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GESTION EMPRESARIAL

TEMA: LIDERAZGO Y MOTIVACION

DOCENTE: :
SANDRA PASTOR BAZAN

INTEGRANTES :
CASTAEDA VASQUEZ SANDRA
HUAMAN HUAMAN CRISTIAN ALEXANDER
CRUSADO VELAZQUEZ HECTOR GEINER.
CHAVEZ RAMOS LEYDI ROXANA
OCAS FLORES JOSE WILMER.
CUSQUISIBAN MOSQUEIRA KEVIN
PALACIOS DIAS EDGAR.

INDICE
I. INTRODUCCINPag.04
II. OBJETIVOS.Pag.05
1. OBJETIVOS PRINCIPALES...
............Pag.05
2. OBJETIVOS SECUNDARIOS..........Pag.05
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera Civil

III. MARCO TERICO..Pag.06

A. LA MOTIVACIN Y EL LIDERAZGO .Pag.06

1. LA MOTIVACIN..Pag.08

1.1. Definicin de la motivacin..Pag.08

1.2. Importancia de la motivacin...Pag.09

1.3. Tipos de motivacin..Pag.10

1.4. Elementos de la motivacin.Pag.12

1.5. Procesos de motivacin


Pag.13

1.6. Aspectos de la motivacin


Pag.14

1.7. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN EN LA EMPRESA..Pag.15


1.7.1. La importancia de la motivacin en los empleados
Clasificacin de los incentivos en las empresas...Pag.15

1.7.2. Tcnicas y/o programas para lograr la motivacin en los


empleados..Pag.16

2. EL LIDERAZGO..Pag.17

2.1. Definicin de liderazgo.Pag.17

2.2. Esencia del liderazgo..Pag.19


2.3. Estilos de liderazgo..Pag.19
2.4. 10 habilidades que debe reunir el liderazgo empresarial..Pag.20
2.5. Toma de decisiones.Pag.21
Existen dos tipos de decisiones.Pag.23
a. Programadas o estructuradasPag.23
b. No programadas o no estructuradas
Pag.23
GESTION EMPRESARIAL Pgina 2
NUEVO MODELO DE LIDERASGO PARA EL SIGLO XXI...Pag.25

IV. CONCLUSIONES
Pag.26

V. BIBLIOGRAFAPag.27

I. INTRODUCCIN
El liderazgo es un elemento esencial en estos das. Los lderes nacen o se
construyen a lo largo de su vida. En la historia de toda empresa se han
conocido y estudiado a personas que han logrado inspirar a otras y lograr los
objetivos de las organizaciones. Lo importante del anlisis es conocer la
esencia de elemento direccin, que hace posible tomar decisiones importantes
para la planeacin de las organizaciones a largo plazo, y que logra una fuerza
mayor a la que obtendra cada una de las unidades de negocio por separado.
Es as como veremos en este trabajo todas estas etapas y fases para que
finalmente se logre lo que realmente debe ser y debe tener una
buena organizacin.
Esencialmente un lder debe ser alguien capaz de imponerse a determinadas
situaciones lmites y para eso debe estar preparado. El lder es el portavoz
directo del equipo y a la vez el portavoz de la organizacin, y lo que diga o lo
que decida va a repercutir de manera directa en todos, debe saber influenciar,
pero para eso tenemos que tener la suficiente capacidad de darnos cuenta y
asumir que estamos dispuestos a cambiar nuestra conducta privada y pblica y
si a esto le sumamos la voluntad interior de que este es el camino correcto es
muy posible que en cualquier mbito laboral pblico o privado desarrollemos
nuestra habilidades de liderazgo y motivacin.

II. OBJETIVOS.

3. OBJETIVOS PRINCIPALES.
Comprender y analizar la descripcin y aplicacin del liderazgo como
herramienta administrativa para fortalecer la toma de decisiones en las
empresas.
Comprender y analizar la importancia de la motivacin en un lder.

4. OBJETIVOS SECUNDARIOS.
Comprender los componentes principales del liderazgo personal y analizar la
evolucin profesional y personal que son fundamentales en un lder.
Comprender la importancia de la motivacin en un grupo de trabajo.
Lograr entender el tema, de (motivacin y liderazgo)

III. MARCO TERICO.

a. El liderazgo y la motivacin.

El rol del lder, en este caso, es seleccionar las teoras ms importantes


sobre motivacin y utilizar las propias habilidades de comunicacin para lograr
que la gente se sienta estimulada durante su desempeo laboral.

Todos conocen la teora de las necesidades de Abraham Maslow; que se


refiere a la satisfaccin de las necesidades humanas, empezando por las
fisiolgicas hasta llegar a las de autorrealizacin; pero cmo motivan los
lderes a los empleados, bajo esta teora? La respuesta es sencilla, siempre se
recomienda que los lderes satisfagan las necesidades de orden inferior para
que stas no repercutan negativamente en el proceso de motivacin.

Cuando los lderes utilizan la teora de los dos factores de Frederick Herzberg
(motivacin extrnseca e intrnseca); lo hacen a travs del salario y otros
factores de mantenimiento, hasta que el empleado se siente satisfecho con el
factor econmico. Una vez obtenido el propsito, se procede al
enriquecimiento del trabajo hacindolo ms interesante y con grandes
desafos. Muchas empresas utilizan este sistema, entre ellas: Motorola,
Polaroid e IBM.

Practicar la teora de las expectativas en las empresas, resulta una tarea difcil
para los lderes, porque slo funciona para ciertos contextos. Esta teora
depende en mucho del autocontrol que tenga el empleado para dominar su
destino y encauzar sus esfuerzos a esa meta; algunas personas pueden
ayudar propiciando ciertas condiciones, pero todo depende de la persona a la
que se le quiera motivar, ya que el lder no puede inculcar el autocontrol.

Mediante la teora del reforzamiento, muchas empresas (como 3M y Frito-Lay),


han logrado aumentar su productividad por encima de las nomas y el nivel de
eficiencia; y tambin han conseguido mejorar la puntualidad de los
trabajadores. Dichas organizaciones han implantado un sistema de
recompensas reconociendo las necesidades de sus empleados. Parte de la
eficiencia radica en que los lderes nunca dejan pasar un da sin un elogio
sincero, como tampoco se abstienen de hablar con el empleado sobre el
desempeo mediocre.

La teora de la equidad es un poco ms difcil de implantar para los lderes,


pero no es inalcanzable; para llevarla a cabo nicamente se requiere de un
exhaustivo estudio de la competencia, analizando los puestos, sus actividades
y las recompensas que reciben cada uno de sus trabajadores. De este modo,
es posible establecer la igualdad en la organizacin de inters. Los
directivos que lo practican comienzan por la teora de los dos factores, que
pregona la motivacin intrnseca y extrnseca.

En el caso de la ruta meta, los lderes que conocen bien la trayectoria de cada
puesto de trabajo en su organizacin son los verdaderos mentores o los que
apoyan directamente a sus empleados para que crezcan dentro de la empresa
y logren las metas deseadas.
Cada lder, utilizando su forma de comunicarse (oral o escrita), puede alcanzar
a grandes resultados empresariales, motivando adecuadamente a sus
trabajadores

2. LA MOTIVACIN.

2.1. Definicin de la motivacin.

Qu es la motivacin? Quiz el punto de partida sea decir lo que la


motivacin no es. Muchas personas cometen el error de pensar que la
motivacin
es un rasgo de personalidad, es decir, algo que unos tienen y otros no. En la
prctica, los administradores inexpertos llaman flojos a los empleados que no
estn motivados. Con este calificativo se supone que el individuo siempre es
flojo o siempre carece de motivacin, pero gracias a los conocimientos de la
materia indican que no es verdad. Lo que sabemos de la motivacin es el
resultado de la influencia recproca del empleado y la situacin. Sin duda, las
personas tienen un impulso motivador bsico distinto. As mientras se analiza
el concepto de motivacin hay que tener presente que su intensidad vara
segn las personas y en las mismas personas en momentos distintos.

Motivacin representa: aquellos procesos psicolgicos que causan la


estimulacin, la direccin y la persistencia de acciones voluntarias dirigidas a
los objetivos. (Kreitner/Kinicki, 1997, p. 152).

Motivacin se define como: los procesos responsables del deseo de un


individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos
organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual. (Robbins/Coulter, 2005, p. 392).

Se definir motivacin como: los procesos que dan cuenta de la intensidad,


direccin y persistencia del esfuerzo del individuo por conseguir una meta.
(Robbins, 2004, p. 155).
Los tres elementos fundamentales en la anterior definicin son intensidad,
direccin y persistencia.
La intensidad consiste en cunto se esfuerza una persona. Es el elemento en
el que se piensa casi siempre que se habla de motivacin. No es probable que
una gran intensidad produzca buenos resultados de desempeo si el esfuerzo
no se canaliza en una direccin que beneficie a la organizacin. Por tanto, se
debe considerar la calidad del esfuerzo tanto como su intensidad. El esfuerzo
que debemos buscar es el que se dirige hacia las metas de la organizacin y
es congruente con ellas. Por ltimo, la motivacin tiene una vertiente de
persistencia, que es la medida de cunto tiempo sostiene una persona su
esfuerzo. Los individuos motivados se aferran a una tarea lo suficiente para
alcanzar la meta.

Es sabido que no habiendo motivacin no hay liderazgo, por lo tanto


un lder debe estar preparado para liderar sabiendo y entendiendo que ser lder
es una cualidad que debe poseer.

La motivacin es considerar como un elemento clave para propiciar el


desempeo y el comportamiento del individuo.

La motivacin es uno de elementos de la inteligencia emocional, que gua Asia


las metas, es decir los motivos guan la conciencia hasta las oportunidades

La motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar


determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino
est relacionado con el de voluntad y el del inters. Las distintas escuelas de
psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se origina la motivacin y su
efecto en la conducta observable. La motivacin, en pocas palabras, es la
Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organizacin,
condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
personal.

Definicin de motivacin en la empresa: La habilidad de la empresa para crear


un entorno en el cual los empleados puedan y estn dispuestos a manifestar
estas respuestas que se desean y a trabajar para conseguir el ampliamente de
las metas de la empresa. Es importante o esencial que las metas de la
empresa se consideren idnticas o semejantes con las necesidades humanas y
organizacionales.

2.2. Importancia de la motivacin

La motivacin es uno de los factores internos que requiere mayor atencin.

Sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es


imposible comprender el comportamiento de las personas. Krech, Crutchfield y
Ballachey (1962) mencionan que: el preguntarse el por qu se acta de sta o
de aquella manera corresponde al campo de la motivacin. La motivacin se
explica en funcin de conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas
por palabras como deseo y rechazo. El individuo desea poder, status y
rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Adems, la
motivacin establece una meta determinada, cuya consecucin representa un
gasto de energa para el ser humano.

2.3. Tipos de motivacin

As como existen variados conceptos acerca de la motivacin, tambin existen


varios tipos de sta. A continuacin, se detallan algunos:

2.3.1. Motivacin primaria y secundaria


Existen motivaciones primarias y secundarias, las primarias como su nombre lo
indica estn ligadas con las necesidades biolgicas que interactan muy poco
con la conducta, pueden ser motivadas originalmente por estas, pero
concluidos por procesos complejos de condicionamiento y aprendizaje.
Las motivaciones secundarias, se adoptan debido a experiencias, llegan a ser
el resultado del vivir individual y del aprendizaje. Por ejemplo, la motivacin a
vivir con ciertos lujos.

2.3.2. Motivacin individual y motivacin colectiva.

La motivacin de un equipo es algo ms que la suma de las motivaciones de


cada uno de sus miembros. Supone, ms que una yuxtaposicin de varios yo,
la existencia de un nosotros. Hay que considerar dos aspectos: la motivacin
del individuo dentro del grupo y la motivacin del grupo como tal. Respecto al
primero, cabe citar los estudios del psiclogo ruso. O. I. Zotova.

los principales motivadores resultaron ser, por orden de importancia:

2.3.3. Motivacin intrnseca y extrnseca


La intrnseca se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por el
simple placer de realizarla, por la satisfaccin que se experimenta mientras se
aprende, explora o trata de entender algo nuevo, sin que exista ningn
incentivo externo. Un hobby es un ejemplo tpico de este tipo de motivacin,
mientras que las extrnsecas son aquellas en busca de una recompensa final,
tales como: dinero, una buena calificacin en clase, o un trofeo en un evento
deportivo.
2.4. Elementos de la motivacin.

Es necesario mencionar que la motivacin est integrada por tres elementos,


los cuales interactan y son independientes.

a. INCENTIVOS.

Una vez finalizado el ciclo de la motivacin, est el incentivo definido como algo
que pueda satisfacer una necesidad o reducir un impulso. El alcanzar un
incentivo tiene a restaurar fisiolgico o psicolgico y reduce o elimina el
impulso.

Las necesidades sirven de impulso para alcanzar u obtener los incentivos


deseados.

b. Impulsos.

Los impulsos o motivos son medios que se encargan de satisfacer las


necesidades. El impulso genera un comportamiento de bsqueda e
investigacin para encontrar incentivos que, una vez que se alcancen
satisfarn las necesidades y reducirn la tensin y brinda la necesaria para
alcanzar un incentivo.

c. Necesidades.

Las necesidades aparecen cuando surgen un desequilibrio fisiolgico o


psicolgico. Las necesidades son variables en el interior de cada persona y
dependen de las variables culturales.

La necesidad es un estado interno que, cuando no se satisface, crea tencin o


impulsa al individuo de atenuarla.

La motivacin es utilizada para describir las fuerzas que actan sobre el


individuo o que parte del ya sea para iniciar y orientar su conducta. Este
concepto es utilizado para explicar las diferencias en la intensidad de la
conducta y para sealar la intensidad de la misma.

2.5. Procesos de motivacin.

El proceso de la motivacin est dirigido a las metas y a las necesidades.

Podemos mencionar que las metas son los resultados que la persona busca
obtener ya se a corto plazo o a largo plazo, y estas puedan ser positivas como
es el caso del reconocimiento, aumento de sueldo o el ascenso, o por el
contrario, negativas como las crticas y el desinters personal.

La necesidad humana disminuye cuando alcanza las metas deseadas. Las


necesidades son carencias o deficiencias que la persona experimenta en un
periodo determinado, estas pueden ser fisiolgicas (alimento), psicolgicas
(autoestima) o incluso sociolgica (interaccin social).

La motivacin en las personas se inicia con la aparicin de una serie de


estmulos internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando
estas se concretan en un deseo especifico, orientan las actividades o la
conducta en la direccin del logro de unos objetivos, capases de satisfacer las
necesidades.

2.6. Aspectos de la motivacin:

a. Subordinacin.

Se refiere a la disposicin de los trabajadores para recibir rdenes y reconocer


la necesaria existencia de ciertas prerrogativas de la administracin, incluyendo
el mantenimiento de la disciplina.

b. Lealtad.
Se entiende en el sentido de una identificacin positiva con la empresa y en la
voluntad de compartir su destino.

c. Productividad.

Se refiere simplemente a la obvia necesidad de que el trabajo produzca de


manera eficiente.

2.7. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN EN LA EMPRESA.


2.7.1. La importancia de la motivacin en los empleados
La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de
ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos de la empresa. Lo
cierto es que todava muchos sectores no se han percatado de la importancia
de estas cuestiones y siguen practicando una gestin que no tiene en cuenta el
factor humano. En ellos, ha empezado a darse un dficit de recursos
cualificados y es por eso que las empresas estn buscando formas de atraer y
retener los recursos humanos.
Para lograr esta difcil tarea es importante contar tanto con motivadores
tangibles como los que no lo son, ya que stos son parte fundamental del
desarrollo del empleado, la permanencia del mismo dentro de la empresa, as
como tambin un mejor desempeo.
A continuacin, se describirn y analizarn las formas ms comunes de motivar
al recurso humano.
2.7.2. Clasificacin de los incentivos en las empresas.
el incentivo es un estmulo que desde afuera mueve o excita al sujeto a desear
o hacer determinada cosa. El incentivo sera como empujar un vehculo hasta
que el motor encienda y pueda prescindir del empujn.
Objetivos ms importantes de un plan de incentivos son

- Reducir la rotacin de personal


- Elevar la moral de la fuerza laboral
- Reforzar la seguridad laboral
Incentivos ms comunes en las empresas.
Dinero: es un incentivo muy complejo, uno de los motivos importantes por los
cuales trabaja la mayora de las personas. Para aquellos individuos que se
encuentran menos favorecidos econmicamente significa simplemente
proveerse de alimento, ropa, etc. Por el contrario, para aquellos individuos que
se encuentran en una mejor posicin econmica significa una fuente de poder y
prestigio. Debido a los diferentes conceptos que los individuos pueden otorgar
el dinero, no se puede suponer que el aumento de dinero dar necesariamente
como resultado una mayor productividad y satisfaccin en el trabajo. Sin
embargo, los sistemas de incentivos de salarios que se relacionan de modo
directo con la produccin, son muy efectivos para estimular, si se elaboran
estndares adecuados y el sistema es administrado con eficiencia.

Seguridad. Se refiere a los distintos tipos de seguridad que el individuo


necesita sentir: fsico, psicolgico y econmico, lo cual vara de unos a otros. y
pueden servir como un importante incentivo que induce a permanecer en una
empresa y puede alcanzar un nivel de satisfaccin del desempeo. Para otras
personas, la seguridad puede proporcionar un sentido de libertad e
independencia, que estimula a participar ms plenamente y a trabajar hacia el
logro de los objetivos de la empresa. Est en posicin de ser libre, de dirigir sus
energas principalmente hacia las metas de la empresa para alcanzar su
seguridad personal.

Afiliacin. La necesidad de pertenecer a grupos, constituye una de las


categoras de la jerarqua de las necesidades de Maslow. En una empresa, se
puede considerar como afiliacin la necesidad de unirse con otros en
relaciones que sean para ambas partes satisfactorias y de apoyo. Las
relaciones que surgen en un ambiente informal de trabajo entre los miembros
de la empresa, sirve para cubrir las necesidades que tienen las personas de
interaccin con otros.
Es por ello que es necesario el uso de incentivos de afiliacin, para colaborar
en todo lo posible con las buenas relaciones entre los miembros de la empresa,
en donde ser ms probable que haya mayor productividad y mayor
satisfaccin entre los empleados.

Estima. Este tipo de incentivos generalmente mezclan prestigio y poder y


consisten en oportunidades para hacer tareas que se consideran de
importancia para la empresa y para toda la sociedad. y, en tener poder sobre
las personas y los recursos. Dentro de las empresas se crean oportunidades
para que ciertos grupos de empleados reciban recompensas y ayudar a elevar
su autoestima.

Autorrealizacin. Estos incentivos influyen en la oportunidad de lograr una


sensacin de competencia. La competencia se refiere a la habilidad de
desempeo y al conocimiento por parte del individuo. El motivo de
competencia se revela en los adultos como un deseo de dominio del puesto
y superacin profesional. La efectividad de este incentivo requiere que se
d al individuo libertad para desempear sus obligaciones segn lo desee,
sin supervisin escrita, estricta o restrictiva y que se le d la oportunidad de
competir.

Capacitacin. Debido a los rpidos cambios ambientales dentro de la


organizacin, la necesidad del mejoramiento de la calidad de los productos
y servicios, y el esfuerzo constante por elevar la productividad, la
capacitacin se vuelve necesaria. Tambin eleva su productividad: esto se
logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado. Las
actividades de capacitacin de desarrollo no slo deberan aplicarse a los
empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. Cuando
los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y
responsabilidades de sus trabajos, y cuando tienen los conocimientos y
habilidades laborales necesarios se corren menos riesgos de cometer errores
costosos en el trabajo.
2.7.3. Tcnicas y/o programas para lograr la motivacin en los
empleados.
Las tcnicas y/o programas de motivacin tienen por objetivo poner en
prctica acciones especficas que apunten a satisfacer las necesidades del
personal, para de esta forma mejorar su desempeo laboral, aumentar su nivel
de satisfaccin y desarrollar sus potencialidades.

Un empleado que se siente motivado, se identifica con el objetivo de la


empresa, y trabaja para que sta lo logre. El personal que no se sienta
motivado trabajar sin aportar mayores beneficios para su sector, e incluso sin
llegar a alcanzar los mnimos objetivos de rendimiento del mismo.

A continuacin, se revisarn varias tcnicas y programas de motivacin que


tienen diversos grados de aceptacin en la prctica.

Administracin por objetivos


Programa que abarca metas fijadas en forma participativa para cierto plazo
y con retroalimentacin sobre los avances.
Los objetivos de la APO deben ser enunciados concisos de lo que se
espera lograr. Los objetivos de la APO no los decide unilateralmente el jefe y
luego los impone a los empleados. La APO sustituye las metas impuestas con
otras determinadas en forma colectiva. El gerente y los empleados las escogen
juntos y se ponen de acuerdo sobre cmo van a medirlas.

Programas de reconocimiento a los empleados


Los programas de reconocimiento a los empleados consisten en atencin
personal, manifestar inters, aprobacin y aprecio por un trabajo bien hecho.
Adoptan numerosas formas.
Uno de los ms conocidos y usados medios de reconocimiento es el sistema
de sugerencias. Los empleados ofrecen ideas para mejorar los procesos o
recortar los costos y son premiados con pequeas recompensas en efectivo.
Los japoneses han logrado hacer que el sistema de sugerencias funcione bien.
Programas de participacin de los empleados.
La participacin de los empleados se ha convertido en una frase comodn
que abarca diversas tcnicas. Por ejemplo, comprende ideas populares de
participacin de los empleados como la administracin participativa,
democracia en el trabajo, faculta miento y propiedad de los empleados.
Nuestra postura es que, si bien estos conceptos tienen peculiaridades propias,
tienen tambin un eje comn: la participacin de los empleados.

Qu se entiende en concreto por participacin de los empleados? La


definimos como un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de
los empleados y est destinado a fomentar el compromiso con el xito de la
empresa. El razonamiento es que al hacer participar a los trabajadores en las
decisiones que los afectan y al incrementar su autonoma y control sobre su
vida laboral, los empleados estarn ms motivados y ms comprometidos con
la empresa, sern ms productivos y se sentirn ms satisfechos con su
trabajo.

A continuacin, se revisarn cuatro formas de participacin de los


empleados: administracin participativa, participacin representativa, crculos
de calidad y planes de propiedad de acciones para los empleados.

Administracin participativa. La caracterstica que distingue a todos


los
programas de administracin participativa es la toma conjunta de decisiones.
Es decir, los subordinados comparten una medida significativa del poder de
decidir con sus superiores inmediatos.

Participacin administrativa. En lugar de que los trabajadores


participen
directamente en la toma de decisiones, son representados por un grupo
pequeo de empleados que son los que participan. Se dice que la
participacin representativa, es la forma ms legislada de participacin de los
empleados en todo el mundo.

La finalidad de la participacin representativa es redistribuir el poder dentro


de una organizacin de modo que los trabajadores estn en pie de igualdad
con los intereses de la direccin y los accionistas.

Crculos de calidad. Los crculos de calidad surgieron en Estados


Unidos y
pasaron a Japn en la dcada de 1950, se hicieron populares en toda
Norteamrica y Europa durante la dcada de 1980.
Qu es un crculo de calidad? Es un grupo de ocho a diez empleados y
supervisores que comparten una responsabilidad. Se renen peridicamente,
por lo regular cada semana en horario de trabajo y en las instalaciones de la
compaa, para discutir los problemas de calidad, investigar las causas,
recomendar soluciones y emprender las acciones correctivas. Asumen la
responsabilidad de resolver estos problemas y generan y evalan su propia
retroalimentacin.

Planes de pago basados en las capacidades.


El pago por capacidades es una alternativa al pago por puesto. En lugar de
que el puesto de un individuo defina su categora salarial, el pago segn las
capacidades (tambin llamado pago por competencias o pago por
conocimientos) fija los niveles de pago de acuerdo con las capacidades que
poseen los empleados o cuntas tareas pueden realizar.

En qu radica el atractivo de los planes de pago segn las capacidades?


Desde la perspectiva de la administracin, en la flexibilidad. Es ms fcil cubrir
las necesidades de personal si las habilidades de los empleados son
intercambiables.

Prestaciones flexibles
Las prestaciones flexibles permiten a los empleados escoger las que
correspondan mejor a sus necesidades. La idea es que cada trabajador
seleccione un paquete adaptado a sus necesidades y situacin.
Los tres planes ms populares son: modular, bsico ms opciones y cuenta
de gastos flexible.
Los planes modulares son paquetes de prestaciones
prediseados en los que cada mdulo pretende satisfacer las necesidades de
un grupo de empleados. As, un mdulo para trabajadores solteros sin
dependientes incluira slo prestaciones esenciales. Otro, para madres y
padres solteros, tendra seguro de vida y de incapacidad, as como mayor
cobertura mdica. Los planes bsicos ms opciones constan de un grupo
esencial de prestaciones y una especie de men con opciones para que los
empleados escojan y aaden al bsico. Por lo regular, se da a los empleados
crditos de prestaciones para que compren las opciones que satisfagan sus
necesidades. Los planes de gastos flexibles permiten a los empleados
reservar cierta suma hasta un tope y aplicarla al pago de servicios particulares.
Son planes convenientes, por ejemplo, para que los empleados paguen primas
de atencin mdica o dental. Las cuentas de gastos flexibles aumentan el
dinero que se embolsan los trabajadores, porque no generan impuestos por los
pagos que realizan con ellas.

3. EL LIDERAZGO.

3.1. Definicin De Liderazgo.

La mayora de los interesados en los aspectos bsicos de liderazgo se


ocupan de estudiar a detalle las caractersticas de este elemento (tales como
la iniciativa, perseverancia, creatividad, paciencia, carcter; entre otros
atributos), en lugar de concentrarse en lo que el concepto representa y en qu
se puede llegar a aplicar.

No hay una definicin de liderazgo vlida para todo el mundo; en realidad, es


un trmino muy complejo porque toma en cuenta muchos aspectos de la
personalidad de un individuo. En la actualidad existen diversos autores que
han aportado sus propias teoras a los elementos de direccin. Citando a
algunos de ellos se tienen los siguientes conceptos:

Lid
erazgo es la influencia de una persona a otra o a un grupo de acuerdo a
una determinada situacin y se aplica a travs del proceso de comunicacin
humana con el fin de alcanzar objetivos especficos.

El liderazgo es el proceso que se da entre un lder y sus seguidores por


medio de la influencia, para logro de los objetivos corporativos, inculcando el
cambio.
3.2. ESENCIA DEL LIDERAZGO
Al liderazgo se le relaciona constantemente con conceptos como poder,
autoridad y poltica, pero el estudiante no debe confundirse; ya que a pesar
de que estos trminos se encuentran vinculados por el grado de influencia
hacia las personas; el primero controla decisiones, aunque haya resistencia
de por medio. De hecho; el liderazgo es un tipo de poder. La poltica aplica el
poder y la autoridad para lograr lo que se desea. Esta ltima est legalmente
establecida, a diferencia de los anteriores, que surgen por las cualidades,
habilidades y actitudes de las personas.

De lo anterior se desprende que no es liderazgo:


La autoridad establecida de manera contractual, que se ejerce
en el momento de la accin.
El poder que abusa desmedidamente de las personas y las
actividades que ellas llevan a cabo
Las acciones polticas que buscan la conveniencia o el
bienestar de un solo individuo, sin pensar en los dems.
El liderazgo influye en otras personas, pero de manera positiva, aprovechando
las capacidades y orientndolas al logro de las metas de cualquier empresa o
de la vida personal.
Si hay influencia positiva, hay liderazgo, aunque no haya jerarqua, ttulo o
poder.
Si hay jerarqua, ttulo o poder, y no hay influencia positiva, en estricto
rigor, no hay liderazgo.
Si hay influencia positiva, y adems hay jerarqua, ttulo o poder, el fenmeno
de liderazgo es de mayor fuerza, complitud (sic) y resultados.

3.3. ESTILOS DE LIDERAZGO


Ejercer un estilo de liderazgo en la vida empresarial no garantiza que la
eleccin sea la mejor: se puede llegar a ejercer otro tipo, de acuerdo a las
circunstancias o los problemas a los que se vayan afrontando los
administradores, dueos o directivos de negocios.
Existen teoras en las que la explicacin incluye, de manera implcita, la
clasificacin de lderes. Estos enfoques se estudiarn ms adelante la tercera
unidad de este libro. Para sta se retomar la tipologa ms simple que existe,
la cual es coherente con el uso de la autoridad de los lderes.

a. Lder autocrtico: Siempre ordena y espera el cumplimiento, es


inflexible y a la vez positivo. Dirige por medio de las retenciones o de las
recompensas y castigos.
b. Lder democrtico o participativo. Consulta las acciones y
decisiones con los subordinados, lo que fomenta su participacin.
Este tipo de lder abarca desde la persona que no inicia ninguna
accin sin la presencia de los subordinados, hasta quien se decide
por algo, pero consulta con los subordinados antes de hacerlo.
c. El lder de rienda suelta. Utiliza algo de su poder, dando gran
independencia a los subordinados en sus operaciones. Los lderes
que se ajuntan logran los objetivos.

3.4. 10 habilidades que debe reunir el liderazgo empresarial


Carisma: la habilidad natural para atraer y seducir personas es muy
necesaria en un lder. Un lder con carisma permite ganarse al equipo de
trabajo y que estos saquen lo mejor de s mismos para el beneficio de la
empresa. El carisma te hace nico y atractivo para los dems; aprende a
sacar partido de ello. El lder siempre sobresale por encima del resto.
Organizativo: obviando la parte de que debe tener un conocimiento
profundo sobre la empresa, el lder tiene que saber manejar y organizar
los recursos que tiene a su disposicin. Deber tener todo bajo control y
estar atento a futuros conflictos que puedan surgir y tener buena
capacidad de reaccin, as como de resolucin de problemas.
Visionario: no se trata nicamente de tener una buena idea sino de que
esta sea nica y encima poder llevarla a cabo. Todo lder se caracteriza
por su visin a largo plazo, por adelantarse a los problemas, por detectar
oportunidades que slo l ve, por estar en constante bsqueda de la
perfeccin y de ir siempre por delante.
Comunicador: el lder tiene que ser un buen orador para transmitir de
manera acertada sus pensamientos con el resto del equipo. Esta habilidad
le va a permitir vender sus ideas de manera sugerente y persuasiva. Si
no se es capaz de hacer comprender el mensaje de forma clara, entonces
el mensaje deja de tener sentido.
Entusiasta: muy relacionada con la anterior ya que debe saber transmitir
todo este entusiasmo al resto de personas para que crean en l y que
perciban el mensaje del lder como una meta positiva tanto para ellos
como para la organizacin. Tiene que conseguir que todo el equipo le siga
y remen en la misma direccin.
Resolutivo: el lder quiere resultados ya que al fin y al cabo es lo ms
importante. Y los quiere rpido. Debe poner solucin a los problemas que
vayan surgiendo de manera inmediata y efectiva. Toma decisiones, es
valiente y no se esconde ante sus posibles consecuencias.
Disciplina: el lder basa su xito en su capacidad de liderazgo y en el arte
de la conviccin, pero en ocasiones tiene que saber imponer su autoridad
cuando la situacin lo requiere. Es comprensivo s, pero no es blando ni se
empequeece ante los problemas. Debe saber transmitir la exigencia no
slo a su equipo de trabajo sino tambin a s mismo.
Creativo: todo liderazgo debe rebosar creatividad para proponer
soluciones innovadoras. El lder tiene que ser atrevido y poder ver
situaciones desde nuevas perspectivas. Un lder creativo es capaz de
fomentar ideas novedosas y enfrentarse a los riesgos que estas puedan
generar.
Negociador: un buen lder es un gran negociador que trata con clientes,
empleados, proveedores etc. Sabe venderse muy bien l y sus ideas a
travs de la persuasin y la conviccin ya que presenta sus argumentos
de forma que consigue ganarse la atencin de la otra parte.
Honesto: la ltima pero no menos importante. La honestidad es un valor
tico que debe estar presente en cualquier persona con liderazgo. Si el
equipo detecta esta honestidad, comprender que estn delante de un
lder que no les va a dejar en mitad del camino y tendr su confianza
ganada.

3.5. TOMA DE DECISIONES.


Otro de los elementos importantes de la direccin y que va ligado
estrechamente al liderazgo, es precisamente la toma de decisiones; la cual
puede interpretarse como eleccin correcta entre varias alternativas.
La decisin implica una forma para lograr una finalidad concreta y deseada de
acuerdo con lo que es trminos ms administrativos se conoce como
planeacin.

Existen dos tipos de decisiones.


c. Programadas o estructuradas.
Bsicamente son las de rutina y se repiten constantemente. Un ejemplo es el
buzn de quejas y sugerencias en cualquier negocio. El seguimiento de esta
comunicacin entre el cliente y la empresa suele ser de la misma forma todo
el tiempo.
d. No programadas o no estructuradas.
Se enfocan ms a situaciones que no son de rutina, que sean novedosas
o verdaderamente complejas.
Para tomar decisiones, se tiene que seguir cierto proceso o procedimiento
racional, que a continuacin se detalla:
1. Identificar y definir el problema.
La toma de una decisin implica que hay un problema, y en ocasiones lo
ms difcil es, precisamente, el anlisis y comprensin del mismo.
2. Establecer prioridades. Se trata de ordenar los problemas a resolver de
acuerdo con los criterios que se tengan para ello. En caso de tener
situaciones muy complejas.
3. Considerar causas. Encontrar las causas del problema, ayuda a
definirlo mejor de las organizaciones.
4. Desarrollar las posibles soluciones. ste es el paso previo a la
toma de decisiones y es muy importante llevarlo a cabo.
5. Evaluar las soluciones. Se puede llevar a cabo de manera cuantitativa o
cualitativa; es decir; se pueden ponderar cada una de las soluciones o
simplemente analizar ventajas y desventajas.
6. Seleccionar. Es el momento de la eleccin. Si se toma en cuenta lo
calificado en la etapa.
NUEVO MODELO DE LIDERASGO PARA EL SIGLO XXI

Paradigma Anterior Paradigma Actual y Futuro

Ser gerente Ser lder

Ser jefe Ser formador y facilitador

Controlar a la gente Darle empowerment a la gente

Autoridad centralizada Distribur el liderazgo

Microgerencia y definicin de Concenso con una visin y estrategia


Objetivos amplias

Dirigir con reglas y reglamentos Guiar con valores compartidos para triunfar
y con cultura sana

Establecer una posicin de poder y de Desarrollar el poder de las relaciones y


jerarqua de las redes
IV. CONCLUSIONES.

Lograr identificar las causas de la falta de produccin y


de motivacin y as poder orientar a los responsables de reas a
una adecuada lnea de trabajo para poder lograr una buena
superacin que la necesita.

Concluimos que si no hay motivacin no hay liderazgo


V. BIBLIOGRAFA

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CIMINO. "Ciencia de la Educacin". Pgina 556.

CORREA H. "Historia y pensamiento estratgico"

GONZALEZ Y MILIANS. "Mdulo Gestin de las Organizaciones".


Pgina 61.

IDALBERTO CHIAVENATO. Administracin de los Recursos Humanos.

MANSO OLIVAR RUBEN. Gestin de la rotacin de personal.

MASLOW ABRAHAM. Motivacin y personalidad.

MODULO COMUNICACIN Y LIDERAZGO, Pagina 29.

MODULO GESTION DE LAS ORGANIZACIONES. Pgina 65.

MODULO SELECCIN E INCORPORACION DE LOS RECURSOS


HUANOS. Pgina 20.

SKINNER."Psicologa de la educacin". Pgina 8

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