Belsky S. - Realizacja Genialnych Pomysłów. Jak Sprawić, by Nie Skończyło Się Na Gadaniu

PodeJfcie Belsky'ego sprawio, e moje ycie stao siJeszcze
atwiejsze. Pokazuje on, t pomys, btz wzgldu na jego skal,

mot zouatzrealizowa11y dziki stopniowym dziaaniom.
Belsky p reu11tuje ilustrowanq map, ktra ~zwala
dotru Jo ulu podry twfjich pomysw.
:O.con U1ontas.d\Ttl..'tor artyycmy klmp-.nu rrezydendu<J 8:mcb Obamy
JAK SPRAWI, BY Pomysy s~ jak dzieci. 'ie 'Y)'Starc-.iy wpa,

u-teba jcszcz.c wyprowadzi je na udri
NIE SKOCZYO S~-Y
ej
p
ne
'
SPIS TRECI
WSTP. Urzeaywistnianie pomysw 9

Urzeczywistnienie pomysu tej ksiki 11
Dlaczego wikszo pomysw nigdy nie zostaje zrealizowana 14
Siy, ktre urzeczywistniaj pomysy 20
Ostatnie sowo, zanim zaczniemy 24
1 ORGANIZACJA I REALIZACJA 27
KONKURENCYJNA KORZV ORGANIZAUI 31
Twoje podejcie do organizacji i los Twoid1 pomysw 32
METODA DZIAAN I A: ycie i praca ukierunkowane na dziaanie 36

Zastanw si nad tym, w jaki sposb zarzdzasz projektami 38
Rozbicie projektw na czci pierwsze 39
Znaczenie dziaaf1 42
Zachowanie kwestii na potem 47
Odniesienia warto przechowywa, ale nie naley ich czci 49
Stosowanie metody dziaania 52
Znajd i powi czas na przetwarzanie informacji 54
USTALANIE PRIORYTETW: zarzdzanie energ i

podczasrealizacji yciowych projektw 60
Miej na oku swoj lini energii 60
Pogodzenie tego, co pilne, z tym, co wane 62
Darwinowskie ustalanie porytetw 68
REALIZACJA GENIALNYCH POMYSW
WYKONANIE: cige toaenie piki do celu 70

Dziaaj bez przekonania 72
Zabijaj pomysy bez skrpowania 74
Oceniaj spotkania przez pryzmat dziaa 77
Biologia i psychologia realizacji marze 79
Tao egzekwowania 82
Szukaj ogranicze 84
Umiarkowanie toleruj zmiany 86
Postp rodzi postp 88
Wizuah1a organizacja i dziaalno promocyjna na rzecz samego siebie 90
LOJALNO UMYSU : podtrzymywanie uwagi i postanowie 94

Rytuay i cika praca 94
Pomyl o swoim miejscu pracy 97
Zmniejsz ilo zawodowej niepewnoci" 99
2 SIY SPOECZNE 101

WYKORZYSTYWANIE OTACZAJCYCH CI SI 105
Marzyciele, dziaacze i inkrementalici 106
Rzadko kiedy osigamy co w odosobnieniu 110
Swobodnie dziel si pomysami 113
Wykorzystuj opinie iimych 117
Przejrzysto zjednuje siy spoeczne 120
Siy spoeczne najlepiej przekazywane s w krgach 122
Szukaj okazji do wspzawodniczenia z innymi 126
Zaangauj si, aby zaangaowa iimych 128
Stwrz systemy odpowiedziah10ci 130
Presja publicznego zaiI1teresowania 130
Sia siatki spoecznej 132
Korzyci pynce ze wsph1ej przestrzeni pracy 133
Przypadkowe odkrycia jako rdo stymulacji 135
PRZEKAZYWANIEPOMYSW TWOJEJ SPOECZNOCI 137

Pokonaj pitno autopromocji 138
Efektywna autopromocja buduje szacunek 140
Znajd swoj wasn czstotliwo i dostrj si tak, aby angaowa iimyd1 144
Ureahtiaj swoje pomysy 146
Rozpoznaj sytuacj, kiedy ju nie powiniene by solist 148
SPIS TRESCI
3ZDOLNOCI PRZVWDCZE 151

WERYFIKACJA SYSTEMU NAGRD 155
Uproszczenie systemu nagrd 156
Motywujca nagroda pynca z zabawy 160
Nagroda w postaci uznania 162
CHEMIAKREATYWNEGO ZESPOU 164

Angauj inicjatorw w realizacj Twoid1 kreatywnyd1 def1 165
Wykorzystuj zestaw wzajemnie uzupeh1iajcych si umiejtnoci 166
Zadbaj o elastyczno produktywnoci 167
Buduj system odpornociowy, ktry zabija pomysy 169
Walcz o rozwizania podczas debaty 171
Nie obciaj siebie koniecznoci osignicia konsensusu 172
ZARZDZANIE KREATYWNYM ZESPOEM 176

Podziel si wasnoci pomysw 177
Przywdcy powinni mwi na kocu 179
Oceniaj i bd oceniany podczas sporu 180
Wspomagaj rozwj hmych dziki sile uznania 181
Szukaj mocnych ogniw w sieci hlionnacyjnej 184
KIEROWANIESAMYM SOB 187

Znajd drog do samowiadomoci 188
Toleruj niepewno 189
Odkryj korzyci pynce z poraki 190
Unikaj puapki narcyzmu wizjonera 191
Zwalczanie konwencjonalnyd1 przekona za pomoc kontraanizmu 193
Traktuj samego siebie jak przedsibiorc 195
Przeciwstawiaj si przyjtym nonnom 196
Patrz na zegar odmierzajcy Twj czas 198
Zagadka mioci 199
OKAZJE I ODPOWI EDZIALNO 202
PODZI KOWANIA 205
DODATEK 1. Wskazwki, wjaki sposb wykorzystywa metod dziaan ia 209

DODATEK 2. Eksperyment Purpurowy mikoaj" 211

DODATEK 3. Rzut oka na platform Behance Network 213
OAUTORZE 215
SKOROWIDZ 217
WSTP
Urzeczywistnianie pomysw
POMYSY NIE STAJ SI rzeczywistoci przypadkiem lub dlatego, e s wspaniae.

Zbyt dugo pokutuje wrd ludzi mylne przekonanie, e wspaniae pomy-
sy bezwarunkowo prowadz do osignicia sukcesu. Bez wzgldu na to, czy
chodzi o doskonae rozwizanie codziennego problemu lub mia koncep-
cj stworzenia artystycznego dziea, Twoja wizja musi zosta urzeczywist-
1tlona. Zdolno do wprowadza1tla pomysw w ycie itle jest przejawem
artystycznego ge1tluszu i moe j naby kady. Trzeba jedyitle udoskonali
swoje zdoh1oci organizacyjne, zaangaowa w dziarutla wiksz grup ludzi
oraz rozwin zdolnoci przywdcze.
Celem nhtlejszej ksiki jest urealnienie zaoe dotyczcych tego, jak
zachodzi proces twrczy. Kreatywni ludzie potrafi doda mu skrzyde:
hnprowizacja i kierowrutle si h1tuicj s w pewnym sensie esencj tego, kim
jestemy i co robhny. Jednak jeli dokadnie przyjrzymy si temu, w jaki spo-
sb odnoszcy najwiksze sukcesy i najbardziej produktywni twrcy, przed-
sibiorcy i biznesmeni naprawd urzeczywisbtlaj swoje pomysy, okae si,
e posiada1tle pomysu stanowi itlewielk cz caego procesu ich realiza-
cji, by moe to tylko jeden procent drogi.
Thomas Edison wypowiedzia kiedy sawne zda1tle: Ge1tlusz to 1 procent
inspiracji i 99 procent cikiej pracy". Twrczy umys z atwoci znajduje m-
spiracj. Co jednak skada si na pozostae 99 procent procesu urzeczywisbtlaitla
REALIZACJA GENIALNYCHPOMYSW
pomysw? Przeczytaj zaskakujco praktyczny zbir spostrzee i wskazwek

odkrytych w cigu szeciu lat powiconych badaniu zespow zachowa
i zdolnoci osb, ktre nieustannie wprowadzaj swoje pomysy w ycie.
INFORMATOR W SKRCIE:
URZECZYWISTNIANIETWOICH POMYSW
W kolejnych czciach bdzi emy omawia metody kryjce si za spektakularnymi

osig niciam i - pomysami, ktre pokonay przeciwnoci i stay si rzeczywistoci.
Zanim jednak do tego przystpimy, przedstawiam informacje na temat kilku termi-
nw, ktrym i posug uj si w ksice, o raz na temat kilku moich zaoe dotyczcych
Ciebie (oraz Twoich pomysw).
Masz pomysy, ktre pragniesz zrealizowa. Bez wzg ldu na rodzaj bra ny lub
dziaal noci biznesowej, jak prowadzisz, Twj sukces zaley od rozwijania i realizacji
nowych pomysw. Nie mam na myl i j edynie nowych produktw, nowych koncep-
cji biznesowych lub Twojego pomysu na kolejn wspania powie. Prawdopodobnie
kadego dnia znajdujesz kreatywne rozwizan ia problemw. Niestety, bez wzg ldu
na to, jak dobre mog by Twoj e pomysy, wikszo z nich nigdy nie zostanie zreali-
zowana. Przepada ona na etapie, ktry nazywam .depresj projektu", w okresie inten-
sywnej realizacji pomysu, kiedy Twoj e naturalne tendencj e twrcze zwracaj si
przeciw Tobie. Jako lider w swoj ej brany (oraz osoba kierujca swoim yciem) m usisz
nauczy si, w jaki sposb opiera si tym tendencj om.
Moesz rozwin zdo lno urzeczywistniania pomysw. Po w ielu latach ba-
dania dziaalnoci kreatywnych ludzi oraz zespow dziel si wiedz na temat prak-
tyk stosowanych w celu nieustannego urzeczywistniania pomysw.
Urzeczywistnianie pomysw = pomysy + organizacja + siy spoeczne +
zdolnoci przywdcze. Istnieje pewien schemat w obrbie spostrzee i metod,
ktre bdzi emy omawia. Zdolno urzeczywistniania pomysw stanowi kombina-
cj si o rganizacyjnych, spoecznych i przywdczych oraz u miejtnoci generowania
nowych koncepcj i (czego nie bdzi emy anal izowa). Przyjrzymy si kadej z tych si
i omwimy, jak powi niene wykorzystywa je w twrczych deniach.
Zorganizowanie pozwala Ci waciwie zarzdza wasnymi pomysami i w peni
je realizowa. We wspczesnym wiecie informacyjnego przecienia oraz nieustannie
utrzymywanej cznoci musisz rozsdn ie rozporzdza swoj energ i. W przeciw-
nym wypadku popadniesz w automatyzm, w ktrym dziaasz pod wpywem impulsu
(tracisz i nicjatyw) i po prostu prbujesz utrzyma si na powierzchni. Wszystko w yciu
powinno by traktowane jak projekt. Kady projekt moe by podzielony na trzy czci :
dziaan ia, kwestie na potem oraz odniesienia. Metoda dziaan ia", o ktrej bdziemy
WSTP
mwili w pierwszej czci ksiki, j est kombinacj najlepszych sposobw na produk-

tywno stosowanych przez kreatywnych liderw. Metoda dziaania pomaga tym z nas,
ktrzy zd radzaj skonnoci twrcze, y i pracowa, nastawiajc si przy tym na
dziaan ie. Dziki zrozum ieniu tej metody zagbi my si w kwestie ustanawiania prio-
rytetw, zarzdzan ia energ i i uwag oraz penej realizacji Twoich pomysw.
Siy spoeczne s nieocenio ne i atwo dostpne. Pomysy nie u rzeczywistniaj
si w odosobnieniu. Musisz wykorzystywa okazje pozwalajce dziel i si pomysami,
a nastpnie udoskonala je dziki energii otaczajcych Ci ludzi. W drug iej czci ni-
niejszej ksiki przeanalizujemy siy spoeczne, kt re napdzaj pomysy.
Owocne in nowacj e wymagaj wyjtkowych zdo lnoci p rzywd czych. Kie-
rowanie jakim ikolwiek twrczymi deniam i wymaga zweryfikowania sposobw, ja-
kich uywamy, aby motywowa siebie i innych. Naj bardziej podziw iani przywdcy s
zdolni do budowania i zarzdzan ia zespoam i, ktre potrafi pokonywa przeszkody
pojawiajce si podczas realizacji projektw. Musimy rwnie wypracowa pewne
psychiczne nastawienie, ktre pozwoli znosi (i wykorzystywa) wtpliwoci oraz pre-
sj pojawiajce si na naszej drodze.
Podczas gdy tendencja do generowania pomysw j est raczej naturalna, droga
do ich urzeczywistnienia j est burzliwa. Niniej sza ksika ma na celu wyposay Ci
w metody i informacje, kt re buduj Twoj zdolno do stawienia czoa przeszko-
dom o raz do realizacji pomysw.
Urzeczywistnienie pomysu tej ks iki

Kreatywno zawsze sprawiaa, e czuem si odrobin
sfrustrowany. Z nie-
cierpliwoci obserwowaem, jak moi koledzy i przyjaciele wpadaj na wietne
pomysy, by za chwil ich uwaga skupia si na innych koncepcjach oraz na
prozie ycia . Uznaem nieszczsne przeszkody, ktre napotyka kady, kto
realizuje pomys, za co przygnbiajcego. Po serii prac, jakie wykonywa-
em, i po uzyskaniu dyplomu ukoczenia studiw zamieniem frustracj
w fascynacj, a nastpnie w przedmiot kariery zawodowej.
Moesz mi wierzy lub nie, ale wszystko zaczo si w banku inwesty-
cyjnym Goldm an Sachs. Po wyjtkowo nudnej pracy fin ansisty zajmujce
go si europejskimi papierami wartociowymi zaproszono mnie d o zespou
w biurze zarzdu firmy zwanego Pine Street - bya to maa grupa specjali-
stw zajmujcych si rozwojem przywdztwa oraz usprawnianiem organi-
zacji. Miaem skupi si na rozwoju potencjau liderw innowacji zarwno
w firmie, jak i wrd duych klientw, cznie z funduszami hedgingowymi
i innymi przedsibiorstwami o wysokim potencjale wzrostu . To stanowisko
11
dao mi cenn moliwo poznawania (i rozpowszechniania) najlepszych

praktyk stosowanych przez tych lid erw, ktrzy najskuteczniej realizowali
swoje pomysy .
Podczas poznawania i rozpowszechniania tych praktyk spdziem wiele
czasu, obserwujc liderw biznesu zmagajcych si z codzie1m walk zwi
zan z zarzdzaniem ludmi w szybko zmieniajcym si rodowisku bizneso-
wym ich firm. W tym samym czasie, poza bankiem Goldman Sachs, zacz
em pracowa nieformalnie z rnymi kreatywnymi ludmi z Nowego
Jorku - Inidzy hmymi fotografami, przedsibiorcami, projektantami -
aby pomc hn podj wyzwanie dotyczce realizacji planw. Wydawao
si, e potrzeby tych osb s nieograniczone.
Podczas lat spdzonych w zespole Pine Street uwiadomiem sobie, e
kreatywny wiat rozpaczliwie potrzebowa najnowszych informacji na te-
mat produktywnoci i rozwoju przywdztwa. Kreatywni specjalici -
uznawani za tych, ktrzy utrzymuj si z generowania (i czasami z realizacji)
pomysw - tworz co, co jest prawdopodobnie najmniej zorganizowan
spoecznoci na wiecie. Jednoczenie jednak ci sami specjalici s cakowi
cie odpowiedzialni za design, rozrywk, literatur oraz nowe przedsiwzicia
biznesowe, ktre nadaj sens naszemu yciu. Dostrzegem nie tylko okazj, ale
poczuem si zobowizany do tego, aby pomc tym, ktrzy maj pomysy,
pokona przeszkody stojce na drodze do ich urzeczywistnienia. Powici
em wobec tego moje ycie zawodowe organizowaniu kreatywnego wiata .
Moje dowiadczenia zdobyte w banku Goldman Sachs, jak i poza jego
murami skoniy mnie do podjcia studiw MBA na H arvardzie i zaoenia
jednoczenie firmy Behance zajmujcej si urzdzaniem i wzmocnieniem
pozycji kreatywnego wiata . Podczas studiw na Harvardzie zajmowaem si
badaniem produktywnoci w kreatywnych branach, zwaszcza podczas
realizacji niezalenego projektu badawczego, w ktrym uczestniczya rwnie
Teresa Amabile, sawny ekspert w dziedzinie kreatywnoci w biznesie oraz
profesor H arvard Bush1ess School. W midzyczasie udao Ini si zebra
w Nowym Jorku grup podobnie mylcych osb, ktre podzielay mj entu-
zjazm, ciekawo oraz pragnienie zorganizowania kreatywnego wiata.
Zaoona w 2007 r. organizacja Behance Network jest platfom1 h1ter-
netow skupiajc tysice kreatywnych specjalistw z caego wiata. O kadej
godzinie dnia i nocy uytkownicy platformy zamieszczaj na stronie swoje
ostah1ie projekty - poczwszy od projektw tworzonych dla najwikszych
marek poprzez plany architektoniczne bud ynkw i nowe linie ubra, a ko
czc na seriach zdj - tak aby mogli je zobaczy hmi uytkownicy oraz
WSTP
potencjah1i klienci. Kadego miesica projekty ogldane s przez miliony

odwiedzajcych platform goci. Kady projekt to zapis pomysu, ktry
zdoa si przebi.
Behance Network dostarcza usugi w zakresie organizacji, wymiany opinii,
skutecznej komunikacji oraz promocji, ktrych celem jest wspieranie karie-
ry kreatywnych specjalistw oraz zwikszenie wydajnoci procesu wyszu-
kiwania nowych talentw. Usprawniajc poszczeglne funkcje platfom1y
Network, za gwn misj uznajemy pomaganie kreatywnym ludziom i ze-
spoom w organizacji ich pracy, w prowadzeniu wsppracy i kierowaniu in-
nymi. htlom1acje uzyskane dziki platfonnie Network - oraz dziki grupom
fokusowym - pozwoliy zobaczy, w jaki sposb ludzie majcy pomysy
znajduj si do ich realizacji oraz zachowuj konsekwencj w dziaaniu.
Od lat Behance bada i tworzy metody oraz narzdzia dla kreatywnych
liderw. Wykorzystalimy wskazwki i spostrzeenia zawarte w metodzie
dziaania" do stworzenia zestawu papierowych produktw oraz skutecznej
aplikacji internetowej. W 2009 r. zorganizowalimy The 99% Co1tlerence
oraz stworzylimy internetowy think tank, ktry suy wymianie wskaz-
wek i spostrzee dotyczcych realizacji pomysw.
Deniem mojego penego pasji zespou jest zrozumienie, dlaczego nie-
ktrym ludziom i organizacjom konsekwentnie udaje si przeforsowywa
pomysy, a inni robi to przypadkowo lub nie udaje im si to w ogle. Prze-
prowadzilimy rozmowy z setkami osb oraz zespow, ktre czyni ycie
interesujcym - midzy iimymi z gwnymi projektantami, zespoami
tworzcymi nowe technologie, dyrektorami finn medialnych, pisarzami, se-
ryjnymi przedsibiorcami, twrcami filmw. Nigdy nie zadajemy typowych
pyta w stylu: Co ci lllSpiruje?" lub Skd czerpiesz swoje pomysy?" . Wrcz
przeciwnie, w mniejszym stopniu skupiamy si na kreatywnoci, a w wik
szym stopniu na tym, w jaki sposb ci ludzie pozostaj wydajni oraz jak
udaje im si konsekwentnie realizowa pomysy.
W naszej pracy spotykamy zespoy z uznanych fim1 z rnych bran,
w tym z takich fiml jak Apple, IDEO, Disney, Google, Z1ppos oraz Miramax,
jak rwnie wspaniae osoby takie jak Stefan Sagmeister, Seth Godin i Chris
Anderson, ktrzy dziki konsekwentnemu realizowaniu pomysw stali si
podziwianymi przywdcami myli w kreatywnym wiecie. Dowiedzielimy
si, e te zespoy oraz ludzie nie osignli sukcesu dziki tajemniczej iskrze
twrczego geniuszu. Zamiast tego ludzie, ktrzy konsekwentnie realizuj
pomysy, stosuj te same, najlepsze praktyki.
W szczeglnoci odkrylimy, e wikszo produktywnych, kreatyw-

nych ludzi oraz zespow czy wiele, jeli chodzi o (1) organizacj i cig
realizacj zaoe,(2) zaangaowanie kolegw i wykorzystywanie si spo-
ecznych oraz (3) strategie zwizane z kierowaniem twrczymi deniami.
Podczas gdy wielu z nas powica zbyt wiele energii na poszukiwanie ko-
lejnego wspaniaego pomysu, moje badania pokazuj, e bardziej korzyst-
ne byoby dla nas rozwijanie zdolnoci do urzeczywistniania pomysw -
zdolnoci, ktra wytrzymuje prb czasu.
Mam nadziej, e informacje zamieszczone w niniejszej ksice bd dla
Ciebie map wskazujc drog do budowania tej zdolnoci - i ostatecznie
pomog wspaniaym pomysom zyska si napdow. Epoka, w ktrej
yjemy, przynosi problemy i moliwoci, ktre jak nigdy wczeniej wyma-
gaj innowacyjnego podejcia . Bycie bardziej skutecznym lub zapewnienie
taszych usug nie wystarczy ju d o tego, aby by konkurencyjnym na glo-
balnym rynku. Musimy generowa nowe pomysy, ktre bd odpowiedzi
na problemy i moliwoci istniejce w otaczajcym wiecie - musimy te
stawi czoa przeszkodom i naprawd urzeczywistni te pomysy.
Ta ksika napisana zostaa z myl o kreatywnych osobach i twrczych
zespoach - o ludziach majcych szerokie zainteresowania oraz wiele pomy-
sw, w jaki sposb te zainteresowania wykorzysta. Nie zostaa jednak napi-
sana jedynie dla typowego artysty. Najlepiej uj to John Maeda, prezes Rhode
Island School of Design: Nie jestem zdania, e koncepcja bycia artyst lub
czowiekemtwrczym oznacza wykonanie adnego obrazka. Kady przed-
sibiorca, ktrego kiedykolwiek spotkaem, jest artyst. Kady z nich musi
oswoi si z moliwoci poraki. Dla przedsibiorcy ptnem jest jego firma".
Dlaczego wikszo pomysw nigdy nie zostaje zrealizowana

To wstyd, e niezliczone pomysy majce potencja zmiany naszego ycia
- koncepcje pozwalajce odkry nowe leki, modele nowych przedsiwzi
biznesowych, koncepcje dzie muzycznych, szkice symbolicznych dzie
sztuki - kadego dnia s wymylane, a nastpnie marnowane w rkach
kreatywnych geniuszy. Pomysy, ktre wpywaj na rozwj biznesu, nie s
wynikiem niezwykle kreatywnego zmysu, ale mistrzowskiego zarzdza
nia. Wanie tak, w szalestwie zamiany pomysu w rzeczywisto kryje si
metoda - nie jest jedynie tak romantyczna, jak Ci si wydawao.
WSTP
ycie i mier pomysw
Kreatywno to katalizator wspaniaych osigni, ale to rwnie najwiksza

przeszkoda. Jeli zbadasz naturalny bieg ycia pomysu - od jego powsta-
nia po realizacj - zobaczysz, e niemal wszystkie nowe pomysy umieraj
przedwczesn mierci . Jeli wyd aje si to zbyt pochopnym stwierdzeniem,
pomyl tylko o pomysach, na ktre sam kiedy wpade, a ktrych nigdy
nie zrealizowae: o powieci, ktr chciae napisa, firmie, ktr chciae
zaoy, o restauracji, ktr chciae otworzy. W przypadku wikszoci
z nas lista ta cignie si w nieskoczono. O nowe pomysy trzeba toczy
cik walk ju od chw ili ich powstania.
Cynicy mog sugerowa, e mier niektrych pomysw jest w rzeczy-
wistoci czym dobrym . Ostatecznie przecie, jak wynika z codzie1mej ob-
serwacji, wyd aje si, e spoeczestwo funkcjonuje zgodnie z zasad kon-
fomtlzmu . Status quo jest tym, co naoliwia mecha1tlzm spoeczestwa;
sprawia, e jestemy szczliwi i zdrowi. Nawet te firmy, ktre stawiaj na
i.Imowacj, musz zaspokaja potrzeby obecnych klientw, dostosowywa si
d o ich moliwoci zarobkowych i trzyma rk na pulsie. W pewnym stop-
1tlu naturalny system obronny, ktry w wielkich firmach eliminuje nowe
pomysy, jest czym istoh1ym. Pomysy te sprawiaj, e zbaczamy z obranej
drogi dziaa; rzadko kiedy s opacah1e (na pocztku) oraz wprowadzaj

element ryzyka do doskonale zharmo1tlzowanego systemu. Zatem istnieje
uzasadniony powd, dla ktrego kady nowy pomys spotyka na swej
drodze zbir przeszkd, za1tlm ma jakkolwiek szans realizacji. Niestety,
przeszkody, o ktrych mowa, nie odrniaj dobrych pomysw od zych.
Przeszkodami sih1iejszymi od tych zewntrznych s jednak przeszkody
isbtlejce w nas samych. Najwikszymi siami, ktre zabijaj nowe pomysy, s
nasze wasne ogra1tlczenia. Istitlej ogra1tlcze1tla czasowe, a jeli wzi pod
uwag k01tleczno powicania czasu dla rodzmy i przyjaci, na prac i sen,
okazuje si, e wikszo pomysw traci si napdow. Nawet jeli Twj
pomys zdoa przetrwa okres pocztkowej ekscytacji, wci moe odej
w zapormtle1tle, gdy jeste prawdopodobnie jedyn osob, ktra o 1llil1 wie.
Wikszo pomysw rodzi si i umiera w samoh10ci.
Jeli nawet masz determmacj potrzebn d o realizacji okrelonego po-
mysu, Twoja droga bdzie peh1a bitew. Bez wzgldu na to, czy pracujesz sam
czy w zespole, poch01tle Ci pragitle1tle bycia osob wydajn, odpowiedzialn
oraz majc wszystko pod kontrol . Tego rodzaju podr jest wyczerpujca
pod wzgldem fizycznym i psychicznym, a sama droga usiana jest szcztkami
nieprzemylanych pomysw, ktre zostay porzucone lub nie przetrway

etapu realizacji. To smutna prawda, ale wikszo pomysw, pomimo swojej
duej wartoci i znaczenia, nigdy nie ujrzy wiata dziennego.
Na szczcie istnieje druga strona tej historii. W kadej brany oraz we
wszystkich twrczych deniach znajd si ludzie, ktrzy zawsze potrafi
zarwno generowa, jak i realizowa pomysy. Niniejsza ksika pokazuje,
w jaki sposb to robi.
Problem kreatywnych osb: wsprzecznoci z natur

Perspektywa urzeczywistniania pomysw niesie ze sob pewien problem.
Siy, ktre pomagaj nam by osob wydajn i realizowa pomysy, czsto
pozostaj w sprzecznoci z najwaniejszym rdem naszych pomysw:
z nasz kreatywnoci.
Aby poczu, jak to jest, kiedy yciem rzdzi kreatywna strona naszej
natury, wystarczy przyjrze si Chadowi i Risie - dwm osobom, ktre
kiedy poznaem i ktre cierpiay na wiele przypadoci bdcych plag wrd
kreatywnych ludzi.
Dobrze znany dyrektor produkcji ze sawnego studia filmowego by bardzo
zasmucony, kiedy opowiada mi o Chadzie, jednym z najbardziej uzdolnio-
nych scenarzystw, jakich kiedykolwiek spotka. Chad powica cae dnie
i noce na pisanie. Mia na swoim koncie scenariu sze do kilku dobrych fil-
mw, ale znacznie wicej scenariuszy byo porak ni hitem i w dodatku
korzysta z usug wielu agentw. Chad sprawdza swoj poczt elektroniczn
nmiej wicej co tydzie" . Dyrektorzy produkcji oraz przyjaciele mwili to sa-
mo: trudno jest nawiza z nim kontakt, a w dodatku Chad jest niezorgani-
zowany. Nie potrafi skupi si na swoich pomysach, cho niektre maj
w sobie potencja, ktry mgby zosta wykorzystany w rnych projektach.
Kadego dnia w mojej gowie pojawiaj si i znikaj zwroty akcji'', narze-
ka Chad w rozmowie ze mn .
Kiedy rozmawiaem z nim na temat jego prb bycia bardziej zorganizo-
wan osob, Chad zacz si broni. Przypomnia mi, e jest pisarzem, ko-
cha swoj prac i e pisanie jest tym, co potrafi robi najlepiej.
Pisanie to ch aos i pisanie to moja natura", oznajmi Chad.
Przyzna jednak, e zastanawia si nad tym, jakie korzyci mgby od-
nie, gdyby zdoa uporzdkowa sprawy'' .
Nowe podejcie do kwestii organizacyjnych zmienio wszystko. Chad po-
trzebowa systemu, ktry pozwoliby uchwyci wszystkie jego wiee pomysy
WSTP
i jednoczenie skierowa jego energi w stron projektw, ktre wymagay

dziaania. Uznajcy siebie za technofoba" Chad stworzy na papierze sys-
tem, ktry mia jasno pokazywa kolejne dziaania podczas realizacji wa
nych projektw. Przesta zawierza swoje ycie karteczkom samoprzylep-
nym i odpuci sobie prb regularnego sprawdzania poczty elektronicznej.
Zamiast tego przyj zasady i wypracowa nawet kilka nawykw, ktre po-
zwoliy mu skoncentrowa si na tych aspektach najwaniejszych projektw,
ktre wymagay dziaania bez jednoczesnego zaniechania procesu twrczego.
Po penym zapoznaniu si z metod dziaania Ty rwnie zaczniesz zasta-
nawia si nad swoim wasnym podejciem do kwestii organizacyjnych
w realizacji osobistych i zawodowych projektw.
Przyjrzyjmy si teraz yciu Risy. Jako badaczka ludzkich zachowa, mio
niczka filozofii oraz niepoprawna mylicielka Risa spdzia wiele lat, pra-
cujc nad now teori dotyczc spoecznego rozwoju dzieci wychowujcych
si bez rodzicw. Jej pomysy zapeniay setki stron notatek, lecz kiedy spotka-
em j pierwszy raz, musiaa uporzdkowa swj projekt. Dzielia si swoimi
pomysami z kilkoma osobami i rzadko kiedy przegldaa to, co ju zostao
napisane - zawsze wolaa zaj si czym nowym. Nie dbaa o zapoznanie
si z opini innych, ale caymi godzinami potrafia mwi o tym, e jej praca
jest potrzebna, oraz o szerokim zastosowaniu wynikw jej bada. Bez wtpie
nia Risa bya niezwykle oddan swojej pracy, utalentowan kobiet .
Jednoczenie Risa wci zmieniaa prac. Jej gos wyraa jedynie nie-
miae rozczarowanie, kiedy prbowaa nada sens nieprzemylanym pro-
jektom, ktre nagromadziy si przez wiele lat. Nic jeszcze mi si nie udao",
przyznaa. Mimo nadmiaru rnych wymwek Risa nie potrafia wyjani
dokadnie, co hamowao postpy. Nigdy nie udao jej si zrealizowa ad
nego z pomysw.
Risa bya byskotliwym umysem pozostawionym samemu sobie. Bez
ludzi, ktrzy potrafiliby zmierzy si z jej pomysami i uczyni j odpowie-
dzialn za nie, kobieta musiaa prowadzi walk. Punktem zwrotnym w przy-
padku Risy byo zaoenie bloga dziki zaangaowaniu w przedsiwzicie
bliskiego przyjaciela, ktry sta si jej mentorem, oraz przyczenie si do
lokalnego forum filozoficznego, na ktrym co tydzie dzielia si swoimi
pomysami z hmymi uytkownikami. Jej lune pomysy stay si bardziej
konkreb1yn1 zestawem projektw. W kocu wielolebue badania Risy zaowo-
coway wyda1uem ksiki, ktra spotkaa si z uznaiuem. W przypadku Risy
siy spoeczne odegray kluczow rol.
Historie Chada i Risy pokazuj niektre z trudnoci, z jakimi musi zmaga

si twrczy umys. Urzeczywistnianie pomysw czsto sprowadza si do
walki toczonej przeciwko naszej naturze. Posiadanie byskotliwego, twrczego
umysu nie moe wyeliminowa natury.
W niniejszej ksice skupiam si na kreatywnych przywdcach oraz ze-
spoach z rnych bran nieustannie urzeczywistniajcych swoje pomysy.
Jednym z takich liderw jest Jonathan H arris. Bdc wyjtkowym pocze
niem artysty, intelektualisty i teclmologa, H arris najlepiej odpowiada opisowi
gawdziarza i internetowego antropologa. Mg otrzyma dyplom Princeton,
ale jego kariera zawodowa nie przebiega tradycyjnie. Pasj Jonathana, jak
sam to przedstawia, jest realizacja pomysw, ktre powstaj jako rezultat
najbardziej podstawowych pyta na temat wiata" oraz badanie roli opo-
wieci jako kapsu czasu" .
Tak wielka pasja mogaby by uznana za kolejn prowadzc donikd
twrcz ambicj. Jednak Jonathan jest niezwykle produktywny, jeli chodzi
o jego twrcze przedsiwzicia . Przed ukoczeniem dwudziestu omiu lat
stworzy wielokrotnie nagradzane projekty, ktre wspary rozwj ludzkiej in-
terakcji z technologi. Jego projekty - We Feel Fine", wiatowy internetowy
eksperyment na ludzkich emocjach, ktry pozwala obserwowa tysice ludzi
wyraajcych jednoczenie to samo uczucie, Phylotaxis", projekt badajcy
spotkanie nauki i kultury, oraz uznany przez krytyk Whale Hunt", fotore-
porta, w ktrym wykorzystano umieszczony na gowie aparat fotograficzny
automatycznie co kilka minut wykonujcy zdjcia podczas polowania na wie-
loryby na Alasce - byy pomysami, ktre naprawd zostay zrealizowane.
Praca Jonathana zostaa zaprezentowana w stacjach telewizyjnych CNN
i BBC oraz w magazynie Wi.red", a take pokazana w Centrum Pompidou
w Paryu oraz w Muzeum Sztuki Wspczesnej w Nowym Jorku. Krtko
mwic, Jonathana nie ogranicza nieustanny przepyw pomysw. Na pierw-
szy rzut oka jego pomysy mog wydawa si za bardzo oderwane od rzeczy-
wistoci i awangardowe, aby mogy odnie sukces. Jednak jego koncepcje
konsekwentnie opieraj si przeszkodom. Jonathan daje swoim pomysom
szans na realizacj, doprowadzajc je do urzeczywistnienia.
Myl, e istniej dwie fazy'', wyjani mi Jonathan. Pierwsza to ta,
podczas ktrej wyapujesz jedynie sygnay z etem. (Pomysy) gromadz si
przez jaki czas, a nastpnie pojawiaj si pewnego dnia, kiedy akurat bierzesz
prysznic. Myl, e drng faz jest podejmowanie decyzji W porzdku,
sprbuj zrobi co z t myl. I od momentu, w ktrym podejmujesz decyzj,
pojawia si itme nastawienie. Przynajnmiej jeli chodzi o ten konkretny
WSTP
pomys, poniewa musisz by bardziej racjonalny i logiczny, bardziej zdy-

scyplinowany. W mniejszym stopniu chodzi o branie, bardziej o syntez
i destylacj, a nastpnie ostateczn produkcj. I myl, e to co, z czym
walczy wikszo kreatywnych osb, poniewa wczeniej wspomniane na-
stawienie jest by moe przyjemniejszym sposobem na ycie, ale to drugie
podejcie stanowi jedyny sposb na to, aby tak naprawd co zrobi" .
Jonathan wierzy, e kada odnoszca sukcesy twrcza jednostka musi
swobodnie przechodzi z jed nej twrczej fazy do d rugiej : z fazy id eacji d o
fazy realizacji. Kiedy Jonathan zaczyna mwi o swoim podejciu do pro-
jektw i toku pracy, od razu wyczuwa si, jak du warto ma dla niego
samodyscyplina i prostota. Mona sobie rwnie uwiadomi, e Jonathan
zaczyna projekt, majc powane oczekiwania co do jego powodzenia wrd
odbiorcw. Cho praca daje mu poczucie osobistego spenienia, jej praw-
dziwym celem jest dotarcie do innych ludzi.
Wiele osb twierdzi, e tworzy jedynie dla siebie; ludzie ci zapewniaj,
e powstanie i urzeczywistnienie pomysu jest jedynie sposobem na samo-
spehtlenie i niczym wicej. Jed nak taka argumentacja jest przejawem egoizmu:
pomys realizowany jedynie dla jednego odbiorcy jest potwornym marno-
trawie1tlem potencjalnej inspiracji i wartoci dla dobra innych.
Myl, e jeli chcesz traktowa swoj prac jak wirusa, ktry dosigitle
wielu ludzi", wyjania Jonathan, dobrze jest nada mu tak fom1, aby
zoptymalizowa liczb osb, do ktrych d otrze, a to moe oznacza wiele
rnych rzeczy. Moesz zrobi co naprawd bardzo przyjemnego i zamie-
ni swoj prac w miniserial HBO lub moesz zrobi co rednio przyjem-
nego i zamie1tl swoj prac w dzieo, ktre znajdzie si w muzeum sztuki,
albo moesz zrobi co, co w ogle nie bdzie przyjemne, i zamie1tl swoj
prac w co, co robisz w swojej piwnicy'' .
Jonathan jest po prostu kolejnym czonkiem silnej kadry kreatywnych
profesjonalistw, ktrzy potrafili pokona trudnoci, ktrych rdem jest
psychika osoby kreatywnej. Cechy, ktre uosabia Jonathan, s powszechne
wrd ludzi, ktrzy rutynowo doprowadzaj pomysy do urzeczywishtlenia.
Najbardziej wyjtkowi kreatyw1tl liderzy oraz zespoy, ktrych napo-
tkaem na swej drodze, potrafi generowa ogromne iloci pomysw, za-
chowujc dyscyplin i rwnowag. Udaje im si ujarzmi kreatywn energi
dziki nadzwyczajnemu zorganizowaniu . Jako profesjonalici zdoali na-
uczy si y z pih1em autopromocji i wykorzystuj lokalne spoecznoci,
aby trzyma dyscyplin. Jako liderzy potrafi tworzy i kierowa zespoami,
ktre po pewnym czasie znakomicie funkcjonuj.
Jako samych pomysw jest mniej wana ni baza, ktra pozwala im

si urzeczywistni. Uwiadom sobie, e to Ty kontrolujesz t baz dla swo-
ich pomysw.
Siy, ktre urzeaywistniaj pomysy
Niniejsza ksika podzielona jest na trzy czci; kada z nich prezentuje

istotny zestaw narzdzi, ktre umoliwiaj realizacj marze: organizacja
i realizacja, siy spoeczne oraz zdolnoci przywdcze. Oczywicie istnieje
rwnie sam pomys - jako katalizator. Jednak na potrzeby tej ksiki po-
zostawi twrcz inspiracj i pomysy Tobie.
Urzeczywistnianie pomysw= (pomys) + organizacja i realizacja + siy spoeczne

+zdolnoci przywdcze
Zdolno do urzeczywistniania pomysw jest determinowana pocze

niem tych trzech gwnych elementw, ktre zostay uwzgldnione w za-
prezentowanym rwnaniu. Signicie po maksimum kryjcego si w Tobie
potencjau wymaga opanowania skomplikowanej sztuki zachowania rw-
nowagi pomidzy trzema dziaajcymi siami - bez wzgldu na to, czy re-
alizujesz pomys samodziehue, czy z zespoem.
Omwmy w skrcie znacze1ue kadego z tych elementw:
Organizacja i realizacja. Nie mona zaprzeczy, e Twoje podejcie do wy-

dajnoci wpywa w duym stopniu na Twoje twrcze osignicia. Sposb, w jaki
organizujesz realizacj projektw, ustanawiasz priorytety oraz zarzdzasz swoj
energi, jest prawdopodob1ue waiuejszy 1U rodzaj pomysw, jakie chcesz
realizowa. W tym stwierdze1uu iue ma iuc nowego. Konieczno bycia zorga-
nizowanym zostaa dobrze udokumentowana w iuezliczonych ksikach. Na-
sze pragnienie znalezie1lia prostego rozwizania znajduje odbicie w ogrom-
nym powodzeniu, jakim ciesz si ksiki zorientowane na metodologi
dziaa oraz blogi, ktrych tematem jest efektywne wykorzystywanie czasu.
Niewiele jednak ksiek czy blogw opowiada o orga1lizacji czasu i re-
alizacji zada w kontekcie kreatywnego umysu lub szybko znueniajcego si
rodowiska pracy. Osoby kreatywne zawsze stanowiy jedn z najbardziej
mobih1ych grup pracowniczych i ta tendencja znajduje zastosowanie w szero-
kim wiecie biznesu.
WSTP
Liczba tzw. wolnych strzelcw, pracownikw zatrudnionych na umow

lub dorywczo, jak rwnie wacicieli maych firm wzrasta kadego dnia.
W wielu przedsibiorstwach pracownicy zatrudniani s w ramach programw
zatrudnienia okresowego, ktre trwaj na przykad tylko dwa lata. Takie
praktyki jak np. daylighting (w woh1yn1 tumaczeniu - indywiduah1e projekty
realizowane legahue w godzinach pracy)1 - polegajce na tym, e pracowilik
powica 10 - 20 procent oglnego czasu pracy na realizacj swojego wasnego,
twrczego projektu - s coraz populanuejsze, jako e firmy jak np. Google
chc podnosi efektywno w miejscu pracy. Nawet bardziej tradycyjne firmy
takie jak General Electric i IBM bardziej doceniaj warto krtszej, opartej na
dowiadczeniu edukacji 1U trwajcej cae ycie kariery zawodowej.
Oznacza to, e bez wzgldu na bran jako specjalista zaczynasz prowadzi
bardziej wdrowi1y tryb ycia, ktre staje si bardziej cyfrowe" i elastyczne.
11
Jednak jak powiedzia kiedy pewien mdrzec - i o czyn1 doskonale wie ka

dy waciciel maego przedsibiorstwa - cakowita woh1o oznacza cako
wit odpowiedziah1o'' . P01uewa to, gdzie i w jaki sposb pracujesz, staje si
bardziej elastyczne, ciar organizacji zada przechodzi w duej nuerze na
jedn osob. W takiej sytuacji wydajno iue jest zwizana z tyn1, jak efektyw-
ny jeste w pracy. Zanuast tego Twoja wydajno polega tak naprawd na tym,
jak skutecz1ue potrafisz wpyn na kwestie, ktre s dla Ciebie najwa1uejsze.
Moesz zastanawia si : W jaki sposb mog by zorga1u zowany w co-
d ziennym chaosie zwizanyn1 z realizacj zada, zarzdza1uem projektami
oraz k01uecznoci zachowywa1ua jasnoci umysu pozwalajcej na cige by-
cie kreatywi1yn1?'' . lsbueje szereg zaskakujco praktycznych metod i sztuczek,
ktre mog, zastosowane razem, pomc Ci kontrolowa urzeczywishu enie
pomysw. Omawiajc przykady szczeghlie produktywnych jednostek oraz
powszechne motywy wystpujce w ich yciu, przekonasz si, e to wa1ue
pocze1ue kreatywi1ej energii i organizacyjnych zdoh1oci pozwala przeobra-
zi wspaniae pomysy w dziaa1ua oraz cakowicie rewolucyjne osignicia.
1
Daylighting (ang. daylight - wiato dnia) - praktyka stosowana w duych
firmach polegajca na oficjalnym czeniu zatrudnienia na peh1y etat z realizacj
w godzinad1 pracy dodatkowych, indywidualnyd1 projektw. Moe chodzi o projekty
zarobkowe lub o zajcia rozwijajce zainteresowania pracownikw. Na przykad
Google wprowadzio w firmie zasad 70/20/10, zgodnie z ktr pracownicy mog
przeznacza 20% czasu na realizacj swoich innowacyjnych pomysw zwizanych
z dziaalnoci Google, 10% czasu na robienie rzeczy niezwizanych z Google (na
przykad czytanie ksiek), a 70% czasu musz przeznacza na wykonywanie obo-
wizkw firmowych - przyp. tum.
Wykorzystywanie si spoecznych . Odkryem, e niemal bez wyjtku

niezwykle produktywni i spenieni ludzie oraz zespoy takich ludzi wyko-
rzystuj si tkwic w spoeczestwie do forsowania swoich pomysw.
Wykorzystanie si spoecznych dostarcza nieocenionych opinii oraz pozwala
udoskonala pomys, buduje i pielgnuje korzystne relacje oraz ksztatuje
wizi, ktre dostarczaj zasobw, wsparcia i inspiracji.
Psycholog Keith Sawyer, protegowany Mihalya Csfkszentmihalyiego (auto-
ra popularnej ksiki na temat kreatywnoci Przepyw. Psychologia optymalnego
dowiadczenid-), w swojej wydanej w 2007 r. ksice Group Genius napisa:
Wszystkie wspaniae wynalazki s wynikiem dugiej sekwencji maych iskie-
rek; czsto pierwszy pomys nie jest w ogle dobry, ale dziki wspdziaaniu
inicjuje kolejny pomys albo zostaje zinterpretowany w nieoczekiwany sposb.
Wspdziaanie czy mae iskry razem, aby stworzy rewolucyjn hmowacj" .
Nawet jeli koncepcja samotnego, kreatywnego geniusza istniaa w prze-
szoci (cho Sawyer zaprzeczyby temu stwierdzeniu), nie ma wtpliwoci
co do tego, e w dwudziestym pierwszym wieku jest ona mocno przesta-
rzaa. atwo nawizywania kontaktw moliwa dziki Internetowi odgrywa
rol dziaajcego na szerok skal katalizatora maych iskierek'', ktre po-
woduj udoskonalanie pomysw. Niemal kada osoba lub firma, z ktrymi
miaem kontakt, wykorzystuje si Internetu, aby osign wiele celw, ktre
omwimy w tej czci: zbieranie opinii, udoskonalanie pomysw, zwik
szanie klarownoci oraz dzielenie si efektami pracy i promowanie ich.
Przyjrzymy si, wrd hmych przykadw, temu, jak dyrektor generah1y
firmy Zappos Tony Hsieh wykorzystuje Twitter w celu zwikszania klarowno-
ci i znajdowania ffispiracji, w jaki sposb autor bestsellerw oraz redaktor na-
czeh1y magazynu Wired" Chris .Anderson wykorzystuje spoeczno wier-
nych czytemikw do udoskonalania swoich przeomowych teorii oraz jak
strateg markefu1gowy Noah Brier zbiera oph1ie pozwalajce mu usprawni
jego internetowe eksperymenty.
Oczywicie Internet to tylko jeden ze sposobw nawizywania kontak-
tw oraz budowania Twojej spoecznoci. Koncepcje i spostrzeenia, ktre
bd omawia, nie s zwizane z adnym konkretnym rodkiem przekazu
- i mog by stosowane na wiele rnych sposobw w zalenoci od Twojej
osobowoci i od tego, co sprawdza si najlepiej w Twohn przypadku.
Bez wzgldu jednak na Twoje usposobienie nie mog nie podkreli
znaczenia, jakie ma wykorzystywanie si otaczajcej Ci spoecznoci: spo-
2
Wyd 1.: Studio Ernka, Warszawa 1997; wyd. 2.: Santorski, Warszawa2005.
WSTP
eczestwo otwiera drzwi do nowego podejcia do starych wyzwa oraz

wyzwala bardziej wiadomy oraz silniejszy instynkt twrczy. Odpowiedzial-
no, jedna z najwaniejszych korzyci pyncych ze wsppracy ze spoeczno
ci, to co, co zobowizuje Ci do nieustrumej pogoni za Twoim i pomysami.
Kiedy stajesz si odpowiedziah1y wzgldem hmych, Twoje kreatywne im-
pulsy przeksztacaj si w zrealizowane projekty. Twoje pomysy zapusz-
czaj korzenie. Spoeczestwo wzmacnia zarwno Twoj twrcz energi,
jak i Twoje oddanie umoliwiajce przekazanie tej energii.
Przywdztwo w twrczych deniach. Histori tworz peni pasji, kre-

atywni ludzie oraz organizacje dysponujce rzadk urniejh10ci kierowa-
nia hmymi - oraz sob. Zdoh1oci przywdcze s tym, co sprawia, e d
enia do realizacji pomysu zachowuj rwnowag, zwikszaj swj zakres
oraz ostatecznie kocz si sukcesem. Niestety, w kreatywnym wiecie ist-
niej powane braki, jeli chodzi o zdohloci przywdcze, czego dowodem s
due straty oraz czste poraki kadry zarzdzajcej w kreatywnych dziedzi-
nach biznesu. Kied y pracownicy opuszczaj kreatywny zesp, przyczyn s
najczciej interpersonalne konflikty lub brak zahlteresowruua tematem; rzad-
ko kied y chodzi o pie1udze3 . Jeli chcesz zaiiucjowa i podtrzyma twrcze
de1ua, musisz unue utrzyma zahlteresowa1ue iimych Twoillu pomysami.
Zdolnoci przywdcze dotycz zarwno Twojej umiejtnoci kierowa-
1ua hmynu, jak i Twojej unuejtnoci kierowania sob . By moe najwik
szymi przeszkodami w realizacji pomysw s osobiste niedoskonaoci -
powszechne psychologiczne bariery, na ktre natrafiaj czsto kreatywne
umysy podczas realizacji pomysw. Niewielu znanych intelektuahlie pod
nych i produktywnych, kreatywnych ludzi, o ktrych bdziemy mwi w tej
ksice, to urodze1u ge1uusze". Cho napyw pomysw moe by obfity,
metody kryjce si za zdohloci do ich urzeczywistiua1ua czsto przecz
logice. Pod pewnymi wzgldanu samodyscyplina oraz opanowanie po-
trzebne do realizacji pomysu mog sprawia wraenie bolesnego kom-
promisu, na jaki musi si zdoby Twoja kreatywna natura.
Nazwaem t koncepcj kompromisem kreatywnego umysu", po1ue-
wa musisz przygotowa si do zaakceptowa1ua nowych wymaga oraz
3
Jako anegdot powiem Wam, e rozmawiaem z wieloma specjalistami do spraw
zasobw ludzkich z agencji kreatywnych, ktrzy twierdz, e najczstszymi powo-
dami, dla ktrych ludzie rezygnuj z pracy, jakie wymieniano w rozmowach kof1-
czcych wspprac, s te zwizane ze sposobem zarzdzania lub kwestiami moral-
nymi, a nie te dotyczce korzystniejszych zarobkw.
najlepszych metod, ktre - na pocztku - mog powodowa dyskomfort.

Nigdy nie bdziesz musia i na ustpstwa, jeli chodzi o kwestie zwizane
z Twoj moralnoci lub artystyczn integrah1oci, ale bdziesz musia kon-
trolowa swoje destrukcyjne tendencje. By moe masz tendencj do prze-
skakiwania z pomysu na pomys, nie prbujc doprowadzi do koca na-
wet jednego z nich. A moe masz skonno do zachowywania ich dla siebie.
Moesz unika opinii innych osb ze wzgldu na strach przed krytyk,
a kiedy ju poznasz zdanie hmych, moesz podwiadomie szuka sposobw,
aby zdyskredytowa dan oph1i. Kady, kto ma dar kreatywnoci, przeja-
wia szereg tend encji, ktre mog sta si przeszkodami. Podr do bardziej
produktywnego ycia w roli kreatywnego przywdcy rozpoczyna si od
szczerej oceny tego, kim jeste, jakie masz sko1moci oraz ktre bariery na
Twojej drodze s tymi najwikszymi.
Musisz zmieni mylenie na temat tego, w jaki sposb zarzdza swollni
pomysami, spoecznoci wsppracujcych z Tob osb oraz samym sob.
Omawiajc kwesti przywdztwa w kontekcie twrczych de, zastano-
whny si nad systemami motywacyjnymi, ktre detenninuj nasze dziaania,
oraz omwhny, w jaki sposb zarzdza subteln chemi" w obrbie kre-
atywnego zespou.
Ostatnie sowo, zanim zaczniemy

Oczywicie, nawet gdyby wykorzystywa wszystkie najlepsze metody za-
prezentowane w niniejszej ksice, urzeczywistnianie pomysw nigdy nie
bdzie atwe. Podczas setek rozmw, ktre przeprowadziem w trakcie bada
realizowanych na potrzeby tej ksiki, nie spotkaem ani jednej osoby lub
zespou, ktre byyby pozbawione frustracji. Wszystko, co nowe, zasadniczo
pozostaje w sprzecznoci z natur. A dziaanie wbrew naturze jest czym
nieprzyjemnym. Powhuene aspirowa do tego, aby zmieni swoje podej-
cie na lepsze. Powiniene czu si odpowiedziah1y za to, aby da swohn
pomysom szans.
Nhuejsza ksika jest bardzo praktyczna, pena jest opisw metod, ktre
sprawdziy si w przypadku hmych osb. Kada wskazwka i informacja
przedstawiona jest krtko i przystpnie, moesz zatem od razu wykorzy-
sta t ksik i wrci do zawartych w iuej informacji, kiedy na ciece
Twojej kariery napotkasz rne trudnoci. Niektre czci bd bardziej
techniczne" ni hme. Pamitaj o tym, e realizacja pomysu iue jest czym
WSTP
piknym. Jednake Twoje prby nabycia zdolnoci urzeczywistniania po-

mysw s opacaln inwestycj. Najlepsze praktyki przedstawione w tej
ksice s do Twojej dyspozycji - moesz je przyswoi, zbada i zmodyfiko-
wa wedle potrzeby. Mam nadziej, e uwiadomisz sobie kilka istotnych
rzeczy, ktre wszystko zmieniaj.
Rozmowa trwa rwnie w Internecie, gdzie tysice kreatywnych zespow
i ludzi, takich jak Ty, pragn zrealizowa swoje pomysy. Jako e nasze badania
rozwijaj si w obrbie naszego internetowego think tanku (the99percent.com)
oraz w obrbie platfom1y Behance Network (behance.net), mam nadziej, e
d owiesz si czego z ksiki oraz wniesiesz wkad w rozwj bada online.
Zaczynajmy!
1 ORGANIZACJA
I REALIZACJA
Wicej powiem: moja wol no bdzie tymwiksza i gbsza, imcianiej ograniu pole
mego dziaania i imliuniejszymi otocz si przeszkodami. To, co pozbawiamnieskr
powania, pozbawiamnie te siy. Imwicej narzuca si sobieprzymusw, tymatwiej
uwalniasi od wizw, ktrekrpuj umys.
- Igor Strawiski, Poetyka muzyczna 1
W SWIECIE majcym obsesj na punkcie innowacji atwo jest zakocha si

w pomysach. Wysoki wspczynnik kreatywnoci cechuje odwany umys.
Kreatywno jest czym oszaamiajcym dla niektrych z nas. Nasze spoe
czestwo posuno si nawet do wprowadzenia podziau na ludzi o do-
minujcej lewej pkuli mzgu" oraz na ludzi o dominujcej prawej p
kuli mzgu" na podstawie radykah1ego (i prawdopodobnie faszywego)
zaoenia, e dwie czci mzgu nie mog efektywnie wspdziaa - e
wspaniali, kreatywni ludzie z natury nie s w stanie dziaa jako organiza-
torzy i przywdcy. W rzeczywistoci potrafi jednak to robi. Kiedy kre-
atywne i organizacyjne tendencje potrafi wspistnie, nastpuje rozwj
spoeczestwa, poniewa urzeczywistniaj si niezwyke pomysy. Problem
polega w mniejszym stopniu na tym, w jaki sposb spoeczestwo postrze-
ga kreatywnych lu dzi, a w wikszym na tym, w jaki sposb kreatywni lu-
d zie postrzegaj samych siebie.
W 2007 r. platforma Behance przeprowadzia sonda wrd tysica ludzi
okrelajcych si mianem kreatywnych profesjonalistw", pytajc ich o to,
jak bardzo, ich zdaniem, byli zorganizowani. Tylko 7 procent respondentw
powiedziao, e s bardzo zorganizowani". Dwa razy tyle respondentw
(14 procent) przyznao, e pracuj w stanie cakowitego chaosu", a najwiksza
grupa przyznaa si do wikszego baaganu ni porzdku" (48 procent).
W dalszej czci bad ania zaobserwowaem, e nieporzdek, ktrego do-
wiadczao wielu kreatywnych profesjonalistw, nie tylko nie by uznawa-
ny za powd do niepokoju, ale stanowi wrcz powd do dumy!
1
Polskie Wydawnictwo Muzyczne, Krakw 1980, s. 49 - przyp. red.
REALIZACJA GE NIALNYCH POMYSW
Rz.eczywisto wyglda w ten sposb, e kreatywne rodowiska - ani

sama w sobie kreatywna psychika - nie sprzyjaj zasadom organizacji.
Stajemy si nietolerancyjni wzgldem procedur, restrykcji i caego procesu.
Niemniej jednak organizacja jest si przewodni efektywnoci: jeli chcesz
urzeczywistni pomys, musi istnie proces, ktiy do tego doprowadzi.
Po czci bunt kreatywnego umysu jest zrozumiay, poniewa nie istnieje
jeden najlepszy proces generowania i realizacji pomysw. Proces nie cieszy si
oglnie dobr reputacj; kady, kto zetkn si ze rodowiskiem firmowej
biurokracji, wie dlaczego. Kiedy proces zostaje Ci narzucony z zewntrz,
moe Ci przytoczy i obniy poziom Twojej energii. Proces jest do
osobist kwesti smaku i nawykw, zwaszcza w przypadku kreatywnych
osb. Proces Twojej pracy nad pomysem jest dla Ciebie ~j korzystni ej szy,
kiedy jest dostosowany do Twoich preferencji. ~':r
Zamiast prosi Ci o naladowanie statycznego pr~esu~~ry sprawdza si
w przypadku innych osb, zaprezentuj Ci zestaw~~~wych elementw,
ktre pomog wzmocni trwajcy ju proce~~zechnie podziwianych
kreatywnych przywdcw czy podej~t_ ~organizacji i zarzdzania
projektami. W tej czci ksiki poz~as ~~e kilku szczeglnie efektyw-
nych, kreatywnych liderw oraz fi dzi takich jak podny autor Seth
Godin oraz legendarny proj ek~ ktor college'u John Maeda. Om-
wimy rwnie niektre mniv~e, ale niezwykle skuteczne, praktyki
wykorzystywane przez fi~ ~ce z wprowadzania innowacji, takie jak
IDEO, Walker Digital ~ney.
30
KONKURENCYJNA KORZY
ORGANIZACJI
~
~~
~0
(JR(jANIZAOA POLEGA NA zastosowaniu porzdk"b....~dniesieniu do wielu elemen-
tw kreatywnego projektu. Istniej kon~);'o ktiych pragniesz pamita,
zasoby, ktre chcesz wykorzysta, a ~pnie komponenty samego projektu
rza:zy, ktre musz zosta zrobio~z inne kwestie, ktre trzeba bdzie wzi
pod uwag. Istniej rwnie el~ zewntrzne, takie jak C6tateczne tenniny,
budet, klienci i inne ogrRi&e~a. Wszystkie te elementy cz si (lub kolidu-
j) ze sob, kiedy~rb
~~e, rozwija i realizowa pomysy.
Te elem enty is kadym kreatywnym projekcie, ale nie zawsze
uznajemy ich o. Czsto prbujemy je obej (lub je ignorujemy).
Oczywicie takie postpowanie zmniejsza szanse na to, aby nasze pomysy
zostay kiedykolwiek zrealizowane.
Najwaniejszym i najczciej ignorowanym faktem jest jednak to, .e ele-
menty organizacyjne stanowi struktur. Mamy tendencj do unikania struk-
tury, prbujc w ten sposb chroni swobodne uwalnianie si pomysw.
Jednak bez struktury nasze pomysy nie uzupeniaj si wzajemnie. Struk-
tura pozw ala nam uchwyci pomysy i uporzdkowa je w sposb, ktry
pomaga nam (i innym) odnie si do nich . Bez struktury nie moemy skll!-
pi si dostatecznie dugo na jakim konkretnym pomyle, aby odkry jego
sabe strony. Pomysy, ktre powinny zgin, bd trway, a inne - te, kt-
re naley rozwin - zostan zapomniane. Struktura pomaga C6ign wi-
doczne rezultaty wynikajce z naszych pomysw.
31
Struktura i organizacja s warte powanej dyskusji, poniewa s r

dem konkurencyjnej korzyci. Tylko dziki organizacji moemy mie po-
ytek z przypywu kreatywnoci. Jeli bdziesz rozwija zdolnoci organi-
zacyjne swoje oraz ludzi wok, zdoasz pokona przeszkody.
Twoje podejcie do organizacji i los Twoich pomysw

Zarzdzanie aruchem dostaw jest zwizanym z logistyk aspektem biznesu,
ktry rzadko przyciga wiele uwagi. Takie firmy jak Wal-Mart oraz Toyota
syn z tego, jak znakomicie radz sobie z dystrybucj i zarzdzaniem swoimi
zasobami. Nie ma wtpliwoci co do tego, e mechanizmy funkcjonujce
w firmie - zwaszcza praktyki dotyczce zarzdzania l~chem dC6taw
- wpywaj na kC6zty, jako oraz dostpno produkt0tniej firmy d~
radcze oraz stanowiska na szczeblu kierowniczy,~de, ktre powi
cone s cakowicie zarzdzaniu acuchem <\es~~ zarzdzaniu czym,
co wiadczy o poziomie organizacji w firmie.~'r6 z nas nie czy jednak
tego rodzaju zada z kreatywnoci i po~~-
Od 2004 r. AMR Research, firma zaj~~ ,czoow pozycj w dziedzinie
bada arucha dostaw, obsu~~ne firmy z listy Fortune 500, publi-
kuje corocznie list dwudziestu~~ firm majcych najlepszy system zarz
dzania aruchem dC6taw. M~askoczy Ci informacja o tym, e Apple
zadebiutowao na licie r:za...'\rnrt>jsm drugim w 2007 r. i wyprzedzio takie
firmy jak Anheuser-B ~Wal-Mart, Procter & Gambie oraz Toyota, aby
w 2008 r. w zestaw ajmiejsce pierwsze.
Dlaczego A rma znana z nowych pomysw oraz umiejtnoci nie-

konwencjonalnego mylenia, jest rwnie jedn z najlepiej zorganizowanych
firm na naszej planecie? Odpowied - czy Ci si to podoba, czy nie - kryje si
w fakcie, e organizacja jest gwn si, ktra umoliwia realizacj pomysw.
Organizacja jest tak wana jak same pomysy, jeli chodzi o efekt. Pr:ze-
analizuj nastpujce rwnanie:
Kreatywno organizacja =efekt

Jeliefekt naszych pomysw jest rzeczywicie uzaleniony w duej
mierze od naszej umiejtnoci bycia zorganizowanym, mona by za-
obserwowa, e osoby niezwykle kreatywne, ale mao zorganizowane
lub w ogle niezorganizowane osigaj na og niewiele. Wyobramy
sobie niesamowicie kreatywnego, lecz cakowicie niezorganizowanego
myliciela; rwnanie wygldaoby wwczas nastpujco:
32
KONKURENCYJNA KORlY ORGANIZACJI
1000=0
Czy cz.ego
Ci to nie przypomina? Kogo, kto ma mnstwo pomy-
sw, ale jest tak niezorganizowany, e aden konkretny pomys nie
zostaje cakowicie urzeczywistniony? Moesz uzna, e kto majcy
poow tej kreatywnoci, ale odrobin bardziej zorganizowany osi
gnie znacznie lepsze rezultaty:
50 2= 100
To rwnanie pomaga nam zrozumie, dlaczego niektrzy mniej kre-
atywni" artyci mog by bardziej produktywni ni ich utalentowani
i pomysowi koledzy. Wyania si szokujca i by moe troch niewy-
godna prawda: osoba przecitnie kreatywna, ale majca doskonae
zdolnoci organizacyjne C6ignie wicej ni ci z nas,~rzy s nie-
zorganizowanymi, kreatywnymi geniuszami. Prosz~~ zachowa
artystyczny osd na czas, kiedy bdziemy oma~ ~zykadw.
Jeli kiedykolwiek zdarzyo si przejew~ez miejscowo

Ci wypo-
czynkow w Ameiyce (a tym bardziej w '~widziae by moe szyb
wystawow z pracami Thomasa Kinkadfi\~alarza wiata". Podobnie jeli
jeste pasjonatem ksiek, osob cz~1'druj c samolotami lub czon
kiem klubw czytelniczych, na~~ prawdopodobnie na wiele ksiek
Jamesa Pattersona. Zarwno Ki~_jak i Patterson s przykadami kreatyw-
nych ludzi, ktrzy stworZl'._l\i~ponujce swoj wielkoci dziea. Wiadomo,
e Kinkade i Patters':,,~dniaj wiele osb uczestniczcych w procesie
powstawania i dyst,~:ji ich dzie. Pod tym wzgldem mona uzna ich
za liderw duytib_\:>rzedsiwzi biznesowych. Cho Kinkade i Patterson
maj wielu fan~~ jednoczenie nieustannie krytykowani w rodowisku
za szczeglny brak wyobrani oraz to, e s przesadnie produktywni.
Patterson jest rekordzist listy bestsellerw New York Timesa", z liczb
39 najlepiej sprzedajcych si ksiek zamieszczonych na tej licie . Na jego
stronie internetowej znale mona informatj~ e w 2007 r. jedna na 15 ksi
ek w twardej oprawie, ktra zostaa sprzedana, bya ksik Pattersona
Autor sprzeda ponad 150 milionw egzemplarzy swoich ksiek na caym
wiecie. Jego liczne, docierajce do wielu ludzi kampanie obejmuj midzy
innymi takie programy marketingowe jak James Patterson PageTurner
Awards", sprzeda take prawo do ekranizacji wielu ze swoich opubliko-
wanych ksiek w formie serialu lub filmu. Nic zatem dziwnego, e zaoy
wasn firm o nazwie James Patterson Entertainment. Znany jest rwnie
z tego, e pracuje nad wicej ni picioma powieciami jednoczenie.
33
W bran.owym biuletynie Publishers Lunch" napisano, e gdyby Patterson

by traktowany jako wydawca, zajby czwarte miejsce pod wzgldem liczby
zajmujcych pierwsz.e miejsca bestsellerw w 2006 r. - wyprzedzajc pod tym
wzgldem pierwsi.ego na licie wydawc, wydawnictwo HarpeiCollins". Nie
ma zatem nic zaskakujcego w fakcie, e krytycy porwnuj proces twrczy
Pattersona do fabiyki. Patrick Anderson, popularny krytyk z Washington
Post", w jednej z recenzji opisa Pattersona jako czarn rozpacz, najmniej-
szy wsplny mianownik cynicznego, pozbawionego smaku, tamowego pi -
sarstwa". Inni krytycy ostro wytykali podobiestwo fabuy poszczeglnych
jego powieci.
Jeli chodzi o opini Pattersona na temat jego sukcesu, mczyzna przy-
pisuje go zotej intuicji - umiejtnoci wyczuwania, co ~od oba si wielu
ludziom". Zadziwiajca wydajnai Pattersona jako pisarza..(""\~mie zwizek
z poprzednim etapem w jego yciu. Przed napi~e~wojej pierwszej
powieci by on dyrektorem generalnym firmy J-N~ Thompson, jednej
z najbardziej znanych na wiecie agencji re~~ych. Wspinajc si p o
drabinie awansu zawodowego i zdoby~~~nowisko dyrektora gene-
ralnego, Patterson rozwin zdolnoci p ~~dcze oraz organizacyjne, kt-
re wyrniay go w jego karierze pi j. Bez wzgldu na to, co mwi
krytycy, Patterson urzeczywist pomysy w niepokojcym tempie.
Niezalenie od tego, co myliV1 o pomysach, jest na pewno wydajny
i konsekwentny. Nasze r~a~,krea tywno - organizacja" w przypadku
Pattersona moe mie f~50 - 100 lub 100 - 100, a rezultaty, jakie osiga,
s bez wtpienia im~jce.
Thomas Ki~~je\7 podobnie efektywny w swojej pracy. Sama liczba
obrazw wych~ych ze studia Kinkade'a jest oszaamiajca. W jego
przypadku niektrzy mog twierdzi, e zdarzaj si mu prace, ktre wy-
gldaj tak samo lub s ponownie wykorzystywane w innych celach. Praca
Kinkade'a zostaa opisana w ksice The Rebel Sell jako co tak okropnego,
e trzeba to wbaczy, aby uwierzy''. Istniej nawet strony internetowe o cha-
rakterze przemiewczym, na ktiych znale mona parodi jego dzie jako
produktu kiczowatego i produkowanego masowo. Niektrzy mog uwaa,
e w dzieach Kinkade'a brakuje nowych pomysw, ale s one skutecznie
i z powodzeniem produkowane, sprzedawane oraz rozprowadzane.
W naszym rwnaniu kreatywno - organizacja efekt" zarwno Pat-
terson, jak i Kinkade prezentuj niezwykle wysoki wspczynnik organiza-
cji i w rezultacie udaje im si osign niewiaiygodny efekt w swojej brany.
Na podstawie tego moesz dostrzec, e organizacyjna cz rwnania zai-
34
KONKURENCYJNA KORZVS( ORGANIZACJI
suguj e na tyle samo uwagi co cz kreatywna. Dlaczego? Poniewa osta-

tecznie pragniesz, aby Twoje pomysy przyniosy efekt.
Apple, Kinkade i Patterson to tylko niektre przykady siy, jak ma w sobie
organizacyjna cz rwnania. Oprcz czerpania radoci z generowania
pomysw warto powici czas na rozwijanie zdoh1oci do ich porzdkowania
- a take gromadzenia rodkw potrzebnych do bycia zorganizowanym.
Koncepcja przeznaczania energii na porzdkowanie otaczajcych nas rze-
czy, a nie na tworzenie czego nowego jest zdecydowanie mao atrakcyjna dla
kreatywnego umysu. Zamiast wymusza co, co nie przychodzi naturah1ie,
musimy zrozumie due znaczenie organizacji oraz rozwin kreatywne
podejcie do tej kwestii.
METODA DZIAANIA:
ycie i praca
ukierunkowane na dziaanie
PROWADZC BURZ MZGW, tworzymy pomysy, aby rozwiza problemy - lub

aby wymyli co zupenie nowego. Kiedy pojawia si pomys, zaczynamy si
nim bawi i rozwija go bez ogranicze. Kade pytanie oraz snucie przy-
puszcze co do jego przyszoci daje pocztek alternatywnym i marginal-
nym koncepcjom. Rozpoczyna si oszaamiajca wymiana pomysw, ktra
czsto prowadzi do nieoczekiwanych rezultatw.
Jednak brutalna prawda jest taka, e sesje, podczas ktrych prowadzona
jest burza mzgw, czsto przynosz rozczarowanie, jeli chodzi o wyniki.
Pomysy, ktre maj wielki potencja, znikaj z umysw u czestnikw takiej
sesji wraz z pojawieniem si kadego kolejnego pomysu. Dobre opcje s prze-
bijane przez nastpne - niekoniecznie lepsze - propozycje. Ostatecznie,
ulegajc presji czasu, poprzestajemy na ostatnim wymienionym pomyle
lub tym bdcym rezultatem wsplnej zgody - na gorszej wersji wczesne-
go pomysu, ktrego kolejne warianty wci byy brane pod uwag. Wra-
camy do naszych biurek ze stosem notatek i szkicw, czsto nie wiedzc,
kto co powinien zrobi, co kiedy nastpuje oraz co ponadto naley zbada
lub omwi przed rozpoczciem dziaa.
Nadmiar pomysw jest rwnie niebezpieczny co powd. Tendencja
do przeskakiwania z pomysu na pomys powoduje, e Twoja energia zo-
staje rozproszona poziomo, a nie pionowo. W rezultacie trudno Ci zrobi
postpy. Podczas niczym nieograniczonej, mao praktycznej burzy mzgw
METODA DZIAANIA
nieskrpowana wymiana pomysw przynosi. wiele radoci. Jednak bez stwo-

rzenia pewnej struktury moesz uzaleni si od stymulujcej mzg przy-
jemnoci. pyncej z tworzenia pomysw.
Rozpoznanie skonnoci. do oddawani.a si czynnoci. generowania po-
mysw jest pierwszym krokiem do zarzdzania energi pozwalajcego na
osignicie widocznych rezultatw. Podczas gdy moesz czerpa rado
z tworzenia nowych pomysw i wyobraani.a sobie nowych moliwoci.,
d o kadej okazji sprzyjajcej kreatywnoci podchod odrobin sceptycznie
i skaniaj si ku dziaaniu . Burza mzgw powhma rozpocz si od pyta-
nia oraz wyznaczeni.a sobie za cel wychwycenia czego szczegh1ego, wanego
oraz przydatnego. Powiniene opuszcza takiego rodzaju sesje z wiksz
pewnoci ni ta, ktr odczuwae na pocztku.
Randall Stutman, coach kadry zarzdzajcej wsppracujcy z najbar-
dziej dowiadczonymi. przywdcami korporacyjnej Ameryki, czsto mwi,
e najlepsi. liderzy s optymistami, jeli chodzi o przyszo, ale pesymistami,
jeli chodzi o zadania". W kreatywnym wiecie przywdcy powirntl by pod-
ekscytowaitl potencjaem nowych pomysw, ale powinno i.eh rwnie intere-
sowa to, w jaki sposb zarzdza swohni pomysantl jako projektami.
Ostatecznie przecie kady pomys zwizany jest z projektem. Bez wzgl
du na to, czy jego charakter jest osobisty (przyjcie urodzi.nowe, ktre pla-
nujesz) lub zawodowy (wprowadzenie na rynek nowego produktu), kady
projekt zwizany jest z pomysami., ktre chcesz wprowadzi w ycie.
Przygotuj si: za chwil zabierzemy si do roboty. Termin zarzdzanie
projektami" sprawi.a, e wikszoci kreatywnych ludzi przechodz ci.arki po
plecach. Skomplikowane wykresy Gantta oraz zagmatwane procedury s
plag systemw admhustracyjnych maych i duych firm. W zalenoci od
Twojego podejcia oraz nastawi.e1tla dowi.adcze1tle zwizane z przygoto-
wywa1tlem i realizacj projektu moe by przykre lub bardzo satysfakcjonuj
ce. Ni.enuuej jednak pomysy zostaj urzeczywistnione jedyitle w wyiuku
d obrze zarzdzanego toku pracy. Zatem wytrzymaj ze mn, kiedy bd
wyjania, w jaki sposb powi.1tlene zarzdza swohni licznymi projektami.
Wraz z moj ekip obserwowalimy, w jaki sposb setki osb oraz ze-
spoy zarzdzaj projektami. Na przestrzeni wielu lat udao nain si przyjrze
wielu praktykom i wypracowa metod kreatywnego zarzdzania projek-
tami, ktra obejmuje cae spektrum dziaa - poczwszy od najnmiejszych
osobistych zada d o wielkich korporacyjnych przedsiwzi z udziaem
setek osb oraz obejmujcych wiele grup zada. Metod dziaa1tla" moe
zrozumie i zastosowa nawet najbardziej krnbrny kreatywny umys.
Zastanw si nad tym, wjaki sposb zarzdzasz projektami

Metoda dziaania zmusza nas do zakwestionowania wielu tradycyjnych
praktyk stosowanych w zarzdzaniu projektami. Postrzeganie projektu jako
jednego, wielkiego celu, ktry kadra zarzdzajca wyznacza szeregom pra-
cownikw, nie jest ju ideaem. W deniach do realizacji pomysw trady-
cyjny nacisk na planowanie i sta komunikacj gra - d jest czym nie-
praktycznym i daremnym.
Odkrylimy, e nawet w firmach z wysoce rozwinitym systemem biuro-
kratycznym, majcych skomplikowane, oficjalne systemy zarzdzania projek-
tami najbardziej produktywni ludzie prowadz jednoczenie swoje wasne
procesy dziaania, pozwalajce skuteczniej realizowa projekty. Te nieofi-
cjalne systemy zarzdzania projektami cechuje zestaw pewnych zasad:
Cige zorientowanie na dziaanie wspomaga realizacj pomysw. Wik

szo pomysw pojawia si i znika, kiedy nastpujce po nich dziaania
pozostawione s na asce losu. Kolejne kroki zostaj czsto zatracone w chaosie
notatek i szkicw, a typowe twrcze narzdzia takie jak zwyczajne notesy
tylko pogarszaj problem. Dla kadego pomysu mu sisz okreli i wyod-
rbni dziaania.
Przedmiot dziaania musi przybra osobisty charakter. Powierzenie za-

rzdzania kolejnymi etapami jednej osobie zwykle si nie sprawdza. Uczynie-
nie jednej osoby odpowiedziah1 za sporzdzanie notatek, a nastpnie udo-
stpnienie ich pozostaym czonkom zespou sprawia, e obowizki zwizane
z projektem staj si niejasne i bezosobowe. Kada osoba musi okreli wasne
dziaania. Kiedy zadania zapisane s Twoim charakterem pisma, w Twoim
wasnym jzyku, s Ci blisze i istnieje wiksze prawdopodobiestwo, e
zostan zrealizowane.
Nie warto sporzdza i porzdkowa obszernych notatek. Odkrylimy,

e notatki s rzadko kiedy wykorzystywane i mog by przeszkod w okre-
leniu i realizacji dziaa. Proces sporzdzania obszernych notatek koliduje
w rzeczywistoci z podejciem ukierunkowanym na dziaanie, niezbdnym
w produktywnym, twrczym rodowisku. Jeli zwyczajnie okrelisz zada-
nia wymagane podczas realizacji projektu, a nastpnie bdziesz dy d o
ich wykonania, jeste na wygranej pozycji.
METODA DZIAANIA
Wykorzystuj systemy organizacji zaprojektowane w odpowiednim stylu.

Kolor, tekstura, rozmiar oraz styl materiaw wykorzystanych do okrelenia
dziaa s wane. Ludzie, ktrym skutecznie udao si na przestrzeni wielu
lat stworzy wasne systemy wydajnoci, twierdz, e sposb, w jaki s za-
projektowane, sprawia, e zawarte w nich dziaania maj wiksz si oddzia-
ywania (i w zwizku z tym istnieje wiksze prawdopodobiestwo, e zo-
stan podjte).
Organizuj prac, biorc pod uwag projekty, a nie lokalizacj. W dzi-

siejszych czasach Twoja praca nie zawsze musi by wykonywana w biurze.
Produktywno nie jest zwizana z zarzdzaniem stosem korespondencji
lub sporzdzaniem rnych list tego, co powitmo zosta zrobione w pracy
lub w domu. Odkrylimy, e najlepsz praktyk stosowan przez gw
nych liderw itmowacji jest zorientowane na projekt podejcie do produktyw-
noci, zamiast stosowania zorientowanego na lokalizacj podejcia do toku
pracy oraz planowania.
Metoda dziaania zostaa stworzona z uwzgldnieniem wszystkich tych
zasad.
Rozbicie projektw na aci pierwsze

Jeli masz jakkolwiek wiedz na temat magii, wiesz, e najlepsze sztuczki
to te, ktre najatwiej wykona. Lewitacja polega na wykorzystaniu lin, uno-
szce si w powietrzu dolary potrzebuj nitki, a znikajca moneta zostaje
schowana w ukrytej kieszeni; wszystkie najbardziej niezwyke sztuczki ma-
giczne mona w oczywisty'' sposb wyjani. Podobnie najlepsze metody za-
rzdzania projektami s proste i intuicyjne. Pomagaj Ci uchwyci pomysy
i co z nimi zrobi - po prostu. Ta prosta skuteczno sprawia, e jeste za-
angaowany i koncentrujesz si na zadaniu przy mitllinalnym wysiku.
Metoda dziaania zaczyna si od prostego zaoenia: wszystko jest pro-
jektem. Dotyczy to nie tylko wielkiej prezentacji majcej odby si w rod
lub nowej kampanii, ktr przygotowujesz, ale rwnie rzeczy, ktre ro-
bisz, aby rozwija swoj karier (projekt rozwoju kariery'') lub rozwija
pracownikw (kady z Twoich podwadnych jest osobnym projektem" -
ledzisz jego dziaania i planujesz podjcie krokw majcych pomc danej
osobie w rozwoju zawodowym). Z1rzdzanie fit1ansami jest projektem,
podobnie jak rozliczanie si z podatku lub planowanie majcej nastpi
wkrtce przeprowadzki do innego domu.
Jestem pewien, ze tak jak wikszo kreatywnych ludzi Ty rwnie

z trudem radzisz sobie z realizacj wszystkich swoich projektw, przy czym
najwikszym wyzwaniem jest sama liczba stojcych przed Tob zada.
Kiedy jednak wszystko okrelisz ju mianem projektu, moesz przystpi
d o rozbicia kadego projektu na jego zasadnicze elementy: dziaania, od-
niesienia oraz kwestie na potem.
Kady projekt w yciu moe by sprowadzony do tych trzech gwnych
elementw. Dziaania s jasno okrelonymi, konkreh1ynu zadaniami, ktre
pozwalaj Ci powoli posuwa si do przodu: sporzd i wylij wiadomo,
dokonaj wpisu na blogu, zapa rachunek za wiato itd. Odniesienia to
wszystkie zwizane z projektem konspekty, szkice, notatki, protokoy ze spo-
tka, poradniki, strony internetowe lub trwajce dyskusje, do ktrych bdziesz
chcia by moe nawiza. Naley zauway, e odniesie1u a nie podlegaj
wykona1uu - ish1iej po to, aby mona byo od1ue si do pewnych in-
fom1acji podczas realizacji okrelonego projektu. Na kocu pojawiaj si
kw estie na potem - rzeczy, ktre iue s wykonywane teraz, ale mog zo-
sta zrealizowane ktrego d 1u a. By moe chodzi o taki pomys dla klienta,
na ktrego realizacj IUe przeznaczono jeszcze budetu, lub o co, co zanue-
rzasz zrobi w okrelonym projekcie w bliej nieznanyn1 czasie w przyszoci.
Zastanwmy si nad przykadowym projektem dla pewnego klienta.
Wyobra sobie folder, na ktryn1 pojawi si nazwisko klienta. Wewntrz
folderu z.nalazoby si wiele od1uesie - by moe byaby to kopia umowy,
notatki ze spotka oraz podstawowe informacje na temat klienta. Dziaa1ua
- rzeczy, ktre musisz zrobi - mogyby zosta zapisane w fom1ie listy,
doczonej do przedniej okadki folderu. I w kocu by moe na kartce
przypitej do wewntrznej strony tylnej okadki folderu mogaby zosta
umieszczona lista kwestii na potem, ktra umoliwiaby zbiera1ue iuepodlega-
jcych wykona1uu pomysw pojawiajcych si podczas pracy nad projek-
tem - chodzi o rzeczy, ktre by moe zechcesz zrobi w przyszoci.
Majc na uwadze ten hlpotetyczny fold er, moesz wyobrazi sobie, e
wikszo Twojej uwagi bdzie skupiaa si na dziaa1uach widocznych na
przedniej okadce folderu. S one zawsze w zasigu wzroku. Przykuwaj
Twoj uwag za kadyn1 razem, kiedy spogldasz na folder projektu. Kiedy
kadego dnia przegldasz wszystkie swoje foldery projektw, tak napraw-
d spogldasz na wszystkie bdce w realizacji dziaania.
Nazywamy t praktyk metod dziaa1ua, p01uewa pomaga Ci ona y
i pracowa z myl o dziaa1uu . Wyn1agajce podjcia dziaa aspekty ka
d ego projektu pojawiaj si na naszej drodze z1uenacka, ale inne elementy
40
METODA DZIAANIA
s dostatecznie uporzdkowane, aby zapewni nam spokj umysu i jedno-

czenie nie przeszkadza w podejmowaniu koniecznych dziaa.
Osobiste projekty mog rwnie zosta podzielone na te same trzy ele-
menty. Jeli powicisz troch czasu i rozejrzysz si wok swojego biurka,
moesz znale notatki i informacje, ktre zostawie dla siebie. By moe
widzisz rachunek z domu, ktry trzeba uregulowa (dziaanie w projekcie
zarzdzanie domem") lub kopi polisy ubezpieczeniowej Twojego samocho-
du (odniesienie w projekcie ubezpieczenie''). By moe znajdujesz wycinek
na temat wspaniaej miejscowoci wypoczynkowej, ktr chcesz pewnego
dnia odwiedzi (kwestia na potem w projekcie planowanie wakacji").
Wybierz kilka projektw ze swojego ycia - tych zwizanych z prac
oraz z yciem prywatnym. Ich elementy znajduj si albo w Twojej gowie,
albo gdzie wok Oebie - jako zdania w e-mailach, szkice w notesach oraz
notatki na karteczkach samoprzylepnych. Metoda dziaania zaczyna si od
spojrzenia na wszystko dookoa przez pryzmat projektu, a nastpnie wy-
odrbnienia poszczegh1ych elementw.
By moe masz pomys na scenariusz, ktry chciaby kiedy napisa. Je-
li tak, uczy z niego kwesti na potem w projekcie nowe pomysy na sce-
nariusz" lub w bardziej ogmym projekcie miae pomysy'', do ktrego
bdziesz wraca tylko kilka razy w roku. Cho niektre projekty tak na-
prawd nie zyskaj wiele Twojej uwagi, pomog Ci przechowywa kwestie
na potem oraz odniesienia, ktre przychodz Ci do gowy.
Oczywicie masz nadziej na to, e ktrego dnia niektre z tych kwestii
na potem zostan zamienione na dziaania - co z kolei doprowadzi do
nowego, czy1mego projektu takiego jak realizacja Twojego scenariusza. Dzia-
ania s skadnikami budulcowymi kocowej realizacji zadania. Jednake cza-
sami, w pewnych okresach ycia, nie moesz pozwoli sobie na to, aby po-
dejmowa pewne dziaania. Z tego powodu dobrze jest mie w zanadrzu
nieaktywne projekty, peh1e odniesie oraz kwestii na potem. Przyjdzie czas,
kiedy niektre z tych projektw wypyn na powierzchni dziki dziaaniom.
W cigu dnia powiniene zastanawia si, ktry projekt zwizany jest
z tym, co robisz w danym momencie. Bez wzgldu na to, czy chodzi o spo-
tkanie, sesj, podczas ktrej prowadzona jest burza mzgw, przypadkow
rozmow, artyku, sen lub, eureka!, moment, w ktrym bierzesz prysznic,
okrelasz dziaania, odniesienia i kwestie na potem w bardzo szybkim tempie.
Wszystko zwizane jest z projektem. Niestety, wikszo z tego, co powstanie,
zostanie utracona, jeli tego nie uchwycisz i waciwie nie oznaczysz.
W dalszej czci ksiki zajmiemy si szczegowym zbadaniem trzech

gwnych elementw projektw oraz tym, w jaki sposb naley nimi zarz
dza. Jednak kluczow spraw jest wiadomo tego, e wszystko w yciu
jest projektem i kady projekt musi zosta podzielony na dziaania, odnie-
sienia oraz kwestie na potem. To takie proste.
Oczywicie, w epoce digitalizacji, infom1acje docieraj do nas w rnej
fom1ie. Projekty nie zawsze trzymane s w folderach. W rzeczywistoci za-
rzdzane s za porednictwem w ielu rodkw przekazu. Elementy projektw
trafiaj do nas w formie e-maili, aktualizacji stanu, plikw do pobrania oraz
nmstwa linkw, ktre gromadzimy kadego dnia. Nienuuej jednak metoda
dziaania wci jest aktuah1a; wszystko naley do projektu. Pamitajc o meto-
dzie dziaailia, moemy lepiej wykorzysta narzdzia online i offline, ktre
su do porzdkowania informacji.
Znaaenie dziaa
Dziaa1ua s najwa1uejszymi elementami projektw - to tlen utrzymujcy
je przy yciu. Bez dziaa nie ma dziaaiua, a bez dziaania nie ma rezultatw.
Rzeczywisty rezultat jakiego pomysu zaley od dziaa, ktre zostaj okre-
lone, a nastp1ue zrealizowane przez Ciebie lub przekazai1e komu iimemu.
Dziaania powiimy by traktowane jako co witego w kadym projekcie.
Majcym obsesj na punkcie dziaa1ua przywdc, ktrego spotkaem
podczas moich bada, by Bob Greenberg, prezes znanej na wiecie agencji
cyfrowej R/GA, ktra wsppracuje z takimi klientami jak Nike i Johnson
& Johnson. Greenberg jest podziwiany przez swoich kolegw oraz ludzi
z brany. Wrd wielu okrele, jakich mona by uy, opisujc Greenberga,
sowa wydajny" i zmotywowany'' znajduj si na szczycie listy.
Kadego d1ua od 1977 r. Greenberg stosuje ten sam poranny rytua
wspierajcy zarzdza1ue dziaa1uami. Wykorzystujc tylko iuektre rodzaje
pir oraz pewien rodzaj notesu, kadego dnia Greenberg przeznacza chwil
na to, aby przeanalizowa plan i dziaania na dany dzie.
Greenberg zdradzi, e uywa tylko d wch rodzajw pir wiecznych
(tylko marki Pelikan) - grubszego z niebieskim atramentem oraz cieszego
z brzowym atramentem - aby zapisa swoje dziaania. Uywa te markera,
aby nanie ukone kreski po prawej stronie kadego dziaania w celu za-
znaczenia hlerarchii ich wanoci. Trzy kreski zapisane markerem i czarna
kropka oznaczaj, e co jest najwa1uejsze", wyja1u. Poza tym na grze
METODA DZIAANIA
strony mczyzna zapisuje owkiem plan na cay dzie - nastpnie, znowu

korzystajc z pira, zapisuje on nazw kadego gwnego zadania, nad
ktrym danego dnia pracuje R/GA.
Mam dwustronicowy system z wieloma listami zada", wyjawi. Po lewej
stronie zapisuj zadania, ktrych wykonanie mog powierzy asystentce,
nastpnie - po prawej stronie tej listy - zapisane s zadania, ktre musz
wykona osobicie . Z kolei po prawej stronie ...".
Kiedy Greenberg kontynuowa, jasne stao si, e najwiksz korzy
przynosio mu to, e by konsekwentny oraz mia ogromne poczucie lojal-
noci wzgldem swojego dziwnego, opracowanego samodzielnie systemu.
Uwaam, e jeli nie zapisujesz tego wszystkiego, nie zostaje to zauwao
ne", powiedzia. Wiem, e brzmi to strasznie, ale system sprawia, e wiem
dokadnie, co mam robi. Kadego dnia sporzdzam now wersj, codziennie
rano przenosz stare zadania i robi to od ponad trzydziestu lat". Greenberg
przyznaje, e jego podejcie jest troch obsesyjne, ale si sprawdza.
Szczegy systemu Greenberga - materiay, ktrych uywa, symbole,
ktre przypisuje kademu przedmiotowi, oraz staa pora, w ktrej kadego
d nia porzdkuje swoje zadania - sprawiaj, e czuje si nim zaabsorbo-
wany. Ostatecznie przecie metodologia jest skuteczna tylko wtedy, gdy
jest konsekwentnie stosowana. Cho system kadej osoby jest inny, najbar-
dziej produktywni ludzie zwracaj uwag na najmniejsze szczegy swoich
codziennych rytuaw, aby podtrzyma swoje zaangaowanie. Kiedy opra-
cujesz wasny system zarzdzania dziaaniami, bdzie Ci zaleao, aby sys-
tem ten by absorbujcy" .
Dziaania to okrelone rzeczy, ktre musisz zrobi, aby zrealizowa po-
mys. Im janiejsze i bardziej konkreh1e dziaanie, tym mniejszego oporu
moesz spodziewa si podczas jego realizacji. Jeli dziaanie jest niejasne
lub skomplikowane, przejdziesz prawdopodobnie do innych krokw na
Twojej licie, ktre s bardziej oczywiste. Aby tego unikn, opis kadego
dziaania rozpocznij od czasownika:
Zadzwo d o programisty, aby omwi ...

Zainstaluj nowe oprogramowanie w ...
Zbadaj moliwo.. .
Przetestuj prbk .. .
Zaktualizuj d okument XYZ na ...
Porusz kwesti ...
Czasowniki pomagaj nam ju na pierwszy rzut oka zidentyfikowa dzia-

ania, efektywnie wskazujc, jakiego rodzaju dziaanie jest niezbdne.
Z podobnych powodw opis dziaa powinien by krtki.
Wyobra sobie, e Ty i ja rozmawiamy podczas spotkania. Mwi Ci o tym,
co chciabym osign, i pokazuj Ci kilka diagramw, ktre dodatkowo
obrazuj mj pomys. Odpowiadasz: Rozumiem, co prbujesz zrobi. Znam
pewnego czowieka, ktry zaprojektowa wieb1 stron internetow o takiej
samej funkcjonalnoci" . Po tych sowach okrelam dziaanie, ktrego celem
jest sprawdzenie Twojej wiedzy na temat wspomnianej strony internetowej:
Zwrci si do (Twoje imi) w sprawie: strony internetowej o podobnej

funkcjonalnoci.
Kolega mgby powiedzie:

Spjrzmy ponownie na ten stary draft i roz-
wamy plan, jaki mielimy na pocztku -moe by lepszy? Powiedz, co o tym
sdzisz" . W tym przypadku opis Twojego dziaania bdzie brzmia:
Wydrukuj stary draft, zwr si do (imi kolegi) w sprawie: alterna-

tywnego planu.
Czasami oczekujesz na odpowied na e-mail lub rozmow telefoniczn.

atwo jest o czym zaponmie, jeli teraz to czyja kolej na dziaanie. Aby
zmobilizowa si do sprawdzenia, dlaczego nie otrzymujesz odpowiedzi,
moesz okreli oddzielne dziaanie.
Dziaania s wyznaczane podczas kadej wymiany pomysw. Nawet naj-
mniejsze z dziaa, jeli zostanie okrelone, moe wiele zmieni, poniewa
kroki te stanowi si napdow . Pominite dziaanie moe powodowa
nieporozumienia, by przyczyn wikszej liczby spotka i moe decydo-
wa o sukcesie lub porace kadego projektu.
Oto kilka najwaniejszych praktyk:
Wyznaczaj dziaania w kadej sytuacji. Pomysy nie pojawiaj si jedy-

nie podczas spotka i podobnie powiimo by z dziaaniami. Pomysy przy-
chodz, kiedy czytasz artyku, bierzesz prysznic, marzysz lub przygotowu-
jesz si do pjcia spa. Jeli mylisz o kim, kogo spotkae miesic temu
w zwizku z realizacj okrelonego projektu, ale jeszcze nie skontaktowae
si z t osob, okrel dziaanie ktrego celem jest skontaktowanie si z XYZ
w zwizku z .. ." . Jeli sprawdzasz poczt i odbierasz zaproszenie na lub,
Twoi.in dziaaniem jest odpowied.
METODA DZIAANIA
Myl o dziaaniach w szerszej perspektywie - jak o wszystkim, co po-

winiene zrobi (lub zleci komu innemu) - i prbuj uchwyci je wszyst-
kie, nie tylko te, ktre nasuwaj si podczas spotka.
Posiadanie pod rk jakiego notatnika lub urzdzenia nagrywajcego
u moliwi Ci uchwyci dziaania w momencie, w ktrym przychodz Ci na
myl. Nasz zesp stworzy wersj metody dziaania online przeznaczon
na iPhone' a, poniewa uytkownicy chcieli mie zawsze i wszdzie" mo
liwo uchwycenia dziaa i przydzielenia ich d o okrelonego projektu. Bez
wzgldu na to, jakiego rodzaju rodek przekazu wybierzesz w celu uchwy-
cenia dziaa, powinien by on atwo dostpny. Twj system powinien
rwnie umoliwia atwy powrt do Twoich dziaa w pniejszym czasie
oraz dokadnie przypomina, o czym mylae. Co najwaniejsze, musisz
zawsze umie odrnia dziaania od odniesie - zwykych notatek oraz
pomysw niepodlegajcych realizacji, ktre rwnie moesz zapisa.
Bezpaskie" dziaanie nigdy nie zostanie zrealizowane. Kade dziaa

nie musi zosta przypisane jednej osobie. Podczas gdy niektre dziaania
mog wymaga wkadu rnych osb, kocow odpowiedzialno za okre-
lone zadanie musi ponosi jedna osoba. Niektrzy ludzie kierujcy zespo-
ami oraz majcy do dyspozycji asysten tw okrel dziaania, a ich realiza-
cj zlec hmym. Jednake, nawet jeli obowizek realizacji dziaania zosta
przekazany hmej osobie, dziaanie musi by przypisane ostatecznie odpo-
wiedziah1ej za nie osobie, ktra bdzie kontrolowaa jego realizacj.
Przyczyn tego jest konieczno odpowiedzialnoci. Praktyka polegajca
po prostu na wysaniu komu zadania do wykonania nie daje pewnoci, e
zadanie to zostanie zrealizowane. Z tego powodu dziaania, za ktrych re-
alizacj ostateczn odpowiedziah1o ponosisz Ty, powhmy pozostawa na
Twojej licie, dopki nie zostan zrealizowane - nawet jeli wykonanie
tych zada zlecie innym. Samo ju zanotowanie, e realizacja danego
dziaania zostaa przekazana hmej osobie, wystarczy:
Wydrukowa stary draft, skontaktowa si z Aleksem w sprawie: h1-

nego planu (zlecone Oskarowi).
Traktuj dziaania zwizane z zarzdzaniem inaczej. Poza dziaaniami,

ktre moesz zrealizowa tylko osobicie, istniej trzy hme rodzaje dziaa,
o ktrych powiniene pamita, bdc kierownikiem projektu. Pierwszy
typ to 11 dziaania przekazane hmym", ktre ju omwilimy. Drugi typ to
dziaania dla pewnoci" . Czasem zechcesz okreli dziaanie, aby upewni si,
e co zostanie zrealizowane waciwie w przyszoci. Zamiast zachowywa si

w swoim zespole jak zrzda, moesz opisa dziaanie, rozpoczynajc od sowa:
upewnij si" . Na przykad: Upewnij si, e David zamieci w artykule
nowy tytu" . Jeli w zarzdzaniu dziaaniami wykorzystujesz urzdzenie
cyfrowe, moesz zawsze wpisa w wyszukiwark sowo upewnij si" (aby
przejrze jedynie opisy rozpoczynajce si od sowa upewnij si"), i po-
wi troch czasu na okrelenie tego, czy zadania te zostay zrealizowane.
Okrelenie dziaa dla pewnoci" jest lepszym wyjciem ni wysyanie czon
kom Twojego zespou licznych e-maili z przypomnieniem, kiedy martwisz
si tym, e czemu nie powica si do uwagi. Ostatni rodzaj dziaa
zwizanych z zarzdzaniem to dziaania oczekujce" . Kiedy zostawiasz
komu wiadomo na automatycznej sekretarce, wysyasz wiadomo po-
tencjah1emu klientowi lub odpowiadasz na e-mail, po czym usuwasz go ze
swojej skrzynki odbiorczej, istnieje prawdopodobiestwo, e zapomnisz
sprawdzi, jak wyglda sytuacja, jeli druga osoba nie przyle odpowiedzi.
Dziki okreleniu dziaania, ktrego opis bdzie zaczyna si od sowa cze-
kam", moesz ledzi kade dziaanie po stronie drugiej osoby. Kiedy od-
powiadam potencjalnemu klientowi za porednictwem poczty elektronicz-
nej, okrelam dziaanie, ktrego opis brzmi: Czekam na potwierdzenie od
Joego z Apple w sprawie: konsultacji" i umieszczam go w projekcie kon-
sultacje". W moim menederze zada online wyznaczam spodziewan dat
odpowiedzi na za tydzie. Po tygodniu otrzymam przypomnienie, aby
sprawdzi, jak maj si sprawy. Czasami przeszukuj wszystkie opisy moich
dziaa we wszystkich projektach, uywajc sowa czekam" i powicam
godzin na to, aby wszystko sprawdzi.
Wspieraj kultur zorientowan na dziaanie. Aby osiga korzyci z kre-

atywnoci, Twj zesp potrzebuje kultury zorientowanej na dziaanie. Pro-
szenie ludzi o to, aby okrelali dziaania i zapisywali je na papierze, moe
wydawa si uciliwe, a nawet nieco napastliwe, ale tworzenie kultury,
w ktrej tego rodzaju przypomnienia s mile widziane, daje pewno, e
dziaania nie zostan zatracone. Niektre najbardziej wydajne zespoy, kt-
re obserwowaem, lubi mie pewno, e hmi okrelaj dziaania . Oprcz
zadawania przyjaznych pyta typu Masz to?" niektre zespoy powicaj
kilka minut pod koniec kadego spotkania, aby wszystkie osoby siedzce
przy stole wymieniy dziaania, jakie udao hn si okreli. Taka czyimo
niemal zawsze ujawni jakie pomhtlte dziaa1tle lub takie, ktry powtarza si
na licie d wch osb. Ta prosta praktyka moe zaoszczdzi czas i zapobiec
METODA DZIAANIA
sytuacjom, w ktrych, kilka tygodni pniej, ludzie zastanawiaj si, kto

co mia robi oraz w jaki sposb doszo do u traty czego podczas zmian
personah1ych.
Atrakcyj no rodzi loj alno. Jeli chodzi o mechanizm wychwytywania

dziaa, powiniene znale rozwizanie, ktre najbardziej Ci odpowiada.
Pamitaj o tym, e projekt Twoich narzdzi wspomagajcych wydajno
bdzie wpywa na to, jak chtnie bdziesz ich uywa. Atrakcyjno czsto
rodzi przywizanie: jeli Twoja metoda bycia zorganizowanym przynosi Ci
rado, istnieje wiksze prawdopodobiestwo, e z czasem bdziesz stoso-
wa j konsekwentnie. Z tego powodu drobne szczegy takie jak kolory
folderw, jakich uywasz, lub jako papieru mog w rzeczywistoci zwik
szy Twoj produktywno.
W swojej ksice The Substance of Style dziennikarka Virginia Postrel
przytacza anegdot, w ktrej guru specjalistw od uytecznoci Donald
Norman stwierdza, e atrakcyjne rzeczy lepiej funkcjonuj" . Kiedy pierwsze
kolorowe monitory komputerowe stay si powszechnie dostpne, Norman
chcia uzasadni korzy pync z zakupu drogich kolorowych monitorw
zamiast standardowych czarno-biaych wywietlaczy. Obecnie taka d ecyzja
moe wydawa si czym oczywistym, ale w czasach, gdy nie byo jeszcze
Internetu i kolorowych drukarek, warto kolorowego monitora dla takich
funkcji jak edycja tekstu bya nieznana. Zaopatrzyem si w kolorowy mo-
nitor i zabraem go na tydzie do domu", wspomina Norman. Po tygo-
d niu doszedem d o dwch wnioskw. Po pierwsze, miaem racj, kolorowy
monitor nie mia sobie rwnych. Po drugie, nie zamierzaem z niego rezy-
gnowa" . Analizujc odkrycia Nom1ana, Postrel wyjania : Rnica wizaa
si nie z przetwarzaniem infom1acji ale z wpywem, z tym, jak koloro-
we monitory wpywaj na stosunek ludzi do ich pracy".
hmyrni sowy, estetyczny aspekt narzdzi, ktrych uywasz w celu urze-
czywistniania pomysw, ma znaczenie.
Zachowanie kwestii na potem

Podczas burzy mzgw, w trakcie pracy nad projektem lub dugiej, nocnej
podry samochodem mog przychodzi Ci d o gowy pomysy, ktre pki
co nie bd przedmiotem realizacji. Na przykad moesz pomyle o czym,
co zrobiby w obecnym projekcie, gdyby tylko mia wicej czasu i wikszy
budet. Mog Ci take przyj do gowy oglne pomysy na nowe projekty,

ktre chciaby zrealizowa w przyszoci. Tak czy inaczej istnieje ryzyko,
e pomysy te zostan przez Ciebie zaponmiane, jeli ich nie uchwycisz
i nie wyrobisz w sobie nawyku powracania do nich co jaki czas.
Nie bdziesz notowa tych myli w fom1ie opisw dziaa, poniewa nie
s one jeszcze przedmiotem realizacji. Zapisanie ich obok innych notatek
bdcych odniesieniami jest rwnie niewystarczajce, poniewa w przy-
szoci nie bdziesz czyta informacji dotyczcych starych projektw. Pomy-
sy, o ktrych tutaj pisz, nazywam kwestiami na potem - s to kwestie, ktre
nie s na razie realizowane, ale mog zosta zrealizowane pewnego dnia
(i warto je przeglda co jaki czas).
Czasami te nieopierzone pomysy s najlepsze. Podobno melodia hitu
Sweet Baby James pojawia si w gowie autora piosenek Jamesa Taylora pod-
czas jego dugiej podry z Nowej Anglii d o Karoliny. To wanie na wypa-
dek takich sytuacji Taylor nosi ze sob may dyktafon - uywa go w celu
uchwycenia melodii i pomysw, do ktrych chcia pniej wrci. Podczas
jazdy samochodem mczyzna sign po urzdzenie i szybko nagra ogl-
n koncepcj piosenki i jej melodi - wraz z uwag, aby zaj si pomy-
sem piosenki. Dopiero po jakim czasie, kiedy przesuchiwa nagrania
swoich pomysw, doszo do napisania piosenki.
Jestemy ludmi, nie maszynami. Wraz z nasz kreatywnoci pojawia si
tendencja do tego, aby generowa przypadkowe pomysy i myle o dzia-
aniach, ktre chcielibymy podj, ale nie w tej chw ili. Tworzenie pomy-
sw towarzyszy czsto czynnym projektom realizowanym w naszym y
ciu. Jednak fakt, e nie mamy wicej czasu, nie oznacza, e dany pomys nie
jest wart rozwaenia w przyszoci.
Koncepcja kwestii na potem sprawia, e Twoje pomysy - oraz ewen-
tuah1e przysze dziaania, jakie moesz podj, aby urzeczywistni te po-
mysy - yj. To wane z punktu widzenia efektw Twojej kreatywnoci,
poniewa najczciej wspaniae pomysy, ktrych na razie nie realizujesz,
szybko odchodz w zapomnienie.
Stwrz folder kwestie na potem" . Z praktycznego punktu widzenia

stworzenie takiego folderu jest atwe. Wyznacz troch miejsca w dolnej lub
w bocznej czci strony z Twoimi notatkami - lub wykorzystaj osobn
kartk - aby zapisa kwestie na potem, ktre przyjd Ci do gowy. Wraz
z gromadzeniem w cigu dnia kolejnych kwestii na potem zechcesz by
moe wykorzysta jaki gwny magazyn", aby je przechowywa. Pomysy te
48
METODA DZIAAN IA
mog zosta zapisane pod nazw obecnie realizowanego projektu (na przy-
kadpod nazw danego klienta) lub mona umieci je w oglnym folderze
kwestie na potem'', ktry bdzie zarezerwowany dla odlegych w czasie
pomysw, takich jak ksika, ktr chcesz napisa, lub wasna firma, ktr
chciaby zaoy.
Widziaem,
jak wiele osb rysuje na dole strony z notatkami ramk, w kt-
rej zapisuj
kwestie na potem przychodzce im do gowy podczas spotkania.
Nastpnie, pod koniec dnia, umieszczaj je w pewnego rodzaju folderze
lub zapisuj w aktualizowanym na bieco pliku tekstowym w komputerze.
Stwrz rytua przegldania folderu kwestie na potem". Oczywicie

samo umieszczenie pomysw w folderze kwestie na potem" nie wystarczy.
Musisz okresowo, wraz z upywem czasu powraca do kwestii na potem"
i doglda ich. Uczy z tego swj nawyk. Dyrektor kreatywny pewnej agencji,
z ktrym rozmawiaem, przechowuje kwestie na potem'' w aktualizowanym
na bieco pliku tekstowym w swoim komputerze. W ostatni niedziel
kadego miesica drukuje ten dziesicio- lub pitnastostronicowy doku-
ment i z pirem w jednej rce i piwem w drugiej powica p godziny na
redakcj listy. Przegldajc kady wpis, usuwa go albo zachowuje lub -
w niektrych przypadkach - zamienia kwestie na potem'' w seri dziaa" .
Pomyl o tym, aby w swoim kalendarzu wyznaczy comiesiczn sesj
przegldania listy kwestii na potem" . Uczy rytua z czasu, jaki powi
casz na powracanie do na wp gotowych pomysw, ktre by moe
zmieni kiedy Twoje ycie i prac . atwo mona zapomnie o folderze
kwestie na potem" (i na co dzie nie powiniene o nim myle!), ale od czasu
do czasu musisz do niego zajrze.
Kiedy bdziesz przeglda swoje kwestie na potem", odkryjesz, e nie-
ktre pomysy stay si nagle cakiem realistycznym, kwalifikujcym si do
realizacji celem, a inne stopniowo zaczynaj traci na znaczeniu. Czasami
dugo przechowywany w folderze kwestie na potem" pomys moe oka-
za si rozwizaniem nowego problemu, z jakim musisz si zmierzy.
Odniesienia warto przechowywa, ale nie naley ich aci

Trzeci i ostahtl element kadego projektu to od1tlesie1tla. Skonno do sporz
dzania notatek, robie1tla szkicw i obsesyjnego zachowywa1tla rnych ulotek
i materiaw informacyjnych zostaa w nas zaszczepiona ju w szkole pod-
stawowej. Wpajano nam, aby zapisywa wszystko, czego si uczymy, bez

wzgldu na to, czy jest to wane, czy nie, i czsto przed egzaminem uczyli-
my si na pami wszystkiego, co wczeniej zapisalimy.
Dla wielu z nas ten nawyk zapisywania i porzdkowania wszystkiego
sta si pochaniajcym wiele czasu i przestrzeni zachowaniem nieprzyno-
szcym rzeczywistej korzyci. Robimy notatki podczas spotka, w idzimy,
jak gromadz si na naszym biurku wraz z innymi ulotkami i materiaami
informacyjnymi, i po jakim czasie powicamy chwil, aby uporzdkowa
je zgod nie z jakim skomplikowanym systemem. W jakim celu?
Dwie najwiksze korzyci pynce z przechowywania odniesie w pewien
uporzdkowany sposb to po prostu zmniejszenie baaganu oraz spokj
umysu - nawet jeli rzadko do nich zagldamy. Gordon Bell, naukowiec
z Microsoft Research, zasyn z ekstremah1ego podejcia do kwestii zarz
dzania od niesieniami, kiedy zdecydowa si zarejestrowa wszelkie infor-
macje z ycia osobistego - kady e-mail, rozmow telefoniczn, codzie1me
bezporednie rozmowy z ludmi (wykorzystujc w tym celu zainstalowan
na gowie kamer w ideo), a nawet informacje dotyczce stanu jego zdrowia
(za porednictwem monitora pokazujcego prac serca).
Rejestrowanie tych danych odbywao si automatycznie, pozwalajc
Bellowi prowadzi swoje ycie ze wiadomoci tego, e wszystko byo do-
kumentowane. Jego eksperyment zakoczy si zgromadzeniem ogromnego
archiwum odniesie dotyczcych jego ycia . Jego wysiek, opisany w ksice
Tot.al Recall, mia sens. Jedn z najwikszych korzyci odkrytych przez Bella
byo uwomienie ludzkiej pamici, co umoliwio mu wykorzystywanie wi
cej kreatywnoci oraz angaowanie si w realizacj zada. Uwahtlajc si od
statycznej wiedzy, ktra obciaa jego umys - i ukadaa si wrcz w stosy
- sta si bardziej prod uktywny. Jednak ci z nas, ktrzy nie maj zamonto-
wanej na gowie kamery wideo i wobec tego musz rejestrowa i porzdko
wa informacje rcznie, musz zada sobie pytanie: Ile energii powimtlmy
powici na zbiera1tle i porzdkowa1tle od1tlesie?
Okazuje si, e wikszo z nas rzadko kiedy zaglda d o tej statycznej
dokumentacji, ktra zapenia nasze ycie. Cho moglibymy korzysta z mo
liwoci wracrutla do myli i gwnych kwestii pomszanych na dawnych spo-
tkaniach i sesjach, podczas ktrych prowadzono burz mzgw, rzadko moe
my sobie na to pozwoli. Prawd mwic, z trudem udaje nam si realizowa
nasze dziaania w chaosie codzie1moci, a co dopiero wraca do odniesie.
50
METODA DZIAANIA
Wykorzystujc nowoczesn technologi, musisz znale sposoby, ktre

pozwol Ci zarzdza
odniesieniami do Twoich projektw bez konieczn o-
ci powicania cennej energii niezbdnej do realizacji biecych zada.
Odniesienia hamuj Tw oje zorientowanie na dziaanie. Powszechnie

wiadomo, e dziaania gin pord ogromu rzeczy, ktre nie s przedmio-
tem realizacji. Im wicej energii powicasz na sporzdzanie notatek, tym
wiksze prawdopodobiestwo, e umknie Ci okazja do uchwycenia cen-
nych dziaa. Nawet jeli rzeczywicie uda Ci si zapisa te dziaania, czsto
pozostaj one w cieniu wstpnych szkicw, zapiskw i innych notatek.
Zamykasz notatnik i kilka godzin pniej dziaania znikaj z Twojego umy-
su wraz z potencjaem, jaki w sobie kryj.
Nawet dysponujc dobrze zorganizowanym systemem zarzdzania od-
niesieniami, powiniene zastanowi si nad pohamowaniem swoich grafo-
maskich skonnoci.
Korzystaj z chronologicznie uporzdkowanego stos u (lub pliku). Wi-

dziaem lud zi, ktrzy rezygnuj z plikw z informacjami o projektach oraz
ze skomplikowanego systemu zarzdzania odniesieniami na rzecz jed nego,
chronologicznie uporzdkowanego stosu wszystkich notatek i ulotek ze
wszystkich spotka - dotyczcych poszczeglnych projektw. W epoce
aplikacji online i programw komputerowych sucych planowaniu atwo
jest powiza spotkania z przeszoci z dokadnymi datami. Wystarczy,
aby ukada notatki z kadego spotkania (bez wzgldu na to, jakiego pro-
jektu dotyczy) na samej grze stosu odniesie tu po kadym takim spo-
tkaniu. Co miesic wkadaj ten stos notatek d o oznaczonej dat teczki na
d okumenty. Dziki swojemu terminarzowi powiniene bez trud u odnale
notatki i inne odniesienia dotyczce kadego spotkania, w ktrym brae
udzia w przeszoci. To skuteczny i prosty sposb na znalezienie notatek
dotyczcych poszczegh1ych projektw. Nie trzeba powica czasu na uka
d anie i porzdkowanie materiaw, a Twoje otoczenie pozbawione jest za-
kurzonych archiwah1ych dokumentw.
Poczuj przep yw odniesie.Masz jaki artyku, stron internetow lub

jak notatk, ktre mog by cenne w pniejszym czasie. Kiemjc si na-
stpujcymi wskazwkami, sprawisz, e dane odniesienie bdzie atwo do-
stpne, kiedy bdziesz go potrzebowa.
We to pod rozwag . Jakie jest znaczenie odniesienia? Dlaczego miabym si

do czego jeszcze kiedy odwoywa?' Jeli nie potrafisz odpowiedzie na te pytania, wy-
rzu katalog z odniesieniami! Niektrzy ludzie twierdz. e musz zapisywa pewne rze-
czy, aby mc rozumie nowe zagadnienia i uczy si czego na ich podstawie. W porzd
ku, ale sprbuj rozway pozbycie si notatek i zachowanie samych tylko opisw dziaa .
Co, jeli dane odniesienie jest jednak wane i musi zosta zachowane na pniej?
Oznacz je. Zapytaj samego siebie: ,W jaki sposb powinienem oznaczy to od-
niesienie, tak abym mg je potem bez problemu od na le?". Jeli korzystasz z chro-
nologicznie uporzdkowanego katalogu, wystarczy, jeli oznaczeniem bdzie data.
W przeciwnym wypadku zastanw si nad tym, jaka nazwa byaby dla projektu naj-
bardziej odpowiednia.
Skataloguj je. Jeli korzystasz z systemu notowania na papierze, umie odniesienie
w odpowiedniej teczce (lub na stosie dokumentw, jeli stosujesz chronologiczny system
zgodnie ze swoim terminarzem). Istnieje wiele aplikacji online i programw komputero-
wych, ktre wykorzystywane s w wielu branach. Na przykad Evernote (evernote.com)
jest aplikacj sieciow, ktra pozwala uytkownikom robi migawki i nagrywa krtkie tek-
stowe lub gosowe wiadomoci, a nastpnie przechowywa je wedug nazw (nazwy pro-
jektu). Aplikacja Action Method Online na platformie Behance rwnie zawiera mene-
dera odniesie, ktry przechowuje tekst i adresy URL dla projektw. Inne aplikacje online
sh.Jce do przetwarzania dokumentw dostarczane m.in. przez Google, Apple mog by
rwnie wykorzystywane w celu przechowywania odniesie dla poszczeglnych projektw.
Stosowanie metody dziaania

Metoda dziaania
sprowadza proces zarzdzania projektem do jego naj-
waniejszych elementw, dziki czemu moesz skupi swoj energi na
najistoh1iejszych rzeczach, takich jak faktyczna realizacja zada oraz robie-
nie postpw. Najlepszym sposobem na to, aby rozpocz, jest przyjrzenie si
kilku biecym projektom przez pryzmat metody dziaania . Sprbuj spoj-
rze na kady projekt jak na zbir trzech elementw: dziaa, kwestii na
potem oraz odniesie .
Powi chwil, aby zastanowi si nad dwoma projektami" obecnymi
teraz w Tw oim yciu : osobistym projektem zwizanym z rodzin lub domem
oraz nad projektem zawodowym. Pomyl o biecych dziaaniach dla ka
d ego z tych projektw - chodzi o rzeczy, ktre musisz zrobi. Czy te d zia-
ania s rozproszon e ze wzgldu na wiadomoci, ktre zalegaj w Twojej
skrzynce pocztowej? W notatniku lub terminarzu? Ze wzgldu na to, e s
zapisane gdzie na chusteczce?
METODA DZIAANIA
Czy masz jakie kwestie na potem dla tych projektw? A co z odniesie-

niami? Czy zalegaj stertami w Twoim biurze, a moe znajduj si w ja-
kich plikach, w ktrych nigdy ich nie odnajdziesz?
Oto kilka rzeczy, o ktrych naley pamita:
Dziaania naley oddzieli od e-maili. Czy kiedykolwiek zapae si na

tym, e wielokrotnie czytasz e-maile, prbujc wyodrbni dziaania, kiedy
nadszed wanie czas na to, aby je zrealizowa? E-maile mog zabi pro-
duktywno, poniewa infom1acje zwizane z realizacj zada, jakie otrzy-
mujesz, s zawsze przesonite materiaem bdcym odniesieniami. Twoje
dziaania ukryte s w e-mailach, a nastpnie zostaj pogrzebane przez ko-
lejne e-maile. Z tego powodu dziaania powhmy mie wasn przestrze
(lub wasny system). O tym, w jaki sposb poczy e-maile z systemem za-
rzdzania dziaaniami, powiemy w dalszej czci ksiki.
Jeli chodzi o podejmowanie dziaa, praca i ycie osobiste koliduj ze

sob (i nie ma w tym nic zego). Ludzie maj skonno do oddzielania
dziaa, ktre musz podj w yciu osobistym, od tego, co musz zrobi
w yciu zawodowym. Podczas gdy tradycyjne listy rzeczy do zrobienia"
oraz aplikacje suce planowaniu wspieraj Ci w pracy, karteczki samo-
przylepne umieszczane na lodwce przypomh1aj o zadaniach w domu.
Jednak obserwacje najbardziej produktywnych osb pokazuj, e dziaania
s dziaaniami bez wzgldu na ich kontekst. Priorytety mog si zmienia,
ale zarzdzanie wszystkim, co naley zrobi przy uyciu jednego systemu,
jest czym najlepszym, co moesz uczyni. Nowe narzdzia zarzdzania
zadaniami online z wersjami dla urzdze przenonych sprawiaj, e opisy
dziaa obecnych w Twoim yciu s dostpne wszdzie tam, gdzie si znaj-
dujesz. Korzystajc z tego samego systemu, jeste w stanie traktowa prioryte-
towo (i realizowa) dziaania, kiedy tylko chcesz (i wszdzie, gdzie chcesz).
Odkryjesz take, e Ty i Twj zesp z wikszym prawdopodobiestwem
zrealizujecie dziaania zwizane z prac, jeli s one powizane z osobisty-
mi dziaaniami.
Zadania s tak naprawd oddelegowane innej osobie, jeli zostaj przez

ni zaakceptowan e. Wiele metod zarzdzania projektami wykorzystuje
stosowanie list rzeczy do zrobienia", ktrymi moe dzieli si wiele osb,
nie ma jednak mowy o cakowitej odpowiedziah10ci, jeli czonkowie
Twojego zespou nie zaakceptuj przekazanych im dziaa. Niewykonane
zadania powhmy by przejrzyste dla wszystkich czonkw zespou (lub
przynajnuuej dla jednego lub dwch iimych kolegw), co wicej, Twoi kole-
dzy powiiuu aktywnie akceptowa lub odrzuca dziaania, ktre iin zlecasz.
Ten symboliczny ucisk do1u" przekazuje odpowiedzialno i eliminuje
iuepewne dziaania, ktre iueustamue hamuj postp w realizacji kadego
projektu.
Zespoy, ktre przekazuj dziaa1ua za pored1uctwem e-maili, mog
u stali, e ko1ueczna jest jaka forma akceptacji lub potwierdzenia. Kiedy
kolega wysya Ci opis dziaania, ktry jest iuejasny lub zawiera bdy, po-
wiiuene go odrzuci i poprosi o wyja1uenia. Dziki takiemu zachowaniu
d ane dziaa1ue iue bdzie zawieszone w sferze niepewnoci. W przypadku
zespow, ktre uywaj papierowych list i plansz ciennych, naley u sta-
li, e poszczeghu czonkowie zespou bd zapisywali na licie lub plan-
szy (wasnym charakterem pisma) swoje dziaania - nawet te, ktre zo-
stay im przekazane. Taka praktyka wskazuje na zrozumie1ue i akceptacj.
Bez wzgldu na to, jakiego rodzaju metod zarzdzania dziaaniami stosu-
jesz, wane jest, aby Ty ani Twoi koledzy pracujcy nad projektem nigdy
nie akceptowali dziaa1ua, dopki nie jest jasne i wykonah1e.
Sekwencyjn e wykonywanie zada jest lepsze ni wielozadaniowo.

Nie jest moliwe wykona1ue dwch dziaa jednocze1ue, co sugerowaoby,
e wielozadaniowo" jest nlitem. Jednake moesz z atwoci skupi si
na wicej ni na jednym projekcie, jeli dziaa1ua we wszystkich Twoich
projektach s okrelone i uporzdkowane. Powi1uene postawi sobie za cel
przechodze1ue od projektu do projektu szybko, z moliwie najkrtszym
okresem przestoju. Sekret polega na cakowitym rozbiciu elementw ka
dego projektu.
Znajd i powi czasna przetwarzanie informacji

Podczas kolejnych dni spotka, sesji burzy mzgw oraz podczas innych
okazji sprzyjajcych kreatywnoci zacz1uesz gromadzi dziaa1ua, od1uesie-
nia oraz kwestie na potem. Wok Ciebie zaczn gromadzi si ulotki, poje-
dyncze karki z notatkami, e-maile oraz wiadomoci wysyane na portalach
spoecznociowych. Czsto te informacje zostan pogrzebane w notesach,
kiesze1uach, elektronicznych skrzynkach odbiorczych oraz plikach kom-
puterowych tu po tym, jak zostan stworzone lub otrzymane.
METODA DZIAAN IA
Byoby ideah1ie, gdyby w swoich notatkach oddzieli dziaania od po-

zostaych informacji. Wci bdziesz jednak potrzebowa troch czasu, aby
przetworzy dane - bdziesz musia przejrze notatki i infom1acje z caego
dnia, a nastpnie wyodrbni wrd nich nmiejsze elementy. Osoby, ktre
wci korzystaj z papierowych notatek oraz doceniaj zalety bardziej na-
macalnego systemu zarzdzania projektami, zechc uy materiah1ej skrzynki
odbiorczej - oglnego zbioru materiaw, ktre musz zosta sklasyfiko-
wane. Wikszo systemw produktywnoci - jak ten zaprezentowany
w ksice Davida Allena Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efek-
tywnoci1- proponuje wykorzystanie takiego centralnego magazynu dla
wszystkich rzeczy, ktre zostay nagromadzone, ale ktrych nie mona od
razu sklasyfikowa lub zrealizowa. Ta skrzynka odbiorcza nie jest koco
wym punktem, ale raczej przejciowym tem1inalem, w ktrym wszystkie te
informacje czekaj na przetworzenie. Podczas dnia pelnego spotka nie
bdziesz mia czasu na to, aby podj dziaanie lub pogrupowa informacje.
Co z tymi wszystkimi informacjami w formie elektronicznej, ktre na-
pywaj kadego dnia? Twoja elektroniczna skrzynka odbiorcza jest pierw-
szym z takich punktw odbiorczych, ale informacje napywaj rwnie do
innych aplikacji online. Podczas gdy Twoja realna" skrzynka pocztowa
mieszczca si na Twoim biurku jest tylko jedna, jej cyfrowy odpowiednik
ma raczej zbiorowy charakter. Ideah1yn1 rozwizaniem byoby, gdyby
ustawi na swoich kontach portali spoecznociowych funkcj, ktra prze-
kazywaaby wszelkie wiadomoci do Twojej elektronicznej skrzynki od-
biorczej w celu zebrania ich wszystkich. Kiedy bdziesz powica czas na
przetwarzanie informacji, zechcesz ograniczy liczb miejsc, ktre trzeba
bdzie odwiedzi. Jeli nie moesz zgromadzi w jednyn1 miejscu napy
wajcych e-maili i innych elektronicznych wiadomoci, musisz wyodrbni
w swojej zbiorczej skrzynce elektronicznej rne czci. Na przykad moja
zbiorcza skrzynka pocztowa zawiera mj wasny program obsugujcy e-maile
(ktry gromadzi e-maile z wszystkich innych stron), skrzynk odbiorcz
Twittera oraz skrzynk odbiorcz w mojej aplikacji sucej do zarzdzania
zadaniami (gdzie akceptuj lub odrzucam infom1acje przesyane przez
moich kolegw korzystajcych z tego samego programu - a nastpnie wy-
korzystuj te infom1acje zgodnie z danym projektem). Kiedy przychodzi
czas na przetwarzanie tych infom1acji, s to trzy cyfrowe miejsca, ktre mu-
sz odwiedzi, plus oczywicie reah1a" skrzynka odbiorcza pelna papie-
rw, znajdujca si na moim biurku.
1
Onepress, Gliwice 2008.
55
Jak widzisz, skrzynka odbiorcza dwudziestego pierwszego wieku moe

dla kadej osoby wyglda inaczej. Musisz jasno okreli, co skada si na
Twoj zbiorow skrzynk odbiorcz, zanim zaczniesz przetwarza informacje.
Spokj umysu oraz produktywno zaczynaj si w tedy, kiedy wiesz, gdzie
wszystko si znajduje. Poczona skrzynka odbiorcza mwi: Nie martw
si, wszystkie Twoje informacje (a wrd nich dziaania, kwestie na potem
oraz odniesienia) znajduj si w jednym okrelonym miejscu, czekaj na
Ciebie i s gotowe do tego, aby je uporzdkowa" .
Jeli w yciu polegasz na technologii cyfrowej, Twoja umiejtno przetwa-
rzania informacji znajdujcych si w Twojej skrzynce odbiorczej moe by
zagroona, gdy nie bdziesz zdyscyplinowany. Powd: w czasach przeno-
nych urzdze elektronicznych oraz nieusta1mej cznoci wysyanie nam
wiadomoci przez inne osoby stao si wyjtkowo atwe . W zwizku z tym
nasza zdolno do kontrolowania wasnej uwagi jest czsto ograniczana
przez niekoczcy si napyw rozmw przychodzcych, e-maili, wiadomo-
ci tekstowych oraz bezporednie kontakty - nie mwic ju o w iadomo-
ciach od innych usug online. Wane jest zatem, aby unika puapki tego,
co nazywam automatycznym tokiem pracy.
Stan automatycznego toku pracy pojawia si wtedy, gdy zatrzymujesz
si w miejscu, reagujc jedynie na to, co pojawia si na samej grze listy
wiadomoci w Twojej skrzynce odbiorczej. Zamiast skupia si na tym, co
jest najwaniejsze i najatwiejsze do wykonania, spdzasz zbyt wiele czasu,
prbujc po prostu by na bieco. Automatyczny tok pracy powstrzymuje
Ci od bardziej czyimego wykorzystania energii. Przetwarzanie informacji
wymaga dyscypliny i wprowadzenia pewnych blokad w obrbie Twojej
koncentracji. Z tego powodu wielu przywdcw przetwarza informacje
w nocy lub kiedy ich napyw zamiera.
Czas powicony na przetwarzanie informacji jest prawdopodobnie naj-
cenniejszym i najbardziej produktywnym czasem w cigu caego Twojego
dnia. Podczas przetwarzania informacji bdziesz je porzdkowa i wyr
nia w ich obrbie dziaania, kwestie na potem oraz odniesienia. Dziki opi-
som dziaa zdecydujesz, co moe zosta zrobione szybko, a co musi by
przypisane z czasem okrelonemu projektowi - i prawdopodobnie powie-
rzone innej osobie. Jeli chodzi o inne materiay, bdziesz mg oceni, co
mona wyrzuci, a co naley uporzdkowa.
Kiedy ju zajmiesz si swoj zbiorow skrzyiU< pocztow, uwiadomisz
sobie, e kada skrzynka odbiorcza, sama w sobie, nie jest do dobryin na-
rzdziem, jeli chodzi o zarzdzanie dziaaniami. Trudno jest oddziela
METODA DZIAANIA
dziaania od odniesie i innego szumu. Cigy napyw e-maili na pewno

nie pomaga. Poza nimi moesz otrzymywa innego rodzaju wiadomoci
w formie tweetw, wiadomoci z Facebooka itd. Niektre z nich wymagaj
podjcia dziaania lub zawieraj takie informacje dotyczce dziaa, pod-
czas gdy hme maj jedynie ch arakter h1formacyjny (lub humorystyczny).
Biorc pod uwag nieprzerwany napyw wiadomoci, zechcesz okreli
swoje dziaania i zarzdza nimi oddziehue. Pomimo wielu sztuczek obej-
mujcych midzy hmymi podkatalogi dziaa" oraz inne sposoby zarz
dzania dziaa1uami i porzdkowania ich wedug ich wanoci w Twoim
systemie poczty elektronicznej iue ma lepszego sposobu ni przyznanie
tym krokom ich wasnej przestrze1u, w obrbie ktrej bd zarzdzane we-
dug projektw. Metoda dziaania zaleca, aby opisami dziaa i pozostaymi
rodzajaini informacji zarzdza osobno. Rozwizaniem moe by w tej sytuacji
arkusz kalkulacyjny lub lista rzeczy d o zrobienia, dziki ktrej wszystkie
dziaania s ledzone (i mog by uporzdkowane wedug nazw projektw
lub waciwej daty). Moesz rwiue wykorzysta bardziej zaawansowane
aplikacje suce d o zarzdzania projektami, ktre umoliwiaj zarzdzanie
dziaaniami oraz wspieraj przekazywanie zada innym osobom, a take
wspprac w zespole. Tym, czego chcesz unikn, jest wynueszanie zada,
ktre naley wykona, z setk rozwlekych e-maili i hmych wiadomoci po-
rozrzucanych w rnych miejscach.
W przypadku zespow, ktre zarzdzaj dziaaniami za pored1uc
twem poczty elektr01ucznej, e-maile z zada1u ami do realizacji powinny by
opatrzone sowem dziaanie" zamieszczonym w temacie wiadomoci. E-maile
z odniesieniaini powiimy mie w temacie wiadomoci skrt DTW" (do two-
jej wiadomoci") . Dziki wprowadze1uu wraz z Twohni kolegami wsplne-
go jzyka, kady bdzie w stanie uporzdkowa wiadomoci w skrzynce
odbiorczej i przeglda opisy dziaa, wykorzystujc kluczowe sowa.
Poczuj energi metody dziaania. Kady kolejny dzie to powstawanie

nowych pomysw, notatek oraz wiadomoci, ktre napywaj do Twojej
zbiorczej skrzynki pocztowej. W tych momentach w cigu dnia, kiedy prze-
twarzasz uzyskane informacje, dzielisz wszystko na dziaania, kwestie na po-
tem oraz odniesienia. czysz kady element z projektem bez wzgldu na to,
czy jest to projekt osobisty, czy zawodowy. Kiedy to robisz, realizowane s
szybkie zadania, natoiniast dugotemlinowe dziaania dodawane s do listy
zada przypisanej danemu projektowi lub do Twojej aplikacji sucej za-
rzdza1uu zadaniaini - wraz z nazw projektu (i waciw dat, jeli to ko-
nieczne). Kwestie na potem dodawane s do odpowiedniego katalogu lub li-

sty. Materiay bdce odniesieniami s albo usuwane, albo przechowywane
wedug n azwy projektu lub w chronologicznie uporzdkowanym pliku.
Dziaania dotyczce
Spotkania Burze mzgw Codzienna Marzenia realizowanych
bieganina }
w iyciu projektw
L!
DZIAlANIA
Okrel jako:
dziaania
ODNIESIENIA odniesienia
twes1ie napotem
KWESTIE NA POTEM
Twoja skr2ynkaodbiorcza INFORMACJE WYMAGAJCE PRZHWORZElllA Zgromad je
ZADANIADO KWESTIE ODNIESIElllA

WYKONANIA NA POTEM
I
Zrealizuj jeteraz
I
Przypisz do projektu/
\ Usu lub
Uporzdkuj wsz~tko,
a nastpnie powi
zprojektem
lub umies naIiicie Umiesc w kata109u projeklu
Przypisz do kwestii na polem, lub
projek1u, obserwuj obserwuj Umi~ wchronologicznie
z upywem czasu z upywem czasu uporzdkowanym
pliku / nas losie
Poczuj si przepywu, od kreatywnoci do uchwycenia poszaeglnych elementw, przetwarzania ich

oraz zarzdzania nimi wedug projektw
METODA DZIAAN IA
Uchwy! Nieustannie okrelaj dziaa nia. Podczas sesji, na ktrej prowadzona jest
burza mzgw, podczas spotkania lub w codziennej bieganinie bdziesz generowa
pomysy, ktre zn ikn, jel i nie zosta n podzielone na konkretne dzialania opisane
czasownikami. Zbierz te pomysy, wykorzystujc w tym celu notatnik lub jakkolwiek
opcj technologiczn, ktr chcesz - ale staraj si wyod rbnia dziaania tak. aby wyr
n iay si wrd od n iesie i kwestii na potem. Niektrzy ludzie wysyaj sobie e-maile
przez cay dzie, inni zapisuj zada nia na przenonym urzdzeniu, ktre automatycz-
nie synchronizuje si z na rzdziem sucym do zarzdzan ia zada niami o nline. Bez
wzg ldu na to, ktr metod wybierzesz, bardzo wane j est, aby Twoj e dziaa nia
wyrn iay si i aby mona byo zarzdza nim i n ieza lenie od innych zada.
Jel i zauwaysz u siebie dodatkowe kartki papieru lub n ieu porzd kowane e-maile
zawierajce opisy dziata, kwestie na potem o raz odniesienia, u mie je w swojej
skrzynce odbiorczej w celu pniejszego ich przetworzenia.
Stwrz swoj zbiorcz skrzynk pocztow. Poza fizyczn skrzynk odbiorcz
dysponujesz rwnie elektroniczn skrzyn k odbi orcz obok innych cyfrowych rde
informacji. Okrel li czb elektronicznych skrzynek pocztowych, ktrymi bdziesz m u-
sia zarzdza, i potcz je.
Przetwarzaj! Powi kilka godzin kadego d nia (lub m inim um kilka nocy w ty-
godniu) na przetwarzanie zawartoci Twoj ej skrzynki odbiorczej . Przegldajc stos
dokumentw (lub list e-maili), okrel, co podlega wykonaniu, a co nie.
Jel i co naley wykona, okrel poszczeglne dziaania. Te z nich, ktre mog zo-
sta zrealizowane szybko Qak na przykad odbycie krtkiej rozmowy telefonicznej
lub zaptacenie rachunku), wykonaj od razu. David Allen nazywa to ,zasad dwch
m inut" - jeli co moe zosta wykonane w czasie krtszym n i dwie m inuty,
powinno zosta wykonane natychm iast. Ostatecznie przecie samo wprowadze-
nie takiej informacji do Twojego systemu zajm ie okoo m inuty, dlaczego zatem
nie zrobi tej rzeczy od razu?
Bez wzgld u na to, j akiego rodzaju system zarzdzan ia dziaa niami stosujesz,
dziaania powinny by rej estrowane konsekwentnie, przypisane do projektu oraz
oznaczone waciw dat Qeli ma to zastosowanie). Dziki tem u stwarzasz fun-
damenty bezwzg ldnej efektywnoci.
Umie kwestie na potem w katalogu .kwestie na potem", podpisanym nazw
waciwego projektu.
Sprbuj usun tak w iele od niesie, j ak to mol iwe, poniewa wikszo ulotek
i notatek nigdy nie zostanie wykorzystana. Odniesienia, ktre musz zosta za-
chowane, uporzdkuj wedlug projektu lub wykorzystaj w tym celu chronologicz-
nie uporzd kowany plik.
USTALANIE PRIORYTETW:
zarzdzanie energ i podczas
realizacji yciowych projektw
DYNAMICZNYMI KREATYWNYMI projektami - jak rwnie trudnymi logistycznymi

projektami - atwiej zarzdza, jeli zostaj podzielone na mniejsze ele-
menty. Kiedy zaczniemy traktowa nasz prac (i ycie) jako seri dziaa,
kwestii na potem oraz odniesie, bdziemy musieli zdecydowa, w ktrym
miejscu rozpocz. Musimy ustali priorytety, poniewa moemy skoncen-
trowa si tylko na jednym dziaaniu w danym momencie. Ustalanie prio-
rytetw uatwia nam robienie cigych postpw oraz napdza realizacj
dugoterminowych celw. Ustalanie priorytetw jest si, ktra opiera si na
zdrowej ocenie, samodyscyplinie oraz odrobinie korzystnej presji ze strony
innych.
Miej na oku swoj lini energii

Jaki czas temu spdziem
jedno popoudnie na spotkaniu z Maksem Schor-
rem, wydawc miesicznika GOOD" powiconego kwestiom czynienia do-
bra. Spotkaem si rwnie z jego zespoem - grup prawdziwych idealistw,
pracownikami, ktrzy wci czuli si przecieni i nadwyreni, prbujc nie
tylko robi wszystko, co naley, ale dy przy tym do doskonaoci. Schorr
powiedzia: Pracujc w redakcji GOOD nienawidzimy marnowa czego-
kolwiek i jeli wzi pod uwag ogromn liczb powstajcych pomysw,
jedyn rzecz, ktrej ogronme iloci marnujemy, jest energia".
USTALANIE PRIORYTETW
Jeli masz mnstwo pomysw, prawd opodobnie angaujesz si w wiele

projektw lub zaczyn asz wiele z nich. Projekty mog wymaga niesamowitej
iloci umysowej energii, od uchwycenia i uporzdkowania poszczeglnych
elementw, po zastosowanie Twoich twrczych zdoh1oci w celu rozwi
zywania problemw i realizacji dziaa. Energia jest Twoim najcenniejszym
d obrem. Bez wzgldu na to, kim jeste, posiad asz ograniczone jej zasoby.
Podobnie jak wydajno kompu tera ograniczona jest iloci zainstalowanej
pamici RAM, my rwnie mamy pewne ograniczenia.
Decydujc si na to, gdzie ulokowa cenn energi, wyobra sobie
wszystkie swoje projekty na osi, ktra zaczyna si od ekstremafilej energii",
a koczy si na minimah1ej energii" . Jak wiele energii powiniene powici
swoim biecym projektom?
I
EKSTREMALNA ENERGIA WYSOKA ENERGIA REDNIA ENERGII NISKA ENERGIA MINIMALNA EllERGIA
Wersja2.0 St1ona sprzedafy AMO Blog zespolu Zarzdzanie fina1sami S.Ce1tariusz
Propozycjaksili Remont biura 11 Diagram 1.0
Paep1ojekt<YNani1 mapy
Umie swoje projekty na osi energii zgodnie ztym, ile energii wymaga kady z nich
W kadym momencie moe znale si kilka projektw, nad ktrymi mu-

sisz si szczeghue mocno skupi, podczas gdy hme mog by red1uo wane
lub w ogle iu eistotne w danej chwili. Gdyby mia unueci projekty na osi
energii, najwa1uejsze projekty znalazyby si w czci oznaczonej nazw
ekstremafila energia", a nastpne umieszczane byyby kolejno, a do ostatniej
czci oznaczonej jako mhlimah1a energia". Pamitaj o tym, e nie umiesz-
czasz swoich projektw wzdu spektrum, majc na uwadze to, ile czasu
powicasz na ich realizacj. Rozmieszczasz je, kierujc si tym, ile energii
naley iin powici w zalenoci od ich znacze1ua.
Projekt unueszczony w czci wili oznaczonej nazw "ekstremah1a energia"
powinien by obecnie uznany za najwa1uejszy - jest wart powice1ua wik
szoci energii, jak dysponujesz. Projekty powinny by umieszczane na linii
zgod1ue z ich ekononuczn i strategiczn wartoci. Koncepcja linii energii
ma na celu zobrazowa nasz sko1mo do powica1ua duej iloci czasu
projektom, ktre - cho h1teresujce - iue s by moe na tyle wane, aby
uzasadniay h1westowa1ue w nie ogromnej iloci energii.
Przegldanie Twoich projektw umieszczonych na wili energii nasuwa py-
truua: Ile czasu na co powicasz? Czy koncentrujesz si na waciwych rzeczach?
Wrd codziennego szalestwa zwizanego z kreatywnymi przedsi

wziciami tmdno jest ledzi energi i to, na co jest przeznaczana. Linia
energii jest prostym mechanizmem, ktry po.zwala nam mierzy i odpowied-
nio rozdziela energi zespou. Widziaem, jak wiele osb uywa podobnych
konceptw, ktre pomagaj im wyobrazi sobie projekty w ich yciu zgod-
nie ze stopniem ich wanoci. Po chwilowej obserwacji Twojej linii energii
bdziesz wiedzia, czy Twoja energia wykorzystywana w tym tygodniu, w tym
dniu, a nawet w tej godzinie zarzdzana jest we waciwy sposb.
wiczenie polegajce na wykorzystaniu linii energii pomaga rwnie
.zespoom osign porozumienie w kwestii ustalania priorytetw. Kilka .ze-
spow zbiera si wok biaej lub korkowej tablicy i wsplnie zapisuje na
maych karteczkach nazwy swoich gwnych projektw. Jeden z zespow
umies.zc:.za nastpnie karteczki na linii energii zgodnie ze stopniem wanoci
d anego projektu oraz zgodnie z tym, ile wsplnej energii zesp powinien
powici danemu projektowi. Na pocztku moesz odkry, e zbyt w iele
projektw zostao umieszczonych w czci spektrum oznaczonej na.zw
ekstremalna energia". To naturah1a tendencja, poniewa kady projekt wy-
maga itu1ego poziomu zait1teresowania ze strony rnych czonkw ze-
spou. Tego typu rozbienoci s czym dobrym, gdy pomagaj zespoowi
wsplnie ustanowi priorytety.
Zastanawiajc si nad swoj lini energii, bdziesz musia podj trudn
decyzj co do tego, ktrym projektom naley powici na razie mmimah1
ilo energii. Bez wzgldu na to, czy wykorzystujesz wiczenie polegajce
na uyciu linii energii, czy nie, wszystkie zespoy powinny porozumie si
i ustali, w jaki sposb naley rozdzieli energi. Jest ona czym ograniczo-
nym pod wzgldem iloci i rzadko kiedy zarzdzana jest waciwie.
Jeli kade dziaanie naley do jakiego projektu, a wszystkie swoje pro-
jekty rozmiecie na spektrum obrazujcym sposb wykorzystania energii,
bdziesz wiedzia, ktre dziaania powiniene wykona w pierwszej kolej-
noci oraz w jaki sposb rozplanowa czas.
Pogodzenie tego, co pilne, z tym, co wane

Podczas gdy to, co pokazuje linia energii, moe pomc w przydzieleniu energii
poszczegh1ym projektom, wci moemy odej od pierwotnego zaoe
nia w sytuacji nagego pojawienia si nieoczekiwanych i wanych spraw.
Kiedy co jest pilne, spieszymy to zrobi. Nawet jeli to co moe zaczeka
- lub naley
do obowizkw innej osoby - gromadzimy pilne kwestie,
poniewa zawsze wydaj si bardziej naglce ni sprawy zwizane z du
goterminowymi projektami. Jako liderzy kreatywnych projektw czujemy
potrzeb szybkiego rozwizywania rnych kwestii. Nazywam to popie
chem twrcy - instynktem, ktry kae zajmowa si kadym problemem
oraz zadaniem w chwili, w ktrej si pojawiaj, bez wzgldu na ich wielko,
podobnie do instynktu matki zajmujcej si nowo narodzonym dzieckiem.
N iemal niemoliw rzecz jest jednake denie do realizacji dugotermi
nowych celw, jeli kierujesz si jedynie ostatnim e-mailem, jaki pojawi si
w Twojej skrzynce odbiorczej, oraz rozmow telefoniczn z klientem.
Na szczcie ish1iej sposoby zarzdzania pih1yn1i kwestiami bez spo-
wahtlania postpu zwizanego z realizacj dugoterntlnowych projektw.
Zdomo do tego rozpoczyna si od kategoryzowania wspmych wartoci
oraz klarownoci.
Jeli kiedykolwiek korzystae ze strony Priceline.com, z technologii ATM
(ang. Asynchronous Transfer Mode) lub z telefonu komrkowego, uywae
technologii opracowanej i opatentowanej przez firm Walker Digital. Poczt
kowo ta siedemdziesicioosobowa firma zajmujca si badrutlem i tworzeniem
sprztu opracowaa i z powodzeniem opatentowaa wiele rnych pomysw
w wielu branach przemysu technologicznego. Jako e Walker Digital to
itlezwykle kreatywna firma, pracujcy w itlej zesp wci opracowuje nowe
pomysy i moe cierpie na popiech twrcy'' . Niermtlej jednak przywdztwo
firmy jest d umne z zespou, ktry potrafi pracowa efektyw1tle kadego
d1tla, opracowujc jednocze1tle nowe pomysy z myl o przyszoci.
W kadym momencie poowa firmy wyn1yla nowe pomysy, a druga jej
cz zajmuje si zarzdzrutlem i wydawrutlem licencji na korzysta1tle z opa-
tentowanych rozwiza. W takim rodowisku mona by spodziewa si, e
pih1e, itlecierpice zwoki biznesowe kwestie bd szybko rozwizywane
kosztem energii przeznaczonej na realizacj caorocznych projektw ba-
d awczych. Jednake itlc takiego si itle dzieje. Historia firn1y Walker Digital
pokazuje, e potrafia ona skupi si na dugoterminowych projektach po-
mimo zwikszajcej si potrzeby podejmowa1tla dziaa.
Prezes Jon Ellenthal przyznaje, e opracowywanie nowych pomysw
i jednoczesne prowadzenie dziaamoci biznesowej jest bardzo trud ne.
Rozwj i dziaa1tla to cakowicie inne obowizki", wyjani Ellenthal.
Przyciga1tle ziemskie, ktrego dowiadcza osoba realizujca zadanie, jest
itlemoliwe do ontlnicia . Wobec koniecznoci wyboru tego, co naley zro-
bi w nastpnej kolejnoci, to, co ma by zrobione dzisiaj, zawsze bdzie
brao gr nad tym, co mogoby zosta opracowane na jutro". hmymi sowy,

istnieje ogromne napicie pomidzy tym, co pilnie naley wykona, a bie
cymi projektami, ktre pojawiaj si kadego dnia, oraz waniejszymi (ale
nmiej pilnymi) sprawami, ktre s czsto notorycznie odkadane na pniej.
Bez poczucia dyscypliny firma utonaby w codzie1mych pilnych sprawach"
ze szkod dla sukcesu firmy w dalszej perspektywie.
Szczeglna kultura pracy panujca w Walker Digital stanowi wyjanie
nie zdolnoci firmy do koncentrowania si na dugoterminowych projek-
tach. Na pocztek naley zauway, e firma ma charakter prywatny. aden
normalny inwestor nie bdzie mia nigdy do cierpliwoci, aby zamienia
pomysy w patenty", wyjania Ellenthal. Czas i nakady finansowe zainwesto-
wane w cz biznesu zwizan z patentami mog odstrasza zwykych inwe-
storw, ale dla pracownikw Walker Digital podnioso to tylko warto pomy-
sw. Ilo energii, jak inwestujemy w zamienianie pomysw w komercyjne
korzyci, zachca ludzi do tego, aby zachowywali swoje pomysy - i zawsze
o nich pamitali.. . Kady wie, jak ce1my moe by dla nas pomys" .
Wsplny szacunek dla potencjalnych pomysw pozwala ludziom wy-
raa swoj opini, kiedy z pomysami zaczynaj kolidowa codzie1me
dziaania. Ellenthal i jego zesp wykonawczy s szczeglnie dumni z bez-
poredniego podejcia, jakie obowizuje w firmie. Jego koleanka i dyrek-
tor dziau marketingu, Shirley Bergin, dodaa: Klarowno, ktra ma dla
nas due znaczenie, pokonuje ryzyko i strach zwizany z wyraaniem wasnej
opinii w sytuacji, gdy co nie ma sensu" . Dla firmy, ktra zajmuje si jedno-
czenie biecymi dziaaniami oraz dlugotemtlnow innowacj, denie do
klarownoci wie si z prowadzeniem cigej, pozytywnej debaty na temat
rozdziela1tla energii.
Warto, jak dla wszystkich z firmy Walker Digital maj pomysy -
oraz kultura, ktra itleustamtle poszukuje klarownoci - daj ludziom
prawo do pracy w odosob1tleniu przez dusze okresy podczas opracowy-
wania dugotemtlnowych projektw. Firma zorganizowana jest w taki spo-
sb, e pozwala poowie pracow1tlkw angaowa si w dugoterminowe
projekty, gdy pozostaa cz ludzi nadzoruje prawne i praktyczne aspekty
zarzdzania patentami. Dziki doskonale funkcjonujcej kulturze pracy
Walker Digital jest w strutle utrzymywa przy yciu dugoterminowe de1tla.
Bez wzgldu na to, czy pracujesz sam, czy w zespole (lub firmie) penym
ludzi, pierwszy krok polega na okreleniu tego, co jest pilne, w przeciwie
stwie do tego, co jest wane w duszej perspektywie. Zwaszcza w kre-
atywnym rodowisku wane projekty wymagaj czsto powicenia im
konkretnego czasu i lojalnoci umysu. Cigy napyw pilnych" spraw, kt-

re pojawiaj si na Twojej drodze - codzienne zapytania od klientw, ra-
chunki, ktre trzeba uregulowa, problemy i bdy - stanowi zagroenie
dla Twoich dugotem1inowych celw. Niebezpieczestwo jest jeszcze wik
sze w przypadku projektw, ktre stworzye sam. Jako twrca masz po-
czucie wasnoci, a to sprawia, e odczuwasz mniejsz konieczno upora-
nia si z zadaniem lub z problemem natychmiast.
Zbyt wiele uwagi powica si zaatwianiu spraw". W jaki sposb za-
chowa dugotem1iI1owe cele, nie cierpic z powodu pih1ych zada? Dzia-
anie, ktre to umoliwia, nazywa si ustalaniem priorytetw. I aby ustala
priorytety, musisz by bardziej zdyscyplinowany i wykorzystywa metody,
ktre wspieraj kategoryzowanie i skupienie.
Oto kilka wskazwek, na ktre warto zwrci uwag:
Stwrz dwie listy. W celu uporzdkowania Twoich dziaa na dany dzie

- oraz ustalenia, w jaki sposb zagospodarujesz energi - stwrz dwie li-
sty: jedn, na ktrej umiecisz pilne zadania, oraz drug, na ktrej znajd
si wane sprawy. Dugotemtlnowe cele oraz priorytety zasuguj na osob-
n list i nie powmny konkurowa z pilnymi sprawantl, ktre w atwy spo-
sb mog zaj cay Twj dzie. Kiedy ju sporzdzisz dwie listy, moesz
przeznaczy rn ilo czasu na skupienie si na itlch.
Wybierz pi projektw, ktre s najwaniejsze. Uwiadom sobie, e

komprontls jest czym ko1tlecznym. Niektrzy ludzie ogra1tlczaj list wa
nych spraw jedynie do piciu konkretnych rzeczy. Rodziirn jest czsto jed-
n z tych piciu rzeczy, obok kilku iimych szczeglnych projektw oraz
zainteresowa, ktre wymagaj codziennej uwagi. Najwaniejszym aspektem
tej listy jest to, czego na niej nie ma. Kiedy pojawiaj si pilne sprawy,
wane" rzeczy, ktre nie znajduj si na Twojej licie, powinny by za1tle-
chane. Moesz by zaskoczony tym, jak wiele energii powicasz na rzeczy
spoza listy!
Stwrz codzienn stref koncentracji". Jakie dziesi miesicy po tym,

jak wprowadzilimy nasz aplikacj do zarzdza1tla wydajnoci online,
Action Method Online, jeden z uytkownikw zasugerowa, aby nasz ze-
sp stworzy specjaln aplikacj ze "stref koncentracji", do ktrej mgby
przecign pi dziaa - z jakiegokolwiek projektu - na ktrych chcia
by si dzisiaj skupi. Zgod1tle z tym systemem bez wzgldu na to, co wy-
pado danego dnia, strefa koncentracji" musi by pusta, kiedy wieczorem
idziesz spa. Krtka lista rzeczy, na ktrych naley si skupi, sprawia, e a

twiej jest nieustamtle przeglda j w cigu d1tla - aby upewni si, e kon-
centrujesz si na najwaniejszych rzeczach.
Nie zastanawiaj si. Pojawienie si pilnych spraw wywouje zwykle

itlepokj. Zastanawiamy si nad potencjalnymi negatywnyntl konsekwen-
cjami zada, jakie na nas czekaj - nawet kiedy dziaania zostay ju pod-
jte. Zamartwia1tle si jest strat czasu i odciga nas od powrotu do wanych
kwestii. Jeli chodzi o radze1tle sobie z pilnyntl sprawantl, podziel je na dziaa
nia, a nastp1tle ponowitle skieruj energi na to, co wane, kiedy dziaa1tla
zostan zrealizowane.
Warto rwitle zastanowi si nad tym, czy masz wpyw na pewi1e kwe-
stie, czy nie. Czsto martwi nas to, co nieznane, i gdy itle moemy w aden
sposb wpyn na rezultat. Kiedy podje dziaania, ktrych celem jest
rozwizanie problemu, musisz zaakceptowa fakt, e nie masz ju wpywu
na ich efekt.
Nie gromad pilnych spraw. Nawet jeli przekazujesz obowizki zwi

zane z realizacj zada innej osobie, wci moe okaza si, e zbierasz pil-
ne sprawy, kiedy si pojawiaj. Gdy bardzo zaley Ci na projekcie, bdziesz
stara si rozwizywa sprawy samodzielille. Powiedzmy, e klient przysya
e-mail z rutynowym problemem. Mimo e obowizek uporania si z nim
naley do hmej osoby w zespole, moesz pomyle: Och, to naprawd prosta
sprawa; zajm si itl" . I stopniowo Twoja energia zaczyna oddala si od
dugoterminowych de. Zbieranie pilnych spraw jest jedn z najbardziej
szkodliwych sko1moci, jak dostrzegem wrd kreatywnych profesjonali-
stw, ktrzy odnosili pierwsze sukcesy. Jeli jest to moliwe, sprbuj prze-
kazywa pilne sprawy im1yn1 osobom.
Stwrz tabel odpowiedzialnoci. Jelimasz partnera, zechcecie podzieli

si realizacj zadadla wikszej efektywnoci. Niektre zespoy tworz ta-
bel odpowiedzialnoci w celu podziau zada. To rw1tle narzdzie, kt-
rego uywaem razem z kierow1tlkami zespow, pracujc w Goldman
Sachs. W grnej czci tabeli (poziomo) naley umieci imiona ludzi z ze-
spou. Nastpnie w lewej czci tabeli, z gry na d (pionowo), naley wpi-
sa wszystkie typowe sprawy, jakie pojawiaj si w cigu zwykego tygo-
dnia. Untle w tabeli znacznik pokazujcy, ktry spord czonkw zespou
(oznaczonych w grnej czci tabeli) odpowiada za okrelon spraw (na-
zwy spraw umieszczone s z boku).
Na przykad, jeli jestecie maym zespoem tworzcym aplikacje, Twoja

lista spraw mogaby zawiera pytanie o sprzeda lub znik grupow",
raport o bdzie od uytkownika", raport o utraconych danych" oraz suge-
sti na temat nowej funkcji". Jako zesp przegldacie kolumn przyporzd
kowan kadej z osb i sprawdzacie, za ktre zadania jest ona od powiedzial-
na. Kiedy tabela zostaje uzupeniona i zaakceptowana przez wszystkich,
stanowi wane rdo i.nfom1acji na temat tego, kto ma prawo (a co wa
niejsze, kto nie moe) zajmowa si okrelonymi sprawami. Samo wicze
nie pomoe osabi impuls, ktry kae kadej osobie robi wszystko samo-
d zielnie, oraz zwikszy efektywno dziaa zespou.
TABELA ODPOWIEDZIALNOSCI: Ktoco robi!
Zadanie lub kwestia Brittany Alex Scott
Klient musi omwi'. kwesti 1achunku lub ouzy1ra now kopi rachunku v'
Uytkownik zgasza naruszeniepraw a~torskich lJb p1oblemy zespamem v'
I- -
Uytkownik zgasza powta1zajcesi (Ozy czwarte przypadkw) na1uszanie praw auto1skich v' v'
I-
firmaz Usty 500 pyta omoliwoci integracyjne produktu v' v'
Uywaj tabeli odpowiedzialnoci w celu okrelenia, kto ma, a kto nie powinien zajmowa si
pojawiajcymi si sprawami
Stwrz okna czasu bez stymulacji z zewntrz. Aby osign dugoter

minowe cele w epoce wszechobecnej technologii oraz swobodnego prze-
pywu komunikacji, stwrz okna czasu powiconego na nieprzerwan
prac nad projektem. Merlin Mann, zaoyciel strony internetowej na temat
produktywnoci 43folders.com, ogosi potrzeb znalezienia czasu na reali-
zacj" . Niczym zaskakujcym nie jest rwnie to, e Mann znany jest z te-
go, i prosi ludzi o to, aby nie wysyali mu e-maili (w rzeczywistoci od ma-
wia odpowiadania na sugestie oraz proby za porednictwem poczty
elektronicznej). Po wielu latach pisania o produktywnoci i oszukiwaniu
ycia" Mann uwiadomi sobie, e czstotliwo przerywania komu w jego
pracy zwiksza si proporcjonahtle do poziomu dostpnoci tej osoby.
Wielu ludzi, z ktrymi rozmawiaem, wyznacza bloki czasu w cigu d1tla
- zwykle pnym wieczorem lub wczenie rano - bdce doskona oka-
zj do tego, aby mogli popracowa nad wanymi zada1tlami bez wikszego
ryzyka, e nagle pojawi si jakie pilne sprawy. Osoby korzystajce z maca
maj do d yspozycji funkcj Spaces", ktra pozwala zntlenia podgld pulpitu
tak, aby w danym momencie widoczne byy jedynie niektre aplikacje.

Jedn z typowych praktyk, jakie zaobserwowaem w zwizku z korzysta-
niem z tej funkcji, byo umieszczanie poczty elektronicznej i innych aplikacji
sucych do komunikacji w jednym oknie Space - a nastpnie podczas pisa-
nia lub pracy nad projektem aplikacj t przechowywano w innym oknie
Space. Jeli nie korzystasz z funkcji Spaces obecnej w komputerach Apple
Mac, moesz po prostu ograniczy korzystanie (lub cakiem zrezygnowa)
z aplikacji sucych do komunikacji w pewnych okresach w cigu dnia.
Z pewnoci ta praktyka wymaga ogromnej dyscypliny oraz umiejtno
ci wyrwania si z automatycznego toku pracy - stanu, w ktrym zawsze
odpowiadamy na wszystkie wiadomoci, ktre do nas docieraj. Jednake
dziki oknom czasu bez stymulacji z zewntrz uda Ci si odzyska si do
skoncentrowania si na tym, co jest Twoim zdaniem wane .
Darwinowskie ustalanie priorytetw

Oczywicie nie zawsze mamy to, co potrzebne nam jest do zarzdzania na-
sz energi oraz d o okrelenia tego, co jest pih1e, w odrnieniu od tego, co
jest wane . Pomimo naszych prb kategoryzowania istnieje prawdopodo-
biestwo, e emocje i niepokj stan na drodze ocenie potrzebnej do usze-
regowania pod wzgldem wanoci dziaa i decyzji. Otaczajcy nas ludzie
- nasi koledzy, klienci, przyjaciele oraz rodzina - mog dziki naturah1ej sile
wpyn pozytywnie na proces ustalania priorytetw, jeli tylko pozwolimy
na przepyw tej siy. Nazywam to darwinowskim ustalaniem priorytetw,
poniewa metoda ta opiera si na naturah1yn1 procesie selekcji: im wicej
syszymy na temat pewnych rzeczy, tym wiksze prawdopodobiestwo, e
bdziemy si na nich koncentrowa. Inny nmiej efektowny termin okrela
jcy to zjawisko to drczenie" .
Wiele zespow wykorzystuje naturam si drczenia" i presji otocze-
nia, aby skuteczniej ustala priorytety oraz efektywniej rozdziela energi
pomidzy projekty. Jedn z takich firm jest agencja kreatywna z Nowego
Jorku o nazwie Brooklyn Brothers. Starsi wsphtlcy w firmie, Guy Barnett
i Stephen Rutterford, zarzdzaj mayn1, ale wyjtkowo skutecznie dziaa
jcyn1 zespoem, ktry wykonuje ogrom pracy dla klientw, jak rw1tle
realizuj wasne przedsiwzicia, poczwszy od produkcji tabliczek czeko-
lady, po ksiki dla dzieci.
Mamy nmstwo pomysw ... Jestemy fabryk pomysw, ale realizujemy

nmiej ni 10 procent z nich", wyjani Rutterford. Po zadaniu nmstwa pyta
dotyczcych narzdzi stosowanych w zarzdzaniu projektami oraz w twr-
czym procesie zostaem zaskoczony informacj, e daj zespoowi du swo-
bod pracy. Z>miast uywa skomplikowanych systemw zarzdzania pro-
jektami zesp spotyka si tylko wtedy, kiedy jest to konieczne (zamiast
regularnie odbywa spotkania). W pewnym momencie naszej rozmowy Bar-
nett pochyli si w moj stron i wyjani: Sekret wykonywania pracy w na-
szym zespole jest bardzo prosty: to drczenie" . Mwi dalej: Powtarzamy
pewne rzeczy tysic razy, jak roboty... Najlepiej sprawdza si napominanie
zaprawione humorem; siedzimy wok stou i czujemy si odpowiedziahtl za
siebie nawzajem. Jeli jeste irytujcy, ludzie zrobi pewne rzeczy, pmtlewa
chc, aby si w kocu przymkn!" . W siedzibie Brooklyn Brothers, z otwart
przestrze1tl biurow, ludziom nawet atwiej jest wsta i szybko przypomnie
ilmej osobie o zbliajcym si kocowym termiltle zada1tla lub o najbliszym
spotka1tlu (upomnie j). By moe wydaje si to do chaotycznym sposobem
wyznaczania priorytetw w zespole i zarzdzaitla jego energi, ale zaskakujco
dua liczba produktywnych zespow potwierdza jego skuteczno.
Dostrzegem w drcze1tlu" pozytywn si w ustalaniu priorytetw,
ktra sprawdza si rw1tle w ilmych branach. Roger Berkowitz, prezes
Lega! Sea Foods - firmy wartej 215 ntllionw dolarw i zatrudniajcej po-
nad cztery tysice pracownikw - wyjani w wywiadzie udzielonym dla
magazynu Inc.", w jaki sposb styl jego pracy opiera si na sile drcze
nia". Ludzie, ktrzy chc, abym, co zrobi, musz mi wci o tym przy-
pomina", wyja1tl. To styl zarzdza1tla oparty na byciu upomilrnnym".
Poleganie na drczeniu", a nawet zachca1tle do niego moe na poczt
ku wyda si czym kopotliwym. Cige przyponili1anie Ci o czym, gdy
tymczasem Ty prbujesz skupi si na kreatywnym projekcie, moe by
czym denerwujcym. Jednake w chaosie spotka oraz prb uszeregowa-
nia pod wzgldem wanoci elementw rnych projektw napommania
ze strony iimych pomagaj Ci ustala priorytety dziki naturah1ej selekcji.
Kiedy kto nieustamtle niepokoi Ci w zwizku z jak spraw, moliwe, e
hamujesz produktywno zespou. Przeznaczajc energi na poszczegme
projekty, czsto trud no jest oce1tl, w jaki sposb itlektre decyzje wpy
waj na innych. Pewne dziaania na Twojej licie mog sta si waniejsze
od iimych ze wzgldu na ogme tendencje. Drczenie" to sia, ktra moe
zwikszy poziom produktywnoci dziki wsph1emu wyznacza1tlu prio-
rytetw - jeli tylko kultura temu sprzyja.
WYKONANIE:
cige toczenie piki do celu
.Geniusz to1procent inspiracji i 99 procent cikiej pracy".

- Thomas Edison
SYNN E ZDANIE Thomasa Edisona wydaje si szczeghue prawdziwe w wiecie in-

nowacji. Realizacja pomysw oczywicie wie si gwnie z cik prac.
Orga1uzowanie wszystkich elementw projektu, planowa1u e czasu, roz-
dzielarue energii oraz ciga realizacja dziaa wymagaj ogromnej siy po-
zwalajcej urzeczywistrua pomysy.
Jednocze1ue, poruszajc si po trajektorii wykonywa1ua, moemy utkwi
w depresji projektu". Wiemy, e znajdujemy si w takiej depresji, kiedy jeste-
my otoczeru opisami dziaa, a w zasigu wzroku iue ma koca. Nasza ener-
gia i nasze odda1ue - a tym samym nasza gotowo do znosze1ua czasem
bolesnego procesu wykonawczego - znajduj si na naturalnie wysokim
poziomie tylko w chwili, gdy powstaje pomys. Jednak miesic miodowy mija
bardzo szybko wraz z tym, jak zaczyna przybywa dziaa1ua, ktre wsp
zawodiucz z naszymi innymi biecymi zobowizaniami. Nasze pomysy
staj si mniej interesujce, kiedy zaczynamy zdawa sobie spraw z kryjcych
si za illiiu obowizkw oraz ogronmej iloci pracy potrzebnej do ich realizacji.
Najatwiejszy i najbardziej kuszcy sposb na wydosta1ue si z depresji
projektu" jest zarazem najbardziej iuebezpieczn opcj: tym czym jest nowy
pomys. Nowe pomysy pozwalaj na szybki powrt do strefy, ktr cha-
rakteryzuje najwyszy poziom energii i oddarua, ale sprawiaj rwnie, e
przestajemy skupia uwag. Kiedy na horyzoncie pojawia si nowa gwiazda,
nasze prby realizacji pierwoh1ego pomysu zaczynaj sabn. Kocowy
WYKONANIE
rezultat? Depresja pena szkieletw porzuconych pomysw. Mimo e czci

istoty kreatywnoci jest cige generowanie nowych pomysw, uzalenie
nie od nowych koncepcji jest rwnie czym, co udaremnia nasze denia.
Nowy pomys Nowy pomys ;
. Depresja projekt~
CZAS REALIZACJI PROJEKTU

Unikaj skonnoci do ucieaki przed monotoni panujc wdepresji projektu"
poprzez generowanie nowych pomysw
Chcc urzeczywistni pomysy, musisz wyksztaci w sobie zdolno d o

przetrwania, a nawet rozwijania si, podczas wdrwki przez depresj pro-
jektu". Musisz ponownie zastanowi si nad swoim podejciem do realizacji
pomysw. Siy, ktre moesz wykorzysta w celu utrzymania koncentracji
oraz odnowienia swojej energii, nie przychodz naturalnie. Tak naprawd
urzeczywistnianie pomysw sprowadza si do samodyscypliny oraz spo-
sobu podejmowania dziaa.
Proponujc zastosowanie metody dziaania jako najskuteczniejszego spo-
sobu radzenia sobie z projektami, wspomniaem ju, e Twoje ycie po-
winno by zorientowane na dziaanie. Dlaczego jednak czsto z takim tru-
d em przychodzi nam podejmowanie dziaa?
Istnieje wiele powodw prokrastynacji. Obok pragnienia zwizanego
z tworzeniem nowych pomysw kosztem pracy nad ju istniejcymi kon-
cepcjami, istotnym czymtlkiem spowalniajcym dziaania jest strach. Boimy si
odrzucenia lub przedwczesnej oceny. Wielu pisarzy oraz innych artystw
przyznaje, e siedz nad niedopracowanymi projektami, ktre nie zostay
nikomu pokazane, poniewa nie s oni jeszcze gotowi". Co jednak, jeli
kto nigdy nie poczuje si gotowy?
Czasami, aby jeszcze bardziej odwlec w czasie podjcie jakiego dziaania,
uciekamy si do biurokracji. Narodzia si ona z ludzkiej potrzeby posiada-
nia pewnoci, zanim zostao podjte dziaanie. Kiedy nie chcemy czego
zrobi, znajd ujemy powody, aby zwleka. Zamiast sowa zwlekanie" uy

wamy okrele takich jak czekanie na potwierdzenie", stosowanie si do
procedur", dalsza analiza" oraz bud owanie porozumienia". Jednak nawet
jeli kolejny krok jest niejasny, najlepszym sposobem na to, aby go dookre-
li jest podjcie odpowiednich dziaa. Cigy ruch jest kluczem do reali-
zacji zamierze.
Dziaaj bez przekonania

Tak naprawd kreatywno nie wie si tak bardzo zogromnym talentem, jak zproduktywnoci. Aby znale kilka
pomysw, ktresi sprawdzaj, musisz wyprbowa mnstwo innych, ktreniedziaaj. To zwyka graliczbowa.
- Robert Sunon, profesor nauk o zarzdzaniu i technologiach

StanfordSchool ofEngineering
Zaoenie, ktre kae podejmowa szybkie dziaania bez przekonania, opiera

si tradycyjnemu pogldowi, aby pomyle, zanim si co zrobi. Jednak dla
kreatywnego umysu koszt oczekiwania na przekonanie o waciwej chwili
na dziaanie moe by czym zbyt trudnym do zniesienia. Zwlekanie rodzi
apati oraz prawdopodobiestwo, e inny pomys zajmie nasz wyobrani
i energi. Ponadto jeli po intensywnej analizie uksztatujesz w sobie ogronme
przekonanie, moe okaza si, e bdziesz zbytnio oddany jednej opcji dziaa
nia i nie bdziesz w stanie zmieni planu, jeli zajdzie taka potrzeba.
Tradycyjne praktyki takie jak sporzdzanie biznesplanu - cakowicie
statycznego dokumentu, ktry nieuchroruue i tak zosta1ue pospiesznie znue-
1uony wraz z pojawie1uem si iueprzewidzianych okolicznoci - musz by
porwnane z korzyciami pyncymi z podjcia kolejnych krokw w zwizku
z Twoim pomysem, nawet jeli takie wczesne dziaai1ia mog wydawa si
iueroztropne. Dziaa1ue szybciej i bardziej jednoznacziue ni jakiekolwiek
rozn1ylaiua pokazuje nam, czy znajdujemy si na dobrej, czy zej ciece.
Podczas jednej z moich wizyt w IDEO, znanej na wiecie firmie konsul-
tingowej zajmujcej si imlowacj i projektowa1uem produktu, miaem
okazj spdzi ranek z Sainem Truslowem, starszym czonkiem zespou,
ktry nadzomje wspprac firmy z takinu partneraini jak H ewlett-Packard .
Podob1ue jak hme osoby z IDEO, Truslow od razu zaznacza, e koncepcja
fabryki pomysw'' jest duym nieporozumieniem. Wbrew temu, co myl
klienci, to, co nas napdza, to iue tylko dobre pomysy", mwi. Kiedy ludzie
pragn nowych pomysw, owiadczaj tak naprawd, e iue potrafi ich re-
alizowa'' . IDEO dostarcza iuezwykle skuteczi1ego systemu wspomagajcego
WYKONANIE
realizacj pomysw - czsto pomysw, ktre klienci by moe ju mieli.

Zdaniem Tmslowa tendencja IDEO do cigego tworzenia rzeczy" dziki twr-
czemu procesowi jest by moe najwaniejszym skadnikiem sukcesu firmy.
W procesie generowania pomysw w wikszoci rodowisk obiecujce
koncepcje trac na sile podczas dyskusji lub po prostu zostaj pominite
w trakcie jej trwania. Kiedy grupa decyduje si zaj danym pomysem -
bez wzgldu na to, czy pomys ten wymaga wczeniejszego zbadania lub
pewnego rodzaju wstpnego projektu albo makiety - bdzie prbowaa
osign porozumienie przed przystpieniem do jego realizacji. To denie
d o konsensusu opnia prawdziwy postp.
Powszechne praktyki stosowane przez IDEO w celu wprowadzania pomy-
sw w ycie przypominaj bardziej zabaw ciekawego wiata czterolatka
eksperymentujcego z klockami lego ni firmy z rozpoznawah1ym logo,
zajmujcej si rozwojem przedsiwzi biznesowych. Kiedy czonkowie ze-
spou maj pomys dotyczcy tego, jak co mogoby wyglda lub funkcjo-
nowa, buduj po prostu prototyp, ktry pozwoli na eksperymenty - bez
wzgldu na to, na jakim etapie projektowania si znajduj. Praktyki stosowane
w IDEO zwizane z szybkim tworzeniem prototypw s czci sprytnej
strategii, ktra pozwala pokona niektre najwiksze ograniczenia stojce
na przeszkodzie urzeczywish1ianiu pomysw.
Czonkowie zespou IDEO szybko opracowuj pomysy, nawet podczas
pocztkowych etapw projektu. Mog to robi dziki wyjtkowemu zesta-
wowi rodkw, ktre pozwalaj pracownikom podejmowa szybkie dzia-
ania w zwizku ze wieymi pomysami pojawiajcymi si podczas burzy
mzgw. Przede wszystkim projektanci maj dostp do Warsztatu" -
wartego miliony dolarw dziau firmy zatrudniajcego pen kadr pra-
cownikw i wyposaonego w najnowsze urzdzenia pozwalajce na szyb-
kie tworzenie makiet z metalu, drewna lub plastiku. Krtka wycieczka po
Warsztacie" przedstawia obraz historii powstania flagowych projektw ta-
kich jak standardowa mysz dla Microsoftu z kkiem do przewijania oraz
modem Palm V dla firmy 3Com.
Tmslow wyjani, e potrzeba osignicia konsensusu jest mniejsza, jeli
poszczegh1e osoby mog podejmowa odpowiednie dziaania na wasn
rk w trakcie procesu twrczego. wiee pomysy s testowane w praktyce
ju na wczesnym etapie, co ukazuje ich sabe strony, i prowadzi do tworze-
nia kolejnych prototypw gwarantujcych postp. Koncepcja firmy IDEO wy-
korzystujca Warsztat'' - zaplecze wspomagajce szybkie odtwarzanie po-
mysw - moe zosta powielona przez kady zesp poprzez zastosowanie
takich narzdzi jak wielkie biae tablice, pomieszczenia przeznaczone na

prowadzenie eksperymentw lub strony wiki dla zespou . Niektre zespoy
zajmujce si opracowywaniem stron internetowych tworz nawet dodatko-
wo wydzielone rodowiska, ktre pozwafaj twrcom dodawa i wyprbo-
wywa nowe funkcje oraz poprawki poza standardowym procesem realizacji
projektu. Jako lider kreatywnego zespou powiniene stworzy rodowisko,
ktre pozwala na podjcie wczesnych dziaa. Bez wzgldu na to, czy pra-
cujesz samodzielnie, czy z zespoem, podejmowanie wczesnych dziaa -
bez zbytniego przekonania - pomoe Ci urzeczywistnia pomysly1.
Zabijaj pomysy bez skrpowania

Jeli nauczysz si szybciej podejmowa dziaania, bdziesz czerpa korzyci
zwizane z posiadaniem wikszej liczby wczesnych informacji na temat no-
wych moliwoci. Jednake umiejb1o pracy nad niedokoczonymi pomy-
sami bdzie pomocna tylko wtedy, gdy bdziesz wykazywa si dostateczn
si woli, aby porzuca je, jeli zajdzie taka potrzeba. Kiedy pytaem przed-
stawicieli zespow, z ktrymi si spotykaem, o ich najwiksze niepowo-
dzenia, wielu z nich opowiadao o przypadkach, w ktrych nagle pojawia si
nowy pomys i projekt zbacza z d rogi realizacji - pomys, ktry powinien
zosta unicestwiony w chwili, kiedy stao si jasne, e prowadzi donikd.
Zdolno do ukazania wad pomysu oraz ujawnienia wtpliwoci na
podstawie i.nfom1acji zebranych podczas wykonywania wczesnych dziaa
jest bardzo wan umiejb10ci w przypad ku efektywnie dziaajcych kre-
atywnych zespow. Czasami t sk01mo do sceptycyzmu zdradza kilku
czonkw zespou, ktrzy dostrzegaj bardziej wady pomysht ni jego poten-
cja. Niektrzy mog nazywa takie osoby malkontentami lub nudziarzami
- ludmi zabijajcymi cay entuzjazm w sali - ale ich opinia jest niezwykle
ce1ma. Ci z nas, ktrzy pracuj samodziehtle, musz nauczy si wzbudzania
w sobie takiego sceptycyzmu. Bez wzgldu na to, czy sami mamy odegra
rol sceptyka, czy maj to zrobi inni, musimy pamita o wprowadze1tlu
d o naszej pracy tego konstruktywnego elementu, jakim s wtpliwoci.
Walt Disney jest znany ze swojej itleograniczonej kreatywnoci, nie ze
sceptycyzmu. Okazuje si jednak, e zada sobie naprawd wiele trud u,
Nasz zesp przeprowadzi badania na ten temat, ktre nazwalimy ekspery-

1
mentem z purpurowym mikoajem, o czym bdzie mowa w dodatku 2.

WYKONANIE
aby upewni si, e

jego kreatywne zespoy bezwzgldnie weryfikuj po-
mysy i zabijaj je, jeli
zachodzi taka potrzeba. Artyku specjalisty do spraw
rozwoju osobistego, Keitha Trickeya, opisuje, w jaki sposb, tworzc filmy
dugometraowe, Disney prowadzi proces podzielony na etapy z wykorzy-
staniem trzech rnych pomieszcze, w ktrych wymylano pomysy, a na-
stpnie rygorystycznie je oceniano:
Pokj p ierwszy. W tym pokoju dozwolone byo nieskrpowane two-

rzenie pomysw. Zaoenia burzy mzgw - niepohamowane mylenie
i rzucanie pomysami bez ogranicze - byy realizowane bez zgaszania
adnych wtpliwoci.
Pokj drugi . Szalone pomysy z pokoju pierwszego byy gromadzone

i porzdkowane w pokoju drugim, tworzc ostatecznie scenopis uwzgld
niajcy wydarzenia oraz oglne cechy postaci.
Pokj trzeci. Pokj trzeci zwany miejscem harwki by pomieszczeniem,

w ktrym cay kreatywny zesp mia krytycznie oceni projekt, nie prze-
strzegajc adnych ogranicze. Poniewa pomysy wszystkich osb zostay
zebrane w jedn cao w pokoju drugim, krytyka w pokoju trzecim nigdy
nie bya kierowana pod adresem konkretnego pracownika - odnosia si
d o elementw projektu.
Kada kreatywna osoba i zesp potrzebuje pokoju trzeciego. Tworzc

zespoy i rozpoczynajc kreatywne procesy, bdziemy skania si ku niczym
nieograniczonej kreatywnoci, takiej jak w pokoju pierwszym. Jednak roz-
prawianie si z pomysami, do ktrego w nim dochodzi, jest rwnie wane jak
szalony proces tworzenia pomysw, ktry zachodzi w pokoju pierwszym.
Dziki wykorzystaniu fizyczn ej przestrzeni i jasno okrelonym celom
poszczeglnych etapw generowania pomysw Disney stworzy niezwy-
kle produktywne, twrcze przedsiwzicie, ktre zmienio wiat rozrywki.
W swojej ksice The Illusion of Life: Disney Animation Ollie Johnston i Frank
Thomas, d waj gwni animatorzy Walta Disneya, napisali: 11(.) lsh1ieli tak
naprawd trzej rni Waltowie: marzyciel, realista i brudzicie!. Nigdy
nie byo wiadomo, ktry pojawi si na spotkaniu". Wydaje si, e Disney
nie tylko kaza przechodzi swojemu zespoowi przez wszystkie trzy po-
mieszczenia, ale sam uosabia cechy kadego z pokojw.
Wane jest, aby w procesie generowania pomysw docenia rol scep-
tyka. Kiedy zauwaysz, e Ty lub Twj zesp zaczynacie interesowa si
cakiem nowym pomysem lub udoskonala projekt za pomoc kreatywnych

dodatkw'', musisz zdoby si na odrobin sceptycyzmu w celu waciwej
oceny. Nie musisz organizowa trzech osobnych pomieszcze, ale zdecydo-
wanie potrzebny Ci czas na dokadn analiz podczas realizacji kreatywne-
go procesu. Nie musisz take tworzy wok siebie systemu wskazujcego
na to, kiedy moesz generowa nowe pomysy, a kiedy nie moesz tego ro-
bi. Jednake musisz by w stanie zabija pomysy bez adnych zahamo-
wa - aby mc cakowicie odda si realizacji innych koncepcji.
W wyjtkowym wywiadzie dla magazynu Business Week" na temat sys-
temu innowacji firmy Apple prezes Steve Jobs wyjani, e w rzeczywistoci
nie ma takiego systemu w fim1ie Apple oraz, e istotnym elementem inno-
wacyjnoci jest spontaniczno, o ile tyko mona pogodzi j z umiejtno
ci mwienia nie" bez wahania:
Apple to bardzo zorganizowana firma i realizujemy w niej wspaniae

procesy. Jednak nie o to chodzi. Procesy sprawiaj, e jeste bardziej
skuteczny w dziaaniu .
rdem innowacji s jednak ludzie, ktrzy spotykaj si na ko-
rytarzach i dzwoni do siebie o godzinie 22.30 z nowym pomysem
albo dlatego, e zdali sobie spraw z czego, co stawia na gowie spo-
sb, w jaki dotychczas mylelimy o problemie. Zwoujemy szybkie
spotkania dla szeciu osb, zainicjowane przez kogo, kto uwaa, e
wpad na najlepszy z moliwych pomys, i chce wiedzie, co na ten
temat sdz inni.
rdem innowacji jest rwnie umiejtno odrzucania tysicy
rzeczy, co daje nam pewno, e nie trafiamy na z drog lub nie
prbujemy robi zbyt wiele. Zawsze mylimy o nowych rynkach, na
jakie moglibymy wkroczy, ale tyko dziki mwieniu nie" moesz
skoncentrowa si na rzeczach, ktre s naprawd wane.
Typowym zjawiskiem jest sytuacja, w ktrej w kreatywnych rodowiskach

spontaniczne generowanie pomysw staje na drodze realizacji jakiegokolwiek
pomysu. Rozsdny kreatywny przywdca rozumie, e generowanie po-
mysw to dzikie zwierz, ktre potrzebuje niewzruszonego tresera potra-
ficego poskromi entuzjazm zdrow dawk sceptycyzmu. Musisz czciej
mwi nie" ni tak", a take musisz stworzy zesp i kultur pracy, ktre
bd pomagay zabija pomysy, kiedy zachodzi taka konieczno.
WYKONANIE
Oceniaj spotkania przez pryzmat dziaa

Wikszo spotka jest bezowocna. W caym procesie burzy mzgw mu-
simy znale sposoby na ocenianie wyniku spotka. Cho niektre wspaniae
pomysy i rozwizania pojawiaj si w trakcie spotka, czsto nie udaje
nam si poczy tych pomysw z seri reah1ych dziaa. Byoby idealnie,
gdyby spotkania prowadziy do powstawania pomysw, ktre byyby
okrelane jako dziaania, a nastpnie przydzielane poszczeglnym osobom
wraz z wyznaczeniem okrelonych terminw realizacji zada.
Spotkania s niezwykle kosztowne pod wzgldem czasu i energii. W chwili
rozpoczcia spotkania dochodzi do przerwania toku pracy kadego czonka
zespou . Nastpuje cakowite zahamowanie postpu - kiedy zbiera si ra-
zem cay zesp, prby realizacji zada przez poszczeglnych jego czon
kw zostaj przerwane. Czasami zostaje okrelony program spotkania, cz
ciej jed nak takiego planu nie ma. Nawet jeli istnieje program spotkania,
istnieje prawdopodobiestwo, e jego uczestnicy gosowali za poruszanymi
na nim tematami i dodawali co od siebie - jest to praktyka, ktra czyni
spotkania duszymi. Najgorsze jest jednak to, e wikszo zespow pla-
nuje spotkania z tak swobod, z jak ich czonkowie pij kaw.
Po wielu latach obserwowania zmaga zespow zmierzajcych do osi
gnicia rwnowagi pomidzy produktywnoci a chci spotkania si mo-
g stwierdzi, e najbardziej produktywne zespoy rzadko planuj spotkania.
Patrzc na ycie przez pryzmat metody dziaania, mona by powiedzie, e
spotkania maj niewielk warto, jeli w ich rezultacie nie dochodzi do
dziaania. W wikszoci przypadkw zakoczenie spotkania bez idcych
w lad za nim dziaa oznacza, e spotkanie byo jedynie wymian infor-
macji i powiimo mie charakter korespondencji za porednictwem poczty
elektronicznej.
Oto kilka praktyk, ktre warto wzi pod uwag w zwizku ze spo-
tkaniami:
Nie spotykajcie si tylko dlatego, e jest poniedziaek. Zaprzesta auto-

matycznego organizowania spotka bez konkretnego programu. Gromadze-
nie ludzi bez adnego powodu poza tym, e jest poniedziaek" (lub jaki-
kolwiek iimy dzie), nie ma najmniejszego sensu. Bez programu te spotkania
maj tendencj do bycia spotkaniami mformacyjnyrni, podczas ktrych lu-
dzie wymieniaj si biecymi iI1fom1acjami bez szczeglnego celu. Jeli nie
moesz cakowicie wyelimiI1owa regularnie zaplanowanych spotka, daj
sobie przynajmniej prawo do tego, aby swobodnie je odwoywa (lub za-

chcaj do tego Twoich przeoonych). W bardzo napitym okresie, kiedy
nie ma spraw wymagajcych dziaania, w zwizku z ktrymi trzeba by si
spotyka, bezowocne spotkania s nawet jeszcze bardziej kosztowne.
Zakocz spotkanie przejrzeniem opisw dziaa, ktre okrelono. Pod

koniec spotkania powi kilka chwil na to, aby przej si dookoa i zoba-
czy, jakie dziaania uchwycia kada z osb. To wiczenie wymaga prze-
znaczenia mniej ni trzydziestu sekund na kad osob, a czsto pozwala
ujawni kilka krokw, ktre pominito, lub te, ktre si powtarzaj (pro-
wadzc do wykonywania dwa razy tej samej pracy). To budzi rwnie po-
czucie odpowiedzialnoci. Jeli powiesz o swoich dziaaniach w obecnoci
kolegw, bardziej prawdopodobne jest to, e je wykonasz.
Krytykuj bezowocne spotkania. Kiedy spotkanie koczy si brakiem

okrelenia dziaa, przyjmij na siebie odpowiedzialno wyraenia wasnej
opinii i zakwestionowania wartoci spotkania. Ostatecznie takie dziaanie za-
pewni Ci szacunek iimych, zwikszy produktywno oraz pozwoli zaoszcz
dzi energi zespou. Pamitaj jednak, aby nie planowa spotkania w celu
omwienia bezowocnych spotka (co takiego miao ju miejsce).
Organizuj spotkania na stojco. Courtney H olt, byy dyrektor muzycz-

ny stacji MTV, a obecnie prezes MySpace Music, organizuje tzw. spotkania
na stojco. Dugie, bezcelowe spotkania s rzadszym zjawiskiem, jeli wszyscy
stoj - i stopniowo zaczynaj ugina si im kolana.
Nie zwouj spotka ze wzgldu na to, e czujesz si niepewnie. Dla lide-

rw zespou prawdziwym celem spotkania jest uzyskanie poparcia. W nie-
ktrych przypadkach liderzy, ktrzy nie potrafi ledzi tego, co robi ich
pracownicy, zwouj spotkanie, aby dowiedzie si, co si dzieje. W iimych
przypadkach liderzy nie s pewni swojego sukcesu lub podejmowanych
decyzji i pragn odrobiny poparcia ze strony przytakujcych ludzi w celu
uzyskania samozadowolenia. Zgromadzenie w jednym miejscu czonkw
Twojego zespou, ktrzy skadaj sprawozdanie z tego, nad czym wanie pra-
cuj, jest dziaaniem uspokajajcym. Jednake radzenie sobie z niepewno-
ci, kiedy jeste liderem, nie powiimo by tak kosztowne. Jako przywdcy
powiimimy zdawa sobie spraw z kosztw zwoywania spotka oraz
opracowa iime sposoby budowania zaufania i poczucia odpowiedziah10ci
w zespole. wietni przywdcy zadaj sobie pytanie dotyczce tego, z jakie-
go powodu zwouj spotkanie, i dbaj o czas zespou.
WYKONANIE
Nie trzymaj si penych liczb. Najbardziej niezorganizowane spotkania,

ktre zwoywane s zbyt szybko, aby przyjrze si projektowi lub omwi
problem, mog trwa dziesi minut lub mniej. Jeli s jednak zaplanowane
w kalendarzu, organizowane s w trzydziesto- lub szedziesiciominuto
wych sesjach. Dlaczego? Poniewa w zaoeniu tyle powiimy trwa! Ideah1e
spotkania powiimy mie wyznaczony czas rozpoczcia i powi1my koczy si
tak szybko, jak to moliwe. Niektre zespoy eksperymentuj z organizo-
waniem dziesicio- lub pitnastominutowych spotka i s zaskoczone tym,
e kocz si one punktuahue, nawet jeli wczeniej trway trzydzieci lub
szedziesit minut.
Zawsze odmierzaj warto spotka dziaaniami.. . lub czym innym .

Czasami musimy spotka si w jakim konkreb1yn1, ale niezwizanyn1 z dzia-
aniem celu. Bez wzgldu na to, czy chodzi o szeregowanie celw, przeko-
nanie iimych do ziniany lub rozwizanie jakiej kwestii kulturowej, spo-
tkania niemajce celu powizanego z dziaa1uem mog by cenne. Jednake
spotka1ua, ktre pozbawione s zarwno celu, jak i rezultatu w postaci dziaa-
1ua, iugdy IUe powhmy nue miejsca. Jeli nie oceniasz wyilikw spotkania
na podstawie dziaa, musisz oceni je, kiemjc si iimym kryterium. W przy-
padku spotka zwizanych z zarzdza1uem projektami miar ich wartoci
powiimy by dziaania. Miar wartoci spotka zwizanych ze zmianami
kulturowynu powhmo by wzajemne zrozunuenie. Jeli chodzi o kategory-
zowa1ue celw i uzyskiwa1ue zgody, miar wartoci takiego spotka1ua po-
wiiuen by nowy poziom zrozumienia oraz konsensus poprawiajcy kon-
takt czonkw zespou.
Biologia i psychologia realizacji marze

W kwietniu 2008 r. zesp tworzcy platformBehance zorga1lizowa swoj
pierwsz konferencj 99% Conference'', zafilspirowan zacytowanynu wcze-
niej sowami Thomasa Edisona. W wiecie peh1yn1 konferencji powiconych
tworzeniu pomysw zorganizowalimy wyjtkow konferencj powicon
ich realizacji. W zwizku z tym mwcw poproszono o to, aby powstrzy-
mywali si od mwie1ua o rdle swoich pomysw i aby zamiast tego opi-
sywali proces i zmagania zwizane z ich urzeczywistnia1uem. To by wielki
eksperyment: czy ludzie zechc powici dwa dni na omawia1ue trudnego
i z1u enawidzonego procesu zamie1uania pomysw w rzeczywisto?
Wejciwki na 99% Conference" sprzeday si i przybyli na ni sucha

cze z wielu rnych bran. Jednym z naszych mwcw by niezwykle pro-
d uktywny autor i guru marketingu Seth Godin, znany ze swojego poczyt-
nego bloga oraz licznych ksiek na temat marketingu i przywdztwa.
Godin nieustamtle realizuje pomysy. Poza swoimi bestsellerowymi
ksikantl tworzy rozmaite prod ukty, zaoy firm (Squidoo.corn) oraz zor-
ga1tlzowa raczej itlekonwencjonalny, szeciomiesiczny kurs MBA2 . Duy
sukces Godina zjedna mu ogromn rzesz fanw, ktrzy uwaaj go za
ge1tlusza. Jednake Godin ma inne podejcie do swojego sukcesu. Zgodzi
si wystpi podczas 99% Conference", aby rzuci troch wiata na swoj
histori oraz to, w jaki sposb, jako kreatywny profesjonalista, zacz by
uznawany za czowieka sukcesu.
W swojej prezentacji uy jed nego slajd u - kolau obrazw przedsta-
wiajcych wszystkie jego produkty, ksiki i inne rzeczy, ktre stworzy
w swoim yciu. Wskaza na slajd i wyja1tl suchaczom, e ogromna wik
szo produktw lub instrukcji, ktre stworzy, poniosa porak. Jednal',
wyja1tl, to, e udaje mi si osign ntlitlmum sukcesu, jest zasug tego,
e nieu stannie osigam cele" .
Osiga1tle celu" polega na oferowa1tlu czego - wprowadzaniu do
sprzeday nowego prod uktu, wstawianiu swojego ostatniego projektu ar-
tystycznego do galerii lub wysa1tlu manuskryptu do wyd awcy. Osigitl
cie celu" jest ostatitlm finalnym dziaa1tlem procesu realizacji pomysu, do
ktrego dochodzi tak rzadko.
Godin stwierdzi, e "osiganie celu" jest aktywnym stanem umysu,
a itle biernym zdarzeniem. "Kiedy brakuje ci pienidzy lub masz coraz
mniej czasu, osigasz cele ... Jeli Twj umys mwi osigam cel, itle cho-
d zi tylko o wygod ny skrt mylowy, ale w rzeczywistoci o zobowiza1tle.
2
Dostanie si na kurs MBA organizowany przez Godina jest trudniejsze ni
przyjcie na kurs Harvardu. W kursie uczestniczy maa grupa okoo dziesiciu stu-
dentw, ktrzy przez sze miesicy ksztac si w sposb raczej autonomiczny pod
kierunkiem Godina. Konferencja 99% Conference" bya jednym z wielu ptmktw
ich programu. Spotkaem wielu studentw Godina i jestem pod duym wraeniem
ich intelektualnego potencjau i praktycznego podejcia. Wszyscy oni to przyszli
przywdcy; odkryem, e zazdroszcz im tamtego dowiadczenia. Jako suchacz
bardziej tradycyjnych studiw MBA prowadzonych na Harvardzie mog powie-
dzie, e program kursu MBA stworzony przez Godina daje prawdopodobnie lep-
sze podstawy i silniejszy bodziec do osignicia sukcesu w biznesie ni jakikolwiek
inny uznany program studiw MBA.
80
WYKONANIE
Zamiast sta si kim, kto wci tylko operuje oglnikami - i kim, kto ma
wiele wspaniaych pomysw i cigle powtarza gdyby tylko - stajesz si
kim, kto zawsze ostatecznie osiga cel".
Powodem, dla ktrego Godin ponis porak tak wiele razy, jest to, e
tak wiele razy osiga cel. Jednoczenie, dziki swojemu podejciu psy-
chicznemu, Godinowi udaje si tworzy wspaniae produkty - wyznaczajce
trendy ksiki i nowe przedsiwzicia, ktre rozbudzaj wyobrani caych
rzesz ludzi. Jednak, aby osiga cele z tak czstotliwoci, Godi.n musia
pokona cz gwnych barier psychologicznych kreatywnego umysu.
Godi.n wierzy, e rdlem przeszkd na drodze do osigania celw jest
mzg jaszczurki". Z anatomicznego punktu widzenia mzg jaszczurki ma
kady z nas - to znana jako jdro migdaowate (amygdala) maa cz mzgu,
ktra zn ajduje si w grnej czci pnia mzgu. Wszystkim, co maj kur-
czaki i jaszczurki, jest mzg jaszczurki", wyjania Godin. Jest godny, boi
si, jest samolubny i pobudzony seksualnie. To jego zadania i to wszystko,
czym si zajmuje ... Okazuje si, e rwnie go posiadamy". Oczywicie na
drodze ewolucji ludzki mzg rozwin si, tworzc skomplikowany system
zdolny do mylenia na szersz skal - oraz mylenia kreatywnego. Jednak
pierwotne sko1moci mzgu jaszczurki, aby trzyma nas z dala od niebez-
pieczestw i ryzyka, s wci do silne.
Po udzieleniu lekcji biologii Godin wyjani: ( ...) Za kadym razem,
kiedy zbliamy si do osignicia celu, za kadym razem, kiedy manuskrypt
jest gotowy do wysania do wydawcy, odzywa si mzg jaszczurki ... Mzg
jaszczurki mwi: Bd si ze mnie mia, Bd mia kopoty ... . Mzg
jaszczurki krzyczy na cae gardo. I w rezultacie po prostu tego nie robimy.
Dokonujemy sabotau. Wstrzymujemy si. Mamy kolejne spotkanie".
Mzg jaszczurki staje na przeszkodzie realizacji pomysw, rozbudzajc
nasze obawy i wymylajc wymwki, ktre ka nam zachowywa ostro
no. Nagle zobowizania zwizane z nasz codzienn prac lub yciem
osobistym popieraj nawoywania mzgu jaszczurki do odwrotu. Podczas
gdy mzg jaszczurki siedzi cicho, kiedy wykonujemy nasz nudn prac
z pensj za robienie tego, co nam si kae, zaczyna si denerwowa, kiedy
prbujemy naruszy status quo.
Godin uwaa, e to, czego potrzebuj kreatywni ludzie, to bardziej wy-
ciszony mzg jaszczurki'' .
Oczywicie niezwykle trudno jest lekceway nasze biologiczne i psycho-
logiczne sko1moci. Aby pewnie tumi opr wywoany przez nasz mzg
jaszczurki, musimy starannie wybiera projekty i realizowa je bez alu.
Decydujc si na nieustanne osiganie celu, bez wzgldu na moliwo sukce-

su lub poraki, Godin potrafi pokona grad wymwek, jakim zasypuje go
jego pierwotne ja". Nie czuje si le z powod u ryzyka poraki, poniewa
wie, e takie podejcie stanowi tak naprawd klucz do umiejtnoci realiza-
cji pomysw. W rezultacie Godinowi udaje si nieusta1mie urzeczywistnia
pomysy. Cen, jak paci przy okazji, jest mnstwo niepowodze, ktrych
dowiadcza po drodze.
Tao egzekwowania
Znaczn cz realizacji pomysw stanowi upr. Kiedy liczymy na to, e inni
bd nadawa pd pracy, nasze projekty znajduj si na ich asce. Czasami,
aby posuwa si do przodu z realizacj pomysw, musimy nieustannie
sprawdza dziaania innych osb.
Jesse Rothstein, energiczny i ch aryzmatyczny przed stawiciel handlowy
pracujcy dla Procter & Gambie, roztacza wok entuzjazm i promienia
d uchem zespoowym, ktry zrodzi si w nim, kiedy jako gwiazda atletyki
wystpowa na pozycji rozgrywajcego w druynie grajcej w lacrosse na
Uniwersytecie Cornella. Jako pracownik Praeter & Gambie Rothstein spdza
wikszo czasu w drodze, podrujc od sklepu do sklepu wzdu wschod-
niego wybrzea Stanw Zjednoczonych i spotykajc si z klientami korpo-
racyjnymi kupujcymi produkty tej firmy.
Wielu menederw z takich sklepw jak Wal-Mart, Costco oraz BJ' s
Wholesale Club znao Rothsteina - i uwielbiao go. Jed nak, chocia zna
najnowsze trendy oraz mare na pasty do zbw, pyny do pukania ust oraz
proszki do prania, Rothstein najbardziej znany by z tego, co robi, kied y
czego nie wiedzia. Mia w zwyczaju szuka odpowiedzi i bezwzgldnie eg-
zekwowa jej otrzymanie. Proste, nieprawda?
Egzekwowanie odpowiedzi jest atwe, jeli chodzi o przeprowadzenie
rozmowy telefonicznej. Co jednak, jeli chodzi o uzyskanie informacji, ktre
wymagaj odzewu ze strony wielu osb? A co, jeli chodzi o uzyskanie odpo-
wiedzi, ktr mona uzyska po dopiero wykonaniu wielu denerwujcych
i mczcych dziaa? Rothstein potrafi manipulowa korporacyjn biurokracj,
wykorzystywa odpowiednie momenty i pomsza si po rnych szczeblach
d rabiny korporacyjnej, aby uzyska informacje i suy klientom. Nie ma
d yplomu MBA, nie ma wspomaganych technologi rozwiza ani magicznych
mocy. Rothstein ma za to upr oraz proste przekonanie, ktrego trzyma si
z niemal religijn gorliwoci : egzekwuje wszystko jak szaleniec.
WYKONANIE
Z1czynam myle, e cae ycie polega na egzekwowaniu", wyzna

Rothstein, kiedy spotkalimy si pewnego gorcego wieczorn w tajskiej re-
stauracji w N owym Jorku. By kiedy pewien facet, z ktrym miaem reali-
zowa projekt rekrutacyjny. N ie byo to czym, czym si nom1ah1ie zajmo-
wa, podobnie jak ja, ale czasem robisz takie rzeczy w firmie w ramach
wsparcia. Chodzi o obywatelstwo korporacyjne. Problem polega na tym, e
temu gociowi w ogle nie zaleao. Wysyaem mu e-maile i dopiero po ty-
godniu otrzymaem odpowied. Wysaem mu wstpny ham1onogran1 termi-
nw, aby mg go przejrze, ale nie otrzymaem adnej odpowiedzi. Byo
jasne, e nie bardzo mu zaley, ale projekt musia zosta zrealizowany.
W pewnym momencie przez ponad tydzie nie otrzymywaem od niego
adnej odpowiedzi, nie byo adnej wsppracy. Wysaem wic do niego
ponownie pierwszy e-mail. Nastpnie, po dwch dniach, znowu wysaem mu
przesany wczeniej e-mail. Po upywie trzech dni wydrnkowaem e-mail
i wysaem go kurierem FedEx z dostaw nastpnego dnia, umieszczajc na
grze krtk adnotacj: Chciaem si tylko upewni - Jesse. W kocu fa-
cet przyszed do mnie i wykona spor cz pracy samodzielnie".
Nieprzerwane denie do egzekwowania byo czym, co wyrniao
Rothsteina w oczach klientw i pracodawcw. Jak przyznaje, to proste za-
oenie ley u podstaw jego zdomoci do zamykania sprzeday, podtrzy-
mywania relacji oraz realizacji pomysw. Rothstein wprowadzi swoj zasad
egzekwowania w sfery ycia niezwizane z prac dla Procter & Gambie.
Zaoy organizacj typu non profit, ktra co roku organizuje charytatywny
obiad zwany 21 Dinner ku czci byego kolegi z druyny lacrosse, zmarego
tragicznie na boisku . Rothstei.n zdoa pozyska sponsorw oraz dobrze zna-
nych mwcw ze wiata sportu, zbierajc w sumie 50 OOO dolarw w pierw-
szym roku dziaah1oci. Nic wic dziwnego, e obiad ten organizowany jest
j u po raz czwarty.
Rothstein porzuci pniej d obrze rozwijajc si karier w Procter
& Gambie, aby zaoy organizacj non profit o nazwie Coach for America.
Jego niezwyka umiejh10 realizacji miaych pomysw dziki ogromnej
determinacji umoliwia mu zaoenie tego rodzaju organizacji pomimo
kryzysu ekonomicznego.
Aby realizowa jednoczenie wiele rnych projektw - i odnie przy
tym sukces - musisz mie w sobie co wyjtkowego. Ludzie tacy jak Rothstein
ka Ci zastanowi si nad tym, czy niemal niemoliwe wyczyny staj si bar-
dziej moliwe dziki zwykemu przekonaniu i praktycznym metodom takim
jak egzekwowanie - czy moe bardziej dziki, dajmy na to, geniuszowi.
Ostatecznie przecie adne z dziaa Rothsteina zwizanych ze sprze-

da produktw dla Procter & Gamble, organizowaniem przyj 21 Dinner
lub wydrukowaniem e-maila nie byy same w sobie byskotliwe. Byskotliwo
Rothsteina wie si z tym, e zawsze okrela dziaania konieczne w przy-
padku kadego projektu, a nastpnie bezwzgldnie je realizuje (wprowa-
dza w ycie) . Zawsze wszystko egzekwuje, dopki dane dziaanie nie zo-
stanie zrealizowane.
Dalsza analiza systemu zarzdzania projektami i pomysami - oraz
dziaaniami - stosowanego przez Rothsteina ujawnia istnienie konkretnej
metody w caym jego szalestwie. Podejcie Rothsteina, mimo e silnie
zindywidualizowane i zdeterminowane jego wasnym tokiem pracy oraz
yciem w drodze, zawierao wiele elementw metody dziaania . Rothstein
rzadko gubi rytm dziaania - poczwszy od sposobu, w jaki chwyta po-

mysy i okrela dziaania podczas spotka, po sposb, w jaki je realizowa.
Istnieje wiele podobnych do przypadku Rothsteina historii tworzcych
pomysy osb, ktre egzekwuj realizacj zada i odnosz sukcesy. U podstaw
kadej z tych historii znajdziemy ten sam zestaw metod i przekona. Chocia
system stosowany przez kad z osb jest zindywidualizowany, mecha-
nizm efektywnego sposobu pracy kreatywnych osb jest niezmienny.
Szukaj ograniae
Czasami prosz zespoy o to, aby opowiedziay mi o projektach, ktre szcze-
ghue tmdno byo zrealizowa. Zaskakujca liczba historii zaczyna si w po-
dobny sposb: Klient by bardzo iuezaleny" . Nie mielimy okrelonego
budetu; powiedziano nam, aby myle z rozmachem". W briefie iue byo
jasnych wytycznych a1u okrelonego terminu realizacji" . Cho kocowe

wyniki realizacji tych projektw mogy by rne, pocztek kadego z nich
mia pewn wsph1 cech: zespoy czuy, e maj swobod dziaa1ua .
Czasanu poczucie swobody jest tak naprawd oznak tego, e czego
brakuje. By moe klient wci iue jest zdecydowany co do kierunku dzia-
a lub czeka na wicej informacji od zarzdu . W takich przypadkach, cho-
cia plan dziaa1ua wydaje si do otwarty, klient moe w pniejszym
czasie narzuci pewne ograniczenia, jeli chodzi o realizacj projektu. Takie
niespodzianki powoduj czsto frustracj oraz przysparzaj niepotrzebnej
pracy. Jednak to nie jedyny powd, dla ktrego bezterminowe projekty
ponosz porak.
WYKONANIE
Okazuje si, e ograniczenia - ostateczne terminy, budet lub wysoce

uszczegowione briefy kreatywne - pomagaj nam zarzdza nasz
energi i realizowa pomysy. Podczas gdy kreatywna strona naszej natury
intuicyjne pragnie wolnoci i otwartoci - nierealistycznych projektw -
nasza efektywno bezwzgldnie wymaga ogranicze.
L1tem 2008 r. zaproszono nmie do serii programw Engine Room, telewizyj-
nego reality show tworzonego przez MTV we wsppracy z firm H ewlett-
Packard. W programie uczestniczyy cztery zespoy kreatywnych profesjo-
nalistw z Europy, Azji, Ameryki Poudniowej i ze Stanw Zjednoczonych.
Zespoy wspzawodniczyy ze sob, zajmujc si zestawem siedmiu brie-
fw kreatywnych. Kiedy brief zosta zaprezentowany, zespoy miay od
jednego do szeciu dni na przeprowadzenie burzy mzgw, stworzenie
planu oraz realizacj pomysw.
Na pocztku zauwayem, e pomimo duych ogranicze czasowych
miaa miejsce wspaniaa wsppraca. Sesje burzy mzgw byy krtkie, a po-
mysy szybko sprawdzane i jeli zachodzia taka konieczno, odrzucano je bez
wahania. Szybko wymieniano opinie i wyznaczono okresy, podczas kt-
rych maksymalnie skupiano si na realizacji projektu. Tykanie zegara znie-
chcao zespoy do organizowania spotka, ktre nie miay praktycznego
wymiaru. Ilo wykonanej pracy bya naprawd zdumiewajca, jeli wzi
pod uwag presj czasu.
Jasno sprecyzowane problemy mog rwnie peni funkcj pomocnych
ogranicze podczas realizacji kreatywnego procesu. Podczas inauguracyjnego
spotkania w ramach 99% Conference" legendarny projektant i wsppra
cownik firmy Pentagram Michael Bierut mwi o swoich dowiadczeniach
zwizanych z projektowaniem szyldu dla nowej siedziby New York Timesa"
na Times Square. Siedziby rnych instytucji mieszczce si na Times Square
musz spenia pewne wymagania zwizane z wkomponowywaniem si
w krajobraz okolicy. cilej mwic, szyld musia mie 4,5 metra wysokoci
i nie zasania jednoczenie widoku pracownikom redakcji przebywajcym
wewntrz budynku. Bierut prbowa spojrze na ograniczenia projektu jak
na co bardziej konstruktywnego ni frustrujcego. Problem zawiera roz-
wizanie", wyjani Bierut. W swoim hmowacyjnym rozwizaniu wykorzy-
sta, a nie odrzuci, ograniczenia, ktre byy wyzwaniem - i rezultat by
bardziej ni zadowalajcy.
Strona h1ternetowa firmy Pentagram wyjania : Rozwizaniem byo po-
dzielenie szyldu na nmiejsze czci, dokadnie 959 elementw. Kada litera
w szyldzie New York Timesa zostaa podzielona tak jakby na rastry - na
wskie poziome paski, ktiych liczba wynosia od dwudziestu szeciu (w lite-

rze I w wyrazie Times) do 161 (w literze Y w wyrazie York)" . Te ele-
menty byy sukcesywnie montowane na ceramicznych prtach, ktre umiesz-
czone wok budynku i ogldane z daleka tworz liteiy. Opinie kiytykw
byy oglnie pozytywne, a sam projekt jest jednym z najznakomitszych
dzie Bieruta.
Ograniczenia dziaaj pobudzajco na realizacj pomysw. Jeli nie
masz narzuconych ogranicze, musisz ich szuka. Moesz zacz od rod
kw, ktiych jest mao - czsto moe chodzi o czas, o pienidze i energi
(si robocz). Analizujc dokadniej problem, ktiy masz rozwiza, rw-
nie odkryjesz pewne ograniczenia, ktre mog by pomocne. Kiedy je od-
kryjesz, sprbuj je lepiej zrozumie.
Wspaniae, kreatywne umysy utrzymuj wiksze skupienie oraz lepiej
dziaaj, jeli obszar moliwoci jest okrelony i w pewnym stopniu ograni-
czony. Z pewnoci jeli zbyhtlo ograniczysz obszar moliwoci - prze-
znaczajc zbyt mao czasu lub rodkw finansowych - bdziesz musia
ob1tly swoje oczekiwania co do wyitlkw. Celem jest znalezienie waci
wej rwnowagi, tak aby mg skutecznie korzysta z wytycznych projek-
tu, a itle mie poczucie frustracji lub itlepotrzebnych ogranicze.
Pomimo naturalnej skonnoci do korzystania z itlepohamowanej kre-
atywnoci musisz rozpozna ogra1tlcze1tla, a nastp1tle upora si z nintl.
Jeli itle zostaj Ci narzucone, Twoim obowizkiem jest ich poszuka1tle.
Umiarkowanie toleruj zmiany

Podczas jakiejkolwiek wsppracy jednym z najwikszych wyzwa, ktre mo-
g si pojawi, jest zntlana. Oczywicie nasze pomysy i projekty musz roz-
wija si dziki oce1tle i opiniom, jakie otrzyinujemy podczas ich opracowywa-
1tla. Musimy by otwarci na zntlany, musimy rwnie upewitl si, e zntlany
wprowadzane s w odpowiednim momencie i z waciwych powodw. Zntla-
ny bardzo atwo mog sprawi, e zboczymy z obranej d rogi dziaania.
Kiedy jestemy szczeghtle entuzjastycznie nastawie1tl do danego pro-
jektu i inwestujemy w itlego ogromne iloci czasu i energii, to naturah1e, e
z itlechci podchodzimy do zmiany obranej drogi. Wewi1trzny pd oraz
inne rda energii, ktre pomagaj nam przetrwa w "depresji projektu",
mog take budzi w nas upr. Kiedy stajemy si bardziej pew1tl, stajemy
si rwnie bardziej opontl na zmiany - nawet jeli ich potrzebujemy.
WYKONANIE
Struktura jest mechanizmem, ktry moesz wykorzystywa w celu za-

chowania moliwoci zmian podczas realizacji kreatywnych projektw, do
ktrych podchodzisz entuzjastycznie Zamiast zastanawia si nad wpro-
wadzaniem zmian w dowoh1yn1 czasie wiele kreatywnych zespow orga-
nizuje okresowe spotkania w czasie opracowywania projektu, ktre nazywane
s spotkaniami kwestionowania. W ich trakcie kady ma prawo zadawa
pytania typu: Co nie gra w naszym obecnym planie?", O czym zapo-
mnielimy?", Co naley zmieni?" oraz odpowiada na nie. To praktyka
podobna do tej, ktr kiedy stosowa Disney w pokoju trzecim".
Jednak zmiana moe by rwnie czym zym, zwaszcza jeli jest wyni-
kiem niepokoju. Wczeniej Seth Godin opowiedzia o mzgu jaszczurki''
oraz o tym, w jaki sposb, kiedy zbliamy si do zakoczenia projektu
i osigania celu, zaczynamy wymyla powody, aby odwlec to w czasie.
Czsto zaczynamy myle o ostatnich zmianach, jakich chcielibymy dokona.
Godin nazywa to rozbijaniem - procesem, w ktrym kady staje si kryty-
kiem oceniajcyn1 surowo plan, produkt lub usug. Na wczesnyn1 etapie
procesu opracowywania projektu rozbijanie" pomaga znale niedosko-
naoci i ulepszy pomys. Jednake pod koniec realizacji projektu staje si
gwnyn1 powodem opnie i strat w budecie. W zwizku z tyn1 Godin
radzi, abymy krytycznie analizowali projekt na pocztku, aby na koniec
unika wprowadzania zmian w ostatniej chwili.
Co jednak, jeli pod koniec realizacji projektu, kiedy kady koncentruje si
na ostatnich poprawkach, zostaje odkryta jaka wielka wada, ktra wyn1a-
ga dokonania duej zmiany? Prawd mwic, pomysy najczciej zdra-
dzaj niedocignicia tu przed zakoczeniem ich realizacji. To wanie
z tego powodu zwolennicy przedsibiorczoci twierdz, e gwnyn1 po-
wodem, dla ktrego mae, rozpoczynajce dziaalno firmy znajduj si
w korzystniejszyn1 pooeniu ni wielkie korporacje, jest ich zdomo d o
wprowadzania duych zmian w ostatniej chwili.
Chcesz ograniczy konieczno wprowadzania zmian na kocowym
etapie projektu, ale jednoczenie chcesz mie moliwo dokonywania zmian,
jeli zachodzi taka potrzeba. Chcesz ograniczy zjawisko rozbijania" do
pocztkowej fazy projektu, tak jak to tylko moliwe, ale czasami zaczynasz
zdawa sobie z czego spraw w najmniej oczekiwanym momencie.
Trzeba pomyle rwnie o korzyciach i kosztach zwizanych z wpro-
wadzaniem zmian w ostatniej chwili. W jaki sposb odrniasz emocjonah1e
wtpliwoci, ktre si pojawiaj, od rzeczywistych wad? W jaki sposb oce-
niasz korzyci pynce z wczeniejszego wprowadzenia na rynek produktu
(pomimo niektrych jego niedoskonaoci) w porwnaniu z kosztami p

niejszego wprowadzenia na rynek doskonalszego produktu?
Cho chcesz pooy szczeglny nacisk na wysoki poziom koncentracji
i wiedz, ktr zgromadzisz w ostatniej fazie realizacji projektu, zechcesz
rwnie przetestowa rynek i podzieli na kategorie wtpliwoci, ktre natu-
rah1ie pojawiaj si tu przed tym, jak projekt zostanie pokazany wiatu.

Niektre zespoy bd w rzeczywistoci wykazyway wikszy poziom za-
angaowania tu przed oddaniem projektu w celu stworzenia bazy dla ko-
lejnych wersji produktu. W takich przypadkach zesp infom10wany jest
o tym, e wszelkie zmiany zaproponowane na tym etapie - z wyjtkiem
tych, ktrych wprowadzenie zajmuje mniej czasu, ni ustalono, powiedz-
my mniej ni jeden dzie - zostan uwzgldnione w nastpnych wersjach
produktu. Dziki temu moesz udoskonala now, lepsz wersj i jednoczenie
dokona nieskomplikowanych zmian - chodzi o proste rzeczy, ktre robi
du rnic - w biecym projekcie, nie opniajc jego wprowadzenia.
Postp rodzi postp

W miar udanej realizacji kolejnych etapw projektu powiniene wito
wa i otacza si d owodami tych osigni. Bdc czowiekiem, jeste mo-
tywowany przez postp. Jeli widzisz konkretny lad czynienia postpu, je-
ste bard ziej sko1my do tego, aby podejmowa d alsze dziaania .
Aby wykorzystywa postp jako si motywujc, musisz znale spo-
sb na to, aby go zmierzy. W przypadku biecego projektu, ktry zosta
zaprezentowany odbiorcom, tym, co obrazuje postp, s ich opinie i oceny.
W przypadku projektw, ktre znajduj si na etapie realizacji, postp wi-
d oczny jest na listach zrealizowanych dziaa i starych draftach, w ktrych
odznaczono zmiany i ktre zaktualizowano.
Twj instynkt moe kaza Ci pozby si tych pozostaoci. Praca zostaa
przecie wykonana. Jednak niektrzy najbardziej produktywni twrcy za-
chowuj te rzeczy jako dowody postpu. Otaczaj si dokumentami po-
twierdzajcymi ukoczon prac.
Inspiracja bdca rdem pomysw przychodzi atwo, jednak ta, ktra
kae podejmowa dziaania, jest czym rzadszym. Zwaszcza w tru dnych,
uciliwych projektach z setkami dziaa i wieloma etapami otaczanie si
oznakami postpu jest czym pokrzepiajcym. Po co wyrzu ca dowody
Twoich osigni, jeli moesz stworzy inspirujcy pomnik ku chwale tego, co
88
WYKONANIE
zostao wykonane? Niektre zespoy, w tym zesp z Behance, tworz ciany

wykonanej pracy'', ktre pokryte s starymi opisami dziaa. Zbieramy do-
kumenty potwierdzajce zrealizowane zadania z poszczeglnych projek-
tw - czsto s to kartki z notesw z odznaczonymi nazwami czyiu1oci
oraz fiszki z opisem funkcji, ktre zostay dodane - i dekorujemy nimi
niektre ciany. Dla nas ciana wykonanej pracy jest dzieem sztuki, ktre
przypomina nam o postpach, ktre dotychczas zrobilimy.
Jedna zdawnych cian wykonanej pracy wbiurze Behance, motywujce wiadectwo postpu
Kiedy czujemy, e ugrzlimy w ogromie pracy, moemy spojrze na

tak cian i dostrzec postp, ktry na nas czeka.
Kady z nas musi widzie stopniowy postp, aby czu si pewnie na
twrczej drodze. Potwierdzenie tego zaoenia mona znale w porwna-
niu dokonywania stopniowego postpu do oczekiwania w kolejce. Jeli
znajdujesz si w dugiej kolejce ludzi czekajcych na to, aby wej na kon-
cert, zauwaysz, e kady posuwa si nieznacznie do przodu co kilka mi-
nut wraz z powolnym przesuwaniem si kolejki. Jednak jeli stojca przed
Tob osoba w pewnym momencie nie przesuwa si do przodu wraz z po-
zostayini, zaczynasz si denerwowa. Nawet jeli wiesz, e ten kto stojcy
przed Tob wykona ruch pniej, aby dogoni kolejk, wci odczuwasz
zdenerwowanie, widzc zwikszajc si z przodu pust przestrze. Stanie

w miejscu i brak postpu s trndne do zniesienia. Chcesz dotrzymywa
kroku kolejce, aby mie poczucie efektywnoci. Stopniowe przemieszczanie
si wraz z kolejk nie doprowadza Ci szybciej do celu, ale sprawia, e
czujesz si dobrze i chce Ci si czeka. To samo uczucie pojawia si, kiedy
w windzie wciskasz przycisk zamknicie drzwi": mimo e wykonywanie
tej czynnoci moe by tak naprawd bezcelowe (wiele tego rodzaju przyci-
skw nie dziaa), czujesz zadowolenie z poczynionego postpu.
Postp jest wan czci realizacji pomysw. Jeli masz raczej sk01mo
do tworzenia pomysw, a nie podejmowania dziaa w zwizku z istniej
cymi ju pomysami, poczucie tego, e robisz postpy, moe pomc Ci skupi
si na realizacji pomysw. Czynic stopniowy postp, celebruj go i podkre-
laj. Otaczaj si dowodami postpu.
Wizualna organizacja i dziaalno promocyjna na rzecz samego siebie

Nie jest tajenmic, e design jest istotnym elementem produktywnoci. Poma-
ga zachowa poczucie porzdku w kreatywnym chaosie. To cenne narz
dzie zarzdzania naszym zakresem uwagi (i kontrolowania go). Design
pomaga nam rwnie promowa dziaania przed samym sob.
Pewnego chodnego dnia w lutym 2009 r. odwiedziem Johna Maed,
wieo upieczonego dyrektora Rhode Island School of Design (RISD), aby
dowiedzie si, w jaki sposb przywdca jednej z najlepszych ameryka
skich szk projektowania organizuje swoj prac . Zaprzysiony zaledwie
kilka miesicy wczeniej, we wrzeniu 2008 r., Maeda zacz wzbudza sen-
sacj w akademickim wiecie, zarwno ze wzgldu na swoje nietypowe
wyksztacenie, jak i odwane strategie zarzdzania.
Na pocztek Maeda wprowadzi plan cakowitej przejrzystoci - bdzie
my mwili o tym w czci Siy spoeczne'' - pomidzy administracj RISD
a studentami. Administracja zaoya kika blogw, w tym our.risd.edu, forum
d yskusyjne spoecznoci RISD, na ktrym czsto swoje wpisy zamieszcza Ma-
eda i na ktrym wypowiada si moe kady pracownik szkoy oraz student
Nastpnie Maeda zapocztkowa stosowanie sieci cyfrowych biuletynw in-
formacyjnych rozmieszczonych w najwaniejszych punktach kampusu RISD.
Te pidziesiciodwucalowe ekrany LCD firmy Samsung prezentuj spoecz
noci szkoy infom1acje na temat wydarze i dziaalnoci artystycznej, a take
zdjcia i wiadomoci zamieszczane przez osoby z kampusu.
WYKONANIE
Chciaem spotka si z Maed nie tylko po to, aby pozna jego wpyw
na RISD, ale rwnie po to, aby przekona si, jak jego nietypowe wyksztace
nie wpyno na zdoh1o do urzeczywistniania pomysw. Maeda jest artyst
cyfrowym, grafikiem, informatykiem oraz wykadowc, ktry ma tytuy licen-
cjata i magistra w dziedzinie infom1atyki i inynierii elektrycznej, tytu doktora
nauk o projektowaniu oraz dyplom MBA. Przed podjciem pracy w RISD
przez dwanacie fat wykada medioznawstwo w Massachusetts Institute of
Technology i pehill funkcj zastpcy dyrektora do spraw bada w MIT Media
Lab. Pod wieloma wzgldami Maeda uosabia poczenie kreatywnego my-
liciela i przywdcy na miar dwudziestego pierwszego wieku.
Biuro Maedy w RISD jest map tego, co kryje si w jego gowie. ciany
s peh1e karteczek samoprzylepnych, szkicw, planw i programw niedaw-
nych i zbliajcych si wydarze na uczeilli. Pomieszczenie wyglda odmien-
nie od gabinetw iimych wadz uczelni wyszych, Maed a przyznaje, e to
prawda. Kiedy wchodzisz do mojego biura", wyjania Maeda, moesz
dozna szoku, ale taki jest wanie sposb mojego mylenia ... Nie uwaam,
e to waciwy sposb ozdabiania gabinetu dyrektora, ale to nie s dekoracje.
To jakby wydobyte na zewntrz myli.. . Chc widzie, co jest w mojej gowie" .
Maeda uwaa, e aby naprawd mc uporzdkowa rzeczy w swoi.in yciu,
musi je waciwie zrozumie. I aby waciwie co zrozumie - cokolwiek
- czuje potrzeb patrzenia na to i pracy nad tym w wymiarze wizuah1ym.
Jak ju zostao powiedziane, byo jasne, e zdaniem Maedy zdoh10
twrcy do bycia zorganizowanym nie jest czym naturalnym. Z1miast tego
trzeba j aktywowa, uywajc metod takich jak stymulacja wizuah1a oraz
ciany zapehtlone mylami, planami oraz celami.
Podczas naszej rozmowy Maed a zapisa cz moich pyta i uwag na
maych samoprzylepnych karteczkach, ktre starannie rozoy tu przed
sob na stole.
Nawet podczas naszej rozmowy Maeda wci porzdkowa swoje myli
oraz uwagi, wykorzystujc wizualn dokumentacj samej rozmowy - by to
proces, ktry odzwierciedla oparte na wizuah1ej organizacji podejcie do
wszystkich projektw, z jakimi mia do czynienia w yciu . Moesz uporzd
kowa co tylko wtedy, gdy wiesz, jak to co funkcjonuje", wyja1ill Maeda.
Zespoy pracujce w IDEO, legendarnej fim1ie konsultingowej zajmuj
cej si projektowaniem produktu, o ktrej wspomniano wczeniej, take
uczyniy wizuam organizacj naczeh1 zasad swojego kreatywnego pro-
cesu. Kiedy wchodzisz do jednego z budynkw firmy IDEO, zaskakuje Ci
widok bezadnie rozoonych biurek i komputerw - osobistych stanowisk
Gabinet Johna Maedy wRhode Island School of Design, zdjcie: Colin Williams
WYKONANIE
pracy - w rodku budynku. U krokwi pod sufitem wisz rowery pracownikw,

a oszklone pokoje projektowe" rozmieszczone s w caym budynku firmy
wok okrgu. Kady pokj projektowy jest specjalnie wydzielonym miejscem
pracy dla zespou projektantw, ktrzy zajmuj si okrelonym projektem.
Podczas gdy wikszo osb odwiedzajcych siedzib firmy IDEO znaj-
duje si pod wraeniem kreatywnej natury tego miejsca, mnie zaintrygowaa
fizyczna dominacja opisu rzeczy, ktre trzeba zrobi, i szkicw rozmiesz-
czonych na cianach kadego pokoju projektowego. Jedna z osb pracuj
cych w zespole, Jocelyn Wyatt, dostrzega moj ciekawo i wyjania:
Rozwijamy si dziki temu, e otaczamy si rzeczami, ktre trzeba zrobi" .
Wyatt dostarczya dalszych infom1acji na temat natury pokojw projekto-
wych. Na pocztku pracownicy zapisuj na karteczkach samoprzylepnych rze-
czy, ktre musz wykona pewne osoby. Pola obserwacji i niuanse, o ktrych
trzeba pamita podczas opracowywania produktu, s rozwieszane na cianach
lub duych kartonach rozmieszczonych w pokoju. Kiedy przechodziem obok
kadego z tych pokojw, wyobraziem sobie moliwo wkraczania kadego
dnia w wiat trjwymiarowej listy rzeczy do zrobienia" oraz tablicy nastrojw".
11
Jeli chodzi o odpowiedziah1o i ustalanie priorytetw (i niepozwalanie na to,

aby co umkno uwadze), nic nie jest w stanie pobi tego systemu. Oczywicie
jeli znajdujesz si poza biurem, nie jeste ze wszystkim na bieco. Nienmiej
jednak mona nauczy si czego, obserwujc przestrze1me podejcie do za-
rzdzania projektami i realizacji dziaa, jakie obowizuje w firmie IDEO.
yjesz w wiecie wyborw. W kadym momencie musisz decydowa
o tym, na czym skoncentrowa uwag oraz w jaki sposb wykorzysta czas.
Podczas gdy ustalanie priorytetw pomaga Ci si skoncentrowa, Twj umys
wci moe zdradza skonno do odpywania" . Jeli chodzi o produktyw-
no, tego rodzaju skmmo czsto dziaa na Twoj niekorzy. Maeda, ze-
spoy pracujce w IDEO oraz wiele innych osb wykorzystuj wizuah1y pro-
jekt w celu porzdkowania i przetwarzania infom1acji - i stymulowania
dziaa. Podobnie jak w starym przysowiu mowa jest o tym, e co z oczu, to
i z serca", tak i my zauwaamy, e dziaania kwitn, jeli je widzimy.
Jeli chodzi o kwesti skupienia uwagi, musisz sta si swoj wasn
agencj reklamow z Madison Avenue. Te same techniki, ktre przycigaj
Twoj uwag do billboardw umieszczonych przy autostradzie lub do re-
klam telewizyjnych, mog pomc Ci bardziej (lub nmiej) zaangaowa si
w projekt. Jeli podczas opracowywania projektu uywasz adnego wykre-
su lub eleganckiego notesu, atwiej Ci bdzie skupi si na pracy. Ostatecznie
pragniesz poczu konieczno podjcia dziaa dotyczcych pilnych spraw,
tak jak sprzedawca pragnie, aby poczu konieczno kupienia czego.
LOJALNO UMYSU:
podtrzymywanieuwagi i postanowie
NA TYM ETAPIE powhmo by ju jasne, e porzdkowanie ycia wedug pro-

jektw, zarzdzanie tymi projektami z ukienmkowaniem na dziaanie oraz
cige toczenie piki do celu s kluczowymi elementami realizacji pomysw.
Jednak trzymanie si planu i bycie lojalnym wzgldem pomysw jest
trudne. Realizacja pomysw rzadko kiedy jest przyjemna i niekopotliwa.
Musisz zaakceptowa trudy, ktre na Ciebie czekaj, oraz spodziewa si
pokus, ktre mog tumi postp.
Moesz pozosta lojalnym wobec swoich kreatywnych de tylko dziki
byciu wiadomym wasnych impulsw oraz umiejtnoci kontrolowania
ich. Podczas podry, ktrej celem jest realizacja pomysw, musisz znmiej-
szy ilo energii, jak przeznaczasz na niepokojce Ci kwestie. Musisz
rwnie nauczy si wytrzymywa naciski z zewntrz, ktre mog zawr-
ci Ci z obranej cieki.
Rytuay i cika praca

Pomhno wielu wspaniaych praktyk, ktre stosuj organizacje zorientowa-
ne na dziaanie, realizacja pomysw ostatecznie i tak sprowadza si do ci
kiej pracy.
LOJALNOS( U MYSU
Roy Spence, prezes GSD&M Idea City - duej agencji reklamowej stojcej
za takimi markami jak Southwest Airlines, Wal-Mart, Krispy Kreme oraz za
synn kampani Don' t Mess with Texas" (Nie zaczynaj z Teksasem") -
zosta zapytany kiedy przez magazyn Fast Company'' o to, w jaki sposb
dotrzymuje kroku konkurencyjnym firmom, ktre wspzawodnicz z jego
firm o zdobycie kontraktw. Jedyn rzecz, ktra pokona wszystko, jest
bycie lepszym ni ci dranie", owiadczy Spence. Musisz by lepszy ni
oni, musisz pokona ich w myleniu i musisz mie wicej entuzjazmu ni
oni. Co za emocje".
Cika praca jest najlepszym sposobem na zmiany, zwaszcza w kre-
atywnym wiecie. Ju sama etyka pracy moe dopingowa Twoje pomysy,
zmieniajc tym samym bardzo wiele. Niestety, cika praca nie jest niczym
fascynujcym. Niekoczce si zarwane noce, niezliczone wci poprawiane
drafty oraz kolejne spotkania poeraj wikszo Twojego czasu - a wszystko
po to, aby tchn ycie w Twoje projekty. Entuzjazm, z jakim podchodzisz
do swojej pracy, rwnie odgrywa wan rol. Entuzjazm rodzi tolerancj
- tolerancj dla frustracji oraz trudw, ktre pojawi si na Twej drodze
realizacji pomysw.
Aby waciwie ukierunkowa Twoj zdolno do skupienia uwagi - i ci
kiej pracy - przez duszy czas, bdziesz musia prawdopodobnie opracowa
stay plan pracy. Planowanie czasu, jaki powicasz na realizacj pomysw,
jest wspania praktyk stosowan przez znakomitych kreatywnych przy-
wdcw z rnych bran. To jedyny sposb na to, aby nada za nieprze-
rwanym strumieniem dziaa oraz przeznaczy dostateczn ilo czasu
na gbokie przemylenia.
Warto powici kilka chwil na to, aby przyjrze si codzie1mej rutynie
pracy niektrych, wyjtkowo produktywnych wspczesnych pisarzy. Pi-
sanie jest szczeglnie mudnym zajciem, ktre wymaga dyscypliny i ci
kiej pracy. W gowie moesz mie mnstwo najlepszych na wiecie pomy-
sw, ale wci musisz je zapisa, sowo po sowie.
W lipcu 2007 r. Mason Currey, wydawca i pisarz z Nowego Jorku, zainicjo-
wa projekt, ktrego celem byo lepsze zrozumienie tego, w jaki sposb ru-
tyna w codziennej pracy pisarza wpywa na jego zdolno koncentracji i re-
alizacji zada. Projekt mia fom1 bloga o nazwie Codzienna rutyna" (ang.
Daily Routines), ktry ma by opublikowany w formie ksikowej przez
wydawnictwo Knopf w 2011 r.
Currey zebra harmonogramy pracy, ktre w przeszoci przygotowali
dla siebie niektrzy szczeglnie produktywni pisarze - jak rwnie politycy,
naukowcy, artyci. Przez ptora roku strona internetowa Curreya miaa

tylko kilkudziesiciu czytelnikw, ktrymi w przewaajcej mierze byli jego
przyjaciele i wsppracownicy. I wtedy w grudniu w 2008 r. na internetowej
stronie magazynu Stale" Stale.com zamieszczono link do bloga Curreya, ktry
zacz otrzymywa tysice wpisw kadego dnia.
Poza wasnymi historiami Curreya na temat cikiej pracy przynoszcej
dobre rezultaty na blogu Codzienna rutyna" znajduj si fragmenty wy-
wiadw oraz artykuy, ktre dostarczaj infom1acji, w jaki sposb wypra-
cowanie systematycznego reimu pracy moe pomc w realizacji marze.
To wanie na blogu Codzie1ma rutyna" znalazem wywiad z Michaelem
Lewisem, autorem bestsellerowych ksiek Moneyball oraz Poker kamcw, za-
mieszczony w ksice Roberta Boytona The New New Journalism: Conversations
with America's Best Nonfiction Writers on Their Craft.
WJAKI SPOSB ZAQYNA PAN PISA(?
Nierwnomiernie. Pisz co, ale nie jest to pocztek, rodek lub koniec
- po prostu zapisuj na kartce pomys. Nastpnie, wraz z pojawieniem
si sw, zaczynam zastanawia si, w jaki sposb je uporzdkowa.
Cr< ISTNIEJE JAKAS SZCZEGLNA PORA DNIA, KIEDY LUBI PAN PISA(?
Najlepsze rzeczy pisz zawsze wczesnym rankiem pn noc.
W rodku dnia pisz bardzo mao. Jeli w cigu dnia robi cokolwiek,
to jest to redakcja tego, co napisaem rano.
JAK MIABY WYGLDA( PANA IDEALNY oz1rn NA PISANIE?

Gdybym mia woh1 rk, wok nie byoby rodziny, zaczbym pisa
o sidmej rano, a skoczybym o czwartej po poudniu. Tak wanie
zwykem pracowa. Lubiem wstawa wczeniej ni inni. Mylaem so-
bie: Dzi wieczorem zaczynam jutrzejszy dzie pracy!". Pne wieczo-
ry s niezwykle spokojne. adnych telefonw, adnego przerywania.
Lubi mie poczucie tego, e nikt nie prbuje si ze nm skontaktowa.
ClY JEST JAKIES MIEJSCE, WKTRYM MUSI PAN PRZEBYWA(, ABY PISA(?
Nie, pisz w kadej moliwej sytuacji. Lubi pisa w moim biurze, ktre
mieci si w starym d rewnianym budynku jakie sto metrw od mojego
domu w Berkeley. Znajduje si w nim kuchnia, maa sypiahua, azienka
i pokj dzienny, ktry wykorzystuj jako gabinet. Jednak pisaem
w wielu iueciekawych sytuacjach i wiem, e jako prozy nie zaley od
okolicznoci, w jakich powstaje. Nie wierz w zjawie1ue si muzy . Jeli
czekasz na ten odpowied1u moment'', iue bdziesz produktywny.
LOJALNOS( U MYSU
W przeciwiestwie do Michaela Lewisa, bestsellerowy pisarz John Grisham

ma bardziej uporzdkowany system pracy - i system ten by jeszcze bar-
dziej restrykcyjny, kiedy praktykowa prawo i jednoczenie pisa.
W wywiadzie dfa magazynu San Francisco Chronicle" Grisham wyjani,
e kiedy zacz pisa, stosowa te mae rytuay, ktre byy gupie i brutah1e,
11
ale bardzo wane" : Budzik dzwoni o godzinie pitej, wstawaem i braem

11
prysznic. Moje biuro miecio si pi minut drogi std. Musiaem znale

si za moim biurkiem z pierwsz filiank kawy i notatnikiem i o godzinie
5.30 zaczynaem pisa pierwsze sowa, i tak pi razy w tygodniu" .
Cel Grishama: napisanie jednej strony dziennie. Czasami zajmowao to
dziesi minut, czasami godzin; czasami pisa przez dwie godziny, po czym
musia wrci do swojej pracy jako prawnik, ktrej nigdy szczeglnie nie
lubi. Pracujc w legislaturze Mississipi, Grisham traci ogronm ilo czasu,
ktry mona by przeznaczy na pisanie.
Kiedy przyjrzysz si codzie1mej pracy tych dobrze znanych pisarzy, zro-
zumiesz, jak du rol odgrywa pfanowanie w realizacji kreatywnych de.
Podczas gdy system pracy kadej osoby jest inny, cel planowania jest zaw-
sze taki sam w przypadku kadej osoby. ycie zgodnie z wasnymi kre-
atywnymi tendencjami, przekonaniami oraz emocjonalnymi pragnieniami
nie wystarczy. Cika praca moliwa jest jedynie dziki waciwemu roz-
dzieleniu energii oraz trzymaniu si pewnej ustalonej rutyny pracy.
Pomyl o swoim miejscu pracy

To, w jaki sposb zorganizujesz sobie miejsce pracy, jest kwesti Twojego oso-
bistego wyboru, zwaszcza jeli pracujesz nad realizacj kreatywnych projek-
tw. Twoje otoczenie wpywa na Twoj zdoh1o koncentracji i by moe na
zdoillo kreatywnego mylenia. Jednak cechy otoczenia, ktre sprawiaj, e
jestemy bardziej produktywni - lub bardziej kreatywni - mog by zwod-
nicze. Niektre zespoy preferuj otwart przestrze biurow, ktr dziel
wszyscy czonkowie zespou. W innych firmach ishtleje bardziej tradycyjny
podzia na osobiste boksy lub biura, ktre daj pracow1tlkom wicej prywamo-
ci. Chocia nie ishtlej pewne metody orga1tlzowaitla ideah1ej przestrze1tl pra-
cowitlczej, ishtleje kilka pomocnych zasad, o ktrych warto painita.
Rnego rodzaju przestrze wspiera innego rodzaju dziaaitla . Na przykad
w jednym z ostahtlch bada przeprowadzonych przez Joan Meyers-Levy,
profesor marketingu na U1tlversity of Milmesota, odkryto, e wysoko sufitu
wpywaa na sposb, w jaki ludzie przetwarzali informacje. W swoim ba-

d aniu Meyers-Levy umiecia stu uczestnikw eksperymentu w jednym
z dwch pomieszcze - w pierwszym pomieszczeniu sufit znajdowa si
na wysokoci okoo 2,5 metra, a w drngim na wysokoci 3 metrw. Wszyst-
kich ludzi poproszono o wykonanie tego samego zadania, ktre polegao
na pogrupowaniu rzeczy w wybrane przez siebie kategorie. Osoby prze-
bywajce w pokoju z wyszym sufitem wymyliy bardziej abstrakcyjny ze-
staw kategorii, tymczasem osoby z pomieszczenia z niszym sufitem okreliy
bardziej konkretne kategorie. W pomieszczeniach, ktre maj niszy sufit,
skupiasz si na okrelonych szczegach", wyjania Meyers-Levy w maga-
zynie Scientific American Mind".
Mniejsze, bardziej ograniczone przestrzenie pomagaj nam uwanie si
skupi, podczas gdy pomieszczenia z wiksz iloci otwartej przestrzeni
i wyszym sufitem sprzyjaj bardziej nieskrpowanemu sposobowi myle
nia. Meyers-Levy stwierdzia : W duej mierze zaley to od rodzaju zada-
nia, jakie wykonujesz. Jeli znajdujesz si na sali operacyjnej, by moe ni
szy sufit jest lepszym rozwizaniem. Kady chce, aby chirurg dostrzeg
bezbdnie wszystkie szczegy'' .
Meyers-Levy zauwaa ostronie, i rzeczywisty wymiar przestrzeni nie-
koniecznie stanowi gwny czynnik. Uwaamy, e moliwe jest u zyskanie
odpowied nich efektw poprzez manipulacj sposobem postrzegania prze-
strzeni'', wyjania. Niemniej jednak jej odkrycia pokazuj, e kied y prbujemy
przeprowadzi jakie badania lub staramy si skupi na naszych dziaaniach,
powinnimy zamyka si w mniejszej, bardziej ograniczonej przestrzeni.
Kiedy prowadzimy burz mzgw lub rozpoczynamy realizacj kreatyw-
nego projektu, powimumy pracowa w bardziej otwartej przestrzeni.
Inne czynniki - takie jak poziom jasnoci, haasu oraz wystrj - rw-
nie wpywaj na Twoj prac, ale w bardziej ind ywidualnym wymiarze.
Jeli zwracasz uwag na to, w jaki sposb Twoja produktywno zmienia
si w rnym otoczeniu, moesz zacz si przemieszcza i zmienia to oto-
czenie w zalenoci od projektw lub biecych zada.
Pamitaj, aby zadba o iuenarnszalno Twojego miejsca pracy. Podczas
orga11izowania spont:anicznych spotka, do ktrych czsto dochodzi w miej-
scu pracy z otwart przestrzeni, moesz traktowa miejsca pracy kolegw
tak, jakby prowadziy d o iuch wyobraone drzwi. Mimo posiada1ua otwar-
tej przestrzeni pracowniczej, sprzyjajcej cigemu przemieszczruu u si w jej
obrbie, naley jednak czasem uszanowa i ochroni stan przypywu twrcze-
go. Nasz gwny projektant w Behance, Matias Corea, jest zwolennikiem
LOJALNOS( U MYSU
otwartej przestrzeni pracowniczej, ale kiedy musi si na czym skoncen-

trowa, uywa suchawek, dajc tym samym sygna, e nie chce, aby mu
przeszkadzano.
Twoje stanowisko pracy jest Twoj przestrzeni, w ktrej zachodzi zarw-
no proces kreatywnego mylenia, jak i proces realizacji pomysw. W zwizku
z tym idealne warunki (i ograniczenia) Twojej przestrzeni bd si wci
zmieniay. Poznaj swoje skonnoci w rnym otoczeniu, a nastpnie wy-
korzystaj t wiedz w celu lepszego zarzdzania energi podczas stopnio-
wej realizacji projektw.
Zmniejsz ilo zawodowej niepewnoci"

Pokazujc swoje pomysy wiatu, moesz zacz obawia si tego, co na ich
temat sdz ludzie. Czsto bdziesz obserwowa postpy, ktre robisz, i b
dziesz chcia potwierdzi status wszystkiego, co stworzye. To naturah1a
tendencja, chocia czsto jej rdem s nieuzasadnione obawy - strach
przed tym, e co przeoczye lub e ostatecznie poniesiesz porak. Mimo
e wszyscy mamy rne obawy, nasze podejcie do radzenia sobie z nimi
jest podobne: szukamy informacji lub odpdzamy strach. W przypadku
niektrych z nas oznacza to niekoczce si godziny spdzone na przegl
daniu w Inten1ecie raportw drogowych, analizowaniu rachunkw ban-
kowych i kadej transakcji we wasnej firmie, przegldaniu informacyjnych
kanaw biznesowych na Twitterze, na otrzymywaniu codziennie e-maili
zawierajcych wszelkie informacje, jakie mona sobie wyobrazi - lista
cignie si dalej . Otaczanie si informacjami sprawia, e czujemy si lepiej.
Nazywam te codzienne (a czasami cogodzinne) nawyki zawodow nie-
pewnoci. To rzeczy, ktrych wykonywanie nie przynosi adnego zamierzo-
nego rezultatu, nie wie si z toczeniem piki w adnym kierunku i mona
je robi szybko i powtarza wiele razy w cigu dnia, nie uwiadamiajc sobie
nawet, ile czasu zostaje zman10wane. Cho wszystkie te dziaania s cza-
sem wane, nie ma powodu, dla ktrego naley wykonywa je tak czsto .
Zawodowa niepewno jest puapk, w ktr wpada wielu kreatyw-
nych przywdcw. Twoja nieustanna potrzeba uzyskania potwierdzenia
zaczyna ogranicza Twoj produktywno. Praca, ktr mgby wykona
w celu osignicia postpu podczas realizacji projektu, zostaje zastpiona
prac, ktra suy jedynie stumieniu Twojego niepokoju. Nowe technologie
oraz powszechny dostp do Internetu pogarszaj tylko spraw . Informacje,
ktre mogyby sprawi, e poczujesz si lepiej, s zawsze w zasigu rki

i w zwizku z tym zawsze odczuwasz pragnienie, aby uzyska d o nich do-
stp - nieustannie. Dlaczego? Poniewa w gbi zawsze zastanawiamy si
nad tym, co nam umyka.
Aby wyleczy si z uzalenienia od zawodowej niepewnoci, musimy po
czy wiadomo z samodyscyplin i praktyk przekazywania zada innym.
Pierwszy etap polega na rozpoznaniu tych z rzeczy wykonywanych co-
d ziemtle, ktre zwizane s z zawodow niepewnoci. Bez wzgldu na to,
czy chodzi o cige sprawdzanie tych samych wynikw wyszukiwa lub nie-
ustanne przeglda1tle skrzynki odbiorczej, tak jakby w niej wrzao, zwr
uwag na to, dokd umyka Twoja uwaga, kiedy odrywasz si od pracy nad
biecym projektem. Dziki okrele1tlu Twojej zawodowej niepewnoci zy-
skasz wiksz samowiadomo.
Kolejny etap polega na wyznacze1tlu wytycznych i okreleniu pewnych
rytuaw, ktrych bdziesz przestrzega. Wyznacz trzydziestontlnutowy okres
pod ko1tlec kadego d1tla (lub, jeli masz odwag, kadego tygod1tla) kied y
bdziesz przeglda list rzeczy, ktre Ci ciekawi. Moesz zapisa wszystkie
te rzeczy w zakadkach w przegldarce, ktrej zwykle nie uywasz -
i otwieraj j tylko wtedy, gdy Ci wolno! Odzwyczaja1tle si od zawodowej
niepewnoci jest podobne do odstawie1tla substancji uzaleniajcej. Moesz
odkry, e pragitlesz informacji (i potwierd zenia), ktrych itle posiadasz.
I stopniowo bdziesz si od nich odzwyczaja.
Trzeci etap, jeli znajduje zastosowanie w Twoim przypadku, polega na
przekazaniu zada1tla zwizanego z wyszukiwaniem tych informacji mniej
itlepewnemu koledze, ktry potrafi sprawdzi wszystko, zachowujc umiar.
Naley powiedzie koledze, aby sprawdza informacje regularnie i aby -
kiedy to konieczne - poinformowa Ci, jeli co jest nie tak.
Celem znutlejsze1tla zawodowej niepewnoci jest wyswobodze1tle Twojego
umysu, uwolnienie energii i czasu potrzebnego na generowanie i realizacj
Twoich pomysw. Zawodowa niepewno moe przytoczy Ci i uniemo
liwi ucieczk przed odwiecznym problemem: co myl inni. Aby mc myle
o tym, co bdzie, musisz uwolni si od cigego martwie1tla si tym, co ju jest.
2 SIY SPOECZNE
TWOJA ZDOLNOS( OO organizacji i realizacji zada jest jedynie pierwszym z trzech
skadnikw niezbdnych w deniach do urzeczywistniania pomysw.
Smutna prawd a jest taka, e pomysw nie urzeczywistnia si dziki byciu
samotnym geniuszem lu b dziki pomysowoci. Jak pokaemy opisujc
dziaanie si spoecznych, i.mu ludzie zawsze odgrywaj pewn rol w urze-
czywistn ia1tlu Twoich pomysw.
N ie jest itlczym zaskakujcym fakt, e pomysy nabieraj nowego wymia-
ru, kiedy w ich realizacj zostaj zaangaowani imtl ludzie. Koncepcje s
w tedy szybciej udoskonalane, a bdy logiczne szybciej d emaskowane. An-
gaujc innych w realizowane przez Ciebie projekty, stajesz si odpowie-
d zialny za efektywne dziaa1tle oraz za ukoczenie projektu. Siy spoeczne
pozwalaj Ci wykorzystywa opinie innych, zachowa elastyczno oraz
dzieli z innymi ciar realizacji zada1tla.
Twj sukces bdzie uzaeitlony od tego, jak dobrze wykorzystasz wysiki
innych. W kolejnych rozdziaach przeczytasz o tym, jak uwanie obserwo-
wa otaczajc Ci spoeczno oraz w jaki sposb angaowa w dziaania
rI1e grupy ludzi majcych odntlenne punkty widze1tla. Dziki rozsdnemu
zarzdzaniu Twoja lokalna spoeczno sta1tle si solid nym fundamentem
dla Twoich pomysw.
103
WYKORZYSTYWANIE
OTACZAJCYCH CI SI
TWOJA SPOECZNO$( to otaczajcy Ci ludzie - Twj zesp, Twoi mentorzy,

klienci, interesanci, wsppracownicy i oczywicie Twoja rodzina oraz
przyjaciele. Twoja spoeczno rzadko kiedy bdzie rozumiaa Twj pomys
od pocztku, ale ostatecznie pomoe Ci go zrealizowa. Kady pomys ma
rzesz twrcw - czonkw Twojej spoecznoci, ktrzy maj swj udzia
w jego powstawaniu . Twoim zadaniem jest zaangaowanie i wykorzysta-
nie si skadajcych si na realizacj Twojego pomysu.
Ci, ktrzy w swojej historii odznaczyli si umiejtnoci kierowania
swoimi pomysami, szczeghue sprawiue wykorzystywali siy spoeczestwa.
Jednake isbueje powszechna iuech do korzysta1u a z tego rodzaju zasobw.
Moe wydawa si, e proces twrczy zostaje skaony, kiedy pod uwag
brane s opilue innych osb i kiedy obecny jest ich wpyw. Artyci syn ze
swoich ostrych relacji z krytykanu, a iuektrzy twierdz nawet, e iue tworz
swoich dzie dla 1Ukogo w szczeglnoci - tak jakby rado, jak z ich twr-
czoci czerpi ilmi, bya produktem ubocznym ich geruuszu. Podob1ue przed-
sibiorcy maj czsto trudno z uwzgld1ua1uem opilili iimych oraz z budo-
waruem dugotrwaego parb1erstwa podczas realizacji swoich przedsiwzi.
Proces twrczy jest bardzo pocharuajcy i zwizany z narcyzmem. Za-
kochujemy si w naszych pomysach, jestemy pewru swego i jednoczerue
zachowujemy si defensywi1ie. Zapominamy o przeznaczaniu czasu na
wyraacie (sprzedawa1ue) pomysw, z trudem przyjmujemy krytyk, nasze
pomysy zastygaj w osan1obue1uu. Zagbiajc si w samych siebie, tracimy
105 .
wniejtno dopasowania si do potrzeb i wraliwoci hmych osb - a wia

domo tych rzeczy jest niezbdna do skutecznej realizacji pomysw.
Dzielc si naszymi pomysami ze spoecznoci, otrzymujemy opinie
i wsparcie. Moemy rwnie zmotywowa do dziaania przedstawicieli
konkurencji, ktrzy na pocztku mog nas przerazi, ale ostatecznie spra-
wi, e bdziemy ciej pracowa.
Chocia moje zaoenia dotyczce mocy si spoecznych oparte s na w ie-
dzy zdobytej dziki setkom przeprowadzonych rozmw, coraz wiksza liczba
bada naukowych dotyczcych siatek spoecznych rwnie potwierdza
due znaczenie spoeczestwa - zwaszcza w odniesieniu do produktyw-
noci i sukcesu.
W artykule zamieszczonym w magazynie Harvard Business Review"
z lutego 2009 r. zacytowano wyniki ostatnich bada przeprowadzonych przez
Massachusetts Institute of Technology, ktre pokazuj, e pracownicy po-
siadajcy silnie rozbudowan siatk znajomych online byli o 7 procent bardziej
wydajni ni ich koledzy, a ci, ktrych z innymi czyy silne bezporednie
relacje, byli o 30 procent bardziej wydajni. To jasne zatem, e otaczajce nas
spoecznoci - zarwno te online, jak i offline - odgrywaj istotn rol,
pomagajc nam doskonali nasze pomysy, skupia na nich uwag oraz re-
alizowa je do samego koca. W tej czci ksiki bdziemy odkrywali, jak
najlepiej wykorzysta pozytywne siy, ktre oferuje nam spoeczestwo.
Marzyciele, dziaaae i inkrementali ci

Kady z nas zna kogo, kto jest wiecznym marzycielem - kogo, kto ma
prawdziwy talent, ale wydaje si, e nie potrafi niczego zaplanowa. Frank
(nie jest to jego prawdziwe hni) jest znakomitym stolarzem, kochajcym
swj fach, ktrego zacz uczy si w modym wieku w Chorwacji. Przyje-
cha d o Nowego Jorku, majc jedynie swoje wieo zdobyte umiejtnoci
oraz ch wykorzystywania ich w samodzielnej pracy zwizanej z tworze-
niem wspaniaych przedmiotw z drewna - szaf, pek i tym podobnych
rzeczy - dla swoich klientw.
Kiedy rozmawiasz z Frankiem na temat jego wyobrae dotyczcych
okrelonego projektu, jego oczy zaczynaj byszcze. Posugujc si aman
angielszczyzn, starannie dobiera sowa w opisie najdrobniejszych szcze-
gw. To ma by wyjtkowe - spodoba ci si linia, wykoczenie .",
kontynuuje swoj opowie o drewnie, o swoich planach i o tym, co mgby
106
WYKORZVSTYWANIEOTACZAJCYCH CI Sil
jeszcze zrobi. Jego projekty nigdy nie maj okrelonego zakresu. Dla Franka
kade ze zlece jest kolejnym etapem jego nieskrpowanej, twrczej po-
dry w kierunku projektowania i tworzenia dzie sztuki stolarskiej.
Klienci Franka doceniaj jego talent, ale narzekaj zawsze na t sam
rzecz. Nigdy nie realizuje zlece na czas. Zawsze co mu wypada. Chocia
zawsze w ujmujcy sposb usprawiedliwia swoje cige opnienia, oczy-
wiste jest to, e brak terminowoci jest jego powanym problemem. Projekty,
ktre realizuje, s wspaniae, ale jest ich mao i s rzadkie.
Frank jest marzycielem - naley do jednej z trzech szerokich kategorii
kreatywnych osb, ktre nieustamtle spotykamy w naszych badrutlach: kate-
gorii marzycieli, dziaaczy oraz ludzi wszechstronnych, ktrych nazywamy
inkrementalistami. wiat jest peen ambitnych przedsibiorcw, prbuj
cych zdoby uznrutle pisarzy i peh1ych pasji artystw takich jak Frank, ktrzy
maj dar niewyczerpanej kreatywnoci, nieustannie stawiajcej przed nimi
nowe wyzwania.
Marzyciele tacy jak Frank zawsze generuj nowe pomysy. Przedsibiorcy,
ktrzy s marzycielami, przeskakuj z jednego pomysu na biznes na kolej-
ny pomys. N awet w obrbie prowadzonej wa1tle dziaalnoci biznesowej
wci wymylaj co nowego. Spotkaem wielu kreatywnych dyrektorw
w brany reklamowej, ktrzy twierdzili, e to hme osoby powimly odpo-
wiada za organizacj i skupianie si na realizacji projektu, a 01tl powinni
po prostu tworzy nowe pomysy - marzy. Marzyciele w wiecie orga1tl-
zacji nieprzynoszcych zysku s idealistruni - czsto zostaj zaangaowani
w realizacj nowych projektw kosztem ukocze1tla biecych zada. Podob-
1tle artyci bdcy marzycielami zawsze rozpoczynaj nowe projekty, czsto
majc dugotem1h1ow, wspa1tla wizj realizacji wielkich przedsiwzi.
Marzyciele s wietnyntl towarzyszami, ale maj trudno ze skupie1tlem
uwagi. W szale tworze1tla nowych pomysw mog zaponutle o oddzwo-
nie1tlu do kogo, o ukocze1tlu biecych projektw, a nawet o zapaceniu
czynszu. Podczas gdy marzyciele czciej ni hutl wpadaj na znakomite
pomysy, rzadziej je realizuj. Cz marzycieli, ktrym udao si odnie
sukces, przypisuje jego osignicie wsppracy z dziaaczem.
Dziaacze itle oddaj si tak bardzo wyobra1tl, po1tlewa obsesyj1tle
koncentruj si na sposobach realizacji pomysw. Czuj zdenerwowa1tle,
kiedy podczas burzy mzgw itle bierze si pod uwag kwestii zwizanych
z urzeczywisbtle1tlem danego pomysu. Dziaacze czsto kochaj nowe pomy-
sy, ale maj skmmo do tego, aby skupia si przede wszystkim na kolejnych
etapach niezbdnych do rzeczywistej realizacji danego pomysu. Podczas
gdy marzyciele szybko zakochuj si w nowym pomyle, dziaacze podchodz

do niego peni wtpliwoci i kwestionuj go, dopki im si nie spodoba
(lub, jak to czsto bywa, dopki go nie odrzuc). Analizujc pomys, dziaa
cze staj si zorientowanymi na dziaanie organizatorami i wspaniaymi za-
rzdcami. Pomys moe zosta urzeczywistniony tylko w tedy, gdy zostaje
podzielony na uporzdkowane, podlegajce wykonaniu elementy. Jeli wspa-
niay, pocigajcy pomys wydaje si nieosigah1y lub nierealistyczny, dziaa
cze przyjmuj sceptyczne nastawienie i zostaj zniechceni.
Kolejn grup stanowi inkrementalici - ludzie, ktrzy potrafi odgrywa
zarwno rol marzyciela, jak i dziaacza. Inkrementalici lawiruj pomidzy
rnymi etapami snucia marze i dziaania. Kiedy wyobrania oddaje si
szalestwu w fazie marzyciela, inkrementalista zaczyna si niecierpliwi.
Rosnce uczucie zniecierpliwienia wywohtje faz dziaacza i biecy pomys
zostaje poddany realizacji. Kiedy nadchodzi czas na to, aby troch zwolni
i znowu zacz marzy, powrt do takiego stanu wywouje mie uczucie
ulgi po byciu pogronym w stanie umysu nastawionym na zarzdzanie.
Inkrementalista potrafi zatem czerpa rado z generowania pomysw,
potrafi wyodrbni potrzebne dziaania, a nastpnie z uporem wprowadza
pomysy w ycie .
Moesz pomyle, e bycie inkrementalist jest witym Graalem urze-
czywistniania pomysw. Zdoh10 do elastycznoci, ktr przejawia in-
krementalista, wydaje si czym atrakcyjnym, dopki nie zdasz sobie spra-
wy ze zwizanych z ni wewntrznych ogranicze. Umiejtno szybkiego
generowania i realizacji pomysw powoduje, e inkrementalista pracuje
nad wieloma projektami (i w wielu przypadkach nad wieloma przedsiwzi
ciami biznesowymi) jednoczenie .
Pewnym niezwykym inkrementalist, ktrego spotkaem, jest Jeff Staple,
zaoyciel firmy Staple Design, waciciel sklepu w Nowym Jorku oraz galerii
Reed Space, projektant wasnej linii ubra oraz strateg marki pracujcy dla
takich firm jak Nike i Burton. Nadzwyczajna liczba przedsiwzi realizo-
wanych przez Staple' a budzi w iimych ogronmy szacunek Ma on wyjtkowo
twrczy umys i rzadko spotykan umiejtno wchodzenia w tryb organi-
zacji i realizacji w cigu dnia i wychodzenia z niego. Jednak kiedy rozmawiali-
my o jego osigniciach, Staple popad w zadum, zastanawiajc si nad
tym, czy obrana przez niego droga jest najlepszym sposobem wykorzysta-
nia peni kryjcego si w nim potencjau.
Ciesz si, e robimy tak w iele rnych rzeczy", wyjani. To sprawia,
e jestem podekscytowany i waciwie nie chciabym tego zmienia. Czasami
108
jednak naprawd zastanawiam si nad tym, w ktrym miejscu znajdowa

by si dzi dany projekt, gdybym przez ostatnie dwanacie lat skupi si je-
dynie na otwarciu galerii lub zaprojektowaniu linii ubra albo na otwarciu
studia projektowego lub sklepu. By moe mielibymy ju teraz trzydzieci
sklepw, a ja odpoczywabym na South Beach?"
Inkrementalici maj skonno do wymylania i realizacji zbyt wielu
pomysw tylko ze wzgldu na to, e potrafi to robi. Ta rzadka umiejtno
moe prowadzi do przygniatajcej liczby obowizkw zwizanych z reali-
zacj w ielu projektw kosztem odniesienia nadzwyczajnego sukcesu dziki
realizacji jednego konkretnego projektu. Podczas moich bada spotkaem
wielu inkrementalistw, ktrzy byli znani w swoich lokah1ych spoecznociach
z realizacji w ielu projektw, ale nigdy nie zdobyli wiatowej sawy. Rzadko
zdarza si, aby w peni wykorzystywano potencja drzemicy w markach,
produktach i pomysach i.nkrementalistw.
Podczas gdy dziaacz i marzyciel dziaaj najlepiej, kiedy pracuj w duecie,
inkrementalici potrafi efektywnie dziaa, wsppracujc z kadym z tych
dwch typw ludzi. Inkrementalici w wiecie wsppracy s jak osoby o krwi
grupy O" - to uniwersalni dawcy. Po rozmowach z wieloma inkrementali-
stami na temat ich najbardziej udanych projektw odkryem, e naley ich
motywowa do dziaania w jednym lub w drugim kiemnku. Dziaacz wzbudzi
w inkrementalicie marzyciela, kiedy zajdzie taka konieczno, tymczasem
marzyciel wywouje w inkrementalicie uczucie zniecierpliwienia oraz skon
no do dziaania charakteryzujc dziaacza .
Historia powstania spektakularnych dzie oraz historia przywdcw
odpowiedziah1ych za realizacj tych osigni pokazuje nam kilka szczeglnie
wyrniajcych si przykadw dziaaczy, marzycieli oraz inkrementalistw.
Bill Bowem1an, byy trener lekkoatletw, stworzy buty do biegania firmy
Nike w duecie z Philem Knightem, ktry przeobrazi jego wizj w przedsi
wzicie biznesowe. Jeli chodzi o kadr zarzdzajc fim1y Apple, Jonathana
lve'a (gwnego projektanta), Tima Cooka (dyrektora do spraw operacyjnych)
i Steve' a Jobsa (dyrektora zarzdzajcego) mona by nazwa odpowiednio
marzycielem, dziaaczem i inkrementalist. W wiecie mody to marzyciel
Calvin Klein, ktry mia u swego boku Barry' ego Schwartza, Ralph Lauren,
ktry mia Rogera Farah, oraz Mare Jacobs, ktry mia Roberta Duffy'ego -
trzej wizjonerzy wiata mody wsppracujcy ze wiatowej klasy dziaaczami.
adna z tych kategorii nie jest idealna. Dziaacze, marzyciele i inkre-
mentalici maj swoje mocne strony, jak rwnie ograniczenia. Jednak kiedy
okrelisz ju, ktrym typem najprawdopodobniej jeste, moesz wykorzysta
otaczajce Ci siy- potencjah1e spki, narzdzia organizacyjne oraz iime

rodki - ktre mog wiele zmieni.
Zrozumienie tendencji w zachowaniu dziaaczy, marzycieli oraz iI1kre-
mentalistw jest pierwszym krokiem do stworzenia dugotrwaego partner-
stwa i nawizania wsppracy.
Rzadko kiedy osigamy co w odosobnieniu

Wszyscy jako twrcy mamy mocne i sabe strony i uwaamy, e mamy pra-
cowa zgodnie z tymi parametrami (Po prostu nie jestem zorganizowan
osob", Nie radz sobie dobrze z zarzdzaniem klientami" itd .). Opis spo-
sobu zachowania si dziaaczy, marzycieli oraz inkrementalistw pokazuje
nam, e kady z nas moe czerpa korzyci z posiadania partnera, ktry
stanowi dla nas kontrast i jednoczenie dopenienie.
Jeli jako marzyciel pracujesz w odosobnieniu, Twoje pomysy bd
szybko pojawiay si i znikay bez przyjcia za nie odpowiedziah10ci oraz
bez stymulacji ze strony iimych. Jako dziaacz moesz mie trudno z gene-
rowaniem nowych pomysw i rozwiza, lecz atwo skupia si na szcze-
gach. Jako iilkrementalista bdziesz prawdopodobnie tworzy i realizowa
nmstwo projektw, ktre ostatecznie zostaj wyplute" i zastygaj w mar-
twym punkcie, nie osigajc swojego prawdziwego celu. Bez wzgldu na
to, do ktrej kategorii naleysz, nawizanie partnerskiej wsppracy z iI1-
nymi sprawi, e staniesz si bardziej efektywny.
Oczywicie kady z nas sysza przeraajce historie o tym, jak wsp
praca partnerska zakoczya si porak . Takie sytuacj s zwykle wyni-
kiem le dobranych typw osobowoci lub zbyt podobnych umiejtnoci.
Na przykad wsppraca pomidzy dwoma marzycielami moe zrodzi
projekt, ktry bdzie obfitowa w pomysy, ale w niewielkim stopniu bd
one rzeczywicie realizowane, tymczasem wsppraca pomidzy d woma
dziaaczami moe szybko zrodzi natychmiastow organizacj i realizacj
pomysu, jednak bez wizji i spontanicznoci potrzebnych do spektakular-
nych osigni. Wsppraca partnerska musi by podejmowana ostronie.
Jednak kiedy jest ona udana, pomysy rozwijaj si na szerok skal.
Istnieje wiele syimych przypadkw wielolebuej wsppracy parb1erskiej
ponudzy dziaaczami a marzycielami, ktra daa nadzwyczajne rezultaty.
Jednym z takich przypadkw jest wsppraca pomidzy Jeffreyem Kahni-
koffem oraz Jakiem Nickellem, wspzaoycielami mternetowego portalu
Threadless zwizanego z projektowaniem koszulek. Inicjujc swoje przed-

siwzicie w 2000 r., Kalmikoff i Nickell przeobrazili Threadless z maego,
bocznego projektu w firm wart 35 milionw dolarw.
Wsppraca bya udana, poniewa Kalmikoff jest marzycielem, a Nickell
dziaaczem. Podczas przygotowywania pierwszej dorocznej konferencji firmy
Behance w 2009 r., 99% Conference, miaem okazj posucha tego, w jaki spo-
sb dwch mczyzn mwio o swojej wsppracy. Zawsze myl o czym
nowym", powiedzia Kalmikoff. Kadego dnia, realizujc nasze przedsi
wzicie biznesowe, myl o nowych pomysach na kolejne przedsiwzicia.
Jake utrzymuje nas na waciwej drodze i poskramia moje zapdy. Bez Jake' a
niczego bymy nie zrobili".
Podczas dalszej rozmowy Kalmikoff mwi spontanicznie, przechodzc
od anegdoty do pomysu, znw do anegdoty i tracc czasami wtek. Kiedy
jego stwierdzenia nie byy jasne, do akcji wkracza Nickell, ktry poprawia
lub podsumowywa je, nadajc wypowiedzi spjno. Kontrastujce ze so-
b style wypowiedzi byy mikrowiatem ich zawodowych relacji. Kalmikoff,
samozwaczy gejzer pomysw, napdza dziaah10 firmy i wprowadza
do niej spontaniczno dziki szybkiemu przepywowi innowacyjnych
pomysw, podczas gdy Nickell selekcjonowa zgoszone projekty, poma-
ga zespoowi skupi si na tych, ktre byy najciekawsze, oraz tworzy wa-
runki do ich realizacji. Jak pokazuje wsppraca twrcw Threadless, dziaacze
i marzyciele pasuj do siebie. Rzadko dochodzi do sytuacji wzajemnego za-
groenia, poniewa kada z tych osb ma rne a tuty.
Niektrzy ludzie wol znale jednego partnera biznesowego, z ktrym
wsppracuj bardzo dugo, wielu innych odnoszcych sukcesy przedsibior
cw oraz twrcw - zwaszcza przedsibiorcy, ktrzy nieustamtle zmieniaj
brane, w ktrych dziaaj (na przykad od wydawa1tla magazynw po handel
elektroniczny) - poszukuje partnerw biznesowych w zalenoci od projektu,
biorc pod uwag uzupehtlajce si wzajemnie takie kryteria jak wiedza specjali-
styczna, typ osobowoci i styl pracy. Jednym z takich ludzi jest Roger Bem1ett.
Bennett jest zarwno idealist, jak i pewnie stpaj cym po ziemi seryj-
nym przedsibiorc spoecznym, ktry moe pochwali si bogat histori
swoich osigitl. Pochodzi z tego samego angielskiego miasta co kontlk Sacha
Baron Cohen, znany jako Borat, i wykazuje podobny, odwany i nieskr
powany stosunek do swojej pracy: do niedochodowego wiata kultury y
dowskiej . Powici si szukaniu odpowiedzi na pytania dotyczce kultury
i tosamoci. Bennett kocha pomysy, ktre, cho na pocztku odbierane s
przez ludzi jako szalone, s bardzo konkretne, kiedy zostaj zrealizowane.
Bennett jest twrc wielu sihue oddziaujcych kulturowo projektw maj

cych na celu wzmoc1ue1ue poczucia ydowskiej tosamoci w modych lu-
dziach. Jeli jeste byskotliwym, kreatywnym profesjonalist i tak si skada, e
jeste ydem, isbueje prawdopodobiestwo, i zetkne si z Be1mettem lub
z jednym z jego projektw: The Reboot Network, z portalem zrzeszajcym
wpywowych ludzi wiata mediw i rozrywki; ksikami Bar Mitzvah Disco
oraz Camp Camp, z magazynem Guilt & Pleasure" oraz ze stowarzysze1uem
Idelsohn Society for Musical Preservation, obejmujcym wytwnu pyto
w wydajc kompilacje zremiksowanej muzyki ydowskiej z minionych
lat, ktra wypucia na rynek uznan przez krytykw pyt Mazel Tov, Mis
Amigos, bdc mieszank wpyww kultury jidysz i latynoskiej.
Podczas realizacji kadego projektu Be1mett znajduje odpowied1uego
partnera. Wsppraca z hmymi jest dla mego tak wana, e nie realizuje
d anego pomysu, dopki nie wytypuje odpowied1uej osoby. Partnerzy to-
warzyszcy Bennettowi podczas realizacji jego projektw stanowili doskonae
uzupellie1ue jego osobowoci oraz tendencji marzyciela. Podczas realizacji
rnych projektw filmowych wsppracowa z mocno stpajcynu po zienu
producentanu, ktrych h1teresowa kocowy rezultat. Piszc ksiki, na-
wizywa wspprac z osobami, ktre miay zdolnoci organizacyjne oraz
byy blisko zwizane z rynkiem wydawmczym. Z1kadajc rne orga1uza-
cje - robi to wielokromie - czy siy ze zorientowanymi na dziaame
profesjonalistami, ktrzy bez problemu zarzdzali duymi grnpami ludzi.
Bem1ett zna swoje saboci oraz mocne strony i zawsze szuka hmych ludzi,
ktrzy maj podobne do mego zah1teresowama, ale hmy zestaw zdolnoci.
Be1mett odwiedza wiele miejsc w Nowym Jorku, gdzie meustanllie spotyka
si z ludmi speniajcymi te kryteria - zwykle spotykaj si na drh1ku po
pracy. Te zwyczajne rozmowy z podob1ue mylcynu ludnU daj Rogerowi
moliwo nawizania z nhni wsppracy.
Przejdmy do parb1erw biznesowych, ktrych sam zatrudiliasz - ludzi,
ktrzy maj by uzupehue1uem Twoich okrelonych, sabych stron. Przez
wiele lat obserwowaem wiecznych marzycieli, ktrym udao si to co zreali-
zowa" jedyiue wtedy, gdy zatrudiuali prawdziwego dziaacza, ktry mia od-
grywa rol parb1era w realizacji twrczych de. W wiecie iuezalenych,
kreatywnych profesjonalistw tego rodzaju partnerzy nazywa1u s agentami.
Wielu bardzo znanych aktorw, projektantw oraz fotografw ma agentw -
i mwi, e zawdziczaj im osigllicie rwnowagi oraz rozkwit kariery.
Badajc kwesti wsppracy, w 2009 r. miaem okazj porozmawia ze
znanym dwudziestoczteroleblim artyst grafikiem Chuckiem Andersonem,
a nastpnie, osobno, z reprezentujcym jego interesy Erikiem Attkissonem.

Nawet jeli nie syszae o Andersonie, widziae prawdopodobnie jego
prace - od czasu kiedy by nastolatkiem, artysta wsppracuje z takimi fir-
mami jak Nike, Adidas, Microsoft, Honda, Nokia i Vans. W 2008 r., po tym, jak
poleci mu go dobry przyjaciel i kolega Joshua Davis, Anderson zdecydowa si
zatrudni Attkissona. Realizujc ogrom zada zwizanych z rozwojem no-
wego przedsiwzicia biznesowego, Attkisson odpowiada na pytania klien-
tw, planuje wszystko oraz myli o karierze Andersona na co dzie oraz
w perspektywie dugoterminowej.
Mimo e wczeniej Anderson do sprawnie radzi sobie z zarzdzaniem
wasnymi interesami, zatru dnienie Attkissona pozwolio mu skupi si in-
tensywniej na kreatywnym aspekcie swojej pracy. Jednak decyzja o wsp
pracy z inn osob musiaa zosta przemylana. Byem tylko ja", wyjani
Anderson. Ja sam wykonywaem ca moj prac przez ostatnie cztery i p
roku" . Ostatecznie to czynnik skalowalnoci sprawi, e Anderson uzna
scedowanie czci kontroli na kogo hmego za rozsdne rozwizanie. Pomy-
laem, e nadszed by moe czas, aby podj prb wsppracy z kim h1-
nym, aby zobaczy, jak dalece uda mi si popchn sprawy oraz czy zdo-
am osign kolejny poziom. Zdecydowaem, e nie chc przez reszt
ycia by po prostu Chuckiem Andersonem, freelancerem" .
Partnerzy to pierwsi z wielu ludzi, ktrych naley uwzgldni w proce-
sie realizacji pomysw. Nie musz to by partnerzy finansowi lub wsp
pracownicy zajmujcy rwn Twojej pozycj. Partnerzy to osoby, ktre
maj uzupenia Twoje zdolnoci oraz poskramia Twoje tendencje. Kiedy
wybierzesz ju swoich kluczowych partnerw, zaczniesz z wiksz otwar-
toci spoglda na hme osoby - oraz ich grupy - i ich udzia w realizacji
Twoich pomysw.
Swobodnie dziel si pomysami

Ten, zktrymdziel si pomysem, otrzymujenauk bez umniejszaniamojego pomysu; ten, kto zapalawieak od mojej,
otrzymuje wiato bez pozbawianiamniejasnoci. To, e pomysly powinny by przekazywanesobieprzez ludzi nacalym
wiecie, wcelumoralnej i wzajemnej nauki aowieka, wydajesi szaeglnym i hojnym zamiaremnatury.
- Thomas Jefferson, list do Isaaca McPhersona, 13 sierpnia1813 r.
Koncepcja swobodnego dzielenia si pomysami" opiera si naturalnemu

h1stynktowi, ktry kae trzyma pomysy w tajemnicy. Wrd setek odnosz
cych sukcesy twrcw, z ktrymi rozmawiaem, jedn z najpowszechniej
wystpujcych cech jest pozbawiona lku skonno do dzielenia si pomy-

sami. Dlaczego? Poniewa samo tylko posiadanie pomysu stanowi may
krok na drodze do jego urzeczywistnienia. Podczas tej podry wanym
elementem s siy spoeczne, ktre pozwalaj udoskonali istot pomysu,
sprawiaj, e czujemy si odpowiedzialni za jego realizacj. Dziki nim bu-
dujemy siatk ludzi, ktrzy sprawiaj, e dajemy z siebie wszystko. Siy spo-
eczne dostarczaj nam cem1ego materiau i wsparcia emocjonalnego oraz
su rozpowszechnianiu informacji przycigajcych sponsorw i zaintere-
sowanie. Dzielc si pomysami, robisz pierwszy krok ku stworzeniu spo-
ecznoci, ktra bdzie katalizatorem urzeczywistniania pomysw.
Za przykad niech posuy nam Chris Anderson, redaktor naczelny ma-
gazynu Wired". Napisa on bestsellerow ksik Dugi ogon, ktra popiera
model biznesu wykorzystujcy charakteryzujce si duym zapotrzebowa-
niem ze strony klientw nisze (na przykad Amazon lub Netflix), w ktrych
sprzedaje si oghtle du liczb rzadkich (lub mao popularnych) produktw
w malych ilociach szerokiej rzeszy konsumentw. Pod wieloma wzglda
mi teorie Andersona pokazuj nam, w jaki sposb nowe technologie po-
zwalaj wykorzysta si mas - i jest to filozofia, ktr sam si kiemje.
Nie wierz, e moesz zrobi co sam, bez innych", wyja1tla Anderson.
Kady projekt, ktry realizowany jest przez jedn osob, skazany jest z gry
na itlepowodzenie. Projekt upadnie, po1tlewa itle bdzie mg zosta do-
stosowany do wikszej liczby osb . Jeli jeden z moich projektw itle przy-
ciga uwagi zespou, zakadam, e co jest z nim itle tak". Chcc zobrazowa to
stwierdze1tle, Anderson podaje przykad swojego pomysu zwizanego ze
stworzeniem bloga przeznaczonego dla nudnych, majcych obsesj na punk-
cie nowych technologii ojcw, takich jak on sam. Kiedy podzieli si tym po-
mysem na swoim blogu, projekt szybko zdoby entuzjastycznie nastawionych
zwolennikw. Tym sposobem zosta stworzony blog Geek Dads" (Tatu-
siowie Ma1tlacy"), czonek rodziny blogw magazynu Wired". Anderson
twierdzi, e gdyby w cigu szeciu tygod1tl projekt nie przycign zainte-
resowania majcej zrealizowa go gmpy ludzi, zrezygnowaby z niego.
Anderson wykorzystuje swj blog w celu dziele1tla si pomysami i prze-
prowadza1tla testw beta" pomysw, ktre pojawiaj si w jego ksi
kach. Anderson wyja1tla: Moja filozofia zakada, aby dzieli si za d armo
moimi pomysami, ktre zostan udoskonalone przez spoeczestwo maj
ce jako cao wiksz wiedz ni ja". Przykadem tego jest jego ostatnia
ksika Free: The Future of a Radical Price, ktra podob1tle jak Dugi ogon zro-
dzia si z felietonu, pierwotnie opublikowanego w magazyitle Wired" .
Wykorzystujc swj blog i opierajc si na opiniach ludzi zawartych w ko-

mentarzach i e-mailach, Anderson udoskonala koncepcje zamieszczone
w swojej ksice. Autor wyprzedzil w pewnym sensie gosy krytyki - jeden
z rozdziaw Free: The Future of a Radical Price powicony jest zastrzee
niom lub obawom lub odpieraniu zarzutw" . Anderson bezporednio cytuje
w nim kwestie poruszone przez czytelnikw i odpowiada na nie. Dzielc si
swoimi pomysami ze spoecznoci, zaczyna budowa wi z zaangaowan
grup odbiorcw jeszcze przed wydaniem ksiki i wykorzystuje jednoczenie
potencja umysowy czytelnikw w celu wyraenia wasnych pogldw.
W wiecie korporacji swobodne dzielenie si pomysami jest konieczne
nie tylko w celu utrzymywania pomysw przy yciu, ale rwnie w celu
maksymalnego wykorzystania zasobw. Nowe pomysy, ktrymi dzieli si
zesp - lub zespoy - uwiadamiaj ludziom, w jaki sposb skuteczniej
i korzystniej zarzdza przedsiwziciem biznesowym.
W czasach, kiedy pracowaem w Goldman Sachs, miaem okazj wsp
pracowa ze Steve' em Kerrem, kierownikiem do spraw szkole w firmie. Kerr
zapocztkowa badania koncepcji organizacja bez granic" oraz czuwa nad jej
wprowadzeniem w poprzednim miejscu pracy w General Electric, gdzie
przewodniczy realizowanemu przez firm sym1emu programowi Cro-
tonville. W myl zaoe Kerra usunicie tradycyjnych barier istniejcych po-
midzy poszczeglnymi dziaami oraz pomidzy organizacj a klientami
sprzyjaoby wymianie pomysw oraz stosowaniu lepszych praktyk.
Kerr czsto mwi o tym, w jaki sposb gromadzenie informacji jest na-
ruszeniem prawoci", twierdzc, e niepodzielenie si najlepszymi meto-
d ami z reszt zespou lub dziau byo podobne do okradania firmy. Gdyby
mia jaki pomys lub koncepcj dotyczc bardziej efektywnego sposobu pra-
cy Twojego zespou i nie podzieliby si z kolegami swoimi mylami, Kerr
uznaby, e okrade swj zesp. Z tego powodu opowiada si za meto-
d ami zarzdzania, ktre wspieray wiksz wymian pomysw, podkre-
lajc znaczenie rotacji pracownikw wewntrz danej firmy w celu spraw -
niejszego rozpowszechniania pomysw pomidzy zespoami i dziaami.
W obrbie administracji czasami musisz przenosi pracownikw z dziau
do dziau i dosownie wymienia si ludmi, aby wymienia si pomysami.
To samo mona powiedzie o wszystkich twrczych przedsiwziciach: na-
sze szanse na sukces wrastaj, kiedy chtnie dzielimy si pomysami i szu-
kamy odkry, ktrych dokonali ju inni ludzie w naszej brany.
Metody Chrisa Andersona i Steve' a Kerra stanowi powiew wieoci,
ale ich zaoenia kc si z pogldami niektrych najbardziej uznanych
twrcw pomysw ostah1ich lat. Steve Jobs synie ze swojej skrajnej ta-
jemniczoci, jelichodzi o hmowacje tworzone dla firmy Apple - nie tylko
w stosunku do ophili publicznej, ale rwnie do hmych zespow pracuj
cych w firmie. Studenci twrczych kierunkw studiw zawsze syszeli od
wykadowcw, aby ostronie dzieli si swohni pomysami z hmymi lud
mi. Oczywicie opatentowywanie pomysw oraz ich ochrona maj swoje
zalety. Jeli wzi pod uwag nasz ogromn pasj, z jak zajmujemy si
naszymi pomysami, oraz potencjah1 warto dobrych pomysw, pra-
gnienie chronienia ich jest czym zrozumiaym.
Niemniej jednak moje badania pokazuj, e dzielenie si pomysami
znacznie zwiksza szans rozwmicia pomysw oraz ostatecznej ich reali-
zacji. Kreatywni profesjonalici oraz przedsibiorcy zgodnie twierdz, e czuj
si bardziej zaangaowani w realizacj pomysw, kiedy poinformuj o nich
hme osoby. Faktem jest to, e wspaniaych pomysw jest wiele, a ludzi,
ktrzy s do zdyscyplinowani i maj odpowiednie rodki na ich realizacj,
niewielu. Kiedy Twoje pomysy zna wiele osb, ismieje wiksze prawdopodo-
biestwo, e zostan one udoskonalone, a Ty bardziej si na nich skupisz.
Jak moglimy si przekona na przykadzie Chrisa Andersona, postp
w dziedzhue technologii sprawia, e dzielenie si pomysami jest atwiejsze
ni kiedykolwiek wcze1uej. Technologia uatwia rozpowszechiuanie po-
mysw, przynoszc wikszy postp oraz odpowiedziah10. W rnych
branach powstay nowe platformy, ktre umoliwiy nam stworzenie wa
snych siatek znajomych i szybkie upublicznia1ue efektw naszej pracy. Per-
spektywa zajmowania si jednym projektem i trudy monoto1ili napotyka-
nej w depresji projektu" staj si atwiejsze do zniesienia dziki wsparciu,
jakie otrzymujemy od naszych fanw lub zwolennikw za porednictwem
takich portali spoecznociowych jak Twitter czy Facebook. Potencja tych
narzdzi zaley oczywicie od naszej chci otwarcia si na hmych.
Podsumujmy: wikszo pomysw umiera w samotnoci, poniewa nie
dzielimy si nimi z innymi ludmi, w wyniku czego zostaj one w kocu za-
pomniane. Twohn obowizkiem jest stanie si bardziej otwart osob, na-
wet jeli to wbrew Twojej naturze. Powhuene swobod1ue dzieli si swo-
hni pomysami - jeli iue z myl o swohn sukcesie, to przynajmniej dla
dobra spoeczestwa. Patrzc na t kwesti z szerszej perspektywy, powi-
niene wierzy, e Twoje wspaniae pomysy rodz si dla wsph1ego dobra -
nawet jeli decydujesz si ich nie urzeczywistnia.
Wykorzystuj opinie innych

Dzielc si swoimi pomysami z iimymi, bdziesz mg si przekona, czy
ludzie s nimi zaiI1teresowani (lub nie), kiedy pomysy te zostan ujawnione.
Sam poziom zaiI1teresowania moe rzuci nowe wiato na warto Twoich
pomysw oraz wskaza ich potencjalne wady. Wykazujc zaiI1teresowanie
Twoimi pomysami, ludzie zaczn wyraa na ich temat swoje opiitle. Ideahtle
bdzie, gdy dojdzie do wymiany opiitli, a to z kolei wywoa reakcj zwrotn.
Warto opiitli iimych ludzi jest niezaprzeczah1a. To ogromna, przywra-
cajca rwnowag sia, ktra pomaga udoskonala dobre pomysy, zabija
ze oraz odkada w czasie realizacj wieych pomysw, ktre jeszcze nie
dojrzay. Jeli jednak oplltle hmych s tak atwo dostpne - i tak wane
w procesie realizacji pomysw - dlaczego zwraca si na nie tak ma
uwag? Bardzo mao kreatywnych zespow, z ktryntl miaem do czyitlenia
- zarwno w modych firmach, jak i w tych o ustalonej renomie - kadzie
d ostateczny nacisk na propagowanie wymiany ophtli. Rwitle wiele kre-
atywnych umysw z trudem przyjmuje opiitle hmych.
Oplltle w kreatywnym wiecie s spychane na d alszy plan, czego za-
gad kowa przyczyi1a zwizana jest, jak si okazuje, z motywacj . Podczas
gdy warto ophtli jest wysoka, motywacja do przekazywa1tla iimym ophtli
jest niska - a ch usysze1tla ich niemal itle isbtleje. OstateCZitle przecie pra-
ca, ktr wykonujesz, realizujc swoje pomysy, jest owocem Inioci. Ostami
rzecz, jak chcemy usysze o ukochanej osobie, jest gorzka prawd a.
Jednake i.in bardziej zakochani jestemy w swohn pomyle, tym bar-
d ziej potrzebne nam takie zderzenie z rzeczywistoci. Pontlmo itleprzy-
jernnego zgrzytu, jaki mog wywoywa opiitle, przyitlos nam korzy, jeli
tylko bdziemy potrafili je przyj. Ci, ktrzy najlepiej radz sobie z otrzy-
mywa1tlem i wykorzystywa1tlem opiitli, postrzegaj je jako zalet, w pewi1ym
sensie jako 1tlepie1tln bo1tlfikat. Pod ko1tlec realizacji projektu osoby te
prosz innych o ophtle. Proste pytania typu: Jak poszo?" lub Czy co
z tego, co powiedziaem, itle ma sensu - lub czy jest co, co zrobilibycie
maczej?" mog prowadzi do wymiany opinii, ktra moe zaowocowa
pojawie1tlem si cennych uwag. Takie dziaanie moe rwi1ie uatwi
wymian opm ii w przyszoci.
Jako woh1y strzelec lub meneder duego zespou moesz opracowa
metody pozwalajce na stae zbiera1tle i wymienia1tle ophtli. Pewnej bardzo
d obrej metody sprawdzajcej si w pracy maych, wysoko wyd ajnych ze-
spow nauczy mnie Steffen Landauer, wicedyrektor do spraw rozwoju
przywdztwa w firmie Hewlett-Packard. Steffen zachca przedstawicieli kadry

zarzdzajcej,aby wysyali e-maile do kadego czonka swojego zespou -
jak rwnie do kluczowych klientw - z prob o podanie kilku zwizych
opinii na temat pracy czonkw zespou, przyporzdkowujc je do trzech
nagwkw: Zacz", ,,Przesta" oraz Kontynuowa" .
Kady odbiorca e-maila jest proszony o to, aby zasugerowa kilka rze-
czy, ktre kady z kolegw i klientw powinien zacz i przesta robi oraz
ktrych robienie powinien kontynuowa. Ludzie przekazuj nastpnie listy
ze swoimi sugestiami liderowi zespoht (z wyjtkiem opinii dotyczcych same-
go lidera, ktre s przekazywane iimej osobie w zespole). Opiitle odnoszce si
do kadego z nagwkw s zbierane w celu ustalenia najczstszych sugestii:
co zdaitlem wikszoci osb Scott powlltlen zacz robi, co powiitlen przesta
robi i czego robie1tle powiitlen kontynuowa? Pojedyncze sugestie wyntle-
1tlone przez tylko jedn osob s odrzucane i powszechne oplltle zostaj om-
wione podczas bezporedniego spotkaitla z kadym z czonkw zespoht.
Widziaem, e ta metoda suca szybkiej wyinianie opinii (i jej rne
warianty) sprawdza si do dobrze w przypadku maych zespow dzia-
ajcych w rnych branach. Wymiana opinii musi by atwa i zoriento-
wana na dziaanie. Metoda zacz I przesta / kontynuowa jest zwizana
z dziaaniem i na tyle prosta, e mona stosowa j kilka razy w cigu roku.
Mechanizm kryjcy si w tej metodzie moe by zastosowany w przy-
padku kadego projektu. Suy on nie tylko zbieraniu danych podczas pro-
cesu realizacji pomysw, ale wysya kommtlkat spoecznoci wsppra
cowitlkw oraz klientw. Jest to przekaz, e jeste otwarty na oplltle hmych,
wci si doskonalisz oraz aktywnie si uczysz.
Niektrzy ludzie, ktrych spotkaem, sugerowali nawet, e wymiana
opinii jest siln form autopromocji i moe wywoa metamorfoz w sa-
mym projekcie. Doskonaym przykladem jest Noah Brier, dyrektor dziau
planowa1tla i strategii w Barbarian Group, czoowej kreatywi1ej agencji cy-
frowej i reklamowej w Nowym Jorku.
W rodowisku zwizanym z dziaalnoci agencji reklamowych i cyfro-
wych Brier znany jest jako doskonay strateg, odpowiedzialny za kreowanie
takich znanych marek jak midzy hmymi Red Bull, Panasonic oraz CNN.
Jednake w szerszym rodowisku zwizanym z nowyini technologiami
i marketh1giem jest podziwiany ze wzgldu na swoje itleustanne mikroin-
nowacje. Bez wzgldu na to, czy chodzi o stron o nazwie Brand Tags, ktra
gromadzi skojarze1tla zwizane z mark, wysyane przez Iniliony osb, czy
o cotygodniowe poraime spotkaitle twrczych umysw zwai1e Likentlnd",
ktre odbywa si ju na skal midzynarodow, Brier nieustannie tworzy

i realizuje miae pomysy.
Zdaniem Briera opinie hmych osb odegray kluczow rol zarwno
w udoskonalaniu, jak i w realizacji tych projektw: Byem do mocno za-
angaowany w kady z tych dwch projektw i spdziem w iele czasu,
wysyajc e-maile do kadej osoby, ktra zadaa jakie pytanie. Uwaam, e
bezporedni kontakt i opinie hmych s do wane. Zaangaowanie na tym
poziomie pozwala mi pozna ludzi, ktrzy przychodz na spotkania Likemind
oraz odwiedzaj stron Brand Tags, oraz pomaga mi generowa nowe po-
mysy, dziki ktrym moliwy bdzie dalszy rozwj" .
Podczas gdy Brier pozyskuje opinie dziki swoim projektom online,
Tom H e1mes, zaoyciel Thinc Design, zbiera opinie w terenie. Specjalizujca
si w projektowaniu wystaw agencja Thinc realizuje szeroko znane projekty
- takie jak wystawa dla National September 11 Memoria Museum w miej-
scu budynkw World Trade Center (w zwizku z otwarciem w 2011 r.) -
ktre wymagaj porozumienia licznych jednostek. Firma wsppracowaa
niedawno z architektem Renzo Piano podczas projektowania ok. 4650 m 2
powierzchni wystawowej dla Steinhart Aquarium przy California Academy
of Science. H ennes, jako twrca obiektw bdcych elementami wia ta fi-
zycznego, podkrela znaczenie pozyskiwania opinii ludzi poprzez obser-
wowanie i przysuchiwanie si reakcjom, jakie wywouj w nich jego prace.
Kiedy to moliwe, H ennes znajduje odrobin czasu na to, aby zatrzyma si
przy akwarium i przyjrze si temu, w jaki sposb ludzie poruszaj si wrd
eksponatw. Wykorzystuj ten czas, aby tak naprawd oceni efekty mojej
pracy", wyjania H e1mes, "aby zrozumie, jak funkcjonuje co, co zapro-
jektowaem, i jak przekada si to na moje pierwotne zaoenia . Wykorzy-
stuj czas, kiedy ludzie zaczynaj przechadza si wrd eksponatw, po-
niewa pierwsze reakcje, ktre dostrzegam, s zwykle najbardziej miarodajne.
Pierwszych pitnacie osb, ktre przejd wrd eksponatw, powie mi za-
sadniczo to, co chc wiedzie. Oczywicie bd zdarzay si pewne odstp
stwa - czasami co si zmieni - jednak w wikszoci przypadkw zwie-
dzajcy albo ogldaj eksponat, albo mij aj go, albo w ogle do niego nie
podchodz. Obserwuj tych ludzi, widz, na co reaguj, i przyswajam to
sobie, poniewa zdobywam w ten sposb konkreh1e narzdzia, ktre bd
mg wykorzysta podczas opracowywania rnych koncepcji. Teraz wiem,
w jaki sposb co oddziauje na rzeczywisto. To tylko jedna wystawa, ale
to jednoczenie pocztek budowania w mojej wiadomoci zaoenia, e je-
li zrobi to, osign tamto" .
Jak pokazuj wszystkie te przykady,

opinie innych pomagaj udosko-
nala istniejce pomysy, tworzy itmowacje, poprawia relacje z kolegami
i klientami oraz budowa baz wiedzy na temat tego, co si sprawdza, a co
nie, ktra bdzie pomocna w perspektywie dugoterminowej . Bez wzgldu
na to, na jakim etapie swojej kariery si znajdujesz - i na jakim etapie re-
alizacji znajduj si Twoje pomysy - powituene nie tylko przyjmowa
opiIUe itmych, ale powhuene je zbiera. Na menederach, wsppracow
nikach oraz klientach ciy odpowiedziah10 dzielenia si ophuami, a Ty
powh1iene ich do tego zachca.
Przejrzysto zjednuje siy spoeane
Nic tak nie sprzyja wymianie opitui jak klarowno. W dzisiejszych czasach,
jeli tylko chcesz, moesz sprawi, aby kady, kogo znasz, wiedzia, nad
czym obec1ue pracujesz. Moe si to wydawa bardzo mao atrakcyjn pr-
b oszacowania wartoci produktu, podobn do wykonywania pracy nago.
Niem1uej jednak Twoja zdomo do czerpania z wielu korzyci, jakie daje
spoeczestwo, zaley od tego, czy bdziesz otwarcie prezentowa swoje
pomysy, cele oraz postpy.
Tony H sieh, dyrektor generamy sklepu internetowego Zappos, mwi
szeroko o tym, w jaki sposb mikrobloggit1g oraz portal spoecznociowy
Twitter pomogy jego finnie zbudowa siffiiejsze relacje zarwno na zewntrz
firmy (z klientami), jak i wewntrz niej (wrd pracownikw). Decyzja H sieha
o stosowaniu jawnoci w yciu prywatnym i zawodowym dziki wykorzy-
staniu Twittera przyiuosa iuezwyke efekty. H sieh w swoitn wpisie za-
Inieszczonym na firmowym blogu wyjania :
Ze wzgldu na to, e
elementem kultury tweetowania jest radykama
jawno, postanowiem, e sprbuj i bd tak przejrzysty'', jak to
moliwe, zarwno jeli chodzi o nuue, jak i o firm Zappos. Byo to
take zgodne z jedn z gwnych zasad firmy Zappos: Buduj otwarte
i szczere relacje na drodze komunikacji" . Odkryem, e ludzie na-
prawd doceniaj otwarto i szczero, ktre sprawiay, e czuli 01u
bardziej osobist wi z Zappos oraz ze mn w porwnaniu z itmymi
firmami i ludmi ze wiata biznesu obecnymi na Twitterze.
Dziki stosowaniu przejrzystoci oraz dziki regularnemu tweeto-
waniu Twitter sta si substytutem nieustamtle nagrywajcej mitle
kamery. Poniewa wiedziaem, e zamierzam tweetowa regularnie,

infommjc innych o wszystkim, co robi lub myl, byem bardziej
wiadomy tego, co robi i wkadaem wicej wysiku w to, aby spro-
sta kluczowym zasadom firmy.
Wielu ludzi uywa Twittera, aby ponarzeka lub rozadowa emocje,
ale oglnie staram si tego nie robi, poniewa nie jest to zgodne
z naszymi gwnymi wartociami. Zauwayem rwnie, e zaczem
narzeka o wiele mniej w codzie1mym yciu i w zwizku z tym od-
kryem, e mj poziom szczcia w yciu osobistym podnis si.
Korzystajc z Twittera, H sieh wykorzystuje ogromn si, ktra tkwi

w byciu odpowiedzialnym za siebie i swoj fim1, i jednoczenie buduje mark
Zappos poprzez komunikowanie si ze swoj spoecznoci (lub, w tym
przypadku, ze swoimi zwole1mikami") w bezporedni i szczery sposb.
Bardziej publiczny proces rozwijania pomysw pomaga take przeka-
zywa poczucie wspposiadania oraz prawo do dalszego udoskonalania
pomysw i testowania ich uytecznoci. Kiedy bdziesz zamienia swoje po-
mysy w projekty, wszyscy wok bd wiadkami Twoich postpw. Ujaw-
niajc rne aspekty swojego projektu podczas jego realizacji, bdziesz
otrzymywa wiee opinie oraz bd Ci zadawane pytania, ktre ujawni
nieodkryte moliwoci. Kiedy Twoja uwaga zostaje rozproszona lub kiedy
zboczysz z obranego kursu, ludzie przyponm a o tej zmianie zainteresowa-
nia. Twoja spoeczno bdzie oczekiwaa regularnych informacji i bdzie
suya zarwno jako rdo motywacji, jak i konstmktywnej krytyki. Narz
dzia spoeczne w miejscu pracy takie jak Twitter, Facebook oraz hme portale
spoecznociowe skupiajce ludzi z niszowych bran oraz nasza metoda
dziaania online, sprawiaj, e proces twrczy staje si bardziej przejrzysty.
Wyobra sobie nowe pomysy, ktre rozwijaj si (lub stoj w miejscu)
w wyniku tego, jak w ich realizacj angauje si Twoja spoeczno. Parris
Whittingham, fotograf, ktry zarabia na ycie, gwnie robic zdjcia na
lubach, na wasnej skrze przekona si o korzyciach pyncych z przej-
rzystoci. Po tym, jak umieci na platformie Behance Network zdjcia ze
lubu na Brooklynie, skontaktowa si z nhn hmy uytkownik platformy,
mieszkajcy w Indiach grafik Archan Nair, i zaproponowa mu wspprac.
Majc pozwolenie Whittinghama, Nair wybra szczeglnie pomszajce
zdjcie elegancko ubranego maego chopca z Brooklynu i naoy na nie
dziwne, pene ywych kolorw ilustracje. Zastosowa t sam technik do
hmych zdj, po czym Whittmgham zamieci wsplny projekt na platfom1ie
Behance Network. Dzieo to zostao nastpnie zauwaone przez gwiazd

hip-hopu Kanye'go Westa i blogera Josha Speara, przynoszc artystom uzna-
nie oraz nowe zlecenia.
Poza tym, e nawiesz wspprac i zdobdziesz poyteczne opinie,
ktre mog wynikn z przejrzystoci, moesz rwnie zyska zwikszenie
si swojej produktywnoci, poniewa ilmi obserwuj Twoje dziaania i po-
magaj Ci znale zwizki, ktrych il1aczej by nie dostrzeg. Andrew Zoili,
dyrektor Pop!Tech, popularnego portalu dotyczcego konferencji i ilmowacji
spoecznych, opowiedzia nam o tym, w jaki sposb przejrzysto uczynia
go bardziej zorganizowan osob. Rezygnuj z prywatnoci", wyjani.
Odkryem, e aden problem, ktry mgbym u zna za zawstydzajcy, nie
jest niczym niezwykym. Jeli wpucisz ludzi do swojego ycia, znajd to,
czego potrzebuj. Udostpniem ilmym swoje ycie . Mj kalendarz, adres
e-mail, kontakty s udostpnione organizacji. Jestem przejrzysty. Moesz
zobaczy, co robi jako jej dziaacz" .
Istnieje szerokie spektmm przejrzystoci. Podczas gdy niektre metody
i narzdzia mog wykracza poza sfer, w ktrej czujesz si swobodnie,
nawet odrobma dodatkowej przejrzystoci moe pomc Ci wykorzysta ota-
czajce Ci siy spoeczne. Bdziesz na szersz skal dzieli si swollni po-
mysami - a ci, ktrzy najbardziej troszcz si o Twoj prac i Twoje ostat-
nie projekty, przeka Ci potrzebne iltlormacje. Moesz liczy na oywion
reakcj ilmych, poniewa kady, komu zaley na wyraeniu wasnego zdania,
bdzie mteresowa si Twollni postpami. Liczne kontakty, ktre zostan
nawizane w tych okolicznociach, bd miay duy wpyw na Twoje pro-
jekty. Chocia sam proces moe nie by najprzyjemniejszy, istnieje praw-
dopodobiestwo, e bdziesz bardziej skoncentrowany i bdziesz robi stop-
niowe postpy, jeli bdziesz obserwowany przez grup zamteresowanych
kolegw, przyjaci oraz fanw.
Siy spoeczne najlepiej przekazywane s w krgach

Jelinormahue iue pracujesz w grupie, moesz zechcie tak stworzy. Krgi
pisarzy spotykaj si ze sob co tydzie, aby sprawdzi swoje postpy oraz
wzajem1u e si motywowa. Jednak tego rodzaju krgi nie ogra1uczaj si
jedynie do wiata literatw.
Na przykad Claude Monet jest czsto uznawany za twrc ilnpresjonizmu,
ale mch impresjmustw, ktry mia do radykah1y charakter w swoi.In czasie,
zrodzi si z grupy przyjaci i zaprzyjanionych artystw. Pierwotny krg

obejmowa takich artystw jak Claude Monet, Pierre-Auguste Renoir, Frederic
Bazille oraz Alfred Sisley; nastpnie krg zosta poszerzony o C'llllille' a Pissarra,
Edouarda Maneta, Edgara Degas, Emila Zol i Paula Cezanne' a. Na poczt
ku czwrka przyjaci czsto mieszkaa i pracowaa razem, gromadzc za-
soby, motywujc si wzajemnie do podejmowania ryzyka oraz uczc si na
bdach iimych. Monet podkreli znaczenie krgu iinpresjonistw w wy-
wiadzie, ktrego udzieli w tamtym okresie:
Ponownie spotkaem Maneta w 1869 r., ale kiedy tylko si spotkali-

my, natychmiast zostalimy przyjacimi. Zaproponowa, abymy
spotykali si kadego w ieczorn w kawiarni w dzielnicy Batignolle,
gdzie widywa si ze swoiini przyjacimi po dniu pracy w atelier.
Tam spotkaem . Ceza1me' a, Degas, ktrzy wanie wrcili z podr-
y do Woch, krytyka sztuki Duranty' ego, Emila Zol, ktry wanie
debiutowa w roli pisarza, i wiele iimych osb. Ja sam przyprowa-
dziem Sisleya, Bazille' a i Renoira. Nie byo bardziej interesujcej rze-
czy ni rozmowy, ktre prowadzilimy i ktre wywoyway zderza-
nie si rnych opinii. Twj umys pozostawa w stanie nieustannego
zawieszenia, zachcae iimych do szczerej, beziI1teresownej rozmowy
i sam rwnie bye do tego motywowany, magazynowae ogromne
pokady entuzjazmu, ktry napdza ci tygodniami, a pomys yj
cy w twojej gowie otrzymywa w kocu ostateczn fom1. Po tych
spotkaniach wracae do domu lepiej przygotowany do dziaania,
z poczuciem celu i jasnoci umysu 1
Pomimo powszechnych wyobrae o samotnym geniuszu historia po-

kazujca, w jaki sposb iinpresjonici, bdcy grup przyjaci, dopingo-
wali si wzajemnie do zdobywania coraz wikszych osigni w dziedziitle
malarstwa, obrazuje zjawisko, ktre jest czstsze, itl mylisz. Krgi takie
jak te odgrywaj bardzo wan rol w procesie urzeczywisbtla1tla pomy-
sw w rnych kreatywnych branach. W itlektrych przypadkach wyko-
rzystywanie krgw zostao sfom1aizowane, w iimych formalne krgi nie

ishtlej. Bez wzgldu na wszystko krgi s wane i przynosz w iele korzy-
ci liderom majcym pomysy.
1
M.P. Farrel, The Life Course of a Collaborative Circle: The French Irnpressionists"
11
(ycie w krgu wsppracy: francuscy impresjonici) (w:) Collaborative Circles: Friendship

Dynamics & Creative Work, University of Chicago Press, Chicago 2001, s. 27 - 67.
W wiecie biznesu organizacja Young Presidents' Organization (YPO) jest

znana ze swojego systemu Forum". Podczas gdy organizacja jako cao
zrzesza tysice czonkw, indywidualne osoby s przypisywane do grup
skadajcych si z omiu do dziesiciu czonkw, ktrzy spotykaj si dziesi
razy w cigu roku w atmosferze poufnoci, zaufania i wzajenmej otwarto-
ci, aby podzieli si swoimi dowiadczeniami z ycia zawodowego i osobi-
stego" . Praca prezesa jest czsto okrelana jako samotno na szczycie.
Forum suy jako antidotum na odosobnienie" - twierdz czonkowie
organizacji. Dla liderw biznesu zrzeszonych w YPO fora s rdem rad,
motywacji oraz poczucia odpowiedziah10ci, wszystkiego, czego oczeki-
waby od krgu spoecznego .
Niewielka grupa ludzi z Uniwersytetu Cornella zajmujcych si rozwojem
zarzdzania zastosowaa podobne rozwizanie. Dziaajc pierwotnie w ramach
istniejcego 118 lat stowarzyszenia seniorw" modzi studenci zaczli spoty-
ka si maych grupach, aby dzieli si swoimi planami kariery oraz osobi-
stymi ambicjami. To, co zaczo si wiele lat temu jako may eksperyment
majcy na celu integracj studentw, przerodzio si w mao znan global-
n siatk setek obiecujcych liderw, ktrzy spotykaj si w maych gru-
pach - i wszyscy razem raz do roku - po to, aby podzieli si pomysami,
wymieni szczere opinie oraz rozbudza poczucie odpowiedzialnoci.
Podczas gd y wikszo modych profesjonalistw ma trudnoci z rezy-
gnacj z poczucia bezpieczestwa, jakie daje tradycyjna cieka kariery,
czonkowie stowarzyszenia skadajcego si z absolwentw Uniwersytetu
Cornella przeciwstawiaj si istniejcemu stanowi rzeczy, otwierajc pierw-
sze firmy, zakadajc organizacje typu non profit oraz ubiegajc si o funk-
cje polityczne znacznie wczeniej ni wikszo ich rwienikw. Dziki
tej siatce nabraem odwagi oraz otrzymaem wsparcie", zauwaa jeden z jej
czonkw. Obok forum dziaajcego w ramach organizacji YPO przyka
d em siy, jak d aje krg spoeczny, i sposobu, w jaki motywuje nas do po-
d ejmowania ryzyka i realizacji zada, s mae lokah1e grupy ludzi spoty-
kajce si w swoich krgach.
Bez wzgldu na Twoje zainteresowania lub bran istniej pewne klu-
czowe czyimi.ki odpowiedzialne za sukces krgw spoecznych. Nazwaem
je zasad ami krgw. Pozwol sobie zauway, e krgi naley tworzy, za-
rzdza nimi, a czasem te opuszcza, pamitajc o tych zasadach. Gdy or-
ganizujesz formalny krg lub starasz si, aby bieca gmpa podobnie my-
lcych profesjonalistw dziaaa bardziej jako krg spoeczny, rozwa
zastosowanie nastpujcych wskazwek:
Ogranicz krgi do pitnastu lub mniej czonkw. Kiedy grupy skupiaj

wicej ni pitnacie osb, ludzie czuj si odpowiedziahtl zbiorowo, a itle
jeden przed drugim, co jest mniej efektywne. Kolejny powd takiej liczby
osb ma charakter czysto logistyczny: koordynowa1tle i organizowa1tle spo-
tka grupy liczcej ponad pih1acie osb staje si zbyt trudne. Jeli nato-
miast chodzi o fora online oraz e-mailowe acuszki, grupy skupiajce wi

cej ni pitnacie osb staj si zbyt bezosobowe i sprawiaj, e trud1tlej jest
mwi otwarcie.
Ustal jasny i spjny plan spotkania. Krgi mog mie charakter stay lub
tymczasowy, kiedy jego czonkowie spotykaj si tylko okrelon liczb razy,
po czym krg zostaje rozwizany. lsbtlej powody, dla ktrych warto zasta-
nowi si nad kad z tych opcji: grupa scenarzystw moe orgrutlzowa poje-
dyncze spotka1tla, kade powicone pracy nad okrelonym scenariuszem,
tymczasem grupa modych przedsibiorcw moe stworzy stay krg swoich
czonkw w celu omawirutla problemw biznesowych i ich rozwiza.
Spotykajcie si czsto i zachowujcie poczucie odpowiedzialnoci. Aby

uczeshtlcy spotka mogli si przeruna, spotkrutla tymczasowych krgw po-
wilmy odby si przynajnutlej pi razy. W przypadku staych krgw najcz
ciej stosowru1 praktyk jest spotykrutle si raz w miesicu lub co dwa tygo-
d1tle. Bez wzgldu na czstotliwo spotka wane jest, aby ich uczeshtlcy
czuli si odpowiedziahtl za przybycie i punktuah10. Krgi powilmy usta-
li wzajemne oczekiwa1tla dotyczce obecnoci, po1tlewa celem jest zbli-
enie si czonkw krgu wraz z upywem czasu. Jeli czonek krgu ma na
swoiln koncie wiksz liczb itleobecnoci, itl to jest akceptowalne, naley
poprosi go o opuszczerue grupy, poniewa stopie systematycznoci
w uczszczaruu na spotkarua moe przyczyitl si do budowy lub z1tlszcze-
1tla obowizujcego wewntrz krgu systemu wsph1ej odpowiedzialnoci.
Wyznacz przywdc. Kady krg potrzebuje kogo, kto bdzie nadzorowa

plan dziaa oraz porozmawia z czonkami krgu nieregularrue uczszcza
jcyilli na spotka1tla, ktrych naley zmotywowa. Niektrzy czonkowie
krgu bd bardziej ni imtl chtitl, aby przyj t rol. Najlepsi przywdcy
d anego krgu potrafi angaowa w jego dziaah10 osoby, ktre zaczy-
naj si izolowa lub maj trudnoci z iI1tegracj. Poza tym przywdcy po-
wilmi uatwia rozpoczyna1tle i koczenie rozmowy, zawsze zwracajc
uwag na upywajcy czas.
Poszerz swj krg online. Istnienie nowoczesnych technologii wspiera-

jcych komunikacj spoeczn sprawia, e krgi mog, a nawet powinny
wykorzystywa narzdzia online. Czysto wirtuah1e krgi znajduj si jed-
nak w niekorzystnym pooeniu . Bez kontaktu wzrokowego oraz zaplano-
wanych spotka, ktre zaczynaj si i kocz o ustalonej porze, trudno jest
podtrzymywa zaangaowanie i poziom szczeroci, ktre obecne s w sy-
tuacji fizycznego, bliskiego kontaktu . Niemniej jednak kady przywdca
powinien rozway poszerzenie dziaah1oci swojego krgu o sfer online
- czy to przez schowki" online, w ktrych przechowywa mona pliki (co
moe by pomocne w przypadku krgw pisarzy, w ktrych wymagane
jest wczeniejsze zapozn anie si z pracami), czy internetowe fora dyskusyj-
ne, ktre umoliwiaj kontynuowanie rozmw online.
Bez wzgldu na to, jak bran reprezentujesz lub jaki jest poziom
Twojego dowiadczenia, krgi mog wspiera kreatywne denia. Wspar-
cie, jakiego udzielasz czonkom znajomego krgu, zwikszy ogh1 warto
dowiadczenia zwizanego z przynalenoci do krgu . Tak jak w przy-
padku iimych zwizkw, z ktrymi mamy do czynienia w yciu, korzyci,
ktre czerpiesz z krgw, s wypadkow tego, co d ajesz iimym.
Kolejnym iI1teresujcym zjawiskiem mogcym pojawi si w obrbie
krgu - lub w iimym obszarze ycia - jest wspzawodnictwo. Znajdujc
si wrd kolegw z tej samej brany, zaczniesz odczuwa presj, aby nie
ustawa w realizacji pomysw i aby je udoskonala, jako e iimi prezentuj
swoje postpy. Ta atmosfera wspzawodnictwa moe dziaa jako pozy-
tywny bodziec motywacyjny.
Szukaj okazji do wspzawodniczenia z innymi

Sze lat to 2190 dni. Podczas gdy spektakularne, twrcze osignicia wy-
magaj czasu, projekt Noah Kafu1y o nazwie Everyday'' (Kady dzie")
by wyjtkowy pod wzgldem wymaganej systematycznoci oraz si, ktre
u czyniy go midzynarodowym wydarzeniem. Kalina sam przyznaje, e je-
go pomys, aby codziennie robi sobie jed no zdjcie - co dzieje si ju od
dziewiciu lat - nie by ani odwany, ani ambitny.
Codziennie wieczorem, przed pjciem spa Kalina robi sobie aparatem
cyfrowym dwa zdjcia portretowe. W 2006 r., 27 sierpnia, Kalina zamieci
na YouTubie film pod tytuem Kady dzie" . Film przedstawia sekwencj
zdj portretowych wykonanych w cigu szeciu lat - zdjcia byy prezento-
wane w nieprzerwanym cigu, a podkad muzyczny stanowia muzyka stwo-

rzona przez wczesn dziewczyn Kaliny, pochodzc z Brooklynu Carly
Comando. Kady dzie" znalaz si w pierwszej dziesitce najczciej
ogldanych na YouTubie filmw - obejrzao go ponad czternacie milionw
osb. Nowy pomys Noah i poprzedzajce jego realizacj zaangaowanie
stay si sztuk i inspiracj dla ludzi na caym wiecie. Po zamieszczeniu
filmu w Internecie pojawiy si o nim liczne wzmianki w rnych programach,
w tym w Good Morning America, CBS Evening News, ABC News, VHl a take
w dzieruukach New York Times", Washington Post", Los Angeles Times",
przyczyiuajc si do rozwoju kariery Noah jako fotografa.
Pomys Kaliny polegajcy na dokumentowa1uu ycia za pomoc co-
dzieruue wykonywanych zdj przerodzi si w wieloleh1i projekt, na ktry
skadaj si pojedyi1cze, codziennie wykonywane zadania. Jednake wbrew
temu, co mog sdzi miliony widzw, Kalina iue mia adnego okrelone
go planu realizacji projektu. Nawet po kilku latach robienia zdj iue wie-
dzia, w jaki sposb (i czy w ogle) ten okrelony projekt zosta1ue kiedy-
kolwiek zaprezentowany ludziom. By to po prostu pomys - kreatywny
projekt - ktrego realizacja wyinagaa kilku minut dziemue. Noah w reali-
zacji projektu pomagay siy orga1lizacyjne oraz samodyscyplina i przed-
siwzicie byo samotn przygod, dopki nie pojawia si kolejna sia -
wspzawodnictwo. Pewnego wieczoru, przegldajc rne blogi w inter-
netowej spoecznoci fotografw, Kalina natkn si na film stworzony
przez fotografk Ahree Lee, ktra wykonaa monta wasnych zdj por-
tretowych robionych codziennie przez trzy lata.
Kalina robi sobie zdjcia przez sze lat, zanim zdoby si na to, aby
stworzy z iuch co, co stao si jednym z najbardziej zaraliwych" filmw
internetowych wszech czasw. Co jest by moe zaskakujce, bodcem,
ktry go do tego skoni, iue by wcale potencja projektu lub zachta ze
strony przyjaci i kolegw - tym bodcem bya Ahree Lee. Kalina zoba-
czy film Lee i wiedzia, e moe zaprezentowa nawet co bardziej impo-
nujcego. Projekt Lee stanowi sih1y bodziec, ktry wywoa reakcj. W re-
zultacie Kalina podj pen detem1inacji prb pokazania wiatu swojego
projektu. Byli rwnie inni fotografowie, ktrzy gromadzili zestawy swoich
codziennych zdj, ale zbir Kaliny powstawa w cigu wielu lat i postano-
wi on za wszelk cen sprawi, aby go dostrzeono.
Bez zaangaowa1ua Kaliny w realizacj codzie1mych zada zwizanych
z robieniem sobie zdj portretowych projekt nigdy iue byby realizowany
przez tak dugi czas. Bez elementu wspzawodnictwa, jaki wili.osa Lee,
projekt Kaliny nigdy nie zostaby przeksztacony w co, co pomogoby mu

w karierze. Bez wsppracy z Comando w kwestii muzyki film nigdy nie
zrobiby by moe takiego wraenia. Pomys Kaliny nie by by moe no-
woci, ale zaangaowanie i samodyscyplina, jakie prezentowa, byy zdu-
miewajce. Gdyby nie bodziec w postaci wspzawodnictwa, kto wie, kiedy
pokazaby wiatu swj projekt?
Pomysy czsto pozostaj w stanie stagnacji, dopki nie zostaniemy po-
pchnici do dziaania przez podekscytowanie albo strach. Perspektywa te-
go, e kto inny zdobdzie uznanie za realizacj pomysu, na ktry Ty
wpade jako pierwszy, jest bolesna. Pomysy to nasze wite myli, ktre
zrodziy si z naszego gbokiego poczucia tosamoci oraz podziwu. Kto
mgby stwierdzi, e pomysy to przeduenie tego, kim jestemy i kim
pragniemy by. To dlatego wspzawodnictwo uderza w najbardziej pier-
wotny z instynktw - darwinowski instynkt przetrwania.
Z tego powodu wspzawodnictwo - bez wzgldu na to, czy rodzi si
w przyjacielskiej atmosferze, czy jest wynikiem zazdroci - stanowi bard zo
silny czymill< motywacyjny. Jest katalizatorem, ktry kae podejmowa dzia-
ania oraz skania nas do podnoszenia oglnego poziomu naszej wydajno-
ci. Kady przywdca w atwy sposb moe straci wizj, jeli obok nie b
d zie grupy wspzawodniczcych z nim osb, ktre nie pozwalaj mu
zbacza z obranej drogi. Otaczajce Ci siy zwizane ze wspzawodnic
twem uka nowe, lepsze sposoby dziaania. Przygldaj si im - i pozna-
waj je - a nie udawaj, e nie ish1iej . Cho to moe wbrew Twojej naturze,
powiniene aktywnie szuka okazji do wspzawodniczenia z hmymi i by
za nie wdziczny. Wspzawodniczc z hmymi, d ajesz z siebie wszystko.
Zaangauj si, aby zaangaowa innych
Kiedy prezentujesz nowy projekt, chcesz, aby kady, kogo znasz, przekaza
d alej informacje o nim. B dziesz chcia, aby prezentowano go potencjalnym
klientom. Chcesz przecie, aby czonkowie Twojej spoecznoci signli d o
swoich wizytownikw i hmych rde i pomogli Twojemu pomysowi zdo-
by si przebicia. Jednak jeli nie okazujesz peni zaangaowania w pro-
jekt, ktry prezentujesz, moe pojawi si problem.
Przykadem, ktry przychodzi mi na myl, jest Rebecca (to nie jest jej
prawdziwe imi), ambitna projektantka biuterii z Nowego Jorku, ktra
chciaa, abym doradzi jej w kwestii realizacji jej nowego przedsiwzicia.
Rebecca stworzya
w wolnym czasie podczas weekendw niezwyk lini
biuterii, ktra zyskaa due
uznanie pierwszych klientw. Na jej blogu
rwnie pojawio si kilka wspaniaych opinii na temat biuterii, co z kolei
doprowadzio do dalszego rozpowszechniania infom1acji o niej na innych
stronach internetowych i zaowocowao kilkoma nieoczekiwanymi transak-
cjami sprzeday. Zacza bardziej wierzy w potencja swojego przedsi
wzicia i powanie podchodzi do jego realizacji.
Byem pod duym wraeniem detemtlnacji, jak wykazywaa si Rebecca,
ktra zadawaa mi przemylane pytania i zapisywaa moje sugestie. W mia-
r trwania naszej rozmowy zaczem zastanawia si, w jaki sposb mog
jej pomc - i kogo mgbym przedstawi Rebece. W tamtym okresie kon-
takty firmy Behance w wiecie projektantw biuterii staway si coraz
rozleglejsze. By moe mgbym napisa artyku o deniach Rebeki lub
przedstawi j kilku wacicielom butikw, ktrzy mogliby pomc jej wpro-
wadzi lini biuterii na rynek? Chocia byem pod duym wraeniem Rebeki
i chciaem jej pomc, istniaa pewna kwestia, ktra mnie powstrzymywaa:
pki co Rebecca nie zaangaowaa si w peni w swoje przedsiwzicie.
Penowymiarowa praca na stanowisku analityka w banku inwestycyjnym
pochaniaa wikszo jej czasu. Powiedziaa mi nawet, e niektre z jej
ostah1ich zamwie byy zbyt due, aby mona byo je zrealizowa. Pr-
bowaa udoskonali swoj stron internetow oraz zatrudni na p etatu
kilka osb, ktre pomogyby jej tworzy biuteri w ograniczonym woh1ym
czasie, jaki miaa.
Najbardziej obawiaem si tego, e Rebecca nie bdzie w stanie poradzi
sobie z wykorzystaniem znajomoci i okazji, ktre chciaem jej stworzy. To
mogoby jej zaszkodzi - mnie rwnie, jeli j komu przedstawi. Czy
naprawd bya gotowa zrezygnowa z pewnej pracy na rzecz bardziej ry-
zykownego zajcia? Czy Rebecca naprawd zamierzaa woy w to przed-
siwzicie serce? Kiedy zbadaem gbiej przypadek Rebeki, okazao si, e
nie byem jedyn osob, z ktr Rebecca nawizaa kontakt. Wszyscy cze-
kalimy na jej zaangaowanie, zanim mielimy si zdecydowa zrobi wszyst-
ko, co moliwe, aby jej pomc.
Kiedy publicznie angaujesz si w jakie przedsiwzicie i podejmujesz
ryzyko zwizane z realizacj pomysu, gromadzisz co, co nazywam korzy-
ciami z zaangaowania . Korzyci takie oznaczaj wiksze prawdopodo-
biestwo, e inni rwnie podejm ryzyko - finansowe lub dotyczce re-
putacji - aby wesprze Twoje projekty.
Kiedy pytam dyrektorw nowych firm o punkt zwroh1y, ktry zadecy-

dowa o ich sukcesie, czsto mwi o chwili, w ktrej poinformowali swoj
siatk znajomych o radykah1ej zmianie (i tym samym ryzyku), jakiej zdecy-
dowali si dokona w swoim yciu - chodzio o e-mail, jaki wysali swoim
przyjacioom i czonkom rodziny, ogaszajc swoj decyzj, lub o wpis na
blogu, w ktrym wyjanili powody zmiany. Dopiero po publicznym ogo
szeniu swojego postanowienia dowiadczyli penego wsparcia ze strony
swojej spoecznoci.
Jeli deklamjesz swoje zaangaowanie, Twoja spoeczno bdzie bar-
dziej skonna zaangaowa swoje rodki, aby Ci pomc. Cho poprawianie
pomysw przed rozpoczciem ich realizacji nie jest niczym zym - a na-
wet naley to robi - musisz mie wiadomo tego, e Twoja spoeczno
nie bdzie czeka na Ciebie, a w kocu zechcesz si zaangaowa.
Stwrz systemy odpowiedzialnoci

By moe najwaniejsz ze wszystkich si spoecznych jest odpowiedzial-
no. Jeli uwzgldni wszystkie skonnoci kreatywnego umysu, o ktrych
mwilimy, nie jest niczym zaskakujcym fakt, e potrzebujemy pomocy,
aby skupi si na naszych celach i odda si ich realizacji. Istnieje wiele spo-
sobw na to, aby stworzy system odpowiedziah10ci dla siebie. Podczas
odbywajcej si co roku konferencji TED (skrt od Technology, Entertainment,
Design) sia, jak kryje w sobie scena, pomaga liderom zachowa poczucie
odpowiedzialnoci za realizacj odwanych celw. Rne siatki spoeczne
online dostarczaj artystom narzdzi, dziki ktrym ci mog prezentowa
swoje prace. W przypadku freelancerw i osb wykonujcych prac zdah1
ruch na rzecz coworkingu" tworzy dla nich wsph1 przestrze pracy, ktra
pomaga si na niej skupi.
Presja publicznego zainteresowania

Chodny wtorkowy poranek w Long Beach w Kalifornii, godzina 8.30 Blisko
dziewiset osb zjawio si w tym miejscu, aby wzi udzia w dorocznej
konferencji TED. Liderzy ze wiata technologii, rozrywki i projektowania
przyjechali tutaj, aby zobaczy starannie dobrany zestaw osiemnastomi-
nutowych prezentacji na temat nowych pomysw i innowacji w rnych
branach. Odbyli podr rwnie po to, aby spotka si ze sob podczas

przerw i kolacji, ktre odbywaj si w cigu trwajcej pi dni konferencji.
Publiczno jest usiana gwiazdami. Wszyscy, poczwszy od takich le-
gend wiata technologii jak Bill Gates, Steve Wozniak oraz zaoyciele Goo-
gle Larry Page i Sergey Bri.n, a skoczywszy na ikonach rozrywki takich jak
Robin Williams czy Ben Affleck, przybyli po zdrow dawk zdumienia. Haso
przewodnie konferencji TEG brzmi Pomysy warte rozpowszechniania" .
Jak wyjania gospodarz konferencji Chris Anderson (nie myli z Chrisem
Andersonem z Wi..red"), celem spotkania jest zgromadzenie na scenie
konferencji TED wspaniaych ludzi i umoliwienie rzeczom potoczenia si
wasnym torem". Wszyscy maj jeszcze wiksz nadziej na to, e niektre
z najwaniejszych, aktuah1ych pomysw zdobd zainteresowanie i nabio-
r rozpdu . W przeciwiestwie do wielu innych konferencji, wikszo lu-
dzi przebywajcych w sali, gdzie odbywa si konferencja TED, dysponuje
rzadk mieszank odwanych pomysw oraz rodkw i wpywu umoli
wiajcych zrobienie z nimi czego .
Jednak wielki potencja tak wspaniaych ludzi majcych pomysy i rod
ki zostaby zmarnowany, gdyby nie odpowiedziah1o. Na szczcie istnieje
mechanizm taki jak TED Prize, nagroda, ktra przyznawana jest co roku
trzem osobom, ktre zyskay miano lidera w swoich branach. Wedug ofi-
cjamej strony internetowej konferencji TED nagroda ta zostaa stworzona
w celu wykorzystania niezwykych pokadw talentu i rodkw, jakimi
dysponuje spoeczno zwizana z konferencj TED". Nagroda przyzna-
wana jest kadego roku trzem wyjtkowym osobom, z ktrych kada
otrzymuje 100 OOO dolarw i, co waniejsze, moliwo speillienia jednego
yczenia, ktre zmieni wiat<<''. Zdobywcy nagrody TED Prize zostaj wy-
typowani wiele miesicy przed konferencj i zostaj poproszeni o przygo-
towanie osiemnastominutowych prezentacji, w ktrych podczas ceremonii
przyznawania nagrd na konferencji zaprezentuj swoje yczenie" .
W poprzednich latach zdobywcami TED Prize byli: byy prezydent Sta-
nw Zjednoczonych Bill Clinton, naukowiec E.O. Wilson, Bono - lider ze-
spou U2 oraz Jill Tarter, dyrektor instytutu SETI, midzynarodowej orga-
nizacji zajmujcej si poszukiwaniem ycia pozaziemskiego. Wszystkich
laureatw nagrody czy kilka wsph1ych cech: wszyscy oni s liderami
w swojej brany, maj miae pragnienia dotyczce wiata (bez wzgldu na
to, czy chodzi o walk z AIDS, czy o zachowanie rnorodnoci ekosystemw)
i wszyscy oni maj rodki i szerokie kontakty, ktre umoliwiaj im aktyw-
ne denie do realizacji tych pragnie. Tak naprawd mona powiedzie, e
REALIZACJAGENIALNYCHPOMYSW
sami laureaci nagrody TED Prize s ludmi, ktrzy maj najwiksze moli
woci i pozycj, pozwalajce im na samodzieln realizacj pragnie, ktry-
mi dziel si z uczestnikami konferencji TED.
Kiedy zdobywcy nagrody TED Prize wchodz kolejno na scen, aby
odebra wyrnienie i zaprezentowa publicznoci swoje yczenie dla wiata,
zasiadajcy na widowni giganci wiata biznesu uwanie suchaj ich wyst
pie. Pomidzy poszczegh1ymi prezentacjami wywietlane s fihny ukazuj
ce postpy w realizacji zeszorocznych ycze. Poczenie obecnoci na sali
wpywowej publicznoci oraz prezentacja postpw w realizacji poprzed-
nich ycze budzi w laureatach silne, cho niewypowiedziane poczucie
odpowiedzialnoci. Kady laureat nagrody TED Prize wie, e za rok to ich
postpy bd prezentowane uczestnikom konferencji TED oraz ludziom
z caego wiata.
TED Prize jest przykadem tego, w jaki sposb mona wykorzysta pu-
bliczne zainteresowanie w celu skupienia si na realizacji szczytnego celu.
Otaczajcy Ci ludzie odgrywaj istotn rol w zachowaniu Twojego po-
czucia odpowiedziah10ci wzgldem Twoich pomysw. Nawet jeli posia-
d asz odpowiednie zasoby i rodki finansowe, aby urzeczywistni swoje
pomysy, wci nieocenion korzyci moe by motywacja, ktrej dostar-
czy mog tylko inni ludzie.
Sia siatki spoecznej

Kiedy pewnego wieczoru surfowaem po Inten1ecie, natknem si na pra-
ce Brocka Davisa. Kilka miesicy wczeniej Davis opublikowa projekt o na-
zwie Make Something Cool Every Day" (Zrb co ekstra kadego dnia")
i niespodziewanie jego prace zaczy oglda codziennie dziesitki tysicy
osb. Davis ogosi na pocztku 2009 r., e kadego dnia bdzie tworzy co
nowego i fajnego i e bdzie zamieszcza to na platfomtle Behance. Wynikiem
tego by itlekoczcy si strumie kolejnych fragmentw jego portfolio,
kady pod pisany i z nut artystycznego zacicia, ktre sprawia, e pra-
gniesz zobaczy kolejny fragment projektu. Dziki bezwzgldnej systema-
tycznoci Davis zdoby na platformie Behance rzesz odbiorcw, ktrzy co-
dzierutle przegldaj jego portfolio, aby zobaczy jego ostabtle prace i napisa
kilka sw zachty. wiadomo tego, e istnieje grupa ludzi, ktrzy czekaj
na jego prace, motywowaa Davisa d o tego, aby regulantle uzupehtla
swoje portfolio.
W tamtym czasie nie wiedziaem jed nak, e Davis by jednym z niemal

tysica kreatywnych profesjonalistw, ktrzy zjednoczyli si za pored
nictwem rnych portali spoecznociowych online, tworzc grup o na-
zwie MSCED (od nazwy projektu Make Something Cool Every Day").
Grupa skadaa si gwnie z freelancerw skupionych w kreatywnej spoecz
noci, ktrzy wykazywali jednakow detemtlnacj w systematycznym uzu-
penianiu wasnego portfolio, poznawaniu opinii innych oraz w pracy pod
presj czasu. Oczywicie wsppraca opieraa si bezwzgldnie na poczuciu
odpowiedzialnoci, jakie wzbudzali inni czonkowie grupy oraz setki tysi
cy goci z caego wiata odwiedzajcych stron, ktrych urzekaa systema-
tyczno i oryginah10 prac zamieszczanych na stronie kadego dnia.
Sia odpowiedzialnoci pochodzi od Twojej spoecznoci - otaczajcych
Ci ludzi, ktrzy wykazali zainteresowanie Twoj prac i Twoim yciem.
Z naszej dyskusji na temat korzyci pyncych z bycia przejrzystym i z przy
czania si do krgw podobnych sobie ludzi lub tworzenia takich krgw
dowiedziae si, e Twoje poczucie odpowiedzialnoci wobec wasnych po-
mysw znacznie ronie, jeli upubliczniasz swj projekt - a jeszcze bar-
dziej, jeli publicznie okrelasz swoje cele.
Korzyci pynce ze wsplnej przestrzeni pracy

W tradycyjnym wiecie korporacji hierarchia w obrbie zespow, czas sp
dzony w pracy, regularne spotkania sprawozd awcze oraz biurokratyczne
narzdzia zarzdzania projektami s rdem odpowiedzialnoci. Istnieje
pewna zaleta sytuacji, w ktrej kto nieustannie patrzy Ci na rce. Czasami
potrzebna jest nam motywacja.
Jednake wiele z mechanizmw w tradycyjnym rodowisku korpora-
cyjnym, ktre maj na celu budzi poczucie odpowiedzialnoci, dziaa demo-
tywujco, s uciliwe i przestarzae. Nowe technologie daj nam moliwo
od powiadania za nasz prac przed kolegami i menederami bez koniecz-
noci bycia nieustamtle obserwowanym. Z kadego miejsca na wiecie mamy
dostp do naszej poczty elektr01tlcznej oraz naszego planu zada. Teoretycz-
nie zawsze moe zosta nawizany z Tob kontakt. Pod pewnymi wzgl
d ami nowe wymiary odpowiedzialnoci, ktre zapew1tla nam technologia,
u moliwiaj nam take prowadze1tle bardziej swobodnego i elastycznego
trybu ycia.
Chcc zrozumie, w jaki sposb systemy odpowiedzialnoci mog zosta

wykorzystane w swobodnym toku pracy sprzyjajcym generowaniu pomy-
sw, powinnimy przyjrze si nowemu ruchowi okrelanemu mianem
coworkingu.
Zaoenia coworkingu s bardzo proste. Profesjonalici z rnych bran
- zarwno freelancerzy, jak i osoby wykonujce prac zdah1 na peh1y etat
- spotykaj si w jakim neutralnym miejscu, w ktrym wsphue pracuj.
Moe to by kawiarnia lub biuro z otwart przestrze1u, ktre wynajmuje sta-
nowiska pracy. N awet jeli ci profesjonalici nie wsppracuj ze sob, dziel ze
sob przestrze pracy, ktra sprzyja skupieniu si na niej oraz buduje poczucie
profesjonalizmu. Pod pewnymi wzgldami coworking daje korzyci pynce
z pracy w rodowisku biurowym bez ponosze1ua wikszych kosztw. Na
miejscu iue ma szefa, iue ma okrelonego nom1ami czasu pracy i nie obo-
wizuj zasady polityki biurowej. Kady czuje jednak odrobin presji, aby
skupi si na pracy. Poza tym wymiana najlepszych metod pracy oraz
sponta1uczna wsppraca, ktre maj miejsce w klasycznym rodowisku
pracy, kwitn jeszcze bardziej wrd niezalenych wsppracownikw.
Tony Bacigalupo by jednym z pierwszych zwolemlikw coworkingu
w Nowym Jorku i samodzielnym zaoycielem miejsca, w ktrym odbywa
si coworking, zwanego New Work City". Miejsce to wykorzystywane jest
codziemue przez licznych freelancerw i ludzi wykonuj cych prac zdaln
reprezentujcych rne brane. Bacigalupo wierzy, e coworking jest rozwi
zaniem odpowiedilim dla kadego kreatywnego umysu, ktry w profesjonal-
ny sposb zajmuje si realizacj pomysw. Jestemy zwierztami stadnymi,
ktre szalej w samotnej przestrze1u peh1ej rozpraszajcych bodcw", wyja-
nia. Wan kwesti jest to, e aby skupi si na pracy, potrzebujemy interak-
cji z innymi ludmi oraz motywacji z ich strony". Oczy Bacigalupo zaczynaj
byszcze, kiedy opisuje korzyci pynce z sytuacji, w ktrej osoby z r
nych bran spotykaj si w jednym, wsplnym miejscu, oraz to, w jaki spo-
sb coworking weryfikuje nasze wyobraenia na temat wspczesnego miejsca
pracy. Mczyzna twierdzi, e po dniu spdzonym na coworkingu ludzie
czsto czuj si tak, jakby ukoczyli prac wykonywan przez kilka d1u.
Bacigalupo przytacza hlstori z wczesnego okresu swojej pracy na zasa-
dzie coworkingu, kiedy to otrzyma e-mail, a w ilim link do jakiego za-
bawnego fihnu na YouTubie. Impuls, aby otworzy link, zosta pokonany,
kiedy spojrza na jednego z swoich kolegw rzetehue wykonujcego swoje
zada1ua. Poczuem spoeczn presj, ktra kazaa nu kontynuowa prac",
wyja1ua Bacigalupo. Obserwowa1ue twojej pracy przez hmych kryje
w sobie naprawd du warto - niekoniecznie musi to by twj szef, ale

kto, kogo naprawd szanujesz".
Okazuje si jednak, e poczucie odpowiedzialnoci nie jest jedyn ko-
rzyci pync z coworkingu. Jako itme korzyci wynikajce z coworkit1gu
Bacigalupo wymienia rwnie moliwo nowych zlece i wiksz wydajno,
zauwaajc: 11( ..) Wielu moich przyjaci freelancerw otrzymao zlecenia
dziki coworkit1gowi, itlni zyskali cenne opitue dowiadczonych kolegw,
a jeszcze itmi zaoyli finny, korzystajc z pomysw wygenerowanych pod-
czas burzy mzgw zapocztkowanej w rodowisku coworkingu. Rno
rodno umiejtnoci jest tak naprawd jedn z gwnych zalet coworkit1gu.
Dziki zgromadzeniu w jednym miejscu podobnie mylcych ludzi repre-
zentujcych rne profesje tworzysz potny oddzia dysponujcy ogrom-
n si umysu" .
Przypadkowe odkrycia jako rdo stymulacji

Niektre najbardziej kreatywne umysy wykorzystuj co jaki czas pewn
dawk zaskoczenia, ktre dziaa stymulujco. Dyrektor RISD John Maeda
napisa kiedy na Twitterze: Rnorodno opitili i rne okolicznoci
zwikszaj prawdopodobiestwo wystpienia szczliwych zbiegw oko-
licznoci. Przypadkowe odkrycia maj swoje rdo w rnicach" . Stymulacja
potrzebna jest nie tylko podczas rozwijania nowych pomysw, ale wana jest
rwnie podczas udoskonalania rozwiza okrelonego problemu. Twj
umys korzysta z pojawiania si nowych perspektyw, ktre wykraczaj po-
za Twj punkt widzenia.
Niektrzy kreatywni liderzy przypisuj swoje iuektre osignicia po-
penionym w przeszoci bdom. Podczas konferencji TED w 2008 r. pro-
jektant mody Isaac Mizrahi wyjani, e wiele jego pomysw bierze si
z 11 pomyek lub trikw wzroku" . Bdy rozjaniaj umys, poniewa s iue-
spodziewane. Nie musisz jednak czego psu, aby odnale przypadko-
wo. We pod uwag kilka strategii, ktre zaobserwowalimy w praktyce
- s to metody, ktre sprzyjaj przypadkowym odkryciom i wykorzysta-
niu ich w codzie1mej pracy:
Pracuj wrd osb majcych rn wiedz sp ecjalistyczn. Coworking

oraz prby gromadzenia w jednym miejscu pracy ludzi majcych rn
wiedz specjalistyczn doprowadz do iueoczekiwanych zmian. Liczne ba-
dania pokazuj, e krzyowanie si rnych dyscyplin jest katalizatorem re-

wolucyjnych spostrzee. W swojej ksice The Medici Effect Frans Johansson
zauwaa, e eksplozja rnych spostrzee zachodzi na skrzyowaniu
rnych dziedzin, kultur i bran" . Jednym z wielu przykadw, ktre zna-
le mona w ksice Johanssona, jest spontaniczna dyskusja pomidzy ryba-
kiem a architektem skutkujca nowym projektem sieci rybackich, ktre
zmieniy obfito pooww woskiego rybaka. Rnorodna wiedza pozwala
spojrze na stare problemy w nowy sposb. Chcc odnie korzyci z krzy-
owania si rnych dziedzin wiedzy, musimy unika zamykania si
w heterogenicznych rodowiskach pracy.
Wykorzysh1j bdy. Jeli zdarza Ci si popeni bd, podaj jeszcze

przez chwil t sam drog. Chociaby ze wzgldu na osigniecie alterna-
tywnej perspektywy (co czasem jest trudne) wykorzystuj kady bd jako
soczewk, ktra pozwala inaczej spojrze na pewne kwestie. Jednym z naj-
bardziej znanych przykadw odkrycia dokonanego przez przypadek jest

wynalezienie kuchenki mikrofalowej przez Percy'ego Le Baron Spencera
podczas drugiej wojny wiatowej. Podczas prac nad systemem radarowym,
ktry mia pomaga armiom aliantw w wykrywaniu niemieckich samolotw
bojowych, Spencer stan naprzeciwko dziaajcego magnetronu. Niewia
domy niczego naukowiec zda sobie spraw z tego, e tabliczka czekolady,
ktr mia w kieszeni, stopia si. Dalsze eksperymenty, ktre suyy zba-
d aniu tego zdarzenia, doprowadziy do stworzenia caej brany przemysu.
Innym przykadem jest wynalezienie karteczek samoprzylepnych - re-
zultat partii le opracowanego kleju. Klej sporzdzony w laboratoriach 3M
by tak saby i tak nietrway, e zrodzi si pomys produkowania tymcza-
sowego kleju - takiego, ktrego sabo byaby w rzeczywistoci jego naj-
wiksz zalet.
Bdy, ktre doprowadziy do odkrycia zarwno kuchenki mikrofalo-
wej, jak i karteczek samoprzylepnych, mogy zosta po prostu zignorowane
- mogyby zakoczy si zniszczon kieszeni koszuli oraz zmarnowan
parti kleju. Jednake w obu przypadkach kreatywni ludzie zaangaowani
w kady z projektw zdecydowali si wykorzysta swoje bdy. W rezulta-
cie powstay dwa wynalazki, ktre wykorzystywane s obecnie kadego
dnia na caym wiecie.
PRZEKAZYWANIE POMYSW
TWOJEJ SPOECZNOCI
TERAZ JU ATWI EJ zrozumie, dlaczego pomysy rzadko realizowane s w od-

osobnieniu. Szybko umieraj bez otaczajcych nas si, ktre trzymaj je
w centrum uwagi. Jeli jednak jestemy wystarczajco przejrzyci, nasze
pomysy s napdzane dziki opiniom innych i poczuciu odpowiedzialno-
ci, jakie wzbudzaj w nas ci ludzie. Kady pomys ma wielu potencjalnych
zwoleruUkw i to Twoim zadaniem jest poinfom1owanie i zaangaowanie tych
spord nich, ktrzy mog odegra kluczow rol w Twoich dziaaniach.
Potencja si spoecznych mona wyzwoli tylko pod warunkiem, e sprze-
dasz swoje pomysy wystarczajco dobrze, aby zaangaowa hmych. Pierwszy
zestaw si spoecznych, o ktrym mwilimy, to przyciganie ludzi do pro-
cesu realizacji pomysw, aby byo to korzystne dla samych koncepcji. Teraz
omwhny drugi rodzaj si zwizany z przekazywaniem pomysw. To, jak
sprzedajesz siebie i swoje pomysy, bdzie okrela wpyw, jaki wywierasz
na innych, i zakres tego wpywu . Twoja umiejtno przekazywania pomy-
sw jak najszerszej grupie osb bdzie take zalena od tego, jak dobrze
bdziesz potrafi wsucha si w potrzeby i obawy hmych.
Pokonaj pitno autopromocji

Washington Post'' przeprowadzi 12 stycznia 2007 r. do dziwny ekspery-
ment, na ktry skaday si warte 3,5 miliona dolarw skrzypce Stradivariusa,
stacja metra w Waszyngtonie oraz Joshua Bell, by moe najsawniejszy i naj-
bardziej uznany przez krytykw skrzypek.
Kilka dni wczeniej Bell wystpi w Symphony Hall w Bostonie; nawet
najtasze bilety kosztoway setki dolarw. Jednak tego zimowego dnia,
w szczytowym momencie porannego mchu, Bell ustawi si na zatoczonej
stacji metra L' Enfant Plaza, w zwykym ubraniu i czapce bejsbolwce i za-
gra kilka z najlepszych utworw klasycznych, jakie kiedykolwiek napisa-
no, takich jak Chaconne d-rnoll z partity skrzypcowej Joha1ma Sebastiana Bacha
nr 2 i Ave Maria Franza Schuberta.
Podczas gdy Bell wykonywa swoje wirtuozowskie przedstawienie, po-
nad tysic pasaerw mino go w drodze do pracy. Niemal aden z nich
nie doceni umiejtnoci muzyka, a tylko jeden go rozpozna. Grajc przez
czterdzieci trzy minuty, Bell zebra tylko 32 dolary 17 centw. Mwic
krtko, jego cenny dar pozosta w ogronmej czci niezauwaony.
Jest to w pewien sposb przykre, e kto tak utalentowany jak Joshua
Bell nie mg przebi si przez kakofoni codzie1mego ruchu. Jednoczenie
wielu ludzi prawdopodobnie byoby zauroczonych niespodziewanym wy-
stpem, gdyby tylko dano im waciwe wskazwki - na przykad napis
goszcy, e Bell uyje wartych 3,5 miliona dolarw skrzypiec, lub supki
z aksamitn tam odgradzajce miejsce wystpu .
To jasne, e marketing ma znaczenie. Czsto dostaje on jednak poa
pach, kiedy produktem - przedmiotem marketingu - jeste Ty. Uczciwe
prby reklamowania swoich umiejtnoci zostaj odebrane jako samoza-
chwyt. Czsto w strachu bycia uznanym za megalomana lub samochwa
wahamy si prowadzi otwarty marketing dotyczcy nas samych .
Mimo wszystko wszyscy zgadzamy si, e nasz dostp do zasobw i mo
liwoci w otoczeniu spoecznym zaley od tego, czy uuu dostrzeg nasze
kwalifikacje, inicjatyw i zaiI1teresowa1lia. W kocu jeli nikt nie bdzie wie-
dzia, co robisz i czego potrzebujesz do od.niesie1ua sukcesu, to nikogo nie
wcigniesz w realizacj swoich pomysw. Pewna ilo promocji samego
siebie jest ko1ueczna, jeli nie chcesz przey swojego zawodowego ycia
w sposb podobny do tego, w jaki Joshua Bell przey wspomniany ekspe-
ryment. Jeli iue sprawisz, e iniu rozpoznaj Twoje mocne strony, czy bd
wiedzieli, kiedy, gdzie i jak je wykorzysta?
PRZEKAZVWANIEPOMYSW TWOJEJ SPOlECZNOSCI
Ju wczeniej mwiem o trendzie zapotrzebowania na bardziej mobiln

i samodzieln si robocz. Badajc ten temat, miaem okazj porozmawia
z Sar Horowitz, zaoycielk i dyrektorem Freelancers Union - organizacji,
ktra dy do stworzenia platfonny dla freelancerw. W tym czasie Freelan-
cers Union przeywaa gwatowny rozkwit. Liczba jej czonkw ulega
niemal podwojeniu z 55 OOO niezalenych pracownikw do znacznie ponad
105 OOO w cigu roku. Coraz wicej ludzi decydowao si na prac solo, czsto
porzucajc posady w korporacjach na rzecz bardziej autonomicznego stylu
ycia i pracy w swoim rzemiole.
Horowitz przyznaa, e freelancerzy we wszystkich branach maj po-
d obny problem z marketingiem. Kiedy pracujesz sam, nie masz wydziau
marketingu lub zespou ludzi dzwonicych do klientw z ofertami sprze-
day. Freelancerzy musz powica poow swojego czasu na marketing
samych siebie i drug poow na waciw prac", wyjania H orowitz. Bez
marketingu freelancerzy nie mog odpowiednio pokaza swoich umiejt
noci, co moe spowodowa brak nowych klientw.
Jed nak pitno zwizane z prowadzeniem marketingu siebie samego
i otwartego promowania si jest wrd niezalenych pracownikw silnie od-
czuwah1e. Osoby kreatywne czsto grzesz" przeskakiwaniem do kolejnych
projektw z podejciem najpierw to zrobimy, a sami do nas przyj d", ktre
przedkada niezaprzeczah1y geniusz ponad efektywno mdrego marketingu.
Horowitz uwaa, e rnica pomidzy aosn a rozsdn autopromocj
kryje si w intencjach. Marketing nie moe by postrzegany jako co uda-
wanego", wyjania. W swoim najlepszym wydaniu marketing buduje rela-
cje - i wiedz". Kiedy idziesz na lunch z ludmi, kiedy prosisz o to, aby
wyrazili swoje opinie i kiedy dochodzi do rozwoju relacji opartych na wy-
mianie informacji, mamy d o czynienia ze zoptymalizowanym marketin-
giem. Jest to marketing optymah1y, poniewa w gr wchodz wielowymiaro-
we intencje. Bierzesz pod uwag proces poznawania nowych ludzi, uczenia
si czego nowego i nastpnie zapoznania tych ludzi z Twoimi umiejtno
ciami. Wydaje si, e autopromocja jest podobna do zapylenia krzyowe
go. Masz moliwo opowiedzenia o swoich celach, prbujc jednoczenie
zrozumie cele iimych.
Kady z nas moe nauczy si czego z wyjtkowych wyzwa, jakie stoj
przed freelancerami. Ze wzgldu na to, e nie maj oni nad sob szefa, ktry
nagradzaby zdolnoci nowymi wyzwaniami, ludzie pracujcy w ten spo-
sb musz sami aktywnie poszukiwa nowych projektw, ktre pozwoliyby
zaprezentowa ich moa1e strony. Ze wzgldu na to, e freelancerzy zazwyczaj
nie posiadaj rodkw, ktre pozwoliby im promowa samych siebie -

i niech do otwartej autopromocji moe by zwizana z charakterem spoecz
noci, ktr s otoczeni - musz koncentrowa si na marketingu poprzez
budowanie relacji. Z koniecznoci freelancerzy bior na siebie odpowie-
dzialno zwizan z prezentowaniem spoecznoci swoich mocnych stron.
Kiedy pracujesz w jakiej organizacji, atwiej jest liczy na to, e inni bd
stwarzali Ci okazje do wykazania si. Kiedy pracowaem z Robem Kaplanem,
byym dyrektorem Goldman Sachs, opowiada mi historie menederw
redniego szczebla, ktrzy byli rozczarowani po otrzymaniu kocoworocznej
oceny pracy i premii, narzekajc na to, e nie awansowali i e ich ogromny
potencja nie by doceniany. Obwiniali za to swoich menederw, ale Kaplan
radzi im szuka przyczyny w sobie. Jeste w stu procentach odpowie-
dzialny za swoj karier", mwi. Zdaniem Kaplana sprzedawanie swoich
mocnych stron byo w peni obowizkiem, ktry musiaa przyj na siebie
kada osoba.
Nie moesz liczy na to, e imtl - zwaszcza menederowie i klienci -
bd wykorzystywali Twoje mocne strony. W ideah1yn1 wiecie menede
rowie powimtl nieustmmie myle o tyn1, w jaki sposb najlepiej wykorzysta
swoich ludzi - a klienci wydobywa na wiato dzie1me kryjcy si w Tobie
potencja. Niestety, rzeczywisto wyglda tak, e szefowie i klienci boj si
o swoje kariery tak jak Ty o swoj. Musisz wzi we wasne rce zada1tle
sprzeday innym swoich mocnych stron.
Kiedy ju staniesz si odpowiedzialny za prowadzenie autopromocji,
moesz zacz rozglda si za okazjalni. Czsto zdarza si, e okazja do
pokazania swoich mocnych stron ma charakter pobocznego projektu lub
dodatkowego zajcia wykraczajcego poza zakres Twoich oficjah1ych obo-
wizkw. Niewielkie problemy, ktre pojawiaj si cay czas, s w rzeczy-
wistoci okazjami, ktrym moesz nada wyjtkow warto. Walcz z po-
kus oczekiwania na instrukcje i naucz si pokazywa swoje umiejtnoci
i wiedz bez zaproszenia ze strony innych.
Efektywna autopromocja buduje szacunek

Nie jest itlczym zaskakujcymfakt, e seryj1tl twrcy pomysw, ktrych
spotkaem, koncentruj si bez wyjtku na prowadzeniu marketingu sa-
mych siebie i swoich marek. Zasadniczo kady z nich stworzy program,
ktrego celem jest autopromocja, ale nie taka, o jakiej mylisz. Jak w trakcie
140
naszej rozmowy zauwaya Sara Horowitz, istnieje w marketingu co, co

jest, lub przynajmniej wydaje si, u dawane. By moe to dlatego wikszo
odnoszcego sukcesy marketingu nie jest zjawiskiem majcym fom1 jed-
norazowo przygotowanej kampanii reklamowej, ale jest on staym aspek-
tem rozwoju marki, ktry ma bardziej autentyczny wymiar. Najlepszy marke-
ting to taki, ktry buduje szacunek, a nie sprawia, e wydajesz si uprawia
niesmaczn autopromocj.
Przyjrzymy si na przykad osobie Noah Briera, pracujcego w Nowym
Jorku stratega marketingowego, ktry stworzy Brand Tags, Likemind
i w 2009 r. zosta umieszczony na licie 100 najbardziej kreatywnych ludzi
biznesu" magazynu Fast Company". Od 2004 r. prowadzi pod adresem
NoahBrier.corn blog, na ktrym zapisuje swoje przemylenia na rne, inte-
resujce go tematy - od neurobiologii i porad, jak oszukiwa w yciu, po
biznes, ekonomi i kreatywno. Nie pisze jedynie o marketingu ani nie po-
strzega swojego bloga jako narzdzia marketingowego. Jest to raczej rodzaj
wydzielonego obszam umoliwiajcego mu dzielenie si biecymi wyda-
rzeniami i projektami itd. i komentowanie ich. Poniewa Brier jest strate-
giem, jego sposb mylenia jest produktem, ktry musi sprzeda, i to wa
nie umoliwia mu blog. Przez lata sta si on magnesem przycigajcym
ludzi stoj cych na czele cyfrowych mediw ze wzgldu na zainteresowania
i spostrzeenia Briera.
Blog ten jest tylko jednym z wielu sposobw, ktrych Brier uywa do
angaowania swoich odbiorcw. Wielu ludzi spotkao si z t postaci lub
dowiedziao si o niej na spotkaniach Likemind. Co kilka tygodni kreatywni
ludzie w miastach na caym wiecie spotykaj si na porannej kawie, zanim
rozpocznie si ich normah1y dzie pracy. Te spotkania grup Likemind s
koordynowane za pomoc strony internetowej, ktr Brier stworzy po
tym, jak nauczy si jzyka programowania PHP. Koncepcja wsph1ych
spotka zrodzia si z nawyku Briera, ktry mia w zwyczaju jedzenie wcze-
snego niadania z ludmi, z ktrymi chcia utrzymywa kontakt. Blog Briera
i jego siatka skupiajca tysice kreatywnych ludzi spotykajcych si przy
kawie przyniosy mu wiele uznania, na ktre zreszt zasuy. Ten szacu-
nek z kolei jest motorem marki o nazwie Noah Brier.
Brier mwi, e ludzie czsto pytaj go o to, czy przez te wszystkie lata
udao mu si zarobi jakie pienidze dziki prowadzeniu bloga lub koor-
dynowaniu spotka Likemind. Nie zarobi adnych pienidzy. Nie chodzi
o pienidze. Mwi jednak, e to dziki tym projektom dokona pewnych
osigni i nawiza w swoim yciu w iele kontaktw. Pijc kaw, Brier zacz
141.
opisywa acuszek znajomoci: za porednictwem swojego bloga pozna

Piersa Fawkesa, prognost trendw'', zaoyciela PSFK.com; wraz z Piersem
rozpoczli realizacj projektu Likemind; dziki projektowi Likemind zosta
zatrudniony przez firm Naked Communications; w Naked Conununications
spotka swoj dugoletni dziewczyn; dziki Likemind spotka rwnie
Benjamina Palmera (wspzaoyciela i dyrektora Barbarian Group); obecnie
Brier jest gwnym strategiem w firmie Barbarian Group.
To oczywiste, e kariera Briera nabraa tempa dziki wielu jego projek-
tom, ktre angaoway ludzi, zwikszay jego wiadomo na temat zesta-
wu zdolnoci, jakie posiada, i przynosiy mu szacunek innych. Nieprzyno-
szce dochodu przedsiwzicia Briera nastawione na autopromocj byy -
i w dalszym cigu s - si napdow jego kariery.
Zastanowiwszy si nad czeniem si rnych elementw, Brier zdra-
dzi, co uznaje za duy problem w wiecie mediw. Ludzie nie rozumiej,
e monetyzacja nie zachodzi od razu", wyjania . Jeli jednak skonisz
ludzi do tego, aby ci odwiedzili, i odkryj oni, e im si to podoba, pojawi
si nowe moliwoci" . Brier szczerze wierzy w to, e ludzie Ci odwiedz
- i zaczn szanowa - tylko wtedy, gdy zadasz sobie trud, aby ich zach
ci, i bdziesz w tym autentyczny.
Dobra strategia autopromocji powinna mie swj pocztek we wasnych
zainteresowaniach, ktre mog sta si osobistymi projektami - projekta-
mi, ktre poka Twoje mocne strony. Kiedy Twoje mocne strony zostan
wykorzystane, ludzie zaczn szanowa Ci ze wzgldu na co, co jest
prawdziwe - na co, na co sobie zapracowae.
W przypadku projektantw, fotografw i innych profesjonah1ych twr-
cw projektw wizuah1ych portfolio stanowi rdo uznania. Zdoh1o do
gromadzenia i prezentowania Twoich wczeniejszych osigni w sposb
wizuah1y poprzez zastosowanie metody pokazuj, a nie mw" jest o w iele
bardziej skuteczna ni prezentowanie listy byych klientw lub rozsyanie
swojego CV. Jednak portfolio staje si jeszcze skuteczniejszym rodkiem
autoprezentacji, jeli przedstawione w nim prace nie ograniczaj si jedynie
do statycznej wasnej strony internetowej lub tradycyjnej strony z portfolio.
Bardziej nowoczesne narzdzia internetowe takie jak Vimeo, YouTube,
Flickr i nasza platfom1a Behance s sposobem na przekazywanie Twoich
kreatywnych prac na strony i.nten1etowe oraz prezentowanie ich ludziom,
ktrzy zechc zainteresowa si tym, co robisz.
Koncepcja gromadzenia grupy zwolennikw w Internecie - za pored
nictwem Twittera, Facebooka lub innej niszowej spoecznoci online - jest
czym, co nazywam autopromocj opierajc sina uznaniu. Ludzie za-

czynaj interesowa si Tob i Twoj prac, poniewa szanuj Ciebie lub to,
co robisz. Kiedy ju si Tob zainteresuj, zezwol na to, aby przesya im
informacje i aktualizacje. Takie samo podejcie powitmo by zastosowane
poza sfer online. Wszyscy powitmimy prezentowa swoje mocne strony,
aby zdobywa szacunek i gromadzi zwole1mikw.
Opracowujc i realizujc swoj opart na uznaniu kampani autopro-
mocyjn, rozwa nastpujce dziaania:
Okrel wyrniajce Ci atrybuty. Proces autopromocji powinien roz-

pocz si od okrelenia tych mocnych stron, ktre wyrniaj Ci spord
itmych. Czy jeste projektantem, ktry ma wyksztacenie it1fom1atyczne lub
itme, niezwizane z wykonywan prac? Czy przebywae w itmych kra-
jach lub rozwijae swoje umiejtnoci, pracujc dla dobrze znanego klien-
ta? Czy jeste wyjtkowo mody w porwnaniu z Twoimi kolegami, a moe
sporo od nich starszy? Sporzd list najbardziej wyrniajcych Ci atry-
butw bez oceniania tego, w jaki sposb mog zosta odebrane. Pamitaj,
e wyjtkowe cechy mog by uznawane za mocne strony lub saboci, za-
lenie od tego, w jaki sposb zostaj zaprezentowane.
Stwrz strategi prezen tacji. Kiedy ju okrelisz wyrniajce Ci atry-

buty, zechcesz by moe okreli powody, dla ktrych mona uzna je za
Twoje mocne strony. W jaki sposb Twoje informatyczne wyksztacenie
pomaga Ci jako projektantowi? Na ile Twj dawny pobyt w itmych krajach
jest pomocny w Twojej pracy? Czy postrzegasz swj wiek - lub jakikol-
wiek hmy atrybut - jako co, co jest zalet w brany, w ktrej pracujesz?
Spjrz w gb siebie i pomyl o wyjtkowoci, jak moesz wnie w kady
projekt lub rozwizanie problemu.
Zrealiz uj swoj strategi

prezentacji. Teraz, kiedy masz ju list wyr
niajcych Ci atrybutw - oraz uzasadnienie, w jaki sposb mog by uznane
za Twoje mocne strony - musisz znale sposoby na zaprezentowanie jej
itmym osobom. Moesz zaoy blog lub zarejestrowa swoje konto na
Twitterze, gdzie mgby dzieli si z ludmi swoimi przemyleniami i po-
mysami. Innych zait1teresuj Twoje szczere wpisy na temat projektw, nad
ktrymi pracujesz, artykuw, ktre czytasz, lub pomysw, ktre masz w go
wie - i to, jak wpasowuj si w to wszystko Twoje wyjtkowe cechy. Ludzie
prawdopodobnie uszanuj Twoje wysiki i decyzje, ktre podejmujesz, kiedy
poznaj rdo Twoich mocnych stron i ambicji. W pracy moesz dobrowolnie
143
zgosi si do udziau w wewntrznych lub pobocznych projektach, ktre

najlepiej poka Twoje mocne strony i w peni wykorzystaj wyrniajce
Ci atrybuty.
W przypadku Noah Briera wizao si to z nieprzerwan seri niada
oraz kilkoma szybkimi dodatkowymi projektami, ktre pokazyway iimym
jego spojrzenie na wiat i talent. Jeli chodzi o iimych ludzi, moe wiza
si to ze stworzeniem dynamicznej strony iI1ternetowej z portfolio, wyko-
nywaniem nieodpatnej pracy na rzecz organizacji typu non profit lub pi-
saniem artykuw do lokalnych gazet na zasadzie freelancmgu .
Kiedy masz ju opracowan strategi, ktra pozwoli Ci dotrze do wielu
zwolerulikw Twojej marki lub Twoich pomysw, bdziesz prbowa tak
udoskonali swoj prezentacj, aby dotara do okrelonych grup odbiorcw.
Ostatecznie kady ma swoje wasne mteresy oraz jest wraliwy na co iimego.
Znajd swoj wasn czstotliwo i dostrj si tak,
aby angaowa innych

Jak ju zdylimy si przekona,istnieje mae prawdopodobiestwo, aby
pomysy mogy by realizowane bez udziau iimych osb: partnerw, po-
tencjah1ych klientw, krytykw, prasy, partnerw biznesowych - mona
wymienia dalej. Jedyn pewn rzecz, jeli chodzi o tych wszystkich zwo-
le1mikw Twoich pomysw, jest to, e s naprawd rnorodni. Maj od-
mie1me potrzeby, preferencje oraz obawy. Klienci skupiaj si na jednej
rzeczy, podczas gdy krytycy, prasa i Twoi kreatywni koledzy koncentruj
si na iimych kwestiach. Wyzwanie pojawia si wtedy, gdy peni pasji kre-
atywni lud zie prbuj nawiza kontakt z ludmi w obrbie tego spektrum.
Twoja zdolno do nawizania kontaktu z kad zaiI1teresowan osob b
d zie decydowaa o tym, czy Twoje pomysy nabior rozpdu .
Pomyl przez chwil o starym typie radia samochodowego wyposao
nego w pokrto umoliwiajce wybieranie stacji spord czstotliwoci od
88,0 MHz do 107,9 MHz. Kadej stacji przypisana jest okrelona czstotli
wo i podrujc, moesz przeszukiwa rne czstotliwoci, aby znale
muzyk, ktra bdzie Ci odpowiadaa.
Pomyl teraz o swojej ulubionej radiostacji. Bez wzgldu na to, o ktr
chodzi, dziaa ona na pewnej czstotliwoci, ktr musisz dostroi, aby
czerpa przyjenmo ze su chania radia. Jeeli Twoja stacja odbiera na cz
stotliwoci 106,7 MH z, moesz usysze co lub w ogle nie odebra jej ani
na czstotliwoci 106,3 MHz, ani 106,9 MHz, a na czstotliwoci 106,6 MHz

i 106,8 MHz odbir moe by peen zakce i zej jakoci. N ie trzeba chyba
wspomina, e uznaby niewaciwe dostrojenie za co niepodanego.
Na drodze do penowartociowego suchania, poczenia si z muzyk i jej
przesaniem stoj zakcenia.
Teoria czstotliwoci"sugeruje, e kady z nas ma w swoim yciu swoj
wasn, wyjtkow czstotliwo. Kreatywny umys oszoomiony moliwo
ciami, ktre wi si z danym pomysem, emituje silniejszy, ale wszy
zakres sygnaw. Podobnie odbieramy wszy zakres fal, kiedy nasze u my-
sy skupione s na okrelonych pomysach. Wspaniae kreatywne umysy
staj si pojedynczym punktem w obrbie danego zakresu czstotliwoci -
102,3 MHz lub 98,5 MHz - i jeli nie znajdziesz si tam z nimi, nie nawi
esz kontaktu. Nasza czstotliwo okrela ludzi, na ktrych jestemy naj-
bardziej otwarci i z ktrymi mamy najlepszy kontakt. Kiedy prbujesz na-
wiza kontakt z ludmi na innych czstotliwociach, musisz dostosowa
odpowiednio sposb, w jaki si komunikujesz, w jaki prezentujesz swoje
pomysy oraz angaujesz w nie innych.
Pomyl o tej ogromnej liczbie ludzi, ktrych znasz i z ktrymi pracujesz.
S osoby, by moe Twoi najblisi przyjaciele i koledzy, w stostmku do ktrych
jeste bardzo otwarty, i istnieje midzy Wami pewna gboka wi. Potrafisz
nawet porozumiewa si z tymi osobami niewerbalnie. Istniej nastpnie
kolejne osoby, z ktrymi czy Ci bardziej subtehta wi. Potrafisz nawiza
z nimi kontakt, ale istniej pewne zakcenia - co, co ogranicza poziom
wzajemnego zrozumienia. lsh1iej te ludzie, z ktrymi nie czujesz adnej
wizi - po prostu co nie dziaa . By moe przypisujesz ten brak porozu-
mienia innych wartociom lub temu, e nie macie za sob nic wsplnego.
To oczywiste, e cignie nas w stron ludzi, ktrzy maj podobne do na-
szych zainteresowania oraz rozumiej i doceniaj nasze pomysy. Z niektrymi
ludmi rozumiemy si po prostu lepiej ni z hmymi i przebywanie z osobami
na naszej czstotliwoci jest wygodne. Zyskujemy w iele akceptacji i pocie-
szenia, dzielc z nimi wartoci i pobudki dziaa. Jednake robic tylko to,
tracimy bardzo wiele z pehu siy, jak ma do zaoferowruua nasza spoeczno.
Jedynie dziki nawizaniu kontaktw w obrbie caego zakresu czstotli
woci znajdziemy rnych odbiorcw i zrwnowaony rynek.
Jedn z najlepszych rzeczy, ktre moesz zrobi dla swoich pomysw,
jest uksztatowruue zdoh1oci do dostrojenia si do punktu widzenia hmych
osb - oraz pomaga1ue innym w dostrojeniu si do Twojego punktu widze-
nia. Interakcja, bez wzgldu na to, czy z jedn osob, czy z szersz publiczno-
ci - moe by zmaksymalizowana dziki zrozumieniu tego, z kim roz-

mawiasz. Co pobudza tego kogo? Jakie s jego zmartwienia? Zgromadze-
nie tych infom1acji pomoe Ci angaowa w realizacj Twoich pomysw
otaczajcych Ci ludzi.
Co jed nak oznacza tego rodzaju dostrajanie si? Czy to zachowanie ka-
meleona oznacza powicenie Twoich zasad? Oczywicie, e nie. Cakiem
przeciwnie, liderzy, ktrzy zmieniaj swoje czstotliwoci, wydaj si mie
gbszy kontakt ze swoim prawdziwym ja" . Motywuj ich gbokie prze-
konania, a nie jaka osoba, ktrej obecno wymaga od nich ogromnych
pokadw energii.
Nawizywanie kontaktu z ludmi z caego zakresu czstotliwoci wy-
maga od nas wiedzy o potrzebach i przekonaniach otaczajcych nas osb.
Staje si to jeszcze trudniejsze, kiedy zatracamy si w naszych wasnych
kreatywnych deniach. Nie ma wtpliwoci co do tego, e kreatywny umys
ma skonnoci narcystyczne. Cho skonnoci te mog by pomocne w two-
rzeniu pomysw, ktre stanowi wyzwanie dla stanu rwnowagi, ograni-
czaj one take nasz zdolno do nawizywania kontaktu z innymi.
Musisz stworzy co, do czego bd mogli odnie si Twoi odbiorcy i co
jednoczenie bdzie prezentowao w peni Twoje pomysy oraz szczere
intencje.
Moesz dostroi si do hmych ludzi bez powicania swojej autentycznoci
i swoich wartoci poprzez skupienie si na wzajenmych korzyciach kontaktu.
Czego potrzebuj Twoi odbiorcy i co masz nadziej otrzyma? Ta wiedza po-
maga Ci wyrazi Twoje prawdziwe motywy i zah1teresowania w sposb, ktry
zostanie przyjty przez odbiorcw. Otwarto prowadzi do zaangaowania -
i w kocu do szacunku i wsppracy. Najwiksi kreatywni liderzy, ktrzy zy-
skuj powszechne wsparcie dla swoich pomysw, dobrze rozumiej t teori
czstotliwoci. Akceptuj fakt, e wszyscy funkcjonujemy w rnych punk-
tach zakresu odbioru - i e wszyscy mamy co, co moemy da hmym, i co,
co moemy otrzyma. Ich wysiki majce na celu zaangaowanie nas w ich d
enia maj nie tylko strategiczny, ale rwnie szczery charakter.
Urealniaj swoje pomysy

Wiele mwilimy o korzyciach ze wsppracy i opinii ze strony hmych
w Twoim zespole i w Twojej spoecznoci. Jednak samo tylko wsparcie
spoecznoci podobnie mylcych osb moe po prostu nie wystarczy.
146
Spoeczno wywodzca si z jednego punktu w obrbie zakresu czstotli

woci moe nawet okaza si szkodliwa. Bez odwoania si do szerszego grona
w pewnym stopniu wikszo pomysw upadnie.
Istnieje pewien przykry fakt dotyczcy wiata innowacji: ogronma wik
szo nowych produktw upada, wikszo nowych firm i restauracji zamyka
d rzwi w przecigu dwch pierwszych lat funkcjonowania, a wikszo no-
wych kampanii nie osiga swoich celw. W swojej ksice Crossing the Chasrn
ekspert marketingu Geoffrey Moore bada przepa dzielc pierwszych
zwolennikw wszystkiego, co nowe, i pragmatykw" - czyli tych bd
cych w wikszoci - bardziej sceptycznych i wiadomych ryzyka.
Sednem problemu jest sko1mo wizjonerw do koncentrowania si na
tym, co jest wartociowe dla podobnych im wizjonerw o otwartych u my-
sach i cenicych nowoci. Jest to szczeghtle widoczne w brany reklamowej,
gdzie wiadomo, e przodujcym, nagradzanym kampaniom czsto nie udaje
si sprosta celom stawianym przez klientw. W kocu sdziami w konkur-
sach itle s przecih1i konsumenci z Ameryki rodkowej, ale imtl kreatywitl
profesjonalici. Ludzie w jednym wyizolowanym punkcie zakresu czsto
tliwoci s wyjtkowo receptywni w tym obszarze i jest to wada w oce1tle
pomysw. Niektre firmy w poszukiwa1tlu skutecznych kampanii rekla-
mowych unikaj pracy z nagradzanymi firmami, wybierajc bardziej przy-
zienme" (i by moe o sabszej wyobra1tl) komercyj1tle nastawione firmy,
u ktrych mniej prawdopodobna jest u trata kontaktu z masami.
Kiedy ksztatujesz nowe pomysy i realizujesz je, musisz przyj prag-
matyczny punkt widze1tla, ktry ureahtl Twoje oczekiwania, gusta i spostrze-
enia. Nie zamykaj si w wygodnym punkcie w obrbie zakresu czstotliwoci,
kiedy dzielisz si pomysantl i otrzymujesz opinie. Najbardziej produktyw-
nym, kreatywnym profesjonalistom i zespoom na wiecie udao si znale
sposb na pogodzenie tych rozbienoci.
Jednym z najlepszych sposobw ureahtlenia kadego kreatywnego po-
mysu jest skorzystanie z rnorodnoci. Zaangaowa1tle kilku cyitlcznych,
wiadomych ryzyka doradcw lub czonkw zespou doda cenne skad1tlki
d o kreatywnego procesu, co moe zredukowa toksyczno pomysw" .
Powiniene pracowa z ludmi, ktrzy zadaj trudne, praktyczne pytania
- fmstrujce, ale wane w procesie realizowa1tla pomysw.
Spotkaem take ludzi, ktrzy przyjmuj podejcie zapytaj wasn matk" .
Nie chc sugerowa, e powhtlene miesza w to matk, ale gromadze1tle
wyCZitle powcigliwej i itlezaangaowanej publiCZI1oci moe by orze
wiajcym sposobem oceny potencjalnego rozwoju pomysu. Czy zwyky
czowiek widzi to, co Ty? Czy zwyky czowiek potrafi doceni warto te-
go, co oferujesz w nowym pomyle?
Inn dobr praktyk jest zachowanie tygodnia sceptycyzmu pomidzy
pomysem i decyzj o wprowadzeniu go w ycie. Przerwa pomidzy po-
wstaniem idei i dziaaniem spowoduje albo obumarcie procesu kreatywne-
go, albo jego rozkwit. Oczywicie jeli od razu zaczniesz realizowa pomys,
bdziesz mg uchwyci energi, ktra moe znikn, kiedy pomys dojrzeje.
Jednak w takich przypadkach kreatywne zespoy czsto rozwijaj nieprze-
mylane pomysy, ktre daj mizerne efekty. Lepiej jest stworzy wite
miejsce", gdzie pomys bdzie mg przetrwa prb czasu. Po tygodniu
moesz zda sobie spraw, e pomys jest zupenie nieskadny. Uwiado
mienie sobie tego pozwoli zaoszczdzi cenn energi i obdarzy inne pro-
jekty uwag, na ktr zasuguj .
Rozpoznaj sytuacj, kiedy ju nie powiniene by solist

Chcc wcign hmych w swoje przedsiwzicia, powiniene odrzuci po-
dej cie zwizane z poleganiem na samym sobie, tak czste wrd ludzi kre-
atywnych. Wielu przedsibiorcw i innych kreatywnych ludzi wspomh1a
swoje dziecistwo, kiedy zmagajc si z despotycznym rodzestwem i in-
nymi wyzwaniami natury rodzhmej, potrafili pozosta sob, pracujc nad
pomysami w odosobnieniu. Taka konieczno polegania na samym sobie
moga wspiera ich kreatywno, ale staa si utrudnieniem, kiedy nadszed
czas, aby rozwija si, zdobywa partnerw i budowa zesp.
Osoby rozpoczynajce przedsiwzicia na wasn rk czsto odnosz
sukces, robic wszystko samodziehue. Jednak kiedy kreatywiu ludzie zmusze-
1u s wyj poza dziaanie jednoosobowe, wielu z nich ma kopoty ze zmia-
n sukcesu solowego w udan wspprac .
Przejcie od samodziemej realizacji pomysw do pracy w kreatywnym
zespole moe by bolesne. Umiejtnoci potrzebne, aby przewodzi same-
mu sobie (gwnie niezaleno), s cakiem rne od umiejtnoci wyma-
ganych do przewodze1ua innym. Kiedy bye najlepszym kandydatem do
wykona1ua kadego zada1ua, teraz jednak moesz sta si ofiar wasnych
talentw, jeli bdziesz musia delegowa zada1ua, dzieli si wasnoci
i pozwala 11 dzia si" rzeczom.
Pierwszym symptomem braku unuejtnoci skalowania jest samodziel-
ne robie1ue rzeczy, ktre mog zosta wykonane przez innych (nawet jeli
148
nie zrobi tego tak dobrze). Oczywicie zawsze jest rozwizaniem ideal-
nym, jeli sam gwny projektant, zaoyciel lub architekt, ktrego nazwi-
sko znajduje si w nazwie firmy, bdzie mg zaj si kad spraw . Po-
stpujc jednak w taki sposb, przywdca nie robi tego, co powinien robi.
Kierownicy kadego kreatywnego przedsiwzicia powiimi po pierwsze
skoncentrowa si na rzeczach, ktre tylko oni mog zrobi - takich, kt-
rych nie mona oddelegowa innym.
Jako zaoyciel lub pomysodawca kreatywnego przedsiwzicia moesz
zapa si na dziaaniu lub myleniu w taki sposb, jakby by jego jedynym
wacicielem, mimo obecnoci zespou. Jednak jeli nie zdoasz podzieli si
wasnoci, to nie uda Ci si sprawi, aby ludziom wok zaleao. Nie chodzi
tu o pienidze, raczej o mentalno. Tylko jedna osoba siedzca przez ca
noc i mylca, jak rozwiza problem lub skorzysta z szansy, po prostu nie
wystarczy. Musisz zaangaowa zesp jako wspwacicieli poprzez
dzielenie si sukcesem, odpowiedzialnoci oraz korzyciami finansowymi.
Innym czstym problemem dotychczasowych solistw jest pragnienie,
aby zesp zrobi tylko to, co naley, a nie nauczy si robi to lepiej. Pamitaj
jednak, e ludzie, ktrzy dla Ciebie pracuj, prawdopodobnie s zaintere-
sowani czym wicej ni tylko pienidzmi: chc zosta ekspertami. Poza by-
ciem przywdc musisz by take nauczycielem. Powiitlene chcie wyszu-
kiwa moliwoci zaangaowa1tla czonkw zespou w to, co ich interesuje,
nawet jeli jest to poza zakresem ich pracy.
aden kreatywny projekt itle moe rozwija si (a1tl nawet przetrwa)
dziki energii jednej osoby. Musisz ewoluowa wraz ze skal Twoich po-
mysw, tak aby mogy si urzeczywistni.
3 ZDOLNOCI
PRZYWDCZE
OMOWILISMYJU mechanizm organizacji oraz realizacji pomysw oraz wan
rol, j ak odgrywa spoeczestwo w procesie ich urzeczywistniania. Osta-
tecznie jed nak jako oraz skalowalno Twoich kreatywnych przedsi
wzi zaley od Twoich zdolnoci przywdczych. Pomysy bd rozwijay
si tylko wtedy, gdy bdziesz zarzdza nimi jako przywdca, a nie jako
niezaleny twrczy fantasta.
W kreatywnym wiecie istnieje deficyt sil przywdczych. Twrcze pro-
jekty kocz si nieadem, a zespoy rozpadaj si w wyniku niewaciwej
strategii motywacyjnej, braku porozumienia midzy czonkami zespou oraz
na skutek niekonsekwentnego zarzdzania . Oczywicie wiele przeszkd
pojawiajcych si na naszej drodze podczas zarzdzania zespoem jest re-
zultatem naszych naturalnych tendencji. Nie potrafimy w peni zaangaowa
w dziaanie innych, poniewa nie chcemy, aby ucierpiaa na tym jako pomy-
sw, lub nie chcemy zrezygnowa z naszej kontroli nad nimi. Mamy tmdno
z angaowaniem odpowied nich osb oraz z waciw ocen w sytuacji nie-
pokoju i emocji, z ktrymi przychodzi nam si zmierzy, kiedy naruszamy
stan rwnowagi. Kied y nie udaje nam si zaangaowa innych, tracimy
cenne lekcje i moliwo budowania naszych zdolnoci przywdczych.
Rozwj zdoh1oci przywdczych ma charakter empiryczny. Dziki me-
todzie prb i bdw, dziki gorszym i lepszym momentom stopniowo sta-
jemy si skuteczniejszymi przywdcami - jednake tylko w tedy, gd y ma-
my na tyle samowiadomoci, e potrafimy zauway, kiedy co nam si nie
udaje. W tej czci ksiki prezentuj najlepsze praktyki stosowane przez
kreatywnych przywdcw, ktre posu Ci za punkty odniesienia podczas
Twojej osobistej podry. Zdomoci przywdcze doskonalone s dziki do-
wiadczeniu; zawsze naley kwestionowa wasne zaoenia oraz na wa
sny uytek porwnywa rne metody i panujce przekonania.
Zaczniemy od zbad ania systemu nagrd, ktry detem1ilmje nasze kre-
atywne denia. Dugoterminowa wizja nie wystarczy. Znajdujc sposoby
motywacji nas samych, bdziemy w stanie motywowa iimych, czego do-
wodem s przypadki wielu znanych przedsibiorcw i przywdcw, wrd
ktrych wymieni mona Ji Lee, dyrektora kreatywnego Google. Nastpnie
omwimy wyjtkow atmosfer, jaka towarzyszy twrczym deniom,
oraz przyjrzymy si temu, w jaki sposb przywdcy tacy jak Diego Rodriguez,
153
starszy wsplnik w IDEO - firmie konsultingowej zajmujcej si projek-

towaniem - tworzy prod uktywne zespoy i zarzdza nimi. Na kocu, po
obszernej dyskusji, jak zarzdza innymi, skupimy si na sobie. Ostatecznie
przecie niektre przeszkody, ktre napotykamy podczas kierowania in-
nymi, tkwi w nas samych . Odwaga potrzebna do tego, aby uczy si na
wasnych dowiadczeniach oraz podejmowa ryzyko, wynika z naszej sa-
mowiadomoci. Chcc skuteczniej kierowa innymi, musimy sta si bar-
d ziej efektywnymi przywdcami samych siebie.
WERYFIKACJA
SYSTEMU NAGRD
WSl.YSCY MAMY WIZJE dotyczce przyszoci i kady z nas jest sko1my stwier-
dzi, e nasze codzienne wysiki su penym pasji, dugoterminowym d
eniom. Jednake w rzeczywistoci to, w jaki sposb wykorzystujemy na-
sz energi, jest w duym stopniu uzalenione od systemu nagrd, ktry
funkcjonuje w naszym yciu. W przypadku wikszoci z nas na pomysy, kt-
re wpadaj nam do gowy, na wiedz, ktr chcemy posi, i na zadania,
ktre wykonujemy, duy wpyw maj wym agania otaczajcych nas ludzi
- jak rwnie nasze wasne pragnienie szybkiej gratyfikacji.
Niemiecki filozof Friedrich Nietzsche powiedzia kiedy, e musisz
sprawi, aby sta si tym, kim jeste". To samo dotyczy twrczych wizjo-
nerw i umiejtnoci urzeczywistniania pomysw. Impuls, ktry kae d
y do realizacji dugoterminowych, kreatywnych celw, jest wbrew natu-
rze przynoszcego komfort, powoli pyncego strumyka krtkotrwaych
nagrd, ktre maj na celu wspiera nas oraz utrzymywa stan rwnowagi.
Chcc urzeczywistni nasze pomysy, musimy nieustannie szuka sposo-
bw, ktre pomog nam pokona nasze naturalne sko1moci oraz krtko-
wzroczne motywy.
Uproszaenie systemu nagrd

Ju od najmodszych lat nasza formalna edukacja zaszczepia w nas zasad y
krtkotenninowego systemu nagrd, ktry hamuje nasz zdolno do urze-
czywistniania pomysw. W szkole podstawowej przygotowywalimy si
do testw, majc nadziej na uzyskanie oceny celujcej. Dobra ocena zapew-
niaa wzgldy nauczycieli i uznanie rodzicw. Kiedy oceniony test zosta
zwrcony, rzadko czulimy si zmotywowani do tego, aby przejrze niepo-
prawne odpowiedzi. Ostatecznie przecie rozpoczo si omawianie nowego
rozdziau i niedugo czeka nas kolejny test - z kolejn ocen. Zaczlimy
dziaa strategicznie - postanowilimy przeznacza nasz energi jedynie
na nauk tych rzeczy, ktrych znajomo bdzie sprawdzana na tecie -
mylc o krtkoterminowym celu, jakim byo uzyskanie lepszej oceny.
Kiedy zaczlimy pracowa, dobra ocena zostaa zastpiona czekiem
z wypat, chci zdobycia uznania oraz moliwoci podwyki lub premii.
Kiedy powierzona zostaje nam realizacja projektu, ktry ma jasny cel i za
ktry otrzymamy okrelone wynagrodzenie, atwo jest oszczdnie gospo-
darowa nasz energi . System nagrd obowizujcy w tradycyjnym miej-
scu pracy wywouje w nas sih1e poczucie obowizku i sprawia, e dotrzy-
mujemy terminw wyznaczonych przez kadr zarzdzajc . Jeli si do
niego dostosujemy, gboko zakorzeniony w nas system nagrd obowi
zuj cy w naszym dorosym yciu pozwoli nam utrzyma zatmdnienie i po-
czucie bezpieczestwa na poziomie komfortowej rwnowagi.
Jednake te skonnoci nabieraj destmkcyjnego charakteru, jeli zaczy-
namy realizacj dugotem1inowych celw lub prbujemy zrobi co niety-
powego. Zgromadzenie energii, ktra pozwala realizowa miae pomysy
wbrew wszelkim przeciwnociom - oraz zbudowanie staego systemu
drobnych nagrd, ktry to umoliwi - jest niezwykle trudnym zadaniem.
Bez wzgldu na to, jak spektakularne mog by nasze pomysy, pojedyncze
nagrody o krtkotrwaym oddziaywaniu - realizacja naszych pragnie
zwizanych z utrzymaniem pracy, zdobyciem uznania lub uzyskaniem
podwyki - wci nas nkaj, nie pozwalajc oderwa si od utartych
schematw gratyfikacji i przyczyniajc si do marnotrawienia energii.
Jako e jestemy ludmi, interesuj nas nowoci. To wanie sprawia, e
wczesny etap realizacji pomysu jest atwy. Kiedy nasza wizja jest wiea
i nowa, z radoci odrzucamy obawy i oddajemy si gbokim rozmyla
niom na temat nowego pomysu . Jednak kiedy na horyzoncie pojawia si
perspektywa jego realizacji - i zwizana z tym twarda rzeczywisto -
WERYFIKACJASYSTEMUNAGRD
nowo traci na sile i nasze zaangaowanie w realizacj dugotemtlnowej wizji

szybko znika. Bez staego systemu drobnych nagrd, ktre pomagaj nam
skupi si na realizacji celw, .zaczynamy podawa w wtpliwo nasze post
py oraz moliwo odniesienia sukcesu.
Aby z powodzeniem .zarzdza swoim zespoem (i sob samym) pod-
czas realizacji miaych kreatywnych projektw, musisz znale sposoby,
ktre pomog Ci zweryfikowa Twoje przywizanie do tradycyjnych sys-
temw nagrd. Z'lmiast walczy z naturalnymi skmmociami, musisz ograni-
czy skupianie swojej uwagi na krtkoterminowoci. Chcc tego dokona,
musisz pamita o dwch rywalizujcych ze sob zaoeniach:
Odejd od tradycyjnego systemu nagrd. Odwracajc uwag od krt-

kotrwaych nagrd, musisz oby si be.z sukcesu" w oczach ilmych. Musisz
przyj inny zestaw wartoci, z ktrymi niekoniecznie bdziesz czu si do-
brze, a ktre ilmym mog nawet wyda si nierozwane lub niemdre.
Niektrzy przedsibiorcy, ktrych spotkaem, twierdz, e zyskuj pewno
siebie, kiedy tradycyjni il1westorzy wtpi w ich pomysy. Tego rodzaju
wtpliwoci wzmagaj przekonanie, e s w rzeczywistoci hmowacyjni
i nie powielaj czego powszechnie istniejcego.
Chocia rezygnacja z wycigu do konwencjonalnych nagrd po wielu
latach pracy z jednym podejciem moe by trudna pod wzgldem psy-
chologicznym i fll1ansowym, podjcie takiego dziaania jest niezbdne d o
osignicia sukcesu w perspektywie dugotemili10wej . W przeciwnym ra-
zie bdziesz zmaga si z utrzymaniem dugotem1il1owych projektw i jed-

noczesn chci bycia nagrodzonym w perspektywie krtkotem1il1owej.
Pozosta zaangaowany dziki stworzeniu staegosystemu drobnych

n agrd. Chocia cudowanie byoby wierzy, e moesz pozostawa zmo-
tywowany do tego, aby dziaa wbrew wszystkiemu, opierajc si jedynie
na sile woli, bdziesz prawdopodobnie potrzebowa dodatkowego bodca
motywujcego . Aby osign wytrwao potrzebn do zdobywania spek-
takularnych osigni, musisz w jaki sposb zmobilizowa samego siebie
d o zaangaowania. Jeli nie potrafisz cakowicie pokona swojej obsesji na
punkcie krtkotrwaych nagrd, musisz je wykorzysta w celu u stanowie-
nia cile kontrolowanej serii doranych nagrd - psychologicznego
ekwiwalentu ocen, czekw z wypat oraz dowodw uznania. Bez wzgldu
na to, czy wie si to z tym, czego si nauczye, z wczeniem elementu
gry w Twj twrczy proces lub z nagradzaniem samego siebie upomillkami
za realizacj kolejnych etapw projektu, nagrody, ktre pochodz od Gebie,
wiele zmieniaj. Pewien przedsibiorca,

z ktrym rozmawiaem, powiedzia,
e codzienn nagrod suc firmie jako dorana motywacja bya wzra-
stajca liczba wywietle nazwy firmy w wynikach wyszukiwania za po-
moc Google. Musisz wykorzystywa swoj kreatywno podczas tworze-
nia staego systemu drobnych nagrd, ktre przekadaj si na postpy
w trakcie realizacji dugoterminowych de.
Nie moesz zignorowa lub cakowicie uwolni si od gboko zakorze-
nionego systemu nagrd krtkotrwaych, ktrym si kiernjesz. Jednake
moesz uwiadomi sobie, co tak naprawd Ci motywuje, a nastpnie tak
dopasowa bodce motywacyjne, aby mg podtrzymywa swoje dugo
terminowe denia . W kilku kolejnych rozdziaach przeanalizujemy kilka
sposobw na wykorzystywanie innych form nagradzania.
Szczcie jest nagrod sam w sobie. Jeli korzystasz z Internetu i nosisz

buty, istnieje prawdopodobiestwo, e syszae o firmie Zappos.com. Za-
ppos zostao zaoone w okresie rozkwitu Internetu i stao si najwikszym
sklepem obuwniczym online. Firma kadzie niemal fanatyczny nacisk na ob-
sug. Jej sukces jest w duej ntlerze przypisywany panujcej w firntle kulturze
korporacyjnej - to wa1tle ten aspekt dziaalnoci firmy zapew1ill jej
w 2009 r. dwudziest trzeci pozycj na licie 100 firm, dla ktrych najle-
piej pracowa", opublikowanej w magazynie Fortune" .
Firma napdzana obsug" to motto Zappos i kiedy odwiedziem siedzib
firmy w Las Vegas, w Newadzie, mj przewodnik jasno okreli, na czym pole-
ga zaangaowa1tle firmy. Produktem, ktry sprzedajemy, jest obsuga klien-
ta", oznajnill. Jestemy firn1 usugow, ktra akurat sprzedaje buty. Naszym
kolejnym produktem moe by cokolwiek, by moe nawet bilety lotnicze" .
W przypadku firmy, ktra za punkt centrah1y swojej misji stawia sobie
obsug klienta, zaangaowa1tle i zadowole1tle pracowitlkw jest itlezwykle
wane - i morale osb pracujcych w Zappos jest legend. Kiedy mj
przewod1tlk prowadzi nutle przez ogronu1e korytarze, due wrae1tle wywar
na nutle sposb, w jaki wyraano ducha firmy. Kady dzia, obok ktrego
przechodzilimy, wita swoich klientw. Zesp pracujcy w dziale Obuwie
dziecice" macha pomponami. Czonkowie zespou pracujcego w dziale
Konfekcja" pobrzkiwali dzwonkantl. Firmowy trener" Vik zrobi mi zdjcie
w koro1tle, ktr zaoyem na gow, a nastp1tle umieci je na cianie dla
VIP-w - zarezerwowanej dla kadego, kto odwiedza siedzib firmy Z1ppos.
Po1tlewa, jak wyjania Vik, w firmie, w ktrej najwa1tlejsza jest obsuga
klienta, kady jest VIP-em" .
WERYFIKACJA SYSTEMU NAGRD
Dyrektor generalny Zappos Tony H sieh jest rwnie attache kultural-

nym firmy, wygaszajc liczne przemwienia, zamieszczajc wpisy na blo-
gu oraz komentarze na Twitterze. H sieh caym sercem wierzy w warto
szczcia, ktre ley u podstaw dziaalnoci kadej firmy nastawionej na
obsug klienta. Wydaje si, e szczcie moe suy nawet jako alterna-
tywna fom1a nagrody.
Pracownicy rzadko rezygnuj z pracy w Zappos. Jeli rzeczywicie
opuszczaj firm, istnieje prawdopodobiestwo, e zapacono im za to. Zappos
proponuje kadej nowo zatrudnionej osobie wypacenie okrelonej kwoty,
jeli bdzie chciaa zrezygnowa z pracy przed zakoczeniem okresu szko-
leniowego. Jednym z powodw takiej strategii jest zaoenie, e jeli nie je-
ste szczliwy pracujc w Zappos, znajdzie to prawdopodobnie odzwier-
ciedlenie w sposobie obsugi klientw.
Taka sama zasada obowizuje podczas programw szkoleniowych firmy,
w wewntrzfirmowych systemach pochwa dla pracownikw oraz w przy-
padku przyznawania innych dodatkw; wszystkie inicjatywy maj sprzyja
budowaniu poczucia szczcia - nie tymczasowego poczucia szczcia
pyncego na przykad z gry w ping-ponga w rodku dnia, ale gbokiej
satysfakcji, ktrej rdem s postpy, ktre robisz w yciu, oraz bycie do-
cenianym ze wzgldu na Twoje osignicia.
Co ciekawe, w firmie Zappos brakuje programu wynagradzania po-
przez przyznawanie akcji pracowniczych lub programu premiowania po-
przez udzia w zyskach firmy. Podczas gdy wikszo firm prbuje budowa
wrd pracownikw poczucie wspwasnoci poprzez programy wykupu
akcji przez pracownikw oraz zoone programy motywacyjne, H sieh
uwaa, e rozwizaniem byoby stworzenie trwaej kultury.
Wikszo fim1 uwaa, e gwnym czynnikiem motywacyjnym dla pra-
cownika jest wynagrodzenie'', wyjania Hsieh. Jednak jeli zapytasz o to na-
szych pracownikw, okae si, e znajduje si ono na czwartym lub pitym
miejscu i ponad nim znajduj si kwestie zwizane z kultur, dotyczce mene-
dera lub pasji oraz wiary w misj firmy lub w ogln wizj. To jedna z korzy-
ci, ktre przyniosa nam przeprowadzka z Doliny Krzemowej, gdzie podejcie
do pracy sprowadza si do zaoenia : Bd pracowa cztery lata, a potem
przej d na emerytur jako milioner. Myl, e w naszej firmie zatrudniamy
ludzi, ktrzy naprawd wierz w dugotemunow wizj i czuj, e to, co robi,
to nie tylko praca. Pod koniec dnia pojawia si co, co pragiuemy wzmc
w pracownikach, i tym, co prbujemy robi (w Zappos) jest zwikszanie po-
czucia szczcia w przeciwiestwo do zwikszania iloci dolarw".
W firmie Zappos szczcie peni funkcj nagrody, ktr otrzymuje si

bez ogranicze i ktr rozdaje si bez ponoszenia wyranych kosztw. Szcz
cie jest nie tylko kluczow wartoci kultury firmy, ale pozwala zachowa
rodki finansowe, ktre mona wykorzysta w inny sposb - mona na
przykad obniy ceny produktw dla klientw lub zapaci za darmow
dostaw na nastpny dzie. Szczcie jest najce1miejsz dewiz firmy.
Realizujc pomysy, powiniene wykorzystywa alternatywne metody
nagradzania, ktre sprawi, e zarwno Ty, jak i Twj zesp bdziecie za-
angaowani w dugotemunowe denia. lshueje mae prawdopodobiestwo,
e tradycyjne metody wspierajce postp - a wrd iuch nagrody finansowe
i popularno - bd dla Ciebie dostpne podczas pierwszego etapu reali-
zacji pomysw. Nacisk, jaki kadziesz na szczcie, zmienia rodzaj celw,
do ktrych dysz, oraz sposb, w jaki zatrudniasz ludzi i zarzdzasz nimi.
Motywujca nagroda pynca zzabawy

Kiedy magazyn Portfolio" wydawnictwa prasowego Conde Nast opublikowa
pod koniec 2008 r. numer zatytuowany Wall Street nie yje", fotoedytorzy
musieli zmierzy si z ogromnym wyzwaniem: okadk . Wszystkie popu-
larne gazety i magazyny na wiecie pisay o pogarszajcej si sytuacji eko-
nomicznej oraz o szerzcej si defraudacji i lekkomyh1oci panujcych na
W all Street. Pula pomysw na to, w jaki sposb wizualnie przedstawi
ekonomi, zacza si kurczy. W poszukiwaniu wieych pomysw zesp
redakcyjny zwrci si do Ji Lee.
Ji Lee jest erudyt w dziedzhue realizacji twrczych de. Jako dyrek-
tor Dziau Kreatywnego Google opracowa i zrealizowa plany promocji takich
produktw jak Mapy Google, przegldarka h1ternetowa Google Chrome
oraz projekt Goollery (Google plus galeria online), bdcy stron internetow,
na ktrej ludzie z caego wiata zamieszczaj najbardziej kreatywne projekty
zwizane z Google, prezentowane nastpnie w galerii online. Poza codzienn
prac efektywny Ji Lee realizuje dziesitki osobistych projektw, ktre
obejmuj sztuk uliczn, ilustracje oraz kampanie reklamowe - wszystkie
jego projekty dosowiue zaraaj, przycigajc uwag zarwno konsu-
mentw, jak i przechodniw.
By moe jednym z najsynniejszych projektw Ji Lee jest Bubble Project,
przedsiwzicie, ktrego celem byo unueszczanie na reklamach znajdujcych
si na ulicach Nowego Jorku naklejek z pustymi dymkami komiksowymi.
Lee wyjani: ( ... ) Puste dymki miay zachci przechodniw do tego, aby
je wypenili. Projekt natychmiast przeksztaci narzucajce si i nudne kor-
poracyjne monologi w publiczny dialog" . Projekt, ktry zapocztkowano
w 2002 r., szybko rozprzestrzeni si na cay wiat, kiedy uuu twrcy reklam
zaczli stosowa metod Lee majc fom1 zabawy, wywoujc uliczne ko-
mentarze. Dziemlikarze prasowi i telewizyjni, jak rwnie blogerzy zauwayli

projekt i zosta on natychmiast zamieszczony w ksice o takim samym tytule.
Niedawnym projektem Lee jest WTC Logos Preservation Project''
(Projekt ochrony logo przedstawiajcego World Trade Center"), przedsi
wzicie bdce prb zebrania w Nowym Jorku wszystkich zdj przed-
stawiajcych obrazy i produkty z wizerunkiem panoramy miasta sprzed
atakw z 11 wrzenia 2001 r. Podob1ue jak Bubble Project, przedsiwzicie
zwizane z World Trade Center przerodzio si w otwarty na wspprac
projekt, ktrego uczestnicy przemierzaj ulice Nowego Jorku stawiajc sobie
za zada1ue znalezienie i uchwyce1ue logo z poprzedniej epoki.
Jeli chodzi o magazyn Portfolio" wydawany przez Conde Nast i plan
okadki numeru zatytuowanego Wall Street iue yje", Ji Lee wyobrazi so-
bie mier byka, przedstawionego na znanej rzebie z brzu, ktrej autorem
jest Arturo Di Modica, zatytuowanej Charging Bull, znajdujcej si w pobli-
u serca Wall Street. Zamspirowao go spreparowane zdjcie martwego by-
ka lecego pord zgieku Nowego Jorku.
Lee jest szczegh1ie produktywnym twrc pomysw, ktry konsekwent-
nie je realizuje, wykorzystujc niezwyke sposoby. Podob1ue jak wikszo
kreatywnych umysw, Lee ma cae ich tony, ale jeli chodzi o urzeczywist-
nianie pomysw, mczyzna musi pokonywa rne przeszkody. Sekret iue-
ustannego zaangaowania Lee w projekty realizowane zarwno w pracy,
jak i poza iu, tkwi w wykorzystywa1uu podczas ich realizacji elementu
zabawy". Jeli chodzi o przedsiwzicie Bubble Project, jego realizacja bya
podtrzymywana dziki artobliwej relacji z popularnymi rodkami przeka-
zu, ktre zaiI1teresowaa anonilnowo zamaskowanego Lee. Projekt obejmu-
jcy logo WTC sta si trwajc wci gr, podczas ktrej Lee prbowa znale
kadego dnia przynajm1uej jedno logo przedstawiajce panoram Nowego
Jorku. Gry'', jak wyja1ua Lee, upraszczaj wszystko i angauj ludzi'' .
Zabawa skutecznie podtrzymuje motywacj danej osoby, jest rwnie
wanym narzdziem w rkach przywdcw. Zarwno w siedzibie Google,
jak i w School of Visual Arts, gdzie prowadzi regularne zajcia ze studentami,
Lee wykorzystuje gry, ktre wspomagaj proces uczenia si, kreatywno
oraz motywacj. Jed na z gier, w ktr gra w cigu dnia ze studentami oraz
161.
z kolegami z pracy, polega na cigej wymianie linkw za porednictwem

e-maili - zabawa prowadzi do maych odkry, ktre ginmastykuj w pe-
wien sposb umys. Gra polega na ekscytujcym poszukiwaniu najbardziej
byskotliwego i wcigajcego lub zaskakujcego linka. Proces zawiera ele-
ment zabawy i jednoczenie ma pewien cel. To naprawd dobra zabawa,
ktra jest jednoczenie czym bardzo wanym, gdy burzy rutyn ich toku
pracy i kieruj uwag umysu na co cakiem i..tmegd', wyjani.a Lee. W taki
wanie sposb dziaa zwykle kreatywno" .
Aby utrzyma swoje zaangaowanie, Lee stawia na ogln rwnowag
w realizowanych przez siebie projektach. ycie na jednym kocu spek-
tmm - przeznaczanie energii tylko na osobiste projekty lub tylko na projekty
zawodowe - spowoduje, e bdziesz albo ubogi, albo znuony", wyjania
Lee. Zamiast stosowania takiego podejcia, Lee pracuje nad wieloma pro-
jektami jednoczenie - nad maksymahtle czterema projektantl w pracy
i szecioma wasnymi. Od samego pocztku szuka elementu zabawy, a na-
stpnie czyitl go centralnym punktem caociowego projektu. rodki, kt-
rych uywa, tytuy, ktre, wybiera, oraz ludzie, ktrych angauje, s czci
elementu zabawy, ktry czyni projekt wcigajcyin przedsiwziciem.
Kierujc kreatywnyini przedsiwziciami, znajd sposoby, ktre umo
liwi wcze1tle do pracy elementu zabawy, ktra sprawi, e Ty i Twj ze-
sp bdziecie przez cay czas zmotywowa1tl i zaangaowani. Kade twr-
cze przedsiwzicie wchodzi w toku realizacji w depresj projektu", gdzie
sia napdzajca projekt zostaje najczciej zatracona. Podobnie jak Tony
H sieh, ktry wykorzystuje szczcie w celu utrzymywania zaangaowa1tla
pracowitlkw, Ji Lee szuka w kadym projekcie elementu zabawy i gier i wy-
korzystuje je jako mecha1tlzmy bdce rdem krtkotrwaych nagrd.
Podkrelajc znaczenie zabawy i radoci, Lee jest w stanie cigle generowa
nowe pomysy i pozostawa zaangaowanym w ich realizacj wystarczaj
co dugo, aby je sfinalizowa. Wrodzone ludzkie pragitle1tle zabawy jest
ogromn si, ktr powiltlene wykorzystywa, aby budowa zaangao
wa1tle i wspomaga postp.
Nagroda wpostaci uznania

W brany, ktra jest szczeghtle znana z panujcego w niej nastawie1tla na zy-
skiwa1tle przez kierownictwo uznania za autorstwo pomysw, Joshua Prince-
Ramus, prezes firmy REX, jest architektem, ktry kiemje si cakiem i..tmyini
zaoeniami. Podczas debiutu najwikszego projektu jego firmy, budynku Dee

and Charles Wyly Theatre w Dallas, zebrani ludzie w wikszoci oczekiwali
doniosego owiadczenia, ktre zaprezentuje Prince' a-Ramusa jako penego
pasji architekta stojcego u progu kariery. Z>miast tego mczyzna pojawi si
na scenie z cakiem iimym przesaniem. Powiedzia: My, nie ja".
Zgodnie z tym, co napisano w artykule zamieszczonym w magazynie
Fast Company", Prince-Ramus mia powiedzie: Genialny szkic jest mitem.
Architektura to dzieo zespou zaangaowanych ludzi, ktrzy ze sob wsp
pracuj ... Sukces ma wicej wsph1ego ze zwyk detem1iI1acj ni z ge-
niuszem". W przypadku PriI1ce'a-Ramusa nie bya to tylko zwyka gadka.
Kiedy jeden z klientw firmy wyda broszur, w ktrej wszystkie zasugi
firmy REX przypisane zostay Prince' owi-Ramusowi, architekt zada, aby
broszura zostaa wydrukowana jeszcze raz z zamieszczon w niej alfabe-
tyczn list wszystkich architektw, ktrzy brali udzia w realizacji projektu.
Podejcie PriI1ce'a-Ramusa zorientowane na my'' ostro kontrastuje z po-
dejciem typowego, zorientowanego na uznanie dyrektora. Wiele lat temu
miaem okazj spotka dyrektora do spraw marketmgu w nowo powstaej fir-
mie, ktra zacza odnosi pierwsze sukcesy. Thomas, jak bdziemy go na-
zywa, pomaga w zarzdzaniu wieloma nowymi firmami i mia do czynie-
nia z wieloma dyrektorami z wybujaym ego. To bardzo przewidywah1e
zachowanie", wyjani. Kiedy okazuje si, e pomysy s wieh1e, dyrektor
jest z nich bardzo dumny. Kiedy pojawiaj si trudnoci, zaczyna si gra
w obwiitlanie". Nastp1tle sta si bardziej powcigliwy i zacz ucila swoje
stwierdze1tle. Mamy wspaniaego dyrektora. To naprawd kreatywny
czowiek. Jed nak podkrela swoje sukcesy i prawdziwie docenia prac na-
szego zespou tylko w tedy, gdy co idzie naprawd le" .
Historia Thomasa pokazuje sytuacj majc miejsce w rodowisku, w kt-
rym obowizuje typowa struktura hierarchiczna i gdzie osoby na kierowitl-
czych stanowiskach przypisuj sobie wszystkie zasugi. Uzna1tle wyraane ze
wzgldu na zakoczenie realizacji danego projektu ma najwiksz si, jeli zo-
staje rozdzielone midzy wszystkich. Jak mona zaobserwowa w przypadku
PriI1ce' a-Ramusa oraz wielu iimych przywdcw, z ktrymi rozmawiaem,
sukces polega na czym wicej ni tylko na osobistej nagrodzie dla kierow-
1tlctwa; to cenna warto, ktr mona przekaza czonkom zespou. Jedyn
rzecz, ktrej zaszkodzi moe wsphle uznaitle zasug, jest ego przywdcy.
Uznanie jest nagrod o ogromnej sile, ktra, bez wzgldu na zasoby fi-
nansowe, moe wci pomaga Ci w angaowa1tlu ludzi, ktrzy odgrywaj
wan rol w realizacji Twoich pomysw.
163
CHEMIA
KREATYWNEGO ZESPOU
PRZYJCI E OOPOWIEOZlALNOSCI za atmosfer panujc w Twoim zespole moe by

rwnie skuteczne jak modyfikacja nagrd w celu wzmocnienia Twoich kre-
atywnych de. To Ty tworzysz atmosfer w czasie realizacji kadego
projektu, ktrym kierujesz, poczwszy od tego, kogo zatrudniasz i w jaki
sposb to robisz. Podczas tworzenia sprzyjajcego efektywnoci rodowiska
pracy musisz znale rwnowag pomidzy elastycznoci a dostosowaniem
si do oczekiwa, procesem generowania pomysw oraz ich realizacj,
a tal<e pomidzy pomocn rnic zda a konsensusem. Atmosfera porozu-
mienia panujca w Twoim zespole jest odzwierciedleniem Twojej umiejt
noci znalezienia zotego rodka opartego na harmonii oraz umiejtnoci
nieusta1mego wprowadzania d robnych zmian w subie urzeczywistniania
pomysw.
Podczas mojej wizyty u Tony'ego H sieha, dyrektora generalnego firmy
Zappos, stao si dla nmie jasne, e wpisywanie si w kultur firmy oraz zaan-
gaowanie w obsug klientw potencjalnego pracownika s rwnie wane
jak praktyczne umiejh10ci potrzebne do wykonywania pracy. Chcc zilu-
strowa t kluczow dla firmy warto, Hsieh opowiedzia histori zatrudnie-
nia gwnego inyniera wanego d yrektora ktry by rekrutowany w Los
Angeles i zosta stamtd przeniesiony do siedziby firmy Zappos w Las Vegas.
Po przybyciu do firmy w celu rozwizania jakiego istotnego technolo-
gicznego problemu nowy pracownik jasno stwierdzi, e nie interesuje
CHEMIAKREATYWNEGOZESPOU
go adne bezporednie
techniczne wsparcie klientw. Firma zwolnia go, tra-
cc jednoczenie znaczn sum pienidzy. Powd? Zappos uznaje gotowo
d o pomocy klientom za podstawowe oczekiwanie wzgldem pracownika,
za gwny element DNA firmy.
Budujc wysoce efektywny, kreatywny zesp, musisz zwraca uwag
na co wicej ni praktyczne umiejtnoci oraz stworzy atmosfer, ktra
pozwoli zamieni pomysy w niezwyke osignicia .
Angauj inicjatorw w realizacj Twoich kreatywnych de

Stworzenie zespou skadajcego si z entuzjastycznie nastawionych i u ta-
lentowanych ludzi jest jednym z najwikszych wyzwa, jakie stoj przed
przywdcami. yciorys w niewielkim stopniu pokazuje prawdziw si
kandydata. Zamiast koncentrowa si jedynie na jego dowiadczeniu, na-
prawd skuteczni menederowie oceniaj zdolno potencjalnego pracow-
nika do przejmowania inicjatywy.
Ludzie, ktrzy podejmuj dziaanie w kadej kwestii, ktra ich intere-
suje, nawet jeli czasem robi to zbyt pochopnie, napdzaj prac efektyw-
nych zespow. Realizacja pomysw wymaga ogromnych pokadw ener-
gii oraz duej wytrwaoci. Jak ju wiemy, samo zainteresowanie nowymi
pomysami nie wystarczy. Ci, ktrzy nieustamue wykazuj inicjatyw, s
wytrwali oraz iuecierpliwi si w sytuacji 1uc1uerobie1u a.
N ic wic dziwnego, e najlepszym wska1Ukiem przyszych iiucjatyw s
iiucjatywy podejmowane w przeszoci. Pomyl na przykad o ubiegajcym
si o przyjcie do Twojego kreatywnego zespou kandydacie, ktry prowa-
dzi w college' u klub astrononili, a nastpnie pomg zaoy organizacj
typu non profit, majc na celu zapoznanie lokalnej modziey z astronomi.
Bez wzgldu na iueastronomiczny charakter Twojego projektu ten wa1ue
kandydat wykae Wcjatyw, jeli zaiI1teresujesz go swoillu planami. Nazwa-
em takich ludzi Wcjatorami, biorc po uwag ich skom1o do iI1teresowania
si rnymi rzeczami i d o nieusta1mego pogbia1ua swoich zainteresowa.
Przeczytae wcze1uej o Jo1ue Ellenthalu, prezesie Walker Digital, wy-
jtkowej firmy prowadzcej prace badawczo-rozwojowe, wytwarzajcej
wasno intelektualn, stojcej za takill1i iimowacjami jak Priceline.com oraz
wieloma iimymi udanymi, opatentowanymi wynalazkami. Ellenthal i jego
zesp s durniu z tego, e zamiast gwiazd zatrudniaj iI1icjatorw. Zaw-
sze staram si zatrud1ua ludzi, ktrzy maj wysoki poziom wewntrznej
motywacji", wyjania Ellenthal. Nie chc traci czasu na skanianie ludzi

d o zrobienia czego. Pomysy nigdy nie zostaj zrealizowane, dopki kady
nie uzna, e ich urzeczywistnianie ley take w jego interesie" . Ellenthal
prbuje za wszelk cen odkrywa inicjatorw. Pamitam dni, kiedy byem
yciorysowym snobem", mwi Ellenthal. Jednak teraz( ...) zamieniam do-
wiadczenie na inicjatyw i ch robienia czego w podskokach".
Organizujc zespoy majce pracowa nad realizacj kreatywnych po-
mysw, pytaj kandydatw o ich prawdziwe zainteresowania - bez
wzgldu na rodzaj tych zainteresowa - a nastpnie oce stopie, w jakim
kandydat prbowa rozwija te pasje. Pytaj o konkretne przykady i zwra-
caj uwag na czas, ktry upyn pomidzy pojawieniem si zainteresowa-
nia a podjciem dziaania. Kiedy natkniesz si na inicjatora - kogo, kto ma
pasje, wpada na kolejne pomysy oraz prbuje podj dziaanie - uwia
d om sobie, jak wielkie masz szczcie . Nikt lepiej nie zaopiekuje si Twoimi
pomysami ni grupa ludzi wykazujcych inicjatyw.
Wykorzystuj zestaw wzajemnie uzupeniajcych si umiejtnoci

Podobnie jak powiniene budowa zesp skadajcy si z inicjatorw, tak te
powiniene wspiera atmosfer uzupeniajcej si wiedzy. Diego Rodriguez,
starszy wsplnik w firmie IDEO zajmujcej si projektowaniem, o ktrej
wspominaem wczeniej, mwi o literze T", w ktrej pozioma kreska odzwier-
ciedla zakres czyjego dowiadczenia, a pionowa pokazuje, jak wielkie do-
wiadczenie dana osoba posiada w jednej dziedzinie. W firmie IDEO pr-
bujemy budowa zespoy skadajce si z ludzi prezentujcych profil T<<'',
wyjani Rodriguez. Jego zdaniem kada osoba w zespole powilma mie
zestaw oglnych umiejtnoci, ktre wspieraj wzajemn wspprac i bu-
duj dobr atmosfer, a take gruntown wiedz w jednej dziedzinie, takiej
jak projektowanie graficzne, biznes lub inynieria elektryczna. Korzyci
pynce z posiadania w zespole osb T wi si z tym, e ludzie robicy
rne rzeczy komunikuj si ze sob i jednoczenie kada z tych osb zaj-
muje si szerzej jedn okrelon dziedzin" .
Rodriguez przypisuje znaczn cz sukcesu IDEO kulturze wzajemne-
go szacunku oraz pragnienia wyjtkowoci. Koncepcja profilu T" umoli
wia zespoom uprawianie prawdziwej merytokracji podczas procesu realizacji
pomysw. Wykorzystanie przez IDEO systemu szybkiego wykonywania
prototypw staje si bardziej efektywne, jeli ludzie dziel si szerok wiedz
166
CHEMIAKREATYWNEGO ZESPOU
oraz rwnie mocno ceni kultur pracy, ktra kae im powanie rozwaa
rozwizania proponowane przez kolegw z itmych dziedzin.
To raczej mao prawdopodobne, aby firma IDEO miaa wiksz wiedz
na temat elektroniki ni Hewlett-Packard lub wiksz znajomo brany
bankowej ni Bank of America (obyd wie firmy to klienci IDEO). Wiedza,
jak posiada IDEO, obecna jest prawdopodobnie rwnie w firmach klientw.
To atmosfera porozumienia panujca w zespoach pracujcych w IDEO
wszystko zmienia.
Jeli chodzi o tok pracy i sposb, w jaki zarzdza si zespoami, atmosfe-
ra panujca w IDEO jest kart przetargow firmy. Dziki odpowiednim
pracownikom oraz wsph1emu porozumieniu zespoy pracujce nad rnymi
projektami IDEO unikaj wielu zgrzytw, ktre s wszechobecne w itmych
zespoach. Denie do realizacji pomysw moe odbywa si bez zakce
spowodowanych nieporozumieniami oraz ish1ieniem skupionych na wa
snym ego menederw, czyli problemami, z ktrymi kadego dnia musz
zmaga si mterdyscyplinarne zespoy.
Zadbaj oelastyano produktywnoci

Gdy opracowujesz pewne nom1y i formuujesz oczekiwania dotyczce toku
pracy swojego zespou, sprbuj wynie prawdziw wydajno ponad wrae
nie cikiej pracy. Menederowie instynktownie oceniaj warto pracy,
spogldajc na zegarek. Ocenianie pracy na podstawie czasu spdzanego
na jej wykonywaniu jest czym kuszcym, poniewa to prosta i obiektywna
metoda. Jednake takie praktyki s wbrew naturze kreatywnego toku pracy
i ostatecznie niszcz morale.
W rzeczywistoci pomysy s realizowane zrywami.
Presja, aby siedzie za biurkiem, dopki nie upynie pewien czas, tworzy
kultur pracy przypomit1ajc t obowizujc w fabryce, lekcewac kilka
podstawowych zasad tworzenia pomysw oraz ludzk natur: (1) kiedy
umys jest zmczony, nie pracuje efektywnie, (2) proces generowania po-
mysw odbywa si wedug wasnych zasad i (3) kiedy czujesz si zmuszo-
ny dziaa poza granicami Twoich moliwoci, zaczynasz nienawidzi to,
co robisz.
Zlffiiast skupia si na czasie, jaki trzeba spdza w pracy, kreatywne ze-
spoy powitmy przyj ide przejrzystoci i dy do budowy fundamen-
tah1ego zaufania pomidzy swoimi czonkami. Jako przywdcy musimy
tworzy zasady i normy na rzecz wydajnoci, a nie jako wyraz braku zaufania.
Powinnimy ocenia namacalne sygnay wydajnoci w postaci podejmo-
wanych dziaa oraz jakoci wynikw pracy.
Niektre firmy odeszy cakowicie od tradycyjnego podejcia zakadaj
cego, e siedzenie w biurze rwna si produktywno. Best Buy, IBM, Sun
Microsystems oraz inne wielkie firmy wprowadziy takie programy jak
program ROWE (Results Only Work Environment, czyli Tylko rezultaty
pracy''), ktry ocenia dokonania na podstawie wydajnoci, a nie czasu spdzo
nego w pracy. W rodowisku, w ktrym obowizuje program ROWE, pra-
cownicy s wynagradzani wedug osigni w realizacji okrelonych celw
zamiast wedug liczby przepracowanych godzin. Ostatecznym celem jest da-
nie pracownikom moliwoci podejmowania decyzji o tym, kiedy i gdzie
chc pracowa, jeli obustr01mie ustalone cele zostaj osignite. Oznacza to,
e szefowie przestaj ledzi kalendarz pracownika i zwraca uwag na to,
kiedy pracownik przychodzi do pracy i kiedy opuszcza biuro.
W jednym z przeprowadzonych przez Instytu t Gallupa bada, ktrego
wyniki zamieszczono w magazynie Business Week'', ujawniono, e produk-
tywno w dziaach firmy Best Buy, w ktrych stosowano program ROWE,
bya rednio wysza o 35 procent i towarzyszy jej wyrany wzrost zado-
wolenia pracownikw. Okazuje si, e ludzie dziaaj szczeghue skutecz-
nie, jeli szanuje si ich opinie i autonomi.
Elastyczno w miejscu pracy moe jednak wiza si z pewn tmdnoci
- cho pomaga budowa dobr atmosfer w zespole, pewien poziom do-
brych relacji pomidzy jego czonkami potrzebny jest ju wczeniej. W ze-
spole musi isbue wzajenme zaufa1ue i zaangaowanie, aby mie pewno,
e autonomia wykorzystywana jest w dobrym celu. Co jednak waniejsze,
dziaanie w autonomicznym rodowisku wymaga ustalenia listy konkret-
nych celw i cigego jej sprawdzania. ROWE i hme podobne przedsi
wzicia stosowane przez kadr zarzdzajc dajc swoim pracow1Ukom
wiele swobody, ponosz jednak klsk, jeli zaoe1ua i cele iue s wsplnie
uzgadniane i jeli zarzdza si nimi w rygorystyczny sposb. Wielu mene-
derw prbuje ustanawia i wci analizowa cele wsph1ie z zespoami.
Kiedy zespoowi nie udaje si osign celw, meneder musi zmierzy si
z tym problemem.
Jeli masz obawy w zwizku z przyjciem elastycznego podejcia w pracy
ze swohn zespoem, powhuene zastanowi si nad przyczyn tej sytuacji.
By moe podajesz w wtpliwo zaangaowanie Twojego zespou w realiza-
cj projektw. A moe cele - lub oczekiwane rezultaty - nie s dostatecznie
168
jasno sprecyzowane. Kiedy przywdcy nie s pewni tego, czy ich zesp
jest dobrze przygotowany i zaangaowany, niepewno rekompensuj sobie
poprzez zwikszenie kontroli. Zamiast dziaa w ten sposb, naley zbada
zasadnicz przyczyn. Jeli kwestionujesz zaangaowanie swojego zespou,
przyjrzyj si bliej atmosferze panujcej w zespole. Czy wszyscy s waci
wie motywowani? Czy maj wtpliwoci co do planu? Czy kady czonek
zespou czuje si zmotywowany i ma moliwo wykonywania tego, co ro-
bi najlepiej? Wiele maych kreatywnych zespow oraz firm rozpoczynaj
cych dziaalno rwnie ma problemy z niejasnymi celami. Popularnym
rozwizaniem mog by dziesiciominutowe spotkania na stojco", pod-
czas ktrych kady zesp mwi o tym, co zostao osignite, oraz o termi-
nach wyznaczajcych postpy. Inn dobr metod jest sporzdzenie listy
poszczeglnych etapw projektu i umieszczenie jej na cianie, w widocz-
nym dla wszystkich miejscu. Szybkie przeczytanie listy - lub spojrzenie na
cian - moe zwrci uwag caego zespou na priorytety.
Uznani przywdcy kreatywnych projektw potrafi zapewni swoim
zespoom elastyczno dziki bacznej obserwacji atmosfery panujcej w ze-
spole oraz dziki upewnieniu si, e priorytety s dla wszystkich jasne.
Kiedy czujesz potrzeb podawania w wtpliwo i kontroli, poszukaj przyczy-
ny takiego zachowania. Czsto niepewno, ktr odczuwasz jako przy-
wdca, moe powstrzymywa Ci od zapewnienia zespoowi autonomii,
ktrej potrzebuje, aby wydajnie pracowa.
Buduj system odpornociowy, ktry zabija pomysy

Znakomite porozumienie midzy czonkami zespou nie tylko pomaga rozwi-
ja nowe pomysy, ale pomaga te pozbywa si zych. W naszym organi-
zmie wan rol w zabijaniu szkodliwych wirusw i bakterii odgrywa system
odpornociowy. Bez systemu odpornociowego nasze organy przestayby
funkcjonowa w wyniku nieustannej inwazji patogenw. Podobnie wci
musimy zmaga si z ryzykiem zwizanym z pojawianiem si nowych po-
mysw w trakcie realizacji aktualnego projektu. Nasza umiejtno tu
mienia nowych pomysw jest bardzo wana dla produktywnoci i naszej
zdoh1oci skalowania biecych projektw. W zespole sceptycy - ludzie,
ktrzy na pocztku, zamiast zakochiwa si w pomysach, zawsze je kwe-
stionuj - to biae krwinki. Sceptycy pomagaj nam funkcjonowa i po-
magaj nam pozosta na waciwej drodze.
Mimo e nasza naturah1a sko1mo moe nas zniechca do zatrudnia-

nia tych, ktrzy maj tendencj do umniejszania wartoci naszych pomy-
sw, wsppracy z nimi lub oddania decyzji ich w rce, te osoby s tak na-
prawd bardzo wane w kreatywnym rodowisku zorientowanym na
produktywno. Podczas konferencji w Wharton West Michael Crooke,
prezes i dyrektor generah1y firmy Patagonia zajmujcej si sprzeda odziey
ou tdoorowej, powiedzia: Wszyscy ludzie bdcy najbliej mnie to osoby
,; li
zawsze n1ow1ce IUe .
Wspierajc system odpornociowy swojego zespou, musisz rozpozna
wrd ludzi sceptykw i cynikw. Cynicy upieraj si przy swoich wtpli
wociach i czsto niechtnie zmieniaj przekonania. W przeciwiestwie do
nich sceptycy s skonni przekona si do czego nowego - jedynie na po-
cztku s ostroni i krytycznie nastawieni. Chocia sceptycy s czsto nie-
doceniani, s wanym elementem zdrowego zespou i przywdcy powilmi
zdoby ich szacunek i doceni ich wpyw.
Oczywicie bd zdarzay si chwile, kiedy zechcesz upi system od-
pornociowy, aby umoliwi czonkom zespou zabaw pomysami w dowol-
ny, nieskrpowany sposb - bez elementu sceptycyzmu . W takich sytuacjach
sceptyczni czonkowie zespou powimu zna swoje nliejsce i stosowiue ogra-
1uczy swoje uwagi.
Prawdziwym wyzwaniem jest osignicie rwi10wagi ponudzy genero-
waniem pomysw a iueustaim koncentracj. Chocia nie chcesz zachowy-
wa si jak dua firma, ktra zamyka si na wszelk kreatywno od chw ili
produkcji, nie chcesz take dziaa jak niedowiadczona, nowo powstaa
firma, ktra wci tworzy kolejne pomysy i rozwija te ich aspekty, ktre
przenikaj nowy projekt, stajc na przeszkodzie jego realizacji. Znalezie1ue
rwnowagi wymaga przeznacze1ua czasu na swobodn wynlian pomy-
sw oraz zachowanie zdrowego poziomu dezaprobaty wobec generowania
pomysw w trakcie realizacji projektu. Mona przyj podejcie polegajce
na akceptowa1uu pomysw podczas burzy mzgw oraz ignorowaniu
tych koncepcji, ktre sponta1ucz1ue pojawiaj si w trakcie realizacji pro-
jektu. W tej sytuacji pomoc1u mog okaza si sceptycy. Z pewnoci zaw-
sze mog pojawi si nieoczekiwa1ue jakie wspaniae pomysy, ale jeli ju
do tego dojdzie, Twoje podejcie bdzie kazao Ci si skupi na biecym
projekcie. Dziki takiemu nastawieniu tylko te najwspanialsze pomysy -
te, nad ktrymi warto si gbiej zastanowi - bd mogy sprawi, e za-
ryzykujesz odejciem od obranego planu dziaa1ua .
CHEMIAKREATYWNEGO ZESPOU
Wala o rozwizania podaas debaty

Konflikt jest czym, co powszechnie pojawia si w kreatywnym procesie.
To dobry sygna i doskonaa moliwo udoskonalenia Twoich pomysw
oraz dziaa. Pomimo uczucia frustracji spowodowanego nieporozurnie-
1tlami, jeli bdziesz umia itlmi zarzdza, na dusz met bd Ci suyy.
Przywdcy wspa1tlaych, twrczych zespow ceni konflikt, do ktrego
d ochodzi, jeli w kreatywnym zespole ludzi penych pasji pojawiaj si
rne opinie. Jeli dbano o dobr atmosfer, zespoy mog wykorzysta 1tlepo-
rozumie1tla w celu odkrycia ce1mych spostrzee, ktre itle pojawiyby si
w innych okolicznociach.
Pomimo rnych moliwoci, jakie stwarza konflikt, mamy skonno d o
mtlkania go. Kiedy atmosfera kreatywnego procesu zostaje podgrzana, cz
sto cakowicie si wycofujemy.
Do konfliktw dochodzi bardzo atwo. Kady problem ma wiele poten-
cjalnych rozwiza - itlektre z itlch s lepsze itl pozostae. W zrnico
wanym zespole pojawia wiele rnych opiltli. Czsto to osoba z najwik
szym autorytetem lub dowiadcze1tlem podejmuje decyzj. Czasami ludzie
otwarcie nie zgadzaj si ze zdaniem iimych, ale kiedy pojawia si walka,
wycofuj si. Konflikt to produkt uboczny rnych punktw widze1tla, ale
itle moesz pozwoli, aby sta si rdem apatii.
Walka itle jest wygodnym rozwizaniem, ale pomyl o korzyciach py
ncych z rywalizacji przeciwstawnych perspektyw. Wyobra sobie, e roz-
wizanie problemu znajduje si gdzie w obrbie spektrum pomidzy
punktami A i B. Im wikszy spr bdzie si toczy o kady z dwch kra
cowych punktw spektrum, tym wiksze prawdopodobiestwo, e waci
wie przeanalizowany zostrutle cay zakres moliwoci. W przeciwiestwie d o
scenariusza, jeli zwolennicy rozwizania A po prostu si poddadz, roz-
wizanie B staje si domyh1 opcj, pozbawion jakiejkolwiek lepszej
moliwoci, ktra mogaby zosta odkryta podczas sporu.
Alternatywn opcj zdrowego sporu jest apatia, bardzo toksyczny stan
umysu, ktry sprzyja bezczynnoci. Wane jest, aby aktywitle walczy ze
sk01moci przejawian przez itlektrych czonkw zespou, ktrzy wycofuj
si z dialogu, kiedy zaczynaj si tarcia - nawet jeli oznacza to odciga1tle
kolegw na stron i prosze1tle ich o to, aby tam pozostali. Im wicej osb bierze
udzia w dyskusji zespou na temat waciwego rozwiza1tla, tym lepiej.
Najlepsze rozwizrutle problemu czsto kryje si na itleznanym terytorium.
Jeli czonkowie Twojego zespou maj do odwagi, aby opowiedzie si
za swoim punktem widze1tla, szrumjc jednoczenie opiltle mnych, przeom
pojawi si sam. Rola przywdcy polega na tym, aby podtrzymywa zaan-

gaowanie ludzi i bezwzgldnie zwalcza apati .
Bdc przywdc kreatywnego zespou, sprbuj wywoywa zdrow
debat pomidzy ludmi reprezentujcymi rny poziom dowiadczenia
i wadzy. Jedn z przydatnych technik jest zachcenie ludzi do tego, aby
przed przyjciem okrelonego stanowiska podzielili si swoimi propozycjami
rozwiza oraz pomysami. Na pocztku gos powirntl zabra nutlej dowiad
czeni pracownicy, a nastpnie ich propozycje powinny spotka si z alter-
natywnyntl sugestiantl ze strony bardziej dowiadczonych czonkw zespou.
Kiedy ludzie zaczn wyraa wasne opinie na temat tych propozycji,
upewnij si, e wszyscy czonkowie zespou s zaangaowa1tl w wyn1ian
zda. Jeli zauwaysz zdawkowo lub z1tlecierpliwie1tle, zareaguj pyta-
1tlem o proces - co w stylu: W jaki sposb moemy wzi pod uwag
wszystkie moliwoci?" lub Prbujemy znale najlepsze rozwizanie, dla-
czego wic tak trudno nam ze sob wytrzyma?" .
Cz uznanych kreatywnych zespow kieruje si tak sam zasad -
nie maj problemu z toczeniem sporw na tle nieporozumie i rnych
punktw widzenia, ale po spotkaniu zawsze podzielaj wsplne przekona-
1tle. Te zespoy rozumiej, e celem sporw jest dokad1tlejsze zbada1tle
wszystkich moliwych opcji. Jak si okazuje, walka jest atutem tych zespo-
w, ktre potrafi j akceptowa. Kiedy wiczenie zostaje zakoczone,
z1tlkaj te a1tlmozje. Twj zesp bdzie wymyla rewolucyjne rozwiza-
1tla, jeli panujca w nim atmosfera umoliwi wykorzystywanie sporw.
Nie obciaj siebie koniecznoci os ignicia konsensusu

Debatujc nad rozwizaniantl do chwili osigitlcia porozumienia, musimy
rw1tle upewni si, e osignicie konsensusu nie bdzie dla nas obcie
niem. Najwiksz trudnoci podczas wsph1ej realizacji projektw jest
zrozumie1tle, w jaki sposb wykorzystywa to, co najlepsze, z wkadu, jaki
w realizacj projektu wnosz wszyscy czonkowie zespou, bez jednocze-
snego zgadzaitla si na najgorsz, ale akceptowan jednomyh1ie opcj.
Konsensus moe czsto prowadzi do mao olniewajcego rezultatu.
Jeli chcesz naprawd wyrni si jako kreatywny przywdca, musisz
umie taktowitle wprowadzi do projektu szerokie spektrum pomysw za-
proponowanych przez zesp oraz uczestnikw projektu, zachowujc jed-
noczenie jego kluczowe zaoenia .
W czasie trwania swojej zawodowej kariery Tom He1mes, zaoyciel

firmy Thinc Design (o ktrej wspomniaem wczeniej), wsppracowa z r
nymi klientami i partnerami nad realizacj wielu trudnych projektw,
wrd ktrych naley wymieni Steinhart Aquarium w Kalifornii, Freedom
Park w Pretorii w RPA oraz majce wkrtce swoje otwarcie National Septem-
ber 11 Memoria Museum. Wszystkie te epokowe projekty zostay zainicjo-
wane przez wielu udziaowcw, ktrzy nimi zarzdzali - naleay do nich
rzd, instytucje edukacyjne, organizacje typu non profit, darczycy, histo-
rycy oraz opinia publiczna - kady z nich mia wasn wizj.
Penienie funkcji doradcy oraz niezalenego planisty podczas realizacji
projektu Freedom Park w Afryce Poudniowej byo dla firmy Thinc naj-
wikszym wyzwaniem spord wszystkich projektw. Bdc zarazem po-
mnikiem i muzeum, Freedom Park jest miejscem dziedzictwa narodowego,
ktrego celem jest przekazywanie historii tych, ktrzy zginli w walce o wol-
no w RPA Projekt zwizany by z kwesti tosamoci caego narodu i trzeba
byo uwzgldni rne punkty widzenia.
Wasny punkt widzenia mia kady z dwudziestu uczestnikw pro-
jektu", relacjonuje He1mes. Rzd, historycy, spoecznoci religijne oraz wiele
frakcji opinii publicznej ... Kad ze stron naleao wysucha i zrozumie.
Suchalimy rnych historii, suchalimy sporw i uwanie wysuchiwali
my ich obaw". Skoczyo si na tym, e Hennes i jego zesp z Thinc po-
wicili niemal dwa lata na suchanie.
Kiedy He1mes opisywa swoje podejcie do realizacji tego projektu, wy-
obraziem sobie spotkania, w ktrych musia wzi udzia podczas pracy
nad projektem. Planowanie pomnika majcego upamitni tragiczn walk,
pokazywa postp narodu oraz ishtlejce nierwnoci spoeczne staje si
jeszcze bardziej skomplikowane, jeli kady zaczyna wyraa swoje silne,
nacechowane emocjonahtle opinie. Nasza praca jako projektantw'', wyjania
He1mes, polega na sucha1tlu tego, co mwi ludzie, a nastpnie na wa
ciwym wykorzysta1tlu naszych umiejtnoci" .
He1mes uwaa, e podczas pracy z du grup udziaowcw jego zada-
1tlem jest wysucha1tle historii, zgromadzenie informacji na temat wszyst-
kich punktw widze1tla, a nastp1tle okrele1tle tego, co projektant nazywa
skrajnociantl", ktre bd wyrniay projekt. Wrd wszystkich pomy-
sw proponowanych przez zesp He1mes prbuje znale kilka skraj1tle
rnicych si koncepcji, ktre chce zachowa, a nastpnie w kwestii wik
szoci pozostaych prbuje wypracowa kompromis. Hennes wyja1tl, e
skrajnoci to te pomysy, ktre jego zdaniem bd najbardziej wyr1tla
kocowy rezultat. Chocia H ennes musi zmierzy si nieuchro1mie z grup

krytykw oraz probami o dokonanie zmian w planie projektu, te dwie
skrajnoci s dla niego nietykah1e.
Chocia wikszo ludzi moe sdzi, e wczenie do projektu dwch
kompletnie rnych wizji (lub cech) bdzie wymagao podjcia decyzji ty-
pu albo / albo", ktra kae opowiedzie si za jednym punktem widzenia,
H e1mes jest zdania, e konsensus moe by czsto osignity dziki podej-
ciu typu i / i".
Jednym z przykadw, na ktre powohtje si He1mes, jest jego wsppraca
ze znanym architektem Renzo Piano podczas realizacji projektu akwarium
Steinharta dla California Academy of Science. Na pocztku H e1mes i Piano
zupenie si ze sob nie zgadzali - obydwaj chcieli osign pozornie
sprzeczne ze sob cele. Podczas gdy He1mes wyobraa sobie akwarium ja-
ko dynamiczn, odkrywcz przestrze pen zakamarkw, Piano mia wizj
przestrzeni skadajcej si z linii prostych z niezaburzon lini wzroku oraz
prostymi liniami architektonicznymi. Zaproponowane przez H e1mesa rozwi
zanie typu i / i" wizao si z seri dzikich cech, wkomponowanych ideahtle
w przejrzyst, linearn architektur" . Na pocztku by to trudny do rozstrzy-
gnicia problem, ale ostateczitle Thinc zi1alaz rozwiza1tle, ktre obejmowao
skrajnoci" i jednoczenie zadowalao licznych uczeshtlkw projektu.
Zespoy nie powinny za wszelk cen osiga konsensusu ju na samym
pocztku realizacji projektu. Ostatecznie przecie zespoy, ktre zoriento-
wane s na porozumienie za wszelk cen, ryzykuj tym, e zdecyduj si
na rozwiza1tle, ktre nie bdzie itlkogo obraao, ale nie bdzie te itlkogo
zadowalao. Wczesny i cakowity konsensus jest wygodnym rozwizaniem,
ale itlemal zawsze jest rwnie rozwizaniem cakiem przecimym. Przy-
wdcy kreatywnych zespow powimtl zidentyfikowa i podkreli warte
uwagi i zapamitania rozwizania znajdujce si na kadym z d wch ko
cw spektrnm, ktre, co wielce prawdopodobne, nie bd przyjemne dla
wszystkich. Podczas rozmw powimu okreli wrd hmych nieuchron-
nych kompromisw, na ktre trzeba bdzie pj podczas kontaktw z in-
nymi uczeshtlkami projektu, kilka tych skrajnych pomysw, o ktre warto
walczy. Te wite skrajnoci to te pomysy, ktre ch cesz zachowa pord
kompromisw, ktre bdziesz musia osign.
Czasantl kto, kto posiada wyjtkowo obszern wiedz, powh1ien zosta
upowa1uony do tego, aby zarczy za te wite skrajnoci" i podj osta-
teczn decyzj ponlimo niepewnoci zespou. Powimumy by otwarci na
prbowaitle czego nowego, zwaszcza jeli kto, kogo szaimjemy, opowiada
CHEMIA KREATYWNEGO ZESPOU
si za takim rozwizaniem. W firmie Behance upowaniamy dyrektorw po-

szczeglnych dziaw do podejmowania ostatecznych decyzji w swojej dzie-
dzinie. Na przykad, cho kady ma prawo kwestionowa decyzj dotyczc
projektu, to szef dziau projektowego podejmuje ostateczn decyzj. Kiedy de-
batujemy nad rozwizaniem, nasz szef dziau projektowego czsto zgadza si
na kompromis w kwestii kilku szczegw, ale silnie opowiada si za elemen-
tami, ktre uznaje za naprawd wyrniajce projekt (i dlatego za wite). Jeli
chodzi o te wite skrajnoci", wyjania, dlaczego s one tak istotne.
W kwestii podejmowania decyzji powimtlmy sucha wszystkich uczest-
1tlkw projektu bez odczuwaitla cicej na nas kmtlecznoci osignicia ca
kowitego konsensusu. Naley zachowa skrajnoci, a w przypadku pozosta-
ych pomysw trzeba szuka porozuntle1tla. W innym wypadku ryzykujemy
stworze1tlem czego raczej przecitnego.
Wrd wielu kreatywnych zespow, zwaszcza w wiecie agencji kre-
atywnych, zaobserwowaem stosowanie strategii typu wkad wszystkich,
decyzje itlewielu". Przywdcy zbieraj ophtle wszystkich, a nastp1tle w w
skich grupach podejmuj ostateczne decyzje. Koncepcja kreatywnej auto-
nontli nie wie si ju z blokowa1tlem oph1ii wikszych grnp. Wybierz tak
taktyk, ktra pozwoli zaangaowa wszystkich i jednocze1tle umoliwi Ci
zachowanie skrajnoci", ktre uczyni pomys czym nadzwyczajnym.
ZARZD ZANIE
KREATYWNYM ZESPOEM
Zarzdzanie jest sztuk, ktrapolega na skanianiu kogo do robieniaaego,

co chcesz, aby zostao zrobione, przy czymosoba tachce torobi.
- Prezydent Dwight D. Eisenhower
WSZVSTKIEKREATYWNEpodre zaczynaj si od iskry, ktra pojawia si w umy-

le jednej osoby. Od pierwszego dnia przed autorem pomysu stoi wyzwa-
nie polegajce na skonieniu innych do tego, aby zrozumieli i wsparli po-
mys tak, jakby by on ich wasn koncepcj. Jednake przywdztwo nie
polega na zmuszaniu ludzi, aby co robili, lecz na zaszczepieniu w sercach
i umysach ludzi naturah1ego pragnienia przyjcia swojej roli w realizacji pro-
jektu. Tylko wtedy moemy dziaa razem, odczuwajc motywacj ze wzgl
du na wsplny cel.
Rozsdne przywdztwo w kreatywnym wiecie jest rzadkim zjawi-
skiem. Kreatywne umysy opuszczaj swoje zespoy w alammjcym tempie
i utrata tych osb staje si powszechnym problemem. Rzadko robi to dla
wyszych zarobkw. Kreatywni specjalici narzekaj przede wszystkim na
to, e ich pomysy nie byy w peni wykorzystywane (lub byy ignorowane).
Liczne s rwnie historie skrupulatnie zarzdzajcych firm przywdcw,
ktrzy wymagali, aby wszystko robiono tak, jak tego chc.
Przygldajc si w ielu rnym branom, odkryem, e maj one w iele
wsplnego, jeli chodzi o kreatywnych przywdcw, ktrzy potrafi kon-
sekwentnie motywowa zesp, co prowadzi do urzeczywistniania pomysw.
Ci uznani przywdcy potrafi dzieli si pomysami, dziaa w niesprzyja-
jcych okolicznociach oraz rozpoznawa i rozwija potencjalnych czon
kw zespoht. Dziki wasnym dowiadczeniom zwizanym z zarzdzaniem
ZARZDZAN I E KREATYWNYM ZESPOEM
innymi oraz z byciem zarzdzanym musisz rozwin w sobie zdolno do

zarzdzania kreatywnym zespoem na dugiej drodze trudnych de zmie-
rzajcych do realizacji pomysw.
Podziel s i wa snoci pomysw

Im wicej ludzi, lec w ku, myli o Twoim pomyle, tym lepiej. Jednak-
e tylko wtedy zupenie trac gow dla jakiego pomysu, gdy maj poczucie,
e s po czci jego wacicielami. Niestety, dzielenie si wasnoci jest czym,
o czym atwo si mwi, lecz trudniej jest to zrobi. W wikszoci przypad-
kw jednak kreatywni przywdcy staraj si odda cz kontroli nad
swoimi pomysami, aby w peni umoliwi swoim pracownikom, wsph1i-
kom oraz klientom poczucie wasnoci.
Pisarz i redaktor naczeh1y magazynu Wired" Chris Anderson, o ktrym
wsponmiaem ju wczeniej, jest wielkim zwolerulikiem dzielenia si wasno
ci pomysw. Anderson ocenia warto pomysu na podstawie tego, czy
kto ch ce go posiada.
Kiedy mam jakie pomysy dotyczce magazynu, nie mwi po prostu:
Ty, ty i ty pracujecie nad tym pomysem", wyjania. Z1miast tego m-
wi: Prosz, oto pomys. Kto jest nim zainteresowany? I, uwierz mi, m-
wi o nim bardzo wyranie i przekonuj ludzi, i w kocu wszyscy oni s
entuzjastycznie nastawieni do pomysu, a staram si go sprzeda tak do-
brze, jak potrafi, i bardzo szybko ludzie mogliby nawet powiedzie: Hej,
dokadnie o tym samym mylaem! .. . Lub mwi po prostu ech i w takiej
sytuacji odpuszczam. Nie cign tego d alej".
Zainteresowanie ludzi Twoim pomysem jest jednak tylko pierwszym
etapem dzielenia wasnoci. Drug i znacznie trudniejsz czci jest odda-
nie w rce czonkw zespou decyzji umoliwiajcych im realizacj pomy-
su i rezygnacja ze skrupulah1ego zarzdzania kadym ich krokiem.
Ostatecznie prawdziwe dzielenie si wasnoci pomysw oznacza po-
zwalanie czonkom Twojego zespou, ludziom, w ktrych rce z ufnoci
powierzye losy projektu, na podejmowanie wanych decyzji - nawet tych,
ktre podjby inaczej . Najlepsi kreatywni przywdcy potrafi zrozumie,
e koszt jaki wie si z odejciem od ich pierwohlej wizji, zostaje przewy
szony przez korzyci wspmej wasnoci oraz zwizanej z ni skalowamo-
ci. Chcesz, aby Twoi wsppracownicy nawet pno w nocy zastanawiali
si, w jaki sposb zrealizowa biece pomysy - na swj sposb.
Jednym z dowiadczonych, kreatywnych przywdcw, ktry rozumie

koncepcj wsph1ej wasnoci pomysw, jest Peter Rojas. By on na pocztku
dyrektorem do spraw wydawniczych bloga o nazwie Gizmodo powiconego
zagadnieniom technologii, zosta nastpnie wspzaoycielem ogronmie po-
pularnej strony Engadget powiconej tematyce technologii i gadetw oraz
dyrektorem do spraw strategii w firmie Weblogs, Inc. W 2007 r. Rojas zosta
wspzaoycielem internetowej wytwrni pytowej oraz bloga, ktre za-
czy przynosi zyski ju po czternastu miesicach dziaamoci.
Podczas naszej rozmowy Rojas okreli swoje podejcie do kwestii wspl-
nej wasnoci jako bardzo pragmatyczne. Przywdcy maj skonno do
kontrolowania wszystkiego - jednak nie jest to produktywne. Engadget
nigdy nie funkcjonowaoby waciwie, gdybym sprawowa tak kontrol. Moje
podejcie polega na tym, aby zatrudnia ludzi, ktrym ufam, i aby pozwoli
im robi to, co do nich naley. I jeli komu nie ufam, szukam innej osoby
na jego miejsce".
Ufanie czyjej ocenie nie oznacza wcale, e wszystko jest wykonywane
tak, jak zrobiby to Ty sam. Rni ludzie bd podejmowa rne decyzje.
Pytanie, jak stwierdzi Rojas, brzmi: Czy ich hme podejcie przekada si na
materiah1e rnice? O ile tylko zamierzony rezultat zostaje osignity, spo-
sb, w jaki do tego dochodzi, nie powinien by dla Ciebie zbyt wany.
Problemem wrd wyjtkowo oddanych przywdcw jest to, e ich wizja
oraz obsesja na punkcie doskonaoci (lub kontroli) czsto sprawiaj, e s
oni zdominowani przez swoj skrupulatno. Dzieje si tak z wanych powo-
dw: bardzo troszczymy si nie tylko o sam proces, ale rwnie o kocowy
rezultat.
Problem ten pogbia si wrd w ielu przywdcw dziaajcych w brany
artystycznej - a wic wrd projektantw mody, architektw, fotografw
- poniewa ich nazwiska czsto s czci kocowego produktu. Co zro-
zumiae, dzielenie si wasnoci pomysw staje si jeszcze trudniejsze, je-
li Twoje nazwisko i reputacja znajduj si dosownie na produkcie.
Jednake korzyci pynce z istniejcego w obrbie Twojego zespou po-
czucia wspwasnoci - budzenie si z myl o tym, aby udoskonali pro-
dukt, i zasypianie z nowymi pomysami w gowie, ktre pomog produktowi
odnie sukces - czsto bd przewyszay koszty zwizane z opracowa-
niem pewnych elementw projektu inaczej, ni zamierzae.
Przywdcy powinni mwi na kocu

Jack Welch, legendarny, byy dyrektor generalny firmy General Electric,
syn z tego, e pojawia si na sali konferencyjnej w towarzystwie wielu
swoich najwaniejszych wsppracownikw - zgromadzonych w celu roz-
wizania problemu - i ogasza: Oto, co moim zdaniem powinnimy zro-
bi" . Welch wyjania swoj wizj i uzasadnia swoje zdanie. Nastpnie, po
tym, jak podzieli si z innymi swoim pomysem na rozwizanie biecego
problemu, zadawa pytanie: W porzdku, a co wy o tym sdzicie?" . Nic
dziwnego, e Welch otrzymywa w iele gosw poparcia i niewiele gosw
sprzeciwu lub propozycji nowych, odwanych pomysw. Ci, ktrzy si nie
zgadzali (i mieli odwag, aby to powiedzie), mogli zgosi alternatywne
pomysy, ale tylko w kontekcie tego, co zaproponowa Welch.
Dobre intencje Welcha byy prawdopodobnie szczere. By dowiadczonym
d yrektorem z ogromn praktyk. Jednake nawet jeli mia w gowie suszne
rozwizanie, wci nie udawao mu si w peni zaangaowa swojego zespou
ani rozwin jego potencjau. By moe nie zawsze mia waciw odpowied!
Skonno do zabierania gosu w pierwszej kolejnoci jest powszechnym
bdem wrd majcych wasne wizje przywdcw. Po w ielu latach prze-
pracowanych w danej brany przywdcy bdcy wizjonerami zaczynaj
by czczeni przez innych i przekonuj samych siebie, e wszystko ju w y
ciu widzieli. W rezultacie s skonni do zabierania gosu jako pierwsi, do
szybkiego dziaania, przez co nie udaje im si zaangaowa innych. Mode,
kreatywne umysy pytane o to, dlaczego w centrah1yn1 punkcie rozwoju
kariery opuszczaj agencje, nowo powstae firmy oraz inne kreatywne ze-
spoy, czsto wyjaniaj, e ich pomysy nie s dostrzegane.
Kiedy jestemy pehu entuzjazmu wobec naszych pomysw, zwykle rw-
nie entuzjastycznie si 1Urni dzielimy. Jednake jeli mamy za zadanie odwoa
si do kreatywnoci naszych kolegw, musimy wiczy wstrzemiliwo.
Celem kreatywnego zespou jest generowanie, udoskonalanie i realizowa-
nie pomysw. Jeli nie udaje Ci si uchwyci uwag poszczeglnych czon
kw zespou, tracisz na wartoci.
Twrczy proces to take taki, ktry polega na angaowaniu hmych. Umo
liwienie nowym lub nmiej dowiadczonym czonkom Twojego zespou dzie-
lenia si pomysami jest sposobem na to, aby rozwin ich zdoh10 oceny oraz
zaangaowa ich we wsph1 prac. Zanuast przesania ich pomysy swollni
byskotliwymi spostrzeeniami, zamilknij i otwrz si na wiee, cho czasem
naiwne, spostrzeenia. Sprbuj zadawa pytania, zanim wypowiesz jakie
stwierdzenie.
Kiedy nie zabierasz gosu, powiniene sucha. Nawet ci przywdcy,

ktrzy doceniaj warto zabierania gosu na kocu, czasami nie suchaj,
czekajc na swoj kolej .
Oceniaj i bd oceniany podczas sporu

Istnieje powiedzenie, ktre mwi: Nie wiesz, kto pywa nago, dopki nie
odejdzie fala" . Dopiero wtedy, gdy sytuacja nie ukada si po naszej myli,
jestemy w stanie zobaczy, co dzieje si pod powierzchni. Chocia kon-
flikt nigdy nie jest czym przyjemnym, jako przywdcy musimy zaakcep-
towa fakt, e konflikt stwarza wspania okazj do oceny zdolnoci przy-
wdczych innych osb.
Uznani przywdcy wykorzystuj konflikt na dwa sposoby. Pierwszy
sposb polega na ewaluacji toku rozumowania oraz cierpliwoci ich wspl-
nikw oraz przeoonych. Kiedy co idzie nie tak, obserwuj i ucz si. Jeli nie
jeste pewien, jak naprawd wyglda atmosfera oraz jaki jest potencja Twoje-
go zespou, wykorzystaj konflikt jako okazj do oceny tych elementw. Bez
wzgldu na to, czy oceniasz zdolnoci przywdcze Twoich przeoonych,
kolegw lub klientw, zachowanie podczas sporn ujawnia wszystko.
Drugim sposobem, w jaki przywdcy wykorzystuj konflikt, jest budo-
wanie zaufania oraz zdobywanie szacunku czonkw zespou. Wielu zna-
komitych dyrektorw generah1ych, dyrektorw kreatywnych oraz innych
przywdcw, ktrych spotkaem, przypisuje pojawienie si najwaniej
szych punktw zwroh1ych w swojej karierze kryzysowi, ktry u dao im si
rozwiza. W mniejszym stopniu chodzio o zawarcie pewnego ukadu lub
podjcie jakiej decyzji, a w wikszym wizao si to z procesem rozwizania
sporu. Przywdcy ci zachcali czonkw swoich zespow do tego, aby wy-
cofali si na moment i jeszcze raz na wszystko spojrzeli, aby przestali zrzuca
na siebie win i zaczli proponowa rozwizania. Kiedy ich zespoy prze-
chodziy etap niepewnoci i zrezygnowania, ci przywdcy wykorzystywali t
okazj do tego, aby zwalczy zobojtnienie i zmobilizowa zesp do znale-
zienia rozwizania . Naturalnie niepokj, ktry towarzyszy konfliktom,
sprawia, e ludzie s szczeghue wraliwi, jeli co idzie nie tak. Rozwa1u
przywdcy wykorzystuj konflikt jako okazj do lepszego zorga1lizowania
i wzmoc1ue1ua swoich zespow.
Wspomagaj rozwj innych dziki sile uznania

Jesieni 2005 r. jechaem wzdu pwyspu C<1pe Cod z lotniska Logan Airport
w Bostonie do maego miasta, w ktrym miay odby si warsztaty opowiada-
nia historii prowadzone przez wiatowej sawy gawdziarza Jaya O'Callahana.
Jeden z moich mentorw z Goldman Sachs, Steffen Landauer, poradzi mi,
abym nauczy si, w jaki sposb opowiedzie dobr histori. Przywdz-
two", jak zwyk mawia Steffen, przynosi najlepsze efekty dziki sztuce
opowiadania historii".
Bez wtpienia Jay O' Callahan jest jednym z najwspanialszych gaw
dziarzy na wiecie - prawdziwy mistrz w swoim fachu. Jednym z gw
nych punktw warsztatu byo siedzenie i suchanie mistrza. Siwe, rozwiane
wosy, imponujca postura oraz starannie dobrana tre wystpienia spra-
wiy, e Jay naprawd fascynowa. By nie tylko wietnym gawdziarzem,
ale rwnie rozsdnym i cierpliwym nauczycielem.
Opowiadanie historii jest bardzo delikatn form artystycznego wyrazu.
Historie, ktrymi si kto dzieli, s czsto bardzo osobiste - stanowi prb
zrozumienia wspomnie z dziecistwa oraz zaakceptowania naszego ro-
zumienia tajenmic ycia. Z tego powodu opinie na temat historii musz by
wypowiadane bardzo ostronie. Przekonaem si, e to prawda, podczas
mojego udziau w warsztatach w Alice' s House" na pwyspie Cape Cod.
W grnpie, w skad ktrej wchodzio dziewi innych osb, byem jedyn
osob poniej siedemdziesitego roku ycia. Sam uznawaem nauczenie si
sposobu, w jaki opowiada historie, za element mojego rozwoju zawodo-
wego, szybko odkryem jednak, e uuu uczestnicy warsztatw przybyli na
iue w innym celu. Przyjechali na warsztaty, aby nauczy si, jak przekaza
potomkom rodziim spucizn w fomtle opowiadanych historii. W jaki sposb
moesz skrytykowa to, jak kto opowiada histori swojego ycia? Chocia
wszystkie kreatywne projekty s tworzone z pasj i wymagaj delikatnego
traktowa1ua, jeli chodzi o wyraa1ue ophili na ich temat, opowiadanie hi-
storii znajduje si jeszcze dalej na skali tego spektrum.
O' Callahan bra pod uwag spostrzee1ua suchajcych go osb, poma-
gajc dowiadczonym oraz pocztkujcym gawdziarzom udoskonali sztuk
opowiadania historii. Kady uczestnik warsztatw opowiada swoj histori,
a nastp1ue pozostali wypowiadali co, co O'Callahan nazywa wyrazami
uzna1ua. Pierwsza historia, ktr opowiedziaem, ntlaa miejsce w college'u
i mwia o tym, jak pewnej ksiycowej nocy urzdzilimy sobie w kilka
osb przechadzk po cmentarzu. Podczas opowiadania historii, ktra molin
zdaniem bya tajenmicza i mwia o mojej wizi z dwojgiem przyjaci, staem.

Prbowaem wykorzystywa rce, poniewa O' Callahan chwali ruchy rk
wystpujcej przede mn osoby. Prbowaem take mwi wyranie, wy-
powiadajc pene zdania, ktre czsto oddzielaem od siebie dusz pauz
- tak jak to robi O' Callahan podczas swoich wystpie.
Kiedy skoczyem, O' C'lllahan klasn w donie i cay koysa si w przd
i w ty ze miechu. Cudownie, bardzo dobrze", powiedzia. Jego entuzjazm
i wsparcie, ktremu towarzyszyy oznaki aprobaty ze strony grupy, byy bar-
dzo pokrzepiajce. Przez chwil mylaem, e udao mi si zama kod opo-
wiadania historii. Przypomniaem sobie jednak, e jestem amatorem, i chcia-
em usysze opini o sobie. Czy mwiem do wyranie? Czy fabua nie
bya zagmatwana? By moe pewn cz historii mona byo usun?
Byem wdziczny za pozytywn reakcj grupy, ale pragnem rwnie
(i w pewnym stopniu obawiaem si) konstruktywnej krytyki. Chciaem
wiedzie, co byo le. W pewnym momencie przypomniaem sobie, e pod-
czas warsztatw obowizywao bardzo niekonwencjonalne podejcie do
wyraania opinii. Tym, co byo szczeglnie zabronione, bya konstruktyw-
na krytyka. Zamiast przygotowywa si na nadejcie fali krytycznych ko-
mentarzy, miaem za zadanie poprawi swoj histori, suchaj c wyrazw
uznania" wypowiadanych przez pozostaych u czestnikw grupy.
Wyrazy uznania to technika, ktr O'Callahan i inni gawdziarze wyko-
rzystuj w celu usprawnienia umiejtnoci shtchaczy bez groby wystpienia
demoralizuj cych konsekwencji. To wyjtkowa forma opinii zwrotnej, po-
magajca kreatywnym specjalistom skupi si na rozwijaniu ich mocnych
stron. Oto zaoenie kryjce si za wyrazami uznania" : po podzieleniu si
z innymi swoj histori (lub, w hmych okolicznociach, swoim pomysem
lub prezentacj), podchodzisz do Il.mych osb i prosisz je o to, aby skomento-
way te elementy wystpienia, ktre zasuguj na najwiksze uznanie.
Jeli chodzi o mnie, wielu osobom podobao si tempo, w jakim opowia-
daem moj histori. Otrzymaem rwnie mnstwo niespodziewanych
komentarzy dotyczcych opisu postaci, jaki skonstruowaem. Po wysucha
niu opinii na temat tych aspektw historii, ktre najbardziej podobay si
ludziom, zrozumiaem, ktre mocne strony powhtlenem podkreli jeszcze
bardziej w kolejnych opowieciach.
Wymiana opinii uzna1tla ma na celu pomc Ci w rozbudowywaniu
Twoich mocnych stron, za czym kryje si przekonanie, e twrcze rzemioso
moe nabra itlezwykego charakteru dziki rozwija1tlu mocnych stron, a nie
obsesyjnemu skupia1tlu si na sabociach. Zauwayem, e dochodzi do
naturalnej rekalibracji, jeli chwalisz czyje mocne strony: wady tych osb
zostaj osabione, kiedy podkrela si ich zalety. Kiedy moi wsptowarzysze
opowiadali swoje historie po raz dmgi i trzeci, sabe punkty w naturah1y spo-
sb zmniejszay si, tymczasem pozytywne cechy staway si coraz silniejsze.
To dziwne, e w naszej kulturze uczy si nas tego, aby szuka sabych
stron", wyjani O'Callahan. Kiedy pracuj z ludmi, s czsto zaskoczeni,
kiedy wskazuj wspaniae istotne szczegy - te ich czci, ktre yj" .
O'Callahan zasugerowa, e jeli nasze oczy zawsze doszukuj si saboci,
tracimy intuicj, ktra pozwala nam dostrzega pikno" .
Oczywicie przeciwne takiemu podejciu stanowisko moe zakada, e
bardziej bezporednia ocena oraz krytyka mog pomc danej osobie skupi
si na tym, co wane. O' Callahan twierdzi natomiast, e ocena oparta na
wyraaniu uznania pomaga nam osign gbszy poziom kreatywnoci:
Ludzie musz by zrelaksowani, aby mc odkrywa. Nasza niewia

domo nie przyjdzie nam z pomoc i nie pomoe nam dostrzec
pewnych rzeczy, kiedy wykazujemy zbyt logiczne podejcie i sku-
piamy si na krytyce. Czasami kto moe powiedzie : Chc po pro-
stu wiedzie, co naley udoskonali, nie co jest dobre". Ludzie myl,
e wytykanie wad jest jedynym sposobem na doskonalenie czego.
W wyraaniu uznania nie chodzi o bycie uprzejmym. Chodzi o to,
aby wskaza rzeczy, ktre yj. Kto, kto otrzymuje wyrazy uznania,
musi pozna te rzeczy i wczy je do swojego ycia.
Zdolno do dostrzegania rzeczy zasugujcych na uznanie i dzielenia si t

wiedz z innymi moe by w rzeczywistoci trudniejsza ni wyraanie kon-
struktywnej krytyki. Rodzaj ludzki jest z natury krytyczny. atwiej jest usy
sze jedn faszyw nut, suchajc symfonii, ni zidentyfikowa perfekcyjnie
zagran nut, ktra wszystko zmienia. Jak wyjania O'Callahan: Kady myli,
e potrafi powiedzie, co jest dobre. Prawda jest jednak taka, e potrzeba
wielu lat, aby mc powiedzie To zdanie jest pene wieoci, to by wspaniay
opis, przecierada na ku niczym pokryte niegiem gry, cudowne. Trud-
no jest skoni ludzi do tego, aby zwracali uwag na t umiejtno" .
Oczywicie podejcie O'Callahana do rozwijania twrczego talentu po-
przez wyraanie uznania ma zastosowanie nie tylko w przypadku opowia-
dania historii. Niektre kreatywne zespoy wczaj elementy wymiany pozy-
tywnych opinii w proces oceny. W jednej z firm projektowych, ktr kiedy
odwiedziem, na stole, w sali konferencyjnej umieszczony jest zaprojektowany
przez firm przedmiot i kady proszony jest o to, aby wymieni trzy rzeczy,
ktre podobaj mu si w tym projekcie. Artysta zbiera opinie hmych -
wszystkie pozytywne - i przygotowuje kolejn wersj, ktr ponownie
oceni zesp. Niemal zawsze projekt zostaje niesamowicie udoskonalony.
Obawy, ktre mieli niektrzy czonkowie zespou - ale ktrych nie wyra-
zili gono - zostaj czsto w naturah1y sposb zmhilinalizowane. Morale
zespou oraz oglna atmosfera zyskuj na wymianie pozytywnych uwag
i artysta w dalszym cigu rozwija swoje mocne strony.
Zanim przeprowadzisz tradycyjny proces wyraania krytyki, zorganizuj
w swoim zespole jedn rund wymiany opinii opartych na uznaniu, sh1cych
doskonaleniu pomysw. Dziki temu Twoje projekty - i umiejtnoci Two-
ich kolegw - zostan udoskonalone w bardziej naturah1y sposb. Taka
zmiana podczas procesu wymiany ophtli zwrotnych pozwoli nie tylko po-
prawi wydajno zespou, ale rwnie polepszy panujc w nim atmosfer.
Szukaj mocnych ogniw w sieci informacyjnej

Wikszo firm kadzie duy
nacisk na hierarchi, na to, kto nad kim spra-
wuje kontrol. Podczas gdy hierarchia moe mie wpyw na wynagrodze-
nie oraz decyduje o nazwach stanowisk umieszczanych na wizytwkach,
ma o wiele mniejsze znaczenie, ni Ci si moe wydawa, jeli chodzi o re-
alizacj pomysw.
W pewnym badaniu przeprowadzonym w jednej z duych firm z listy
Fortune 500 poproszono pracownikw o to, aby wypenili ankiet na temat
tego, do kogo zwracaj si o pomoc. Bez wzgldu na to, czy chodzio o pro-
blem z komputerem, pytanie dotyczce kwestii fh1ansowych, czy pytanie
zwizane z histori firmy, poproszono pracownikw o to, aby podali nazwiska
osb, do ktrych mogliby si zwrci.
Kiedy zebrano i podsumowano otrzymane dane, przeprowadzajcy bada-
nie nanieli je na graf, aby wizualnie zilustrowa przepyw htlormacji. Szybko
stao si jasne, e istniaa grupa szczeghtle aktywnych ogitlw" przekazu-
jcych htlom1acje. Garstka ludzi, rozrzuconych w caej orga1tlzacji, suya
jako osoby, do ktrych zwracano si po pomoc i na ktrych polegali hmi
pracowitlcy. Co dziwi1e, nie byo korelacji pontldzy tymi ogniwami'' a naj-
starszyntl i najbardziej dowiadczonymi pracownikami firmy.
Pewien dyrektor, ktry spojrza na d ane, stwierdzi podobno, e stra-
chem napawa go myl o tym, e podczas okresowych zwolnie firma tak
atwo moga pozby si bardzo wanych ogniw" przekazujcych informa-

cje, ludzi, ktrych nigdy tak naprawd nie doceniono ani ktrych zasug
nigdy formalnie nie uznano.
Odnoszcy najwiksze sukcesy przywdcy zmian w rnych organiza-
cjach skupiaj si w nmiejszym stopniu na hierarchii, a bardziej na tym, kto
posiada najcenniejsze informacje. Ostatecznie przecie dobrej jakoci in-
fom1acje prowadz do dobrych jakociowo decyzji. Jeli potrafisz zidenty-
fikowa w obrbie swojej organizacji ogniwa" przekazujce informacje,
11
bdziesz potrafi kierowa iimymi z wikszym zrozumieniem. Wszyscy po-

wiimimy przesta sprawdza ludzi, a zacz rozglda si wok, szukajc
osb, ktre - jak si wydaje - zawsze znaj odpowied.
Wiele lat temu miaem okazj spdzi troch czasu w towarzystwie Mal-
colma Gladwella, kiedy przemawia do kilku grnp klientw zebranych
w siedzibie Goldman Sachs. Stwierdzi stanowczo, e zmiana to co, co
wcale nie wymaga czasu - co moe nastpi natychmiast - oraz e katali-
zatorem natychmiastowej zmiany jest to, co nazwa si spoeczn" .
Gladwell wyjani, e sia spoeczna rni si od siy ekonomicznej lub
politycznej. Nie ma korelacji pomidzy ni a statusem spoecznym lub pro-
filem demograficznym. Zamiast tego osoby, ktre cechuje sia spoeczna,
potrafi nawizywa kontakt ze wszystkimi ludmi bez wyjtku. Wydaje
si, e zawsze wszystko wiedz i s szanowane, chocia nie zawsze jest to
odzwierciedlone w hierarchii.
Moja przyjacika EriI1 Brannan, obecnie dyrektorka organizacji non
profit, spdzia kilka lat suc w Korpusie Pokoju, w bazie znajdujcej si
na maej wyspie St. Vincent u wybrzey Barbadosu. Kiedy odwiedziem j
w tamtym miejscu, byem zaskoczonym wpywem, jaki miaa na lokaln spo-
eczno. Wyjania mi, e pomaganie w rozwoju szkolnictwa czy suby
zdrowia byo wane, ale trwae efekty mogy zosta osignite tylko dziki
zidentyfikowaniu oraz przeszkoleniu tych osb, ktre bd kontynuoway
dzieo w kolejnych latach. Podczas naszej rozmowy wymylilimy termiI1
mocne ogniwa w sieci iI1fom1acyjnej" .
Bez wzgldu na to, czy chodzi o wysp St. ViI1cent lub du organizacj,
mocne ogniwa w sieci iitlormacyjnej" to ludzie majcy si spoeczn. S
szanowani w swojej spoecznoci bez sprawowania kontroli nad jej czon
kami, ktra izoluje i cakowicie ogranicza potencja oficjalnych przywd-
cw stojcych na szczycie hierarchii.
Mocne ogniwa w sieci informacyjnej" atwo rozpozna, jeli bdziesz
pyta odpowiednie osoby i jeli bdziesz szuka we waciwych miejscach.
Nie szukaj wrd tych, ktrzy zyskuj najwiksze uznanie lub s najbar-
dziej znani. Pytaj ludzi o to, do kogo zwracaj si o pomoc. Szukaj w obr
bie swojej firmy lub brany ludzi, ktrzy syn ze swojej rzetelnoci oraz
niezwyklej umiejtnoci sprawiajcej, e zawsze znaj (lub znajduj) od-
powied. I kiedy ju uda Ci si zidentyfikowa te mocne ogniwa", wysuchaj
tych osb i upowanij je do dziaania. Oddaj w ich rce wiksz odpowie-
dzialno i daj im wicej wpywu. Prbujc przewodzi zmianie podczas
realizacji kreatywnych przedsiwzi, powiniene w mniejszym stopniu pole-
ga na zagraniach formalnej wadzy oraz zmianach na linii gra - d. Zamiast
tego powiniene poszukiwa i angaowa ludzi bdcych mocnymi ogni-
wami w sieci informacyjnej ", co zapewni trwae efekty.
186
KIEROWANIE SAMYM SOB
OSOB, KTR najtrudniej bdzie Ci kierowa, jeste Ty sam.

Kierowanie samym sob" nie jest koncepcj, o ktrej mylimy zbyt cz
sto. Jednak zdolnoci przywdcze wi si w rwnym stopniu ze sposo-
bem kierowania innymi ludmi jak z tym, w jaki sposb kierujemy sob.
Niektre spord najwikszych barier, ktre napotykamy na naszej drodze
d o urzeczywistniania naszych pomysw, znaj duj si w nas samych.
Wikszo kreatywnych przywdcw moe powiza najwiksze prze-
szkody stojce na ich drodze z czym osobistym - ze strachem, poczuciem
niepewnoci lub narzuconymi na siebie ograniczeniami. Mylc o sytu-
acjach z przeszoci, ktre kosztoway nas wiele energii - o takich przy-
pad kach jak spka, ktra zakoczya si niepowodzeniem, lub zesp, kt-
ry stopniowo rozpad si na naszych oczach - musimy podj wysiek
i zaakceptowa nasz udzia w niepowodzeniu . Czsto gwn przyczyn
jest nasza za ocena.
Kiedy kierujesz innymi ludmi podczas realizacji kreatywnych de, to
Ty ponosisz za wszystko najwiksz odpowiedzialno. Przewodzenie same-
mu sobie wie si ze wiadomoci, tolerancj i niedopuszczeniem do tego,
aby Twoje naturah1e skonnoci ograniczay Twj potencja.
Znajd drog do samowiadomoci
Motywem przewodnim m oich bada - jak rwnie tej ksiki - jest wal-
ka z naszymi naturah1yn1i skonnociami. Siy organizacyjne, siy spoeczne
oraz zdolnoci przywdcze czsto nam umykaj ze wzgldu na nasze
skonnoci - do nieustannego generowania kolejnych pomysw, do izo-
lowania si i tak dalej. Nawet majc wiedz i najlepsze metody pozwalajce
na skuteczniejsze generowanie pomysw, opracowywanie projektw, wy-
korzystywanie si spoecznych i kierowanie iimyn1i, wci atwo mona
znale si w punkcie wyjcia.
Pozostanie na waciwej drodze jest zalene od umiejtnoci dostrzega-
nia, kiedy zbaczamy z waciwej cieki, oraz zrozumienie, dlaczego tak si
dzieje - jednyn1 sowem, od samowiadomoci. Jest to istotna cecha przy-
wdztwa, ale rwnie co bardzo osobistego. Nie jest zwizana z naszymi
dziaaniami, ale z emocjami, ktre wywouj te dziaania .
Wczeniej poznalimy Ji Lee, hiperproduktywnego wizjonera kierujcego
Google Creative Lab oraz czowieka majcego na swoim koncie liczne dziaa
nia zwizane z twrczymi inspiracjami. Kiedy rozmawiaem z Lee, rozwiI1
temat zwizany z rol emocji w twrczej pracy. Spoeczestwo uczy nas
tumienia emocji", wyjania Lee. Jednak aby efektywnie zarzdza, musisz
je zrozumie i podkreli" .
Osobista podr Lee, podobnie jak w przypadku wielu iimych przy-
wdcw w kreatywnyn1 wiecie, czya si z zaangaowaniem w psycho-
logiczny rozwj. Dla Lee oznaczao to terapi grnpow. Opisuje j on jako
prawdziwe skupienie si na danej chwili oraz uwane suchanie innych" .
Podczas terapii grupowej czonkowie grupy rozwijaj istniejce w jej obr
bie relacje, co przypomina troch prawdziwy wiat, ale jest to bezpieczniejsze
rodowisko. Otoczenie sprzyja odkrywaniu emocji kryjcych si za Twollni
dziaaniami.
Jeli kto mwi co, co Ci niepokoi, jeste zachcany do tego, aby wyra-
zi swoje obawy. Stwierdzenia typu: To, co powiedziae, wywouje we
mnie zo", Denerwujesz mnie" lub Boj si" nie s czym rzadkim. Wy-
raanie tych autentycznych emocji w bezpiecznyn1 rodowisku jest katali-
zatorem zrozumienia, co si za nllni kryje. Uwagi zebrane podczas spotkania
grupy dyskusyjnej s szczeglnie pomocne w prawdziwym wiecie, gdzie
tego typu emocje s niemal zawsze tumione.
Lee i wielu innych uznanych przywdcw w kreatywnym wiecie wnieli
osobisty wkad - za porednictwem terapii grupowych, osobistych zespow
188
doradczych, krgw ludzi lub za pomoc hmych form - w to, aby zrozu-
mie emocjonah1e uzasadnienie swoich dziaa. Krgi, o ktrych mwiem
wczeniej, mog stanowi rdo samowiadomoci, jeli ich czonkowie
chc sobie zaufa i otworzy si na siebie. Inni przywdcy, ktrych spotka-
em, organizowali na wasne potrzeby spotkania osobistych zespow do-
11
radczych" - zwykle bya to grupa trzech lub czterech osb, z ktrymi

dzielili si swohni obawami i od ktrych otrzymywali szczere opffiie. Me-
chanizmy, ktre wybierasz, mog by rne, o ile tylko wci bdziesz spo-
glda w gb samego siebie.
Dziki zwikszonej samowiadomoci stajemy si lepszymi uczniami sa-
mych siebie. Kiedy popeniamy bdy, jestemy w stanie szybciej okreli to, co
moglimy zrobi lepiej. Kiedy syszymy opffiie hmych, moemy lepiej je
wykorzysta, jeli zrozumiemy ich zwizek z naszymi emocjami. Droga do
samowiadomoci nigdy si nie koczy, ale kiedy mushny j przemierzy.
Wschodzcy przywdcy kreatywnego wiata czerpi korzyci z pewne-
go etapu rozwoju psychologicznego, na ktrym s w swoim yciu. Wczesne
zaangaowanie w rozwj samowiadomoci przyniesie lepsz umiejtno
oceny. W rezultacie rozsdne ocenianie wpywa na budowanie dugotrwaych
wizi oraz podejmowanie wietnych decyzji - tych, ktre zapewniaj sza-
cunek oraz daj pewno potrzebn do zarzdzania miaymi deniami.
Toleruj niepewno
Dziki wikszej samowiadomoci pojawia si wiksza tolerancja niepew-
noci. Cierpliwo w obliczu niepewnoci pozwala nam unikn podejmo-
wania zbyt miaych decyzji, kierowanych naszymi emocjami, a nie logik.
Mushny wykorzysta czas oraz poskromi nasz sk01mo do zbyt pochopne-
go dziaania.
Przywdczyni duej firmy technologicznej opowiedziaa mi o trudnociach
- i ogronmych obawach - z jakimi przyszo jej si zmierzy, kiedy obok po-
jawi si duy i dobrze prosperujcy konkurent. Nowa firma celowo wpro-
wadzaa w bd klientw pierwszej firmy, twierdzc, e obsuga klienta bya
tam poniej wszelkich standardw; ich firma oferowaa z kolei nisze ceny.
Jednake zamiast pospiesznego stworzenia defensywnej strategii mar-
ketingowej oraz apelu do klientw ta przywdczyni pozostaa na obranej
drodze i wprowadzia hmowacje, ktre umoliwiy pokonanie konkurencji.
Nie pozwoliam, aby nasz chwilowy strach oddali nas od naszego dobrze
obmylonego planu", wyjania kobieta. Moj rol jako przywdcy byo

promowanie tolerancji dla podoci, jaka nas w midzyczasie spotykaa".
Najlepsi przywdcy wykazuj wysoki poziom tolerancji dla niepewno-
ci. Nie dostaj szau z powodu nieznanego i nie trac cierpliwoci podczas
radzenia sobie z rozczarowaniami. S w stanie pracowa z tym, co wiedz,
okrela to, czego nie wiedz, i podejmowa stosowne decyzje. Dziaaj,
wierzc rwnie w prawo rednich. Z czasem prawda sama si ujawni.
Powszeclma w kadej organizacji jest sytuacja, ktr nazwaem chwilow
niesprawiedliwoci" . Jednym z najbardziej niezwykych przywdcw, z ja-
kimi wsppracowaem w Goldman Sachs, by wczesny wicedyrektor banku
Rob Kaplan. W kadej porzdnej organizacji ostatecznie zwycia sprawie-
dliwo", zwyk mawia. Jednak sprawiedliwo nie zwycia w adnym
okrelonym punkcie czasowym". Dobry przywdca, zdaniem Kaplana, by
w stanie przymkn oko na utracony kredyt lub na niesprawiedliwe przy-
dzielenie projektu, wierzc w rozwj organizacji.
Istniej pewne prawa w ekonomii i w ludzkim zachowaniu, ktre z cza-
sem przynosz klarowno i sprawiedliwo w kadej sytuacji. Jednak nie-
cierpliwi i impulsywni przywdcy s sk01mi popenia bdy podczas krt-
kich okresw niepewnoci. Ich zdolno oceny zostaje zaburzona i mog
straci swoj pozycj oraz szacunek innych osb w firmie .
Najlepsz metod dziaania w takiej sytuacji jest tolerowanie chwilowej
niesprawiedliwoci i okresw niepewnoci. Bd silny i zachowaj spokj,
jako e sytuacja z czasem sama si uoy i chmury, ktre zgromadziy si nad
okresem zmian, zaczn si rozprasza. Twj hart ducha przyniesie Ci wicej
szacunku oraz prawdopodobiestwo, e wszystko zostanie Ci z czasem
wynagrodzone.
Odkryj korzyci pynce z poraki

Jeliprojekt ponosi porak, musimy pozosta otwarci na lekcj, jak moemy
wynie z niepowodzenia. Jak powiedzia kiedy brytyjski pisarz AA Milne:
Waciwa ocena pynie z dowiadczenia, a dowiadczenie - c, bierze si
z kiepskiej oceny'' . Zaakceptowanie wiadomoci, ktra towarzyszy niepo-
wodzeniom, jest istotn czci kreatywnego procesu.
Wikszo z nas przeywa trudne chwile podczas niepowodze, po-
niewa odczuwamy nie tylko zawodow strat, ale rwnie osobisty bl
zwizany z sytuacj, gdy nasz pomys nie spotyka si z zainteresowaniem.
190
Jednak taka tendencja stanowi powany problem, gdy dziaamy bez przeko-
nania i lekkomylnie zabijamy pomysy. Dziaajc w ten sposb, znajdzie-
my wiele lepych zaukw. Projekty, ktre kocz si porak, maj wielk
warto, ale tylko jeli potrafimy uzna t porak i czerpa z niej korzyci.
Kiedy co idzie le, istniej trzy pytania, na ktre powimumy prbowa
odpowiedzie:
Jakie zewntrzne okolicznoci mog wyjania porak? Kiedy rezultat

jakiegokolwiek kreatywnego projektu iue jest taki, jak oczekiwae, powi-
1uene prbowa okreli, ktre, jeli w ogle jakiekolwiek, wewntrzne czyn-
1Uki s za to odpowiedzialne. By moe brief przedstawiony przez klienta
nie zosta waciwie wyja1uony, a moe chodzio o czas. Moe byy jakie
znaki wiadczce o tym, e zabrako wsparcia ze strony innych. Z poraki
moesz wycign nauk, dziki ktrej bdziesz mg lepiej zarzdza
przyszynu projektami.
Ktre z wewntrznych czynnikw mogy osabi Twoj zdolno oceny?

Jeli projekt nie spenia oczekiwa, niemal zawsze istnieje co, co moge
zrobi inaczej podczas jego realizacji. By moe nie szukae ogranicze ze
strony klienta. By moe ishuay bdne zaoenia, ktre przyje we wczesnej
fazie realizacji projektu. Zadaj sobie pyta1ue: gdyby mg wybra dwie rzeczy,
ktre zrobiby inaczej, co by to byo? Nie musisz dzieli si odpowiedzi z in-
nynu, ale powiluene znale j dla siebie. Dziki samowiadomoci powilue-
ne zidentyfikowa te czyruliki, ktre osabiy Twoj zdoh1o oceny.
Czy w niezamierzonym rezultacie wida jakie pereki? Francis Ford

Coppola rzuci kiedy: Sztuka jest czsto dostpna dziki wypadkom, jakie
ci si zdarzaj" . Osignicie takiej dostpnoci moe by szczeghlie trudne,
kiedy Twj przypyw twrczy zostaje zakcony czyn1 iueoczekiwanym.
Jednake zamiast rozmyla o tyn1, co poszo nie tak, pomyl o rzeczach,
ktre mgby przez przypadek odkry.
Unikaj puapki narcyzmu wizjonera

Podczas mojej pracy w Goldman Sachs zdarzao mi si by na spotkaniach
w biurze dyrektora zarwno podczas istnienia baki internetowej, jak i w pe-
syntlstycznym okresie, ktry po itlej nastpi. Zawsze interesowao mnie,
w jaki sposb kada trudno bya prezentowana jako niezwyka okazja:
191.
Nigdy wczeniej nie mielimy baki rynkowej, po ktrej nastpia taka

zmienno stp procentowych, ktre posypay si z powodu strachu przed
atakami terrorystycznymi". Przywdcy biznesowi potwierdzajco potaki-
wali gowami. To nadzwyczajny czas", powiedzia kto inny.
Na podstawie tych wszystkich przypadkw, kiedy syszaem : To jest
najbardziej niezwyke X, najwspanialszy okres Y, nowa epoka Z", mgby
pomyle, e gdybym nie urodzi si w ostatnim trzydziestoleciu, stracibym
by moe najwspanialsze lata rozwoju biznesu od zarania dziejw! Oczy-
wicie jeli wemiesz pod uwag obraz caoci, dostrzeesz wicej wzorcw
ni wyjtkw. Mia miejsce gwatowny rozwj linii kolejowych, trwaa tuli-
pomania, boom radiowy oraz boom internetowy - i istnieli przywdcy,
ktrzy gromadzili zapasy, yjcy chwil dyrektorzy, ktrzy za kadym razem
ryzykowali poniesieniem strat.
Nienuuej jednak, wbrew temu, co pokazaa historia, sk01mo do uzna-
wa1ua okrelonych okolicznoci lub trudnoci za iuepowtarzaln okazj
wci jest czym powszechnym. Nazwaem t tendencj narcyzmem wi-
zjonera" - to standardowe przekona1ue przywdcy o tym, e stanowi on
wyjtek od reguy.
Jako kreatywne u mysy jestemy szczeglnie podahu na napady wizjo-
nerskiego narcyzmu . Nie tylko moemy da si ponie wyjtkowoci okre-
lonego problemu lub sytuacji, ale pragniemy by najlepsi i uwielbiamy robi
wszystko inaczej . Cho nasza sko1mo kae nam patrze na kady kre-
atywny projekt wieym spojrze1uem, powinnimy zaakceptowa pewien
podstawowy fakt: iu c nie jest tak naprawd cakowicie nowe i rzeczywicie
moemy skutecz1ue uczy si z kart historii.
Postaraj si zachowa pewien dystans. Nie zatracaj si w robie1u u cze-
go nowego do tego stop1ua, e nie masz kontaktu z tym, co zostao zrobio-
ne wcze1uej. Podczas negocjacji z klientanu i wsppracy ze sprzed awcami
oraz wsplnikami, majc do czyiue1u a z wyjtkowymi d ecyzjami oraz oka-
zjami do inwestowania w swojej firmie, uwiadom sobie fakt, e sytuacja,
z ktr masz do czyi1ie1ua, nie jest tak odosobniona lub wyjtkowa, jak Ci
si wydaje. Moesz skorzysta z dotychczasowej wiedzy - unikasz ryzyka
i sigasz po sprawdzone rozwiza1ua . Wydaje si, e dzisiaj iue naley d o
historii, ale kiedy si ni sta1u e. Bardzo prawdopodobne jest to, e kiedy
spojrzysz wstecz i uwiadomisz sobie, e powi1uene by wiedzie.
KIEROWANIE SAMYMSO B
Zwalczanie konwencjonalnych przekona za pomoc kontrarianizmu

Wykorzystujc lekcje z przeszoci, musisz rwnie je kwestionowa. Oczywi-
cie nikt nie powinien celowo ignorowa dobrych rad, stajc si ofiar wi-
zjonerskiego narcyzmu. Jednak jako kreatywni profesjonalici nie moemy
sta si winiami bezpiecznej rwnowagi.
Pojawia si jednak jeszcze jeden problem: w jaki sposb moemy pogo-
dzi nasz skonno do szukania rad ekspertw z naszym pragnieniem ro-
bienia wszystkiego inaczej - i by moe lepiej? Powimtlmy by ostroni
i pamita o tym, e najlepsze praktyki" - wyprbowane i rzeczywiste
sposoby robienia pewnych rzeczy - czsto staj si konwencjonaln wie-
dz, a konwencjonalne przekonania s czsto ze.
W kadej dziedzinie istnieje shtszna tendencja, ktra kae odwoywa si
do wiedzy osb starszych. Poczwszy od zakadw rzemielniczych w epo-
ce preindustriah1ej, a koczc na tradycyjnych hierarchiach wielkich korpora-
cji, obecnych w naszym wspczesnym yciu, spoeczestwa s ksztatowa
ne na podstawie zbiorowej wiedzy z przeszoci. Najwiksze konferencje
odbywajce si na wiecie gromadz ekspertw z dziedziny przemysu, aby
podzielili si swoj wiedz. Uwanie suchamy wizji starszych specjalistw,
tak jakby byli wyroczni.
Jednake w przypadku maej grupy spoeczestwa, ktrej zadaniem jest
tworze1tle innowacji oraz rozwijanie poszczeglnych dziedzin, poleganie
na konwencjonah1ej wiedzy jest czym zgubnym. Musimy podchodzi do
znanych informacji odrobin sceptycznie i zawsze musimy wzi pod uwa-
g korzyci pynce z tworzenia nowych rozwiza zamiast rozwijania ju
ishtlejcych.
Jednym z nowych tematw, ktre pojawiy si podczas moich rozmw
z kreatywnymi specjalistami, byo praktykowanie kontraria1lizmu" lub in-
aczej celowego opierania si tradycyjnym zaoeniom podczas rozwizywania
problemw i generowania nowych pomysw. Kontrarianie s skomtl zmie-
rzy si z niepewnoci (a nawet j przyj) oraz z ryzykiem zwizanym
z itlekonwencjonah1yn1 sposobem myle1tla. Kwestionujc nom1y, ludzie ci al-
bo znajduj lepsze rozwiza1tla, albo pew1tlej stosuj stare metody dziaa1tla.
Oto kilka wskazwek, ktre podpowiedz, w jaki sposb stosowa kontra-
rianizm oraz jak porusza si w sferze konwencjonalnej wiedzy. Nie trzeba
dodawa, e powiniene podej do tych zaoe odrobin sceptycz1tle!
193
Nie czcij nikogo ze wzgldu na jego wiek. Uprzedzenia wzgldem mo

dych osb - lub ludzi, ktrzy s nowi w danej brany - s czym natural-
nym, poniewa zaczynamy zastanawia si, jak wiele mog wiedzie te
osoby, jeli wzi pod uwag ich brak dowiadczenia. Nowicjuszy cechuj
jednak niewtpliwe zalety, jeli chodzi o odkrywanie nowych trendw, stoso-
wanie nowych technologii oraz podejmowanie ryzykownych przedsiwzi,
ktrych unikaj bardziej dowiadczeni kreatywni specjalici. Pracujc z nowi-
cjuszami, powiniene zwraca uwag na ich zainteresowania i umiejtnoci,
a nie na ich wiek lub liczb lat przepracowanych w brany.
Zweryfik uj swoje podejcie do mentoringu. Moesz mie skonno d o

zwracania si do Twoich przeoonych w celu uzyskania wsparcia, kontaktw
oraz nowych moliwoci. Jed nak Twoi najwspanialsi doradcy, wsplnicy,
koledzy oraz finansici to ludzie, ktrzy s obok Ciebie, a nie ci, ktrzy stoj
gdzie na podium. Chocia spoeczestwo moe sugerowa, e najwicej
moesz nauczy si od tych na grze, musisz rwnie sprbowa rozejrze
si dookoa siebie oraz przyjrze si osobom, ktre stoj niej w hierarchii.
Spogldaj na mentoring nie jako na akt askawoci, ale jak na strategi, ktra
pozwoli odnie korzyci - dziki nawizanym kontaktom lub w inny
sposb - ktre odczujesz rwnie Ty.
Oddziel dawne osignicia od obecnej wiedzy. Kady z nas ma skon

no do spoczywania na laurach, jednak wspczesna wiedza bardzo szybko
staje si nieaktualna. Doskonay specjalista z wczoraj moe mie niewiele
wiedzy przyda tnej dzisiaj . W rzeczywistoci tacy eksperci s zbyt skupieni
na swoich dawnych dowiadczeniach i sukcesie, aby zobaczy, jak zmieniy si
czasy. Wobec tego powiniene krytycznie odnosi si do zwizku pomidzy
d awnymi osigniciami a wspczesn wiedz .
Staraj si korzysta z lepszych, ale nie najlepszych metod. Zamiast bez

zastanowienia odwoywa si do sposobu, w jaki co zostao ju zrobione,
zdaj sobie spraw z tego, e wszystko moe zosta zrobione lepiej. Cho
oczywicie warto szuka i korzysta ze sprawdzonych metod podczas reali-
zacji projektw, niebezpiecznie jest biernie akceptowa wszelkie sugestie.
W trakcie naszych prb stosowania lepszych metod", do tradycyjnej wied zy
oraz najlepszych metod" powiruumy podchodzi z doz iueufnoci. (To do-
tyczy rw1ue sugestii zawartych w 1u 1uejszej ksice!)
Traktuj samego siebie jak przedsibiorc

Jeste odpowiedziah1y za to, aby zapewni swoim pomysom trwanie. Jeli
chcesz, aby pomys rozkwita z upywem czasu, musisz traktowa go jak
przedsiwzicie biznesowe. Bez wzgldu na to, czy pracujesz w duej fir-
mie lub prowadzisz wasn dziaalno, jeli chodzi o kierowanie pomysami,
jeste kim na ksztat przedsibiorcy.
Przedsibiorcy to nie osoby z najlepszymi pomysami", twierdzi Andrew
Wei.nreich, iimowacyjny, seryjny przedsibiorca. To po prostu ludzie, ktrzy
s gotowi rzuci si na gbok wod, nie znajc odpowiedzi'' . Wei.nreich stwo-
rzy jeden z pierwszych portali spoecznociowych, SixDegrees.com, ktry
sprzeda ostatecznie w styczniu 2000 r. za 125 milionw dofarw. Niedawno za-
oy stron Xtify.com, ktra ofemje darmowe usugi oparte na lokalizacji klienta,

przeznaczone na telefony komrkowe oraz aplikacje mtemetowe. Zaoy
rwnie MeetMoi.com, komrkowy serwis randkowy. W przypadku wszystkich
tych przedsiwzi Wei.nreich odegra rol pomysodawcy i przywdcy.
Biznesowe przedsiwzicia Wefilreicha nie zaczy si od przemylanej
strategii oraz planowania. Mczyzna skoczy studia prawnicze, majc
100 OOO dolarw dugu. Mia jednak pomysy oraz wizj tego, w jaki sposb je
wykorzysta. Moesz duej przey dziki pasji ni dziki pienidzom",
wyjani Weiirreich. Jednak kiedy zdecydowa si zrealizowa pierwsze
przedsiwzicie, nie widzia lilii mety - i jego zdaniem niewaciwym podej-
ciem jest mylenie o niej. Uwaa, e zamiast tego przedsibiorcy powinni
po prostu prbowa na zawsze pozostawa w pitej rundzie" - co ozna-
cza, e powinni zawsze skupia si na trwaym postpie, a nie na potrzebie
wygranej. Wielkie zwycistwo znajduje si prawdopodobnie daleko przed
nami; od biecego stanu projektu zwycistwo dzieli wiele kolejnych etapw
i pomysw. Sposb zachowania wytrwaoci jest zbieny z koncepcj uprasz-
czania systemu nagrd. Wefilreich nazywa to procesem celowego udzenia si.
Musisz w jaki sposb utrzymywa zaangaowanie w zachowanie cigego
postpu oraz siy napdowej, nawet jeli Twoim zdaniem stoisz w miejscu
- musisz wci podejmowa prby pracy nad tym samym pomysem.
Kiedy nasz (nowo powstay zesp) spotka si po raz pierwszy'', wspomi-
na Weiirreich, powiedziaem ludziom, e najwikszym ryzykiem, jakie
podejmuj, jest przyczenie si do zespou - i e dowiadczenie, jakie
maj, bdzie suyo zatykaniu dziur w odzi. Jeli bdziemy siedzie bier-
nie, d zatonie. Im szybciej bdziemy dziaa, tym wolniej woda bdzie
wdzieraa si do odzi i z czasem uda nam si zatka wszystkie dziury'' .
Weinreich uwaa, e kluczow kwesti dla przetrwania nowo powstaej

firmy jest zachowanie siy napdzajcej dziaanie. Kiedy przestaniesz si
rusza, umilknie muzyka".
W przypadku Petera Rojasa, wspzaoyciela i dyrektora generah1ego
RCRD LBL, o ktrym wspomniaem wczeniej, najtrudniejszym elementem
denia do realizacji pomysu jest pocignicie za spust - mentah1e zaan-
gaowanie lub jego brak". Mczyzna wspomina, e po tym, jak opuci
Engadget, mia wiele innych pomysw zwizanych z sieciami wideo oraz
telewizj, ale uzna, e jego umys nie by w pehtl zaangaowany w aden
z tych pomysw. Rojas nie by gotowy rzuci si na gbok wod.
Kiedy wpadasz na pomysy, ktre warte s Twojego czasu i energii,
wane jest, aby pamita o tym, co musisz o nich wiedzie - a czego nie -
zanim zdecydujesz si sprbowa. Nie musisz zna wszystkich odpowiedzi,
ale musisz mie pewno, e ryzyko zwizane z podjciem prby jest mniejsze
ni zwizane z niepodjciem jej. Nie musisz widzie linii mety, ale musisz
mie do siy napdzajcej dziaanie, aby utrzymywa si na powierzchni.
W swoim wiatowej sawy bestsellerze Bird by Bird, opowiadajcym o sztu-
ce pisania, Anne Lamott przytacza sowa nagradzanego amerykaskiego
autora E.L. Doctorowa dotyczce tego, w jaki sposb pisa powie: To jak
prowadzenie samochodu w nocy", oznajmia Doctorow . Nigdy nie widzisz
dalej, ni pozwalaj na to wiata reflektorw, ale mimo to moesz odby
w ten sposb ca podr" .
Na drodze do zamieniania pomysw w dziaania wci musisz i do
przodu, nawet jeli widoczno jest ograniczona do kilku metrw. Wikszo
przedsibiorcw przyzna, e korzy pynca z posiadania cile okrelone
go planu biznesowego jest przeceniana. Najbardziej liczy si Twoja umie-
jtno utrzymywania i posuwania pomysw do przodu, metr po metrze.
Przeciwstawiaj si przyjtym normom

Mwilimy duo na temat osobistych przeszkd stojcych na drodze do reali-
zacji kreatywnych de oraz sposobw ich pokonywania. Poza trudnociami,
ktrych przyczyn s nasze naturah1e skonnoci, istniej rwnie zewntrzne,
spoeczne naciski, ktre w chwilach saboci mog utrudni Ci podr.
Wikszo niezwykych, kreatywnych ludzi, z ktrymi rozmawiaem
podczas pisania tej ksiki, mwia o momentach w ich yciu, kiedy musieli
podj trudne, ale konieczne decyzje. Bez wzgldu na to, czy chodzio o re-
zygnacj z college' u na rzecz rozwijania pasji lub odrzucenie pewnych oka-

zji, ktre zdaniem hmych byy czystym zotem - cieki, ktre wybierali,
byy niekonwencjonalne. Podczas torowania sobie wasnej drogi ci obiecu-
jcy kreatywni przywdcy tracili wsparcie hmych. Jed nak wrd kakofonii
zniechcajcych gosw nauczycieli, a nawet czonkw rodziny i przyjaci
trwali w swoich postanowieniach, uczc si tego, w jaki sposb zdobywa
pewno, gdy syszy si gosy powtpiewania ze strony innych. Lu dzie ci
stali si pewnego rodzaju ou tsid erami.
Outsiderzy s typem h1dywidualistw, chc, aby ich krytykowano, aby
ich nie rozumiano, a nawet aby ignorowano ich kreatywne denia . Wizja
nad zwyczajnych osigni jest z definicji czym pozostajcym kilka krokw
w tyle za konsensusem oraz konwencjonalnym sposobem mylenia. Po-
wtpiewania spoeczestwa powhmy nas zatem omiela, a nie zniechca.
Spoeczestwo jest nieco obudne. Przedstawiciele gwnego nurtu traktuj
przewroh1ych, kreatywnych ludzi sceptycznie, zwaszcza jeli ci przeciw-
stawiaj si przyjtemu porzdkowi rzeczy. Rzucanie szkoy lub wybr h1-
nej d rogi zawodowej nie s mile widziane. Jednoczenie ciesz nas jed nak
sukcesy artystw i przedsibiorcw, ktrzy wzbogacaj kady aspekt na-
szego ycia . Spoeczestwo sawi rezultaty tego, co jednoczenie odrzuca.
Popeniamy powany bd, jeli uznajemy twrczy sukces za co, co jest
skutkiem sprzyjajcej fortuny. Pomysy nie zostaj zrealizowane przez przy-
pad ek lub tylko w wyniku szczcia. Twrcze osignicia s uzasad nionym
logicznie rezultatem niekonwencjonah1ych dziaa doprowadzonych do
koca . To, co spoeczestwo postrzega jako ogronme ryzyko, niektrym
z nas moe wydawa si oczywist i niezwyk okazj. To, czy projekt nabiera
znaczenia, zaley od naszych zdolnoci organizacyjnych i przywdczych.
Musisz nauczy si zdobywania pewnoci siebie, kiedy krytykuj Ci
hlni. Nieprzebyta cieka jest jedyn drog do osignicia czego nowego.
Pomimo pojawiania si coraz wikszych naciskw musisz pozosta na obra-
nym szlaku i spojrze na powtpiewania innych jak na drogowskaz postpu.
Podczas realizacji kreatywnych de nie moesz polega na konwen-
cjonalnej wiedzy, .nagrodach oraz procedurach. Jak si dowiedziae, spo-
sb, w jaki zarzdzasz energi oraz angaujesz pracownikw i wsplnikw,
musi by podawany w wtpliwo. Nic, co nadzwyczajne, nie moe zosta
osignite za pomoc zwyczajnych metod. Dziki przyjciu postawy outsi-
d era presja ze strony hmych staje si rdem pewnoci siebie. Dziki od-
rzuceniu zobowiza i oczekiwa, ktre narzuca Ci przyjty porzdek rze-
czy, moesz rozwija i urzeczywistnia niezwyke pomysy.
Patrz na zegar odmierzajcy Twj czas

Z odlegej perspektywy atwo jest mwi o przyjciu postawy outsidera
oraz o przeciwstawianiu si przyjtym nom10m. Trudno jest jednak zdecy-
dowa si na radykalny krok. Wielu z nas odkada w czasie realizacj kre-
atywnych de z wielu powodw. Chcemy pozosta w naszym obecnym
miejscu pracy troch duej, by moe po to, aby zwikszy nasze oszczd
noci lub otrzyma jeszcze jeden awans". By moe czekamy na waciwy
moment", ale nie jestemy w stanie stwierdzi, kiedy nadejdzie ta chwila.
Mog to by usprawiedliwienia lub idealne powody, dla ktrych odkada
my realizacj naszych pomysw. W kadym z tych przypadkw opnia
my podjcie dziaania.
Rozwa przez chwil nastpujc sytuacj:
Wyobra sobie, e siedzisz na nudnym spotkaniu . Wyczywszy si

z rozmw, skupie si na upywie czasu pokazywanym przez znaj-
dujcy si na cianie zegar. Patrzysz, jak mija szedziesit sekund,
minuta Twojego ycia, ktrej ju nie odzyskasz.
Czy w tym czasie podejmowae jakie ryzyko, aby zrealizowa
swoje pomysy? Czy toczye pik do celu? Czy stosowae autopromo-
cj, aby zbliy si do swoich prawdziwych zainteresowa - lub aby
skierowa si ku dalszemu rozwijaniu dziedziny wiedzy, w ktrej si
specjalizujesz? Czy wykorzystywae otaczajce Ci siy pynce
z kontaktw i rnych moliwoci?
W zalenoci od tego, jak traktujesz swoj karier zawodow oraz swoje

pomysy, przedstawiony obraz albo stanowi bolesne wspomnienie straco-
nego czasu oraz straconych moliwoci albo moe sta si bodcem moty-
wujcym Ci do maksymalnego wykorzystania kadej minuty ycia .
Koncepcja opniajcego si zegara jest bardzo prosta: czy gdyby poda-
no Ci dokadnie dat Twojej mierci, czy inaczej wykorzystywaby swj
czas i energi? Nawet gdyby ten dzie mia nastpi za siedemdziesit trzy
lata, dwanacie dni, dwie godziny i trzydzieci sekund od teraz, czy staby
si bardziej wiadomy upywu czasu, minuta za minut?
Zasadniczo kadego z nas czeka w przyszoci koniec, ale nie zaprzta
my sobie gowy odliczaniem czasu, ktry nam pozosta. To prawdopodob-
nie dobra opcja, jeli wzi pod uwag niepokj, jaki wywoywaaby w nas
taka informacja. Niemniej jednak istniej korzyci pynce z obserwowania
zegara odmierzajcego Twj czas. Prbujc wykorzysta swoj kreatywn
energi, wiedz i pomysy, pamitaj, e moliwoci zawsze si kocz. Odro-

bina presji jest wic czym dobrym.
Fakt, e czas upywa, powinien motywowa Ci do podjcia dziaa
zwizanych z Twoimi pomysami. Kiedy pojawiaj si mae okazje, by moe
powiniene pomyle o ich wykorzystaniu. Obserwowanie zegara odmie-
rzajcego Twj czas pozwoli Ci zaakceptowa ryzyko, bo przecie czas upy
wa. Podejmij dziaanie.
Zagadka mioci
Mio odgrywa dziwn rol w twrczych deniach. Na pocztku wzbudza
w nas zainteresowanie oraz nieustanne pragnienie, aby skupi si na czym
i wci si uczy. W trudnych chwilach oraz podczas znajdowania si
w depresji projektu" to wanie mio sprawia, e wci jestemy zaanga-
11
owani. Mio tworzy jednak take rozpadlin pomidzy nasz wizj a na-
szymi osigniciami. Mio moe prowadzi do ogronmego rozczarowania.
Mio nas napdza. Pewien niezwyky dentelmen Jason Randal wie bar-
dzo duo na temat mioci. Widziae by moe Randala, kiedy wykonywa
magiczne sztuczki podczas jednego z wieczornych programw rozrywko-
wych lub podczas wiatowej sawy konferencji. By moe widziae go
w filmach Oficer i dentelmen, Tequila Sunrise czy Pretty Woman, w ktrych
zagra epizodyczne role. Nawet jeli go widziae, nie przypuszczae
prawdopodobnie, e Randa! ma tytu doktora w dziedzinie psychologii
spoecznej, gra na piciu instrumentach i komponuje na nie muzyk, mwi
trzema jzykami i jest dyplomowanym hipnoterapeut, wykwalifikowa-
nym lusarzem, licencjonowanym instruktorem nurkowania stowarzysze-
nia NAUI oraz licencjonowanym instruktorem latania, majcym uprawnie-
nia zarwno na samoloty, jak i helikoptery.
To jeszcze nie koniec. Randal jest rwnie posiadaczem czarnego pasa
z siedmioma zotymi pagonami i przez sze lat pracowa jako instruktor
w szkole karate Chucka Norrisa. Moesz mi wierzy lub nie, ale na tym nie
koczy si lista. Randal jest przede wszystkim ekspertem w rozwijaniu wiedzy.
Szczliwie dla nas wszystkich Randal chce podzieli si z nami swoimi
sekretami. Podkrela trzy najwaniejsze elementy mistrzowskiego opano-
wywru1ia wiedzy: (1) gbokie pragnienie i zainteresowruue tematem, (2) zdol-
no do opanowa11ia tematu, (3) umiejtno uzyskania wsparcia. Jak wyjania
Randa!, gbokie pragnienie i zainteresowanie prowadz do intensywnego

i dugotrwaego zaangaowania w zgbianie tematu. Kiedy poczysz t obse-
sj na punkcie danego tematu z umiejtnoci uczenia si (poprzez zrozu-
mienie, metod pamiciow lub w inny jeszcze sposb) oraz z zaangao
waniem innych osb, moesz osign niezwyke rzeczy.
Podczas opisywania przez Randala jego podejcia do zainteresowa
wyania si wsplny motyw jego dziaa - gboka i autentyczna mio
d o kadej umiejtnoci, ktr zdoby, i kadego dowiadczenia zwizanego
z jej wykorzystaniem. Randa! przejawia niezaspokojone pragnienie bycia
coraz lepszym, ale nie wynika ono z ambicji czy z chci wspzawodnictwa.
Mczyzna ten kieruje si mioci . To ona sprawia, e jest oddany d anej
tematyce na tyle dugo, aby zdoby wiedz, eksperymentowa oraz podej-
mowa miae dziaania. Jako niezwyky sprzedawca swoich wasnych
projektw i zaoe, Randa! potrafi zaangaowa w dziaanie spoeczno.
Jego pozytywna energia jest zaraliwa i w rezultacie zyskuj na tym jego
projekty. Randa! pokazuje, w jaki sposb mio moe poprowadzi nas ku
wielkim osigniciom.
Mio nas rozczarowuje. Na pocztku tej ksiki spotkalimy Jonathana

H arrisa, uznanego artyst, ktrego projekty s skomplikowanymi prbami
zrozumienia jego fascynacji emocjami. Kiedy spotkaem H arrisa, powie-
dzia mi o skomplikowanej roli, jak mio odgrywa w jego pracy.
Mio, ktr obdarzasz to, co robisz, jest tak naprawd najwaniejsz
rzecz", wyjani Harris. Mio to jedyna rzecz, ktra popycha ci d o
dziaania i sprawia, e udaje ci si co skoczy .. . Istnieje jednak rwnie
pewien paradoks: rzecz, ktr wanie wykonae, moe sprawia wraenie
ogromnej poraki w porwnaniu z twoimi pierwotnymi oczekiwaniami,
z twoj pocztkow wizj . Jeli wykonae co i odkrywasz, e to co nie
jest porak, oznacza to, e nie starae si dostatecznie mocno, poniewa
jeli naprawd co kochasz, idealizujesz to i tworzysz wizj tej rzeczy, ktra
jest w rzeczywistoci nieosigalna . Uczucie to jest tak czyste, e nie jeste
w stanie zrobi realnej rzeczy, ktra skupiaaby w sobie to uczucie, a to nie-
u chronnie prowad zi do rozczarowania. W pewnym sensie poziom tego
rozczarowania jest w bezporedniej korelacji z tym, jak pikna bya twoja
wizja na samym pocztku" .
Harris twierdzi, e mio motywuje nas, pomaga nam zachowa lojal-
no wzgldem naszych projektw, by ostatecznie wzbudzi w nas u czucie
rozczarowania.
Godzenie mioci . Syszae by moe stare powiedzenie: W jaki sposb

sprawi, aby kto przesta czerpa rado z tego, co lubi robi? Trzeba zapaci
temu komu za robienie tego czego" . Powiedzenie sugeruje, e kiedy Twoja
pasja staje si Twoj prac, Twj zwizek z tym, co lubisz robi, zmienia si.
Istnieje wiele ilustrujcych to zjawisko przykadw, z ktrymi si spotkali-
my - projektant zostaje zatrudniony przez du firm, przedsibiorca zo-
staje zatrudniony do tego, aby prowadzi firm na rzecz wielkiej korporacji,
pisarz zostaje zatrudniony do napisania powieci dla kogo innego -
i w ktrych wida, e praca bez przekonania wywouje cierpienie. Mecha-
nizmy kryjce si za tymi projektami ci nam. Kiedy rezygnujemy z kontroli
i uwiadamiamy sobie, e inni zdobd uznanie ze wzgldu na rezultaty
naszej pracy kierowanej mioci, zaczynamy w siebie wtpi.
Twoim zadaniem jest utrzymanie naturah1ej wizi, jaka czy Ci z pra-
c, ktr kochasz. Oczekiwania i nagrody jakie zostaj Ci narzucone przez
innych, bd pozostaway w zgodzie z Twoj pasj tylko w tedy, gdy b
d ziesz nimi zainteresowany. Podobnie jak ulotne uczucie podania, pasja
napdzana tradycyjnymi bodcami motywacyjnymi take szybko zniknie.
Musisz skupi si na niewidziam ych nagrodach, ktre daje Twoja praca,
i staraj si, aby motywoway Ci rodki, a nie cel.
Mio jest przyczyn powicenia, a nastpnie, bardzo czsto, ogrom-
nego rozczarowania. Jednak niezmiemue sima mio do pomysu lub pasji
moe pomc Ci pokona przeszkody. Ludzie, ktrzy zmieniaj brane prze-
mysowe i wiat, to ludzie, ktrzy opanowali to, co kochaj. Nieprzerwa1ue
uprawiaj swj fach, pmuewa bardziej kochaj sam proces wykonawczy ni
jego ostateczny wyilik. I wci znajduj sposb na zaangaowa1ue i pod-
trzymywanie romansu pomimo wielu rozbienoci, jakie istiuej pomidzy
wizj a rzeczywistoci .
201
OKAZJE
I ODPOWIEDZIALNO
KIEDY LUDZIE sysz nowy album, czytaj now powie lub celebruj sukces
nowego, rewolucyjnego produktu albo przedsiwzicia, rzadko rozumiej
ogrom wysiku oraz umiejtnoci potrzebnych do stworzenia tych rzeczy. Jed-
nak jako twrcy powimtlmy patrze na wiat im1owacji gbiej ni tylko na
jego zewntrzn wspaniao. Powinnimy doskonali nasze twrcze talenty
i impulsy poprzez cig edukacj w subie realizacji pomysw.
Dookoa nas peno jest przykadw, z ktrych moemy czerpa. Kiedy
przeomowe odkrycia i osigitlcia s sawione - ma ntlejsce prentlera wi-
d owiskowego filmu, do ksigar trafiaj powieci i rozwijaj si firmy -
powinnimy przeanalizowa w naszym umyle cay proces i wyobrazi so-
bie wszystko, co byo ko1tleczne, aby zrealizowa dany pomys. Jak wiele
wysiku organizacyjnego oraz cikiej pracy byo potrzebne? Jak wiele nie-
przespanych nocy, sporw w zespole oraz etapw osobistego rozwoju to-
warzyszyo realizacji pomysu? Ile kropli potu (i ile ez) zostao wylanych?
Istnieje gbokie poczucie zrozuntlenia oraz szacunku wrd kreatywnych
przywdcw, ktrzy odnieli sukces. Wi itle jest wynikiem ich wsplnego
poczucia sukcesu. Jest ona raczej rezultatem empatii i wzajemnego podzi-
wu. Bez wzgldu na bran kady twrca, ktremu udalo si urzeczywistni
pomys, walczy w dugiej wojnie, ktr udao mu si przey. Chocia po-
szczeglne blizny i wsponutle1tla mog pochodzi z rnych bitew, osoby te
wiedz, jak to jest, kied y si walczy, prbujc przeby depresj projektu",
oraz wci dy si do kreowania innowacji wbrew wszystkiemu.
OKAZJE I ODPOWIEDZIALNOS(
Nasza czysta ciekawo oraz podziw to czynniki, ktre napdzaj nasze

pomysy, ale ich realizacja wymaga niezomnego powicenia. Wszystkie
spostrzeenia, nienaturalne ograniczenia oraz osobiste kompromisy, o kt-
rych mwilimy, s czci tego mudnego zaangaowania. Jeli uda Ci si
przetrwa podr, wniesiesz duy wkad do Twojego wiata.
Stwierdzenie, e kreatywne umysy znaj odpowiedzi na wszystkie pro-
blemy wiata, nie jest naiwne ani banah1e. To zwyky fakt. Powiniene wo-
bec tego pamita o tym, aby wykorzystujc swoj kreatywno, zachowa
te poczucie odpowiedzialnoci.
Traktuj siebie i swoje twrcze denia powanie. Twoje pomysy musz
by szanowane, poniewa ich znaczenie naprawd wykracza poza Twoje
wasne interesy. Kada yjca osoba korzysta ze wiata, ktry jest wzbogacany
dziki urzeczywistnianym pomysom - pomysom, ktre zostaj zrealizowa-
ne dziki pasji, powiceniu, samowiadomoci oraz wiadomym deniom.
Sprbuj przeciwstawi si wtpliwociom, jakie odczuwasz, oraz presji
spoecznej, ktra bdzie dziaaa przeciw Tobie. Jeli rzeczywicie bdziesz
musia si z tym wszystkim zmierzy, pociesz si tym, e znalaze si
w dobrym towarzystwie. Kady z nas prowadzi walk, ale udaje nam si wy-
trwa. Wrogo ilmych jest czym, co nas umacnia. Rozkoszuj si faktem, e
znajdujesz si na wanej drodze, na ktrej odwagi dodaj Ci sprzyjajce
okolicznoci oraz poczucie duej odpowiedziah1oci, aby stworzy co warto-
ciowego - co, co przyniesie Ci satysfakcj i wzbogaci ilmych.
203
Podzikowania
CHOCIA2 NINIEJSZA ksika jest owocem wielu lat bada i pracy pisarskiej, po-
mys jej napisania nigdy nie zostaby urzeczywistniony, gdyby nie wsparcie
i wskazwki moich kolegw z zespou z Behance, mentorw i rodziny.
Wiele koncepcji i spostrzee zaprezentowanych w tej ksice to wynik
Waszego wpywu oraz wielu sprzyjajcych okolicznoci, ktre byy Wa-
szym udziaem. Chocia prbowaem waciwie zacytowa kade rdo,
wiem, e moja wiedza to wynik niezliczonych dyskusji, dowiadcze oraz
wspaniaego mentoringu. Jestem Wam bardzo wdziczny i doceniam ogrom-
ny wpyw, jaki mielicie na t ksik.
Matias Corea, mj wsphuk i gwny projektant Behance, nauczy mnie,
e projekt to co, co ley u podstaw organizacji i komunikacji. Jego wizja
umoliwia platformie Behance wywrze duy wpyw na kreatywny wiat
i nasza wsppraca miaa kluczowe znacze1ue podczas realizacji caego przed-
siwzicia. Kadego dnia uczyem si od Matiasa; bada1ua oraz ksztat Behance
to wyiUk naszej przyjani oraz jego zdolnoci przywdczych i mistrzostwa
w projektowa1uu. Chciabym take podzikowa Matiasowi za kierowiuc-
two artystyczne i zaprojektowanie okadki tej ksiki.
Mam ogromne szczcie, mogc pracowa ze wspa1uaym i oddanym
zespoem Behance. David Stein i Chris H enry od samego pocztku zajmuj
si w firmie technologi. Ich uwagi i praca w Behance wykraczaj poza ob-
szar naszych usug i odegray wan rol w naszych bada1uach. Chc take
podzikowa Bryanowi Lattenowi oraz naszemu stale rozwijajcemu si
zespoowi do spraw technologii, ktry udoskonali technologiczne aspekty
dziaah1oci platformy Behance i jej rozwj oraz swoimi spostrzeeniami
wzbogaci oferowane przez nas produkty i usugi. Musz take podziko
wa Brittany Ancell, dyrektorowi operacyjnemu Behance, za jej wspa1uae
zasady organizacyjne oraz kierowa1ue dziaaniami Behance, ktre dostar-
czyy nu informacji potrzebnych do napisania tej ksiki.
Dzikuj rwnie moim kolegom: Aleksowi Krugowi, Oscarowi Ramos

Orozco, Joshua Jabbourowi oraz Zachowi McCulloughowi za wiee spostrze-
enia i wkad w kierowanie Behance. Jako starszemu projektantowi Behance
Zachowi nale si take podzikowania za pomoc w przygotowaniu ilu-
stracji do tej ksiki. Behance nie byoby dzi tym, czym jest, gd yby nie nasza
wyjtkowa relacja z JB Osborne i Emily Heyward z firmy Red Antler - oraz
wskazwki ze strony naszego szanownego zespou doradcw. Dzikuj Wam!
Jocelyn Glei zacza ze nm pracowa w 2008 r. jako asystentka do spraw
weryfikacji merytorycznej podczas prac nad t ksik oraz staa si moim
partnerem podczas redagowania i okrelania przydatnoci rnych wska-
zwek i uwag w tej ksice. Zostaa take redaktorem prowadzcym strony
99%. Jocelyn jest wspania dzie1mikark i autork o wielkich zdolnociach.
Jestem wdziczny za jej zaangaowanie oraz nieustajc energi podczas
realizacji tego projektu - bez niej nie byby moliwy.
Steve Kerr i Steffen Landauer byli moimi menederalni i mentorami na
wczesnym etapie mojej kariery, kied y pracowaem w Goldman Sachs. Moli
wo wsppracy z nimi oraz uczenia si od Steve'a i Steffena bya kluczowa
dla zrozulnienia koncepcji rozwoju przywdztwa. Dziki zaproszeniu mnie
d o doczenia do zespou Pine Street Steve i Steffen zapewnili mi edukacj,
ktra przekroczya moje najmielsze oczekiwania.
Miaem ogromne szczcie, mogc pracowa z profesor Teres Amabile
podczas drugiego roku spdzonego w H arvard Business School. Jestem
wdziczny Teresie za to, e chciaa su y mi pomoc i rad podczas moich
niezalenych bada.
Kiedy myl o wspaniaych mentorach, nauczycielach oraz powierni-
kach, ktrzy suyli rad i odegrali istotn rol w czasie mojej podry, pra-
gn podzikowa take Deborah Streeter, Johnowi Jaquette'owi, Michaelowi
Brownowi, Itai Dinour, Q uandzie, firmie Reboot, ludziom z LifeRemix, zespo-
owi z TED, Evanowi Orenstenowi oraz Joshowi Rubinowi z Cool H unting,
Sheili Danko, Aaronowi Dignanowi, Joshowi Spearowi, Charlesowi Torresowi
oraz mojemu dobremu przyjacielowi (i pierwszemu wsplnikowi) Benowi
Grossmanowi.
Mj agent Jim Levine oraz mj redaktor David Moldawer, wraz z zespoem
Portfolio, mark wydawnictwa Penguin, dostarczyli mi cennych wskaz-
wek oraz duego wsparcia podczas realizacji tego projektu, za co jestem im
ogromnie wdziczny.
Pragn podzikowa take wielu zespoom i ludziom, ktrzy zgodzili si
na rozmow i ktrzy pozwolili mi przyjrze si ich twrczym dziaaniom.
PODZIKOWANIA
Wasze uwagi byy bezcenne, a Wasza gotowo do podzielenia si nimi pomo-

e wielu innym osobom sta si przywdcami niezwykych pomysw.
Przede wszystkim dzikuj mojej rodzinie - zwaszcza onie Erice,
moim rodzicom Nancy i Markowi, moim siostrom Gili i Julie, Susan Kaplan
i Alainowi, Ellen oraz Remy' emu Roizenom - osobom, ktre wspieray
mnie przez te wszystkie lata spdzone w trudnej podry do realizacji po-
mysw. Chc rwnie podzikowa mojemu dziadkowi, Stanleyowi Ka-
planowi, czowiekowi, ktry by zachcany do tego, aby pomaga ludziom
wydoby ich prawdziwy potencja, za inspiracj i wan lekcj, ktrej do-
starczyo jego ycie.
DODATEK 1
Wskazwki, w jaki sposb
wykorzystywa meto d dziaan ia
Projekt metody dziaania

Bez wzgldu na to, jakiego rodzaju notahtlk lub dziennik wykorzystujesz,
powiniene pomyle o zaplanowaniu miejsca na umieszczenie w nim ele-
mentw podlegajcych wykonaniu oraz kwestii na potem. Te pola powin-
ny by oddzielone od miejsca, ktre wykorzystujesz w celu sporzdzania
oglnych notatek oraz szkicw. W niniejszym dodatku prezentuj przykad
stosowania metody dziaania, w ktrym wykorzystano zaprojektowane
przez nas produkty.
Moesz pobra dam1owy szablon dzie1mika dziaania ze strony Creatives-
Outfitter.com - jak rwnie zakupi produkty, ktrych powstanie opiera si na
zastosowaniu schematu tej metody.
Narzdzia online dla metody dziaania

Koncepcja metody dziaania moe by stosowana z wykorzystaniem wik
szoci internetowych narzdzi zarzdzania zadaniami. W 2008 r. Behance za-
prezentowao wasn internetow wersj takiego narzdzia o nazwie Action
Method Online, ktre pozwala jego uytkowitlkom zarzdza dziaaniami
oraz wsppracowa z iimymi osobami korzystajcymi z przegldarki inter-
netowej lub urzdzenia przenonego. Moesz zacz wykorzystywa dar-
mowe narzdzie internetowe, ktre znajdziesz na stronie ActionMethod.com.
Nazwa projektu
PREP FOCUS
PrzrgotowaniaI
najwaniejsze punkty
NOTATIOHS
Odniesienia
(Siatka punktw)
Kwestie na potem
Projekt metody dz.iaania wykorzystywany przez zesp Behance podaasspotka i burzy mzgw
Wicej materiaw na temat dziaania i realizacji pomysw

Coroczna konferencja firmy Behance - 99% Conference - oraz baza
wskazwek, zapisw rozmw i innych materiaw s umieszczone online
i mona je znale na stronie The99Percent.com. The 99% funkcjonuje take
jako spoeczno podobnie mylcych ludzi oraz zespow pragncych po-
dzieli si najlepszymi metodami oraz zwikszy swoj produktywno.
Bdzie nam mio, jeli si przyczysz.
DODATEK2
Eksperyment Purpurowy mikoaj"
11
BADAJC PROCES realizacji spontanicznych pomysw (oraz dla witecznej za-

bawy), zesp Behance przeprowadzi w 2008 r. mieszny eksperyment.
Pewnego grudniowego popoudnia zesp zebra si przy stole w naszym
starym biurze, aby zje wsphue lunch. Jak podczas wikszoci lunchw we
wczesnym okresie dziaah10ci naszej firmy tryskalimy pomysami dotycz
cymi tego, czym mogo sta si Behance oraz jak powinien by zorga1uzo-
wany kreatywny wiat (oraz co moglimy zrobi, aby urzeczywisbu nasze
marzenia). Nastp1ue nasze rozmowy drastycz1ue zmie1uay temat, nawi
zujc do wymarzonych nuejsc podry, historii z dziecistwa; czasem paday
podczas tych rozmw jakie szalone pomysy, majce zwizek (w najlepszym
wypadku) z nasz prac. Jednym z takich pomysw byo rozpowszechnia1ue
witecznej radoci. By grudzie 2008 r., czuo si grob zbliajcej si rece-
sji, wielu naszych przyjaci z rnych bran obawiao si najgorszego.
Zwoh1ienia wisiay w powietrzu.
Nasza zawia dyskusja podczas lunchu zrodzia pomys na rozprze-
strze1u anie witecznej radoci. W pewnym momencie pojawia si iskra.
A co, gdyby wity Mikoaj iuespodziewanie odwiedzi szereg kreatyw-
nych agencji i miejsc twrczej pracy znajdujcych si w Nowym Jorku?"
Mikoajem miao by w rzeczywistoci trzech purpurowych mikoajw
z duginu purpurowymi brodami, z wielkinu czerwonymi torbami penymi
cukierkw, losw na loteri oraz maych karteczek budzcych witeczn
rado. By to jeden z tych 1ueopierzonych" pomysw, ktry mia raczej
ma szans na to, aby ujrze wiato d1ua. Jednak z jakiego powodu zacz
zyskiwa zainteresowanie i w toku rozmowy pojawia si jaka bardziej
konkreb1a wizja. Zaproponowano pewne zasady zachowruua anonimowoci
(nuelimy iue mwi ludziom, e bdziemy to robi; opracowano te strategi
211
poradzenia sobie z ochron); mielimy wyjani, e przysano nas, aby przeka-

za witeczn rado osobie w agencji; ustalilimy, e bdziemy pracowa
z minimalnym budetem. Pomys zacz nabiera ksztatw.
Po czterdziestu minutach zdalimy sobie spraw z tego, e czas przezna-
czony na lunch dawno min. Ludzie koczyli swj posiek i dopijali kaw
przed powrotem do swoich biecych projektw i codziennych obowiz
kw. W cigu kilku minut pomys zosta niemal zapomniany. I w pewnym
momencie, tu zanim kady poszed w swoim kierunku, jeden z czonkw
zespou powiedzia: Hej, wiem gdzie mona kupi naprawd tani kostium
mikoaja z bia brod, ktr mona atwo przefarbowa na kolor purpuro-
wy'' . Masz ci los! Zaproponowano dziaanie!
Zamiast stworzy plan projektu oraz naprawd razem skupi umysy na
projekcie - na co nie mielimy czasu - zesp zdecydowa si na realizacj
pomysu bez duszego zastanawiania si. Zamiast planowa, zdecydowali-
my si szybko zaproponowa sugestie, rozdzieli zadania oraz podj seri
dziaa, aby zobaczy, czy taki niedopracowany pomys mg zosta zreali-
zowany bez fom1alnego procesu. Oczywicie ryzyko zwizanie z pomy-
sem byo niewielkie. Koszt trzech nieuywanych kostiumw mikoaja oraz
dodatkowe cukierki byy rzeczami, za ktre bylimy gotowi zapaci. Ist-
niao jednak dodatkowo pragnienie, aby sprawdzi samych siebie, nie m-
wi ju o tym, e sama perspektywa rozdawania ludziom boonarodze
niowej radoci bya zabaw i przynosia ogronm satysfakcj.
Tym sposobem w cigu dwudziestu minut dziki serii szybko podjtych
dziaa zakupiono i uruchomiono stron PurpleSanta.corn, zaopatrzono si
w kostiumy, zafarbowano brody i pewnego popoudnia zesp by gotowy
do przeprowadzenia operacji Purpurowy mikoaj" . Purpurowi mikoajowie
- ktrzy mieli pozosta anonimowi - odwiedzili siedem rnych firm. Na
Facebooku i Twitterze pojawiy si i.nfom1acje o dziwnych purpurowych
mikoajach, ktrzy biegali po biurach. Inni zaczli wysya w eter wiadomo-
ci z prob o to, aby purpurowi mikoajowie odwiedzili rwnie ich biura.
Podczas tego eksperymentu spontaniczny pomys zosta rozwinity je-
d ynie dziki chci szybkiego dziaania, bez przekonania. To mie wspomnienie
ilustruje mechanizm szybkiego dziaania oraz pokazuje, w jaki sposb, bez
niego, niedopracowane pomysy maj mniejsz szans realizacji.
DODATEK3
Rzut okana pl atform
Beha nce Network
BEHANCE NETWORK jest darmow platfom1 dla kreatywnych profesjonalistw

z caego wiata . Strona Behance.net jest uywana gwnie przez specjalistw
z brany projektowania graficznego - wrd ktrych s graficy, fotografowie,
ilustratorzy oraz inni artyci - jako potne narzdzie pozwalajce im szeroko
zaprezentowa swoj twrczo, uzyska opini zwrotn oraz zbudowa siatk
kontaktw wrd specjalistw. Kadego miesica platfom1a Behance Network
jest odwiedzana przez miliony osb i afiliowane platformy w celu znalezienia
i zatrudnienia najwikszych kreatywnych talentw.
Nasz zesp stworzy Behance Network jako sposb na budowanie od-
powiedzialnoci, rozwj kariery oraz wymian wiedzy w obrbie spoecz
noci kreatywnych specjalistw. Platforma zosta zaprojektowana w celu
uatwienia organizacji pracy w wiecie kreatywnoci. Narzdzia udostpniane
przez Behance Network, jej struktura oraz szerokie kontakty umoliwiaj
kreatywnym profesjonalistom budowanie wasnej kariery. Platfom1a Behance
Network staa si rwnie jed nym z najlepszych miejsc rekrutacji dla fim1
poszukujcych najbardziej utalentowanych pracownikw.
Zachcamy do odwied zenia platformy Behance Network na stronie
behance.net - w celu zyskania inspiracji, po to, aby znale i zatrudni ko-
go niezwykle utalentowanego, lub w celu pokazania innym swojej twr-
czej pracy.
Oautorze
Scott Belsky uwaa, e najwiksze osignicia we wszystkich branach s re-

zultatem pracy kreatywnych ludzi i zespow, ktre s szczeglnie produk-
tywne. W zwizku z tym Scott powici swoje ycie zawodowe wspieraniu
organizacji pracy kreatywnych ludzi, zespow oraz siatek spoecznych.
Scott jest zaoycielem i dyrektorem generalnym Behance, firmy, ktra
tworzy produkty i usugi pomagajce organizowa kreatywny wiat. Prowadzi
rwnie The 99%, think tank funkcjonujcy pod egid Behance, oraz organi-
zuje doroczn konferencj, ktra suy prowadzeniu i prezentowaniu bada
na temat organizacji i egzekwowania pomysw w kreatywnym wiecie.
Pierwszy produkt firmy Behance, Behance Network, sta si czoow
platfom1 online przeznaczon dla kreatywnych specjalistw. Kadego mie-
sica platform Behance Network odwiedzaj miliony osb i staa si ona
dla kreatywnych profesjonalistw jedn z najskuteczniejszych platfom1, za
porednictwem ktrej mog pokazywa swoje prace najlepszym agencjom,
fanom, kolegom oraz ludziom rekrutujcym pracownikw.
W 2008 r. Behance zaprezentowao projekt o nazwie Action Method,
czyli metoda dziaania, rewolucyjny system zarzdzania dziaaniem", ktry
zastpuje tradycyjne metody zarzdzania projektami w wiecie kreatyw-
nych specjalistw i poza nim. Fimla Behance stworzya take lini produktw
z serii Action Method - grnp produktw biurowych, jak na przykad or-
ganizery, ktre sprzed awane s na caym wiecie.
Scott podruje po wiecie, spotykajc si z setkami kreatywnych specjali-
stw i zespow, zawsze zadajc to samo pytanie: W jaki sposb realizujecie
swoje pomysy?" . Prowadzi doradztwo dla wielkich domw mediowych,
pomaga wprowadzi zmiany w systemie toku pracy w najlepszych agencjach
reklamowych i regulanue przemawia na duych konferencjach w branach
kreatywnych. Prezentowa take badania prowadzone przez Behance w ABC

News oraz MSNBC i regularnie udziela si na American Express' s Open Fomm.
Przed zaoeniem Behance Scott bra udzia w rozwoju Pine Street Leader-
ship Development hu tiative w Goldman Sachs Group, hlc. Koncentrowa si
na poprawie kwestii orga11izacyjnych oraz na wzmoc1ue1uu relacji z klu-
czowynu klientanu.
Scott ma rwnie nadziej na zwikszenie produktywnej kreatywnoci"
w wiecie orga11izacji niedochodowych poprzez zaangaowanie si w dziaal
no rnych gru p, w tym w Entrepreneurship Program na Uniwersytecie
Cornella oraz w dziaalno orgaruzacji Reboot.
Scott ma wyksztacerue w zakresie projektowruu a, ekonomii rodowiskowej
i biznesu. Uczszcza na U1uwersytet Cornella, a nastp1ue uzyska dyplom
MBA w H arvard Business School.
Scott nu eszka i pracuje w Nowym Jorku.
KONTAKT ZE SCOTTEM:
www.scottbelsky.com
twitter.com/scottbelsky
SKOROWIDZ
3M, 136 Berkowitz Roger, 69

43folders.com, 67 Best Buy, 168
Bierut Michael, 85
A biznesplan, 72
Action Method On.line, 52, 65, 209 BJ's Wholesale Club, 82
Adidas, 113 blog, 114, 120, 127, 129, 130, 141, 143, 159
Affleck Ben, 131 bd, 135, 136
agent, 112, Patrz te dziaacz Bono, 131
Allen David, 55, 59 Borat, 111
Amazon, 114 Bowerman Bill, 109
AMR Research, 32 Brand Tags, 118, 141
Anderson Chris, 114, 115, 116, 131, 177 Braiman Erin, 185
Anderson Chuck, 112 Brier Noah, 118, 119, 141, 142, 144
Anheuser-Busch, 32 Brin Sergey, 131
Apple, 32, 35, 52, 76, 109, 116 Brooklyn Brothers, 68
Attkisson Erik, 113 Burton, 108
autopromocja, 138, 139, 140, 142, 198 burza mzgw, 36, 50, 54, 59, 73, 75, 77,
atrybuty, 143 85, 98, 135, 170
strategia, 143
c
B Calvin Klein, 109
Bacigalupo Tony, 134, 135 Cezaime Paul, 123
Bank of America, 167 Clinton Bill, 131
Barbarian Group, 118, 142 CNN, 118
Barnett Guy, 68 Coach for America, 83
Bazille Frederic, 123 Cohen Sacha Baron, Patrz Bora.t
Behance, 52, 79, 89, 98, 111, 129, 132, 142, Comai1do Carly, 127
175,205,209,211, 213 Conde Nast, 160, 161
Behance N etwork, 121 Cook Tim, 109
Bell Gordon, SO Coppola Francis Ford, 191
Bell Joshua, 138 Corea Matias, 98, 205
Bennett Roger, 111, 112 Costco, 82
Bergin Shirley, 64 coworking, 134, 135
217
Creatives-Outfitter.com, 209 Google, 52, 131, 153, 160, 161, 188

Crotonville, 115 Greenberg Bob, 42, 43
Currey Mason, 95 Grisham John, 97
GSD&M Idea Oty, 95
o
darwh10wskie ustalanie priorytetu, 68 H
Davis Brock, 132 Harris Jonathan, 200
Davis Joshua, 113 He1mes Tom, 119, 173, 174
Degas Edgar, 123 Hewlett-Packard, 72, 85, 118, 167
Disney, 30 Holt Courtney, 78
Disney Walt, 74, 75, 87 Honda, 113
Doctorow Edgar Laurence, 196 Horowitz Sara, 139, 141
Duffy Robert, 109 Hsieh Tony, 120, 121, 159, 162, 164
dziaacz, 107, 109, 110, 111, 112,
Patrz te marzyciel, hll<rementalista
dziaanie, 72, 77, 78, 79, 94, 108, 118, 212,
IBM, 168
Patrz te projekt dziaania Idelsohn Society for Musical
Preservation, 112
E
IDEO, 30, 72, 73, 91, 154, 166, 167
Edison Thomas, 70, 79 hnpresjonizm, 122
egzekwowanie, 82,83 hll<rementalista, 107, 108, 109, 110,
Eisenhower Dwight D., 176 Patrz te marzyciel, dziaacz
eksperyment purpurowy mikoaj, IveJonathan, 109
Patrz purpurowy mikoaj
Ellenthal Jon, 63, 165
e-mail, 53, 54, 55, 83, 118, 130
Jacobs Mare, 109
emocje, 188, 189 James Patterson Entertainmen t, 33
energia, 60, 61, 65, 78, 100, 156, Jefferson Thomas, 113
Patrz te zarzdzanie energi Jobs Steve, 76, 109, 116
Evemote, 52
Johansson Frans, 136
Jolmson & Jolmson, 42
F
Jolmston Ollie, 75
Facebook, 116, 121, 142, 212
Faral1 Roger, 109 K
Fawkes Piers, 142
Kalina Noal1, 126
Flickr, 142
Kalrnikoff Jeffrey, 110, 111
freelancer, 113, 130, 133, 134, 139
Kaplan Rob, 140, 190
Freelancers Union, 139
Kerr Steve, 115, 206
G Kmkade Thomas, 33, 34
Kleh1 Calvhl, 109
Gantta wykres, 37 Knight Phil, 109
Gates Bill, 131 konflikt, 171, 180
General Electric, 115, 179 kontrarianizm, 193
Gladwell Malcolm, 185 Krispy Kreme, 95
Godh1 Seth, 30, 80, 81, 87
Goldman Sachs, 115, 140, 181, 185, 190,
191, 206
SKOROWIDZ
L niepewno, 99, 100, 189, 193

niepowodzenie, Patrz poraka
Lan1ottAnne, 196
Nietzsche Friedrich, 155
Land a uer Steffen, 117, 181, 206
Nike, 42, 108, 109, 113
La uren Ralp h, 109
Nokia, 113
Lee Ahree, 127
Norman Donald, 47
Lee Ji, 153, 160, 161, 162, 188
Legal Sea Foods, 69 o
Lewis MidlaeJ, 96, 97
Likentind, 119, 141 O'Callal1ai1Jay, 181, 182, 183
logistyka, 32 ocena, Patrz opillia
odpowiedzlah10, 130, 131, 132, 133,
M 135, 213
ograiliczenia, Patrz projekt ograiliczenia
Madison Avenue, 93 opillia, 117, 118, 120, 135, 140, 156, 182
Maeda Jollil, 30, 90, 91, 135 orga11izacja, 31, 32, 205
Make Sometting Cool Every Day, orgailizacja bez granic, 115
PatrzMSCED
Manet Edouard, 123 p
Mann Merlin, 67
Page Larry, 131
Mare Jacobs, 109
Palmer Benjanlin, 142
marzyciel, 107, 109, 110, 111, 112, Patrz Panasonic, 118
te dziaacz, inkrementa lista
Patagonia, 170
Massad1usetts Institute of Tedmology, Patterson James, 33, 34
Patrz MIT Pentagram, 85
MBA, 80 Piano Renzo, 119, 174
mentoring, 194 PissarroCanlille, 123
metoda dzlaan.la, 40, 57, 77, 84, 209 Pop!Tech, 122
Meyers-Levy Joan,97,98 poraka, 190, 200
Microsoft, 113 postp, 88, 89
Microsoft Research, SO Postrel Virgillia, 47
miejsce p racy, Patrz przestrze Prince-Ramus Joshua, 162, 163
Mih1e Alan Alexander, 190 priorytet, 60, 62, 65, 93, 169
nlio, 199, 200, 201 darwi11owskie ustalailie, 68
MIT, 91, 106 proces, 30, 73, 76,79,87,212
Mizrahi Isaac, 135 Procter & Gambie, 32, 82, 83
Monet Claude, 122, 123 projekt, 37, 39, 41, 52, 61, 70, 86, 88, 94,
Moore Geoffrey, 147 98, 112, 114, 116, 149, 169, 190
MSCED, 133 dziaailia, 40, 42, 44, 45, 51, 53, 54, 57,
MTV, 78,85 59,60
MySpace Music, 78 oczekujcy, 46
przekazai1y ilmym, 45
N od11iesie11ia, 40, 49, 51, 52, 53, 54, 57,
nagroda, 155, 156, 157, 163 59, 60
Nair Archan, 121 ograilicze11ia, 84,86
Naked Commwlications, 142 prokrastynacja, 71
przestrze,97, 98, 134
n awyk, Patrz niepewno
N etflix, 114 przywdca, 153
Nickell Jake, 110, 111 PSFK.com, 142
purpurowy mikoaj , 74, 211
219
R Stutman Randall, 37
Stm Microsystems, 168
R/GA, 42
Sutton Robert, 72
Ralph Lauren, 109
Randal Jason, 199, 200
Red Bull, 118
relacje spoeczne, Patrz siy spoeczne rodowisko, 74
Renoir Pierre-Auguste, 123
Results Only Work Enviromnent, 168 T
REX, 162 T arter Jill, 131
Rhode Island School of Design, 90, 135 Taylor James, 48
RISD, Patrz Rhode Island School of Technika wyrazy uznania, 182
Design tedmology, Entertaimnent, Design, Patrz
Rodriguez Diego, 153, 166 TED
Rojas Peter, 178, 196 TED, 130, 135
Rothstein Jesse, 82, 83 TED Prize, 131, 132
ROWE, Patrz Results Only Work The Reboot Network, 112
Environment Thinc Design, 119, 173, 174
rozbijanie, 87 Thomas Frank, 75
Rutterford Stephen, 68 Threadless, 111
rutyna, 95, 97, Patrz te rytua Toyota, 32
rytua, 94, 97 Trickey Keith, 75
Truslow Sam, 72, 73
s Twitter, 55, 116, 120, 121, 142, 143, 159, 212
samowiadomo, 188, 189, 191
Samstmg, 90 u
Sd10rr Maks, 60 U11iwersytet Cornella, 124
Schwar tz Barry, 109
siy spoeczne, 103, 105, 116, 120, 122, 124, V
128, 130, 131, 133, 137, 146,148 VailS, 113
Sisley Alfred, 123 Vimeo, 142
Southwest Airlines, 95
Spear Josh, 122 w
Spence Roy, 95
Walker Digital, 30, 63, 64, 165
Spencer Percy LeBaron, 136
Wal-Mart, 32, 82, 95
spoeczno, Patrz siy spoeczne WehrreichAndrew, 195, 196
spotkailie,44,46, 49,51, 69,77,78,85
Welch Jack, 179
bezowocne, 78
West Kai1ye, 122
czas trwania, 79
Wharton West Mid 1ael Crooke, 170
kolejno wypowiedzi, 179
Whittinghain Parris, 121
krgw, 124, 125,189
wielozadaniowo, 54
kwestionowailie, 87
WilliaiilS Robh1, 131
na stojco, 78 Wilson E.O ., 131
online, 126 Wired, 114,131, 177
Squidoo.com, 80 Wozniak Steve, 131
Staple Design, 108 wspzawodnictwo, 126, 127, 128
Staple Jeff, 108 Wyatt Jocelyn, 93
struktura, 31, 87
wykres Gantta, 37
SKOROWIDZ
y zasada
Young Presidents' Organizalion, 124 dwd1 minut, 59
YouTube, 142 krgw, 124
YPO, Patrz Young Presidents' zmiana, 86, 87

Organizalion Zola Emil, 123
Zoili Andrew, 122
z
zaangao""3.Itie, 128, 129
Zappos, 120, 158, 160, 164
zarzdzanie, 176
energi, 69, 85
acuchem dostaw, 32
projektanli,37,39,52, 53, 69,84, 113
zespoem, 157
221

Belsky S. - Realizacja Genialnych Pomysłów. Jak Sprawić, by Nie Skończyło Się Na Gadaniu

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Belsky S. - Realizacja Genialnych Pomysłów. Jak Sprawić, by Nie Skończyło Się Na Gadaniu

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PodeJfcie Belsky'ego sprawio, e moje ycie stao siJeszcze

atwiejsze. Pokazuje on, t pomys, btz wzgldu na jego skal,

JAK SPRAWI, BY Pomysy s~ jak dzieci. 'ie 'Y)'Starc-.iy wpa,

NIE SKOCZYO S~-Y

WSTP. Urzeaywistnianie pomysw 9

METODA DZIAAN I A: ycie i praca ukierunkowane na dziaanie 36

USTALANIE PRIORYTETW: zarzdzanie energ i

WYKONANIE: cige toaenie piki do celu 70

LOJALNO UMYSU : podtrzymywanie uwagi i postanowie 94

2 SIY SPOECZNE 101

PRZEKAZYWANIEPOMYSW TWOJEJ SPOECZNOCI 137

3ZDOLNOCI PRZVWDCZE 151

CHEMIAKREATYWNEGO ZESPOU 164

ZARZDZANIE KREATYWNYM ZESPOEM 176

KIEROWANIESAMYM SOB 187

OKAZJE I ODPOWI EDZIALNO 202

PODZI KOWANIA 205

DODATEK 1. Wskazwki, wjaki sposb wykorzystywa metod dziaan ia 209

DODATEK 2. Eksperyment Purpurowy mikoaj" 211

POMYSY NIE STAJ SI rzeczywistoci przypadkiem lub dlatego, e s wspaniae.

pomysw? Przeczytaj zaskakujco praktyczny zbir spostrzee i wskazwek

W kolejnych czciach bdzi emy omawia metody kryjce si za spektakularnymi

mwili w pierwszej czci ksiki, j est kombinacj najlepszych sposobw na produk-

Urzeczywistnienie pomysu tej ks iki

dao mi cenn moliwo poznawania (i rozpowszechniania) najlepszych

potencjah1i klienci. Kadego miesica projekty ogldane s przez miliony

W szczeglnoci odkrylimy, e wikszo produktywnych, kreatyw-

Dlaczego wikszo pomysw nigdy nie zostaje zrealizowana

ycie i mier pomysw

Kreatywno to katalizator wspaniaych osigni, ale to rwnie najwiksza

drogi dziaa; rzadko kiedy s opacah1e (na pocztku) oraz wprowadzaj

nieprzemylanych pomysw, ktre zostay porzucone lub nie przetrway

Problem kreatywnych osb: wsprzecznoci z natur

i jednoczenie skierowa jego energi w stron projektw, ktre wymagay

Historie Chada i Risy pokazuj niektre z trudnoci, z jakimi musi zmaga

pomys, poniewa musisz by bardziej racjonalny i logiczny, bardziej zdy-

Jako samych pomysw jest mniej wana ni baza, ktra pozwala im

Siy, ktre urzeaywistniaj pomysy

Niniejsza ksika podzielona jest na trzy czci; kada z nich prezentuje

Urzeczywistnianie pomysw= (pomys) + organizacja i realizacja + siy spoeczne

Zdolno do urzeczywistniania pomysw jest determinowana pocze

Organizacja i realizacja. Nie mona zaprzeczy, e Twoje podejcie do wy-

Liczba tzw. wolnych strzelcw, pracownikw zatrudnionych na umow

Jednak jak powiedzia kiedy pewien mdrzec - i o czyn1 doskonale wie ka

Wykorzystywanie si spoecznych . Odkryem, e niemal bez wyjtku

eczestwo otwiera drzwi do nowego podejcia do starych wyzwa oraz

Przywdztwo w twrczych deniach. Histori tworz peni pasji, kre-

najlepszych metod, ktre - na pocztku - mog powodowa dyskomfort.

Ostatnie sowo, zanim zaczniemy

piknym. Jednake Twoje prby nabycia zdolnoci urzeczywistniania po-

W SWIECIE majcym obsesj na punkcie innowacji atwo jest zakocha si

Rz.eczywisto wyglda w ten sposb, e kreatywne rodowiska - ani

Struktura i organizacja s warte powanej dyskusji, poniewa s r

Twoje podejcie do organizacji i los Twoich pomysw

Dlaczego A rma znana z nowych pomysw oraz umiejtnoci nie-

Kreatywno organizacja =efekt

Jeli kiedykolwiek zdarzyo si przejew~ez miejscowo

W bran.owym biuletynie Publishers Lunch" napisano, e gdyby Patterson

suguj e na tyle samo uwagi co cz kreatywna. Dlaczego? Poniewa osta-

PROWADZC BURZ MZGW, tworzymy pomysy, aby rozwiza problemy - lub

nieskrpowana wymiana pomysw przynosi. wiele radoci. Jednak bez stwo-

Zastanw si nad tym, wjaki sposb zarzdzasz projektami

Cige zorientowanie na dziaanie wspomaga realizacj pomysw. Wik