek czstotliwoci dwikw najszerzej
midzy 20 Hz a 20 kHz.
Ten wski wycinek wiata to wci niewyobraalna ilo danych

do przetworzenia. Dlatego wanie nauczylimy si upraszcza pewne
odczucia, generalizowa, grupowa informacje, a take (a moe przede
wszystkim) nie dostrzega wielu spraw.

Gdyby nie ta umiejtno, nie byby w stanie przej na drug

stron ulicy, bo syszaby ruch skrzyde kadej muchy albo widzia
promie soca odbity w kauy sto metrw dalej.
Tych wszystkich niezbdnych do normalnego funkcjonowania
uproszcze nauczye si w toku swojego ycia i wci je dopraco-
wujesz. W zalenoci od Twojego aktualnego nastroju lub emocji
pewne sprawy dostrzeesz, a innych nie. Dla przykadu dziewczyna,
ktr rzuci chopak, bdzie wszdzie widzie ich miejsca, ich
ulubione restauracje i sysze ich muzyk, a matka kilkuletniego
dziecka bdzie najlepszym ekspertem od bezpieczestwa domowego,
widzc wszdzie czyhajce na jej malucha zagroenia: kontakty, kan-
ty stow, ostre przedmioty itd.
Sposb postrzegania wiata zaley w 100% od naszej wiedzy,

nastawienia, dowiadcze, przey, przyzwyczaje,
samopoczucia.
Siatki wiedzy
Ostatnio na warsztatach, ktre prowadziam, poprosiam uczestni-

kw o stworzenie acucha skojarze ze wskazanym przeze mnie so-
wem. Wszyscy otrzymali identyczne sowo pocztkowe, a nastpnie
mieli zapisa pierwsze z nim skojarzenie. Pniej zapisywali pierwsze
skojarzenie do tego zapisanego sowa. Koniec zadania oznaczao za-
pisanie dziesitego sowa w acuchu. wiczenie przysporzyo nam
wszystkim mnstwa zabawy i ciekawych wnioskw. Okazao si bo-
wiem, e nikt z uczestnikw nie mia takiego samego skojarzenia na
drugiej pozycji, a co dopiero mwi o ostatniej. Uwiadomio to
wszystkim, jak bardzo rne siatki wiedzy posiadamy i jak inne s
nasze myli na dowolny, wybrany temat.

W przypadku sw bdcych nazw wasn pewnych rzeczywi-

stych osb lub przedmiotw, na przykad lekarz, kot albo kartka
rozbienoci s bardzo widoczne. Jednemu lekarz bdzie kojarzy si
z biaym kitlem, innemu ze szpitalem, a jeszcze komu z ulubionym
pediatr. Najciekawsze skojarzenia zaczynaj si jednak, kiedy po-
bawimy si w tworzenie acuchw do sw abstrakcyjnych, takich
jak mio, demokracja czy jutro. Tutaj nie ma adnego uniwersalnego
obrazu czy sowa, ktre jednoznacznie moe opisa dane pojcie.
W zalenoci od tego, jak kademu z nas kiedy je wytumaczono
bd jak sam je zapamita takie bd jego pierwsze przywoane
z pamici skojarzenia.
W sytuacjach biznesowych jest dokadnie tak samo. Na prezen-
tacji zarzdu widzisz sowa synergia, innowacyjno, optymalizacja
(przy okazji, to jedne z najbardziej naduywanych sw podczas takich
prezentacji). Co wtedy mylisz? Moe sowa te kojarz Ci si bardzo
dobrze i wtedy czujesz w kociach nadchodzce zmiany oraz ocze-
kujesz fali pozytywnych rewolucji w Twojej firmie. A moe widzisz ju
supki spadajcych wykresw sprzedaowych i przeczuwasz zwolnie-
nia oraz konieczno cicia kosztw. Kada z interpretacji jest tak
samo waciwa bez dodatkowego opisywania ta sytuacji. Jeli czy-
tasz takie sowa w oderwaniu od rzeczywistoci, to kojarzy bdziesz
to, co sam przeye w zwizku z tymi pojciami i co pamitasz z prze-
szych wydarze. Jeli jednak prelegent uyje ich w okrelonym, w-
skim kontekcie, to nie bdziesz mie pola do znieksztace przekazu
i lepiej zrozumiesz wiodc myl przemawiajcego.
Zwracam na to szczegln uwag, poniewa takie hasa czsto
pojawiaj si w materiaach, ktre wrczane s uczestnikom konfe-
rencji czy spotka. Jeli kogo nie byo na spotkaniu, to istnieje realne
zagroenie, e zrozumie je po swojemu. Pamitaj wic, eby zaw-
sze uzupenia takie slajdy opisem dodatkowym. Unikniesz niepo-
rozumie i przeinacze Twoich komunikatw.

Wywieranie wpywu przez grup
Chc zwrci Twoj uwag na jeszcze jedn prawidowo. Zesp

projektowy jako niezaleny byt take ma swj wasny mental model.
Niektre osoby w zalenoci od rodowiska, w ktrym przebywaj,
a wic take w zalenoci od zespou, ktrego cz stanowi mog
zachowywa si inaczej.
Ludzie mog zachowywa si w grupie inaczej, ni zachowywaliby
si, gdyby dziaali indywidualnie. Kiedy czowiek pracuje w grupie,
zachodzi zjawisko nazywane facylitacj spoeczn, ktre w najwik-
szym skrcie mona opisa jako wpyw fizycznej obecnoci innych
ludzi na wykonywanie przez nas dziaa.
MECHANIZM ZMIANY ZACHOWANIA POD WPYWEM GRUPY:

czowiek pracujcy w zespole staje si zwykle bardziej
oywiony i pobudzony, jest bardziej czujny, uwany
i gotowy do dziaania,
zdaje sobie spraw, e jest oceniany przez pozostaych,
wic moe spowodowa to u niego stres, napicie, a wic
take pobudzenie,
realizowanie zada w otoczeniu innych powoduje
dekoncentracj i rozproszenie, niemoliwe jest czsto
skupienie si na wasnym zadaniu albo wyartykuowanie
wasnej opinii na dany temat.
Czasami w zespole mona take obserwowa zjawisko nazywane

myleniem grupowym, ktre polega na tym, e z kilku umysw po-
wstaje jedna myl. Ludzie w zespoach czsto d (wiadomie lub
niewiadomie) do spjnoci z pozostaymi, do solidarnoci, ktrej
wynikiem bdzie w tym przypadku wsplny pomys, z jakim zgadzaj
si wszyscy czonkowie grupy.

Mylenie zespoowe moe mie miejsce w rnych sytuacjach, na

przykad kiedy zesp projektowy zosta powoany do realizacji tajnego
lub prestiowego zadania i przynaleno do grupy realizujcej je sta-
nowi dla pracownikw nobilitacj.
Inny przypadek to autorytarny lider projektu, ktry skutecznie
narzuca swoj wol i zdanie innym czonkom zespou. Lider ten moe
by formalny lub nieformalny, czyli moe peni oficjalnie funkcj kie-
rownika projektu albo zosta niejako wyoniony z grupy nieoficjalnie.
W puapk mylenia zespoowego mona wpa, organizujc wy-
jazd caego zespou do miejsca oddalonego od pracy. Niejednokrot-
nie takie oderwanie od przyziemnych, codziennych spraw uwalnia
kreatywno uczestnikw i uwidacznia ukryte pokady energii i pomy-
sw. Jednak czasami taka izolacja koczy si tym, e wygenerowane
pomysy bd wanie oderwane od rzeczywistoci i niekoniecznie
moliwe do wdroenia. Jeli jestemy przez pewien czas odcici od
reszty wiata i przebywamy tylko w naszej zamknitej grupie, moemy
mie zaburzony ogld sytuacji. atwiej poddajemy si wtedy naci-
skom, manipulacjom lub pozytywnym wpywom pozostaych czonkw
grupy albo najsilniejszego z jej czonkw. Dlatego wyjazdy integra-
cyjne zespow projektowych nie maj jednoznacznie pozytywnego
wpywu na pniejsz prac w grupie. W niektrych kontekstach rze-
czywicie przynosz wspaniae rezultaty, ale w niektrych wrcz prze-
ciwnie, poniewa zamykaj dopyw powietrza do hermetycznej grupy.
W opisanych powyej sytuacjach mog nastpi zaburzenia pro-
cesu podejmowania decyzji, takie jak:
poczucie nieomylnoci i susznoci,

postrzeganie innych osb spoza zespou jako mniej
wartociowych lub wrcz przeszkadzajcych w pracy,
lekcewacy stosunek do moliwych negatywnych
konsekwencji,

nieprzygotowanie planu awaryjnego na wypadek

nieoczekiwanego obrotu sprawy.
Mog one mie wiele negatywnych konsekwencji.

Wpyw zespou moe ujawni si w wielu momentach pracy ze-
spoowej. Najwaniejszymi z nich s na pewno:
etap zbierania informacji,

etap przetwarzania informacji,
etap dziaania opartego na oczekiwaniach.
Pracownicy najczciej nie maj wiadomoci tak wielkiego wpywu

otaczajcych ich ludzi na to, w jaki sposb przetwarzaj informacje.
Dlatego te czsto dochodzi do znieksztace lub bdnych zaoe ju
na samym pocztku wsppracy.
Zamy, e rozpoczynasz projekt, do ktrego zapraszasz eksper-
tw z rnych dziedzin. Jeli zesp ten pracowa ju w podobnym
skadzie wczeniej, to pierwsze rozdanie zada moe by analogiczne
do poprzedniego. Nie musi to wynika z lenistwa lidera, ale wrcz
przeciwnie z siy tej grupy albo konkretnych jej uczestnikw. Moe
to sprawi, e powtrzycie bdy poprzedniego projektu albo nie
uwzgldnicie elementw, ktre wtedy take zostay pominite.
Niestety, sytuacje takie zdarzaj si nagminnie. Nieraz graam
swoj sta rol w scenariuszu, ktry niekoniecznie by efektywny.
No bo skoro uczestniczyam w kilku podobnych inicjatywach wcze-
niej, na przykad wdraaam cyklicznie oferty rozszerzajce portfolio
mojej firmy, to czsto zachowywaam si odtwrczo i przechodziam
t sam ciek dziaania niezalenie od tego, czy wdraaam produk-
ty w jednej linii produktowej, czy w innej. Powtarzalne procesy s
niezbdne do prawidowego funkcjonowania firmy i nie one s opi-
sywanym tutaj ryzykiem. Mam na myli raczej wchodzenie wci w t

sam rol niezalenie od sytuacji, zakadanie z gry, e skoro kole-

anka daa mi ostatnio taki wzr dokumentu, to teraz take go za-
stosuj. Nad wszystkim mona zapanowa i zastosowa waciwe
podejcie. Jednak wymaga to wikszej samowiadomoci i dodat-
kowego wysiku.
Zakadanie z gry
Ile razy zdarzyo Ci si zaoy, e wiesz, o co chodzi Twojemu roz-

mwcy, zanim jeszcze zdy dotrze do sedna swojego komunikatu?
Ile razy podczas rozmowy z drug osob osdzae j w mylach,
kiedy tylko uwiadomie sobie, e jej pogldy nie s spjne z Twoimi?
Ile razy zbagatelizowae temat, o ktrym mwi Twj rozmwca,
poniewa zaoye, e jak zwykle przesadza?
Ile razy uznae, e Twj rozmwca nie ma nic ciekawego do po-
wiedzenia, tylko dlatego, e nie podoba Ci si jego sposb argu-
mentacji albo akcent w wypowiedziach?
Te i inne tego typu myli to grzeszki, ktrych wszyscy si dopusz-
czamy. Nie uwierz, e s wrd nas tacy, ktrzy nigdy nie oceniaj
i nie krytykuj w mylach swoich rozmwcw, a tym bardziej tych
zwizanych z nimi zawodowo, od ktrych co zaley.
Walter Lipman tak opisywa swoj teori stereotypu: Otacza-
jce nas rodowisko jest zbyt due, zbyt skomplikowane i zbyt szybko
si zmienia, abymy mogli je rzeczywicie pozna. Nie zostalimy wy-
posaeni w umiejtno ogarniania tylu subtelnoci, niuansw, tylu
przemian i tylu kombinacji. () Musimy zbudowa sobie prostszy
model, z ktrym jestemy w stanie si upora1.
1
W.G. Stephan, C.W. Stephan, Wywieranie wpywu przez grupy. Psycho-
logia relacji. Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdask 2007.

Stereotypy to nie tylko co o negatywnym wydwiku,

ale przede wszystkim co, co pozwala uporzdkowa, uproci
i zorganizowa rzeczywisto wok nas. W najnowszym
podejciu do zagadnienia stereotypw s one okrelane
bardzo szeroko jako cechy przypisywane danej grupie.
Operujemy nimi na co dzie i nikogo to nie dziwi ani nie budzi

adnych oporw. Stereotypy s nawet czsto bardzo uyteczne, bo
pozwalaj szybko dostosowa si do danej sytuacji lub czyjego to-
warzystwa. Ich ciemna strona wychodzi na wiato dzienne dopiero
wtedy, gdy zaczynaj dotyczy negatywnych uoglnie w relacjach
midzy ludmi, na przykad:
podziay na swoich i obcych, a w dalszej kolejnoci

przyjmowanie zaoe, e wszyscy obcy bd zachowywa
si tak samo, w sposb przez nas niepodany,
nieumiejtno traktowania obcych jako indywidualnych
osb z unikalnymi opiniami i umiejtnociami, lecz
podchodzenie do nich jak do grupy obdarzonej wsplnymi
cechami,
przyjmowanie faszywych zaoe, ktre mog powodowa
cierpienie innych lub wywoywa konflikty i nieporozumienia.
Na szczcie stereotypy mona modyfikowa. Znam dwie moli-

woci zmienienia ich elementw skadowych:
umacnianie lub tworzenie pozytywnych skojarze,

osabianie negatywnych skojarze,
W obu przypadkach trzeba wykona pewn wiadom prac. Mo-

esz zebra jak najwicej informacji pozytywnych o danym zjawisku
bd osobie, aby poszerza swoj siatk wiedzy i skojarze na ich

temat. Drugie podejcie jest trudniejsze, bo wymaga od nas prze-

zwycienia naturalnej skonnoci do wyszukiwania coraz to nowych
dowodw na potwierdzenie prawdziwoci stereotypu. Dobrze si
tutaj sprawdzi zadawanie wielu pyta podwaajcych stereotypowe
podejcie.
Nieskuteczna komunikacja
Kiedy kilka miesicy temu powiedziaam moim kolegom i kolean-

kom z zespou, e planuj napisa ksik o komunikacji w biznesie,
atmosfera w naszym open space wyranie si oywia i w cigu do-
sownie kilku chwil zgosio si do mnie kilka osb, ktre chciay
opowiedzie mi o antyprzykadach w tym obszarze. Umiechnam
si i powiedziaam, e interesuj mnie pozytywne przykady i dobre
praktyki, ktrymi chc si podzieli. Do opowiadania o takich do-
wiadczeniach chtnych niestety zabrako.
Dlaczego mamy o wiele wicej dowiadcze zwizanych z bda-
mi w komunikacji ni tych pozytywnych? Poniewa zdecydowanie
atwiej rozpoznajemy i zapamitujemy negatywne przykady. A po
drugie przekazywanie informacji drugiej osobie zawsze bdzie ob-
cione ryzykiem natrafienia na jak barier lub utrudnienie.
Bariery w komunikacji
Praktycznie kady kontakt z drugim czowiekiem to komunikowanie

si z nim. Nic wic dziwnego, e masz naprawd due szanse na na-
potkanie rnego rodzaju barier na kadym kroku. Wiele z nich moesz
atwo pokona, ale przede wszystkim musisz je sobie uwiadomi.

NAJCZSTSZE BARIERY W KOMUNIKACJI:

rne poziomy wiedzy i umiejtnoci w zespole,
brak zaufania,
chaotyczne komunikaty,
niewaciwe kodowanie informacji,
bardzo silne emocje,
brak spjnoci w komunikatach,
zero-jedynkowe opisywanie wiata i inne.
Bariery te w zalenoci od sytuacji mog pojawia si w konfron-

tacjach bezporednich, a take niebezporednich, takich jak kore-
spondencja czy rozmowy telefoniczne.
Rne poziomy wiedzy

i umiejtnoci czonkw zespou projektowego
Jeli do zespou docza osoba, ktra zdecydowanie odbiega pozio-

mem umiejtnoci czy kwalifikacji od pozostaych, to goym okiem
wida barier dla skutecznego komunikowania si z ni. Nie jest to
niemoliwe, ale wymaga wicej wysiku od pozostaych i uzupe-
niania jej wiedzy na bieco, aby moga realizowa swoje zadania.
Pamitaj take o tym, e kade sowo moe oznacza co zupenie
innego dla nadawcy i dla odbiorcy komunikatu. Kiedy posugujesz
si argonem w towarzystwie osb, ktre dopiero weszy w rodo-
wisko, dla ktrego jest to naturalny sposb porozumiewania si
daj im troch czasu na przyzwyczajenie si i nauczenie si go.
Chyba najlepszym sposobem na ominicie tej bariery jest zada-
wanie pyta. Nie bj si wic ich zadawa, jeli masz wtpliwoci, czy
Twj rozmwca dobrze Ci zrozumia.

Brak zaufania do siebie nawzajem
Wiarygodno komunikatu jest cile powizana z wiarygodnoci

jego nadawcy. Trudno oczekiwa, e potraktujesz informacj w spo-
sb powany, jeli osoba, od ktrej j otrzymae, wielokrotnie bya
przyapana na mijaniu si z prawd.
Konsekwencj takiego zjawiska jest konieczno cigego po-
szukiwania potwierdzenia przekazywanych sobie informacji u osb
trzecich. Wydua to proces komunikacji i generuje mnstwo do-
datkowych komunikatw oraz wykonywanych czynnoci. W sytu-
acjach krytycznych, kiedy podjcie decyzji powinno nastpi w spo-
sb sprawny i szybki brak zaufania moe si okaza ogromnym
ryzykiem dla projektu.
Chaotyczne przekazywanie informacji
Brak zaplanowanej strategii komunikacji i cakowita przypadkowo

dziaa zawsze koczy si w ten sam sposb nadawca nie wie, co
i po co chce powiedzie, a odbiorca nie rozumie kontekstu i sensu
syszanych sw. Komunikowanie si w biznesie powinno by upo-
rzdkowane i kontrolowane, aby nie traci czasu uczestnikw tego
procesu.
Niewaciwe kodowanie informacji
Ze kodowanie to najlepszy przyjaciel chaotycznego organizowania

informacji. Nadawca komunikatu powinien zapewni odbiorcy jak
najlepsze warunki do odbioru przekazu i poda go w najlepiej przy-
swajalnej formie. Nie speniaj tego warunku zbyt dugie i nudne
treci, niezrozumiay jzyk i nieokrelony kontekst komunikatu.

Bardzo silne emocje
Emocje s czci ludzkiej natury i nie mona ich wyczy. Towa-

rzysz nam we wszystkich momentach naszego ycia, take w pracy.
Niestety, zdarzaj si chwile, w ktrych s tak silne, e mog prze-
szkadza, na przykad kiedy podejmujemy trudne decyzje.
W przypadku emocji nie ma nic skuteczniejszego ni wiado-
mo siebie i swoich reakcji na rne sytuacje i komunikaty, ktre
moemy otrzyma. Warto te poznawa moliwe reakcje innych osb
i obserwowa je w rnych sytuacjach. Moesz dziki temu przygo-
towa si na rne ewentualnoci i konsekwencje, a wtedy mao
spraw bdzie w stanie Ci zaskoczy.
Brak spjnoci pomidzy werbalnymi

i niewerbalnymi komunikatami
Kiedy Twj rozmwca mwi jedno, a jego ciao mwi co wprost

przeciwnego, moesz czu dyskomfort i mie trudnoci z jego zro-
zumieniem. I nie chodzi mi tutaj jedynie o sytuacje, w ktrych kto
mwi co bardzo nieprzyjemnego, a jego twarz si przy tym mieje.
Mwi take o sytuacjach, w ktrych stoisz przed grup suchaczy, na
przykad na prezentacji, i mwisz: Po prawej stronie widz pa-
stwo, pokazujc przy tym swoj praw stron, a nie praw stron
odbiorcw. A przecie s oni w takich sytuacjach zwrceni do Ciebie
twarz i ich prawa strona jest tam, gdzie dla Ciebie lewa, i odwrotnie.
Kontrola wasnej postawy i gestykulacji jest niezwykle wana. Po-
winiene stara si, aby mowa Twojego ciaa wzmacniaa przekaz,
a nie przeszkadzaa w jego zrozumieniu.

Opisywanie zjawisk jako biae albo czarne
wiat nie jest czarno-biay, lecz kolorowy. Jeli zamkniesz si na po-

rednie rozwizania i skupisz tylko na skrajnych, to odbierzesz so-
bie prawdziwy wachlarz moliwoci. Twoi rozmwcy take powinni
mie moliwo wyboru odpowiednich dla nich wariantw spord
wikszej puli, a nie tylko dwch najbardziej odmiennych.
Powysza lista barier na pewno nie opisuje wszystkich moliwych
komunikacyjnych przeszkd. Moim celem nie jest jednak stworzenie
kompletnej listy wyzwa stojcych przed Tob, a raczej zwrcenie
Twojej uwagi na moliwe rda problemw i przemylenie z wyprze-
dzeniem sposobw przeciwdziaania im.
JAK POKONYWA BARIERY W KOMUNIKACJI?
Staraj si jak najczciej wyrwnywa poziomy wiedzy

w zespole, w ktrym pracujesz.
Dawaj innym dobry przykad i zadawaj pytania porzdkujce
informacje.
Pracuj nad wasn wiarygodnoci i o ile to moliwe
takim samym postrzeganiem Twojego zespou. Zdecydowanie
atwiej bdzie Wam wtedy przekonywa innych do swoich
argumentw i stanowi rzetelne rdo informacji.
Unikaj chaotycznych spotka i rozmw, ktre nie wnosz
nic oprcz dezinformacji.
Waciwie dobieraj kanay dla komunikowania si i sposb,
w jaki przekazujesz informacje.
Obserwuj siebie i swoje emocje, aby mc nimi kierowa,
a nie by kierowanym przez nie.
Pamitaj te o tym, aby Twoja postawa potwierdzaa
sowa, a nie przeczya im, kiedy przemawiasz do innych.
To najwaniejsze lekcje z tego rozdziau. Ale mam dla Ciebie

jeszcze kilka pomocnych wskazwek.

Jedn ze zdecydowanie zbyt rzadko wykorzystywanych technik

poprawiajcych skuteczno komunikacji jest parafraza. Parafraza
to opisanie wasnymi swoimi sowami tego, co przed chwil usyszae,
albo tego, co udao Ci si zrozumie. Na pewno pomaga ona w wyu-
skaniu najwaniejszych punktw z poprzedzajcej j wypowiedzi.
Wrd nas jest niestety bardzo wielu takich, ktrzy nie zastanawiaj
si w ogle nad jakoci wypowiadanych przez siebie treci mwi
duo, a wikszo z tego, co mwi, jest chaotyczna i enigmatyczna.
Odnosz wtedy wraenie, e osoby takie najczciej po prostu nie
wiedz, co chc powiedzie, jakie jest sedno ich przekazu. Wol go
zawoalowa, przekombinowa, a nu nikt si nie poapie i jeszcze
uzna ich za krasomwcw. Takich zotoustych nie lubi. Jeli zdarza
Ci si prowadzi z takim typem rozmow, z ktrej chcesz wynie
co wartociowego, to proponuj zastosowa parafraz, aby ubra we
wasne, konkretne sowa to, co uwaasz, e wynikao z wypowiedzi
rozmwcy. Takie dziaanie bardzo czsto zaoszczdzio mi sporo
czasu i nerww w pracy. Nie ma dla mnie nic gorszego, ni spdzi
z kim kilka dugich chwil, z ktrych nic nie wezm dla siebie. eby
jednak nie pomyla, e przemawiaj przeze mnie egoistyczne po-
budki, dodam, e moje parafrazowanie duo daje take drugiej stro-
nie, ktra nagle odkrywa dziki mnie, o co jej dokadnie chodzio.
Wielokrotnie po takiej wymianie zda syszaam opinie w stylu: Lubi
z tob rozmawia, bo nasze rozmowy s zawsze takie produktywne
Nieumiejtno wydobycia z danego tematu jego kwintesencji
jest domen wielu menederw. Niestety, zbyt wielu. Jeli prowa-
dzisz projekty, to doskonale zdajesz sobie spraw z negatywnych
konsekwencji takich karygodnych brakw w umiejtnociach. Ale
czemu si dziwi, skoro nikt nas tego nigdy nie uczy. Mam tutaj na
myli umiejtno organizowania informacji, ktre do nas docieraj
i ktre sami generujemy i wypuszczamy w wiat.

Kierownik projektu powinien mie opanowan do perfekcji sztuk

parafrazowania, poniewa czsto uratuje dziki niej skr swoj
i zespou. Nie raz i nie dwa razy bdzie Ci si wydawao, e mwisz
ze swoim przeoonym czy sponsorem projektu jednym jzykiem
albo e obaj tak doskonale znacie Twj projekt, e odczytujesz in-
tencje sponsora co do dalszych w nim krokw niemal z samego ruchu
warg. Poniewa najczciej w takich sytuacjach tylko Ci si wydaje,
e wiesz, co on ma na myli dopytaj, a potem powtrz swoimi
sowami to, co usyszae, i popro o potwierdzenie, e zrobie to
waciwie.
Niestety, wiele osb (zwaszcza tych na kierowniczych stanowi-
skach) nie potrafi wykona powyszego wiczenia z powodu strachu
przed odebraniem ich jako sabszych. Pokutuje stereotyp, e tylko
gupi pyta dwa razy. Ja z kolei przekornie uwaam, e tylko gupi
nie pyta dwa razy. Jeli spojrzysz na t sytuacj z odpowiedniego
dystansu, to zrozumiesz, e w przypadku rozmowy z szefem obaj ma-
cie interes w tym, eby si waciwie zrozumie. Nikomu tutaj nie
opaca si zakoczy konwersacji bez waciwego uchwycenia sensu
sprawy. Zwaszcza e kierownik projektu take najczciej nie realizuje
zada samodzielnie, a zleca je podwykonawcom lub zespoowi
projektowemu. Jeli nie bdziesz potwierdza, czy dobrze zrozumieli
Twoje sowa zaczn si bawi w guchy telefon. A w projektach taka
zabawa jest zupenie nieopacalna.
Interpretacja faktw
Komunikujemy si z ludmi na rnych poziomach. Niektre nasze

komunikaty pozostaj przez cay czas na poziomie faktw, ale najcz-
ciej wchodzimy na poziom opinii i emocji, czyli interpretacji faktw.
Interpretacja faktw to nadawanie im osobistych znacze.

Gdybymy porozumiewali si tylko za pomoc faktw, to nie

zaistniaoby pole do nadinterpretacji i znieksztace komunikatw.
Nie jest to jednak moliwe w codziennym yciu. Poza tym nie mog
sobie wyobrazi, jaki sens miaaby taka komunikacja. Zazwyczaj
dzieje si wrcz odwrotnie przesuwamy punkt cikoci w naszych
rozmowach z obiektywnych opisw na nasze osobiste interpretacje.
Mwimy nie o fatycznym zdarzeniu, a o tym, co mylimy na jego te-
mat. Matematycznie rzecz ujmujc, im bardziej oddalamy si od fak-
tw, tym trudniej nam si dogada i waciwie zrozumie. Gdybymy
postarali si bardziej oddziela fakty od opisywania naszego osobi-
stego ich rozumienia, to zdecydowanie poprawilibymy nasze wyniki
w komunikowaniu si.
Wyobra sobie sytuacj, w ktrej jako kierownik projektu idziesz
na spotkanie ze sponsorem, aby zoy mu raport z postpw prac.
W zalenoci od tego, jak rozpoczniesz t rozmow w takim stylu
potoczy si prawdopodobnie cae spotkanie.
Moesz zacz od interpretacji sytuacji i tumaczenia si:
Strasznie mi gupio, bo projekt bdzie mia spore opnienie.
Wszystko przez to, e zaskoczyli nas konkurenci, wypuszczajc
na rynek co nieoczekiwanego. Gdyby nie ten ruch, na pewno
zrealizowalibymy nasze zadania w terminie.
Moesz te zacz od przytoczenia faktw i oprze si na obiek-
tywnych przesankach:
Projekt zostanie zakoczony o 3 miesice pniej, ni zakaday
pocztkowe analizy. Wynika to z tego, e kiedy okrelalimy dat
wdroenia p roku temu, oparlimy te szacunki na dostpnej
wiedzy w tamtym momencie. Nie wiedzielimy wtedy o ruchach
konkurencji, ktre wydarzyy si miesic pniej i spowodoway
konieczno naszej szybkiej reakcji na nie. Bylimy zobligowani

wykona kilkanacie dodatkowych dziaa, co spowodowao

zwikszenie zakresu projektu. To za poskutkuje wydueniem
czasu trwania caoci przedsiwzicia.
Czy dostrzegasz rnice w tych dwch wypowiedziach?
W pierwszej wypowiedzi kierownik opiera swoje sowa na emo-
cjach i mwi o swoich osobistych odczuciach. W drugiej zawarte s
obiektywne przesanki, fakty i tyle osobistych opinii i pogldw, ile
jest niezbdne do waciwego przekazania informacji. W kadym
razie nie zaburzaj one sedna przekazu i nie znieksztacaj procesu
komunikacji w adnym momencie.
Warto zwraca uwag, jakie s proporcje faktw i opinii w na-
szych zawodowych wypowiedziach. Ponadto myl, e w wielu sytu-
acjach obiektywne opisywanie sytuacji, a nie ocenianie jej sprawioby,
e okazalibymy szacunek rozmwcom, pozostawiajc im pole do
wasnych przemyle i refleksji.
Komunikowanie swoich unikalnych umiejtnoci
Wikszo z nas pisaa albo aktualizowaa ostatnio swoje CV. Po-

stanowiam poruszy ten temat nie bez przyczyny. CV jest jednym
z tych miejsc, w ktrych uywamy pewnych sw i zwrotw, nie za-
stanawiajc si nawet, co one oznaczaj, albo zakadajc, e osoba
czytajca ten dokument bdzie miaa na ten temat identyczne zdanie.
Portal LinkedIn2 przeprowadzi w 2011 roku analiz najbardziej
naduywanych sw i zwrotw w profilach osb bdcych jego uyt-
kownikami, a take w zamieszczanych tam CV.
2
LinkedIn, Press Center, LinkedIn says the 2011 most overused profes-
sional buzzwords in the United States are creative, organizational and
effective. Pobrano 14.10.2012, http://press.linkedin.com/node/1051.

LISTA 10 NAJBARDZIEJ NADUYWANYCH SW I ZWROTW

W CV WEDUG PORTALU LINKEDIN:
1. Kreatywny
2. Zorganizowany
3. Efektywny
4. Bogate dowiadczenie
5. Duga lista osigni
6. Zmotywowany
7. Innowacyjny
8. Rozwizujcy problemy
9. Umiejtnoci interpersonalne
10. Dynamiczny
Czy to nie wietny przykad nieskutecznej komunikacji z po-

tencjalnym pracodawc i otoczeniem? Nie wystarczy ju uy sw
zrozumiaych dla wszystkich, poniewa mog mie one zbyt wiele
znacze. Powysze sowa stay si, poprzez ich naduywanie, prak-
tycznie puste. S uywane w tak wielu kontekstach i sytuacjach, e
maj wiele znacze. A skoro oznaczaj tak wiele, to nie oznaczaj
niczego konkretnego. Wystarczy zapyta przypadkowe dwie osoby
o to, co oznaczaj dla nich umiejtnoci interpersonalne. Praw-
dopodobnie okae si, e nie bd to identyczne definicje. Wielo-
znaczno sprawdza si, jak dotd, tylko w polityce.
Po przeczytaniu powyszej listy nasuny mi si rne refleksje.
Po pierwsze, sprawdziam wasne CV w poszukiwaniu tych pu-
stych sw. Uff. Na szczcie nie uyam w nim adnego z listy. Ale
znalazam jedno, ktre mogoby pewnie znale si na kolejnych
pozycjach listy naduy komunikatywno. Czytasz wanie
moj ksik o komunikacji, wic potencjalny pracodawca mgby
odnie to okrelenie do moich umiejtnoci w tej dziedzinie, ale
nie chc ryzykowa i usuwam je z mojego rsum.

Po drugie, kreatywno (czyli sowo znajdujce si na czele listy

w wikszoci krajw wiata) nie we wszystkich kontekstach jest taka
pozytywna. Jeli szukasz pracy jako grafik komputerowy albo projek-
tant stron internetowych, to tym sowem chcesz pewnie okreli
swoj umiejtno tworzenia nowych powiza pomidzy tematami,
ksztatami i znaczeniami i w tym sensie jest to pozytywne okrelenie.
Jednak jeli specjalizujesz si w prawie, podatkach czy rachunko-
woci, to jako pracodawca nie chciaabym mie kreatywnej ksigowej
w swoim zespole. Nie kojarzy mi si to z niczym dobrym, a wrcz
z samymi kopotami, ktre opisyway swego czasu najwiksze wiatowe
magazyny o zarzdzaniu i gospodarce. Podobnie jest z kierownikami
i menederami. Jeli gwnym przymiotnikiem opisujcym ich umie-
jtnoci na takie stanowisko jest kreatywny, to szukam dalej wa-
ciwego kandydata. Idc dalej, gdybym bya pracodawc, ktry ma
zatrudni zmotywowanego i dynamicznego pracownika, to chcia-
abym raczej popatrze na jego osignicia i konkretne projekty, kt-
re zrealizowa, a nie czyta takie okrge sowa.
Pozostajc jeszcze przez chwil w obszarze rynku pracy, chc
zwrci Twoj uwag na jeszcze jeden ciekawy aspekt, ktry obser-
wujemy od kilku lat. Jzyk angielski jest najpopularniejszym i naj-
lepiej rozpoznawanym jzykiem w biznesowym wiecie. W zwizku
z tym wikszo ogosze o prac, pomimo e jest opisana po polsku
ma angielskie nazwy stanowisk. Do lamusa odchodz nazwy takie,
jak handlowiec, ksigowa czy kierownik produktu. Ju nie wypada
by opiekunem klienta kluczowego, bo key account manager brzmi
powaniej i bardziej wiatowo.
Oczywicie nie musisz uywa wszystkich tych sw ani zwrotw.
Moesz ich nawet nie lubi. Ale nie moesz ich nie zna, startujc
na dane stanowisko czy wchodzc do konkretnej firmy, na przykad
midzynarodowej organizacji, w ktrej takie jzykowe mieszanki s
na porzdku dziennym. Jeli wchodzisz midzy wrony, warto, eby
przynajmniej wiedzia, o czym kracz.


Rozdzia 5.
Komunikacja
w realizowaniu projektw
Nie tylko dystrybucja informacji
Znaczenie procesu komunikacji w realizowaniu projektw jest na

tyle istotne, e zajmuje wane miejsce w standardach zarzdzania
projektami. Jednak najbardziej znane na wiecie metodyki (mam
tutaj na myli m.in. PMI czy PRINCE2) opisuj jedynie jej pro-
ponowany ksztat, rekomenduj formalne zasady. Skupiaj si na
technikach i narzdziach zwizanych z dystrybucj informacji pro-
jektowych, ale zdecydowanie nie pokazuj, jak prowadzi skuteczn
komunikacj.
adna metodyka ani standard nie mwi o tych aspektach procesu
komunikacji, na ktrych wykadaj si kierownicy projektw i zespoy
projektowe. Powoduje to sytuacje, w ktrych procesy te zarzdzane
s w sposb intuicyjny, bo przecie wszyscy potrafi si komuniko-
wa Nic bardziej bdnego.
Nie lubi dzielenia obszarw zarzdzania na twarde i mikkie.
Sugeruje to troch, e na tych pierwszych naley si skupi przede
wszystkim, a drugie nie s tak istotne dla sukcesu w biznesie. Takie
podejcie jest zrozumiae, kiedy mwimy o erze przemysowej, w ktrej
najwaniejsze byy sprawne i wydajne procesy produkcyjne, a kie-
rownicy byli przede wszystkim koordynatorami i nadzorowali postp

prac zgodnie z zaoonym harmonogramem. Jednak wraz z nadej-

ciem ery informacji i wiedzy to te drugie zyskuj coraz wiksze zna-
czenie. Menederowie musz sta si liderami, przewodzcymi swoim
zespoom i motywujcymi ich do realizacji celw. To absolutnie od-
mienne podejcie od poprzedniego. Dlatego te wymaga od kierow-
nikw zupenie innych umiejtnoci i kompetencji.
Jako komunikacji ma take ogromne znaczenie dlatego, e pro-
ces ten przenika si nieustannie z pozostaymi procesami organiza-
cyjnymi i wpywa na jako finalnych produktw i usug wiadczo-
nych przez cae przedsibiorstwo.
Niestety, w wielu projektach i inicjatywach realizowanych w or-
ganizacjach norm s scenariusze, w ktrych:
prace projektowe realizuj osoby, ktre nie uczestniczyy

w definiowaniu celw projektu albo nie byy z nimi nigdy
zapoznane,
nie zostay waciwie zbadane oczekiwania klienta i organizacji
realizujcej projekt,
nie zweryfikowano moliwoci technicznych zrealizowania
zgoszonych kluczowych wymaga,
kierownik projektu w zasadzie nie spotyka si z zespoem
realizujcym zadania, nie liczc wymiany maili i nic
niewnoszcych rozmw na papierosie,
zamiast skutecznego planowania i identyfikowania rodzajw
ryzyka gasi si poary,
nikt nie wie, do kogo trzeba zgasza wnioski o zmian
(change request), problemy techniczne, wnioski urlopowe itd.,
kierownik projektu nie informuje sponsora o wszystkich
rodzajach ryzyka z obawy, e straci stanowisko albo projekt,

Komunikacja w realizowaniu projektw 143
sponsor nie informuje kierownika projektu o kontekcie

sytuacyjnym z przekonaniem, e taka informacja nie jest mu
do niczego potrzebna,
wszystkim si wydaje, e projekt realizowany jest na bezludnej
wyspie, i skupiaj si oni na biecych zadaniach bez szerszego
spogldania na projekt i jego otoczenie,
ustalone na pocztku zasady komunikacji zostaj zapisane
w notatce i schowane na dnie szuflady w biurku albo kocz
w koszu na mieci,
na spotkaniach projektowych kady uczestnik siedzi z wasnym
laptopem i jest zajty swoimi sprawami,
notatki ze statusw przygotowuje przypadkowo asystentka
dyrektora, zupenie niezaangaowana w prace projektowe,
wic jej zapiskw nikt nie czyta, bo s wyrwane z kontekstu.
Niestety, takie sytuacje nie s wyjtkowe i gdybym potraktowaa

powysze stwierdzenia jak psychozabaw, proszc Ci o zaznaczenie:
TAK jeli bye kiedykolwiek wiadkiem lub uczestnikiem takiego
zdarzenia, lub NIE jeli nigdy nawet nie syszae o podobnych
praktykach, to niestety wikszo z nas miaaby w swoim tecie prze-
wag tych pierwszych odpowiedzi
Komunikacja to co, co niewaciwie prowadzone moe przyczy-
ni si do wymiernych strat dla organizacji. Niestety, nie wszystkie
firmy realizujce projekty uznaj ten fakt za co godnego uwagi i po-
wd do zorganizowania szkole dla swoich pracownikw, wychodzc
z zaoenia, e lepiej wykorzysta budet szkoleniowy na inne cele.
Wanie z powodu tej kiepskiej statystyki poka Ci, jakich spo-
sobw moesz uy w tym obszarze jako kierownik projektu lub
czonek zespou projektowego, jeli chcesz skuteczniej realizowa
postawione przed Tob cele.

Najwaniejsze zadanie kierownika projektu
Najwaniejszym zadaniem kadego kierownika projektu jest zreali-

zowanie projektu przy zachowaniu najwyszej jakoci prac i efektw,
a nie osignie si tego na pewno bez zapewnienia waciwej komu-
nikacji w projekcie. miem twierdzi, e jeli stworzysz ku niej od-
powiednie warunki i umiejtnie j poprowadzisz wyeliminujesz
wikszo potencjalnych powodw, przez ktre Twj projekt mgby
skoczy si niepowodzeniem.
Mwi si, e nawet do 90% pracy kierownika projektu

to komunikacja.
Myl wic, e istnieje naprawd dua szansa na porak pro-

jektu, kiedy ten aspekt nie zostanie zorganizowany waciwie. Ame-
rykaska organizacja The Standish Group publikuje cyklicznie wyniki
swoich bada i analiz przyczyn poraek w projektach. W raporcie
Chaos pokazuje statystyki zwizane z realizacj projektw z obsza-
ru IT w Stanach Zjednoczonych w latach 1994 2006. Wyniki po-
kazuj, e z kadym kolejnym rokiem wiele projektw koczyo si
porak. W 2006 roku projekty zakoczone sukcesem stanowiy 35%
wszystkich badanych projektw. Co jednak sprawia, e z roku na rok
liczba projektw zakoczonych porak lub wstrzymanych utrzy-
muje si na poziomie minimum 60%? Osoby analizujce ww. pro-
jekty wysnuy wnioski na temat potencjalnych przyczyn ich poraek
i stworzyy ponisz list1.
1
P. Schmidt, Przyczyny poraek projektw, czyli dlaczego warto stosowa
metodyk. Pobrano 04.08.2012, http://pmanager.pl/index.php?option=com_
content&view=article&id=145&Itemid=53.

LISTA NAJCZSTSZYCH PRZYCZYN PORAEK PROJEKTW

WEDUG THE STANDISH GROUP:
1. Brak danych bazowych od klienta.

2. Niekompletne wymagania projektu.
3. Zmiana wymaga projektu.
4. Brak wsparcia ze strony kierownictwa.
5. Brak kompetencji w danej dziedzinie.
6. Brak zasobw ludzkich.
7. Nierealne oczekiwania klienta.
8. Niejasne cele projektu.
9. Nierealne ramy czasowe projektu.
10. Nowe technologie.
Nie wiem, jak Ty, ale ja na powyszej licie widz przynajmniej

7 tematw zwizanych z komunikacj midzyludzk. Jeli klient, dla
ktrego pracujesz, albo przeoony czy sponsor (czyli klienci we-
wntrzni) nieprecyzyjnie sformuuj, o co im waciwie chodzi, to na
pewno nie trafisz w ich dziesitk, bawic si w jasnowidza. Jeli
nie zidentyfikujesz kluczowych wymaga projektu na pocztku prac,
to nie dziw si, e ich zakres rozronie si w czasie jego trwania. Jeli
Twj klient ma nierzeczywiste wymagania co do projektu, a Ty mu
tego wyranie nie dasz do zrozumienia, to on wci bdzie od Ciebie
oczekiwa ich zrealizowania, a Ty bdziesz bka si i kombinowa na
wszystkie sposoby, zuywajc swoj energi na bezsensowne dziaania.
W moim przekonaniu wikszoci z tych zagroe moesz spo-
kojnie unikn, jeli tylko od samego pocztku zapewnisz wszystkim
kluczowym osobom majcym wpyw na projekt odpowiedni poziom
informacji i wiadomoci. A potem, na kolejnych etapach ycia pro-
jektu, bdziesz aktualizowa t wiedz i dodawa kolejne elementy do
postawionych wczeniej fundamentw. To naprawd a tak proste.

eby to osign, kierownik projektu powinien mie bardzo sze-

rokie spojrzenie na projekt i wszystko, co go otacza. Mona miao
powiedzie, e najlepiej, gdyby mia oczy wok gowy, a wic aby
wyrobi sobie nawyk patrzenia we wszystkich kierunkach.
Kierownik projektu powinien stosowa:
patrzenie do przodu,
patrzenie wstecz,
patrzenie na zewntrz,
patrzenie do wntrza siebie,
patrzenie do gry,
patrzenie na d,
patrzenie przez rowe okulary,
patrzenie z perspektywy pesymistycznej.
Patrzenie do przodu to umiejtne i precyzyjne okrelanie celw

projektu, a take planowanie przyszych dziaa. Dziki temu jeste
w stanie zidentyfikowa ju dzisiaj niezbdne zasoby do wykonania
przyszych zada, a take zapewni ich dostpno dla Ciebie. Daje
Ci to podwaliny pod przysze koncepcje. Ju Steven R. Covey mwi,
e naley planowa z wizj koca2. Im mniej wiesz o kierunku, w kt-
rym podasz, tym wiksze prawdopodobiestwo, e nigdy tam nie
dotrzesz. Oczywicie nie wszystko mona i trzeba planowa bardzo
precyzyjnie, ale na pewno niezbdna jest wizja dalszych dziaa. Na
doprecyzowanie planu przyjdzie czas, kiedy osigniesz kolejne etapy
jego realizacji.
Wielu kierownikw niestety nie rozumie sensu takiego dziaania
i skupia si tylko na tu i teraz. Strategia taka jest skuteczna w kry-
tycznych sytuacjach, kiedy decyzje powinny zapada w mgnieniu oka.
2
S.R. Covey, 7 nawykw skutecznego dziaania, Rebis, Pozna 2007.

Kiedy walczymy o czyje ycie lub o by albo nie by caej organizacji,

patrzenie z krtk perspektyw czasow ma uzasadnienie. W pozo-
staych przypadkach nie sprawdza si zupenie.
Umiejtno skupienia si na chwili obecnej jest wana, ale tylko
przy zaoeniu, e masz w gowie pewno co do kierunku, w ktrym
zmierzasz.
Patrzenie wstecz to wyciganie wnioskw z przeszych dowiad-
cze swoich i caej organizacji. Umiejtno nauczenia si czego na
swoich bdach albo powtrzenia mechanizmu sukcesu to naprawd
duo. Dzisiejsze firmy maj coraz wikszy problem z przetwarzaniem
informacji, ktrymi dysponuj. Istnieje tak wiele rnych raportw,
materiaw i dokumentw, ktre mog by pomocne przy kolejnych
dziaaniach, a tak mao z nich jest realnie wykorzystywanych.
Patrzenie do tyu to take sprawne monitorowanie postpw prac
i mierzenie odchyle od planw bazowych. Bez takiej umiejtnoci
nie bdziesz w stanie okreli, jak bardzo przybliye si do celu
albo jak bardzo zboczye z gwnego toru. Plany na pocztku pro-
jektu tworzy si po to, aby mie jaki punkt odniesienia, a nie po to,
eby kurczowo i bezrefleksyjnie si ich trzyma. Pamitaj o tym,
kiedy na kolejnym etapie projektu bdziesz mierzy poziom jego
zaawansowania.
Patrzenie na zewntrz to uwiadomienie sobie, e projekty nie
s realizowane w prni, e mnstwo czynnikw na nie wpywa i wiele
rzeczy od nich zaley. Kady projekt ma jakie otoczenie, w ktrym jest
realizowany. Warto przyjrze si szerszemu kontekstowi przedsiwzi-
cia i zrozumie, jaki wpyw moe on mie na podejmowane dziaania.
Nie kady projekt bdzie wymaga dogbnej analizy szerokiego
kontekstu, ale jeli prowadzisz dziaania na arenie midzynarodowej
rnice midzykulturowe czy jzykowe mog mie ogromne zna-
czenie. W takich wielonarodowych projektach moe zaistnie ko-
nieczno kierowania zespoem, ktrego czonkowie zlokalizowani s

w rnych strefach czasowych. Takie konsekwencje projektw glo-

balnych trzeba bra pod uwag, planujc chociaby rozmowy tele-
foniczne.
Na realizacj projektu maj wpyw rne czynniki z otoczenia:
Kontekst spoeczny:
Ekonomia
Demografia
Edukacja
Religia
Jzyk
Kultura
Kontekst rodowiskowy:
Klimat
Geografia
Ekologia
Patrzenie na zewntrz to rwnie identyfikowanie i uwzgldnianie

wpywu interesariuszy zewntrznych (klientw, uytkownikw, do-
stawcw) oraz szerokiego kontekstu projektowego.
Na samym pocztku warto zrobi podstawow analiz otoczenia
i odpowiedzie sobie na kilka pyta, m.in.:
Gdzie realizowany bdzie projekt?

W jakiej firmie? U Ciebie czy u klienta?
Czy firma jest maa, czy dua? Moda czy ju uksztatowana?
W jakim rodowisku bdziesz dziaa? Lokalnym czy
midzynarodowym?
Z kim bdziesz realizowa projekt? Tylko z podlegym
zespoem czy take z dostawcami i wykonawcami zewntrznymi?
W jakim zespole? Twoim czy mieszanym?

Kto jest inwestorem/sponsorem projektu?

Jakie nastroje panuj wok projektu?
Czy komu moe przeszkadza to, e go realizujesz?
Czy kto moe czerpa korzyci z jego realizacji?
Nie jest potrzebne tworzenie kilkunastostronicowych dokumen-

tw i wielogodzinnych analiz, kiedy projekt ma trwa kilka dni i skada
si z kilku zada. Staraj si zawsze dostosowywa sposb pracy do
sytuacji.
Powysze pytania mog by dla Ciebie punktem wyjcia do pierw-
szego zarysu planu. Majc rozeznanie w tym, z kim i dla kogo b-
dziesz pracowa, jakie s oczekiwania co do efektu albo potencjalne
rodzaje ryzyka, ktre mog mie wpyw na Twoje dziaania, jeste
w stanie lepiej zabezpieczy si przed rnymi ewentualnociami.
Pamitaj te, e wane jest umiejtne dostosowanie projektu do
organizacji (uwaaj w drug stron to nie dziaa). Najczciej to
projekt powoywany jest dla firmy, a nie odwrotnie.
Patrzenie na zewntrz, to take umiejtne zbieranie i spenianie
wymaga kluczowych decydentw w ramach projektu. Identyfikacja
najwaniejszych interesw i potrzeb jest zasadniczym dziaaniem
kierownika rozpoczynajcego projekt. Kompletno i spjno tych
wymaga bdzie miaa decydujce znaczenie w sprawnym zarzdza-
niu wszelkimi pracami projektowymi. Im wicej oczekiwa uda Ci si
wychwyci na starcie, tym lepiej dostosujesz podzia zada i oszacu-
jesz czas niezbdny na ich zrealizowanie.
Patrzenie do wntrza siebie to okrelenie swoich mocnych stron
i umiejtnoci mogcych mie przeoenie na Twoj skuteczno
w prowadzeniu zespou projektowego do zwycistwa.
To, co teraz przeczytasz, moe zabrzmie brutalnie, ale po prostu
nie chc Ci oszukiwa. Wiem ju, e skuteczne zarzdzanie projek-
tami to zadanie nie dla kadego. Aby robi to dobrze, trzeba znale

si praktycznie na najwyszym poziomie potrzeb w piramidzie Maslo-

wa, czyli na poziomie samorealizacji.
Model piramidy potrzeb opisany przez Abrahama Maslowa wy-
rnia pi poziomw (idc od najniszego):
1. potrzeby fizjologiczne,
2. potrzeba bezpieczestwa,
3. potrzeba mioci i przynalenoci,
4. potrzeba szacunku i uznania,
5. potrzeba samorealizacji.
Autor koncepcji twierdzi, e najniszy poziom potrzeb wynika

z podstawowych funkcji yciowych czowieka, a kolejne poziomy
moe zaktywizowa dopiero zaspokojenie poprzednich. Tym samym
na najwyszym poziomie piramidy znajduj si ci, ktrzy zaspokoili
wszystkie nisze potrzeby i mog spokojnie skupi si na samorealizacji.
Jeli Twoje potrzeby bezpieczestwa czy przynalenoci nie bd
zaspokojone, to bardzo trudno bdzie Ci si wspi na czubek pira-
midy i poczu, e masz w sobie:
ch penego wykorzystania umiejtnoci i potencjau,

poczucie koniecznoci cigego uczenia si i doskonalenia,
pragnienie osigania celw,
oczekiwanie odczuwania osobistej i zawodowej satysfakcji,
potrzeb podejmowania decyzji i kierowania.
Myl, e niektre osoby znajdujce si na niszych poziomach pi-

ramidy potrzeb take mog realizowa z sukcesem zadania projektowe,
ale niekoniecznie bd wiadomymi i charyzmatycznymi liderami tych
przedsiwzi. Mona by dugo wymienia cechy, jakie powinien po-
siada podrcznikowy kierownik projektu, ale zamiast tego poka

Ci list omiu paradoksw zwizanych z rol kierownika wedug

Toma Petersa3 (tabela 5.1).
Tabela 5.1. Osiem paradoksw kierownika projektu wedug Toma Petersa
3
T. Peters, Liberation Management, Alfred Knopf, New York 1992.

Niesamowite jest to, jakim kameleonem powinien by kierownik

projektu, aby w kadej sytuacji, w ktrej si znajdzie, potrafi si
odnale.
Patrzenie do gry to umiejtno wycignicia maksimum z ob-
serwacji i rozmw z szefami, sponsorem projektu czy z innymi decy-
dentami. Osoby te wyznaczaj cele kierownikowi projektu, ustalaj
ramy jego odpowiedzialnoci i penomocnictw. To z nimi dyskutuje
na temat odchyle i dopuszczalnych zmian w najwaniejszych pa-
rametrach projektu, czyli w jego zakresie, czasie i budecie.
To oni bd ocenia postpy w Twojej pracy, chwali Ci, pro-
mowa i nagradza albo pokazywa niezadowolenie, zniecierpliwie-
nie lub brak akceptacji dla metod dziaania przez Ciebie wybranych.
Sprawna komunikacja z tymi kluczowymi interesariuszami bdzie
dla Ciebie z pewnoci trampolin do przeskakiwania ponad wie-
loma potencjalnymi przeszkodami. Wr do listy powodw niepo-
wodze projektw i spjrz, jak wysoko znajduje si na niej brak
wsparcia ze strony kierownictwa. Nie jeste w stanie jednoosobowo
zmieni takiej ewentualnoci, ale na pewno moesz prbowa lepiej
dogadywa si z szefami, informowa ich wyranie o sprawach, w kt-
rych nie obejdzie si bez ich wstawiennictwa albo ustpstw.
Czsto widziaam w swojej pracy odczowieczenie decydentw
w oczach osb od nich zalenych. Mam tutaj na myli traktowanie
prezesa czy sponsora jak nadludzi. Owszem, ich codzienne obo-
wizki i kompetencje rni si od tych przyznanych Tobie ope-
racyjnie, ale oni te s ludmi, take maj swoje mocne strony i sabo-
ci. Poka im, e mog Ci zaufa, e jeste wiarygodny i e grasz do
tej samej bramki co oni, a na pewno atwiej bdzie Ci sza komuni-
kacja z nimi i przekonywanie ich do swoich pomysw.
Patrzenie na d to obserwowanie zespou projektowego i re-
agowanie na jego potrzeby. Na oglnym poziomie rozumiem to jako
zarzdzanie wasnym zespoem. Uwzgldnianie celw indywidualnych

w celach zespoowych. To umiejtno odczytywania wiadomych

i nieuwiadomionych potrzeb i oczekiwa osb, od ktrych zaley
sukces Twojego przedsiwzicia.
To take wsppraca z podwykonawcami i dostawcami, z osobami
i firmami dostarczajcymi pprodukty do Twoich zada.
Dobrze jest zrobi rozeznanie w zasobach, ktrymi dysponujesz.
Ciko wykorzysta co, o czego istnieniu nie ma si pojcia. Spraw-
dzaj, jakie narzdzia, aplikacje, sprzty i wiedz posiadacie zespoo-
wo. Moe si okaza, e wynajmujesz zewntrznego analityka, nie
wiedzc, e jeden z Twoich podopiecznych ma takie umiejtnoci.
Naprawd warto przeprowadzi inwentaryzacj zasobw. Jeli pra-
cujesz z reguy w tym samym gronie, to przeprowadzaj j raz na ja-
ki czas i nigdy nie zakadaj, e wiesz wszystko. wiat przecie nie
stoi w miejscu i tak samo, jak pewne sprzty mona dokupi, tak
samo Twj zesp projektowy mg si od ostatniego projektu bar-
dzo rozwin albo zdoby nowe, unikalne umiejtnoci.
Patrzenie przez rowe okulary to nie lepy optymizm, ale umie-
jtno dostrzegania szans i pojawiajcych si moliwoci w otoczeniu.
Trzeba by zawsze otwartym na nowoci i gotowym na to, co moe
przynie nowy projekt, nowa sytuacja caej firmy czy ruchy konku-
rentw na rynku.
Patrzenie z perspektywy pesymistycznej to umiejtne wykry-
wanie zagroe czyhajcych w otoczeniu projektu lub mogcych si
dopiero zmaterializowa.
Kady standard zarzdzania projektami opisuje strategie zarz-
dzania ryzkiem. Ryzykiem moe by zarwno szansa, jak i zagroenie.
Ryzyko to niepewne wydarzenie, ktre w sytuacji urealnienia

ma negatywny lub pozytywny wpyw na projekt.

Ogldanie projektu pod odpowiedni lup to dostrzeganie, anali-

zowanie i ocenianie ryzyka, a nastpnie opracowanie scenariuszy re-
akcji na nie. Piszc o scenariuszach, mam na myli plany dziaania,
ktre bd gotowe do zastosowania, kiedy natkniesz si na jakie
ryzyko. Planami dziaania mog by:
zaakceptowanie ryzyka,
unikanie ryzyka,
zwikszenie szans,
wspdzielenie ryzyka z kim innym,
przeniesienie ryzyka lub szansy na kogo innego,
minimalizacja skutkw ryzyka.
Kady z nich zakada pewne dziaania, ktre bdziesz mia wy-

kona, jeli sytuacja w projekcie Ci do tego zmusi. Nie ma jedno-
znacznej odpowiedzi na pytanie o to, ktry scenariusz jest lepszy, bo
sytuacje projektowe s czsto wielopaszczyznowe.
Improwizacja informacyjna
Umiejtno improwizacji, czyli umiejtno bycia swobodnym, twr-

czym i pewnym siebie w zaskakujcych i nieprzewidywalnych sytu-
acjach, jest w biznesie bezcenna. Menederowie i przedsibiorcy nie-
raz musz stawia czoa takim wydarzeniom, m.in. podczas negocjacji
czy wystpie publicznych. Zawsze moe si zdarzy, e kto ich
zaskoczy pytaniem albo czyja reakcja nie bdzie taka, jak si spo-
dziewalimy. Dlatego trzeba by przygotowanym na najrniejsze,
czasami zupenie niezwyke wydarzenia.

Zarzdzanie projektami ma w sobie duo z improwizacji. No bo

jak inaczej mona przey w cigle zmieniajcym si rodowisku,
z nieprzewidywalnymi ludmi wok i z zaskakujcymi nas samych
emocjami? To wszystko jest prawd. Kierownik projektu bardzo cz-
sto musi dziaa szybko i wykonywa kolejne kroki, majc jedynie
bardzo ograniczon wiedz na dany temat. Jednak czym innym jest
umiejtno sprawnego podejmowania decyzji w warunkach nie-
pewnoci, a czym innym permanentna improwizacja.
IMPROWIZACJA KONTROLOWANA TO POCZENIE:

umiejtnoci dostosowania si do konkretnej sytuacji,
intuicji, ktra pozwala podj decyzj przy ograniczonej
wiedzy o danej sprawie.
Poczenie powyszych umiejtnoci jest niesamowicie efektywn

mieszank w biznesie i na pewno warto pracowa nad jego rozwo-
jem. Nie radz jednak traktowa improwizacji jako gwnej strategii
dziaania.
Niektrym wydaje si, e mona poprowadzi zesp projektowy
do zwycistwa, tylko i wycznie improwizujc. Ta strategia zyskaa
nawet fachow nazw w rodowisku projektowym i nazywa si j
partyzantk albo rozpoznaniem w boju. Nie jestem zwolennikiem
takiego dziaania. Zwaszcza w kontekcie komunikacji. I zwaszcza
w projektach, w ktrych kierujesz wieloosobow zaog.
Najwaniejsze, do czego chc Ci tutaj przekona, to fakt, e ko-
munikacj w projektach si zarzdza. Aby pomagaa osign za-
mierzone cele, powinno si j zaplanowa na etapie pocztkowym,
tak by w trakcie realizacji prac nie traci energii i cierpliwoci na uzu-
penianie luk komunikacyjnych (tak jak w opisanych na pocztku
rozdziau antyprzykadach).

PR projektu
Jeli cofniesz si pamici do projektw, w ktrych uczestniczye,

to najprawdopodobniej znajdziesz wrd nich swoje ulubione, a take
takie, ktrych wolaby raczej nie wspomina. Odczuwasz takie emo-
cje z przyczyn racjonalnych, do ktrych mona by zaliczy na przy-
kad: zakoczenie prac projektowych z sukcesem, zmieszczenie si
w zakadanym harmonogramie czy przekroczenie budetu jedynie
o 10% i poklepanie Ci po plecach przez zadowolonego z tego faktu
sponsora.
Jednak wikszo pozytywnych wspomnie ma swoje korzenie
w podwiadomej czci Twojego umysu i maj one zwizek z Twoim
subiektywnym postrzeganiem projektu.
Czynniki majce wpyw na pozytywne postrzeganie projektu:
dobra atmosfera panujca w zespole projektowym,

nawizanie ciekawych znajomoci, ktre uatwiaj Ci
realizowanie kolejnych zada,
presti projektu, ktry by dostrzegany w caej firmie,
a nawet poza ni,
projekt dotyczy wanego dla organizacji obszaru i wszyscy
czonkowie zespou zyskali w firmie popularno i s
rozpoznawani,
projekt by oczkiem w gowie prezesa, ktry nie oszczdza
na dopieszczaniu czonkw zespou, dziki czemu moglicie
liczy na dodatkowe profity w postaci oddzielnego pokoju,
ciekawych podry subowych, gadetw, a moe nawet
dodatkowych bonusw finansowych,
zesp projektowy by zapraszany na konferencje i spotkania
najwyszej kadry zarzdzajcej, w zwizku z czym czulicie,
e robicie co naprawd duego i wanego.

Kilka razy w moim zawodowym yciu miaam szczcie uczest-

niczy w projektach speniajcych te kryteria i doskonale zdaj sobie
spraw, jak wane byy one dla mojej motywacji i poczucia satysfakcji.
Istnieje naprawd wiele spraw, ktre nie wymagaj od organizacji
wielu dodatkowych kosztw, a mog zdecydowanie podnie morale
pracownikw uczestniczcych w danym przedsiwziciu.
JAK POPRAWI POSTRZEGANIE PROJEKTU

I ZMOTYWOWA ZESP PROJEKTOWY?
Nadanie projektowi intrygujcej nazwy albo kryptonimu.
Stworzenie lub wybranie unikalnego symbolu dla projektu.
Zobrazowanie wizji i celw projektu w inspirujcy sposb.
Stworzenie wizualnej mapy komunikacji w projekcie.
Zakomunikowanie szeroko w caej firmie, e realizowany
jest dany projekt.
Otwarcie rekrutacji do projektu wrd pracownikw caej
organizacji.
Organizowanie spotka nieformalnych dla czonkw
zespou projektowego i innych osb zaangaowanych
w jego prace.
Dbanie o dobre relacje z komrkami organizacyjnymi,
ktre maj wpyw na realizowanie celw projektu.
Umieszczenie w firmowym biuletynie informacyjnym
publikacji na temat projektu i osb realizujcych jego
zadania.
Zrobienie projektowi dobrego PR nie jest a tak trudne, jak si na

pierwszy rzut oka wydaje. Wystarczy wybra kilka z powyszych po-
mysw i wdroy je w ycie, a zao si, e osobom realizujcym
cele danego projektu bdzie znacznie bardziej chciao si chcie.
Dobra nazwa projektu to prawdziwy quick win, jak zwyko si
mawia o prostych sprawach, ktre przynosz natychmiastowe efekty.

W organizacjach, w ktrych rwnoczenie realizowanych jest wiele

projektw, koniecznoci jest nadawanie im rnorodnych nazw dla
odrnienia ich od siebie. W firmach dziaajcych na mniejsz skal
nie zawsze stosuje si takie praktyki, a naprawd warto rozway takie
rozwizanie. O wiele przyjemniej pracuje si przecie w projekcie o na-
zwie Alaska, ni realizujc Wdroenie funkcjonalnoci X do apli-
kacji Y, albo w projekcie Midas zamiast w projekcie majcym roz-
win sie sprzeday w wojewdztwie podkarpackim.
Trafiona nazwa to uproszczenie w przekazywaniu informacji
o projekcie dla czonkw zespou i caej firmy. Zamiast za kadym
razem opisywa, co wdraa Twj projekt wystarczy rzuci haso
Alaska i wszyscy od razu wiedz, o co chodzi, albo przynajmniej
mog sobie to haso zapisa, eby sprawdzi szczegy inicjatywy na
roadmapie lub w bazie projektw.
Nazwa moe mie powizanie merytoryczne z zakresem projektu,
ale nie musi. Grunt, eby speniaa swoj rol odrniaa i wyr-
niaa projekt spord innych dziaa.
Uczestniczyam ostatnio w projekcie noszcym nazw jednego
z najtrudniejszych do zdobycia szczytw grskich. Nie on mia nic
wsplnego ze wspinaczk wysokogrsk, a jego nazwa miaa wymiar
cakowicie metaforyczny. To zabawne, ale kiedy udao nam si zreali-
zowa cele projektu, czuam si naprawd, jakbym zdobya ten kil-
kutysicznik.
Tajne projekty czsto maj nadawane kryptonimy, aby mc o nich
rozmawia nawet poza wskim gronem wtajemniczonych. Kiedy prace
zespou s chronione klauzul poufnoci, bez odpowiedniej nazwy
dla przedsiwzicia mogoby si nie uda wszystkiego ukry.
Kolejnym pomysem jest wybr lub stworzenie znaku albo uni-
kalnego symbolu projektu. Jest to prosty sposb na odrnienie go
od innych dziaa, ktre realizujesz. Mona takiego symbolu uy-
wa jako kryptonimu albo jako uzupenienia dla nazwy. Doczenie

symbolu projektu w formie maej ikonki do wszystkich dokumen-

tw projektowych, notatek, harmonogramw na pewno odrni je
i uatrakcyjni.
W ostatnich miesicach miaam przyjemno pracowa przy pro-
jekcie, w ktrym na pewnym etapie prac taki symbol sam si wyoni.
By to kolorowy rysunek gowy osia. W bardzo krtkim czasie rogi
osia stay si znakiem rozpoznawczym naszego projektu i zaczlimy
wykorzystywa go w wielu rnych sytuacjach:
jako element wsplny wszystkich prezentacji i notatek

tworzonych na spotkaniach zespou,
breloczki dopinane do smyczy, na ktrych pracownicy
zwykle nosz swoje identyfikatory w siedzibie firmy,
koszulki dla czonkw zespou projektowego, ktre czsto
nosilimy w pitki podczas spotka statusowych,
przez jaki czas nawet jako element mojej stopki w mailu.
Do dzi przy mojej smyczy subowej nosz czerwone rogi osia.

A koszulk miaam na sobie ostatnio podczas warsztatw na temat
budowania strategii dla naszej firmy. Pomimo raczej oficjalnego cha-
rakteru spotkania postanowiam wyrni si spord pozostaych
uczestnikw nieformalnym strojem. Miaam take swj cel chcia-
am by postrzegana jako prawdziwy ambasador projektu, za ktrego
reaktywacj agitowaam.
Wiem, e nie kady projekt moe liczy na fundusz reprezenta-
cyjny, aby mc w ramach takiego budetu zakupi T-shirty albo inne
gadety dla czonkw zespou. Jestem jednak zdania, e potrzeba
jest matk wynalazku. Jeli naprawd chcesz wyrni w jaki sposb
zesp, w ktrym pracujesz, to wystarczy troch pogwkowa i po-
szuka moliwoci w najbliszym otoczeniu. Zawsze znajdzie si
w zespole kto, kto moe zorganizowa niskim kosztem smycze albo

plakietki czy kalendarze z informacjami o projekcie, wydrukowa

u znajomego kilkanacie wizytwek dla zespou albo zorganizowa
weekendowe przemalowanie pokoju, w ktrym spdzacie wikszo
czasu, realizujc projekt.
Jako praktyk mind mappingu bd Ci oczywicie zachca do
stworzenia wizualnej mapy komunikacji w projekcie. Mam tutaj na
myli narysowanie (rcznie lub w programie komputerowym) mapy,
ktra bdzie obrazowaa proces przekazywania wanych informacji
w projekcie. Moesz wykorzysta w niej zdjcia czonkw zespou
projektowego, ich ksywy lub zabawne karykatury. Wszystko powinno
by w dobrym smaku i najlepiej zaakceptowane przez uczestnikw,
ktrzy maj znale si na mapie. Kluczowe zadanie mapy to proste
przedstawienie cieek komunikacji wewntrz i na zewntrz zespou.
Aby zesp projektowy nie mia adnych wtpliwoci co do gw-
nej wizji projektu, pokazaabym gwne cele projektu w inspirujcy
sposb. W zalenoci od tematyki projektu mona to zrobi jako
event, ale mona take przygotowa wyjtkowe materiay informacyjne
dla wszystkich uczestnikw.
Syszaam o projekcie, ktrego celem byo wybudowanie nowej
siedziby pewnej duej firmy. Zesp projektowy, w ktrego skad
wchodzili zarwno kierownicy ekip budowlanych, ale take pracow-
nicy dziaw administracji i kadr wspomnianej firmy, zosta zaproszony
przez kierownika projektu na wycieczk na plac budowy. Kierownik
pokaza wszystkim pusty plac, na ktrym nie byo jeszcze wylanych fun-
damentw. Roztoczy przed nimi pikn wizj przyszoci, ktr wspl-
nie stworz. Mwi nie o kolejnych etapach prac budowlanych, instalacji
sieci elektrycznej czy przeprowadzce pracownikw, a o tym, jak wspa-
niale bdzie si pracowao osobom mogcym tutaj przebywa i jak
wielkie rzeczy bd tutaj powstaway dziki nim. Dziki temu zaaran-
owanemu spektaklowi wszyscy jego uczestnicy mieli nie tylko pikny
obraz tego, co stworz, ale take wiksz ch do dziaania od zaraz.

Czasami wystarczy pokaza czonkom zespou prototyp produktu,

ktry macie wsplnie wytworzy, albo jego komputerow wizualizacj,
ktr bdzie mona zawiesi nad biurkiem.
Jeli Twj projekt nie tworzy czego namacalnego, nie wytwarza
adnego produktu, a na przykad modyfikuje jaki proces organi-
zacyjny albo wdraa nowe funkcjonalnoci, to moesz opowiedzie
zespoowi o tym, co bdzie moliwe w firmie dziki Waszej pracy.
W jaki sposb przyczynicie si do poprawy jakoci pracy lub ycia
innych ludzi. Takie opowieci inspiruj i pozwalaj wej na ciek
realizacji z wikszym zapaem.
Osobicie zawsze staram si wizualizowa sobie cele i maluj mapy
myli na ten temat. Czsto wracam do nich w trakcie prac projekto-
wych i uzupeniam je nowymi szczegami. Lubi mie nad biurkiem
obraz czego, co przypomina mi o celach i podnosi motywacj,
kiedy zmczenie daje si we znaki albo kiedy znajduj si w trud-
niejszym momencie.
Dobrze jest nie zawa komunikacji na temat projektu tylko do
zespou projektowego i osb cile z nim wsppracujcych. Jeli to
tylko moliwe zakomunikuj caej firmie, e realizujesz projekt.
Moesz to zrobi na konferencji, spotkaniu pracownikw, warsz-
tatach niezwizanych stricte z Twoim projektem, publikujc informa-
cje w biuletynie dla pracownikw albo w intranecie. Miejsce i forma nie
s najwaniejsze. Liczy si skutek, czyli dotarcie z informacj o inicja-
tywie do szerokiego grona odbiorcw. Dziaanie takie moe mie
ciekawe konsekwencje.
Moe si zdarzy, e zaktywizujesz osoby, ktre dotd siedziay
cicho i nie wychylay si zza swoich biurek, a ktre maj umiejtnoci
warte wykorzystania w projekcie. Moesz odkry wrd pracowni-
kw prawdziwe pereki, ktre rozszerz grup zespou projektowego
i wnios wiee spojrzenie i nowe pomysy.

Projekty maj to do siebie, e najczciej nie ma jednego susz-

nego sposobu ich realizacji. Jeli wsppracownicy z firmy nie docz
do Twojego zespou, to mog przynajmniej podzieli si wiedz z po-
przednich tego typu projektw, w ktrych uczestniczyli. Kady po-
mys jest dobry. A informujc ca firm o Twoich planach, moesz
spodziewa si pojawienia nowych interesariuszy, ktrych wczeniej
nie zidentyfikowae, i nowych tematw, ktrych dotd nie uwzgld-
nie w planowaniu dziaa. Tak czy inaczej co zyskasz.
Z moich dowiadcze wynika, e ludzie s chtni do pomagania
sobie nawzajem. Potrzebuj czasem odpowiedniej zachty albo po
prostu zwrcenia ich uwagi na pewne kwestie. Wiem, e czsto trud-
no zaangaowa si w inicjatywy spoza naszych podstawowych ar-
kuszy celw z prozaicznego powodu nie da si zrobi wszystkiego,
co bymy chcieli. Tak samo jak nie da si by w dwch miejscach
jednoczenie. Jednak zdarzao mi si wielokrotnie pomaga kolegom
z innych dziaw w ich projektach, nawet jeli nie miaam takiego
celu wyznaczonego przez przeoonego. Robiam to jedynie z mojej
wasnej inicjatywy. Taki wolontariat projektowy nie byby jednak
moliwy, gdyby kto nie zapyta mnie kiedy, czy miaabym ochot
doczy do prac nad tworzeniem czego ciekawego, albo gdybym nie
wyczytaa w newsletterze dla pracownikw, e w innym miejscu firmy
realizowany jest projekt, w ktrego zadania chciaabym si wczy.
Takie szeroko zakrojone komunikowanie caej firmie projektu
moe take pomc w rekrutowaniu nowych czonkw zespou.
Niestety, problemem wielu projektw jest brak zasobw do ich re-
alizacji. Dylemat ten mona czasem rozwiza, po prostu pytajc
pracownikw, czy nie chcieliby z wasnej woli wczy si do prac pro-
jektowych. Znam wielu, ktrzy chtnie zamieniliby przerw na kaw
na wsparcie kolegi z innego zespou, wic zawsze wychodz z zaoe-
nia, e jeli nie zapytasz, to si na pewno nie dowiesz.

O mocy nieformalnych spotka zespou nie musz chyba ni-

kogo przekonywa. Jeli pracownicy utrzymuj ze sob pozazawo-
dowe relacje i spotykaj si na koncertach, w kawiarni czy wsplnie
biegaj przed prac, to zdecydowanie atwiej im zaatwia ze sob
sprawy zawodowe. Nie chodzi mi o skrajnoci i o wsplne spdzanie
kadej wolnej chwili. Wychodz z zaoenia, e kady powinien mie
swoje ycie poza prac. Ale nie wyklucza to wsplnych zainteresowa
z osobami, z ktrymi cz mnie zawodowe stosunki. Okazuje si bo-
wiem, e atwiej rozmawia mi si o sprawach projektowych wtedy, gdy
poznam mojego rozmwc take w innym kontekcie ni subowy.
Jest jeszcze jeden powd, dla ktrego naprawd warto informowa
firm o realizowanym projekcie. Zwaszcza w duych organizacjach,
w ktrych rwnolegle realizuje si rne przedsiwzicia, niezwy-
kle wane jest to, aby nie dublowa swojej pracy z innymi obszarami.
W moim yciu zdarzyo si nieraz, e dwa oddzielne zespoy realizo-
way ten sam projekt albo prace majce doprowadzi do tego samego
celu, bo po prostu nie wiedziay o sobie nawzajem. Dlatego warto raz
na jaki czas zorganizowa przegldy projektw w firmie, ktre
uwiadamiaj wszystkim pracownikom, nad czym aktualnie trwaj
prace i jak efektywnie ulokowa swoje zasoby w takiej sytuacji.
Mam nadziej, e udao mi si przekona Ci do tego, e im wi-
cej wysiku wkada si w to, aby projekt by interesujcy i wyjtkowy
dla pracownikw, tym efektywniej osiga si jego cele. Zmotywowa-
nie zespou projektowego do wytonej pracy jest trudnym zada-
niem i sam PR nie zrobi tego za Ciebie. Ale na pewno nie zaszkodzi.
Mam absolutne przekonanie, e im lepiej si o projekcie mwi
w firmie, tym bardziej ludziom chce si w jego ramach pracowa
i s bardziej wydajni.

Portfolio kierownika projektu
Nie oszukujmy si, e realizowanie projektw to same przyjemnoci

i satysfakcja. Nieraz bdziesz czu pot spywajcy Ci po twarzy albo
bdziesz podpiera si nosem na klawiaturze laptopa, kiedy opad-
niesz z si, walczc z kolejn czarn otchani. Realizacja projektw
w tak zmiennym i penym dynamiki rodowisku, jakim jest nasz wiat,
nie zawsze jest przyjemna.
Ksiki o zarzdzaniu projektami opisuj najczciej wiat idealny,
w ktrym:
sponsor jest wsparciem dla kierownika projektu i kiedy ten nie

moe sobie z czym poradzi samodzielnie, sponsor wstawia si
za nim i forsuje jego pomysy na wyszym szczeblu organizacji,
sponsor i kierownik projektu maj wsplny kana komunikacji
i s na bieco, bo systematycznie si spotykaj i rozmawiaj
ze sob,
kierownik projektu jest nominowany do swojej roli i dobiera
sobie odpowiedni zesp do wsplnego zrealizowania
strategicznego celu firmy,
zesp skada si z ekspertw potraficych dziaa indywidualnie
i zespoowo,
projekt przechodzi spokojnie etap planowania, na ktrym
kady jego kluczowy aspekt zostaje przeanalizowany i spisany
w formie planu bazowego,
harmonogram i budet aktualizowane w cyklicznych odstpach
maj odchylenia w granicy tolerancji,
zgoszone wymagania s wykonalne i niesprzeczne ze sob,
monitorowanie postpw prac pokazuje realne progresy i tylko
w kierunku zbliajcym do celu, a nie w inn stron.

Jeli kiedykolwiek realizowae jaki projekt, to powysze opisy

kojarz Ci si pewnie z fragmentem ksiki z dziedziny fantastyki.
Moe nawet powinna powsta nowa kategoria literatury fanta-
styka biznesowa Pomyl nad tym .
Rzeczywisto jest najczciej zupenie inna i wyglda na przy-
kad tak:
sponsor w zasadzie nie ma wiadomoci swojej roli

w realizowanym projekcie, zatrudni do pracy kierownika
projektu, eby on si nim zajmowa,
sponsor w zasadzie nie ma czasu na spotkania z kierownikiem
projektu, ma raczej spotkania i narady z menederami
z jego szczebla organizacji, a nie z pracownikami
operacyjnymi,
kierownik projektu przejmuje projekt w trakcie realizacji prac,
bo jego poprzednik nie da sobie rady i odszed, nie ma zatem
adnych szans na zaplanowanie czegokolwiek, bo jest rzucony
od razu na gbok wod,
zamiast planowania czegokolwiek kierownik projektu
przyjmuje rol straaka, ktry tylko gasi poary,
zesp projektowy zosta dobrany spord przypadkowych
osb, ktre akurat nie byy obcione innymi obowizkami,
czonkowie zespou nie do koca zdaj sobie spraw z tego,
czym jest projekt i jak wyglda rola osoby go wspierajcej,
maj nadziej, e szybko si uwin i bd miay wicej czasu
na papierosa,
jeli nawet do zespou doczyli eksperci, to s nastawieni
antyspoecznie i nie uznaj niczyjego zdania ponad swoim,

kierownik projektu dostaje termin realizacji prawie na wczoraj,

wic zamiast spisywa cokolwiek, prbuje skompletowa
przynajmniej kilka maili, w ktrych kto deklaruje co, z czego
wynika mniej wicej zarys prac do wykonania,
co najwyej co drugi czonek zespou przesya w ogle
jakikolwiek raport z wykonania prac i nikt nie zgasza adnego
ryzyka, uwaajc, e uzupenianie raportw to strata czasu,
przecie i tak nikt ich nie czyta,
zbieranie wymaga przysporzyo wielu negatywnych emocji,
a kilka osb z rwnolegych dziaw nawet si pokcio o to,
jakie funkcjonalnoci powinien mie produkt kocowy;
zrezygnowano wic z poowy wymaga, eby nie wszczyna
trzeciej wojny wiatowej,
ostatnio okazao si, e prace s opnione i zboczylimy
z kursu, wic przed kierownikiem trudne zadanie zmotywowania
zespou i przekonania jego czonkw, e dziaanie zgodnie
z planem jest jedynym, co powinni robi.
Codzienno kierownika projektu jest naprawd cik ork,

ktra nie zawsze koczy si happy endem. Dlatego jeli Twj projekt
wbrew wszelkim okolicznociom i przeciwnociom zakoczy si suk-
cesem absolutnie powiniene si tym chwali!
Kierowanie projektami to wyzwanie, ktremu nie kady umie
sprosta. Nawet w duych organizacjach pomimo dziesitek osb ze
sowami kierownik projektu w nazwie stanowiska trudno znale
garstk tych naprawd skutecznych. Dlatego jeli swoje projekty do-
prowadzie do koca, mieciy si one w granicach przyznanego bu-
detu i nie przekraczay zbytnio zakadanego harmonogramu, to po-
winiene pokaza je wiatu. Zastanw si nad tym, co warto pokaza,
i ubierz to w odpowiedni form.

JAK POKAZA WIATU SWOJE DOWIADCZENIA

W ZARZDZANIU PROJEKTAMI?
Opisz swj projekt w formie biznesowego case study.
Przygotuj specjalny materia bdcy zacznikiem do CV
albo listu motywacyjnego.
Stwrz autorsk stron internetow, na ktrej pochwalisz
si sukcesami i pokaesz efekty swojej pracy.
Jeli projekt dotyczy jakiej wskiej dziedziny, to przeczytaj
wszystko, co uda Ci si znale na podobne tematy, i sta
si ekspertem w tej dziedzinie.
Napisz ksik, w ktrej zamiecisz swoje refleksje
i obserwacje na temat realizowanego projektu lub wnioski,
ktre mog przyda si innym kolegom z brany.
Zredaguj artyku z opisem lekcji wycignitych
z Twojego projektu i rozelij go do redakcji magazynw
specjalistycznych publikacja w takim miejscu potwierdzi
Twj status eksperta.
Docz do forw dyskusyjnych i klubw zrzeszajcych
osoby interesujce si tym samym i rozszerzaj swoj sie
znajomoci w danej brany.
Zgaszaj si jako prelegent na konferencje i opowiadaj
o swoich dowiadczeniach projektowych.
Generalnie zrb wszystko, eby wiat usysza o Tobie i o Twoich

wyjtkowych umiejtnociach. Uwierz mi, nie kady, kto tytuuje si
kierownikiem projektu, ma si czym pochwali. Nie kady umie to
robi. Nie kady dostrzega warto w takim dziaaniu.
Osobicie uwaam, e dzielenie si swoimi umiejtnociami
mnoy je. Dzielenie si swoimi opowieciami z innymi ludmi
przynosi mnstwo pozytywnych efektw. Znam takich, ktrzy po
stworzeniu wasnej strony internetowej, na ktrej nie opisywali swoje-
go yciorysu jak w klasycznym CV, a po prostu pokazali to, co kochaj
i potrafi najlepiej znaleli prac marze albo nowych znajo-
mych w brany, ktrzy zapraszaj ich teraz do swoich projektw.

Znam takich, ktrzy pisali tylko do szuflady, a wreszcie od-

wayli si pokaza to szerszemu gronu czytelnikw i znaleli wydaw-
cw. Sami do nich przyszli, kiedy zorientowali si, e s na rynku cie-
kawi tego obszaru ludzie i jest na to popyt. Teraz maj swoj firm
i pomagaj raczkujcym w tym biznesie.
Znam te takich, ktrych prace znane byy tylko wskiej grupie
pracownikw ich firmy, w ramach ktrej realizowali swoje projekty.
W firmie byli pozycjonowani jako zdolni specjalici, ale bez dowiad-
czenia i kilkuletniego stau, wic pozostawali modszymi specjali-
stami. Kiedy pokazali je na zewntrz firmy, okazao si, e zachwycili
kilku znawcw z brany i w mgnieniu oka dostali propozycje eks-
perckich stanowisk i wikszej swobody w projektowaniu.
Jak widzisz, z dzielenia si swoimi umiejtnociami mog wynik-
n rne korzyci. Wystarczy tylko, e wyjdziesz ze swojej skorupki
i pokaesz innym, na co Ci sta. Zawsze znajdzie si kto, kto do-
strzee potencja w tym, co potrafisz, albo w tym, co zrobie. Nie
zamykaj wic tylko dla siebie swoich lekcji wycignitych z projektw.
Myl, e dziki temu atwiej dotrzesz do osb, ktre z tymi sprawa-
mi maj akurat problem, albo okaesz si brakujcym ogniwem.
Na zakoczenie rozwa pomys stworzenia wasnej, unikalnej
wizytwki zawodowej, ktra oprcz Twojego imienia i kontaktu do
Ciebie bdzie zawiera krtk charakterystyk projektw, ktre udao
Ci si zrealizowa i z ktrych jeste dumny. Prawda jest taka, e na
rynku pracy jest mnstwo miejsca dla tych, ktrzy potrafi rozwiza
czyje problemy. Jeli wic stworzye w swojej firmie co, co mogoby
przyda si take innym firmom, to nie zapomnij wspomnie o tym na
wizytwce.
Wizytwk mona przygotowa w formie papierowej, ale moesz
take opracowa j w formie elektronicznej i rozsya jako element
stopki mailowej. Jeli masz wasn stron internetow, to nie musisz

w stopce czy wizytwce umieszcza wszystkich moliwych namia-

rw na Ciebie. W dobie internetu, jeli kto bdzie chcia Ci zna-
le, to znajdzie. Wystarczy, e zarzucisz przynt. Pisz o tym, bo
nie rozumiem zupenie logiki twrcw wizytwek, ktre wypenione
s gszczem danych kontaktowych, przez co nie wykorzystuj zupe-
nie peni swojej mocy. Otrzymaam jak dotd kilka wizytwek, ktre
poza telefonem komrkowym, mailem i adresem strony WWW maj
take informacje o numerze GG, Skype, peny login z Twittera, adres
fanpage na Facebooku i jeszcze wiele innych danych zapeniajcych
prawie ca przestrze i tak maego papierowego kartonika, jakim
jest wizytwka. Skoro masz okazj wrczy komu co, co ma przy-
pomina tej osobie o Tobie, to zdecydowanie rozsdniej jest stwo-
rzy co wyjtkowego, ni wykorzysta standardowy szablon dostpny
w kadym zakadzie poligraficznym. Wykorzystaj wizytwk do po-
chwalenia si tym, co w Tobie najlepsze, i nie wypeniaj jej zbdnymi
informacjami, ktre nic o Tobie nie mwi.
Podobnie jeli chodzi o Twoje zawodowe CV. Im bardziej sku-
pisz si w nim na Twoich realnych zawodowych osigniciach, a nie
powicisz kilkadziesit wierszy na szczegowe opisywanie odbytej
edukacji czy rozbudowan list posiadanych certyfikatw, tym lepiej.
Nadajc przy tym osobisty ksztat caemu dokumentowi, bardziej
wyrnisz si spord innych kandydatw i pokaesz potencjalne-
mu pracodawcy, co potrafisz, zanim jeszcze zdy Ci o to osobicie
zapyta. Znam wielu certyfikowanych kierownikw projektu, ktrzy
nigdy nie przygotowali najprostszego harmonogramu, a zapytani, czy
utworzyli w czwartym kwartale roku rezerw budetow na swoje
dziaania, zupenie nie wiedz, o co mi chodzi. Dlatego jestem zwo-
lennikiem dzielenia si w dokumentach takich, jak CV czy list mo-
tywacyjny dowodami tego, co udao nam si zrobi, a nie zdoby.

Relacje z dostawcami
Uwaam, e powinno si lepiej wykorzystywa fakt, i kada relacja

biznesowa moe by rdem generowania lub przekazywania infor-
macji. Wemy na przykad relacje z dostawcami. Praktycznie w ka-
dym projekcie interesariuszami s dostawcy zewntrzne lub we-
wntrzne podmioty, ktre wiadcz nam jakie usugi. Przecie
dostawca to te czowiek! Wykorzystajmy lepiej to, e systematycznie
si z nimi kontaktujemy, i starajmy si nie poprzestawa tylko na
statusowaniu postpw prac, lecz take na budowaniu z nimi gb-
szych relacji. Takie otwarte relacje mog mie bardzo praktyczne
skutki, na przykad:
mog omieli wsppracujce z nami osoby i zachci je do

bardziej otwartego wypowiadania si na tematy zwizane
z ryzykiem czy moliwociami,
mog wygenerowa interesujce pomysy, ktre w innych
warunkach nie zostayby nigdy zgoszone albo wypowiedziane
na gos,
mog spowodowa wzrost lojalnoci i zaangaowania,
pozwol gromadzi wiksz wiedz poprzez moliwo
uczenia si od specjalistw w danej dziedzinie,
mog pomc w negocjacjach lub renegocjacjach kontraktw
z tymi podmiotami,
buduj przychylno, ktrej nigdy za mao,
zapewniaj drug stron o naszych szczerych intencjach
i pokazuj nasz odpowiedzialn i dojrza postaw jako
partnera biznesowego.

Ju na etapie pomysu na projekt powinnimy prowadzi otwar-

ty dialog z dostawcami, ktrzy najczciej s ekspertami w swojej
dziedzinie i mog by nieocenionym wsparciem dla nas. Nie do,
e znaj doskonale temat i moemy si od nich wiele nauczy, to
na pewno ich wkad merytoryczny na etapie planowania przyczyni
si do lepszego zdefiniowania wymaga projektowych czy precy-
zyjniejszego sformuowania zaoe naszego przedsiwzicia.
Z praktyki wiem, e pominicie na etapie planowania rozmowy
z dostawcami, ktrzy docelowo bd wykonywa pewne prace dla nas,
moe by katastrofalne. A w najlepszym razie bardzo opni prace
wdroeniowe.
Jaki czas temu prowadziam przetarg na produkcj i monta pew-
nych elementw. Nasz departament marketingu dostarczy wytyczne
dla wizualnych aspektw tych elementw, a pod jego dyktando pro-
jektant zaprojektowa te elementy. Z takim materiaem rozpoczlimy
wybr producenta, ktry je dla nas wykona. Narzucilimy pewne
standardy uczestnikom przetargu i porwnywalimy ich wedug wcze-
niej zaplanowanych kryteriw. Po dokonaniu wyboru producenta
zaczlimy proces wdroenia. I co si okazao? e narzucone i za-
pisane w kontrakcie standardy nie s najlepszymi i najbardziej efek-
tywnymi kosztowo pomysami.
Procedury zakupowe obowizujce w duych firmach s czsto
bardzo sztywne i nie dopuszczaj na etapie przetargu modyfikacji
ani oddzielnych dyskusji z dostawcami biorcymi w nim udzia. Ma
to oczywicie proste uzasadnienie gdybymy dopucili swobod
i modyfikacje, bylibymy zmuszeni porwnywa nieporwnywalne.
Aby si tego ustrzec, narzucamy nienaruszalne normy i oceniamy
moliwoci ich spenienia przez rne podmioty. Niestety, nakadamy
czsto takie ograniczenia take po wyborze jednego z nich i, co gor-
sze, wci nie dopuszczamy go do gosu. A wanie on jest tym, ktry
mgby nasz pomys doprecyzowa, urealni i zaproponowa prak-
tyczne usprawnienia.


Rozdzia 6.
Planowanie komunikacji
Samo si nie zrobi
Jest wiele bdnych przekona dotyczcych komunikacji w projek-

tach. Jedno z nich to stwierdzenie, e komunikacja po prostu jest i nie
ma potrzeby jej planowa. Sowa te s zupenie nieprawdziwe. Ko-
munikacja jest jednym z najwaniejszych aspektw projektw, ktry
trzeba z rozmysem zorganizowa. Niestety, w wielu przypadkach
dzieje si tak, e nie planuje si komunikacji a do momentu,
kiedy w projekcie pojawia si jaki kryzys albo problemy. Wtedy
nagle wszyscy sobie o niej przypominaj i to najczciej w kontek-
cie szukania winnych. Win za poraki i trudnoci obarcza si za-
zwyczaj niedopieszczon i niedokarmion komunikacj, ktra bya
niewaciwa, niepena, nie speniaa oczekiwa zespou itd.
Drugie przewiadczenie niektrych pseudokierownikw projek-
tw brzmi: stworzenie planu komunikacji to wszystko, co mona
zrobi dla komunikacji w projekcie. Cakowicie si z tym nie zga-
dzam. Nie mona poprzesta na samym planie, bo jak powiedzia
Dwight D. Eisenhower: Plan jest niczym, planowanie jest wszystkim.
Idc dalej tym tropem, zwracam Ci uwag na jeszcze jedn spraw
przygotowanie nawet najbardziej wielowymiarowego planu nie
pomoe Ci zrealizowa projektu. Jedynie uaktualnianie go, urzeczy-
wistnianie i dostosowywanie do biecej sytuacji oraz pojawiajcych
si nowych zmiennych pozwoli Ci przej bardziej bezbolenie przez
gszcz projektowych zada.

Nie wpadaj w puapk dokadnego planowania wszystkiego na

samym pocztku projektu. Wtedy najczciej panuje wok niego
niepoprawny optymizm i nie dostrzega si (albo nie chce dostrzec)
ogranicze i zagroe czyhajcych za rogiem. Nie twierdz, e pla-
nowanie na etapie inicjacji nie ma sensu, a jedynie uczulam Ci na to,
e w tym czasie nie da si po prostu zaplanowa wszystkiego. I nie ma
to take najmniejszego sensu. Przygotowuj zatem plany bazowe, ale
z absolutnym zaoeniem, e w czasie realizacji projektu bdziesz
do nich systematycznie wraca i urealnia ich zapisy, a take rzetelnie
bada cige istnienie uzasadnienia biznesowego, ktre spowodowao
powoanie projektu do ycia, na kadym jego etapie.
W yciu jedynym pewnym zjawiskiem jest zmiana, dlatego nie
wolno przywizywa si do planw stworzonych na starcie, oprawia
ich w ramki i traktowa jako jedyny suszny wskanik dziaania. Te
plany s tylko drogowskazami, punktami odniesienia. Nie zapominaj
o tym. To wszystko dotyczy take planowania komunikacji.
Planowanie komunikacji skada si z kilku etapw:
1. Okrelanie wizji i celw projektu.

2. Stworzenie mapy interesariuszy projektu.
3. Stworzenie planu komunikacji.
4. Systematyczne przegldy i aktualizacje planu.
Cel planowania komunikacji to zapewnienie waciwym osobom

dostpu do waciwych informacji. eby to si wydarzyo, powinno si
zrozumie istot projektu i jego gwne zaoenia. Ciko robi
z przekonaniem i zaangaowaniem co, czego nie rozumiemy albo
nie widzimy w tym sensu. Dlatego budowanie wizji i okrelanie celw
do osignicia to punkt wyjcia kadego projektu.

Planowanie komunikacji 175
Kolejny krok polega na zidentyfikowaniu najwaniejszych rde

wpywu na projekt, a wic kluczowych interesariuszy. Osoby lub grupy
osb, ktre mog ingerowa w projekt, s tymi, na ktrych powinie-
ne skupi swoj uwag. Nastpnie stwrz ich map z zaznaczonymi
powizaniami i sieciami zalenoci. Taki obraz z lotu ptaka pozwoli
Ci lepiej nimi zarzdza.
Kolejny krok to stworzenie planu komunikacji, ktry praktycznie
zobrazuje map wymiany informacji wewntrz i na zewntrz projektu,
pomoe w budowaniu wizerunku projektu w organizacji i bdzie sta-
nowi punkt odniesienia dla wszystkich dokumentw tworzonych
w trakcie prac.
Wizja projektu i jego cele
Zanim zabierzesz si do tworzenia planw czy organizowania zespou,

powiniene zada sobie kilka pyta. Z moich obserwacji wynika, e te
proste pytania s zadawane zdecydowanie zbyt rzadko albo zbyt pno.
Zacznij od odpowiedzi na pytanie, po co chcesz to zrobi. Bar-
dzo wane s Twoje motywacje i powody, dla ktrych podejmiesz
wyzwanie. Warto uwiadomi sobie, czy motywuje Ci zewntrzny
czynnik (szef mi kaza), czy wewntrzna potrzeba (zawsze chcia-
em to zrobi).
Nastpnie zajmij si rozwaeniem na temat tego, co chcesz osi-
gn. To tutaj doprecyzowujesz efekt kocowy, ogldasz go oczami
wyobrani i dosownie czujesz w caym ciele swoj satysfakcj po
zrealizowaniu go.
Na kocu zajmij si odpowiedzi na pytanie, jak to osigniesz.
Porusz wyobrani, uyj wszystkich swoich mocnych stron i pomy-
sw i stwrz dokadny plan dotarcia na szczyt.

DLACZEGO OKRELENIE CELW JEST TAKIE WANE?

Dziaania, ktre zaplanujesz, maj zdecydowanie wiksz
szans si wydarzy ni te, ktre potraktujesz przypadkowo.
Jeli nie masz swojego planu, to najprawdopodobniej
bdziesz realizowa plan kogo innego.
Kiedy znasz jasny kierunek, w ktrym zmierzasz atwiej Ci
bdzie pokonywa przeszkody i przechodzi przez sytuacje
kryzysowe.
Planujc swoje dziaania, okrelasz take swoje limity,
ograniczenia i wykluczenia, a to wszystko daje Ci ramy
przestrzeni, w ktrej si bdziesz porusza.
Jeli czego nie zaplanujesz i nie dookrelisz, to ciko Ci
bdzie to osign.
Kim s interesariusze projektu?
Projekty realizujesz zawsze z kim i dla kogo. A kada z tych osb

zaspokaja inne interesy w tych przedsiwziciach. Jedni s przychylni
i wspieraj Ci na kadym kroku, a inni czekaj tylko, a powinie
Ci si noga, albo wrcz utrudniaj realizowanie zada.
Interesariusz to kada osoba, ktra ma jaki interes w projekcie

i w zwizku z tym moe mie na niego wpyw.
Kluczowe dla komunikacji jest zrozumienie roli, jak odgrywa kie-

rownik projektu w zwizku z tymi osobami i grupami osb. S one
w centrum zainteresowania kierownika projektu podczas analizy
interesariuszy i podczas zbierania wymaga do projektu.
Pamitaj o tym, e interesariusze uczestniczcy w projekcie maj
rne zakresy odpowiedzialnoci i uprawnie. Niestety, jedynym

pewnym elementem w yciu s zmiany i dlatego wpywy interesa-

riuszy mog zmienia si w czasie trwania projektu.
Pierwsze zadanie to stworzenie mapy interesariuszy. Nie zawsze
jest to atwym zadaniem, poniewa nie wszystkie osoby i grupy majce
wpyw na projekt s moliwe do zidentyfikowania. Niektre wpywy
mog zosta dostrzeone dopiero wtedy, kiedy zaczn oddziaywa
na projekt. Duym wyzwaniem jest take okrelenie poziomu precyzji
w identyfikowaniu ich oddziaywania. Takie ocenianie wpywu czsto
jest dosy subiektywne. Nie kady uzna za interesariusza t sam
osob, poniewa jej wpyw na projekt nie musi by jednoznaczny.
Analiza interesariuszy ma uwiadomi zarzdzajcemu projektem,
jakie osoby mog wpyn na jego sukces lub porak i gdzie one si
znajduj. Interesariuszy mona znale w firmie, w ktrej realizowany
jest projekt, a take poza ni, w zwizku z czym mona ich podzieli na:
interesariuszy zewntrznych klienci, uytkownicy,

dostawcy, urzdnicy, rodziny czonkw zespou, inwestorzy,
konkurencja i inni,
interesariuszy wewntrznych sponsor, szef budetu,
czonkowie zespou, prezes firmy, koledzy z firmy, inne dziay
organizacji i inni.
Interesariuszy moesz te podzieli na zewntrznych i wewntrz-

nych przy zaoeniu, e punktem wyjcia nie jest Twoja firma, a zesp
projektowy. Wtedy wewntrznymi bd wszyscy, ktrzy wsppra-
cuj w zespole, a zewntrznymi wszyscy poza nim. Takie podejcie
jest lepsze przy mniejszych przedsiwziciach. Zatem dostosuj ten
etap analizy do swojej sytuacji. Przy maych projektach wdraajcych
usprawnienie jakiego procesu wewntrz organizacji niekoniecznie
wpyw bdzie mia urzd skarbowy czy dostawca energii. A na pewno
nie bdzie to wpyw, ktry warto gboko analizowa.

Interesariuszy moesz take podzieli ze wzgldu na ich poten-

cjalny wpyw na projekt:
pozytywny wpyw jeli sukces projektu przyniesie im

okrelone korzyci, a wic bd zdecydowanie wspierali
projekt i mieli na niego pozytywny wpyw,
negatywny wpyw jeli zrealizowanie projektu odbije si
na nich niekorzystnie, a wic bd mu niechtni i bd wpywali
negatywnie.
Analiza taka bdzie punktem wyjcia do pniejszego zarzdzania

tymi wpywami. Warto take oceni si i zaangaowanie interesa-
riuszy. Moe si okaza, e przeceniae czyj wpyw na Twoje dzia-
ania, i wtedy nie bdzie sensu zajmowa si tak osob.
Polecam przeprowadzenie takiego badania raz na jaki czas, eby
zorientowa si, jak zmienia si zasig wpywu rnych osb lub jed-
nostek organizacji. Kiedy realizujesz kolejny projekt w tej samej fir-
mie albo dla tego samego klienta, atwo wpa w puapk bdnego
zaoenia, e od poprzedniego dziaania nic si tutaj nie zmienio.
Tymczasem organizacje zmieniaj si cay czas. Zmieniaj si ich
struktury, a co za tym idzie, zmniejszaj lub zwikszaj wpywy kon-
kretnych osb. Kto, kto poprzednim razem nie by Ci przychylny
dzi moe nie mie adnego wpywu na Twoje dziaania. Kto
inny kiedy dysponowa budetem, a dzi moe nie mie ju adnych
rezerw. Pomyl wic o tym podczas inicjowania dziaa, poniewa
uwiadomienie sobie, czyje zdanie jest wane, kogo naleaoby o czym
poinformowa, a z kim warto cile wsppracowa, moe by dla
Ciebie niezwykle istotne.
Poza osobami, na ktre jeste skazany, zawsze moesz zaprosi
do prac dodatkowe osoby. Jeli po wstpnej analizie interesariuszy,
a wic take czonkw i przyjaci zespou projektowego, okae si,

e mao wrd nich osb z pozytywn energi albo takim nastawie-

niem do projektu, to rozejrzyj si wok siebie i kiedy takich zwo-
lennikw znajdziesz, zach ich do wsppracy z Tob. Pozytywnych
osb w zaodze nigdy za mao.
Na pocztku projektu, kiedy buduje si zesp, nikt nie myli
o trudnych lub nieprzyjemnych sytuacjach, ktre mog mie miejsce
w przyszoci. A niestety istnieje due prawdopodobiestwo, e takie
si wydarz, bo to element skadowy kadego projektu. Dlatego nie
popadaj w zbytni optymizm i ju na pocztku (albo nawet przed star-
tem) zapewnij sobie jak najwiksze wsparcie w realizacji zada projek-
towych. Jeli zgaszaj si do Ciebie osoby, ktre chciayby wesprze
Twoje dziaania, to nie odmawiaj zbyt pochopnie, tylko przemyl,
w czym dana osoba rzeczywicie mogaby Ci pomc, a w czym Ty b-
dziesz pomocny dla niej. Takie otwarte relacje mog przerodzi si
w silne wsparcie w najtrudniejszych momentach, wic ich nie lekcewa.
A moe kogo brakuje Ci w zespole? Eksperta? Specjalisty w ja-
kiej dziedzinie? Pocztek projektu to najlepszy moment, eby zrobi
takie rozeznanie i dostrzec ewentualne luki do uzupenienia. Obser-
wuj swj zesp i wychwytuj potencjalne braki w umiejtnociach
i kompetencjach. Nie zawsze bdziesz mia kim je uzupeni, ale na
pewno ich wiadomo pomoe Ci zidentyfikowa dodatkowe ryzyko
wewntrzne.
Kolejne wielkie wyzwanie zwizane z interesariuszami to zbiera-
nie wymaga. To niezwykle wany moment, poniewa od jakoci
prac, ktre wykonasz na tym etapie, bdzie zalee rezultat Twojego
projektu.
Wymagania to potrzeby i oczekiwania co do produktu

kocowego projektu.

Zebranie najwaniejszych wymaga to prawdziwe wyzwanie dla

kierownika projektu. Dzieje si tak dlatego, e trzeba si na tym eta-
pie wykaza umiejtnociami, o ktrych pisaam w pierwszych roz-
dziaach tej ksiki, a wic aktywnym suchaniem, empati i ciekawo-
ci drugiej osoby. W biznesie te umiejtnoci s naprawd istotne.
Coraz czciej nawet bardziej istotne ni umiejtnoci negocjacji czy
znajomoci standardw i technik zarzdzania.
Niewane, czy robisz projekt wewntrzny, czy dla zewntrznego
klienta wymagania musz zosta spisane, a nastpnie przedysku-
towane i zrealizowane. Wymagania mog by:
ilociowe,
jakociowe,
techniczne,
funkcjonalne.
Kady z powyszych typw wymaga opisuje inny aspekt wdra-

anego projektu. Etap zbierania wymaga ma najwiksze znaczenie
w projektach IT i takich, ktre maj wdroy nowy produkt lub usug.
Wtedy, aby zacz prace, musisz zna specyfikacj techniczn, mo-
liwoci sprztowe czy funkcje, ktre ma realizowa produkt itd.
Warto doprecyzowa take wykluczenia z wymaga, eby na p-
niejszym etapie nie byo adnych niedopowiedze. Dla przykadu
jeli celem projektu jest wdroenie programu ksigowego obsugu-
jcego patnoci (rejestrowanie przychodzcych faktur, akceptacja
elektroniczna i realizacja patnoci), to w wymaganiach powinna
znale si informacja, e program nie bdzie wystawia nowych fak-
tur, a jedynie archiwizowa i rozlicza dokumenty przychodzce. Jak
to w yciu bywa, niektrym wydaje si, e co, co nie jest wyklu-
czone jest zamwione. Nie daj si wmanewrowa w takie bd-
ne koo i pniejsze nieprzyjemne rozmowy. Co, co dla klienta

moe by w standardzie, dla Ciebie moe by dodatkowym uzu-

penieniem. Nie zakadaj te z gry, e klient chce Ci wykorzysta
i naumylnie nie mwi o pewnych rzeczach. On czsto nie zna si na
Twojej pracy, a Ty na jego, dlatego otwarta komunikacja jest jedynym
rozwizaniem.
Czasami rozmowa o wykluczeniach otwiera nowe tematy w dys-
kusji i klient zgasza kolejne wymagania, o ktrych sam wczeniej
nawet nie pomyla. Niektrzy boj si takich rozmw, bo nie chc
rozszerza zakresu prac. Uwaam jednak, e nienazywanie wszystkich
kluczowych spraw po imieniu na etapie inicjacji projektu przysporzy
finalnie wicej kopotw. Kiedy klient zorientuje si za jaki czas,
e jednak chciaby doda pewn funkcjonalno, o ktrej wczeniej nie
wspomnia, moe to mie wpyw na wiele parametrw projektu, na
przykad na szacowany czas jego trwania, zasoby, ktrych bdziesz
potrzebowa, dodatkowy budet itd. Warto dopytywa na tym etapie
o wszystko, co nam przychodzi do gowy, i spisywa jak najwicej de-
klaracji obu stron:
od klienta czego oczekuje,

od kierownika projektu co jest w stanie dostarczy.
W przypadku projektw skomplikowanych nie masz szans podczas

takiej rozmowy zadeklarowa, co uda si zrealizowa na 100%, a czego
nie. Odpowied taka wymaga najczciej dodatkowych analiz. Nie
zmienia to jednak faktu, e mona zadeklarowa przynajmniej termin
dostarczenia odpowiedzi na wymagania.
Klienci to tylko jedni z moliwych interesariuszy projektu. Wy-
magania jednak mog mie nie tylko oni. Swoje oczekiwania powinien
jasno zakomunikowa take sponsor projektu czy inwestor. Osoba,
ktra zarzdza budetem, ma najczciej swoje ograniczenia formalne,
takie jak rok budetowy czy czas deklaracji rezerw do budetu. Nie

pomijaj tej wanej kwestii i zapytaj sponsora o jego potrzeby zwizane

z czasem i budetem.
Kolejny rodzaj interesariuszy to uytkownicy kocowi wytwa-
rzanego produktu czy usugi. Jeli masz tak szans, to nawi wsp-
prac z dziaem marketingu, ktry najprawdopodobniej bada rynek
albo posiada analizy przygotowane przez inne podmioty badajce
oczekiwania i potrzeby klientw kocowych. Sponsorowi czy zlece-
niodawcy moe si wydawa, e uytkownik na pewno chciaby co
otrzyma, a rzeczywisto czsto bywa zupenie odmienna.
Zarzdzanie wymaganiami moe dzieli si na kilka etapw:
1. Etap analizy biznesowej i potrzeb klienta, zwieczony

dokumentem nazywanym np. business needs, analiza
biznesowa, brief.
2. Etap przeksztacania oczekiwa w wymagania funkcjonalne
i techniczne, ktre spisane s zazwyczaj w dokumencie
nazywanym np. business requirements, specyfikacja
wymaga.
3. Etap analizy moliwoci zrealizowania zgoszonych wymaga,
ktrej wyniki opisuje dokument nazywany np. analiza
wykonalnoci.
Jeszcze jednym wyzwaniem zwizanym z zarzdzaniem wyma-

ganiami jest sytuacja, w ktrej wymaganie jednego interesariusza
jest sprzeczne lub wrcz wykluczajce si z wymaganiem innego.
W takich sytuacjach nie ma zotej reguy. Jedyne, co mona zrobi, to
skonfrontowa obie strony i porwna uzasadnienia dla takich wy-
maga. Kierownik projektu bdzie musia by moderatorem w takiej
dyskusji, a finalna decyzja bdzie naleaa do niego albo do sponsora.
Najczciej konflikty interesw pojawiaj si, kiedy kto zga-
sza wymaganie dotyczce koniecznej poprawy efektywnoci systemu

IT, a kto inny wymaganie optymalizowania kosztw. Takie sytuacje

zdarzaj si nagminnie i nie s atwe do zarzdzania. Jeli znajdziesz
si kiedykolwiek w takiej sytuacji, zawsze staraj si rozmawia ze
wszystkimi zainteresowanymi i dopytywa o powody takich oczeki-
wa i potrzeb. Jeli Twj projekt nie jest w stanie rozwiza wszystkich
problemw, to wypracujcie lub sprawdcie wsplnie moliwoci zre-
alizowania danych potrzeb w inny sposb, w ramach innego projektu.
W temacie wymaga przychodzi mi do gowy jeszcze jeden przy-
kad wyzwania, z ktrym moesz si spotka. Myl o sytuacji, kiedy
trafia si na osob, ktra zapytana o jej wymagania odnonie do na-
szego projektu, przekazuje nam list niemajc koca. Czujemy si,
jakbymy otworzyli puszk Pandory, z ktrej wylay si wszystkie
problemy tego wiata. Zachowuj si w ten sposb niedowiadczeni
(lub zoliwi) interesariusze, a take pracownicy w sytuacjach opisa-
nych poniej:
w firmie realizowanych jest zbyt mao projektw i pracownicy

chc skorzysta z okazji, e kto wreszcie powoa jaki projekt
i jest szansa na zmiany w interesujcych ich obszarach,
w firmie zbyt mao projektw dochodzi do fazy wdroenia
i pracownicy skadaj swoje wymagania do wszystkich
uruchamianych, aby zwikszy szans realizacji ich potrzeb,
projekty traktowane s jak worki bez dna, ktre przyjm
wszystko, co zostanie do nich zgoszone,
w firmie brakuje edukacji na temat zarzdzania projektami
i pracownicy nie wiedz dokadnie, czym s projekty i wymagania
do nich.
Oczywicie mam wiadomo, e powyszych sytuacji nie da si

atwo naprawi. Chciaabym jednak zwrci Twoj uwag na to, e nie
jest istotne tylko to, co potrafisz jako nawet najbardziej dowiadczony

kierownik projektu lub czonek zespou projektowego. Wane jest

take otoczenie projektu, ktrym s Twoi wsppracownicy, nieko-
niecznie posiadajcy wiedz i umiejtnoci porwnywalne do Twoich.
Bd zatem wyrozumiay i pomagaj swoim kluczowym interesariu-
szom zgasza wane dla projektu wymagania.
Poniej znajdziesz rysunek, ktry niezwykle trafnie obrazuje wy-
obraenia rnych interesariuszy dotyczce tego samego produktu
kocowego (rysunek 6.1).
Rysunek 6.1. Wymagania w projekcie (rdo: http://projectcartoon.com)
Rnimy si od siebie, dlatego tak niezmiernie wane jest pro-

wadzenie otwartej i konkretnej komunikacji z interesariuszami. Bez
precyzyjnego spisania wszystkich kluczowych wymaga nie uda Ci si
nawet stworzy wsplnego mianownika dla rnorodnych wyobrae
o efekcie projektu.
W moim przekonaniu lepiej powici na analizy i plany wicej
czasu na samym pocztku, ni potem naprawia bdy i uzupenia
luki w wiedzy kluczowych osb majcych wpyw na moj prac. Zaw-

sze pytam najwaniejsze osoby w moim projekcie o ich oczekiwania

i potrzeby. Nie zawsze s one uwiadomione, nie zawsze s poli-
tycznie poprawne. Ale wol mie ich wiadomo, zanim zaczn
rozdawa zadania zespoowi, ni kiedy ju bdzie za pno na bez-
kosztowe korekty planw.
Plan komunikacji
Do jednego z obowizkw kierownika projektu naley stworzenie

dostosowanego do specyfiki projektu planu komunikacji. W swo-
jej najlepszej formie powinien on porzdkowa prace wszystkich
osb zaangaowanych bezporednio w projekt, a take stanowi r-
do wiedzy o projekcie podczas jego trwania oraz po jego zakoczeniu.
Ale pamitaj plan komunikacji bdzie mia wymiern warto tyl-
ko wtedy, gdy nie bdzie sprowadza si do tworzenia zudzenia za-
rzdzania komunikacj. Tak iluzj zarzdzania komunikacj na-
zywam wszystko, co sprowadza si do:
organizowania cyklicznych spotka statusowych niernicych

si od poprzednich niczym oprcz daty w kalendarzu,
tworzenia nikomu niepotrzebnych i przez nikogo nieczytanych
raportw i notatek itp.
Jeli chcesz skutecznie zarzdza komunikacj w projekcie, mo-

esz oczywicie organizowa spotkania statusowe i tworzy raporty,
ale przemyl wczeniej dokadnie ich ksztat i form, czas trwania
i elementy skadowe. Moe si okaza, e maemu projektowi wy-
starczy spotkanie raz na miesic zamiast czstych, bezzasadnych
spotka angaujcych cay zesp, a zupenie niewykorzystujcych
jego potencjau. Z drugiej strony w duych projektach moe si

okaza, e tradycyjne sposoby wymiany informacji nie bd wystar-

czajce i zamiast pisania raportw bdziecie prowadzi otwarte forum
projektowe albo interaktywne warsztaty dla pracownikw z r-
nych lokalizacji.
Zatem do dziea.
Mona pokusi si o uproszczenie, e gwnym celem planu ko-
munikacji jest zidentyfikowanie kluczowych informacji przyczynia-
jcych si do sukcesu projektu. Jeli dobrze odrobisz prac domow,
to unikniesz przecienia interesariuszy zbdnymi informacjami
i usprawnisz proces podejmowania decyzji w projekcie. A o to przede
wszystkim chodzi w tej dziaalnoci.
Plan komunikacji to zaplanowanie, kto i co powinien wiedzie

w Twoim projekcie.
Tworzy si go, podobnie jak inne plany w projekcie, na etapach

pocztkowych, czyli podczas inicjowania i (lub) planowania. A na
kolejnych etapach poddaje si go regularnym przegldom pozwalaj-
cym zapewni mu aktualno.
Zanim przystpisz do planowania komunikacji w projekcie, za-
trzymaj si na chwil i zastanw nad ewentualnymi ograniczeniami
dla komunikacji w Twoim projekcie. Ograniczeniami mog by:
rne lokalizacje, w jakich pracuj czonkowie zespou

(a nawet rne pitra czy pokoje w biurze),
wielojzykowe zespoy projektowe, w ktrych znaczenie
maj nie tylko rnice jzykowe, ale take kulturowe,
rne wersje oprogramowania, z ktrego korzysta zesp
projektowy,

brak specjalistycznego oprogramowania u niektrych czonkw

zespou i inne.
Wszystkie te ograniczenia mog znaczco wpyn na pniejsze

prace nad planem komunikacji i w samym projekcie, dlatego przy-
gotuj plany awaryjne. Najlepiej jednak z wyprzedzeniem zabezpiecz
si przed wystpieniem problemw spowodowanych przez takie
ewentualnoci. Jedn z moliwoci jest korzystanie z bezpatnego
oprogramowania dostpnego dla wszystkich internautw, tj. Gmail
(skrzynki mailowe, dokumenty, kalendarz) czy Dropbox (przecho-
wywanie danych w chmurze).
GWNE ZADANIA PLANU KOMUNIKACJI:

okrela zasady przekazywania informacji o projekcie mapa
wymiany informacji,
stanowi baz wiedzy o projekcie,
okrela strategi zarzdzania wizerunkiem projektu,
standaryzuje dokumentacj projektow,
okrela dostp i uprawnienia do informacji.
Mapa wymiany informacji
Pierwszym elementem planu komunikacji jest stworzenie mapy

wymiany informacji. To niekoniecznie kolejny formalny dokument
projektowy. Jego forma moe by dowolna grunt, eby spenia
swoje gwne cele. Opisz poniej optymalny wariant rozwizania,
ktry moesz samodzielnie dostosowa do specyfiki Twojego projektu.

JAK STWORZY MAP WYMIANY INFORMACJI?

Analiza potrzeb informacyjnych interesariuszy.
Opis metod i narzdzi komunikacji wykorzystywanych
w projekcie.
Moliwe formaty w komunikacji.
Wymagane informacje i sposoby ich przechowywania.
Sposoby raportowania.
Terminy dziaa zwizanych z komunikacj.
Role i obowizki uczestnikw.
Zgoszenia zmian.
Proces dalszego postpowania z informacj.
Analiza potrzeb informacyjnych interesariuszy
Zanim zaczniesz przygotowywa plan komunikacji, warto przyjrze

si poniszym obszarom i kwestiom, aby uj komunikacj kom-
pleksowo i niczego nie pomin:
struktura firmy, w ktrej realizowany jest projekt (lub firm,

jeli pracujesz dla firmy zewntrznej),
znajomo standardw i zasad komunikacji wewntrznej
obowizujcych w firmie,
znajomo zasad komunikacji na zewntrz firmy
(m.in. kontakty z dostawcami, mediami, urzdami),
powizania pomidzy interesariuszami,
punkty styku pomidzy interesariuszami,
lokalizacje, w ktrych znajduj si uczestnicy projektu.
Zastanw si nad przewidywanym czasem trwania projektu

i uwzgldnij ten aspekt w planowaniu. Czasami projekty planowane

s na kilkanacie miesicy i w midzyczasie mog zmieni si wersje

oprogramowania, struktury organizacyjne itd.
Z powyszej analizy wynika bd potrzeby informacyjne osb za-
angaowanych w projekt, a take rekomendowany ksztat wymiany
informacji. Moe si te okaza, e niektre tematy interesuj wicej
ni jedn grup odbiorcw.
Opis metod i narzdzi komunikacji wykorzystywanych w projekcie
W zalenoci od organizacji wykorzystywane s rne metody

komunikacji. Do najpowszechniejszych mona zaliczy:
spotkania statusowe,
maile,
korespondencja papierowa,
telefony i telekonferencje,
dyski sieciowe (opcjonalnie z powiadomieniami o aktualizacji
zasobw),
aplikacje online,
komunikatory,
dedykowane skrzynki mailowe (stworzone na potrzeby
projektu).
Bogactwo metod jest niemale nieograniczone, dlatego na po-

cztku trzeba okreli, z ktrych bdziecie korzysta podczas prac
w tym konkretnym projekcie. Nie ma chyba nic gorszego, jak usysze
sowa: Wysaem ci maila w odpowiedzi na twoj zmian statusu na
komunikatorze, bo zauwayem niezgodno z automatycznie genero-
wanym raportem z aplikacji.

Dodatkowo mona ustali, e odpowiadamy na konkretn wia-

domo tym samym kanaem komunikacji, z ktrego nadesza.
Wane jest take ustalenie zarzdcw i administratorw tych
narzdzi. Dysk sieciowy zawsze moe zosta przepeniony. Podobnie
funkcyjna skrzynka mailowa. Kto powinien czuwa nad ich dro-
noci i funkcjonaln pojemnoci, usuwa zbdne i nieaktualne
foldery i spam.
Papierowa korespondencja i dokumenty w tej formie take po-
winny mie swojego opiekuna, ktry bdzie dba, aby byy zawsze
w jednym miejscu, oglnie dostpne dla zainteresowanych osb i cy-
klicznie aktualizowane.
Moliwe formaty w komunikacji
Jak wiesz, komunikacja projektowa moe napotka pewne ograni-

czenia lub przeszkody. Pisaam o nich na pocztku tego rozdziau.
Najprostszym sposobem jest okrelenie w planie komunikacji oglnie
akceptowanych formatw, na ktrych bdzie pracowa zesp. Mam
tutaj na myli przede wszystkim formaty plikw, ktrymi bdziecie
si wymienia.
Niestety, nie kady czonek zespou projektowego bdzie mia
dostp do oprogramowania typu MS Project, w ktrym powstanie
harmonogram projektu. Zapewnij wic wszystkich, e materia powsta-
jcy w takim programie bdzie nastpnie konwertowany do oglnie
znanego formatu, na przykad PDF, i dopiero w takiej formie dystry-
buowany do zainteresowanych.
Kolejny przykad to wysyanie faksw. Ta forma odchodzi powoli
do muzeum komunikacji (nie myli z Muzeum Komunikacji Miej-
skiej), poniewa wikszo firm zapewnia swoim pracownikom opro-
gramowanie pozwalajce wygenerowa w atwy i szybki sposb plik

PDF z dowolnego dokumentu lub zeskanowa papierowe materiay

do tego formatu i przesya je jako zaczniki do maili. Doprecyzuj
wic w planie komunikacji, e taka forma przekazywania informacji
nie jest akceptowana w projekcie.
Ostatni przykad to znane praktycznie wszystkim formaty ZIP
i RAR, a wic formaty plikw ze skompresowanymi danymi. Nie
kada organizacja korzysta z oprogramowania rozrniajcego oba
formaty, dlatego warto na pocztku wskaza optymalne dla Waszego
zespou rozwizanie.
Wymagane informacje i sposoby przechowywania
Ucilij, jakie s wymagania co do formy i treci informacji niezbd-

nych do prowadzenia projektu, a take preferowane podejcie do ich
przechowywania. Naley wyranie wskaza, co bdzie istotne i ko-
nieczne do archiwizacji, a co nie zalicza si do tej kategorii. Podam
Ci przykad. Projekty, ktre prowadziam, zaczynay si czsto od
przeprowadzenia przetargu lub konkursu majcego wyoni dostawc
gwnych usug w projekcie. Procedury realizowania przetargw naj-
czciej jasno okrelaj, e oferty zoone w postpowaniu powinny
by archiwizowane przez komrk odpowiedzialn merytorycznie za
zakup przez okres kilkunastu miesicy od zakoczenia postpowania.
Nie okrelaj jednak adnych zasad dotyczcych materiaw do-
datkowych otrzymanych od oferentw przetargu, takich jak prbki
materiaw, prototypy, foldery reklamowe czy aktualne portfolio do-
stawcy. Mona zatem zaoy, e zasady formalnej archiwizacji nie
dotycz ww. elementw. Mog one by jednak przydatne w pracach
projektowych, wic plan komunikacji moe uwzgldnia i precyzo-
wa te kwestie.

Informacjami wymaganymi s najczciej:
karta projektu zatwierdzony dokument inicjujcy

projekt, zawierajcy informacje m.in. o celach, zakresie,
ramach czasowych, przyznanym budecie,
statusy projektu w formie slajdw, maili, notatek,
dokumentw,
raporty w formie arkuszy kalkulacyjnych, slajdw,
wycigw z aplikacji raportujcych,
oferty skadane w przetargach, konkursach,
regulaminy normujce prace komisji przetargowych,
zespow projektowych,
decyzje sponsora w formie memo, maili, pism
wewntrznych,
wymagania co do projektu zgoszone przez klienta
wewntrznego lub zewntrznego, spisane przez kierownika
projektu i jego zesp, zatwierdzone przez sponsora.
Pamitaj take, e zesp projektowy nie tylko generuje informacje,

ale take jest ich odbiorc. Dlatego wanie niezwykle istotne jest zi-
dentyfikowanie tych rde danych, ktre bd suyy pracom zespou,
i ujcie ich w planie komunikacji.
W moim przypadku rdami informacji byy m.in.:
procedury i ich aktualizacje,

cykliczne komunikaty wysyane do pracownikw mojej
komrki organizacyjnej,
aktualizacje materiaw znajdujcych si na stronach intranetu
firmowego,
przegldy prasy,

magazyny branowe i specjalistyczne,

raporty i analizy przygotowywane dla menederw.
W kadym projekcie mog pojawi si inne, specyficzne doku-

menty i informacje, ktre naley zidentyfikowa i ustali co do nich
gwne dziaania.
Sposoby raportowania
Sprawozdawczo i monitorowanie postpw prac to niezwykle istotny

temat w kadym projekcie. W planie komunikacji powinno si okre-
li, jakie sprawozdania, protokoy, zestawienia, podsumowania maj
by sporzdzane. Nastpnie doprecyzowuje si zasady mwice o tym,
kto bdzie je tworzy i komu dostarcza.
Niektrzy interesariusze nie bd potrzebowali penej statystyki
czy raportw projektu, wystarcz im informacje o odchyleniach od
planu. Dlatego tak wana jest analiza interesariuszy, ktra pokae Ci,
jakie informacje s dla kogo niezbdne.
Raporty mog dotyczy tematw takich, jak:
postp prac projektowych, czyli wskazanie stanu zaawansowania

w przygotowywaniu produktw kocowych i czstkowych,
wyniki pomiarw, jeli projekt co usprawnia lub modyfikuje
(np. wyniki bada nad prbkami i prototypami),
zgoszone zmiany, ktre zostay zaakceptowane i w zwizku
z tym wpyny na rozszerzenie lub modyfikacj planw
podstawowych,
prognozy i szacunki dotyczce przyszych wynikw,
wyniki audytw wewntrznych, kontroli jakoci.

Wynikiem raportowania jest podejmowanie decyzji majcych wpyw

na projekt. Dlatego te dokumentacja sprawozdawcza powinna spe-
nia wymagania kluczowych decydentw. Moe zawiera rekomen-
dacje, zalecane dziaania korygujce, naprawcze lub pomysy na
usprawnienia.
Terminy dziaa zwizanych z komunikacj
Okrel dokadnie, kiedy powinny powstawa informacje i kiedy po-

winny dociera do odbiorcw. To nie zawsze s te same terminy.
Pamitaj take o rnicy i zalenoci pomidzy danymi i informa-
cjami: Wiarygodne i rzetelne dane maj szans sta si po prze-
tworzeniu wiarygodn i rzeteln informacj.
Warto zapisa w planie komunikacji, z jak czstotliwoci i w ja-
kim zakresie bd nastpoway aktualizacje planu komunikacji. Ten
plan naley uaktualnia tak samo jak wszystkie inne plany w projekcie,
poniewa zarwno otoczenie projektu, jak i jego struktura mog si
zmieni w czasie jego trwania.
Role i obowizki uczestnikw
Tutaj okrel, kto bdzie odpowiedzialny za jakie elementy procesu

komunikacji. Kto bdzie czuwa nad ich terminowoci, wiarygodno-
ci, kompletnoci.
Zgoszenia zmian
W kadym projekcie wydarzy si na pewno wiele sytuacji, ktre spo-

woduj konieczno wprowadzenia zmian do planu komunikacji lub
innych planw projektowych (harmonogramu, budetu, zakresu).
Zapisz w planie komunikacji, kto i do kogo moe zgasza ewentualne
zmiany, a take opisz oglne zasady procesowania takich zgosze.

Proces dalszego postpowania z informacj
Gdyby w komunikacji projektowej chodzio tylko o przekazanie

informacji, to nie napisaabym tej ksiki, bo gwne zasady zmieci-
yby si na kartce formatu A4. Wymiana informacji ma dopro-
wadzi w projekcie do podjcia jakich konkretnych decyzji i do po-
sunicia si do przodu z jego realizacj. Nie wszystkie problemy
mona rozstrzygn na poziomie kierownika projektu i jego zespou.
Dlatego zadbaj o to, aby z gry wiadomo byo, kto bdzie wysz in-
stancj podejmujc decyzje, a kto bdzie peni t funkcj w osta-
tecznoci. To niezwykle istotne z punktu widzenia sprawnego zarz-
dzania projektem.
Im wicej uprawnie otrzyma od sponsora kierownik projektu
tym szybciej podejmowane bd decyzje. Jeli sponsor nie nada
tych uprawnie lub bd one miay mao praktyczny, wski zakres, to
musisz uwzgldni w planie komunikacji, e tematy przedstawione do
decyzji na przykad zarzdu bd wymagay duszego analizowania.
Moje dotychczasowe dowiadczenia pokazuj, e sytuacje takie mog
wyduy projekt o okres od kilku dni do kilku miesicy. I uwierz mi,
nie przesadzam w tym ostatnim.
Jeli decyzja nie ma szans zosta podjta na operacyjnym szcze-
blu, to trzeba liczy si z tym, e przekazanie jej do gry moe wy-
maga przygotowania dodatkowej dokumentacji, analiz, prezentacji,
uzasadnie i opisw. I nie ma w tym niczego zego, to zrozumiae, e
decydent chce pozna kontekst sytuacji, zanim wyda decyzj. Ale
musisz si liczy z opnieniami w realizacji prac, spowodowanymi
oczekiwaniem na postanowienia w tej sprawie.

Wsplny standard komunikacji w zespole
Nie zawsze jest to moliwe, ale naprawd warto popracowa nad

wsplnym standardem komunikacji w zespole. Ustalenie wsplnych
zasad i egzekwowanie ich pozwoli czonkom zespou dziaa spraw-
niej. Jeli wszyscy bdziecie korzysta z tego samego szablonu czy
formatki albo pisa wiadomoci o konkretnej strukturze nawigacja
po nich bdzie atwiejsza i bdzie generowaa mniej wtpliwoci
i nieporozumie.
Mwic o standardzie, nie mam na myli tworzenia nowych pro-
cedur, a raczej ustalenie z najbliszymi wsppracownikami, od kt-
rych otrzymujesz informacje i do ktrych je wysyasz jakie s dla
tego projektu najlepsze praktyki. Przykadowy zestaw zasad znajduje
si poniej:
Nie wysyamy maili do wszystkich osb w zespole, a tylko do

tych, ktrych dotyczy dana informacja.
Odpowiadajc na wiadomo, korzystamy z tego samego
kanau komunikacji.
Piszemy wiadomoci zgodnie z zasad: Jeli masz napisa
wicej ni 5 zda, to zadzwo lub podejd osobicie do
adresata.
Nie chcemy otrzymywa wiadomoci, jeli ich tre nie dotyczy
naszego obszaru zainteresowa lub kompetencji.
Decyzje w ramach naszych kompetencji i odpowiedzialnoci
podejmujemy samodzielnie (odzwyczaj czonkw zespou
od przychodzenia do Ciebie z kad drobnostk).
Zadania projektowe wyznaczamy, uywajc rzeczownikw,
a nie czasownikw (ta nieco przekorna zasada pomoe Ci
przyzwyczai pracownikw, e efektem zrealizowanego zadania
powinien by dostarczony produkt, a nie wykonana czynno,

np. otrzymanie akceptacji dyrektora jest produktem, ale

wysanie do niego maila z prob o akceptacj jest czynnoci,
ktra nie doprowadzia jeszcze do zrealizowania zadania).
Jeli czonek zespou projektowego wskazany z imienia
i nazwiska jest odpowiedzialny za jakie zadanie, to nadawca
proby powinien zgosi si bezporednio do niego, omijajc
pozostaych czonkw zespou i kierownika.
Kolejnym elementem komunikacji s szablony dokumentw

i formatki, ktre bd uzupeniane w trakcie prac. Niektre firmy
maj swoje standardy w tej kwestii i narzucaj szablony pewnych do-
kumentw formalnych, na przykad formularz memo, notatki we-
wntrznej czy slajdw na posiedzenie zarzdu. W takim przypadku
powinno si stosowa te standardy dla tematw, ktre wymagaj
formalnego obiegu pomidzy komrkami organizacyjnymi firmy. Jeli
jednak nie ma uzgodnionych takich standardw albo nie dotycz
one Twojego projektu, to stwrz wasne formatki dostosowane do
potrzeb konkretnej inicjatywy.
Nie korzystaj bezrefleksyjnie z formatek cignitych ze stron
internetowych albo zapoyczonych od kolegw z ssiednich dziaw,
poniewa mog zupenie nie pasowa do Twojego projektu i jedynie
wprowadza niepotrzebne zamieszanie wrd osb je wypeniajcych.
Niektrym moe wydawa si, e znaleziony szablon notatki jest
uniwersalnym formatem dla wszystkich sytuacji, ale to nieprawda.
Stwrz tyle szablonw, ile uznasz, e wymaga Twj projekt.
Poniej moja propozycja szablonu dla minutek, czyli notatki z cy-
klicznego spotkania (rysunek 6.2).
Tworzenie szablonw ma tak due znaczenie, poniewa nie tylko
usprawnia prac kierownika projektu i zespou, ale take sponsora,
szefw, klienta i pozostaych interesariuszy. Co ciekawe, niesamowi-
cie pomaga we wdraaniu nowych osb do prac w projekcie. Czsto

Rysunek 6.2. Szablon dla minutek projektowych
bywa tak, e skad zespou projektowego zmienia si w czasie,

niektrzy odchodz, inni do niego doczaj. Dla tych drugich ustan-
daryzowany format notatki czy raportu jest zdecydowanie atwiejszy
do przyswojenia. Pomyl o tym w ten sposb doczasz do ze-
spou, ktry pracuje razem od duszego czasu, i otrzymujesz stos
nieuporzdkowanych notatek z rnych etapw prac. Najprawdopo-
dobniej zgubisz si w nich po pierwszym przegldzie. Jeli za ma-
teriay te miayby sta form zdecydowanie prociej i z wik-
szym zrozumieniem byby w stanie si przez nie przekopa.
Niektre dokumenty po prostu musz mie sta form. Nie
wyobraam sobie, eby minutki ze spotka zespou byy za kadym
razem robione jakkolwiek, bez staej struktury i planu. Skoro ko-

munikacja pisemna jest konieczna w projektach, to zrb wszystko, e-

by bya wsparciem dla uczestnikw, a nie utrudnieniem. A utrud-
nisz im ycie, jeli za kadym razem bdziesz prowadzi spotkania
zgodnie z innym planem, notatki robi chaotycznie, a raportowanie
bdzie odbywao si, jak komu si podoba.
Mind mapping jako styl komunikacji
Twj umys dziaa na zasadzie skojarze, analogii i porwna.

W zwizku z tym pom mu pracowa efektywniej i uporzdkuj do-
kumenty projektowe.
Naprawd lubi, kiedy co cyklicznego, takiego jak dokumentacja
projektowa, ma swj stay rytm i porzdek. Zdecydowanie atwiej
przychodzi mi wtedy praca twrcza, poniewa:
nie zastanawiam si nad tym, co oczywiste i stae, i zajmuj

si kreatywnymi dziaaniami,
nie musz ju martwi si o form dokumentu, bo jest ustalona
z gry,
nie musz myle o tym, e co wanego mi umknie,
bo dokument ma stae rozdziay,
nie musz zastanawia si nad oczekiwaniami odbiorcy,
bo zawsze mamy ten sam porzdek rozmw i raportowania.
Jeli znasz moj pierwsz ksik, to zapewnie domylasz si, e

mj pomys na notatki i raporty to mapy myli. Zaraz przybli Ci
ten sposb organizowania myli, planw i dziaa.
Mapy myli to wielofunkcyjne i wielowymiarowe narzdzie
pomagajce usprawni prac, zwaszcza kierownika projektu.
Wiem o tym z autopsji, poniewa tworz mapy kadego dnia, w ka-
dym momencie projektu i w zasadzie nie wyobraam sobie bez nich

niektrych codziennych czynnoci. Dziaaniami, ktre dziki mapom

myli id mi sprawniej, s na przykad:
planowanie dnia czy tygodnia,

organizowanie dziaa w projekcie na etapach pocztkowych
(planowanie i inicjowanie), a take w trakcie realizacji,
rozwizywanie problemw,
podejmowanie skomplikowanych decyzji,
przygotowywanie si do spotka i wystpie,
porzdkowanie wiedzy na dany temat,
uczenie si nowych rzeczy i wiele, wiele innych.
Mapy myli (ang. mind maps) s sposobem zapisu myli najbardziej

zblionym do sposobu pracy Twojego mzgu. Mapa myli ma dwa
charakterystyczne elementy: centrum (tzw. rodek mapy) i gazie.
W centrum mapy zapisujesz albo rysujesz symbol tego, co bdzie
przedmiotem notatki, a na gaziach, majcych swj pocztek w cen-
tralnym punkcie, zapisujesz gwne myli, ktre dotycz tematu.
Pami krtkotrwaa ma ograniczon pojemno, dlatego radz
Ci tworzy mapy z liczb gazi ograniczon do 7 2. Mapa ma by
pomocna w szybszym przyswajaniu i przypominaniu sobie wiadomo-
ci. Jeden rzut oka na map ma pomc Ci przypomnie sobie naj-
waniejsze kwestie, ktre na niej zanotowae. Dlatego staraj si nie
przecia swojej pamici operacyjnej i twrz mapy z maksymalnie
9 gaziami.
Twj umys myli wielokierunkowo, a nie liniowo i dlatego kla-
syczne formy dokumentw nie wspomagaj jego mocnych stron. Nie
wszystko da si zapisa w formie mapy myli i na pewno nie bd Ci
do tego przekonywa. Jednak bardzo bym chciaa, eby dostrzeg
w tej formie zapisu pewne waciwoci, ktre pomog Ci usprawni
codzienn prac.

Na poniszym rysunku moesz zobaczy przykadow map myli,

ktr stworzyam, aby pokaza Ci gwne jej elementy (rysunek 6.3).
Rysunek 6.3. Jak wyglda mapa myli (opracowanie wasne, iMindMap)
Mapy myli mona tworzy rcznie, a take w aplikacjach elek-

tronicznych. Oba sposoby maj swoje wady i zalety, ale najwa-
niejsze to dopasowanie formy do sytuacji. Osobicie tworz mapy na
kartce papieru przy uyciu kolorowych flamastrw, cienkopisw, du-
gopisw i owka. To sprzt, ktry jest dla mnie dostpny w zasa-
dzie wszdzie, a najczciej po prostu nosz go ze sob na spotkania
i warsztaty. Komputerowe programy su mi w sytuacjach bizne-
sowych, w ktrych nie chodzi o to, ebym to ja wyniosa co z danej
mapy, ale przede wszystkim uczestnicy spotkania albo odbiorcy ta-
kiego dokumentu.
Wdroenie takiego stylu komunikacji w biznesowych sytuacjach
jest o tyle trudne, e nie kady w Twoim otoczeniu bdzie mia
ochot wyj poza utarty schemat dziaania i sprawdzone, klasyczne
formy pisemnej komunikacji. Dlatego nie rb nic na si. Jeli sam

bdziesz przekonany, e ten sposb dziaa, to po prostu rb tak we

wasnym zakresie, a inni do Ciebie docz albo nie. Nie nama-
wiam nikogo do tworzenia notatek w formie map myli, ale jeli
sam zapyta i okae ciekawo tym, co robi, to chtnie opowiadam
o idei tego narzdzia i niektrych ju udao mi si w ten sposb za-
razi entuzjazmem.
Jzykiem umysu s obrazy i skojarzenia. Jeli za ich pomoc co
zanotujesz, to utrwalisz pewn ciek, ktr poszy Twoje myli w trak-
cie tego dziaania. Jeli bdziesz chcia wrci do tej samej myli
wystarczy, e popatrzysz na swoj notatk. To naprawd a takie
proste. Na pewno czasami zdarza si, e siedzisz na nudnym spo-
tkaniu i z bezsilnoci zaczynasz co bazgra na marginesie notesu.
Zao si, e jeli te bazgroy maj cho najmniejszy zwizek z tym,
co dzieje si w danym momencie na spotkaniu, to po jakim czasie
przypomnisz sobie t sytuacj, widzc tylko same swoje rysunki. Byy
one Twoimi obrazowymi skojarzeniami z sytuacj i dlatego te atwiej
Ci bdzie wrci do tych wspomnie, kiedy na nie spojrzysz. Dla-
czego zatem nie wykorzysta tej waciwoci umysu wiadomie i nie
zacz wspomaga swojej efektywnoci w tej dziedzinie?
Okazuje si, e atwiej zapamitujemy, jeli informacje s podane
w odpowiedni sposb. I dlatego wanie z mniejszym trudem za-
chowujemy w pamici, a potem przypominamy sobie informacje, ktre
speniaj ponisze kryteria:
na pocztku i na kocu ma tutaj zastosowanie efekt

pierwszestwa i efekt wieoci, ktre mwi, e jeli co
usyszymy lub zobaczymy na pocztku lub kocu spotkania
czy innej sytuacji, bdziemy to pamita lepiej ni to,
co wydarzyo si w rodku,

powtrzone jeli informacja zostanie pokazana ponownie

lub kilkakrotnie, to ma wiksz szans na pozostanie na duej
w umyle,
wyjtkowe jeli informacja ma jaki aspekt indywidualny,
osobliwy lub intrygujcy, to na pewno nie zapomnimy o niej
tak atwo; ma to niestety zastosowanie zarwno w przypadku
pozytywnych, jak i negatywnych danych,
kojarzy si nam z czym osobistym, emocjonalnym im
co jest blisze naszemu sercu, tym trwalszy lad pozostawi
w pamici,
zrozumiae niezrozumiaych dla nas sw i znacze
praktycznie nie jestemy w stanie waciwie zapamita,
np. obcego jzyka syszanego po raz pierwszy.
Wykorzystanie powyszych zasad w tworzeniu komunikatw jest

bardziej wydajne ni wiadome ich unikanie. Nie mwi oczywicie,
e jeli powtrzysz dan informacj dziesi razy, to Twj suchacz na
pewno j zapamita, ale miem twierdzi, e szanse na to zostan
znacznie zwikszone.
Moesz wykorzysta te waciwoci umysu do odpowiedniego
notowania i uwieczniania pewnych kwestii na papierze. Im bardziej
notatka bdzie wyjtkowa, unikalna i wywoujca pozytywne emocje
tym sprawniej bdziesz mg odnale na niej w przyszoci po-
trzebne informacje i atwiej Ci przyjdzie korzystanie z niej. Jeli stwo-
rzysz tak notatk wsplnie z innymi osobami albo nauczysz je j czyta,
to uwierz mi, przyczynisz si do wzrostu ich zrozumienia i zaangao-
wania w temat.
Mapy myli wykorzystuj wikszo z tych waciwoci, dlatego s
tak skuteczne, take w biznesie. Co wicej, jeli dooysz do powy-
szych zasad jeszcze kilka elementw, ktre poprawiaj efekty pracy
mzgu, lepiej poradzisz sobie nawet z najtrudniejszymi zadaniami.

Kolejnymi technikami wspierajcymi proces zapamitywania

i bdcymi czci idei mind mappingu s:
wielokierunkowo czyli przeciwiestwo liniowoci

w organizowaniu myli; atwiej bdzie Ci przygotowa
plan wystpienia czy plan zada dla zespou na maych
karteczkach, ktre rozrzucisz po biurku, a potem
uporzdkujesz, ni piszc ciurkiem wszystkie myli na
kartce otwarta przestrze dla myli jest zdecydowanie
bardziej funkcjonalna ni ujcie ich w sztywnych ramach
kartki i linijek,
obraz caoci jeli masz przed oczami obraz caego
przedsiwzicia, a wic patrzysz na wszystko z lotu ptaka,
to atwiej dostrzeesz powizania i zalenoci pomidzy
poszczeglnymi tematami,
grupowanie informacje nieuporzdkowane zdecydowanie
trudniej przyswajamy i trudniej nam przyjdzie wydobycie ich
z czeluci umysu,
kolejno jeli nadasz informacjom priorytety, okrelisz
ich wano lub ponumerujesz je, to sprawniej przyjdzie Ci
ich przypomnienie,
barwy im ywsze obrazy tworzysz, tym prawdziwsze
skojarzenia pobudz pamitaj o tym podczas
projektowania notatek,
ruch jeli na obrazie wida dynamik, to atwiej zapadnie
Ci on w pami,
absurd umys lubi wszystko, co przesadzone
i wyolbrzymione, bo budzi to w nim jeszcze wiksz ilo
skojarze i pomysw,

inno co, co si wyrnia, odstaje od pozostaych

informacji, zostanie zauwaone w pierwszej kolejnoci,
wspomnienia wszystko, co budzi nasze wspomnienia
i osobiste skojarzenia, np. z dziecistwa, z wikszym
prawdopodobiestwem utkwi w pamici,
zmysy jeli jaki temat pobudzi wicej ni jeden zmys,
np. opowiemy o czym, a nastpnie to pokaemy na filmie
bd w rzeczywistoci, to mamy praktycznie 100% pewnoci,
e wszyscy to zapamitaj.
Podsumowujc, mapy myli pomog Ci podnie skuteczno

notatek i dokumentw, jeli bd miay uporzdkowan struktur
i bd skaday si z elementw, ktre pobudz umys Twj i innych
odbiorcw takiego materiau. Niezalenie od tego, czy zdecydujesz
si na notowanie w ten sposb, czy nie moesz miao korzysta
z zasad i technik opisanych powyej do urozmaicenia i ulepszenia
tworzonych na co dzie dokumentw.
CZEGO NAUCZYY MNIE MAPY MYLI?
1. Sprawniejszego organizowania swoich pomysw i myli.

2. Upraszczania poprzez:
uywanie niezbdnego minimum sw,
zastosowanie obrazw.
eby udowodni Ci, jak bardzo mapy myli mog przysuy si

w pracy zawodowej, przygotowaam dla Ciebie kilka przykadw ich
zastosowania (rysunki 6.4, 6.5, 6.6).

Rysunek 6.4. Mapa myli karta projektu (ConceptDraw MINDMAP)
Karta projektu to pierwszy i podstawowy dokument w kadym

projekcie. Jeli nigdy nie spisywae takiej karty, to proponuj Ci
od razu zacz. Karta projektu spenia szereg funkcji. W firmie, w kt-
rej rozpoczam swoj przygod z zarzdzaniem projektami, karta
bya pierwsz deklaracj sponsora, e wyraa ch zainicjowania
danego projektu. Karta potwierdzaa, e sponsor wie, jakie cele chce
osign w projekcie, w jakim czasie powinien zosta on zrealizowany
oraz e dysponuje odpowiednim budetem. Karta zawieraa take
szereg informacji dotyczcych gwnych zada projektowych, kamieni
milowych, dostawcw, ktrzy wespr prace projektowe, list wstpnie
zidentyfikowanych rodzajw ryzyka i szans dla projektu. Dokument
ten skada si z kilku stron i by wypeniany najczciej przez kie-
rownika projektu, ktrego wskazywa sponsor.
Karta projektu poza swoj podstawow funkcj formalnej
inicjacji projektu moe suy jako zwizy materia informujcy
o gwnych zaoeniach projektu. Jeli przygotujesz j w atrakcyjnej

wizualnie formie moe by jego wizytwk. Jeli w zespole pojawi

si nowy czonek albo wsppracownik z firmy zapyta Ci o projekt,
ktry realizujesz, zawsze moesz pokaza mu jego kart przygoto-
wan w skrconej formie, na przykad mapy myli, i wszystko bdzie
jasne i przejrzyste.
Karta projektu ma zwykle kilka rozdziaw, w ktrych omawiane
s nastpujce kwestie:
opis projektu, w tym jego nazwa i gwne cele,

zaoenia projektu co do zakresu, budetu i czasu trwania,
mierniki sukcesu projektu, czyli kryteria, ktrych spenienie
oznacza bdzie osignicie celw projektu, np. wzrost bazy
klientw o 20% w cigu 6 miesicy,
skad zespou projektowego mona tutaj wskaza tylko
czonkw zespou wraz z ich rolami i odpowiedzialnoci
w projekcie, mona te doda informacje o innych uczestnikach
projektu i interesariuszach, takich jak np. kluczowi dostawcy,
kluczowi klienci itd.,
zidentyfikowane ryzyko i szanse czsto korzystne
i niekorzystne zjawiska dla projektu s tak wyrane, e znamy
je ju na etapie jego inicjowania, dlatego warto je zapisa,
aby na pniejszym etapie mc zaplanowa reakcje na ich
wystpienie.
Jeli nie jeste przekonany do formy mapy myli, to stwrz kart

projektu w standardowej formie dokumentu, a mapa moe posu-
y jako okadka do niego, na ktrej znajdzie si jednostronicowe
streszczenie caego materiau. Zao si, e jeli w Twojej firmie reali-
zowany jest wicej ni jeden projekt, to Twj, posiadajcy swoj map,
wyrni si spord pozostaych i na duej pozostanie w pamici.

Rysunek 6.5. Mapa myli notatka z rozmowy lub spotkania (iMindMap)
Notatka z rozmowy albo spotkania to co, co warto mie pod

rk do uzupeniania w potrzebie. Nigdy nie wiesz, kiedy zadzwoni
kontrahent albo przeoony, a wtedy zamiast nerwowo szuka notesu
bdziesz mg zapisa najwaniejsze kwestie w atwy i szybki
sposb. Moesz j take zabiera na spotkania, na ktrych warto
notowa gwne zadania lub wiadomoci.
Na mapie jest miejsce do zapisania:
osoby, ktra organizowaa spotkanie lub zadzwonia do Ciebie,

terminu spotkania lub rozmowy,
poruszanych tematw,
informacji do przekazania innym,
zada do wykonania.
Mapa taka upraszcza standardowe sytuacje, ktre dziej si cy-

klicznie w Twoim biznesowym yciu. Podobne szablony moesz przy-
gotowywa na inne okolicznoci, na przykad podsumowanie warszta-
tw czy szkolenia, planu na najbliszy tydzie, wyznaczonych przez
przeoonego celw kwartalnych itd.

Jeli szablon taki jest estetyczny i atrakcyjny wizualnie, to mo-

esz go miao wydrukowa i przyklei nad biurkiem w pracy. Bdzie
Ci przypomina o najwaniejszych kwestiach bd o biecych obo-
wizkach.
Rysunek 6.6. Mapa myli zbieranie wymaga do projektu (ConceptDraw

MINDMAP)
Zbieranie wymaga to niemae wyzwanie. eby maksymalnie

uporzdkowa ten proces i mie pewno, e niczego nie pominiesz,
sprbuj zebra je w formie mapy myli. Powyszy przykad jest pew-
nym uproszczeniem majcym pokaza Ci, jakiego typu wymagania
mog pojawi si w projekcie.
Kluczowe jest tutaj takie zorganizowanie sobie pracy, eby nie
pomin niczego istotnego. Warto doda, e wiele opisanych kwestii
moe si ze sob wiza lub wynika jedna z drugiej. Wykorzystaj
wic strzaki i linie albo kolory i inne oznaczenia, ktre wyrni
te tematy albo zwrc od razu uwag na ich powizania.

Struktura planu komunikacji
Plan komunikacji powinien zawiera zasady przekazywania infor-

macji projektowych wewntrz i na zewntrz organizacji. Zesp pro-
jektowy komunikuje si ze sob nawzajem, ale take z klientami
zewntrznymi, dostawcami, inwestorami i rnymi instytucjami. Warto
okreli, kto powinien raportowa do kogo, aby nikt nie mia wtpli-
woci, od kogo i kiedy moe spodziewa si informacji.
Szablon planu komunikacji moe wyglda tak, jak na rysunku 6.7.
Rysunek 6.7. Plan komunikacji przykadowy szablon
Plan komunikacji moe mie dodatkowe kolumny, tj.:
W jakiej formie?
Jak czsto?
Ile slajdw? (jeli wymagana forma to prezentacja)
Na jakim szablonie?
Gdzie zlokalizowany jest szablon/formatka do uzupenienia/
aplikacja zarzdzajca komunikacj lub projektem?
Jaki poziom szczegowoci?
Stworzenie planu w ksztacie jak powyej to dopiero punkt wyj-

cia. Proponuj Ci po zidentyfikowaniu wszystkich interesariuszy
skonsultowa z nimi wszystkie wymogi komunikacyjne i potwierdzi
ostateczn czstotliwo oraz form komunikacji. Z dowiadczenia
wiem, e plany czsto tworzy sam kierownik projektu i zakada, e

to on gwnie bdzie z nich korzysta. Nie popenij takiego bdu

i uzgodnij ze wszystkimi stronami przygotowany plan, a take upew-
nij si, e osoby kluczowe dla projektu wyraziy na zawarte w nim
ustalenia oficjaln zgod.
Aktywna komunikacja
Co by odpowiedzia na pytanie skd si bior projekty? Zasta-

nawiaam si nad tym ostatnio i doszam do wniosku, e rdem
projektw jest komunikacja z otoczeniem. Kady projekt, w kt-
rym uczestniczyam lub ktry sama prowadziam, mia swoje korzenie
w jednym z poniszych elementw:
zmiany w prawie, ktre wymagay od organizacji dostosowania

si do nowych warunkw i regulacji,
zmiany rynkowe, czyli przede wszystkim nowe trendy i nowi
gracze,
oczekiwania klientw, ktre naley wdroy jak najszybciej,
aby wzmocni relacje z nimi: usprawnienia, modyfikacje,
ulepszenia w naszych produktach i procesach,
ruchy konkurentw, ktre nie pozwalaj sta obojtnie
i przyglda si ich konsekwencjom,
potrzeby naszych partnerw biznesowych,
nowe strategie i plany naszej firmy,
nowe technologie.
Gdzie zatem znajduj si projekty? W ktrym miejscu cyklu ycia

firmy? Sprbuj zilustrowa mj osobisty sposb postrzegania tego
tematu (rysunek 6.8).

Rysunek 6.8. Skd si bior projekty
Najpierw pojawiaj si pomysy, ktre chcielibymy zrealizowa.

S one najczciej wynikiem naszych relacji z otoczeniem, o czym pi-
saam powyej. Najczciej otrzymujesz nowe wskazwki od prezesa,
klientw, dostawcw, regulatora. Wszystkie te sugestie trafiaj do
maszyny losujcej i Oczywicie artuj. Pomysy na projekty s
w zalenoci od firmy poddawane rnym analizom i badaniom. Po-
magaj one w podjciu decyzji o wyborze tych, ktre warto realizo-
wa. Prowadzenie projektw wie si najczciej z koniecznoci
zainwestowania kapitau firmy, a to powinno by zawsze waciwie
przemylane. Jeli projekt nie uda si albo nie przyniesie zamierzo-
nych korzyci zainwestowane rodki stan si kolejnym kosztem
dziaalnoci firmy, a tego nie lubi aden przedsibiorca.
Kada firma ma swoje wasne strategie zarzdzania innowacjami
i pomysami. Najczciej opisuj one kwestie wejciowe, takie jak:
Skd mog pochodzi inicjatywy?

Kto moe zgasza inicjatywy?
Jaka powinna by forma zgosze?

Do kogo je kierowa?
Jakie s techniki analizy, oceny, wyboru?
A take kwestie wyjciowe, czyli sposoby finalnego wyboru po-

mysw do realizacji, filtry i sposoby selekcji. Bez takich procedur
trudno byoby efektywnie zarzdza portfolio projektw.
Kiedy dany pomys zostanie wyoniony i podjta zostanie decyzja
o jego realizacji przeradza si on w projekt i rozpoczyna si proces
zarzdzania projektem. To tutaj nastpuje planowanie i organizowa-
nie zasobw i prac, a nastpnie realizowanie planu, kontrolowanie
odchyle od planu i monitorowanie postpw dziaa.
Projekt wdroony oznacza stworzenie pewnego unikalnego pro-
duktu. Tak nazywam kady rzeczywisty produkt wytworzony w trak-
cie prac projektowych, a take nowe funkcjonalnoci, modyfikacje
i usprawnienia.
Aby mc uytkowa produkt zgodnie z jego przeznaczeniem,
firma musi czsto dostosowa lub stworzy od zera procesy organi-
zacyjne w obszarach takich, jak logistyka, dystrybucja, sprzeda,
obsuga klienta, budetowanie. Jest to element zwykej dziaalnoci
kadej firmy, ktry z kolei, waciwie zarzdzany, prowadzi do kolej-
nych pomysw wprowadzania zmian w produkcie, ofercie czy proce-
sach. Cykl wraca tutaj do punktu wyjcia, czyli do momentu, w ktrym
poprzez komunikacj z otoczeniem zbierane s pomysy na projekty.
Kierownik projektu moe by najemnikiem, ktry otrzymuje zle-
cenie od szefa i realizuje jego konkretne wytyczne. Osobicie zde-
cydowanie bardziej preferuj inn postaw. Lubi by kierownikiem
projektu, ktry aktywnie obserwuje firm i jej otoczenie oraz sam
wpada na pomysy racjonalizatorskie i cigle usprawnia to, za co
odpowiada. Nazywam to postaw proaktywn, poniewa nie czekam
biernie, co przyniesie sytuacja, a raczej staram si wyprzedzi j o dwa
kroki. Kiedy zidentyfikuj ryzyko, staram si mie przynajmniej dwa

plany awaryjne, a kiedy dostrzeg szans, staram si j wycisn jak

cytryn. Nie byoby to moliwe, gdyby nie otwarto na innych ludzi
i ch usyszenia tego, co pragn mi przekaza.
Niestety, wielu menederw nie ma podejcia proaktywnego i za-
myka si w swoich ogrdkach, wykorzystujc ca swoj energi tylko
na ich pielenie. A bez rozgldania si wok, bez rozmawiania z lud-
mi, bez wiadomoci trendw rynkowych nikt nie ma szansy na by-
cie wszechstronnym kierownikiem projektw.
Proaktywno i aktywna komunikacja, o ktrych tutaj pisz, znaj-
duj zastosowanie w drugiej wiartce tzw. matrycy Eisenhowera
(rysunek 6.9). Matryca ta stanowi niezwykle praktyczne narzdzie
do zarzdzania zadaniami w czasie, dlatego postanowiam pokaza
Ci j w tym kontekcie.
Rysunek 6.9. Matryca Eisenhowera
Matryca skada si z czterech pl wyznaczonych przez osie pilno-

ci i wanoci, zgodnie z poniszym rysunkiem. Zadania pilne to
takie, ktre powinno si wykona natychmiast, a wane to te, ktre
maj najwiksze znaczenie dla realizacji zaoonych celw.
W kadym projekcie bdziesz mia do czynienia z zadaniami,
ktre pozwol si zaklasyfikowa do jednej z wiartek:

wiartka I wane i pilne
Wane i pilne s wszystkie raporty i telefony, ktre musisz wykona

natychmiast albo w bardzo krtkim czasie. To tutaj znajduj si po-
ary, ktre musisz zgasi, i wszystkie naglce tematy. Niestety,
spdzamy w tej wiartce najwicej naszego czasu w pracy. Za wia-
domo jest taka, e nie unikniesz zada z tej wiartki. Dobra jest
taka, e za pomoc umiejtnego planowania pracy wiele z tych zada
mona przenie do wiartki II i prowadzi dziki temu spokojniej-
sze i mniej stresujce ycie.
wiartka II wane i niepilne
Tutaj znajduje si planowanie dziaa, wyznaczanie celw, rozwijanie

siebie i zespou, usprawnianie procesw i zdobywanie nowych umie-
jtnoci. Umieszczajc komunikowanie si w tym polu, udowodnisz,
e uznajesz jego wag i masz wiadomo, e wymaga ono piel-
gnowania i starannego zarzdzania. Niepilno tych tematw spra-
wia, e mamy pokus odoy je na pniej, co najczciej robimy.
Niestety, przekadanie tak wanych dziaa na niezidentyfikowan
przyszo sprawia, e moemy w efekcie nigdy si nimi nie zaj.
wiartka III niewane i pilne
W tym polu s wszystkie sprawy, z ktrymi kto si do Ciebie zwrci,

a ktre nie wynikaj z Twojego planu, ale maj wymiar niecierpicy
zwoki. Spdzamy nad nimi mnstwo czasu, cho bardzo czsto
moglibymy je komu delegowa albo w ogle ich nie realizowa (bo
zadania niewane nie przyczyniaj si w efekcie do realizacji na-
szych celw).

wiartka IV niewane i niepilne
To pole naley do wszelkich rozpraszaczy i poeraczy czasu. A s nimi

jaowe dyskusje z kolegami, rozmowy o niczym, bezrefleksyjne sur-
fowanie po stronach internetu i wiele innych im podobnych.
Pokazaam Ci matryc Eisenhowera, poniewa uwaam, e moe
ona stanowi dobry punkt wyjcia do refleksji nad miejscem komunika-
cji w zarzdzaniu projektami i w innych dziaaniach, ktre realizujesz
w swojej firmie. Im lepiej zrozumiesz, e dbao o przejrzysto i spj-
no komunikacji pomidzy Tob i otoczeniem jest elementem
Twojego wizerunku jako profesjonalisty tym szybciej bdziesz za
niego uchodzi i tym atwiej bdzie Ci si wsppracowao z innymi.

Rozdzia 7.
Dzielenie si wiedz
to take komunikacja
Nieupowanionym wstp wzbroniony
Projekty ywi si informacjami i nie moe ich zabrakn na adnym

etapie. Nie chodzi jednak o to, eby wysya wszystko do wszystkich,
bo takie dziaanie sprawdzi si na bardzo krtk met. Twoi koledzy
i wsppracownicy, naraeni na coraz wiksze iloci danych do
przetworzenia, bd si coraz bardziej broni przed informacjami,
ktrych nie chcieli, nie zamawiali lub nie widz sensu w ich posia-
daniu. Musisz w zwizku z tym zadba o to, aby obieg informacji by
zaplanowany i dostosowany do potrzeb odbiorcw.
Istnieje take druga skrajno, ktra polega na braku informacji
lub niezwykle utrudnionym dostpie do niej. Niektrzy pracownicy
wychodz z zaoenia, e im mniej danych przeka innym, tym bar-
dziej bd niezastpieni w kocu bd posiadaczami wanych
informacji, bez ktrych nie bd mogy funkcjonowa inne osoby czy
zespoy. Spotkaam si z tak strategi dziaania i powiem Ci jedno
to zupenie nie dziaa, a wrcz przynosi skutki odwrotne do za-
mierzonych. Znam takich, ktrzy za wszelk cen starali si odci
pozostaych od wiedzy. Zachowywali si zupenie irracjonalnie, jakby
pracowali we wasnej firmie, na wasnej bezludnej wyspie, a nie w ze-
spoach penych ludzi i potrzeb informacyjnych.

To, czy firma toleruje takie praktyki, zaley w duej mierze od jej
kultury organizacyjnej. Od tego, czy promowana jest otwarta komu-
nikacja i dzielenie si swoj wiedz, czy wrcz przeciwnie.
Moe si zdarzy, e osoba taka bdzie naprawd traktowana jako
centralny punkt informacyjny i bdzie zapraszana do wielu wanych
projektw. Z czasem jednak moe si okaza, e zaproszono j do
wikszej liczby projektw, ni jest w stanie efektywnie wesprze.
Moe by take szybko zidentyfikowana jako utrudniajca przepyw,
nieudraniajca kanaw informacji i wykluczona z jakichkolwiek
dziaa, a nawet z firmy.
Znam take osoby, ktre specjalizuj si w dostarczaniu da-
nych nieprzetworzonych. Na przykad przygotowuj raport, z kt-
rego nic nie wynika (poza tym, e autor spdzi kilka godzin na jego
formatowaniu). Inny przykad to wysyanie danych w formie, ktra
jest zrozumiaa tylko dla autora, zatem niedostosowanej do odbiorcy.
Otrzymywaam kiedy takie materiay, przygotowane przez analityka
z zespou technicznego. Uywa oznacze i wskanikw, ktrych
nigdzie nie tumaczy i nie wyjania. Odbiorca tego raportu musia
samodzielnie dopytywa si lub szuka tych informacji w firmie.
A sam autor mia wyrane poczucie wyszoci i wadzy. Niestety,
zgoszenie takiego faktu do przeoonego nie zawsze dziaa. Cho-
by z tej prostej przyczyny, e przeoony mg sam takie zasady na-
rzuci. Nie s to wzory do naladowania, ale niestety sytuacje te s
prawdziwe. Jeli wartoci i zasady nie zostan wdroone w firmie od
gry, czyli poczynajc od zarzdzajcych, to nie spodziewajmy si
diametralnie rnych zachowa u wszystkich pracownikw podlegych.
Moje dowiadczenia pokazuj, e naprawd nie warto dziaa w ten
sposb i budowa swojej siy w organizacji na bazie utrudniania in-
nym dostpu do naszej wiedzy. Knucie i spiskowanie kosztuj na-
prawd sporo energii, ktr mona miao spoytkowa w lepszy

Dzielenie si wiedz to take komunikacja 219
sposb. Zachcam do dzielenia si informacjami z refleksj i z zao-

eniem, e jeli pracujemy w jednej organizacji, to kady pracownik ma
takie samo prawo do wiedzy jak my.
Blog projektu
Mediom spoecznociowym zawdziczamy w obszarze komunikacji

prawdziw rewolucj. Co do tego chyba nikt nie ma wtpliwoci.
Dziki spopularyzowaniu portali takich jak Facebook niemale na-
turalne jest dla nas dzielenie si przemyleniami, statusami spraw
i wiadomociami o naszym yciu z innymi ludmi. Byoby wic dziwne,
gdyby tak silny i powszechnie akceptowany trend nie przedar si do
ycia zawodowego.
W mediach spoecznociowych informacje przemieszczaj si
w zupenie inny sposb ni w tradycyjnym modelu komunikacji.
Tutaj nadawca podaje informacj do oglnej wiadomoci caej
spoecznoci, a odpowiada na ni tylko ten, kto chce. Im bardziej cie-
kawa jest informacja albo im bardziej ma interesujc form tym
wiksze grono odbiorcw znajdzie. Im jest ich wicej, tym wicej
kolejnych osb dowie si o wiadomoci z polece znajomych itd.
Kady czonek spoecznoci moe tworzy wasne blogi, zamieszcza
zdjcia, filmy, przemylenia, a wic ma niemale nieograniczone mo-
liwoci generowania treci. Odbiorca za moe zrobi z informacj,
co chce, na przykad przekaza j innym do publicznej wiadomoci,
udostpni tylko w zamknitych grupach tematycznych, skomentowa
czy po prostu polubi.
Czy taki model komunikacji ma szans sprawdzi si w zarzdza-
niu projektami? Jestem przekonana, e tak, ale tylko pod pewnymi
warunkami.

Generowanie wartociowych treci jest czasochonne. Prowa-

dz swoj autorsk stron internetow i wiem z wasnego dowiad-
czenia, e udostpnienie czytelnikom przydatnej treci lub materiaw
wymaga ode mnie waciwego przemylenia i niemaego wysiku. A to
z kolei pochania czas. Jeli kierownik projektu miaby poza tworze-
niem raportw, notatek i prezentacji rozwija i uaktualnia take
bloga, to mogoby si to skoczy tym, e albo wpisy byyby nieprze-
mylane i mao wnoszce, albo nie wypeniaby innych swoich zobowi-
za zawodowych. Zatem eby blog mia w ogle racj bytu w Twoim
projekcie czy firmie musisz znale rwnowag pomidzy nowymi
kanaami komunikacji a tymi tradycyjnymi. Tak czy inaczej, warto
rozway pomys powoania do ycia bloga projektowego, poniewa
blog w realizowaniu projektw moe peni kilka funkcji.
FUNKCJE BLOGA W ZARZDZANIU PROJEKTEM:

informacyjna polegajca na przekazywaniu informacji
dotyczcych projektu i jego otoczenia do caej
spoecznoci,
dzielenie si wiedz to tutaj mona gromadzi
i archiwizowa w uporzdkowany sposb informacje
na temat projektu i wnioskw z niego pyncych,
spoeczna tworzca i umacniajca relacje w zespole
projektowym i caej firmie.
Blogi su przede wszystkim wymianie myli i informacji. Umo-

liwienie pracownikom zakadania i prowadzenia blogw w czasie
pracy moe mie duo pozytywnych skutkw, m.in.:
firma zyska bardziej ludzk twarz, pokazujc, e wani s

dla niej ludzie, ktrzy j tworz, e sucha tego, co maj do
powiedzenia,

powstanie nowoczesny kana komunikacji, rozumiany

przez wikszo pracownikw w organizacji,
dziki blogom informacje bd miay szans rozprzestrzenia
si zdecydowanie szybciej ni oficjalnymi i formalnymi
kanaami,
dziki blogom mog ujawni si prawdziwe talenty
organizacyjne,
pozwol one dostrzec osoby, ktre nie miay jeszcze jak
dotd okazji do pokazania na arenie organizacji swoich
specjalistycznych kompetencji,
wzronie wsppraca wewntrz organizacji,
pracownicy bd mieli okazj pozna lepiej siebie, a take
pokaza swoje umiejtnoci szerszemu gronu (ni najbliszy
zesp),
mona bdzie testowa i opracowywa nowe pomysy.
Powysze korzyci mog zaistnie tylko, jeli wczeniej zostan

ustalone i ogoszone jasne zasady publikowania treci (tworzenia
wpisw i komentarzy), a take wskazane sytuacje, w ktrych wadze
firmy mog interweniowa. Pamitaj, e bez klarownych instrukcji nie
bdzie moliwa swobodna wymiana pogldw i przemyle.
Wycinicie maksimum z blogw firmowych i projektowych b-
dzie moliwe tylko, jeli zamane zostan pogldy, e rozwijanie ta-
kiego kanau komunikacji jest strat czasu. Jeli tworzenie i ko-
mentowanie wpisw nie bdzie akceptowane przez kierownictwo
jako produktywny sposb spdzania czasu w pracy, to na nic dyskusja
o korzyciach z tego pyncych. Dopki promowane bd takie po-
stawy pracownicy nie bd mieli miaoci powica swojego
czasu i energii na takie dziaanie.

Myl, e blogi mog wnie duo dobrego w ycie projektu, ale

tylko pod warunkiem przeniesienia na nie ciaru z innych kanaw
komunikacji tradycyjnej. Nic nie wyjdzie z pisania bloga, ktrego nie
czyta nikt poza autorem wpisw, a wymiana pogldw na tematy w nim
poruszane i tak odbywa si w mailach.
Podobny efekt osigniemy, nakadajc zbyt due ograniczenia na
autorw wpisw i komentarzy. Bez sztywnych zasad oczywicie si
nie obdzie, ale nie mog one ogranicza swobody wypowiedzi auto-
rw lub nakada sankcji za poruszenie pewnych tematw.
Podsumowujc, warto zainteresowa si tematem blogowania
w obszarze zarzdzania projektami, jeli szukasz alternatywy dla nie-
speniajcych swojej roli kanaw komunikacji wewntrznej. Jeli jed-
nak nie uzyskasz odgrnej aprobaty dla takiej metody, to nie roz-
poczynaj adnych dziaa w tym kierunku. Decyzja o zmianach musi
przyj od kierownictwa, inaczej adna wartociowa tre albo ma-
teria stworzony dla czytelnikw bloga nie przebij si przez gszcz
ogranicze i braku przyzwolenia.
Dziennik projektowy
Czy prowadzie kiedy pamitnik? Albo swojego prywatnego bloga?

Nawet jeli nie robie tego osobicie, to na pewno spotkae si nie-
jednokrotnie z czyimi dziennikami czy blogami w internecie i wiesz,
jakie s ich funkcje.
Chciaabym zachci Ci do stworzenia swojego wasnego, za-
wodowego dziennika powiconego kademu projektowi, ktry
realizujesz. Po co Ci dziennik? Poniewa czasami w projektach warto
mie narzdzie, ktre pozwoli zarejestrowa wszystko, czego nie zar-
chiwizujesz w formalnych dokumentach.

DO CZEGO MOESZ WYKORZYSTA DZIENNIK PROJEKTOWY?

Podejmowane s pewne decyzje, ktre nie znajduj si
w adnym formalnym dokumencie.
Realizowane s dziaania, ktrych nie opisa aden plan
dziaania.
Informowane s o czym pewne osoby, ktrych nikt nie
zidentyfikowa wczeniej jako oficjalnego interesariusza
dla projektu.
Masz pewne pomysy, ktre z jakiego powodu nie mogy
wej w ycie, ale warto je gdzie zapisa, aby mc je
wykorzysta w innych sytuacjach.
Zapisujesz w oficjalnych dokumentach zmiany, ktre
zostay wdroone do projektu, ale nie masz nigdzie
zanotowanych powodw ich wprowadzenia albo
mikkich argumentw za nimi.
Wsppracownik zgasza nieoficjalne zmiany lub uwagi
do projektu.
Budzisz si w nocy i masz wietny pomys na usprawnienie
jakiego procesu w projekcie albo w sferze zarzdzania
projektami w Twojej firmie.
Bye na ciekawej konferencji, szkoleniu albo wykadzie
zwizanym z tematyk Twojego projektu lub z tematyk
zarzdzania projektami w ogle i czujesz, e warto gdzie
zapisa wnioski z tego dowiadczenia.
Wanie do archiwizowania takich spraw moe posuy Ci dziennik

projektu. Jego idea przypomina ide dziennika pokadowego albo
dziennika okrtowego, ktre su do rejestrowania wszystkich
istotnych zdarze i czynnikw mogcych wpywa na decyzje kapi-
tana czy gwnego pilota. Zapiski z dziennika, majce z reguy od-
powiedni porzdek i chronologi, pozwalaj po zakoczonej podry
odtworzy okolicznoci pewnych wydarze.
Dziennik projektowy nie jest dokumentem oficjalnym. Moe by
Twoim osobistym wsparciem, przypominaczem i odtwarzaczem.

Moe pomc Ci wrci do pewnych wanych lub niewanych (po-

zornie) sytuacji, ktre mogy mie wpyw na podejmowane w danym
momencie kroki, ale nigdzie indziej nie byy rejestrowane. Moe take
pomc Ci przeanalizowa dogbniej pewne kwestie, do opisu kt-
rych uye nie tylko oficjalnych wskanikw i kryteriw, ale take
(albo przede wszystkim) swoich osobistych odczu i refleksji.
Nie chc tym samym namawia Ci do stworzenia kolejnego miej-
sca, w ktrym bdziesz musia raportowa, statusowa i uzupenia
formatki dla Twojego projektu. Raczej chciaabym zainspirowa Ci do
stworzenia Twojej osobistej przestrzeni, w ktrej mgby zamieszcza
swoje prywatne przemylenia i dygresje.
Moje dzienniki projektowe tworz w formie map myli, ktre po-
magaj mi poprzez sw otwart struktur nie tylko efektywnie zapi-
sywa przemylenia, ale przede wszystkim rozwija moje myli w p-
niejszym czasie i dopisywa dodatkowe wnioski. Dziennik mona
prowadzi w kadej formie. Moe to by rwnie dobrze zeszyt lub plik
w edytorze tekstu wybr naley do Ciebie. Chodzi przede wszyst-
kim o to, aby lubi tu wraca i uzupenia go kolejnymi informacjami.
Kady projekt jest inny. Na tym polega ich specyfika i urok. Poza
tym jeli realizujesz na co dzie projekty, to doskonale wiesz, e po-
wicasz im duo wicej czasu ni ustawowe 8 godzin dziennie.
Prawda jest taka, e najczciej spdzamy na projektach duo wicej
czasu, bo nasze umysy rozwizuj projektowe zagadki take w drodze
do domu czy podczas zakupw w hipermarkecie. Nie ma co ukrywa
projekty zajmuj nam du cz naszego czasu i sprawiaj, e
ycie zawodowe i prywatne coraz czciej si przenikaj. Dlatego
wanie idea dziennika projektowego jest mi tak bliska. Mam ogromn
pokus oswajania kadego mojego projektu, traktowania go w nieco
bardziej wyjtkowy sposb, mniej oficjalny i mniej formalny. Pomyl,
czy Tobie take nie wyszoby na dobre, gdyby si troch zaprzyjani
ze swoim projektem

Baza wiedzy projektowej
Jeli nie uda Ci si przekona szefw do otwarcia nowego kanau

komunikacji wewntrznej, takiego jak blogi czy otwarte fora dysku-
syjne dla czonkw zespow projektowych i innych pracownikw,
to zawsze moesz wykorzysta je jako repozytoria wiedzy. Na po-
cztku rozwoju internetu blogi peniy przede wszystkim funkcj
spisw zasobw sieciowych. Ich twrcy przygotowywali na przykad
listy z linkami do najciekawszych miejsc w internecie, stron tema-
tycznych czy forw informacyjnych. Tak samo moesz potraktowa
swojego bloga projektowego lub w ogle powoa niezalene miej-
sce sieciowe do tego celu.
Polecam stworzenie przestrzeni, w ktrej zamieszcza bdziesz
informacje o projektach. Mogyby znale si tam materiay w po-
dziale na kategorie, na przykad baza wiedzy o aktualnie prowadzo-
nych projektach albo baza wiedzy o kierowaniu projektami.
W pierwszej kategorii znajdowayby si materiay i dokumenty
dotyczce inicjatyw, w ktrych aktualnie uczestniczysz Ty i Twoi
wsppracownicy, a wic na przykad:
dane oglne o projekcie nazwa, opis, cele,

plany zarzdzania: zakresem, budetem, harmonogramem,
komunikacj, zespoem, ryzykiem, zmianami, dostawcami,
kontraktami,
skad zespou projektowego wraz z przypisanymi rolami
i odpowiedzialnoci,
zakoczone zadania informacja o produktach czstkowych
i produktach kocowych prac wraz z terminami ich oddania
i protokoami zdawczo-odbiorczymi,

zadania w trakcie realizacji aktualne statusy, osoby

odpowiedzialne za nie, oczekiwany czas ich zakoczenia,
ich powizanie z innymi zadaniami,
zadania, ktre dopiero s planowane do realizacji ich
lokalizacja w harmonogramie, osoby odpowiedzialne, planowany
czas rozpoczcia i zakoczenia, ich powizania z pozostaymi
zadaniami.
Oddzieln kategori stanowi mog materiay dotyczce projek-

tw, ktre miay miejsce w przeszoci, na przykad:
materiay dotyczce projektw realizowanych w przeszoci

w Twojej firmie lub przez Ciebie (plany, raporty,
podsumowania),
regulaminy prac komisji i zapytania ofertowe, jeli wystpowae
w roli organizatora przetargw i konkursw ofert,
zoone oferty do przetargw, w ktrych uczestniczye jako
oferent,
wnioski i podsumowania dotychczasowych projektw tych
zrealizowanych i tych zawieszonych, wstrzymanych lub
wyczonych z realizacji,
opinie od klientw na temat zrealizowanych przedsiwzi,
elementy skadowe do ewentualnego portfolio Twojej firmy
i inne.
Kolejna kategoria, ktra mogaby znale si w bazie, to wszystkie

zgromadzone informacje na temat zarzdzania projektami, czyli
m.in.:
podrczniki i kursy powicone metodykom i standardom

zarzdzania projektami,

publikacje specjalistyczne zwizane z prowadzeniem projektw,

opinie ekspertw,
studia przypadkw dotyczce udanych i nieudanych projektw,
standardy i procedury prowadzenia projektw w Twojej firmie
i inne.
Jedno miejsce, w ktrym w odpowiednich katalogach znajd si

powyej opisane dokumenty, wypenione formatki, raporty i mnstwo
innych materiaw, bdzie nieocenion pomoc dla kadego poczt-
kujcego kierownika projektu w Twojej firmie, kadego doczajcego
do zespou specjalisty, kadego praktyka zarzdzania projektami.
Baza wiedzy moe by doskonaym punktem wyjcia do analiz
i statystyk zwizanych z zarzdzaniem projektami w organizacji jako
rdo informacji na temat liczby prowadzonych inicjatyw, ich bu-
detw, projektowych map wdroeniowych, zasobw zaangaowa-
nych w prace projektowe i innych informacji zbiorczych.
W duych organizacjach baz wiedzy powinno administrowa
biuro projektw, czyli PMO. To wanie w takiej komrce organiza-
cyjnej dostpna powinna by najbardziej aktualna i szeroka wiedza na
temat realizowanych projektw.
Baza wiedzy, do ktrej dostp mieliby wszyscy pracownicy, moe
mie take zastosowanie w specyficznych sytuacjach, takich jak:
pracownicy pracuj zmianowo lub w rnych strefach

czasowych i nie maj moliwoci wymiany informacji na bieco,
pracownicy znajduj si w oddalonych od siebie
lokalizacjach i nie maj moliwoci czstych spotka osobistych,
pracownicy s angaowani do wielu projektw rwnoczenie
i powinni dysponowa aktualn wiedz w rnorodnych
obszarach.

Takie sytuacje, wbrew pozorom, zdarzaj si coraz czciej. Or-

ganizacje musz dostosowywa swoje struktury i standardy pracy do
szybkiego i niezwykle dynamicznego rynku i potrzeb klientw. Dla-
tego tak wane jest odpowiednie zorganizowanie wiedzy, ktr na-
bywa kada firma w ramach realizacji kolejnych projektw.
Myl, e stworzenie dla pracownikw miejsca do swobodnego
dzielenia si wiedz jest wspania inwestycj w przyszo firmy. Ile
razy zdarzyo Ci si wywarza otwarte przez kogo innego drzwi?
Dochodzi do wnioskw, do ktrych ju kto przed Tob doszed?
Mnie parokrotnie zdarzyo si, e dowiadywaam si, i podobn do
mnie prac wykona kto inny, dopiero po udostpnieniu przeze
mnie danego dokumentu szerszemu gronu odbiorcw. A mogam
przecie spoytkowa energi na inne zadania, gdybym tylko wiedziaa,
e mj kolega z zespou zrobi co podobnego kilka tygodni temu
w ramach innego projektu (albo nawet tego samego).
Jeli chcesz podj si stworzenia takiego miejsca, ktre stano-
wi bdzie baz wiedzy, to pamitaj o kilku sprawach:
ustal jasne zasady nadawania tytuw i opisywania

archiwizowanych materiaw. Na nic wspaniaa idea, jeli
dokumenty bd wrzucane, jak leci, i nazywane raz po
polsku, raz po angielsku, raz penym zdaniem, a raz przy
uyciu skrtw,
ustal zasad, e mona zamieszcza tylko ostateczne wersje
materiaw, a nie dziesitki dokumentw z adnotacjami
wersja 2a czy uzupenienie z dnia ,
ustal ograniczenia ilociowe i objtociowe dokumentw,
aby z bazy wiedzy nie zrobi si katalog obciajcy serwery
lub zajmujcy zbyt du ilo zasobw sieciowych,

cyklicznie odwieaj i uaktualniaj baz wiedzy, aby bya

wci ywa i uyteczna, zamiast stanowi zbir wszystkiego,
co mogo wydawa si wane kiedy,
nadaj uprawnienia administratorw i moderatorw
wskiemu gronu osb, ktre doskonale znaj ustalone reguy
i przestrzegaj ich.
Taka baza wiedzy ma szans sta si prawdziw kopalni inspi-

racji i dobrych pomysw, a take wsparciem przy realizacji kolejnych
przedsiwzi, pod warunkiem e wszyscy jej uytkownicy bd tak
samo rozumie jej przeznaczenie. Nie dopu do tego, eby z bazy
zrobi si mietnik zawierajcy mnstwo elementw, ktrych uy-
tecznoci i aktualnoci nikt nie jest w stanie stwierdzi.
Wyciganie wnioskw
Myl, e wielkim problemem wspczesnych organizacji jest to, e

nie wiedz, co wiedz. Tak w duym uproszczeniu mona podsumo-
wa zarzdzanie wiedz projektow w wielu firmach. Dotaram do
ciekawego badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Bernard
Brunhes Polska w 2004 roku1, ktre analizowao midzy innymi bariery
zarzdzania wiedz w polskich przedsibiorstwach. W przeszo poo-
wie badanych firm zaobserwowano bariery zdefiniowane jako:
brak nagradzania wysikw pracownikw w zakresie

poszukiwania wiedzy i dzielenia si ni,
1
P. Tomczak, Jak polskie firmy zarzdzaj wiedz?, 2004. Pobrano
15.08.2012, http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/10/id/169.

niewystarczajca motywacja przeoonych do dzielenia si

wiedz,
brak czasu na przekazywanie wiedzy innym,
brak wiedzy na temat rda poszukiwanych przez
pracownikw informacji.
Myl, e wszystkie te przyczyny nieefektywnego zarzdzania wiedz

w firmach maj swoje podoe w zagadnieniach, ktre poruszaam na
wielu stronach tej ksiki. Wiele spord nich sprowadza si do bra-
ku wdroonych odgrnie zasad i standardw, ktre umoliwiyby
pracownikom swobodn wymian dowiadcze i dobrych praktyk.
Menederowie powinni jako pierwsi pokaza przykad i nama-
wia do podzielania ich zapau podwadnych. W drug stron to nie
zadziaa. Najpierw trzeba stworzy warunki do tego, aby organizacja
moga zasuy na miano organizacji uczcej si, wdroy odpo-
wiedni system motywacyjny, wpisa pracownikom w cele zadania
zwizane z dzieleniem si wiedz, a wreszcie rozpocz oglnofir-
mow kampani informacyjn na ten temat.
Z wdroenia zarzdzania wiedz w firmie wynikn mog rne
korzyci dla niej samej i zatrudnionych w niej pracownikw. Na pew-
no w duszej perspektywie przyczyni si to do rozwoju kompetencji
i umiejtnoci pracownikw. Bd mogli rozwija si bardziej wielo-
kierunkowo, dostrzec szerszy kontekst tego, co robi. A im dalej b-
dzie sigaa ich wiedza tym sprawniej bd podejmowa decyzje,
a wic caa organizacja moe sta si dziki temu efektywniejsza. Ja
dostrzegam w tej sytuacji same zalety, dlatego zachcam do wdraa-
nia takich praktyk w Twoim otoczeniu i organizacji, w ktrej reali-
zujesz swoje projekty.

Zakoczenie
Dzikuj, e pozwolie mi zabra Ci w podr po najbardziej niesa-

mowitej i penej zakrtw czci relacji midzyludzkich. Mam na-
dziej, e dziki tej ksice komunikacja w biznesie nie kojarzy Ci si
ju tylko z wymian maili i tworzeniem notatek ze spotka. e defini-
tywnie czujesz, i jest to znacznie wicej.
ycz Ci, aby moje dowiadczenia i przemylenia, ktre tutaj opi-
saam, pomogy Ci zobaczy Twoje zawodowe ycie z zupenie nowej
perspektywy. W ich zakamarkach czaj si na pewno nowe szanse i tyl-
ko od Ciebie zaley, czy z nich skorzystasz.
Do zobaczenia we wsplnych projektach i niech moc bdzie
z Tob!


Komunikacja Biznesowa Oczami Kierownika Projektu - Katarzyna Zbikowska

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Komunikacja Biznesowa Oczami Kierownika Projektu - Katarzyna Zbikowska

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ebookpoint.pl kopia dla: Michal Mlody michal.mlody@onet.

Wszystkie znaki wystpujce w tekcie s zastrzeonymi znakami firmowymi

Redaktor prowadzcy: Magdalena Dragon-Philipczyk

Fotografia na okadce zostaa wykorzystana za zgod Shutterstock.

Mapy myli przedstawione na rysunkach 6.4 i 6.6 zostay wykonane

Pole ksik na Facebook.com Ksigarnia internetowa

Kup w wersji papierowej Lubi to! Nasza spoeczno

Ebookpoint.pl kopia dla: Michal Mlody michal.mlody@onet.eu

Rozdzia 1. Skuteczna komunikacja biznesowa ................. 5

Rozdzia 2. Konflikty komunikacyjne w organizacji .......... 51

Rozdzia 3. Standardy komunikacji .............................. 75

Rozdzia 4. Bdy, ktre popeniamy ...........................117

Ebookpoint.pl kopia dla: Michal Mlody michal.mlody@onet.eu

Rozdzia 5. Komunikacja w realizowaniu projektw ........141

Rozdzia 6. Planowanie komunikacji ...........................173

Rozdzia 7. Dzielenie si wiedz to take komunikacja ....217

Ebookpoint.pl kopia dla: Michal Mlody michal.mlody@onet.eu

Komunikacja jest jednym z najwaniejszych aspektw relacji mi-

Rysunek 1.1. Rne aspekty komunikacji (opracowanie wasne, iMindMap)

Ebookpoint.pl kopia dla: Michal Mlody michal.mlody@onet.eu

Komunikacja stanowi fundament naszego ycia, element, ktry

Ebookpoint.pl kopia dla: Michal Mlody michal.mlody@onet.eu

budowania narracji i opowieci wczaj pokaz slajdw, przekazuj

Czy powinnimy z tym walczy?

Z kadym dniem zadajemy sobie coraz wicej podobnych py-

Ebookpoint.pl kopia dla: Michal Mlody michal.mlody@onet.eu

czytniku po kilku minutach. Jeszcze nigdy dostp do wiedzy nie by tak

Ebookpoint.pl kopia dla: Michal Mlody michal.mlody@onet.eu

Dlatego te uwaam, e jeli chcesz w dzisiejszym wiecie efek-

Czy istnieje jakikolwiek dostawca, pracownik lub klient, z ktrym

Ebookpoint.pl kopia dla: Michal Mlody michal.mlody@onet.eu

Ich uywanie nie wymaga wysiku, a jednoczenie daje duo frajdy

Diametralnie zmieniy si nasze oczekiwania co do przekazywania

To wszystko s elementy komunikacji wizualnej, ktra angauje

Ebookpoint.pl kopia dla: Michal Mlody michal.mlody@onet.eu

sedno swojej myli i masz wiksz szans, e Twj odbiorca lepiej

Ebookpoint.pl kopia dla: Michal Mlody michal.mlody@onet.eu

PROCES MYLENIA WIZUALNEGO:

Jak wykorzysta t wiedz w biznesie? Zamie swoje wypowiedzi

Ebookpoint.pl kopia dla: Michal Mlody michal.mlody@onet.eu

Wyobrania umoliwia Ci stworzenie archiwum dla Twoich myli.

Zaczn od najprostszego narzdzia, wymagajcego od Ciebie

Nawet pomimo wci doskonalszych aplikacji komputerowych, ktre

Ebookpoint.pl kopia dla: Michal Mlody michal.mlody@onet.eu

kartki. Sowa nie zawsze wystarczaj do zobrazowania moich myli,

KIEDY SZKICOWANIE WZMACNIA SKUTECZNO KOMUNIKACJI?

W sytuacjach zawodowych czsto stoj przed wyzwaniem poka-

Ebookpoint.pl kopia dla: Michal Mlody michal.mlody@onet.eu

Co wane, rysunki tworzone odrcznie maj dla Twojego umysu

Ebookpoint.pl kopia dla: Michal Mlody michal.mlody@onet.eu

dyskusji z innymi. Kiedy dwie osoby pochyl si nad naszkicowanym

Graficzne prezentowanie danych

Graficzne prezentowanie danych to genialny sposb na przedsta-

Nie sdz, e byby w stanie zinterpretowa waciwie prognoz

Ebookpoint.pl kopia dla: Michal Mlody michal.mlody@onet.eu

bowych, z ktrymi mierzymy si kadego dnia wiat byby na-

W biznesie czsto przekombinowuje si proste sprawy. Gdyby

CIEKAWE FORMY GRAFICZNEGO PREZENTOWANIA DANYCH:

Ebookpoint.pl kopia dla: Michal Mlody michal.mlody@onet.eu

Znalezienie tej waciwej formy dla prezentacji konkretnej in-

Ostatnie narzdzie mylenia wizualnego, ktre chc Ci przedstawi,

Infografiki to grafiki informacyjne, ktre prezentuj dane

Pobudzanie emocji poprzez miech, zabaw, ale take poruszanie

Ebookpoint.pl kopia dla: Michal Mlody michal.mlody@onet.eu