Trinkunas, J. (Ed.) (1992). Calidad total : gua de autoestudio (38 p.) Caracas : Lagoven .

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Las pginas 2,4,6,12,24 no contienen informacin
 Caracas. marzo de 1992

Estimado compaero de trabajo:

La aplicacin sistemtica y progresiva a todos los niveles del enfoque conocido como
CALfDAD TOTAL ha sido la vfa que en Lagoven hemos escogido para consolidarnos
como una empresa dinmica y eficiente, con gran capacidad de reaccin y velocidad
de. respuesta; una empresa energtica en expansin, global en sus actividades,flexible
y .altamente competitiva .

. Hacer realidad este propsito es para cada uno de. nosotros un reto de enorme
importancia. Todos, en la medida de nuestras responsabilidades, tendremos que seguir
dando el mejor de los esfuerzos para ser, cada vez ms, lfderes de CALIDAD; para
asegurar el mejoramiento continuo de los diferentes procesos de trabajo y satisfacer
cabalmente los requerimientos de nuestros clientes internos y externos.

Al adoptar el enfoque de CALIDAD TOTAL asumimos el compromiso de desarrollar

las habilidades y destrezas necesarias para sustentary fortalecer el liderazgo que en
Lagoven hemos alcanzado, pero necesitamos acelerar el paso a fin de mantener
nuestras ventajas competitivas del presente. Dentro de este esfuerzo, el aprendizaje
continuo es vital y comienza por nosotros mismos.

Con el objetivo de contribuir al conocimiento y reforzar el AUTOAPRENDIZAJE de

la Calidad Total, hemos editado y estamos entregando a c.ada trabajador de la empresa
la GUIA DE AUTOESTUDIO DE CALIDAD TOTAL, la cual ser, en las manos de
listedes, un til instrumento d estudio y aplicacin t:!el enfoque en cada rea de trabajo,
para hacer del mejoramiento continuo parte integral de nuestras actividades de cada
d(a.

Atentamente

_j Julius Trnkunas

1
Indice
Intr oduc cin 5

Gerencia de Calidad 7
Modelo de Calidad l..agoven ------- 13
A) Formar Equipos de Calidad 15

B) Definir Misin 15

C) Identificar/ Jerarquizar Procesos 16

D) Definicin Operacional del Proceso 16

E) Elaborar Aujograma 17

F) Establecer Indicadores 18

G) Disefiar Mediciones 19

H) Efectuar mediciones y grficos 20

1) Identificar Problemas Crnicos 20

J) Diagnosticar Cau 21

K) Tomar acciones de mejora 22

L) Controlar al Nuevo Nivel 23

Herramientas utilizadas en la "Gerencia de Procesos" 25

Tormenta de ideas 27
Tcnica nominal 27
Diagrama de Pareto 28
..

Diagrama de Aujo ------

31

Grfico de Corrida 32
Grfico de Control 34

Histograma ------
34
Diagrama Causa - Efecto 36
Diagrama de Correlacin 37

3
 Introduccin
Hoy en da, las empresas en cualquier tipo de negcios, actan en mercados competidos,"
con un entorno econmico, tcnico, social y politico altamente cambiante. Para responder
eficientemente a estos cambios, las empresas lideres han adoptado la ms reciente
tecnolog(a gerencial denominada Gerencia de Calidad o Gerencia de Procesos.
El uso de este enfoque ha contribuido a que estas empresas incrementen su velocidad de
respuesta en la fabricacin y/o entrega de productos al mercado, aumenten su flexibilidad
operacionai y administrativa, disminuyan la burocracia y los costos, aumenten su
productividad y estimulen el aprendizaje continuo, la creatividad e innovacin en sus
trabajadores. .
lagoven, como empresa exitosa, mantiene seguimiento a la evolucin de las tecnologias
gerenciales y ha adoptado este enfoque a firi de mejorar integralmente los procesos de
-trabajo operacionales y administrativos de la organizacin, con la participacin de todo
el persol.
Para facilitar la implantacin del enfoque de Gerencia de Calidad, la empresa -est
desarroUando un programa denominado Calidad lagoven el cual combina actividades de
adiestramiento, ase.sorla, actualizacin y seguimiento, para la sistematizacin del enfoque,
Para apoyar dicho programa se ha elaborado esta gula de autoestudio, cuyo propsito
es.contribuir con el aprendizaje de todos los trabajadores sobre lo$ conocimientos bsicos
empleados en la Gerencia de Procesos. A fin de ilustrar, en esta guia, la aplicacin de las
herramientas utilizadas, se seleccion como ejemplo el proceso de Recepcin y
Clasificacin de Correspondencia del Departamento de Servicios Generales, el cual es
desarrollado a lo largo del Modelo de Calidad utilizado en lagoven. Asimismo en algunos
aspectos del Modelo se han incorporado ejemplos adicionales al ya mencionado a fin de
mostrar la aplicacin de las herramientas de la gerencia de Procesos en otras reas de
la empresa.

5
Gerencia de Calidad
La Gerencia de Calidad consiste en la revisin sistemtica y continua de lps procesos de
trabajo de una organizacin, a fin de identificar y eliminar los desperdicios crnicos y las
causas que los ocasionan. Para llevar a cabo este enfoque se re'qiere la participacin y
colaboracin de todos los trabajadores. La meta final es entregar a los consumidores una
gama de productos y servicios que respondan a sus necesidades.
Esta revisin produce un mejoramiento continuo de la. calidad en los procesos de trabajo,
por una disminucin progresiva de fallas, defectos y repeticiones, que trae como
consecuencia la eliminacin de las deficiencias en el producto, la reduccin en sus costos
y simultneamente un incremento en la motivacin y satisfaccin de los trabajadores
involucrados en el sistema.
El objetivo de la aplicacin del enfoque es desarrollar un cambio progresivo y sostenido
de la actitud de los trabajadores hacia el mejoramiento continuo de sus labores, como una
forma hbitual de comportamiento.

La clave del enfoque, "Gerencia de Calidad", consiste en identificar y conocer cabalidad

los procesos de trabajo y su comportamiento.
Entendemos por proceso la secuencia de pasos progresivos e independientes por medio
de los cuales se transforman los insumos a fin de obtener un producto o un servicio. En
todo proceso existe una interaccin previamente ordenada entre trabajadores, mquinas,
herramientas, materia prima, mtodos de trabajo e instalaciones flsicas, con el objeto de
obtener el producto o servicio.
Las caractertsticas ms resaltan tes de los procesos son:
l. Se encuentran en todas partes. Independientemente de la posicin que se ocupe en
la organizacin y del tipo de trabajo que se realice, se participa en procesos.
Mecanografiar una carta, elaborar un presupuesto, perforar un pozo, o preparar un
estudio de yacimiento, son algunos de los ejemplos de ellos. Se estima que en Lagoven
existen unos 16.000 procesos de trabajo.

2. Todos los procesos tienen: a) abastecedores o proveedores; b) operadores o

transformadores; y.c) clientes, usuarios o consumidores. En otras palabras personas
u organizaciones que: contribuyen a, trabajan en, o reciben los resultados de un
proceso. Esquemticamente, el concepto se muestra en la siguiente ilustra<;in:

Proveedores Operadores Cliente

Salidas de
lnsumos o Transformacin
Producto
Entrada y/o Servicio

7
los insumos o entradas: Son el aporte de otras personas, otros procesos u otros
sistemas, al proceso. Aquellos que aportan estas entradas son los proveedores.
la etapa de transformacin: Es la serie de pasos interrelacionados que dan como
resultado un producto, servicio, ideilt accin, etc. Esta etapa tiene un punto de partida
y un punto final determinado. Quienes realizan la serie de pasos en el proceso son los
operadores.
las salidas: Son los resultados finales de un proceso terminado. Pero podrlan ser
entradas para otro proceso. Quienes reciben estas salidas son los clie n te s La misma
.

persona u organizacin puede ser "cliente" en un proceso, "operador" en otro proceso

y "proveedor" en un tercer proceso.
Una serie de procesos interrelacionados se denomina sistema. La incorporacin de las
reservas de crudo, por ejemplo, es un sistema que involucra varios procesos
interrelacionados, que van desde la adquisicin de informacin geoftsica hasta la
perforacin y prueba del pozo. El sistema de entrenamiento relaciona procesos desde la
deteccin de las necesidades de formacin del individuo hasta la evaluacin de la
efectividad del entrenamiento.
Un proceso es de calidad cuando elabora productos o servicios que satisfacen las
expectativas y necesidades del cliente a un minimo costo y mxima satisfaccin colectiva.
Para hacer que un proceso sea cada vez de mejor calidad hay que identificar y eliminar,
lo que Conway ha denominado, desperdicios crnicos. Este concepto, segn su autor,
es la diferencia entre lo que se obtiene de un proceso de trabajo y lo que poclrla o deberla
lograrse si funcionaran correctamente todos los elementos que intervienen en el proceso:
maquinaria, equipos, capital, tiempo de la gente, ventas, talento humano. Las fallas en los
procesos, las repeticiones de trabajo, la sub-utilizacin del talento humano, el empleo de
materia prima adicional a la requerida, inventarios excesivos, ventas perdidas, son
considerados desperdicios y representan un costo para la empresa. Este costo asociado
a los desperdicios crnicos es denominado por Juran costo de baja calidad.
En la medida en que el desperdicio sea eliminado, el proceso ir mejorando, se estar
logrando calidad, reduccin de costos y aumento de productividad. Los desperdicios son
ocasionados por un conjunto de causas, comunes o especiales, que actan sobre el
proceso. Las causas comunes son aquellas que afectan el proceso en forma permanente
y aleatoria y las causas especiales son las que afectan espordicamente y se les puede
atribuir de manera especffica y directa un resultado que discrepa del esperado.
.Para lograr la implantacin de la Gerencia de Calidad se dispone de diversos modelos
ofrecidos por algunos expertos, entre quienes vale la pena mencionar al Dr. Edward
Deming, pionero en esta materia; su mensaje para Japn en 1950 y su asesoramiento,
contribuyron a transformar la economfa deprimida del Japn de la post-guerra en la
potencia econmica mundial que es hoy en dfa.
El modelo de Deming se fundamenta en 14 principios gerenciales para el mejoramiento
de 1 productividad y la calidad y en el uso de las herramientas estad[sticas de control de
proce.sos.

8
Los 14 Principios Gerenciales de Deming
Para el Mejoramiento de la Productividad

l. Cree consistencia y continuidad de propsito para mejorar.

2. Adopte la nueva filosoffa del rechazo al desperdicio.

3. Elimine la dependencia de la inspeccin masiva.

4. Seleccione proveedores en base a evidencias estadfsticas.

5. Busque problemas en el sistema para mejorarlo continuamente.

6. Adiestre en el trabajo incluyendo el manejo de las herramientas estadtsticas.

7. instituya liderazgo. ayudando a la gente a trabajar mejor.

8. Disipe temores. Promueva la. comunicacin de doble vfa.

9. -Elimine las barreras entre departamentos.

10. Elimine los lemas y exhortaciones para la fuerza laboral.

11. Elimine los estndares de trabajo que prescriban cuotas num4ricas.

12. Elimine barreras a la autoestima del trabajador.

13. Instituya programas de educacin y auto-mejora.

14. Asegrese que todos practiquen los 13 puntos anteriores.

9
Otros de los expertos en materia de calidad es el Dr. Joseph Juran, autor que define
calidad como "aptitud para el uso, por lo cual la calidad del producto o servicio la mide
el usuario. El modelo de Juran expone la triloga de la calidad:
Planificar
Controlar
Mejorar
Propone la creacin de.un sistema de contabilidad que mida los costos de los desperdicios
y de los productos defectuosos, denominados por l como Costos de Baja Calidad.

Una de las contribuciones ms importantes de Juran es la Secuencia Universal de

Mejoramiento, segn la cual toda mejora o descubrimiento sigue la siguiente secuencia:

l. Prueba de la necesidad
2. Identificacin de Proyectos
3. Organizacin para la mejora
4. Diagnstico de causas
5. Bsqueda de soluciones
6. Implantacin de soluciones
7. Control al nuevo nivel
El ao de 1979 fue de gran importancia para el Dr. Phillips Crosby, otro de los expertos
en calidad. Despus de iniciar su carrera en la industria como un inspector y luego
como vice-presidente de calidad de la I.T.T., abandona esta compaia para formar
su propia empresa. Su modelo da nfasis a la actitud hacia el cambio y est marcado
por los lemas: "cero defectos", "conforme a los requerimientos" y "la calidad es gratis".

El modelo de Crosby presenta bsicamente 4 aspectos de la calidad:

Definicin de calidad
Sistema de prevencin de calidad
Estndar de calidad
Medicin de calidad

Deming, Juran y Crosby son los lideres reales de la calidad que han alcanzado el ms alto
status en esta materia, sin embargo, la lista de sus seguidores incluye nombres como:
William Conway, Kaoro lshikawa, Myron Tribus, Bryan Joiner, Gerard Sentell, entre
otros. La mayora de los programas de mejoramiento de la calidad de algunos de estos
autores son generalmente considerados como derivados o combinaciones de las ideas
expuestas por Deming y Juran. De estos autores vale la pena mencionar el enfoque de
William Conway, quien seala que la mejor manera de gerenciar es a travs de la
eliminacin del desperdicio de materiales, capital, tiempo y ganancias brutas, en todas las
reas de operaciones incluyendo proveedores y distribuidores.

10
Otro de los enfoques es el del grupo de Tennessee Associates, Inc., quienes impulsan la
utilizacin de un modelo de 4 fases para la implantacin de la Gerencia de Calidad en
cualquier organizacin.
Fase 1 Preparacin para el arranque
Fase 11 Arranque
Fase m Transicin al mejoramiento continuo
Fase IV Mejoramiento coninuo
Los aspectos resaltantes de este modelo se muestran a continuacin:

FASEI FASE U

PREPARAClON PARA El ARRANQUE ARRANQUE

- SENSIBIUZACION DE LA ALTA - EQUIPO NATURAL IDENTIFICA:

GEREN<:IA PROVEEDORES
- DESARROLLO DE MODELO DE INSUMOS
IMPLANTACJON PRODUCTOS
- IDENTIACACION DE NECESIDADES CLIENTES
DE ENTRENAMIENTO - REVISlON/B.O .ABORACl N DE
MISION DE CAUDAD

FASE m FASE IV

. TRANSlClON AL MEJORAMIENTO CONTINUO MEJORAMIENTO CONTlNUO

- DESARROLLO Da NUEVO SISTEMA - EVALUACION CONllNUA Y MEJORA
DEFINICION DE PROCESO DE PROCESO CON ENfASIS EN:
FLUJOGRAMA CUENTE
INDICADORES TRABAJO DE EQUIPO
GRAFTCOS
UOERAZGO GERENCIAL
MEJORAS DESARROLLO DEL PERSONAL
. RECONOCIMIENTO A ESFUERZO

11
Modelo de Calidad Lagoven
El modelo que utiliza Lagoven para implantar la Gerencia de Calidad, adaptado a su propia
cultura organizacional, surge de la combinacin de varios autores.
Del modelo del Dr. Edward Deming, Calidad Lagoven toma sus 14 principios gerenciales y
del grupo Tennessee la secuencia de utilizacin de las herramientas para el control estadfstico
de los procesos.

Del modelo de William Conway toma el concepto y la vfa para la identificacin del desperdicio,
y finalmente de Juran, la secuencia para el anlisis y resolucin de los problemas crnicos
identificados en el proceso.

El modelo general de aplicacin en Lagoven es un enfoque corporativo que busca la

creacin de un nuevo sistema en el mediano y largo plazos. Este modelo sigue la secuencia
descrita en la siguiente figura:

1--EFINI_:;-.- =1
ELABORAR
ELABORAR
.. DEFIMCION FUJJOGRAMA
OPERACIONAL
.. ..
...

ORGANIZAClONIGRUPO

ESTABlECER
INDICADORES
.. ,.

......
PROCESO POR PROCESO
1 DISEAAR
MEDICIONES

= ...
.. --
....

13
Sin embargo, en caso de identificarse desperdicios obvios en cualquier grupo, bien sea de una
organizacin o multidisciplinario, se puede hacer uso de la secuencia de actividades y
herramientas mostradas en la siguiente figura:

SELECCIONAR ORUPOS ESPECIALES

Dt APLICACION

OENERAR IDEAS SOBRE AREAS DE PROBLEMAS

JERARQUIZAR 1 SELECCIONAR AREAS

CRITICAS

EUMINAR DESPERDICIOS OBVIOS

ANAUZAR IDEAS PARA ELIMINAR

DI!:SPERUICIOS MENOS OBVIOS

Como se puede observar, esta versin representa una simplificacin del modelo general donde
se han obviado algunos de los pasos correspondientes a las etapas para la identificacin del
desperdicio.

En este caso el grupo que identifica las reas o procesos de trabajo que proc!,ucen
desperdicios obvios, las jerarquizan para identificar las reas ms criticas en las que se
iniciar la identificacin y el anlisis de las causas que ocasionan los problemas. Durante
esta etapa se plantean soluciones para eliminar los desperdicios obvios y se realiza el
anlisis de las ideas que permitan eliminar las causas menos obvias. Se recolecta y registra
los datos a fin de confirmar las causas vitales, para su eliminacin. Se evalan e implantan
las soluciones, s verifica su efectividad y se mantiene un seguimiento continuo para
mantener las ganancias obtenidas.
Las herramientas estadlsticas que se utilizan en las derentes etapas del modelo Lagoven
se describen en el siguiente capitulo.

A continuacin se detalla cada una de las actividades del enfoque Corporativo y se ilustra su
aplicacin con el desarrollo de un ejemplo correspondiente al proceso de Recepcin y
Clasificacin de Correspondencia del Departamento de Servicios Generales.

14
 A. Formar Equipos de Calidad

La primera fase que se realiza es la de formar equipos de calidad, para ello, hay que
identificar aquellos grupos naturales (ENA) integrados por un supervisor o gerente y sus
supervisados que de forma cotidiana interactan en los procesos de trabajo de una
organizacin.
Este grupo decide fijar el da y hora de la semana para la realizacin de la reunin en la
cual se analizan sistemticamente los procesos de trabajo donde eUos participan y se
practican nuevas conductas de trabajo en equipo.
Los equipos exitosos y altamente efectivos tienen algunos factores en comn, entre ellos:
Sus miembros tienen objetivos claros y compartidos, lo que hace que todos trabajen por
alcanzarlos.
Tienen normas de actuacin establecidas por consenso y las mismas son respetadas
durante las reuniones.
Elaboran agenda y minuta de las reuniones .. Se resaltan los acuerdos alcanzados y se
identifican los responsables de las acciones a seguir, a las cuales se les realiza
seguimiento continuo.
Las reuniones son evaluadas peridicamente en los siguientes aspectos:
Participacin

Escuchar

Liderazgo

Sobre el objetivo

Calidad de las decisiones

Estos parmetros son evaluados por cada uno de los miembros del equipo en una escala
del 1, insatisfactorio, hasta 10, muy satisfactorio. Estos valores graficados, bien sea los
valores individuales o SU' promedio, son analizados por el equipo estableciendo
.

compromisos de acciones de mejora en caso de ser necesario.

Tienen los siguientes roles definidos y rotativos durante las reuniones del equipo:
Facilitador

Secretario

Cuidador del tiempo

Facilitador, designado en acuerdo por los miembros del equipo, es la persona que propicia
la participacin de los miembros, otorga el derecho de palabra permitiendo que las ideas
. de cada participante sean escuchadas y maneja el proceso para que el equipo alcance el
consenso.
Secretario, registra el objetivo de la reunin, la agenda establecida por el equipo para
alcanzarlo, el tiempo asignado a cada actividad. Asimismo elabora la minuta de la reunin
con los acuerdos alcanzados y las acciones a seguir.
Cuidador del tiempo,. mantiene un seguimiento al tiempo asignado a cada punto de la
. agenda y avisa a los miembros del equipo cuando est por concluir. Adicionalmente es
la persona responsable por suministrar la forma de evaluacin, compendiar los resultados
y graficarlos para su posterior anlisis por el resto del equipo.

B. Definir misin
Cada equipo, con la participacin de todos sus miembros, elabora o revisa su misin en
trminos de calidad. La misin es la razn de ser de la organizacin, es el fin ltimo de

15
ella. La declaracin de la misin da guia a los empleados y clientes por igual y reune a los
empleados con un sentido de propsito. La misin comunica la intencin de que la
organizacin est comprometida con su constante mejoramiento.
La misin debe ser un documento pblico que se circula entre los empleados, los
proveedores y clientes.
Para escribir la misin de una organizacin se responden las siguientes preguntas:
Qu hace la Organizacin? (Productos y/o Servicios}

Cmo lo hace? (Procesos)

Para qu o para quin lo hace? (Clientes}

Ejemplo: Misin de la Organizacin de Distribucin de Documentos del Departamento

de Servicios Generales.
Recibir, clasificar y distribuir la correspondencia entrante a la organizacin, para asegurar
su entrega al destinatario final, en las instalaciones de l..agoven en el rea metropolitana
y hangar de Maiquetia y enviar el correo correspondiente a las reas de operacin, filiales
y terceros.

C. Identificar/Jerarquizar procesos vitales

Una vez definida la misin el grupo identifica los principales procesos de trabajo que ellos
realizan para el cumplimiento de la misin.
Para iniciar el mejoramiento de los procesos vitales estos se jerarquizan de acuerdo a
alguno de los siguientes criterios:
Impacto econmico que tendrla una mejora sobre los costos de la organizacin.
Contribucin al cumplimiento de la misin de la organizacin o grupo.
Nivel de insatisfaccin del cliente de los procesos.

Ejemplo: procesos de la Organizacin de Distribucin de Documentos jerarquizados de

acuerdoal criterio de impacto en el cumplimiento de la misin.
Procesos vitales
Recepcin y Clasificacin
Franqueo y Empaque
Distribucin
Paralelo a la ejecucin de estos procesos existen los del rea administrativa relacionados
con pagos a proveedores y procesos de apoyo como: venta de estampillas y papel sellado,
y el control de diarios y revistas asignados a los departamentos.

D. Definicin operacional del proceso

Seleccionado el proceso por el cual se iniciar la mejora, se elabora la definicin
operacional del mismo. Se recomienda que la definicin operacional se inicie con un verbo
en infinitivo o un sustantivo que denote accin; la misma contiene un breve enunciado
de la misin del proceso.
En la definicin se indica lo siguiente:
Cul es el producto?
Quin es el cliente?
Cmo se hace?

16
 Caractersticas de calidad o excelencia que debe tener el proceso para satsfacer al
cliente.
Cada miembro del grupo prepara una definicin del proceso objeto de estudio. Todas las
opiniones se analizan e integran hasta obtener la definicin operacional, que represente
el consenso. Esta definicin se validar tanto con los proveedores como con los clientes
del proceso.

-Ejemplo: Definicin Operacional Proceso Recepcin y Clasificacin.

Recibir la documentacin entrante y catalogarla de acuerdo a la ubicacin del destinatario
para permitir la distribucin oportuna e integral del correo.

E. Elaborar flujograma
8 siguiente paso consiste en describir y representar grficamente cada una de las
actividades que componen el proceso. La elaboracin del flujograma permite detectar los
defectos obvios recurrentes y las ineficiencias que se presentan en el proceso.
Para elaborar el flujograma, el equipo lista la secuencia de actividades que se realizan para
transformar los insumas en productos, estas actividades se grafican utilizando la
simbologfa sealada en el capitulo de herramientas de la Gerencia de Procesos. .

Ejemplo: Aujograma del Proceso Recepcin y Clasificacin

1 1 ;
1";"1 1"'m1 1 "':"' 1 1 "":""1 1
-------- --------

6 @-@ ,s

-- - - - - - 151

1
al: 1
- y=
@
:'_ _,
- - - - - - 1

@ -
,_,;. .

- SI
1

flH DO. PIOCOO

17
F. Establecer indicadores
Un proceso de calidad es aquel que suministra productos o servicios que satisfacen las
necesidades o expectativas del cliente a un mnimo costo. Para conocer si el proceso es
de alta calidad se hace necesario cuantificar estas expectativas. Cualquier trabajo que
reciba un insumo, le agregue valor y pase a un cliente, puede ser medido.
Un indicador es un valor o una relacin de valores que mide tanto el comportamiento de
la satisfaccin de las necesidades del cliente como el de las diferentes variables que
interactan en el proceso, a fin de determinar si se estn utilizando de forma ptima los
recursos involucrados en el mismo.
Para desarrollar un sistema que permita verificar la calidad de un proceso, se deben
identificar tres tipos de indicadores:
Indicadores del producto o servicio
Indicadores del proceso
Indicadores del insumo
Los indicadores del producto o servicio son aquellos valores que determinan la calidad
de la salida del proceso. Para establecer estos indicadores se describe, en primer lugar,
las caractersticas que el producto o servicio debe tener. En el ejemplo del proceso de
Recepcin y Clasificacn,la caractertstica que debe tener el producto es la corresponden
cia en la cual se ha determinado exactamente la ubicacin del destinatario. Definidas estas
caracterlsticas se procede a cuantificar las mismas para saber si se cumple con las
expectativas del cliente. El indicador de calidad del producto estarta expresado por el
volumen de correspondencia clasificada dewelta al remitente por no ubicacin del
destinatario.
Los indicadores del proceso son aquellos que nos permiten medir que tan eficientemente
se estn transformando los insumos en productos. Siguiendo el ejemplo anterior algunos
indicadores del proceso serian:
Nmero de devoluciones al remitente por tipo de falla

Tiempo desde recepcin del correo hasta colocar en casilleros y valijas

Para identificar los indicadores de los insumos se determinan las caractertsticas de calidad
que deben tener y se procede a transformar las mismas en indicadores. En el ejemplo del
proceso de recepcin y clasificacin, el mismo se ver afectado por el volumen de
correspondencia recibida y por la identificacin del dtinatario. Los indicadores estarn
expresados por.
Volumen de correspondencia recibida por tipo.(Filiales, Areas, Terceros, etc.)

Volumen de correspondencia recibida sin adecuada identificacin del destinatario por

fuente (Filiales, Areas Terceros, etc.)

18
Sistema de Verificacin de Calidad

Proveedor Operadores Clientes

Insumos Productos

Procesos

'-----i1 INDICADORESl---
t
Una vez seleccionados y definidos los indicadores de calidad, se validan con los clientes
y proveedores.

Si se usa el caso del proceso de produccin de petrleo algunas de las caractersticas de

calidad del producto podran ser: volumen y tipo de crudo requerido, porcentaje de agua
y sedimento. Los indicadores de calidad del producto estarfan expresados por la diferencia
que existe entre el volt.men, tipo de crudo y porcentaje de agua y sedimento requerido
y el volumen, tipo de crudo y el porcentaje de agua y sedimento suministrados.
Los indicadores del proceso podrlan ser:
Volumen de crudo producido por pozo y yacimiento

Costos de produccin

Relacin Gas-Petrleo

En el proceso de produccin de petrleo uno de los insumos requeridos serian las reservas
de crudo; las caracterlsticas de estas reservas de petrleo son de un tipo determinado y
de un volumen necesario para mantener una relacin de reserva potencial m[nima, por
ejemplo de 20 aos. Los indicadores estarfan expresados por el volumen tipo de reservas
disponibles vs el volumen y tipo de reserva requerida.

G. Disear mediciones
El diseo de mediciones consiste en planificar la toma de los datos de un proceso, para
ello se hace necesario conocer el tamao de la poblacin, entendindose por poblacin
la totalidad de sujetos de los que se observa alguna caracterlstica.
En funcin del tamao: deJa poblacin, se define si la medicin se hace en todos los
elementos de ella o si se selecciona una muestra que represente significativamente a la
.
poblacin. La seleccin de la muestra permite obtener una cantidad especfica de
informacin a un costo mnimo.

El muestreo estadistico se basa en la Teorla de Probabilidad segn la cual.un pequeo

nmero de observaciones tomadas al azar tienden a seguir la misma distribucin de la
totalidad de las observaciones posibles.

Una vez determinado el tamao de la muestra el grupo debe.disear una hoja de registro
de datos, donde se muestre la frecuencia con la cual se realizarn las mediciones y as
mismo se debe asignar las responsabilidades para la toma, consolidacin y registro de
datos.

19
H. Efectuar mediciones y grficos
Elaborada la hoja de registro de datos se procede a realizar las mediciones y grficos
con la finalidad de determinar las variaciones que presenta el proceso bajo estudio.
El control de calidad depende considerablemente del control de la variacin.

Las variaciones son las alteraciones del proceso, observables a travs de la medicin
de alguna caracterstica seleccionada.
La figura ilustra la grfica de control correspondiente al indicador de nmero de
documentos no identificados del Proceso de Recepcin y ClaSificacin.

DOCUMENTOS NO IDENTIFICADOS

---------------------------e
300 -

150 -
--------------------------- uc

z 100 -

50 -

o 1 1 1 1 1

3 5 1 9 11 13 15 17 19

OlAS

Como se puede observar la variable se encuentra bajo control estadfstico con un valor
promedio mensual de 223,1 documentos a los cuales no se logra identificar la ubicacin
del destinatario. An cuando la variable se encuentra bajo control, el nivel promedio
de defectos es inaceptable.
l. Identificar problemas crnicos
Los resultados y anlisis de mediciones de las fracciones de defect en los procesos
y de la insatisfaccin de los clientes, son los que permiten identificar los diferentes
problemas crnicos existentes en un proceso de trabajo.
Las organizaciones no disponen de recursos ilimitados para estudiar y solucionar todos
los problemas crnicos simultneamente, por lo cual se hace necesario jerarquizar el

anlisis y solucin de estos problemas.

20
Para la seleccin del problema crnico el criterio de jerarquizacin ser el de los costos
de baja calidad o costos asociados a los defectos o desperdicios crnicos del proceso.

Para el caso del Proceso de Recepcin y Clasificacin de Documentos, el comportamiento

de los indicadores de calidad del proceso determin que un alto volumen de
correspondencia con direccin errada del destinatario era causa vital del problema
crnico; alto volumen de correspondencia devuelta. Sin embargo, como no haba
seguridad de que sta fuese--la nica causa vital contributoria se resolvi analizar otras
posibles causas a travs del diagrama de "causa-efecto".

J. Diagnosticar causas
f;foy en dfa se ha demostrado que los problemas son multicausales. Estas causas pueden
estar asociadas a cualquiera de los elementos que participan en los procesos;
maquinarias, mtodos o procedimientos, recursos humanos, proveedores,
ambiente, etc. La etapa de diagnstico de causas lleva impUcito identificar las posibles
causas que ocasionan los problemas y comprobar cules son las vitales para facilitar la
solucin de los mismos.
Para el Proceso de Recepcin y Clasificacin de Documentos, todo el personal
involucrado identific y clasific una serie de posibles causas que pudieran estar
ocasionando el problema o efecto.
El siguiente diagrama presenta las causas tericas agrupadas por personal, equipos,

procedimientos y entorno.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

21
Este Diagrama Causa-Efecto fue presentado por el equipo que lo origin a su equipo
supervisarlo, con el fin de obtener las guas necesarias para lograr el diagnstico total y
confirmar las causas que efectivamente estaban creando las barreras a la calidad del
proceso. Se crearon varios grupos de diagnstico para investigar y validar las causas. Lo
positivo de este plan fue que, adems de confirmar las causas planteadas en el diagrama,
se identificaron otros problemas que nadie de la organizacin se imagin que pudieran
existir. Entre los ms resaltantes: se reciban muchas quejas que no eran atendidas
oportunamente ya que -stas no eran controladas apropiadamente; los sobres ms
grandes se colocaban encima de los ms pequeos en el mismo estante de
correspondencia devuelta lo cual ocasionaba traspapeleo o prdida temporal de los sobres
pequeos.

K. Tomar acciones de mejora

Para cada causa vital identificada en la seccin anterior el equipo identifica las posibles
soluciones que permitan eliminarlas.

Identificadas las posibles soluciones se procede a realizar un anlisis de las mismas,

tomando como base estos criterios:
-Relacin costo-beneficio
Tiempo de implantacin
Recursos involucrados

El grupo selecciona una solucin y la implanta a "escala piloto, para probar si realmente
elimina la causa de forma irreversible.

Una vez probada que la solucin elimina la causa, se ampl1a su implantacin a mayor
escala.

PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS

22
En el ejemplo del proceso de recepcin y clasificacin de documentos se identificaron
e implantaron las siguientes mejoras:

Reubicacin del correo en un lugar ms adecuado.

Suministro de casilleros modulares y trojas para valijas
Entrenamiento del personal
Actualizacin del Sistema GuiateJ
Incorporacin de las Recepcionistas de cada piso al proceso de actualizacin del
Sistema Guate!

L. Controlar al Nuevo Nivel

Controlar al Nuevo Nivel consiste en obtener constantemente los datos de los

indicadores de calidad para determinar si el proceso se mantiene bajo control esta'dstico
al mismo nivel y, a la vez, satisfac las necesidades del cliente. En caso de presentarse
alguna desviacin se deben tomar las acciones correctivas que permitan mejorar
continuamente la calidad del proceso.
Para el indicador de nmero de documentos no identificados, luego de la implantacin
de soluciones que permitieron eliminar las causas que mantenian un promedio de 223.1
documentos, ste se situ en un promedio de 47.6 a partir del cUa 21 del mes y se
continu la toma de datos para verificar si este nivel se mantiene y determinar si el
proceso est bajo control estadfstico. El grupo contina el trabajo de anlisis de problemas
crnicos para introducir nuevos cambios en el sistema a fin de continuar reduciendo
este valor promedio.

DOCUMENTOS NO IDENTIFICADOS

-- --- ---- - ---- - ------- --

250

! 200


ISO
----------- ---------- - - uc

i: 100

so

1 l 7 ' 11 13 IS 17 19 21 Z3 2$ 27

23
Herramientas utilizadas en la "Gerencia de Procesos"

Tormenta de ideas

Tcnica Nominal

Diagrama de Pareto 1 hn,_ 1.

Diagrama de Aujo

Grfico de Corrida

vvvy

Grfico de Control

Histograma \trrli1h, .!
Diagrama Causa-Efecto 1
Diagrama de Correlacin lll_. 1
25
 TECNICAS TORMENT
A TECNICA DIAGRAMA DIAGRAMA DIAGRAMA DIAGRAMA GRAFICADE GRAFJCADE HISTOGRAMA
ACTMDADES DE IDEAS NOMINAL CAUSA DEPARETO CORREIAOON DEFLWO CORRIDA CONTROL
EFECTO

FORMAR EQUIPOS
DE CAUDAD

DEFtNIR MISION

IDENTIFICAR/JERARQUIZAR

PROCESOS VITALES

DEFINICJON OPERACIONAL
Da PROCESO

FlUJOGRAMA

ESTABLECER

INDICADORES

OISERAR MEDICIONES

EFECTUAR MEDICIONES

YGRAFICOS

IDENllACAR

PROBLEMAS CRONICOS

DIAGNOSTICAR

CAUSAS

TOMARACCIONES

DE MEJORA

CONTROlAR Al
NUEVO NML
..
Tormenta d e Ideas
Qu es? Es una tcnica que se utiliza para ayudar a un grupo a crear tantas ideas
como sea posible en corto tiempo.
Cmo s e elabora?: La tormenta de ideas puede ser usada de dos forn:as:
a. Estructurada: En este mtodo cada persona en el grupo debe dar alguna idea
conforme le toca el tumo de ,participar; en el caso de 110 aportar alguna deber esperar
su tumo en la siguiente vuelta.
Este sistema estimula la participacin de todas las personas del grupo.
b. Sin estructurar: En este mtodo los miembros del grupo aportan ideas tan pronto
corno les viene a la rnente,crea una atmsfera ms relajada pero se corre el riesgo
de que nicamente participen los ms extrovertidos.
En ambos las "reglas del juego" son las mismas siendo aceptadas generalmente las
siguientes:
Todos deben haber entendido la pregunta o asunto-que est siendo tratado.
Se debe evitar hacer evaluaciones de lo expuesto por los miembros del grupo y
mantener un tono neutro. No se deben criticar las ideas.
Escriba cada idea en un rotafolio o pizarrn, teniendo las palabras visibles _a todos al
mismo tiempo. Anote las palabras del que aporta la idea; no las interprete.
Sea breve, de 5 a 15 minutos es suficiente.
Una vez finalizada la generacin de ideas, el grupo las analiza e integra hasta obtener una
idea final que represente el consenso del grupo.

Tcnica Nominal
Qu es? Es una tcnica de grupo en la cual inicialmente la gente trabaja en silencio
(nominalmente independiente uno de otro)
Cmo se elabora?: El procedimiento puede ser descrito como sigue:
La definicin especffica del problema o asunto a tratar es presentada al grupo.
Se le pide a los miembros que listen todas las ideas que puedan pensar en un espacio

de tiempo sin hablar unos con otros.

Un perlado mximo de 10 minutos es lo ms recomendable.
Se divide el grupo en sub-grupos de 3 a 5 personas con alguien que sirva de facilitador

en cada sulrgrupo (slo si el equipo es muy grande).

Se integra el trabajo de los grupos y se aplica luego toma de decisin fmal por consenso

o por votacin.

27
Diagrama d Pareto
Qu es? Este diagrama es una grfica de barras, resultado de la aplicacin a un grupo
de datos, del principio "de los pocos vitales (20%) y de los muchos triviales (80%)
o Principio Universal de Pareto. En cualquier situacin, unos pocos factores vitales son
responsables por la mayora de los efectos.

Este diagrama se utiliza para determinar las prioridades.

Renglones

El Diagrama de Pareto muestra la importancia relativa de cualquier proceso, causa

o problemas a fin de seleccionar el punto de inicio, bien sea ra:

Mejorar Procesos
Solucionar problemas
Identificar causas vitales.de un problema

Cmo se elabora?
Para elaborar un grfico de Pareto se siguen los siguientes pasos:
l. Seleccionar los renglones a ser comparados.
2. Recolectar los datos necesarios para la medida escogida, por cada categora. Ej.:
bolvares/actividad; fallas/mes u horas/semanas. Estos datos pueden ser obtenidos de
dos fuentes:
a. Torrnenta de ideas: donde cada integrante del grupo le asigna un peso a cada item,
de acuerdo a un criterio pre-seleccionado.
b. Utilizando informacin estadtstica, en este cao hay que:

b.l Seleccionar la unidad de medicin.

b.2 Determinar el periodo a ser estudiado.

28
3. Sumar para cada tipo de categoria las medidas obtenidas, esto dar un total por
categora. Ej. Fallas/mes

a. Bombas Carmen 20
b. Bombas Wirtz 10
c. Denacost Bomba 8
38 fallas/mes

4. Ordenar los datos en forma decreciente y calcular el porcentaje de contribucin

de cada item sobre el total y el porcentaje acumulado.

5. Graficar los datos obtenidos de la siguiente manera: en el eje horizontal ordene de

izquierda a derecha los diferentes items y arriba de cada item dibuje una barra cuya altura
represente el porcentaje de contribucin de cada item sobre el total, luego grafique la
curva correspondiente al porcentaje acumulado.

Ejemplo de aplicacin: una Compaa desea conocer quines son los clientes vitales
que ayudan a elevar el volumen de ventas de dicha compaia. Para sto se determin
en primer lugar quines y cuntos eran los clientes que participaron en el proceso. El
estudio se realiz durante un periodo de 1 ao comprendido entre julio de 1989 a
julio de 1990, se determinaron 5 cUentes y se identificaron sus respectivos volmenes
de compras.

ITEM VOLUMEN DE COMPRA (MMBs)

Cliente 1 8
Cliente 2 16
Cliente 3 32
Cliente 4 50
Cliente 5 1

29
Para realizar el clculo de contribucin de cada item y el porcentaje acumulado, se
ordenaron los datos en forma decreciente.

VENTAS DE LA COMPASnA
PERIODO 19891990

VOLUMEN % DE %
lTEM DE COMPRAS CONTRIBUCION ACUMULADO
(MMBs.)

Cliente 4 50 46,7 46,7 Vitales

Cliente 3 32 29,9 76,6
Cliente 2 16 14,9 91,5
Cliente 1 8 7,5 99,0
Cliente 5 1 1 100

Total 107 100

Obtenidos todos estos datos se grafica el Oiagrcu:na de Pareto para saber quines son los

clientes vitales de la Compaia.

% de contribucin

Cit. 4 Ctl. 3 Ctl. 2 Ctl. 1 Ctl. 5

ITEM

Los clientes 4 y 3 son los vitales para la Compaffia, ya que las compras de ellos dos
representan aproximadamente el 80% del volumen total de compras.

30
Diagrama d Flujo
Qu es? El Diagrama de flujo es una representacin grfica que muestra la secuencia
de pasos de un proceso o de un flujo de trabajo. Es una herramienta que se emplea para
describir un proceso de manera breve.

El flujograma se elabora con la finlidad de que todos los integrantes del grupo tengan
una visin comn de cmo se sucede el proceso. Cabe destacar que la secuencia de
pasos de un proceso o de un flujo de trabajo la determina el consenso del grupo.
Esta herramienta es muy til para detectar redundancias e ineficiencias en los flujos
de trabajo.

Cmo s e elabora?
Los pasos a seguir son:
1. Identificar el proceso a diagramar.
2. Darle un nombre al proceso.
3. Decidir el nivel de detalle del Diagrama.
4. Identificar a los proveedores y clientes del proceso.
5. Observar y registrar los pasos que se llevan a cabo.
6. Representar los pasos mediante los sfmbolos que se han elegido para tal fin.
7. Mostrar la secuencia de los slmbolos conectndolos mediante flechas que indican la
direccin del flujo de trabajo.

SIMBOLOS UTIUZADOS EN EL DIAGRAMA DE FLUJO

Operacin. Indica las principales fases del proceso. La operacin es una

o actividad en la cual es transformada la parte/pieza material o producto que

se estudia. Se incorpora valor agregado a ellas.

D Inspeccin. La actividad en la cual se verifica la calidad y/o cantidad de la

parte que se estudia.

e> Transporte. Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipos

de un lugar a otro.

V Almacenamiento. Significa dePsito o archivo de un objeto bajo vigilancia

o con fines de referencia.

Espera. Representa la demora, retraso, interrupcin o almacenamiento

D temporal. Un retraso ocurre cuando una parte no se puede procesar

inmediatamente al llegar a la siguiente unidad de trabajo.

Decisin.. Significa accin de resolucin en alguna parte a lo largo del proceso,

o puede ser usado como aprobacin o no de un producto terminado o no

terminado.

31
La importancia del diagrama de flujo radica fundamentalmente en que:
a. Identifica a los proveedores y clientes del proceso as como los correspondiente.s

a cada actividad del mismo.

b. Permite identificar los sitios de recoleccin de datos.
c. Muestra la relacin entre las dependencias o unidades de trabajo n
i volucradas en
un proceso.
d.. Permite la planificacin y coordinacin de responsabilidades en otras reas.
e. Provee un sentido de direccin.
f. Fortalece el trabajo en equipo.
g. Permite detectar los desperdicios en el flujo de trabajo.
h. Permite identificar las reas potenciales para la mejora.

El diagrama de flujo es una fiel representacin de lo que se hace. lo que verdaderamente

hace til a un diagrama de flujo es que una vez preparado se puede estudiar con todas
las personas que trabajan en el proceso, a fm de obtener sugerencias para su
mejoramiento.

Grfico de Corrida
Qu es? Es una curva de datos puntuales ordenados en el tiempo. Un grfico de corrida
puede detectar tendencias o ciclos de una caracterlstica; este tipo de grfico es til para
determinar causas especiales de variacin.

El grfico de corrida es el paso preliminar que se elabora antes de utilizar los grficos de
control.

Cmo se elabora?
Los pasos a seguir son:
l. Recopilar los datos necesarios.
2. Dibujar los ejes de coordenadas vertical y horizontal.

vertical
1
1
1

horizontal

32
3. En el eje vertical colocar el valor de la medicin y en el eje horizontal los diferentes
tiempos en los cuales se toman las mediciones.

medida
1

1

tiempo

4. Sealar con un punto cada medida en el tiempo que ocurre.

5. Conectar lo puntos con una lfnea continua para mostrar el efecto de la variacin.

medida
1
1
1

tiempo

Existen ciertas reglas que pueden ser tiles para- determinar causas especiales de
variacin. Por ejemplo, cuando 5e est observando un sistema se supone que vamos
a-encontrar un igual nmero de puntos que estn por encima y por debajo del promedio.
Podemos decir que cuando tenemos una corrida de nueve puntos a uno de los lados
del promedio es un indicador, estadtsticamente hablando, de que un evento especial
ha ocurrido y que el promedio ha cambiado. Si el cambio es favorable deber hacerse
parte permanente del sistema; si es desfavorable deber ser eliminado. Otro caso que
puede ocurrir es una tendencia de seis o ms puntos que asciendan o desciendan
consecutivamente.

1
1
\-
X_
: \
x
1 1
.

33
Grfico de Control
Qu es? Es una herramienta estadstica que se utiliza para saber si La variabilidad
de un proceso se debe a causas comunes o a causas especiales. Un grfico de control
es simplemente un grfico de corrida con limites de control estadfsticamente
determinados. Estos limites se denominan Limite de Control Superior (LCS) y Limite
de Control Inferior (LCI) y se colocan equidistantes a ambos lados de la lnea que
indica el promedio de un proceso. El Grfico de Control indica cuando el proceso
est fuera de control estadstico (cuando es inconsistente) pero no indica por sf mismo
cul es la causa que produce la ni consistencia.

1 ------- -----------------
lfmite de control superior (LCS)
1 \ A A .A 4 !
11 'JVVV V
------- _ _ _ __ _ .. _ _ _----- .. - - - - - - - -
Promedio

lfmite de control inferior (LCI)

Cmo se elabora? Los ltmites de control son calculados tomando datos de un proceso
mediante muestras. o introduciendo los promedios de las muestras en frmulas
apropiadas. Se puede graficar estos promedios de las muestras a fin de determinar
si caen dentro o fuera de los limites de control o bien, saber si forman trayectorias
"anormales:'. La fluctuacin de los puntos dentro de los Umites resulta de la variacin
de las denominadas causas comunes de un proceso. En caso de tener puntos fuera
de los Umites de control o siete puntos consecutivos por encima o por debajo del
promedio, podemos entonces decir que stos son atribuibles a causas especiales las
cuales deben ser eliminadas para poner el proceso bajo control estacUstico de calidad.

Histograma
Qu es? Es la representacin grfica de un conjunto de datos organizados de acuerdo
a la frecuencia de ocurrencia. Para grandes volmenes de datos estos valores estn
frecuentemente agrupados en intervalos (clases). Un histograma ilustra el perfil de
distribucin de valores individuales a lo largo de un conjunto de datos, con informacin
referente al promedio y a la variacin. Un histograma revela la variacin propia de
un proceso.

34
La curva sobrepuesta que aparece en el grfico es la llamada "Distribucin Normal"
debido a que la mayor parte de las observaciones caen en el centro de la distribucin
y el resto se distribuye a ambos lados del promedio. Muchos datos provenientes del
muestreo de un proceso bajo control estadstico exhiben este tipo de distribucin normal.
Sin embargo, otros datos pueden mostrar distribuciones con datos acumulados en puntos
lejos del centro, este tipo de distribucin es conocido como "Sesgada".

Adems de conocer la forma de distribucin se puede saber:

a. Si la distribucin de la curva cae dentro de las especificaciones, si no es asf, que

cantidad cae fuera de las mismas (variabilidad).
b. ,Si la curva est centrada en el lugar debido. Podemos saber si la mayora de datos
caen en el lado alto o en el lado bajo.

Cmo se elabora? los pasos a seguir son:

l. Ordenar_ los datos de menor a mayor
2. Calcular el rango (R). R = Valor mayor - Valor menor
3. Definir el nmero de clases (K). Seleccionar el nmero de clases del histograma
de acuerdo a la siguiente tabla:

Nmero de datos Nmero de clases (K)

Menos de 50 s-7
50-100 6-10
100-250 7-12
Ms de 250 10-20

4. Calcular el intervalo de cada clase (H) de acuerdo a la siguiente frmula:

R
H= ---

35
5. Calcular el nmero de datos que caen dentro de cada intervalo de clase. Este nmero
en la frecuencia de ocurrencia determinar la altura de cada barra por intervalo.

6. Graficar los datos en un diagrama de barras. En el eje horizontal se coloca la clase y

en el eje vertical la frecuencia de ocurrencia.
Diagrama Causa-Efecto (lshikawa)
Qu es? El Diagrama Causa-Efecto o Espina de Pescado es una herramienta que
se utiliza para representar grficamente la posible relacin que existe entre algn efecto
y todas las posibles causas que lo influyen.
El Diagrama Causa-Efecto se elabora para elevar el nivel de comprensin de un problema.
Proporciona una descripcin de las causas probables de un problema y su interrelacin
lo cual facilita su anlisis y discusin. Puede utilizarse tambin como herramienta para
representar propuestas de solucin de problemas.
Cabe destacar que el Diagrama Causa-Efecto no resuelve el problema, slo detecta
las causas del mismo.
Para cada efecto generalmente surgen varias categorfas de causas principales las cuales
pueden ser resumidas en las llamadas 5 M'S:
Mano de obra
Maquinaria
Mtodo
Mediciones
Materiales
En el rea administrativa es ms recomendable utilizar la s 4 P'S:
Poltticas
Procedimientos
Personal
Planta
Estas categorfas son slo sugerencias, el grupo puede usar cualquier otra categora
principal.
Cmo se elabora? Para elaborar un Diagrama Causa-Efecto se dan los s'guientes
pasos:
l. Definir .el problema (efecto) en trmino de lo que es espectficamente, dnde y cndo
ocurre.
2. Realizar una sesin de "Tormenta de Ideas" entre los miembros del grupo, de manera
de enumerar las posibles causas.
3. Clasificar las causas en categorlas.

36
4. Elaborar el diagrama. Para ello se sugiere:
a. Escribir el efecto a la derecha y trazar una flecha de izquierda a derecha.
b. Trazar flechas diagonales a la direccin principal para representar las categorlas
principales.

c. Incorporar a cada una de ,estas flechas diagonales las causas que puedan ser
consideradas como actuantes en cada categorla.
5. Determinar el nivel de comprensin del diagrama, para lo cual se hace una
discriminacin de las causas de la siguiente forma:
Indicar dentro de un cuadrado aquella causa que puede ser probada
cuantitativamente.
Subrayar la causa cuando no pueda probarse su relacin con el .efecto.
A mayor nmero de causas encuadradasy/o subrayadas mayor es el nivel de comprensin
del problema.
Grficamente el Diagrama Causa-Efecto se presenta de la siguiente manera:

Una vez identificadas las causas que afectan un problema y seleccionadas aquellas
que puedan ser probadas cuantitativamente, se procede a realizar una serie de mediciones
con el objeto de validar las hiptesis de causas cuantificables.

Diagrama de Correlacin
Qu es? El Diagrama de Correlacin es una tcnica empleada para estudiar la relacin
que existe entre dos variables. Si un factor incrementa en valor el otro factor puede
decrecer, incrementarse o solamente mostrar un cambio aleatorio. La exiStencia de
una relacin directa o inversa no prueba una relacin de causa y efecto, tal relacin
puede ser verificada por un entendimiento del proceso y con un diseo de expe.rimento.

Cmo se elabora? Los pasos a seguir para construir un diagrama de correiacin

son:

l. Seleccionar las variables a estudiar y determinar la relacin que.s e desea examinar.

2. Recopilar informacin acerca del comportamiento de cada variable.

3. Construir un registro de datos con la informacin suministrada.

37
4. Trazar los ejes del diagrama y graficar los resultados. Colocar la variable independiente
en el eje horizontal (X) y la variable dependiente en el eje vertical (Y)

Yl +
1 + +
1 + +

5. Analizar el grfico de correlacin

El Diagrama puede revelar lo siguiente:
Una correlacin positiva: un aumento de Y depende de un incremento en X.

Yl
1
1

Una correlacin negativa: un aumento en Y causar una disminucin en X.

..
.... ....

Yl
1
1
1
X

Correlacin inexistente: no existe relacin entre una variable y otra.

Yl +
+
1 +
1 +
+

38
DIMftoGo:
Arta Grific:u .S.A.

Fotocla
Arta GrMx:u l..agown. S.A.

Tira;.:
18.000 cjcmplara,