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Facultad de Ciencias Sociales - Departamento de Psicologa

mbito Psicologa de las Organizaciones y del Trabajo

SELECCIN DE PERSONAL BASADA EN LA


EVIDENCIA.

Modelo de competencias en seleccin de personal.

Prof. Ral Ramrez V.


Prof. Pierina Ruggeri G.
Qu es la Gestin de RRHH por Competencias?

Prctica de gestin que permite detectar, expresar y desarrollar las


competencias que son necesarias y esenciales para el xito de las
empresas.
Permite evaluar las competencias especficas que requiere la persona de
un determinado puesto de trabajo para el logro de un desempeo
sobresaliente.
Permite flexibilizar la organizacin, por medio de la incorporacin de los
colaboradores como actores principales en los procesos de cambio,
creando as, ventajas competitivas en la organizacin.

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Cules son sus premisas bsicas?
Convencimiento de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas
competencias. Lo que hoy se exige como buen desempeo de una tarea,
maana podr incluir nuevos desafos.
Lograr mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la
movilizacin del conocimiento y de la capacidad de aprender y de cambiar de
la organizacin.
Tomar conciencia de que cada tipo de organizacin necesita personas con
perfiles especficos. Cada puesto de trabajo tiene caractersticas propias y
debe ser ocupado por aquellos que posean un determinado perfil de
competencias.
Tendencia a la revalorizacin del aporte humano en la competitividad
organizacional.

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En qu se diferencia del Modelo Tradicional de
Gestin?
La Administracin Tradicional generalmente se concentra en
describir detalladamente las tareas asociadas al cargo, con
alta probabilidad de rpida obsolescencia.

El ajuste entre persona y cargo lo realiza bsicamente por


antecedentes curriculares, requisitos tcnicos y perfil
psicolgico general.

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Cules son las principales caractersticas del
Modelo de Gestin por Competencias?
Se estudian los comportamientos observables de las personas que realizan
su trabajo con eficacia y se define el cargo en funcin de los mismos.
Se concentra en identificar el perfil de habilidades, destrezas y
conocimientos de las personas ms exitosas en la organizacin.
Se preocupa de describir detalladamente dichas caractersticas exitosas
de las personas en sus funciones.
Integra dichos perfiles de competencias y su aplicacin en los sistemas de
seleccin y contratacin, promocin, planes de sucesin, capacitacin,
gestin del desempeo y remuneraciones.

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Gestin Integrada de RRHH se puede contratar a un pavo y
ensearle a trepar rboles, pero
es mejor contratar una ardilla

Reclutamiento
y Seleccin

Anlisis y Polticas de
Descripcin de Remuneraciones
Cargos y Beneficios
GESTIN POR
COMPETENCIAS

Desarrollo y Evaluacin del


Planes de Desempeo por
Carrera Competencias

Capacitacin y
Entrenamiento

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Descripcin General del Modelo.
En esencia, el Modelo de Competencias consiste en la investigacin
comparada, basada en la realidad propia de la organizacin, orientada a
determinar las competencias y habilidades que son requeridas para
desempear con xito cada cargo, identificando las conductas relacionadas
causalmente con dicho xito.
Dicha investigacin se convierte, comprobadamente, en un factor de alta
predictividad para un desempeo superior, as como de gua y orientacin
para los sistemas de desarrollo del Recurso Humano, de mltiples formas.

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Aplicaciones del Modelo
Generar una fuerza de trabajo con mejores habilidades para
enfrentar las complejas necesidades del negocio.
Preparar a los empleados de todos los niveles para
desempear las tareas que se requieren en el futuro.
Crear los procesos para definir y desarrollar las habilidades y
competencias a travs de mecanismos de aprendizaje.

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Mensaje Central del Modelo de Gestin por
Competencias
Las organizaciones que saben en qu consiste el xito,
generan ventajas competitivas.
Los colaboradores necesitan y merecen saber en qu consiste
el xito, reconociendo las competencias claves para su cargo.
Los colaboradores necesitan saber el nivel y el valor de sus
competencias, de manera que aporten efectivamente a la
organizacin.

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Uso de un lenguaje
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Enfoque de
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Ventajas del Modelo
Facilita el gerenciamiento del desempeo en base a objetivos medibles,
cuantificables, con posibilidad de observacin directa y compartidos en la
organizacin.
Favorece el establecimiento de los perfiles de exigencias de un cargo y
permite definir objetivamente los comportamientos observables requeridos.
Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del cargo y el perfil de
competencias de las personas y, por lo tanto, las predicciones son ms
seguras, vlidas y fiables.
Permite utilizar un lenguaje comn y orientacin a los resultados, a
rendimientos excelentes, en toda la organizacin.

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Ventajas del Modelo
Permite emplear pruebas de evaluacin diversas, ms objetivas,
relacionadas con las actividades del trabajo y con un mayor poder predictivo
del xito en el mismo. (Mtodo de evaluacin situacional, EEC)
Permite hacer predicciones ms exactas sobre el rendimiento y/o la
seguridad de los colaboradores en su puesto de trabajo.
Admite y fomenta la posibilidad de aprendizaje de las personas, dejando
abierta la posibilidad de que quien no ha actuado de una manera excelente
en el pasado, pueda hacerlo con posterioridad.
Favorece la concientizacin de los equipos para asumir la co
responsabilidad de su autodesarrollo.
Permite el aumento de la productividad y
la optimizacin de los resultados.

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Ventajas del Modelo
Permite predecir el comportamiento futuro de las personas en las
organizaciones, ya que, los comportamientos competentes que se han dado
en situaciones similares en el pasado, es muy probable que vuelvan a
producirse.
Permite una mayor comprensin a todos los implicados y muestra
claramente qu se espera de cada uno, respecto de competencias y
resultados.
Facilita el enfoque integrador entre las distintas reas dentro de la gestin
de recursos humanos.
Facilita validar y mantener actualizados los perfiles de exigencias de los
puestos.

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Sistema Integral de Planificacin de RRHH

Seleccin y
Contratacin

Diseo y evaluacin Evaluacin del


del puesto de trabajo Desempeo

Informaciones Comunes:
Puestos de Trabajo
Planes de -Contenido Valoracin del
Carrera -Perfil de Competencias potencial
Personas
-Competencias

Planificacin de
La Sucesin Remuneracin
Formacin y
Desarrollo

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07
Concepto de Competencias

una caracterstica subyacente en una persona,


que est causalmente relacionada con un
desempeo bueno o excelente en un puesto de
trabajo concreto y en una organizacin concreta

Boyatzis 1982

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Enfoque Conductual

Intencin Accin Resultado


Caractersticas Rendimiento en el
Conducta
Personales puesto de trabajo

Motivo Destreza DESEMPEO


Rasgo Conocimiento SOBRESALIENTE
Autoconcepto

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Rasgos
Estilos de
Conocimientos Personalidad

Motivos
Actitudes COMPETENCIA

Autoconcepto Habilidades
Valores

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Modelo del Iceberg

CONDUCTAS
(Conoc,Destrezas)

AUTOCONCEPTO
RASGOS
MOTIVOS
VALORES
ACTITUDES

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Caractersticas
individuales.

Medicin
Elemento Central Fiable

Diferencias significativas
entre trabajadores

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Concepto de Competencias

Boyatzis se bas en un estudio de


competencias directivas y distingui entre:
Competencias Umbrales o Esenciales
Competencias Diferenciadoras

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Competencias Umbrales

Son aquellas que se necesitan para lograr una


actuacin media o mnimamente adecuada.
Permiten un desempeo satisfactorio y
aceptable en un cargo determinado.
Son aquellas que todos los cargos deberan
poseer a un nivel mnimo.

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Competencias Diferenciadoras

Son aquellas que distinguen a un trabajador


con actuacin superior de uno de actuacin
o desempeo medio.
Estn causalmente relacionadas a un
desempeo sobresaliente.

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Visin Conductual
nfasis en los comportamientos ms que en las caractersticas
subyacentes.
Los comportamientos similares se agrupan en el constructo
Competencia.

Lo ms importante son los comportamientos incluidos en cada


competencia, ms que el nombre de la competencia.

Se centra en las caractersticas personales que definen un


desempeo superior.

La mejor forma de identificar las competencias que conducen a un


desempeo superior es estudiar a los ms exitosos.

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Consecuencias
Adaptar los sistemas de evaluacin y formacin a las caractersticas de
la organizacin y de cada trabajo.

Intervenciones y programas sern ms eficaces, eficientes y rentables.

Alta complejidad, imposibilidad de utilizar programas, perfiles,


tcnicas e instrumentos estandarizados.

Cada organizacin es nica. (misin, visin, cultura, historia, personal,


valores), y se debe tratar de manera individual y particular, porque
aunque sea muy similar a otras, tambin ser significativamente
diferente.

Cada trabajo, al igual que cada organizacin, es diferente, por lo que


los comportamientos que permitirn tener xito en uno, no sern
exactamente los mismos que permitirn triunfar en otro.
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Elementos de la Competencia
Saber

Saber Hacer

Saber Estar Hacer

Querer Hacer

Poder Hacer

Componentes Competencia

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Saber:
Conjunto de conocimientos relacionados con los
comportamientos implicados en la competencia.
La experiencia juega un papel esencial como conocimiento
adquirido a partir de las percepciones y vivencias propias,
generalmente reiteradas

Carcter Tcnico: orientados a la realizacin de tareas.


Carcter Social: orientados a las relaciones interpersonales.

Saber y no hacer es no saber

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Saber Hacer:
Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica
los conocimientos que se poseen.
Lo habitual es que estas distintas habilidades interacten
entre s.
Habilidades Tcnicas: para realizar tareas diversas, como operar a un
paciente o realizar un balance contable, etc.
Habilidades Sociales: para relacionarnos con los dems en situaciones
heterogneas, como trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en
pblico, etc.
Habilidades Cognitivas: para procesar la informacin que nos llega, para
analizar situaciones, tomar decisiones, etc.

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Saber Estar:
Conjunto de actitudes acordes con las principales
caractersticas del entorno organizacional y/o social (cultura,
normas, etc)
En un sentido amplio, tener en cuenta valores, creencias y
actitudes como elementos que favorecen o dificultan
determinados comportamientos en un contexto dado.

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Querer Hacer:
Conjunto de aspectos motivacionales responsables de
que la persona se esfuerce o no, quiera o no realizar los
comportamientos propios de la competencia.
Factores que determinan que la persona se esfuerce o no
por mostrar una competencia.
Factores internos: motivacin por ser competente, identificacin
con la tarea, etc.

Factores externos: dinero extra, das libres, beneficios sociales,


etc.

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Poder Hacer:
Conjunto de factores relacionados con:
1. Postura Individual: Capacidad personal. Relacionado con las
potencialidades del individuo que determinan la facilidad con que
alguien mostrar un comportamiento determinado, o sobre su
potencial de aprendizaje .

1. Postura Situacional: Grado de favorabilidad del medio. Diferentes


situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para
mostrar un comportamiento dado.

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Hacer:
Comportamiento que resulta observable para los dems.
Permite establecer diferentes niveles de desempeo
(regular, bueno, excelente, etc), de las personas en su mbito
personal y/o profesional, ya sea durante la realizacin de
tareas diversas o en sus interacciones sociales.

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Competencias segn niveles jerrquicos

En la medida que se sube en la escala jerrquica, o


se desciende segn el punto de partida del anlisis,
pueden cambiar las competencias o el grado en que
son necesarias.
La visin de una competencia no es esttica, vara
segn los puestos dentro de una misma organizacin
y vara en las personas que la detentan.

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Cmo evolucionan las competencias segn los
niveles jerrquicos?

Nivel superior A medida que sube


en la escala jerrquica
las competencias
Nivel intermedio
pueden cambiar
o cambiar su
peso especfico
para cada posicin
Nivel inicial

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Competencias Genricas o Estratgicas.
Son aquellas que estn presentes en todos los trabajos de la
organizacin. Ellas se derivan directamente de los valores, de
la misin y del modelo estratgico de la empresa.
Son parte del perfil de exigencias de todos los trabajos de la
organizacin.
En cada trabajo estarn representadas por comportamientos
comunes y no comunes a la totalidad o a varios trabajos.

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Competencias Especficas.

Cada trabajo en funcin de sus objetivos, de sus funciones,


de sus responsabilidades y de su contexto de trabajo, exigir
estas competencias.

Ellas se pueden definir de dos formas:

a. Horizontal.

b. Vertical.

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Forma Horizontal.

En ella todos los trabajos de un determinado nivel exigirn


competencias y comportamientos comunes aunque tambin
habrn otras particulares y especficas.

Ejemplo: nivel directivo (produccin, mantencin)

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Forma Vertical.

En ella todos los trabajos de un rea determinada de la


organizacin presentarn perfiles de exigencias que incluirn
competencias especficas comunes y no comunes.

Ejemplo: rea de recursos humanos, marketing, ventas, etc.

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Tipologa de Competencias
Resultados.

Definir los comportamientos que exige un trabajo.

Evaluar si una persona lleva a cabo esos comportamientos.

Desarrollar los comportamientos que la persona no sabe


llevar a cabo.

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Efectividad de un Sistema de Seleccin 02
por Competencias
Identificar al que mejor se adapta
al puesto y ofrece el desempeo
que la organizacin necesita

Sin ningn tipo de sesgo (gnero,


Raza, defectos fsicos, etc)

Relacin costos/eficiencia,
entre diseo, puesta en prctica y calidad
de los seleccionados que se contraten.
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Proceso de Dotacin de Personal

Estrategia y Contratacin o
Estructura de la Promocin
Organizacin

Seleccin
Planificado
Requisitos y Diseo del Cargo Reclutamiento No
Descripcin y Anlisis Planificado o No planificado

Perfil Interno o Externo Caractersticas


Individuales de
los Postulantes

Requerimiento de Dotacin
Planificado
Dotacin Actual y
No planificado Mercado de
Trabajo

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Seleccin o Desarrollo de Competencias?

Destrezas Personalidad de Base:


Preferencia por seleccionar
Autoconcepto

Rasgos
Motivos

Actitudes y Valores

Conocimientos

Superficie:
Preferencia por entrenar

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Seleccin por Competencias

Personal Productividad en
Competente cargos claves

Cul es la persona
con mejor ajuste al
puesto?

Qu competencias
Dotacin de tienen los mejores? Productividad de la
personal organizacin

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Seleccin por Competencias

Se determinan las competencias que exhiben


los mejores trabajadores y se convierten en el
referente del mejor desempeo.

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Principales Caractersticas
Cada organizacin debe encontrar las competencias claves
(diferenciadoras) para que sus trabajadores alcancen los
objetivos deseados.

La direccin define qu tipo de competencias requieren sus


trabajadores para alcanzar las metas, y las incluye dentro de
los estndares para facilitar su conocimiento y capacitacin.

Se identifica a los mejores trabajadores, quienes estn


alcanzando los mejores resultados, y se elabora el perfil de
competencias bajo el supuesto de que, si el mejor
desempeo se convierte en un estndar, la organizacin en
su conjunto mejorar su productividad.
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Un candidato para un puesto o un
candidato para la organizacin?

Cambio de nfasis en la bsqueda

Se busca a alguien que disponga de un buen conjunto de


competencias requeridas para diferentes situaciones
laborales propias de la organizacin.

Cada organizacin crea un modelo propio de


competencias claves o diferenciadoras y con
esa referencia, escoge sus trabajadores.

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Competencias Posedas
Competencias que los candidatos poseen y son muy poco
modificables. (percepciones, valores y preferencias, sus
conductas, reacciones y actitudes, etc)
Este grupo de competencias se detectan mediante la
realizacin de ejercicios simulados de situaciones crticas.
Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente
diseado, y se examinan sus reacciones determinando si
exhibe las competencias deseadas.

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Competencias Desarrollables
Competencias que se adquieren y se pueden desarrollar.
Son las competencias tcnicas y de operacin
(conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la
ocupacin)
Normalmente estas competencias se evalan mediante la
aplicacin de pruebas de conocimiento y/o ejercicios de
aplicacin prctica en el trabajo.

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Enfoque Tradicional

Proceso de Seleccin

Anlisis del Puesto

Proceso de Reclutamiento

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Proceso de Seleccin

Su propsito fundamental es exclusivamente identificar y


contratar a los individuos ms aptos para puestos especficos,
escoger al ms capacitado.

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Anlisis del Puesto

Estudia el contenido del puesto y los requerimientos necesarios


para desempear ese rol, deducindose las exigencias que se
requeran del ocupante del puesto.

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Proceso de Reclutamiento
Tiene como funcin principal buscar individuos de manera
oportuna, en nmero suficiente y con los atributos
necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos
vacantes en una organizacin.

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Enfoque por Competencias

En los procesos de Reclutamiento y Seleccin la nueva


misin va ms all, lo esencial es captar a la persona ms
adecuada que se ajuste a las necesidades del cargo, pero
tambin que se ajuste a la organizacin en su conjunto.

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Enfoque por Competencias
Se realiza:
Identificacin de las competencias crticas, claves o
diferenciadoras, definidas por la organizacin. Determinando
los factores de xito en el desempeo de los colaboradores.
Evaluacin del candidato frente a tales competencias,
estableciendo de esta forma su idoneidad para el cargo al
que aspira.

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Criterios de Desempeo

Especificacin de qu es lo que el puesto debe producir


como resultado (output), el rendimiento en el puesto.
Una de las maneras de obtener los criterios de desempeo
requeridos, es a travs de una reunin con el Panel de
Expertos.

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Seleccin por Competencias v/s Seleccin
Tradicional

Por Competencias Tradicional

Conductas Rasgos

Tcnicas especficas: Entrevista psicolgica,


E.E.C, B.E.I, test psicomtricos,
Centros de evaluacin. pruebas proyectivas.

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Megatendencias

1. Mayor demanda por competencias que por ttulos.


2. Paso de mercado de trabajo a mercado de
competencias.
3. Crisis de carrera.
4. Nocin de Portafolio de Competencias.
5. Nuevas necesidades de aprendizaje.

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Diferencias
El cambio de nfasis en la bsqueda de un candidato para un
puesto a un candidato para la organizacin.
Considerar la diferencia entre competencias personales y
competencias tcnicas.
Introducir ejercicios de simulacin para detectar la posesin
de ciertas competencias por los candidatos.

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Beneficios
Seleccionar por indicacin y ajuste.
Seleccionar en base a capacidades demostradas y no por
diplomas.
Evaluar objetiva y vlidamente a los candidatos, al emplear
perfiles claros e instrumentos estandarizados. (no intuitivos)

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Beneficios
Evitar discriminacin por sexo, edad u otros.
Precisar el grado de ajuste o potencialidad de una persona
para uno o varios cargos.
Compartir un lenguaje comn entre lnea y staff, que facilita
la asesora, entrenamiento y toma de decisiones.

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Por qu trabajar con Competencias en
Seleccin?
Mejor relacin productividad/coste por empleado.
Reduccin del perodo de aprendizaje de los nuevos
empleados.
Seleccin de empleados con potencial de asumir puestos de
mando o direccin.
Identificacin de necesidades de formacin de los nuevos
empleados.

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