Taco Bell

por coral230982 | buenastareas.com

Taco Bell Corp.

Antecedentes:
Taco Bell, subsidiaria de Pepsi Co, andaba mal y empeoraba cuando John E. Martin
fue nombrado director ejecutivo en 1983. El problema para Martin no era convencer al
personal para que la compaa tuviera que redisearse para un futuro a largo plazo.
Taco Bell era lo mismo que cualquier otro negocio de restaurantes de servicio rpido.
La organizacin era de rdenes y control de arriba abajo, con mltiples niveles
gerenciales.
La principal preocupacin de cada nivel era vigilar al inmediatamente inferior.
Tambin se movan por procesos, en todo el sentido de la palabra, con manuales
operativos para todo, y hasta manuales para interpretar otros manuales.
restaurantes que gozaba de cierto xito en un nicho relativamente reducido. En 1982,
tenan menos de 1500 restaurantes, y realizaban un total de 500 millones de dlares
en ventas; sus principales competidores, casi todos en el negocio de hamburguesas,
les llevaban una ventaja de aos luz.
El mundo de las comidas rpidas estaba dejando atrs a Taco Bell. En efecto, el
crecimiento real acumulado de 1978 (cuando Pepsi Co adquiri a Taco Bell) mostr un
ndice negativo de 16 por ciento frente al 6 por ciento positivo para toda la industria. Se
bamos para atrs . y rpidamente.

Problemas:
El problema de Taco Bell, era realizar un cambiosuficientemente radical y rpido como
para salvar la compaa, le haban dado el liderazgo a Martin, de una empresa que se
haca ms pequea y menos rentable da por da. Adems en sus esfuerzos cada vez
mayores por micro manejar todos los aspectos de las operaciones de los restaurantes,
se concentraron mas en ellos mismos y en sus procesos que olvidaron hacerse una
pregunta bsica Qu pensaban sus clientes de todo esto?
Taco Bell se encontraba enredados en el proceso de procesar; luchaba por algo ms
grande, mejor y ms complicado en todo lo que haca. Si algo era sencillo, lo
complicaban. Si era difcil, hallaban la manera de hacer que fuera imposible. Con
tantos niveles gerenciales ellos dificultaban las cosas para mantener a todo el mundo
ocupado. Su percepcin era que, cuantos ms controles y rdenes tenan en el
sistema, tanto ms justificaba el sistema su propia existencia.

Alternativas:
Aceptar el hecho que sus mayores enemigos eran las ideas incrustadas en la
tradicin, a las cuales se aferraban muchos de sus empleados.
Permitir ver la compaa en una forma enteramente distinta y hacer del valor para el
cliente el elemento clave de su estrategia comercial.
En lugar de reducir los gastos de comida y papel, reducir los dems gastos
(publicidad, arrendamiento, etc)

Criterios:
Rentabilidad
Aceptacion de losconsumidores
Imagen
Percepcion
Calidad
Costos

Conclusion:
Lo que en realidad queran los clientes era ms bien sencillo: comida buena, servida
rpidamente, en un local limpio y a precio cmodo. Esa era la cuestin. Todo lo dems
les interesaba muy poco. La investigacin inicial que realizo Taco Bell fue su
declaracin de independencia. Les permiti ver la compaa en una forma
enteramente distinta y hacer del valor para el cliente el elemento clave de nuestra su
estrategia comercial. Cuando un cliente entra a un restaurante de comidas rpidas y
paga lo que pide, todos los factores de costo son importantes desde el punto de vista
comercial: pero Qu es lo importante desde el punto de vista del cliente? la comida y
el papel porque eso es lo que reciben a cambio del dinero pagan. Y es muy
sorprendente que el porcentaje de lo que el cliente paga y que corresponde a comida y
papel (en otras palabras, el costo de mercanca vendida) es histricamente la nica
variable que las cadenas se han esforzado en reducir. Es mejor reducir todo, menos el
costo de la mercanca vendida, incluso el costo del marketing. Ofrecindole un trato
mejor al cliente tal vez no tendran que pagar tanto por convencerlo de que comprar un
producto. Con esta decisin creamos realmente un cambio paradigmtico que lanz
nuestro proceso de reingeniera.