Christophe Pelletier, UNA Le Management Par La Qualité Dans Les Services À La Personne PDF

ISBN 978-2-10-055332-7
Sommaire
Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V
Prface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Chapitre 1 Matriser les risques pour amliorer lorganisation dune

structure et la qualit du service rendu au client. . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Chapitre 2 Choisir un rfrentiel pour impulser une dmarche de progrs . 15
Chapitre 3 Structurer sa dmarche de progrs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Chapitre 4 Analyser lexistant par lauto-valuation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Chapitre 5 Redfinir son organisation et se mettre en conformit . . . . . . . . . . 93
Chapitre 6 valuer sa nouvelle organisation par laudit interne. . . . . . . . . . . . . 103
Chapitre 7 Valoriser sa dmarche de progrs par une communication

approprie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Chapitre 8 Poursuivre lamlioration de lorganisation et le dveloppement

de la structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
SOMMAIRE
Conclusion et perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Annexe 1 Procdure de gestion des documents et des enregistrements . . . 171
Annexe 2 Liste des documents en vigueur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Annexe 3 Procdure de mesure et damlioration continue de la qualit du

service rendu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Annexe 4 Fiche progrs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Annexe 5 Instruction pour le renseignement de la fiche progrs. . . . . . . . . . . 213
Annexe 6 Tableau de suivi des fiches progrs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Annexe 7 Formulaire de mise en place dun plan dactions . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Annexe 8 Fiche de poste dun responsable qualit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

IV
Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Liste des figures et tableaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Table des matires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

Remerciements
Sincres remerciements Pierre Demortire qui ma encourag entreprendre la rdaction du prsent
ouvrage et ma fait bnficier de ses nombreux conseils aviss. Chaleureux remerciements Emmanuel
Verny pour les suggestions apportes lors de la relecture du manuscrit ainsi que pour la confiance
accorde, et aux collaborateurs dUNA pour leur aide prcieuse sur certains paragraphes.
Un petit clin dil mon fils Nicolas, lequel souhaitait depuis longtemps une suite au premier
ouvrage paru en octobre 2005. Quil trouve travers le prsent manuscrit, la concrtisation de son
soutien et le tmoignage de toutes les merveilleuses penses que jai pour lui depuis maintenant onze
ans.
Prface
L
A NCESSIT DE MENER DES DMARCHES QUALIT sest impose dans le secteur des services
la personne. Dbut 2000, peine avions-nous besoin des deux mains pour compter les
structures certifies. Nous en sommes aujourdhui prs de quatre cents. Ce simple constat
tmoigne que la qualit sest impose comme ncessaire. Chacun reconnat aujourdhui
limportance dallier travail social et qualit. Ceci est bien sr aussi vrai pour cette relation
de travail particulire qui sexerce au domicile des personnes.
Conduire une dmarche qualit est ncessaire car celle-ci permet de rduire les risques lis la
production de services. Elle contribue matriser et homogniser le contenu des rponses au domicile
des personnes. Elle constitue videmment un moyen pour gnrer, et mesurer, la satisfaction des clients.
Le lgislateur a renforc lintgration de la qualit dans les dispositifs. Dune part, au travers des
conditions relatives au cahier des charges de lagrment qualit, dont le renouvellement est dactualit ;
mais galement par les travaux que pilote lAgence Nationale de lvaluation et de la qualit des
tablissements et des services Sociaux et Mdico-sociaux (ANESM). La dmarche qualit y devient
incontournable. Elle est constitutive des valuations interne et externe que doivent mener les structures
autorises et prvues dans le cadre de la loi du 2 janvier 2002 rnovant laction sociale et mdico-sociale.
Le prsent ouvrage se prsente, de par son caractre oprationnel et didactique, comme un vritable
guide qui doit accompagner les directeurs et responsables de structures. Il sadresse galement aux
responsables de laction politique en qute doutils pertinents permettant dapprcier le fonctionnement,
lorganisation et les pratiques des structures et associations dispensant aides, soins et services domicile.
Surtout, il fait de la qualit un vrai outil de pilotage et de management qui permet dimpliquer
lensemble des quipes. Il est le fruit de lexprience de Christophe PELLETIER, tant lAfnor quauprs
des structures quil accompagne UNA.
Et cest l tout son intrt. La qualit nest pas simplement le fait datteindre telle ou telle
reconnaissance, telle ou telle certification, mais bien une dmarche projet continue qui permet
celui qui pilote une organisation de travail de mettre au cur de son management la qualit, conue
comme une dmarche structurante pour lensemble des collaborateurs de lorganisme dans leur travail
quotidien afin de rpondre aux besoins des personnes dans les meilleures conditions.
Cet ouvrage arrive au moment opportun.
Pierre DEMORTIRE
Directeur Dveloppement, Sant et Action Sociale, fdration UNA
Introduction
L
A PARUTION DE LA LOI N 2002-2 DU 2 JANVIER 2002 rnovant laction sociale et mdico-
sociale (rgime de lautorisation) puis celle de la loi n 2005-841 du 26 juillet 2005 relative
au dveloppement des services la personne (rgime de lagrment) sont lorigine
dune mtamorphose rapide et notable du secteur social et mdico-social. une volution
importante des textes composant lenvironnement rglementaire actuel ont t associs un
dveloppement considrable du nombre de structures daide, de soins infirmiers et daccompagnement
domicile et, plus globalement, des structures de services la personne (il est pass de 5 000 15 200
entre 2005 et 2008 rapport dactivit ANSP 2008), ainsi quune volont forte du lgislateur de voir, chez
les prestataires de services de ce secteur, une consolidation de leur organisation interne, une meilleure
matrise des risques, une harmonisation des pratiques professionnelles, et une amlioration de la qualit
des prestations dlivres aux personnes aides dans une logique defficacit et mme defficience. La
loi n 2009-879 du 21 juillet 2009 portant rforme de lhpital et relatif aux patients, la sant et aux
territoires, dite loi HPST, raffirme les exigences lgales et rglementaires qui lont prcde.
Depuis une dizaine dannes, les structures sont par consquent soumises aux lments contextuels
suivants :
une rglementation de plus en plus contraignante se manifestant notamment par la ncessit pour les
structures de mettre en place des dispositions organisationnelles, humaines, techniques, matrielles
et documentaires multiples ;
un accroissement des attentes des clients quant au contenu et au droulement des prestations reues,
ainsi que sur la qualification du personnel dintervention ;
une volont de plus en plus souvent exprime par les organismes financeurs de disposer dune
plus grande transparence sur le fonctionnement des structures et dune valuation de limpact des
prestations sur les bnficiaires ;
une professionnalisation et une modernisation du secteur voulues par les professionnels eux-mmes ;
un environnement de plus en plus concurrentiel.
Afin de mieux prendre en compte ces diffrents lments, depuis le dbut des annes 2000, les
structures se sont engages progressivement dans des dmarches qualit conduisant la certification.
En effet, ces dmarches constituent une approche globale et offrent un cadre structur permettant
dintgrer et de satisfaire lensemble de ces lments. Ainsi, dans le secteur des services la personne, la
mise en place dune dmarche qualit est devenue une caractristique essentielle de laffirmation dune
volont managriale forte, dun rel professionnalisme des quipes et dune meilleure oprationnalit
et ractivit de la structure. Cest pourquoi les pouvoirs publics et les organismes financeurs se sont
aujourdhui, pour la plupart, empars de la question des dmarches qualit, en ont apprhend les
enjeux et les bnfices, et par consquent les prconisent fortement voire mme les imposent parfois.
La dmarche qualit joue un rle essentiel dans lamlioration de lorganisation dune structure pour
les deux raisons suivantes :
INTRODUCTION
elle va sappuyer sur un rfrentiel qui tablit, pour avoir gnralement bnfici dun retour
dexprience du terrain lors de son laboration, les critres optimaux en matire dorganisation qui
permettent la structure de fonctionner et de raliser ses activits dans des conditions de qualit et
de scurit pour les clients comme pour les professionnels ;
elle va conduire la direction mieux piloter la structure en exerant une surveillance continue de
son fonctionnement et de son organisation. Ainsi, par lintermdiaire notamment dindicateurs de
suivi des activits et par les remontes dinformation en provenance du personnel dintervention
et des personnes aides, le manager va disposer de donnes sans cesse ractualises permettant
dapprcier la bonne marche de la structure et bnficier dune aide prcieuse la prise de dcisions.
La mise en place dune dmarche qualit saccompagne le plus souvent dune reconsidration
des pratiques existantes au sein de la structure et de rajustements dans le fonctionnement et
lorganisation de celle-ci. Dans un secteur social et mdico-social en pleine volution, la dmarche
qualit reprsente un levier appropri et reconnu pour rpondre favorablement aux enjeux suivants qui
vont immanquablement se confirmer dans les prochaines annes :
mieux couvrir les attentes et besoins des personnes aides, dvelopper une communication
destination de ces personnes pour mieux faire connatre nos mtiers et nos champs dintervention,
et leur donner confiance quant au recours nos services ;
dvelopper les comptences et la qualification des salaris des structures, notamment sur la prise en
charge des personnes vulnrables dans le cadre des situations dites complexes (maladies chroniques,
Alzheimer, fin de vie, handicap, troubles psychiques...) ;
amliorer et harmoniser les pratiques professionnelles et scuriser les conditions dintervention des
professionnels ;
2 rduire le cot dobtention de la qualit pour les structures en repensant les processus de ralisation
des prestations travers une optimisation des moyens et des ressources ncessaires au dploiement
de ces prestations, et faisant parfois mme appel une approche collective rapprochant plusieurs
structures ;
prenniser les structures.
Dans la majorit des cas, la dmarche qualit est associe une procdure de certification par un
organisme externe, neutre et indpendant qui va, au cours dun audit, attester du respect par la structure
des exigences du rfrentiel de certification et, indirectement, de la rglementation. Cette certification
reprsente une incontestable garantie pour les clients de cette structure en leur donnant lassurance que
tout sera bien mis en uvre par les professionnels pour rpondre leurs besoins et leurs attentes dans
une dmarche personnalise. La reconnaissance rcente des dmarches qualit et de la certification par
le lgislateur (dcret n 2006-912 du 24 juillet 2006 relatif lvaluation applicable aux services daide
et daccompagnement domicile) va dans les prochaines annes encourager et acclrer la mise en
place des dmarches qualit dans le secteur social et mdico-social.
Pour toutes les raisons voques ci-dessus, le prsent ouvrage apporte la preuve que la mise en
place dune dmarche qualit utilisant la norme NF X 50-056 Services aux personnes domicile dont
le champ dapplication sinscrit pleinement dans les mtiers des services la personne, constitue pour
la direction des structures un formidable levier pour :
se mettre en conformit avec les exigences lgales et rglementaires auxquelles les structures sont
soumises ;
Introduction
mieux prendre en compte les besoins et attentes des clients ;

reconsidrer et amliorer leur fonctionnement et leur organisation en matrisant mieux les risques ;
apporter du confort aux professionnels dans lexercice de leur mtier ;
valuer et piloter la structure au quotidien ;
se distinguer des autres structures fdres et non fdres du secteur qui ne respectent pas les
exigences rglementaires et normatives en vigueur, et pour lesquelles lefficacit des processus
permettant de dlivrer des prestations aux bnficiaires nest pas dmontre ;
anticiper les futures exigences de la puissance publique et des organismes financeurs.
Ainsi, le prsent ouvrage se fixe plusieurs objectifs :

prciser les enjeux des dmarches qualit dans le secteur des services la personne ;
mettre disposition une mthode de construction dune dmarche de progrs, fournir les divers
outils ncessaires, et identifier les facteurs de russite dun tel projet ;
dterminer les missions et les responsabilits des diffrents acteurs chaque niveau du dploiement
de la qualit au sein dune structure ;
apporter les conseils et les recommandations ncessaires chacune des tapes de la mise en place
dun systme qualit (information et sensibilisation des quipes, formations des professionnels,
ralisation des diagnostics et des audits internes, tablissement du plan dactions pour lamlioration
de lorganisation et du fonctionnement, mobilisation des ressources utiles au projet, communication
avec les clients et les partenaires...) ;
instaurer une vritable culture de lvaluation et de lamlioration continue de la qualit au niveau
des directions et de lensemble de leurs quipes ;
couvrir lintgralit des exigences normatives et rglementaires auxquelles chaque structure est 3
soumise et veiller la conformit de la structure au rfrentiel de certification dAfnor Services
aux personnes domicile , en vue de permettre aux professionnels denvisager la certification avec
confiance ;
reprer les lments organisationnels, humains, techniques, matriels et documentaires permettant
de manager la structure grce au systme qualit en place.
Chapitre 1
Matriser les risques

pour amliorer lorganisation dune structure et la qualit
du service rendu au client
1 Matriser les risques
D
ANS LE SECTEUR DES SERVICES LA PERSONNE, de nombreux risques peuvent entraver le
fonctionnement dune structure, contrarier les professionnels dans la bonne excution de
leurs tches et compromettre la qualit des prestations offertes aux clients. La figure 1
donne une reprsentation schmatique des diffrents processus identifiables au sein dune
structure. Il convient de rappeler quun processus est un ensemble dactivits et de tches
qui, mobilisant moyens et ressources de la structure, participe laccomplissement dune tape
valeur ajoute concourant grandement la ralisation de lune ou de plusieurs fonctions ou missions
de cette structure. La littrature semble indiquer que ce dcoupage est relativement proche chez la
plupart des auteurs. Son analyse indique cependant quil est toujours rvlateur de limportance plus
particulirement donne certaines caractristiques et orientations stratgiques et politiques de la
structure. Dans notre exemple, la structure attribue une place omniprsente et centrale au client, marque
son dsir de se remettre en question et de progresser, et affiche clairement son positionnement en
matire de dveloppement et de communication. En dautres termes, elle souvre rsolument vers
lextrieur sans ngliger pour autant ses valeurs et accorder une importance au management interne.
Dans la figure 1, trois types de processus peuvent tre identifis :
les processus lis la direction : ces processus appels aussi processus de management ,
contribuent au pilotage de la structure et dfinissent la position quelle doit adopter dans son
environnement. Ils permettent la direction dtablir sa politique et de la dcliner au niveau de tout
lorganisme, tout en sassurant de la pertinence et de la cohrence de lensemble des processus ;
les processus lis au cur de mtier : ces processus regroupent les activits (et les moyens)
permettant la production des services la personne ; leur mise en uvre conduit la dlivrance de
prestations auprs des clients ;
les processus lis lamlioration continue du service rendu : un processus est affect lcoute
client incluant ladministration, lanalyse et lexploitation des enqutes de satisfaction. Trois processus 7
confrent une relle ractivit de la structure vis--vis des vnements indsirables (rclamations et
conflits avec le client, incidents chez le client, dysfonctionnements internes), par la mise en place
dactions correctives et prventives pour pallier ces vnements. Un processus revt un rle cl
dans la mesure et la surveillance des autres processus ; il comprend la mise en place dun dispositif
dvaluation (auto-valuation, audits internes...) et dindicateurs qui procurent la direction tous
les lments daide au pilotage et la prise de dcisions. Ce processus confre, la direction, la
capacit dapprcier ltat de sant de la structure et la performance (efficacit, efficience...) des
Dunod La photocopie non autorise est un dlit
processus (voir chapitre 8).
Comme cela est suggr sur la figure 1, tous les processus et particulirement ceux lis au cur
de mtier trouvent leur origine et les raisons de leur existence dans lvaluation adquate et complte
des besoins des personnes aides (ce qui est indispensable et parfois vital pour le client et qui ncessite
imprativement une rponse adapte) et de leurs attentes (ce qui relve plus du souhait et de lesprance
de la part du client, et quil convient cependant de ne pas ngliger car la prise en compte de ces attentes
concourent fortement la satisfaction finale du client). Cest une manire de positionner le client par
rapport aux missions de la structure et de placer le client au cur des proccupations des quipes. En
fin de parcours, lorsquune rponse a t apporte au client, plusieurs questions mergent : quelle est
la perception du client sur la qualit des prestations reues ? Est-il satisfait ? Quels sont limpact et les
effets bnfiques des prestations pour les bnficiaires ?
8
Les processus lis la direction
Gestion, Systme
Gouvernance Marketing
comptabilit, achats dinformation
Gestion des Gestion

Dontologie Communication
ressources humaines des documents
Les processus lis au cur de mtier
Clients
Clients
Analyse Offre Prparation Ralisation

Accueil
de la demande de service de lintervention du service
LE MANAGEMENT PAR LA QUALIT DANS LES SERVICES LA PERSONNE
Les processus lis lamlioration continue de la qualit du service rendu
Quels besoins ? Quelles attentes ?

Quelle satisfaction ? Quels bnfices ?
coute client, Traitement Surveillance Actions

Remontes
valuation des rclamations des processus, correctives
dinformation
du service rendu et des conflits performance et prventives
Figure 1. Les diffrents processus dune structure

Des risques peuvent tre rpertoris sur la plupart des processus dune structure dlivrant des
services la personne. Les tableaux 1 4 identifient la typologie des risques rencontrs respectivement
dans les processus lis la direction, au mtier et lamlioration continue de la qualit, ainsi que
ceux plus particulirement prsents pour certaines activits. La nature, loccurrence et la gravit de
ces risques peuvent gnrer des consquences oprationnelles, conomiques et juridiques qui soient
prjudiciables pour la structure, et la placer ainsi en grande difficult.
Par consquent, il semble indispensable que la direction dune structure apprhende ces risques,
leur diversit et leur complexit, afin de mieux les prvenir et de les matriser par des dispositions
organisationnelles, humaines, techniques, matrielles ou documentaires prises le plus en amont possible
de la ralisation des activits.
De faon fortuite et alatoire , les exigences lgales et rglementaires procurent les premiers
critres de matrise de ces risques. Ainsi, la loi du 2 janvier 2002 et ses dcrets dapplication conduisent
une structure autorise mettre en place un livret daccueil pour informer le client du droulement
de sa prise en charge, de ses interlocuteurs et de la nature des relations quil va entretenir avec la
structure, un rglement de fonctionnement pour prciser les droits et obligations des deux parties,
un document individuel de prise en charge pour dtailler le contenu dune prestation, un conseil de
la vie sociale pour favoriser la participation et limplication de lusager dans la dfinition de sa prise
en charge et dans la vie de la structure, une personne qualifie pour grer tout conflit qui natrait
entre un client et son prestataire. De la mme manire, larrt du 24 novembre 2005 exige dune
structure agre qualit, la mise en place dun accueil favorisant la confidentialit des informations
changes, dun devis et dun contrat pour garantir la protection des droits juridiques des deux parties,
de dispositions organisationnelles pour assurer la continuit du service les week-ends et les jours fris,
dun dispositif de formation et dvaluation du personnel pour sassurer de la qualification du personnel
dintervention...
9
Si le lgislateur apporte plusieurs lments de matrise des processus, aucune approche globale nest
recherche et la cohrence densemble avec les diffrents processus interagissant au sein dune mme
structure, semble oublie. Cest pourquoi les dmarches qualit se sont considrablement dveloppes
car elles apportent une vision systmique, une structuration la matrise des processus et la prvention
des risques, ainsi quune stabilit au fonctionnement et lorganisation de la structure tout en prservant
souplesse et ractivit aux processus. Ainsi, cette organisation, continuellement revisite dans le cadre
de la mise en place puis de lentretien de la dmarche qualit, rgulirement value en interne
et en externe, a pour finalit de garantir la permanence de la qualit des prestations dlivres aux
bnficiaires.
Tableau 1. Risques sur les processus lis la direction

Processus Principaux risques
Dontologie pas de principes dontologiques dfinis au sein de la structure
pas de sensibilisation du personnel aux principes de dontologie
pas de respect des principes dontologiques
pas de dispositions pour vrifier lappropriation de la dontologie par lensemble du personnel
Gouvernance pas ou peu de runions des instances dirigeantes (conseils dadministration, bureaux)
de la structure pas de compte rendu suite aux runions
(risques pas de projet de service
organisationnels) pas de mise en uvre du projet de service
absence dagrment ou dautorisation de fonctionnement pour les activits ralises
non-respect de la rglementation
non-respect des calendriers rglementaires (agrment, comptes...)
rtention / dtention dinformation
absence dune politique
pas de dploiement de la politique et des objectifs
absence dun dispositif permettant de rviser la politique
gestion dfaillante de la structure
manque de communication entre le management et le personnel
Gestion absence dune politique de recrutement, dvaluation et de formation
des ressources absence de critres de recrutement
humaines absence de tutorat pour les nouveaux embauchs
10 (risques absence de critres objectifs pour raliser lentretien annuel dvaluation
organisationnels) absence de prise en compte des souhaits et besoins en formation
absence de plan de formation
non-respect du plan de formation
absence dune valuation de lefficacit des formations
absence dune reprsentation du personnel (lorsque la taille de la structure lexige)
absence de fiches de poste
pas dvaluation de la charge de travail
pas de visite mdicale
pas de dispositions permettant la slection du personnel dintervention en fonction des besoins
du client
Gestion des pas de document unique
ressources pas de dispositions pour prvenir les risques physiques (troubles musculo-squelettiques,
humaines (risques lombalgies, chutes), les risques routiers, les risques psychosociaux (stress, harclement...),
professionnels) les risques lectriques, chimiques et biologiques/infectieux
pas de management des risques
Systme pas de suivi pour le renouvellement du parc informatique
dinformation panne informatique
et gestion incompatibilit entre les logiciels informatiques
des documents pas de formation du personnel aux outils informatiques
(risques absence dune gestion des documents de la structure
organisationnels) perte de documents

dossiers clients et dossiers du personnel incomplets
Communication pas de plan de communication
(risques pas de suivi du plan de communication
organisationnels) pas de coordination dans la ralisation du plan de communication
communication pas adapte la cible
communication tardive
supports de communication prims
Tableau 2. Risques sur les processus lis au cur de mtier

Accueil (risques saturation des lignes tlphoniques
organisationnels) mauvais paramtrage du poste tlphonique concernant les numros des postes en interne
panne du standard
pas de distinction entre appels urgents et non urgents des clients
pas dorientation des appels pour lesquels la structure ne peut rpondre
pas de remplacement prvu en cas dabsence de lhtesse daccueil
absence de traabilit des appels et des visites des clients
pas de dispositif denregistrement des contacts en dehors des heures douverture
difficult des clients pour localiser ou accder la structure
pas de consultation ou consultation tardive des messages de la bote vocale
mise disposition de documents de prsentation prims
11
perte ou pas de transmission des messages pris par le personnel daccueil
pas didentification du personnel en contact avec le public
pas dastreintes prvues pour les heures dintervention hors des heures douverture des
locaux
pas de dispositions pour assurer la confidentialit des informations communiques par les
clients au niveau de laccueil
pas de rgles pour matriser le dlai dattente laccueil et en informer les visiteurs
Analyse manque de comprhension de la demande du client

de la demande absence doutils valids par une autorit comptente pour raliser les valuations des
(risques besoins
organisationnels) absence de traabilit dune demande en provenance dun usager
absence de dispositions pour faire face une demande urgente
absence de qualification du personnel en charge de lvaluation
absence de critres objectifs pour raliser lvaluation
absence de traabilit des valuations effectues
htrognit des pratiques en matire dvaluation des besoins
Offre de service pas de rfrent identifi dans le cadre de la relation triangulaire

(risques dsaccord du client avec lordre de mission ou le plan daide
organisationnels) perte ou prise en compte tardive dun dossier client
erreur dans les informations notes dans un dossier client
pas de signature du client sur les documents contractuels

pas de relance de la structure suite un contact client
pas de clture des dossiers sans suite
absence de formalisation de la relation contractuelle
non-respect des dispositions prvues dans les documents contractuels
non-respect des droits des clients
absence dune valuation rgulire de la situation du client
Prparation insuffisance dinformations (matrielles, logistiques, techniques, humaines) sur la

de lintervention prestation raliser pour lintervenant et le client
(risques pas de gestion des badges ou des chevalets
organisationnels) absence de qualification du personnel dintervention
pas de dispositions pour une rpartition des tches prvues entre plusieurs intervenants
chez un mme client
absence de dispositions pour grer les affaires du client (cls, codes daccs...)
ajustement du planning par lintervenant sans concertation avec son suprieur hirarchique
Ralisation impossibilit pour lintervenant de joindre la structure (et rciproquement)

du service (risques pas de cahier de liaison ou de transmission
organisationnels) refus dintervention par le client
pas de dplacement du personnel dencadrement sur le terrain (valuation des besoins client
et du travail de lintervenant...)
demande inhabituelle dun client et hors plan daide (alcool pendant les courses)
accusation de vol de lintervenant par le client
pas dassurance auto pour lutilisation des vhicules quand lusager est transport
12 absence de remontes dinformations du terrain vers lencadrement

vol de lintervenant au domicile du client
dommages occasionns au domicile du client
facturation errone au client
absence de formalisation des pratiques
non-respect des horaires de passage pour les intervenants
absence de dispositions permettant de pallier labsence prvue ou imprvue des
intervenants
absence imprvue du client
accident ou aggravation de la situation du client
absence de coordination entre les quipes de plusieurs services
maltraitance dun client envers un intervenant
maltraitance dun intervenant envers un client
htrognit des pratiques du personnel dintervention
absence de traabilit des sances ralises au domicile
pas de personnels disponibles dans une situation durgence
Tableau 3. Risques sur les processus lis lamlioration continue de la qualit du service rendu
Remontes dinformation pas de traabilit des remontes dinformation en provenance du personnel
(risques organisationnels) dintervention
pas de prise en compte des remontes dinformation
valuation du service pas de conseil de la vie sociale (ou toute autre forme de participation des usagers)
et enqute de satisfaction
(risques organisationnels) pas denqutes de satisfaction
pas danalyse et dexploitation des enqutes de satisfaction
Traitement des rclamations pas de traitement des rclamations client et des conflits
et des conflits (risques pas de rfrent de la structure pour le client dans le cadre de la relation triangulaire
organisationnels)
Actions correctives pas dactions correctives pour solutionner les vnements indsirables
et prventives (risques pas de suivi des vnements indsirables
organisationnels) pas de vrification de lefficacit des actions correctives
valuation et performance pas de dispositions pour sauto-valuer
(risques organisationnels) manque de pertinence de loutil dauto-valuation
pas de dispositions pour sassurer le respect des recommandations de bonnes
pratiques professionnelles
pas de dispositions pour mettre en uvre lvaluation interne et externe
Tableau 4. Risques sur les activits dune structure

Aide domicile pas de fiches de poste pour toutes les catgories dintervenants domicile
non-respect des procdures
13
non-respect des dispositions du mandataire pouvant conduire une requalification en
prestataire
pas de dispositions permettant une approche coordonne dune intervention pluridisciplinaire
absence de qualification du personnel pour lexcution de certaines tches particulires
(Alzheimer, Parkinson, cancer, sclrose en plaques...)
informations discriminantes dans le dossier du personnel ou du client
plan daide ou ordre de mission incomplet
pas de fiche mission

pas de relev dheures
pas de respect des directives prioritaires des partenaires et financeurs (canicule, grippe
aviaire...)
pas de dispositions prvues quand le particulier employeur (mode mandataire) ne peut plus
assurer ses fonctions
Soins infirmiers pas de gestion de la liste dattente
domicile pas dastreintes
pas de correspondance entre dure de prescription et dure du contrat de soins
glissement de tches entre aide-soignant et infirmier
pas de formalisation des dlgations entre infirmier et aide-soignant pour lexcution de
certaines tches
glissement de tches entre aides domicile et personnel paramdical
pas de gestion du matriel mdical (savon, antiseptiques, solutions alcooliques, gants,

blouses, masques...)
non-respect des rgles dhygine
non-respect des recommandations de bonnes pratiques professionnelles en provenance de
lHAS et de lANESM
non respect des protocoles de soins
absence de diplmes du personnel paramdical
pas de gestion du contenu du dossier patient
pas de liste des partenaires
pas de conventions avec les partenaires (infirmiers libraux...)
Portage de repas pas de dispositions (tiquetage...) permettant de distinguer le rgime des clients (diabtique,
sans sel, sans rsidu, sans graisse, complet...)
absence de relevs de la temprature dans les vhicules rfrigrs ou dans les barquettes
non-respect des rgles dhygine (HACCP, liaison froide, tenue de travail...)
pas danalyses microbiologiques des aliments
pas de surveillance de ltat de sant du client et de son niveau dalimentation
pas de surveillance de ltat de propret du rfrigrateur du client
Jardinage pas de dispositions pour transporter le matriel

et petit bricolage pas de dispositions pour grer le matriel
14
Chapitre 2
Choisir un rfrentiel
pour impulser une dmarche de progrs
PLAN DU CHAPITRE
2.1. Objectiver sa dmarche damlioration 17

2.2. Identifier les bnfices des dmarches qualit 20
16
2 Choisir un rfrentiel
2.1 OBJECTIVER SA DMARCHE DAMLIORATION

Ds linstant o les instances dirigeantes de la structure ont dcid dengager une dmarche qualit,
le choix du rfrentiel sur lequel sappuyer pour conduire le projet, se pose. En effet, le rfrentiel retenu,
vritable fil rouge conditionnant la construction dun plan dactions pour construire sa dmarche de
progrs, doit prendre en compte les critres incontournables suivants :
respecter les exigences lgales et rglementaires en vigueur des deux rgimes juridiques coexistant
(autorisation et agrment, de par le droit doption prvu dans lordonnance n 2005-1477 du
1er dcembre 2005 portant dispositions relatives aux procdures dadmission laide sociale et
aux tablissements et services sociaux et mdico-sociaux) ;
amliorer le fonctionnement et lorganisation de la structure ;
tre centr sur le client afin de mieux satisfaire ses attentes et ses besoins ;
prendre en compte les spcificits du secteur des services la personne et correspondre aux activits
et aux missions des structures ;
tre reconnu et adopt des acteurs socio-conomiques du secteur.
Dautre part, le rfrentiel choisi doit galement satisfaire trois principes fondamentaux : objectivit,
lgitimit et crdibilit.
Objectivit, lgitimit et crdibilit de la norme NF

Services aux personnes domicile
Rpondant aux critres du paragraphe prcdant, mise en avant dans de nombreux textes 17
mentionnant le choix dun rfrentiel comme guide une dmarche damlioration de la qualit1 , la
norme NF X 50-056 Services aux personnes domicile de lAfnor se retrouve tre incontestablement
le document de rfrence le plus largement retenu, dune part par tous les partenaires et acteurs
socio-conomiques du secteur qui souhaitent faire appliquer une dmarche qualit et, dautre part, par
tous les professionnels qui dsirent mettre en uvre un systme qualit.
Plusieurs lments confrent aujourdhui une incontestable lgitimit et une vritable crdibilit la
norme NF :
la participation de tous les acteurs socio-conomiques du secteur son laboration entre 1998 et 2000
(unions et fdrations du secteur social et mdico-social, reprsentants des usagers, pouvoirs publics
(DGCCRF, DGAS, ANSP...), financeurs...), puis lors de sa rvision entre 2007 et 2008 ;
un consensus entre tous les participants de la commission de normalisation sur le contenu de la
norme ;
sa conformit aux exigences lgales et rglementaires en provenance des rgimes de lagrment et
de lautorisation ;
1. Plan de dveloppement des services la personne , Ministre de lEmploi, du Travail et de la Cohsion

Sociale du 16 fvrier 2005, loi n 2005-841 du 26 juillet 2005 relative au dveloppement des services la
personne, circulaire ANSP/DGEFP/DGAS n 1-2007 du 17 mai 2007 relatif lagrment des organismes de
services la personne.
des critres qualit fixs collectivement qui sont le reflet du travail au quotidien des professionnels,
lesquels critres procurent un statut de rfrentiel mtier la norme ;
une homologation de la norme aprs enqute publique auprs de tous les acteurs socio-conomiques
et des ministres, puis publication de la rfrence du document au Journal Officiel ;
un retour dexprience positif des structures certifies aprs neuf annes dutilisation de la norme NF
(voir paragraphe 2.2. du prsent chapitre).
La norme NF est actuellement le seul document disponible avoir bnfici dun tel travail de
rflexion et de concertation. Ceci explique la fois pourquoi elle a t choisie par la quasi-totalit des
structures adhrentes aux unions et fdrations dans la mise en place dune dmarche qualit et, dautre
part, pourquoi les partenaires et financeurs des structures sont de plus en plus sensibles son adoption
et sa mise en uvre par les professionnels.
Enfin, du fait que la norme NF X 50-056 couvre les principales activits et fonctions rencontres
dans les entits et par le niveau dexigence particulirement lev des critres qui la constitue, la mise
en conformit avec ce rfrentiel facilite grandement :
lapplication de la loi du 2 janvier 2002 (dont une grande partie du dcret du 15 mai 2007, voir sous-
paragraphe ci-aprs) et de la loi du 26 juillet 2005 (dont larrt du 24 novembre 2005 fixant le cahier
des charges relatif lagrment qualit ) avec lesquelles existe une relle convergence. En effet,
ces deux lois (et leurs dcrets dapplication) et la norme poursuivent les mmes objectifs : protection
des droits des usagers, clarification de la relation contractuelle entre les parties, harmonisation des
pratiques et des outils de travail, mise en place de dispositions organisationnelles pour matriser
les risques et mieux fonctionner, valuation des structures et transparence sur leurs ressources
(humaines, matrielles...), formation et qualification des professionnels, amlioration continue de la
18 qualit des prestations dispenses aux usagers ;
la satisfaction, en grande partie, aux obligations du dcret n 2007-975 du 15 mai 2007 fixant le
contenu du cahier des charges pour lvaluation (interne et externe) des activits et de la qualit
des tablissements et Services Sociaux et Mdico-sociaux (ESSMS). Il est important de rappeler que
cette satisfaction au cahier des charges conditionne le renouvellement de lagrment qualit et de
lautorisation.
Par consquent, la norme NF Services aux personnes domicile apporte une vritable cohrence
densemble et harmonise les divers dispositifs qui coexistent. Dans le cadre dune certification, la norme
est complte par les rgles de certification NF311 dAfnor Certification qui prcisent les dispositions
organisationnelles, ainsi que les procdures et formulaires que lon doit retrouver dans une structure
certifie.
Contenu de la norme NF Services aux personnes domicile

La norme NF X 50-056 fixe des exigences en matire :
dorganisation (accueil physique et orientation des clients dans la structure, valuation des besoins
des bnficiaires, contractualisation des engagements rciproques, planification des interventions au
domicile, slection des intervenants en fonction des tches raliser...) ;
de moyens mettre en uvre (cahier de liaison au domicile du client, rpondeur-enregistreur en

dehors des heures douverture...) ;
dobjectifs atteindre (valuation systmatique et annuelle de la situation des personnes aides,
adquation entre les objectifs de qualit de service et moyens mis en uvre, rponse toute
rclamation client...) ;
de documents laborer (enregistrement des contacts avec lextrieur, devis, contrat, document
individuel de prise en charge, fiche mission, relev dheures...).
La norme NF sintresse non seulement toutes les tapes dune prestation (accueil, valuation des
besoins de la personne aide, contractualisation, prparation de lintervention, ralisation du service)
mais aussi des aspects plus gnraux comme la gestion des ressources humaines (recrutement,
valuation et formation des salaris), le traitement des dysfonctionnements et des rclamations clients,
le respect de la dontologie, les dispositions en matire de communication interne et externe, la
coordination des activits entre services, structures et partenaires externes (hpitaux, professionnels
libraux, la continuit de service...). Les diverses exigences de la norme seront ultrieurement dtailles
et explicites dans les chapitres 4 et 5 du prsent ouvrage.
Activits intresses et publics concerns

par la dmarche qualit
Pour les services aux personnes domicile, les activits suivantes sont directement concernes par
une dmarche de progrs en vue dune certification NF Service :
laide domicile, quel que soit le mode dintervention (prestataire ou mandataire) ; 19
les soins infirmiers ;
lassistance informatique ;
les petits bricolages et le jardinage ;
le portage de repas ;
la garde itinrante de nuit.
Ces diverses activits entrent dans la dtermination du champ de la certification. Il est important
de prciser que les services prcdemment cits sadressent lensemble de la population et, plus
particulirement, aux personnes ges, aux personnes handicapes, aux familles rencontrant des
difficults temporaires de nature mettre en pril leur autonomie et leur quilibre, la population
active...
Dautres activits telles que les services aux tutelles et curatelles, la tl-assistance ainsi que les
activits dites culturelles et de loisirs (excursions, jeux de socit...) peuvent tre intgres dans un
systme qualit. En revanche, elles ne sont pas soumises la certification.
Pour une structure donne, le primtre de la dmarche qualit va prendre en considration tous
les sites (sige, antennes et permanences) o les exigences du rfrentiel de certification sappliquent.
En conclusion, pour toutes les raisons voques ci-dessus, la norme NF dont le champ dapplication
intresse tous les services la personne et tous les publics, constitue pour les structures un formidable
levier pour reconsidrer et amliorer leur organisation et leur fonctionnement, se mettre progressivement
en conformit avec les exigences lgales et rglementaires auxquelles elles sont soumises, et anticiper
les futures exigences de leurs partenaires et financeurs. La reconnaissance rcente des dmarches qualit
et de la certification par le lgislateur (dcret du 24 juillet 2006), ainsi que la dmonstration de leur
efficacit sur le management des structures, vont dans les prochaines annes encourager et acclrer la
mise en place des dmarches qualit dans le secteur social et mdico-social.
2.2 IDENTIFIER LES BNFICES DES DMARCHES QUALIT

Mieux cerner les bnfices apports par une dmarche qualit et la certification, constitue un lment
dcisionnel pralable important pour la direction dune structure avant de se lancer dans un projet aussi
consquent que peut ltre une dmarche qualit, notamment en matire de temps y consacrer et de
ressources mobiliser. Les deux paragraphes suivants mettent en avant les bnfices dune dmarche
qualit, au regard denqutes conduites auprs de structures certifies.
Rsultats de lenqute dAfnor Certification

Afnor Certification a ralis en fvrier 2009 une enqute auprs des 200 premires structures certifies
NF Services aux personnes domicile afin de connatre les bnfices quelles en percevaient1 . Les
tmoignages apports par les directeurs et les responsables qualit des structures soulignent que les
dmarches qualit entreprises ont permis notamment de :
valoriser limage de la structure ;
20
amliorer lorganisation du travail ;
dvelopper la professionnalisation des quipes ;
recentrer le client au cur de lorganisation ;
amliorer la qualit des prestations dlivres aux clients ;
optimiser la gestion des ressources humaines ;
accrotre la polyvalence du personnel ;
fdrer les quipes autour dun projet commun ;
mieux assurer une relation de confiance avec le client ;
crdibiliser le fonctionnement de la structure auprs des partenaires et des organismes financeurs.
Rsultats des enqutes de la fdration UNA

Les rsultats dtaills de lenqute qualitative ralise en novembre et dcembre 2005 par le
Responsable qualit dUNA auprs des structures adhrentes et certifies de cette fdration font
apparatre plusieurs avantages et gains la mise en place dune dmarche qualit.
1. Les rsultats complets et dtaills sont directement disponibles sur le site dAFNOR Certification.
Bnfices vis--vis de lorganisation interne

plus de rigueur laccueil, en matire de suivi et de traabilit des informations (appels entrants...) ;
meilleure structuration des activits ;
dveloppement de la coordination entre les services ;
tat de vigilance sur le fonctionnement de la structure ;
environnement et climat plus favorables pour se remettre en question ;
utilisation des outils et mthodes de la dmarche qualit dautres projets telle que la mise en place
dun systme informatique ;
plus defficacit dans le rangement et le classement des dossiers des clients et du personnel ;
recadrage des postes concernant les missions et les responsabilits.
Bnfices vis--vis du personnel

changes plus frquents entre lencadrement et le personnel dintervention avec un dialogue facilit ;
intgration plus facile pour les nouveaux salaris ;
meilleure transmission des informations entre les professionnels ;
amlioration des remplacements ;
possibilit de remplacer au pied lev car les pratiques sont harmonises et des procdures existent ;
davantage dinformation dlivre aux professionnels de terrain ;
valorisation de leur mtier ( on fait autre chose que de la poussire ) ;
possibilit de se rfrer des documents en cas doubli ;
meilleure connaissance de lattitude tenir en cas durgence ( cest rassurant ) ; 21
harmonisation des mthodes de travail aprs remise en question des pratiques existantes ;
renforcement de lhabitude de travailler ensemble en se dotant doutils communs ;
tissage de liens plus forts entre les sites et plus seulement avec le sige ;
cadre plus appropri pour voquer les difficults rencontres (pour vider son sac ) ;
environnement plus propice pour exprimer son avis et ses souhaits de formation.
Bnfices vis--vis des clients

apprciation de disposer de documents bien prsents, propres et complets ;
plus de confiance ;
plus dinformation, de communication, dchanges avec la structure ;
plus de clart et meilleure transparence du cadre de lintervention grce plusieurs outils (devis,
contrat, cahier de liaison) ;
prsence plus frquente de la structure au domicile ;
perception dune plus grande mobilisation des professionnels ;
plus de possibilits dexprimer son avis sur la prestation ;
sentiment dun traitement systmatique de leurs rclamations.
Bnfices vis--vis des financeurs

pas de documents renseigner systmatiquement par la structure pour tout dmontrer ;
moins de mfiance, moins de suspicion et plus de confiance du fait de la meilleure visibilit et
connaissance de la structure ;
obtention denveloppes ddies la qualit ;
relations grandement amliores ;
repositionnement de leurs orientations politiques ;
dialogue facilit.
22
Chapitre 3
Structurer
sa dmarche de progrs
PLAN DU CHAPITRE
3.1. Quest-ce quun projet ? 25

3.2. Structurer le projet qualit 32
3.3. Connatre les facteurs de russite dun projet qualit 48
3.4. Solliciter un consultant externe 49
3.5. Trouver un financement sa dmarche qualit 51
3.6. Les enjeux de la mutualisation 51
24
3 Structurer sa dmarche de progrs
3.1 QUEST-CE QUUN PROJET ?

La construction dun systme qualit est conditionn par le choix et la mise en conformit un
rfrentiel tel que la norme NF Services aux personnes domicile . Cette mise en conformit implique
le respect total des exigences qui y sont spcifies. Ds lors, des questions se posent systmatiquement :
Comment construire le systme qualit ? Par quoi commencer ? Avec qui travailler ? Faut-il y associer
tout le personnel ? Combien de temps y consacrer ? Quelles sont les ressources mobiliser ?
Pour mener une dmarche qualit, de nombreux lments doivent tre dfinis pour caractriser et
russir ce projet. Car il sagit bien dun projet part entire avec lidentification pralable dactions
mettre en uvre, de ressources dfinir et dployer, dun chancier dterminer pour toutes les
tapes du projet, dun dispositif dvaluation pour surveiller une ventuelle drive dans latteinte des
objectifs que lon avait initialement envisags.
lments gnraux dun projet

Un projet est un ensemble dactivits destines atteindre un objectif, dans le cadre dun budget et
dun dlai donn. Un projet se caractrise par :
son caractre nouveau ou exceptionnel ;
un objectif atteindre une chance donne ;
un nombre important de tches ;
une forte interdpendance des tches ; 25
une mobilisation et une implication de diffrents acteurs ;
des moyens prvoir ;
des contraintes prendre en compte.
Un projet est une activit nouvelle

Un projet se distingue du travail quotidien. Il reprsente une activit nouvelle qui vient sajouter
aux activits courantes. De ce fait, il peut motiver par lintrt quil prsente et la nouveaut quil
apporte. Nanmoins, il perturbe galement les habitudes de travail. Il prsente ainsi le risque dtre
progressivement et imperceptiblement relgu au second plan en raison dimpratifs quotidiens valus
comme prioritaires. Lanimateur du projet qualit (gnralement le responsable qualit) doit rester
extrmement vigilant sur les risques de drive possibles. Il doit gnralement dployer une relle
nergie pour garantir que les tches du projet soient effectivement menes en parallle du travail
quotidien, selon les modalits fixes.
La dmarche qualit est, par consquent, une activit nouvelle, mme si elle sera par la suite intgre
pleinement aux pratiques de la structure. Elle exige la mise en uvre de runions de rflexion sur
lorganisation des services et llaboration de procdures visant lamlioration de lactivit courante. Ce
travail de rflexion et de rorganisation doit tre ralis tout en maintenant le flux habituel de lactivit.
Un projet vise un objectif atteindre une chance donne

Un projet a un dbut et une fin. Une activit qui ne dfinit aucun rsultat atteindre ou aucune
chance, nest pas un projet. Cest tout au plus une intention, un souhait. Un projet est concret. Il
implique la dfinition dobjectifs clairs et planifis avec une chance prcise. Un projet doit tre
dautant mieux planifi quil entre en concurrence avec les activits courantes de lorganisme.
La dmarche qualit vise un objectif prcis : lobtention de la certification. Lchance pour cette
obtention est gnralement dun an et demi aprs le dmarrage du projet. Cest gnralement la
ralisation du diagnostic initial fixant la conformit au rfrentiel de certification qui dtermine la date
de dpart du projet.
Il convient de noter que lobtention de la certification constitue lobjectif final de la phase de
construction et de mise en place du systme qualit. Une fois cette tape termine, la structure continue
de maintenir et de suivre ce qui a t mis en place. Cette tape est ds lors intgre aux activits
courantes et ne constitue plus un projet qualit proprement dit, mais une activit rgulire permanente.
Un projet comprend un nombre important de tches

Un projet comprend gnralement de nombreuses tches, elles-mmes dcomposables en sous-
tches. Grer un projet, cest grer une liste consquente dactions raliser dans des dlais impartis.
Il est facile de se perdre dans la multiplicit des tches accomplir et suivre. Aussi, le responsable
qualit doit se munir doutils adapts pour surveiller les diffrentes tches de mise en conformit de la
structure et la direction doit suivre lavancement du projet par des outils de suivi appropris. Par ailleurs,
certaines tches sont indpendantes les unes des autres tandis que dautres sont interdpendantes.
26
Un projet ncessite limplication de diffrents acteurs
Un projet implique diffrents types dacteurs :
des instances de dcision : tout au long du projet qualit, il faut prendre des dcisions. Certaines
sont mineures et peuvent tre prises par les acteurs mmes de laction. Dautres ont un impact
majeur et doivent tre prises par des responsables voire un collectif de responsables. Une structure
engage doit ainsi mettre en place un comit de pilotage ayant pour mission de prendre les dcisions
stratgiques concernant la planification et la mise en uvre du systme qualit ;
des conducteurs ou coordinateurs : ceux-ci ont pour mission de diriger et dorchestrer les actions tout
au long du projet. Ainsi, cest le responsable qualit qui pilote la dmarche. Une structure multi-sites
aura nommer un correspondant qualit dans chaque site qui, en coordination avec le responsable
qualit au sige, veillera la mise en uvre du systme qualit au niveau de son antenne ;
des acteurs-excutants de la qualit : ce sont les personnes (responsable de secteur, infirmier
coordinateur...) qui mettent en uvre la qualit dans lactivit quotidienne de la structure. Leur avis
et leur bonne comprhension sont essentiels. Ce sont ces acteurs qui appliqueront les rgles qui
feront que la qualit sera une ralit concrte et non pas un systme thorique ;
des personnes ressources : elles participent aux groupes de travail ; ce sont les professionnels
mandats par la structure pour rflchir sur des thmes spcifiques lors de la mise en uvre du
systme qualit. Ces personnes occupent un poste et possdent une bonne exprience dune activit.
Elles peuvent ou doivent tre consultes lorsque la structure aborde un thme particulier. Ce peut
tre, par exemple, lhtesse daccueil, lintervenant domicile, laide-soignant, linformaticien de la

structure, le charg de dveloppement, lassistant de communication...
Un projet doit impliquer ces diffrents acteurs. Il doit sassurer que leurs logiques sont prises en
compte, quils sont rgulirement informs voire sollicits, directement ou indirectement, sur les parties
du projet qui les concernent.
Un projet implique des moyens prvoir

Un projet ne peut sarrter faute de moyens. Ceux-ci doivent donc tre prvus, qualifis, quantifis,
optimiss. Ces moyens sont de divers ordres :
des moyens humains ;
des moyens financiers ;
des mthodes de travail ;
des quipements ou des fournitures ;
du temps.
Un projet implique des contraintes prendre en compte

Tout projet comporte des contraintes telles que des limites de temps ou de budget. Il est important
de faire une distinction claire entre un problme et une contrainte .
un problme est une situation que lon doit essayer de rsoudre ;
une contrainte est une donne que lon doit intgrer et accepter. 27
Par exemple, dans certains cas, un budget temps allou peut savrer insuffisant pour raliser une
tche. Il peut alors tre ncessaire daccorder un temps supplmentaire. Dans dautres cas, un budget
temps court peut constituer une contrainte quil faut intgrer. Le dlai nest pas ngociable. Seuls
les moyens sont ngociables : quelles autres tches ce professionnel peut-il dlguer pour disposer
de temps supplmentaire ? Dautres professionnels peuvent-ils laider sur cette tche ? Ainsi, le dlai
reprsente une contrainte respecter ; le manque de moyens constitue un problme rsoudre.
Un responsable qualit, soutenu par la direction de la structure, doit tre vigilant intgrer les
contraintes et les faire respecter.
Les diffrentes dimensions de la conduite dun projet qualit

Planifier un projet
La planification des actions et des runions (comit de pilotage, groupe de travail, sensibilisation
des quipes au projet...) est une activit importante qui consiste ordonnancer les tches puis
les positionner sur un calendrier. Lordonnancement doit prcder llaboration du calendrier.
Ordonnancer consiste clarifier lordre des tches. Les liens dinterdpendance doivent tre mis en
vidence de telle sorte que le planificateur puisse dterminer quelles tches doivent tre imprativement
ralises avant les autres. Une fois lordre dfini, les tches peuvent tre inscrites sur un planning. Pour
raliser un planning, il est possible de raisonner de faon chronologique ou par rtro-planning. Il peut
tre intressant de disposer de deux plannings :
un planning gnral long terme, prsentant les grandes tapes du projet et les objectifs intermdiaires.
Il va sagir dans notre cas de dfinir le programme de travail et larticulation entre tous les projets
(qualit, dveloppement, formation...) de la structure ;
un planning dtaill entrant dans une description prcise des tches raliser pour chaque projet.
La planification possde une double dimension organisationnelle et psychologique :

la planification ncessite la prise en compte des contraintes techniques lies la ralisation des
tches et la disponibilit des acteurs. Ceci implique un travail danalyse et de ngociation. Pour
dfinir chaque tche, le responsable du projet doit se poser les questions classiques rencontres
dans la mthode propre la rsolution de problmes : Qui (responsable), Quoi (tche raliser),
Quand (dure, dlai), Avec quoi (ressources), Comment (mthode et outils) ;
la planification constitue un fil conducteur du projet, permettant tous les participants de se situer
dans un travail commun et une perspective globale.
Un planning donne un cadre de travail permettant de :
clarifier les tches raliser ;
dfinir un chemin logique davancement dans le projet ;
dcomposer un projet complexe en tches lmentaires plus faciles atteindre ;
apporter une vision davenir.
28 Un planning bien conu et bien gr est un facteur important de motivation des quipes. Des dlais
trop longs ont un effet dmotivant. Les professionnels se disent : on a tout le temps pour y penser
plus tard . Des dlais trop courts ont galement un effet dmotivant : on ny arrivera jamais, ce nest
pas raliste . Lobjectif doit tre ralisable tout en instaurant une dynamique pour les actions engages.
Un planning est galement un outil de suivi. Il convient de ne jamais accepter de glissement de
dlai sans ragir, mme si les retards sont justifis. Il est important de toujours rechercher des solutions
pour rattraper les retards. Cest la seule attitude qui puisse montrer aux acteurs du projet limportance
de tenir les dlais. Une succession de glissement des dlais enlve toute crdibilit au planning qui
perd alors sa fonction de mobilisation des acteurs.
Animer un projet
Un projet ne peut vivre que si le responsable du projet lanime. Que signifie animer un projet ?
tymologiquement, animer signifie mettre en mouvement , et par consquent motiver et donner
envie .
Un projet comporte en soi un fort potentiel de mobilisation :
il constitue une nouvelle aventure avec de nouvelles personnes, autour dun but commun et
solidaire ;
il offre de nouvelles responsabilits qui poussent prendre en charge de nouvelles tches, trouver
des solutions, faire des choix ;
il transforme le travail en situation dapprentissage et encourage un climat dauto-formation ;

il renforce lidentit et le sentiment dappartenance sociale.
Cette dimension attractive et ludique constitue un facteur incontestable de motivation. Il pourrait

sembler que la nature mme du projet suffit motiver. Lexprience montre cependant quau fil du temps,
de nombreux obstacles techniques ou relationnels viennent inluctablement mousser la motivation.
Celle-ci doit donc tre maintenue et stimule tout au long de la dmarche. Le conducteur de projets
joue un rle essentiel de moteur et de fdrateur de la dynamique du groupe. Il doit tre prsent auprs
des acteurs dans une juste mesure : ni trop, ni trop peu. Le simple fait de senqurir de lavancement des
actions, des problmes rencontrs, relance la motivation. Il intervient pour suivre, pour encourager, pour
apporter des informations nouvelles, pour aider rsoudre les problmes difficiles. Son intervention
doit stimuler. Lorsquun des collaborateurs rencontrent des problmes, le responsable du projet peut
laider mieux poser et dfinir le problme et envisager sa propre solution.
Le conducteur de projets doit galement favoriser le travail de groupe ou dquipe. Pour quune
quipe russisse, les collaborateurs doivent apprendre travailler ensemble. Le coordinateur de projets
doit instaurer une atmosphre positive qui favorise le partage des ides. Il doit valoriser les comptences
et les initiatives de chacun. Il facilite galement la rgulation des dsaccords.
La conduite de projet implique un management participatif plutt que directif. Le conducteur de
projets ne devrait pas, en principe, dtenir une position hirarchique, mais plutt avoir et conserver un
rle fonctionnel. Il travaille plus sur le mode de la ngociation. Il instaure un management dmocratique,
tout en responsabilisant les participants sur les objectifs. Il fait appel des formes de rgulation par
consensus, coopration et recherche de solutions en commun.
Une dmarche projet ncessite ainsi de multiples comptences danimation et de communication.
Les qualits du responsable jouent un rle important dans la russite du projet. Nous citons ci-aprs
29
quelques comportements utiles :
montrer son engagement vis--vis de la mission pour encourager lengagement des participants ;
faire partager en simposant sans imposer ;
tre lcoute ;
faciliter les cooprations ;
tre attentif ladhsion et la mobilisation des membres de lquipe ;
tre constructif de faon matrialiser la progression du projet (rle de btisseur) ;

faire preuve de cohrence personnelle et montrer sa fiabilit ;
tre raliste sur les contraintes et les charges de travail ;
ne pas sisoler dans une gestion administrative du projet mais tre sur le terrain et communiquer
avec chaque acteur ;
susciter des initiatives.
Ainsi, la conduite et lanimation dun projet exige la prise en compte de dimensions techniques et
relationnelles qui doivent tre gres en synergie :
un axe technique : grer un ensemble de tches (prvoir, planifier, suivre, contrler, ajuster) ;
un axe relationnel : animer des personnes individuellement ou en groupe (tre prsent, encourager,
soutenir, changer, communiquer, coordonner).
Suivre et rendre compte

Le suivi est une activit de recueil et danalyse de donnes permettant de connatre lvolution du
projet. La planification a permis de fixer des objectifs et des dlais prvisionnels. Elle est en quelque
sorte une projection dun droulement idal souhait. Confronte aux ralits du terrain, elle doit
gnralement tre rgulirement ajuste. Le suivi permet de mesurer le ralis . Il le compare aux
prvisions. Il permet de sassurer que le projet avance dans de bonnes conditions, selon les objectifs
prvus. Dans le cas o des drives apparaissent, la direction et le responsable du projet peuvent alors
dcider de mettre en uvre les actions de rajustement ncessaires.
Les fonctions du suivi peuvent tre dclines de la faon suivante, selon la nature de la tche :
informer les acteurs des diffrents niveaux de lavancement du projet et des problmes rencontrs ;
alerter le plus en amont possible des drives sur les tches critiques. Pour certaines tches
interdpendantes, il convient en effet de disposer de linformation au plus tt, afin de runir les
instances dcisionnelles et prendre les dcisions appropries ;
rendre compte de lutilisation des ressources afin den conserver la matrise ;
fournir linformation pour une dmarche plus gnrale de communication auprs de diffrents acteurs
ou instances concerns.
Diffrents outils de suivi peuvent tre distingus :

Les outils de pilotage. Ils permettent aux acteurs du projet de piloter leurs actions, cest--dire
den suivre la ralisation (plan dactions, calendrier/planning des actions, indicateurs mesurant le
nombre de tches engages ou ralises, latteinte dun objectif (taux de conformit au rfrentiel de
certification), le respect des chances, le niveau de consommation de ressources, la survenue de
30 certains problmes...). Les outils de pilotage fournissent des donnes de terrain.
Les outils de bilan ou de reporting. Ils servent raliser une synthse des lments du pilotage
et rendre compte la direction. Ce type doutils peut galement tre utile aux acteurs du projet
pour disposer dune vue densemble de leur projet. Ils offrent une vision globale permettant par
exemple de comparer le ralis par rapport au prvisionnel. Ils fournissent des explications sur les
carts permettant de faire des analyses. Ce sont souvent des tableaux de bord.
La ralisation du suivi peut engendrer quatre formes dactions :

le recueil des donnes : cela ncessite un travail spcifique de collecte qui peut tre ralis selon
des frquences dfinies (hebdomadaires, mensuelles, trimestrielles...). Les donnes peuvent tre
quantitatives ou qualitatives ;
lanalyse des donnes ;
lexploitation des donnes ;
la prise de dcision.
Communiquer autour du projet

Au cours dun projet, la communication va poursuivre plusieurs objectifs :
fournir la direction les lments de suivi (identifis dans le paragraphe prcdent) pour prendre
les bonnes dcisions ;
renseigner les acteurs du projet sur le niveau de ralisation des actions engages ;
informer rgulirement lensemble du personnel sur lavancement du projet de faon ce que les
utilisateurs du projet intgrent progressivement les nouveaux principes et les nouvelles pratiques
labors.
Le management de la communication consiste dterminer qui a besoin de quelle information,

quel moment et sous quelle forme la lui transmettre. La planification des diverses communications doit
tre incluse dans la planification globale du projet. Dans le cadre des projets impliquant de nombreux
acteurs et services, il est recommand dtablir un plan de communication ds le dbut du projet.
Toute communication va identifier :
le Qui : ce sont les destinataires de linformation (du communiquant vers la cible) et des actions
de communication (changes entre metteur et rcepteur de la communication). Les destinataires
peuvent tre internes ou externes la structure. Ils peuvent tre catgoriss en fonction du rle
quils jouent dans ou vis--vis de la structure : personnel dencadrement, intervenants, personnel
administratif, bnficiaires, organismes financeurs, partenaires... ;
le Pourquoi : cest lobjectif de communication, les raisons et la finalit. Ce peut tre pour
informer sur des lments techniques, motiver, valoriser le travail des diffrents acteurs, remercier
des contributions, former... ;
le Quoi : il sagit du contenu de linformation. Il varie en fonction de paramtres tels que les
destinataires et les finalits. Selon le cas, la communication sera gnrale ou dtaille, politique
ou technique. Certaines personnes recevront un rapport davancement, une copie des calendriers
des runions, des documents de travail, des comptes rendus de runion, des tmoignages de
professionnels de terrain... ;
le Quand : le moment et la frquence de la communication. Selon le cas, la communication sera 31
planifie (hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle) ou ralise loccasion dvnements importants ;
le Comment : cest la mthode de communication (orale, crite) et le support (runion, courrier,
affichage...).
Par consquent, un conducteur de projets doit concevoir la communication en sappuyant sur

quelques principes porteurs :
plus on communique bon escient, plus la visibilit est accrue, et plus le projet a de chance de
russir ;
la communication, comme toute autre tche, doit tre planifie ;
il convient dadapter la communication sur le projet en fonction des enjeux et des besoins des
destinataires ;
une communication rgulire rassure ;
une communication rgulire dmontre limplication active et permanente des membres du projet ;
la communication possde une dimension pdagogique : en expliquant et en rptant linformation,
celle-ci sinfuse dans les esprits ;
il est essentiel de bien doser la communication : ni trop ni trop peu ;
chaque tape davancement du projet doit tre marque par une communication crite ;
une personne peut tre nomme responsable de la communication ;
il est souvent utile de panacher la communication orale et crite. La communication orale cre un
lien vivant avec les destinataires qui se sentent ainsi partie prenante du projet. La communication
crite laisse des traces et peut tre consulte tout moment.
Le rle et limportance de la communication dans la valorisation dune dmarche qualit sont plus
longuement dvelopps dans le chapitre 6.
3.2 STRUCTURER LE PROJET QUALIT

Il convient pour toute direction de prendre le temps ncessaire pour caractriser le projet qui va
conduire lentit sinterroger sur son fonctionnement et son organisation en vue dlaborer son systme
qualit et de le faire certifier. En effet, le chemin est long et sem dembches et mieux vaut ne rien
omettre.
La finalit de cette tape de structuration du projet est danalyser les donnes de son environnement,
de prciser les objectifs viss dans le projet, didentifier les actions mener et de les planifier, de
rpertorier les conditions de russite au mme titre que les freins au projet. Cela aboutit lbauche
dun vritable programme de travail pour les 18 mois venir. La structure se donne alors toutes les
chances de parvenir au but.
Une vision densemble dun projet qualit est reprsente sur la figure 2 et le tableau 8. Les quatre
tapes cls de cette phase de structuration du projet sont dtailles ci-aprs.
32 Sensibilisation des instances dirigeantes

Cest incontestablement la premire tape dune dmarche qualit ; elle est essentielle et incontour-
nable car elle conditionne le bon droulement des autres tapes du projet. Sengager dans un projet
de longue haleine sans avoir les ides claires est extrmement risqu. Cest loccasion dune runion,
dun conseil dadministration notamment, que le Prsident, les administrateurs et la direction, vont
sapproprier les diverses composantes dune dmarche qualit, en particulier les principes, concepts
et enjeux lis la qualit, se familiariser avec le vocabulaire et commencer entrevoir les premires
dispositions mettre en uvre et les impacts possibles court et moyen terme sur le fonctionnement
et les pratiques de la structure.
Entreprendre une dmarche qualit ne simprovise pas. Cela requiert de solides comptences tech-
niques et un vritable sens de lorganisation. Cest auprs du Responsable qualit de lunion/fdration
ou dun consultant expriment et spcialis que lon va dans un premier temps sinformer avant de
structurer et dtailler son projet. Malgr le stade prcoce dans le projet, les dcideurs doivent disposer
de suffisamment dinformation et de donnes pour prciser ce quils esprent concrtement de la
dmarche qualit. En effet, le systme qualit va tre dimensionn en fonction de leurs attentes. Selon
les objectifs poursuivis, les caractristiques du systme qualit, les ressources mobiliser ainsi que le
calendrier prvisionnel pour atteindre ces objectifs vont tre reconsidrs.
Mme si le systme qualit doit toujours tre labor en cohrence avec son environnement lgale
et rglementaire (cest un pr-requis) et viser la conformit au rfrentiel de certification, son objectif
peut tre :
amliorer la satisfaction des personnes aides : alors le systme qualit sera orient client ;
harmoniser les pratiques : alors il sera structurant et procdurier ;
professionnaliser le personnel : alors il sera orient comptence et qualification ;
fiabiliser le fonctionnement : alors il sera prventif ;
mieux piloter la structure : alors il sera orient vers la gouvernance, ainsi que la surveillance et la
mesure de la performance de la structure laide dindicateurs et de tableaux de bord. Ces diffrents
aspects sont abords dans le chapitre 8.
Bien entendu, rien nempche dtre ambitieux et dassocier plusieurs caractristiques dans le
dimensionnement de son systme qualit (voir figure 1). Cependant, un peu de patience et une
familiarisation avec les multiples composantes et subtilits de la dmarche qualit sont recommandes.
Chaque chose en son temps !
Une dmarche qualit nest pas un carcan gnrateur de cots supplmentaires ; cest tout simplement
agir en bon professionnel au quotidien et de faon structure. Le seul investissement rel faire pour
les structures est celui de lengagement personnel de ses dirigeants, pralable incontournable la mise
en uvre russie dune telle dmarche. Rien ne pourra se faire sans une volont indfectible de la
direction car le management est et restera le meilleur garant de la prennit de la dmarche qualit.
Enfin, cest ce stade, correspondant au dmarrage du projet, que lengagement qualit de chaque
direction va tre formalis et communiqu aux clients de la structure, au personnel, aux partenaires et
aux sous-traitants. Cet engagement est dat et sign du prsident et du directeur.
Conditions pralables lentre dune structure

dans une dmarche qualit
33
Un environnement, notamment conomique, social, organisationnel ou de gouvernance, particu-
lirement dfavorable et dgrad, peut freiner voire empcher la mise en place dun systme qualit
au sein dune structure. Il est par consquent indispensable que les instances dirigeantes reprent une
situation o des difficults existent et y apportent une rponse, avant de sengager effectivement vers
une certification. En effet, un tel constat peut momentanment conduire la structure diffrer son entre
dans une dynamique de progrs.
Plusieurs points de vigilance existent et sont rappels ci-aprs :
poste de direction vacant ;

difficults de gouvernance et climat social dltre ;
grande fragilit de la situation financire (fonds propres ngatifs...) ;
non-respect de la rglementation et de la convention collective (pas de mise en place de la
mensualisation ou modulation et paiement lheure...) ;
trs petite taille de la structure (pas de ressources internes mobilisables la conduite dun projet
qualit et au maintien dun systme qualit) ;
rapprochement et fusion avec une autre structure...
De mme, une structure recherchera une solution toute difficult qui pourrait surgir en cours
de dmarche. Cette ventualit donne de limportance au choix dune approche collective (voir
paragraphe 3.6) puisquil est souvent plus facile de faire face un problme plusieurs.
Formation la qualit du responsable qualit

Qui se charge de la mise en uvre de la dmarche qualit ? Cest une question qui se pose
rapidement pour la direction. En effet, la prsence dune personne plus particulirement en charge de
la dmarche qualit se rvle indispensable dans la plupart des cas. Au sein de la structure, plusieurs
dnominations peuvent tre rencontres et sont sensiblement quivalentes : responsable qualit, rfrent
qualit, animateur qualit, correspondant qualit... Ce choix va dpendre plus particulirement :
du statut initial de la personne retenue pour mettre en uvre la qualit (cadre ou non cadre). Deux
possibilits soffrent une structure : soit elle recrute directement un qualiticien ou mutualise
le poste avec dautres structures, soit le projet est port par un professionnel dj en poste
(directeur, directeur-adjoint, cadre ou responsable de secteur, infirmier coordinateur...) pour lequel
un amnagement de son emploi du temps est ncessaire. Lexprience montre que la direction
occupe le poste de responsable qualit quand les ressources de la structure sont limites ;
de sa fonction dans le rseau des acteurs qualit locaux. En effet, il peut exister, par exemple, un
responsable qualit au sige de la structure et des correspondants qualit dans les antennes.
Une fois nomm, il semble opportun de former le professionnel en charge de la qualit afin quil
puisse :
connatre les exigences de la norme NF ;
acqurir les outils et mthodes utiles la mise en place dune dmarche qualit ;
planifier et mettre en uvre les actions de mise en conformit ;
animer un groupe de travail ;
mieux matriser les risques lis au projet ;
34 suivre le projet ;
valuer la conformit du systme qualit de la structure au rfrentiel de certification.
La formation de la direction la qualit, en plus de celle du responsable qualit, se rvle

gnralement une excellente initiative en permettant une plus grande implication du directeur qui,
averti de lampleur et de la complexit du projet, va veiller maintenir une vraie dynamique et assurer
un suivi rgulier du droulement du projet en matire de ressources, de respect du calendrier et
dappropriation des nouvelles pratiques par les quipes.
tablissement du plan de travail

Les lments permettant de dfinir un projet qualit sont abords dans ce paragraphe laide
dexemples concrets sans pour autant tre exhaustifs. La structuration dun projet doit tre personnalise
la ralit des pratiques de chaque structure se lanant dans une dmarche de progrs.
Contexte du projet
Cette premire partie a pour objet de mieux identifier les lments conditionnant la planification et
la mise en uvre de votre dmarche qualit.
Actualit du secteur
souhait des organismes financeurs (conseil gnral...) de voir les structures sengager dans une
dmarche de progrs ;
souhait des organismes financeurs (conseil gnral...) de ne travailler court ou moyen terme quavec
des structures certifies ;
volont du conseil gnral davoir peu dinterlocuteurs sur le dpartement ;
chances proches de lvaluation interne et externe pour le renouvellement de lagrment ou de
lautorisation.
Environnement interne la structure

souhait des instances dirigeantes dapporter une solution aux dysfonctionnements observs ;
souhait de la direction de dynamiser les quipes autour dun projet commun ;
volont de rduire labsentisme et difficult fidliser le personnel ;
souhait dune dmarche participative ;
reconsidration des valeurs et orientations stratgiques du projet associatif et du projet de service de
la structure.
Environnement lgislatif et rglementaire

loi n 2009-879 du 21 juillet 2009 portant rforme de lhpital et relatif aux patients, la sant et aux
territoires ;
loi n 2008-561 du 17 juin 2008 portant rforme de la prescription en matire civile ;
dcret n 2007-975 du 15 mai 2007 fixant le contenu du cahier des charges pour lvaluation des
activits et de la qualit des tablissements et Services Sociaux et Mdico-sociaux ; 35
dcret n 2006-912 du 24 juillet 2006 relatif lvaluation applicable aux services daide et
daccompagnement domicile ;
ordonnance n 2005-1477 du 1er dcembre 2005 portant dispositions relatives aux procdures
dadmission laide sociale et aux tablissements et services sociaux et mdico-sociaux ;
arrt du 24 novembre 2005 fixant le cahier des charges relatif lagrment qualit ;
loi n 2005-841 du 26 juillet 2005 relative au dveloppement des services la personne ;
Plan de dveloppement des services la personne / Ministre de lEmploi, du Travail et de la

Cohsion Sociale du 16 fvrier 2005 ;
circulaire ANSP/DGEFP/DGAS n 1-2007 du 17 mai 2007 relative lagrment des organismes de
services la personne ;
loi n 2002-2 du 2 janvier 2002 rnovant laction sociale et mdico-sociale et dcrets dapplication
(dcret n 2003-1095 du 14 novembre 2003 relatif au rglement de fonctionnement, circulaire DGAS
n 138 du 24 mars 2004 relative la mise en place du livret daccueil, arrt du 8 septembre 2003
relatif la charte des droits et liberts de la personne accueillie, dcret n 2003-1094 du 14 novembre
2003 relatif la personne qualifie, dcret n 2004-287 du 25 mars 2004 relatif au conseil de la vie
sociale et autres formes de participation, dcret n 2004-1274 du 26 novembre 2004 relatif au contrat
de sjour ou document individuel de prise en charge...) ;
loi n 2005-102 du 11 fvrier 2005 pour lgalit des droits et des chances, la participation et la
citoyennet des personnes handicapes ;
dcret n 2004-613 du 25 juin 2004 relatif aux conditions techniques dorganisation et de fonctionne-
ment des services de soins infirmiers domicile, des services daide et daccompagnement domicile
et des services polyvalents daide et de soins domicile.
Environnement normatif
norme NF X 50-056 Services aux personnes domicile (version mai 2008) ;
rgles de certification NF311 (version dcembre 2008).
Objectifs du projet
Ce sont les objectifs viss travers la dmarche qualit : il est indispensable dexprimer ce que lon
attend rellement dun tel projet, ceci afin de mieux cibler les ressources mobiliser pour atteindre ses
objectifs. Une structure peut distinguer, dans son projet, des objectifs prioritaires et secondaires :
mieux rpondre la rglementation et se prparer aux volutions de son environnement rglementaire
et socio-conomique ;
mieux prendre en compte les besoins et attentes des personnes aides et renforcer leur confiance ;
se dmarquer des concurrents ;
dynamiser lorganisation des quipes, accrotre la synergie entre les services et fdrer le personnel
autour dun projet commun ;
structurer lorganisation et amliorer son fonctionnement ;
clarifier les missions et responsabilits des professionnels de la structure ;
harmoniser les pratiques professionnelles ;
36
dvelopper la professionnalisation du personnel ;
optimiser les ressources de la structure ;
donner un cadre de travail plus lisible pour tous et favoriser lintgration des nouveaux arrivants ;
mieux prvenir les situations durgence et situations risque, et instaurer une vritable gestion des
risques ;
prenniser la structure.
Champ du projet
Ce sont les activits de la structure obligatoirement concernes par la dmarche de certification :
aide domicile (mode prestataire, mode mandataire), soins infirmiers domicile, portage de repas,
petits bricolages, jardinage, garde itinrante de nuit...
Primtre du projet
Il sagit de dfinir le(s) lieu(x) gographique(s) dexercice des activits, encore appels les sites
(sige, antennes, permanences) de la structure. Dans le cadre de la certification, un site est dfini
comme tel ds linstant o une exigence du rfrentiel de certification est satisfaire.
Structures du projet
Une dmarche qualit ncessite une organisation efficace, qui va sarticuler autour dune instance
de pilotage et de plusieurs dispositifs oprationnels comme la cellule qualit et les groupes de travail.
Tout le personnel doit tre associ pleinement au projet ds le dbut de la dmarche, et ce dautant
plus quil est motiv et souhaite simpliquer.
Comit de pilotage du projet

Il est fortement recommand de mettre en place un comit de pilotage, adapt la taille de la
structure. Cest lorgane dcisionnel dans le cadre du projet ; il a un rle stratgique et primordial
dans la mise en place puis le suivi du systme qualit. Il peut se composer des personnes suivantes :
direction de la structure, responsable qualit, chefs de service, reprsentants du personnel dencadrement
intermdiaire (cadre ou responsable de secteur, infirmier coordinateur...), reprsentants du personnel
dintervention (aide domicile, aide-soignant...). Le comit de pilotage se runit rgulirement, par
exemple une fois tous les mois jusqu la certification. Cette runion est consacre ltat davancement
du projet, la rsolution des ventuelles difficults qui font obstacle et lidentification de nouveaux
axes de progrs.
Missions du comit de pilotage

sensibiliser les quipes et maintenir leur mobilisation dans le projet qualit ;
soutenir le responsable qualit dans la ralisation de ses missions ;
dfinir les dispositions organisationnelles, humaines, techniques, matrielles et documentaires pour
mener bien le dploiement de la qualit au sein de la structure ;
dterminer les priorits dactions ; 37
allouer les ressources ncessaires la mise en place des actions ;
veiller ladquation des moyens ncessaires la mise en uvre des actions retenues ;
approuver les documents en provenance des groupes de travail ;
rsoudre les ventuelles difficults qui font obstacle au projet qualit ;
dfinir la politique qualit et dterminer les actions prioritaires pour son dploiement ;
veiller latteinte des objectifs et au respect du calendrier ;
laborer un plan de communication ;
communiquer auprs du personnel et des clients ;

mener des actions de communication pour promouvoir la qualit auprs des partenaires et financeurs
locaux ;
rechercher des financements ncessaires au maintien et au dveloppement de la qualit au sein de la
structure.
Cellule qualit
Place sous lautorit du comit de pilotage, cette structure oprationnelle, compose le plus souvent
du seul responsable qualit, ventuellement associ une tierce personne (administrateur, responsable
de secteur...), exerce une mission transversale de coordination et de ralisation des composantes de
la dmarche qualit avec tous les professionnels de la structure. Une fiche de poste du responsable
qualit est propose en annexe 8.
Missions de la cellule qualit

sensibiliser et former lensemble du personnel de la structure la qualit ;
organiser le comit de pilotage local ;
mettre en place le systme qualit, notamment en animant des runions et des groupes de travail ;
veiller lappropriation par le personnel des mthodes et outils dvelopps ;
organiser un suivi vers le comit de pilotage de la structure ;
faire vivre le systme qualit de la structure (gestion des documents, traitement des dysfonctionnements
et des rclamations clients, administration et exploitation des enqutes de satisfaction, mise en uvre
des actions damlioration continue...) ;
raliser les audits internes (ces audits sont obligatoires pour toute structure ayant deux sites et plus) ;
rdiger, avec la direction, le dossier de recevabilit ;
prparer les audits de certification ;
mettre en place des actions correctives suite aux carts constats en audit ;
assurer la priode post-certification en faisant progresser le systme qualit.
Groupes de travail
Cest gnralement au sein dun groupe de travail dont le nombre de participants est restreint,
que lon va rflchir chacun des processus de la structure (accueil, analyse de la demande, offre de
service, prparation de lintervention...). Un groupe de travail se compose habituellement des personnes
suivantes : le responsable qualit (il apporte la mthodologie et anime les runions), un ou plusieurs
reprsentants du personnel dencadrement (responsable de secteur, infirmier coordinateur...), un ou
38 plusieurs reprsentants du personnel dintervention (AVS, AS, TISF...).
Missions du groupe de travail

rflchir la nouvelle organisation dun processus ; prendre en compte les dysfonctionnements
internes, les rclamations clients, les exigences rglementaires et normatives, proposer des pistes
damlioration... ;
dcrire le processus amlior dans une procdure et laborer les documents associs (instructions,
formulaires) ;
sassurer de la bonne appropriation des nouvelles dispositions par le personnel concern.
Ressources ncessaires au projet

Ressources humaines
Le besoin en ressources humaines sexprime en termes de comptences et de disponibilit :
soit les comptences existent en interne et sont disponibles ;
soit la structure sollicite un prestataire externe. Les raisons de faire appel un consultant externe et
les critres de sa slection sont dcrits dans le paragraphe 3.4 du prsent chapitre.
Ressources matrielles existantes

soit lentit dispose dun quipement informatique suffisant et de logiciels adapts, dune photoco-
pieuse... ;
soit un budget est prvoir (voir sous-paragraphe ressources financires ci-aprs).
Ressources financires
soit cest le budget propre de la structure ;
soit il faut solliciter une aide externe. Plusieurs pistes de financement sont rpertories dans le
paragraphe 3.5 du prsent chapitre.
tapes du projet
Ds le dmarrage du projet qualit, la structure doit dterminer la chronologie, la nature et le
volume des actions mener, les personnes impliques, la mthodologie poursuivie, les ressources
ncessaires, et le calendrier envisag (dure, date de dbut, date de fin de chaque tape). Un exemple
de planification des tapes et actions dun projet qualit vous est donn dans le tableau 5, en lien avec
le tableau 8. Nous vous recommandons de particulirement dtailler ces tapes lors de la prparation de
votre projet qualit. Des lments complmentaires permettant dtoffer ce plan de travail sont voqus
dans les chapitres 4, 5 et 7.
Tableau 5. tapes du projet qualit
N tapes Actions Calendrier

1 Sensibilisation le prsident, les administrateurs et la direction sont sensibiliss aux 1er mois 39
des instances enjeux et principes des dmarches qualit ;
dirigeantes la structure sassure de sa capacit sengager dans un projet qualit
(engagement fort de la direction, climat social serein, situation
financire favorable...) (voir paragraphe 3.2) ;
la structure choisit son rfrentiel (voir paragraphe 2.1) ;
la structure dsigne le responsable qualit ;
la direction nomme galement des correspondants qualit dans les
antennes (cas dune structure multi-sites) qui reprsentent les relais du

responsable qualit ;
la direction constitue un comit de pilotage qualit ;
la structure formalise son engagement qualit.
2 Formation la qualit le responsable qualit suit une formation lui permettant dacqurir les 1er mois
du responsable outils et la mthodologie ncessaires la mise en uvre dune
qualit dmarche de progrs ;
la direction assiste ventuellement la mme formation.
3 tablissement du la direction, avec laide du responsable qualit, ou le comit de pilotage 1er mois
plan de travail de la structure, procde la structuration du projet.
4 Sensibilisation du le responsable qualit organise des prsentations internes sur la 1er mois
personnel dmarche qualit auprs de lensemble des salaris de la structure ;
la direction est prfrentiellement prsente ces moments
dinformation des salaris, dmontrant ainsi son engagement et
limportance quelle accorde la dmarche qualit.
5 Auto-valuation de la le comit de pilotage (ou un groupe de travail ad hoc) ralise un 2e mois

structure diagnostic initial de la conformit de la structure aux exigences du
rfrentiel de certification (voir chapitre 4) ;
une autre auto-valuation peut ensuite tre effectue intervalles
rguliers, comme cela est planifi dans le tableau 8.
6 Construction du plan le comit de pilotage btit un plan dactions pour la mise en conformit. 2e mois
dactions de mise Il permet de planifier les actions raliser et den suivre lavancement.
niveau Ce plan dactions dcrit qui doit faire quoi et pour quelle
date .
7 Formation laudit du le responsable qualit suit une formation lui permettant dacqurir les 2e mois
responsable qualit outils et la mthodologie de lvaluation et de laudit.
8 Mise en conformit sur une dure de 12 14 mois environ, en collaboration avec les du 3e au
de la structure professionnels concerns travers des groupes de travail participatifs 16e mois
et selon une approche processus, le responsable qualit met le
systme qualit en conformit avec les exigences du rfrentiel (voir
chapitre 5) ;
les responsables ou chefs de service concerns valident les
documents : ils sassurent de la faisabilit technique des nouvelles
rgles, du respect de la rglementation et de la convention collective ;
la direction ou le comit de pilotage approuve les documents qualit.
Cela donne lautorisation de lapplication des documents par les
quipes ;
le responsable qualit veille lappropriation des nouvelles dispositions
organisationnelles par les personnels concerns ;
le comit de pilotage de la structure se runit frquence dfinie afin
de rsoudre les problmes rencontrs et prendre les dcisions
ncessaires. Un compte rendu est rdig lissue de chaque comit de
pilotage. Le responsable qualit sollicite le comit de pilotage en cas
de difficults et fait valider les dcisions importantes.
9 Audit blanc le responsable qualit ralise un audit blanc de tous les processus de 17e mois
40 la structure (voir chapitre 7).
10 Actions correctives suite aux carts constats pendant les audits, il met en place les 17e mois
de leve des carts actions correctives correspondantes.
11 Prparation du le responsable qualit renseigne le dossier de recevabilit ; il envoie le 17e et
dossier de dossier Afnor Certification. 18e mois
recevabilit
12 Audit de certification le responsable qualit prpare laudit de certification et informe partir du
lensemble du personnel ; 18e mois
le responsable qualit accompagne les auditeurs de certification tout au
long de leur valuation. Il acte les ventuelles remarques et
non-conformits notifis par les auditeurs ;
suite la rception du rapport daudit, le responsable qualit met en
uvre les actions correctives ncessaires la leve des carts ;
le responsable qualit assure le suivi post-certification. Le responsable
qualit anime et fait vivre le systme qualit en apportant les
rajustements ncessaires.
Plan de formation du projet

Ce plan rassemble les formations internes et/ou externes ncessaires au projet. Un exemple de plan
de formation est propos dans le tableau 6.
Tableau 6. Plan de formation
Quoi Pour qui Type de formation Quand

Formation sur la gestion de Comit de pilotage Formations spcialises Aux diffrentes tapes du
projet, la qualit, laudit Cellule qualit projet
interne... Auditeur(s) interne(s)
Information sur la qualit, la Tous les professionnels de Runions dinformation par Aux diffrentes tapes du
dontologie, la politique la structure le comit de pilotage et la projet
qualit de la structure... cellule qualit
Plan budgtaire du projet

Mobilisation des ressources humaines internes
temps consacr aux runions du comit de pilotage ;
temps consacr aux runions des groupes de travail ;
temps consacr aux sances dinformation des professionnels de la structure ;
temps consacr aux audits internes.
Mobilisation des ressources matrielles internes

matriel informatique ;
photocopieuse.
Dpenses prvisionnelles 41
recrutement dun responsable qualit ou participation de plusieurs structures pour une mutualisation
des ressources (par exemple, pour un coordinateur qualit au niveau dune instance dpartementale
ou rgionale de votre union/fdration) ;
prestataire externe de formations et de conseil ;
logiciel de gestion des documents ;
cot dun imprimeur pour le livret daccueil, la plaquette de communication... ;
papier pour les procdures et formulaires, matriel de reliure, cartouches dencre couleur... ;
plaque signaltique externe, panneau daffichage interne... ;
location de matriels (par exemple, vido-projecteur ou rtroprojecteur pour les sances dinforma-
tion...) ;
droits dinscription (auprs dAfnor Certification) ;
tude de recevabilit (auprs dAfnor Certification) ;
audit blanc (cet audit peut tre ralis par le responsable qualit de lunion/fdration ou un
consultant externe) ;
audit de certification (par Afnor Certification) ;
droits dusage de la marque NF Service (auprs dAfnor Certification).
Plan de communication du projet

Les lments constitutifs dun plan de communication russi sont largement dvelopps dans le
chapitre 6 du prsent ouvrage.
Calendrier du projet
Un planning de Gantt peut offrir une vision globale du droulement du projet et de larticulation
entre les diffrentes tapes (voir tableau 8).
Risques et moyens de matrise des risques du projet

Il convient de dresser une liste des principaux freins pouvant compromettre la bonne ralisation du
projet qualit et denvisager les ripostes et moyens de prvention possibles.
Tableau 7. Risques et moyens de matrise des risques dun projet
Facteurs de risque Moyens de matrise

Manque de ressources chercher des financements (voir paragraphe 3.5) ;
mutualiser les moyens dans le cadre dun projet collectif (voir
paragraphe 3.6).
Manque de mthodes utiliser les ouvrages, guides et outils disponibles ;
suivre les formations spcialises ;
contacter le responsable qualit de son union/fdration.
Rsistance au changement communiquer sur les bnfices apports par la dmarche qualit
42 (voir paragraphe 5.4).
Complexit du langage qualit et difficult suivre les formations spcialises.
pour sapproprier les exigences de la norme
Lourdeur du systme documentaire crire le juste ncessaire.
Manque de communication informer rgulirement les professionnels de lavance de la
dmarche lors des runions, par lintermdiaire dun journal
interne.
Multitude de sites et loignement disposer dun systme informatique en rseau ;
gographique
assurer une bonne communication en interne et en externe.
Prcipitation planifier la dmarche sur un an ou deux et faire mrir le systme

qualit ;
anticiper les exigences de son environnement.
valuation du projet
Le Comit de pilotage pourra valuer le bon droulement du projet qualit partir des lments
suivants :
le nombre de processus mis en conformit en fonction du temps ;
le taux de conformit atteint certaines tapes (par exemple, un taux attendu de 30 %, 70 % et 100 %,
respectivement 6, 12 et 16 mois) ;
le respect des chances dont la date prvisionnelle de certification ;
ladquation entre les ressources alloues et les objectifs poursuivis ;

le nombre de runions des groupes de travail ;
le nombre de runions du comit de pilotage ;
les difficults rencontres au cours du projet et les solutions apportes ;
le nombre de runions de sensibilisation des salaris et le pourcentage du personnel effectivement
sensibilis la qualit ;
leffectivit et la vitalit du systme qualit (nombre de rclamations identifies et traites, nombre
de remontes dinformation prises en compte...) (voir chapitres 7 et 8) ;
la perception de la dmarche qualit entreprise et de la certification par le personnel (voir
paragraphe 2.2) ;
la perception de la dmarche qualit entreprise et de la certification par les usagers (voir
paragraphe 2.2) ;
la perception de la dmarche qualit entreprise et de la certification par les partenaires (voir
paragraphe 2.2)...
Sensibilisation du personnel la qualit

et au projet de la structure
Grce la sensibilisation la qualit reue loccasion par exemple dun conseil dadministration et
de ltablissement de son plan de travail, la direction a une ide maintenant claire de la voie sur laquelle
va sengager la structure, comment elle va sy prendre, sous quel dlai et avec qui. Le temps est venu
dinformer lensemble des professionnels, des grandes lignes du projet et des objectifs poursuivis. Cela 43
va tre loccasion de rassurer les agents administratifs en mme temps que le personnel dintervention,
de lever ainsi des inquitudes et de rpondre un maximum de questions.
Lors des runions assures en petit groupe (10 20 personnes) et dune dure raisonnable (une
heure environ), toujours en prsence de la direction (donner lexemple), il faudra souligner que la
dmarche qualit conduite par la structure est riche despoirs pour tout le personnel car elle doit
parvenir la mise en place de dispositions pour :
offrir plus de lisibilit dans le travail effectu en clarifiant les missions et responsabilits de chacun ;
prendre en compte les ides damlioration en provenance des professionnels ;
harmoniser les pratiques ;
dtecter les dysfonctionnements en interne pour ensuite mieux les solutionner ;
veiller ladquation des matriels et des quipements avec les objectifs que lon sest fixs ;
garantir et renforcer la scurit des intervenants et des personnes aides.
Il sera particulirement intressant de senqurir auprs des professionnels de ce quils attendent

du projet qualit et, ainsi, dexpliciter ce quoi peut contribuer la dmarche et quelles en sont les
limites. Il est galement opportun de leur demander de participer la construction du systme qualit
mais aussi, le moment venu, dappliquer les dispositions qui vont progressivement se mettre en place.
Il ne faut pas rver. Tout le monde ne va pas spontanment manifester un grand enthousiasme face
aux changements qui se profilent lhorizon. Ce nest pas parce que vous ouvrez une bibliothque que
44
Tableau 8. Planning de Gantt des tapes du projet qualit (planification en mois)
Phases tapes Dure des tapes (mois)

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18
Structuration Sensibilisation des instances
du projet dirigeantes
Formation la qualit du
responsable qualit
tablissement du plan
de travail
Sensibilisation du personnel la
qualit et au projet de la structure
Auto- Auto-valuation

valuation et de la structure ()
plan dactions Construction du plan dactions
de mise niveau
Formation laudit
du responsable qualit
Mise en Processus
conformit de Gestion des documents
la structure, Processus
processus Accueil
par processus Processus Analyse
de la demande
Processus

Offre de service
Processus Prparation
de lintervention
Processus Ralisation
du service
Processus Enqute

de satisfaction
Processus Gestion
des ressources humaines
Processus Prvention et signalement
de la maltraitance
Processus Mesure et amlioration
continue de la qualit
Processus Politique
et objectifs qualit
Processus

Audits internes
Certification Audit
blanc
Actions correctives
de leve des carts
Prparation du dossier
de recevabilit
Audit
de certification
45
tout le monde se prcipite pour lire des livres ! Et bien l, cest pareil. Une petite partie du personnel
va tout de suite adhrer la dmarche et la plupart des autres professionnels suivra au fil du temps.
En revanche, quelques rfractaires prouveront le plus grand mal comprendre o lon va et ce que
cela peut apporter. Dans ce cas, il faut sarmer de courage et ne pas hsiter pas prendre son bton de
plerin, en expliquant et en rexpliquant.
Sur quoi et comment communiquer ? Informer le personnel demandera la ralisation de quelques
transparents ou diapositives, selon le mode de projection retenu, sur les aspects suivants :
les principes, enjeux et objectifs de la dmarche qualit ;
le contexte et les raisons pour la structure dy aller ;
les consquences et bnfices pour la structure et les professionnels ;
les consquences pour les clients ;
le contenu de la norme dans les grandes lignes ;
le calendrier de travail pour la structure.
Un objectif doit imprativement tre atteint au cours des sances dinformation (sances qui vont se
drouler du dbut jusquau terme du projet) : faire du thme de la qualit un sujet attractif et accessible
tous. Par consquent, la toute premire chose faire est de dfinir le terme qualit en prenant,
pour cela, quelques exemples concrets de la vie quotidienne tels que :
la simplicit des dmarches administratives ;
la ponctualit des transports aux horaires prvus ;
le respect de la rglementation ;
46 le respect du rglement intrieur ;

la propret des locaux ;
une explication donne en cas dattente lors dun rendez-vous.
Questionns, les participants indiqueront gnralement que, pour eux, la qualit se matrialise par
un accueil courtois du client au tlphone, un planning dintervention jour, un dossier du personnel
complet, le respect des horaires dintervention... La dmarche qualit leur sera alors prsente comme
toutes les dispositions mises en uvre dans la structure pour atteindre cette qualit et faire en sorte
quelle ne soit pas le fruit du hasard mais une situation, un rsultat, un fait, un tat dont on est assur
de la permanence.
Il serait avis de laisser repartir les participants aprs leur avoir demand ce quils pensent
globalement du projet et sils sont intresss pour y participer travers les groupes de travail lorsque
ces derniers se mettront en place. Avouons que cest particulirement rassurant et stimulant de voir des
personnes proposer spontanment leur contribution !
Structurer le projet qualit Raliser lauto-valuation initiale Btir son plan dactions
Exigence du Constat Action

N Commentaires Personnes Mthodes Rsultats
spcifie rfrentiel C NC Objectif Calendrier
concernes Moyens attendus
mener
1
2
3
Formaliser Raliser les actions de mise

valuer son systme qualit
la nouvelle organisation en conformit
Manuel qualit
Procdures
Formulaires
Figure 2. Synoptique des tapes cls de construction dun systme qualit

47
3.3 CONNATRE LES FACTEURS DE RUSSITE

DUN PROJET QUALIT
Lengagement de la direction constitue un lment essentiel de toute stratgie de mobilisation et
de changement. En effet, comment des salaris peuvent-ils se motiver vers un but si les instances
dirigeantes :
ne donnent pas lexemple ;
ne communiquent pas sur limportance quelles accordent la russite du projet ;
napportent pas un soutien durable aux efforts consentis par les quipes pour atteindre les diffrents
objectifs.
Quest-ce qui doit pousser le conseil dadministration et le bureau simpliquer dans la dmarche
qualit ? En tant quorganes de gouvernance, ces instances ont la responsabilit de dterminer les
orientations politiques et stratgiques, et de veiller leur mise en uvre. La prennit et la russite
dune structure reposent fondamentalement sur la qualit de la rponse aux attentes et besoins des clients.
Les clients satisfaits de cette rponse sont les meilleurs prescripteurs auprs de leur environnement et
des pouvoirs publics. Or, la dmarche qualit recentre justement le personnel sur une culture et une
organisation dans lesquelles la satisfaction des clients est mise au premier plan. Elle constitue ainsi lun
des axes les plus stratgiques. De ce fait, le conseil dadministration doit tre pleinement partie prenante
de la dmarche. Il lgitime le projet, co-rdige la politique qualit avec le directeur, apporte son soutien.
Le directeur a ensuite la responsabilit de sassurer que les orientations choisies et les pratiques qui
en dcoulent se concrtisent dans le quotidien des services. Mme sil en dlgue la mise en uvre
48 oprationnelle au responsable qualit, il reste un acteur stratgique qui initie la dmarche et veille ce
que la dynamique mise en place se dveloppe et soit intgre par chacun.
La dmarche qualit fournit au directeur de nombreuses occasions de manifester son engagement.
Ds le dbut, il a pour mission de sensibiliser les salaris sur les enjeux en leur communiquant
limportance de mettre la satisfaction du client au centre de leurs proccupations. Il participe
llaboration de la politique qualit et sa diffusion, prside les comits de pilotage internes, participe
occasionnellement aux groupes de travail. travers ces diffrentes runions, il prend les dcisions
majeures concernant lavancement de la dmarche. Il participe la dtermination et la planification
des objectifs qualit, ainsi qu leur suivi, et veille la meilleure adquation possible entre les objectifs
fixs et les ressources mobilises par la structure pour les atteindre. Il communique galement avec
le personnel sur les diffrents sous-thmes de la qualit autant que ncessaire (respect des horaires,
compltude des dossiers, bonne transmission des informations...).
Le directeur suit rgulirement avec la plus grande attention les indicateurs de mesure de la
qualit perue par les clients. Il prend part lanalyse et lexploitation des enqutes de satisfaction,
des rclamations, des dysfonctionnements, et la recherche de solutions (actions correctives ou
prventives...). En fonction des rsultats, il dcide des raffectations des ressources de faon la plus
approprie.
Lors de laudit de certification, les auditeurs examineront attentivement la faon dont la direction :
simplique dans le dveloppement dune culture qualit ;
soutient lamlioration continue en fournissant des ressources appropries ;
intervient auprs des clients, des partenaires et des salaris pour rsoudre certaines difficults ;
reconnat, apprcie et encourage les efforts et les ralisations du personnel.
Une relle volont de la direction se manifeste par des comportements et des actions visibles et
concrtes. En labsence dun soutien du Conseil dAdministration et dune forte motivation du directeur,
une structure doit rflchir deux fois avant de se risquer dans une dmarche qualit. Sans ces lments
moteurs, la probabilit est forte dun chec ou dun enlisement dans la dure ou bien dune mise en
place dun systme qualit formel sans rel impact sur les pratiques des salaris et par consquent sur
la satisfaction des clients.
Dautres lments constituent des points de vigilance auxquels la structure doit porter une attention
toute particulire pour russir le dploiement de sa dmarche qualit :
tre consciente des efforts consentir et tre prte mobiliser les ressources ncessaires latteinte
des objectifs fixs ;
raliser les auto-valuations avec objectivit car cela permet de dterminer avec exactitude les actions
de mise en conformit mener, ainsi que la charge de travail et les ressources mobiliser ;
sensibiliser lensemble du personnel la dmarche qualit toutes les tapes du projet pour sassurer
de sa comprhension et de son implication ;
planifier les actions raliser ;
maintenir une dynamique pour le projet avec des runions (comit de pilotage, groupe de travail...)
adaptes aux besoins (dchanges, de soutien technique et mthodologique) des acteurs du projet ;
suivre rgulirement lavancement avec rigueur et mthode, dans le but didentifier un retard dans
latteinte des objectifs et de solutionner dventuelles difficults ;
veiller lappropriation des nouvelles rgles par les personnels par lobservation des pratiques sur 49
le terrain (audits internes du responsable qualit, observation des pratiques des intervenants par le
personnel dencadrement intermdiaire...) ;
respecter les chances ;
favoriser la communication entre tous les acteurs car se conjuguent sur une mme priode des projets
collectifs et des proccupations individuelles (prise de dcisions, degr davancement des projets,
difficults rencontres et solutions apportes, coordination et mutualisation des moyens entre les
acteurs impliqus sur un mme projet, changes dexprience...) ;
mettre en place les indicateurs pertinents permettant de faire le point sur latteinte des objectifs que
la structure sest fixe.
3.4 SOLLICITER UN CONSULTANT EXTERNE

Quand, pourquoi et comment solliciter un consultant externe pour accompagner la direction dans la
mise en place dune dmarche de progrs ? La rponse appartient bien videmment chaque structure.
De faon gnrale, la sollicitation dun consultant prsente des avantages et des inconvnients qui vont
tre dvelopps ci-aprs.
Avantages du recours un consultant

La sollicitation dun cabinet conseil est intressante dans les situations suivantes :
le consultant peut en gnral assumer plusieurs rles (conseil, formation et accompagnement) et
rpondre plusieurs besoins engendrs par le projet :
sensibiliser le personnel la dmarche en illustrant notamment ses propos dexpriences menes
dans dautres structures et institutions ;
former les acteurs principaux aux lments mthodologiques : lexprience montre que les
structures sont souvent confrontes un manque de mthode qui, tant donn son caractre
nouveau, peut retarder voire empcher lavancement du projet ;
accompagner la direction et les groupes de travail tout au long de la dmarche ;
le consultant est un tiers neutre : il peut plus facilement grer les tensions que soulvent la mise
en place de la dmarche ainsi que lanalyse des pratiques. Il possde la distance ncessaire pour
traiter des situations qui pourraient merger en raison de jeux de rapports de force, dhabitudes et
dintrts divergents ;
le consultant apporte un regard extrieur sur certaines faons de faire. Il peut rinterroger certains
points que les professionnels ne penseraient pas examiner tant ils semblent vidents pour la
structure.
Inconvnients du recours un consultant

50 Lintervention dun cabinet conseil peut tre sensible pour plusieurs raisons :
linconvnient majeur est certainement le cot. En faisant gagner du temps et en vitant certains
errements, ce cot peut tre partiellement rcupr ;
le consultant ne vient que ponctuellement dans la structure et ne peut par consquent percevoir que
les situations quon lui prsente et auxquelles il peut apporter son expertise.
Critres de choix dun consultant

Lorsquune structure a fait le choix de renforcer sa dmarche par lappui dun consultant externe,
un certain nombre de critres de slection peut tre examin :
une bonne comprhension du secteur des services la personne, de son contexte et de ses enjeux ;
une connaissance approfondie du rfrentiel de certification et une exprience de sa mise en place
dans une structure daide, de soins infirmiers et daccompagnement domicile ;
une expertise solide dans le champ de la qualit ;
une capacit danimation (comit de pilotage, groupes de travail...) ;
une capacit prendre en compte la dimension organisationnelle, humaine, technique, relationnelle
et parfois mme institutionnelle pour apporter des rponses aux difficults rencontres par la structure
dans la mise en place de la qualit ;
une capacit (r)instaurer une dynamique daction et ramorcer la motivation des acteurs ;
la possibilit dun financement de lintervention du cabinet conseil, avec ses propres ressources ou
par un financement externe (voir paragraphe 3.5).
3.5 TROUVER UN FINANCEMENT SA DMARCHE QUALIT

Pour conduire un projet de certification son terme, lequel va mobiliser de faon importante les
ressources de la structure (voir paragraphe 3.2), la direction va devoir rechercher les financements
ncessaires la mise en uvre de sa dmarche de progrs. Plusieurs pistes de financement existent
aujourdhui, en plus des ressources propres de la structure, pour mener avec succs un projet qualit :
une convention nationale entre une union/fdration, laquelle adhrent les structures, et la CNSA
(Caisse Nationale de Solidarit lAutonomie) : ce type de partenariat permet gnralement de
prendre en charge la construction doutils et de mthodes, la formation des acteurs concerns et
laudit de certification ;
une convention dpartementale entre la CNSA et le conseil gnral sur des thmes de travail dfinis
conjointement : les moyens ngocis par le conseil gnral sont redistribus au niveau des structures
locales lorsque celles-ci sengagent sur les thmes retenus ;
une convention avec le conseil gnral lorsque ce dernier prconise fortement la mise en place
dune dmarche qualit, en ayant parfois tabli son propre rfrentiel partir de documents existants
comme la norme NF, les textes rglementaires (outils de la loi du 2 janvier 2002, exigences de larrt
du 24 novembre 2005...) et ses propres exigences internes (cas notamment des dpartements de La
Loire, du Rhne, du Pas-de-Calais et de Paris) ; 51
la prise en charge dactions de formation par un OPCA (Organismes Paritaires Collecteurs Agrs) ;
une convention entre lANSP (Agence Nationale des Services la personne) et le Conseil rgional ;
lobtention dun DLA (Dispositif Local dAccompagnement) auprs de la DDTEFP (Direction
Dpartementale du Travail, de lEmploi, et de la Formation Professionnelle) ;
une convention entre la DRTEFP (Direction Rgionale du Travail, de lEmploi, et de la Formation
Professionnelle) et le Conseil rgional, dans le cadre dEDEC (Engagements de Dveloppement des
Emplois et des Comptences) pour des actions de formation ou de sensibilisation ;

une subvention du Fonds Social Europen (FSE) sur des actions cibles sinscrivant dans les
problmatiques de lUnion Europenne.
3.6 LES ENJEUX DE LA MUTUALISATION

Lorsque la taille dune structure rend difficile la mobilisation de ressources permettant la direction
de sengager dans une dmarche qualit, le rapprochement avec dautres acteurs (appartenant la
mme union/fdration ou non), en vue de mutualiser par exemple une fonction qualit et de dployer
collectivement le projet qualit, est aujourdhui rencontr de plus en plus frquemment. En effet, la
conduite dun projet qualit par une approche collective, participative et solidaire permet de :
Tableau 9. Comparatif des avantages et inconvnients des modes de certification

Avantages Inconvnients
Certification indpendance quant la russite laudit cot lev
individuelle de certification temps de mise en place long
processus dcisionnel unique et simplifi
(engagement act par un seul conseil
dadministration)
Certification gain de temps ncessit davoir une structure centrale
en rseau diminution du cot de la certification demandeuse de la certification, par exemple
limite les risques dessoufflement et de lunion/fdration
dmotivation la dfaillance du systme qualit dune des
mutualisation de la fonction qualit structures peut remettre en cause lobtention
du certificat pour lensemble des structures
pilotage de la qualit plus ais
le conseil dadministration de toutes les
centralisation des tches lies la qualit
structures doit tre daccord
rassembler des professionnels qui apprennent travailler ensemble, collaborent et rflchissent

ensemble, avancent ensemble autour dun projet commun, mettent en commun les outils dj
existants chez certaines structures ;
mobiliser plus efficacement comptences et moyens indispensables latteinte de lobjectif (amliorer
la qualit des services dlivrs aux clients et tre certifi) ;
travailler en partenariat sur le principe dune co-production doutils, sans pour autant que les
structures renoncent une personnalisation de ces outils : cest la dcouverte dun nouveau mode
52 de travail ;
gagner du temps en sortant les structures de leur isolement et en leur vitant toute dispersion en cas
de dmarche individuelle ;
mieux faire face aux situations difficiles de tous ordres ventuellement rencontres (par exemple, un
essoufflement et une dmotivation dune structure, le retard dans lapplication de la loi, un manque
de communication avec les lus et les organismes financeurs...), et de trouver plus facilement des
rponses adaptes ;
disposer dune entit collgiale qui a du poids et dattester de lidentit dun rseau local
dacteurs , de donner une image unie, lgitime et solidaire des professionnels du secteur, daffirmer
son positionnement et de pouvoir faire entendre sa voix auprs des partenaires habituels dont les
financeurs et les lus ;
offrir une meilleure capacit se projeter et de se donner une chance supplmentaire de prenniser
les structures ;
pouvoir devenir un dispositif permanent dchanges dexpriences et de pratiques, de capitalisation,
de concertation, de dveloppement de projets communs ou complmentaires.
Dans ce type de schma organisationnel, les structures sassocient collectivement le temps du

projet qui les conduit la mise en place dun systme qualit. Une fois cet objectif atteint, les
structures se prsentent individuellement la certification. Pour les structures adhrentes dune mme
union/fdration, la coopration et lessaimage de la qualit peut aller jusqu la mise en place dun
systme qualit unique et commun toutes les structures qui peut galement tre certifi : il sagit
dune certification multi-sites en rseau . Dans ce cas de figure, les diffrentes structures demeurent
des entits juridiquement indpendantes, tout fait autonomes quant leur stratgie et leur gestion
financire. Elles conservent pleinement leur spcificit et leur originalit. Le tableau 9 prsente les
avantages et inconvnients de chacune des options du mode de certification offertes aux structures
engages dans un projet collectif.
53
Chapitre 4
Analyser lexistant
par lauto-valuation
PLAN DU CHAPITRE
4.1. Pourquoi et comment sauto-valuer 57

4.2. Loutil dauto-valuation 59
56
4 Analyser lexistant par lauto-valuation
4.1 POURQUOI ET COMMENT SAUTO-VALUER

Lvaluation, ainsi que lauto-valuation, sont depuis longtemps des pratiques couramment
rencontres dans le secteur bancaire et industriel (chimique, pharmaceutique, agro-alimentaire...),
quelle que soit la forme quelles revtent (audit financier dune filiale, valuation en conception,
contrle sur une chane de production ou sur des produits finis, audit interne dun processus ou dune
activit...). Elles se sont gnralises dautres secteurs comme le sanitaire (valuation de lorganisation
et de la coordination de la prise en charge des patients entre les services, audit clinique des pratiques
professionnelles...). Depuis le dbut des annes 2000, ces techniques sont devenues plus familires
dans le secteur social et mdico-social pour le petit nombre de structures qui sest lanc dans une
dmarche qualit.
Une tape dvaluation, et plus particulirement dauto-valuation par rapport au rfrentiel servant
de guide et de levier pour la dmarche de progrs, succde logiquement aux tapes ayant permis de
sensibiliser les dirigeants la qualit, de choisir un rfrentiel adapt aux objectifs de la structure, de
structurer le projet qualit et de former les personnes en charge de mettre en uvre le projet (voir
chapitres 2 et 3, figure 2 et tableau 8).
Cette tape dauto-valuation, parfois appele diagnostic ou auto-diagnostic, poursuit plusieurs
objectifs :
familiariser les professionnels des structures avec les critres normatifs et rglementaires du rfrentiel
de certification ;
positionner la structure par rapport ces critres en dterminant ceux qui sont dj satisfaits et ceux
qui ne sont pas encore respects ;
dterminer le volume et la nature des actions de mise en conformit par rapport aux critres non
couverts et de fait, la charge de travail que cela peut reprsenter pour la structure en matire de 57
mobilisation de ses ressources et de calendrier. Les actions seront alors rassembles dans un vritable
plan dactions ;
mettre en avant les points forts de la structure, car il y en a toujours !
En ralisant un examen complet de lensemble des processus et des activits concerns au regard
des exigences du rfrentiel de certification (norme NF X 50-056 et rgles de certification NF311),
une structure peut ainsi se situer, apprcier les efforts dj fournis et identifier le chemin qui reste
parcourir. Or, les structures des services la personne sont dj peu habitues recevoir la puissance
publique pour des visites dinspection pourtant prvues et qui se veulent rgulirement conduites (voir
tableau 10), et pour lesquelles le dernier rapport de juillet 2009 de lIGAS1 en souligne la dfaillance
et la dficience en prcisant que les contrles ne sont pas tous effectus et, surtout, pas de manire
coordonne et conjointe. Il est par consquent facile de comprendre que sinterroger en interne et se
questionner de faon approfondie sur son fonctionnement et son organisation, nest vraiment pas une
pratique naturelle en termes de culture et de mthodologie pour les professionnels dune structure. Et
pourtant, les techniques de lvaluation et de lauto-valuation vont invitablement sinstaller dans les
annes venir au sein des structures, avec la mise en place de la procdure dvaluation interne et
1. Inspection Gnrale des Affaires Sociales

externe de lANESM, passage oblig conditionnant le renouvellement de lautorisation ou de lagrment

qualit des structures (loi du 2 janvier 2002, dcret du 15 mai 2007, loi du 21 juillet 2009).
Tableau 10. Organismes de contrle et visites dinspection

Organismes Champ des visites
de contrle dinspection
Conseil qualit et effectivit de lexcution du plan daide
gnral
DGCCRF respect du code de la consommation et des droits des consommateurs (respect des rgles
dinformation du consommateur, tablissement loyal des contrats, conformit des devis et
contrats, respect des prix et des tarifs, respect du dlai de rtractation de 7 jours...)
contrle des pratiques dloyales telles que tromperie, abus de faiblesse, publicit de nature
induire en erreur le consommateur..., et lutte contre le dmarchage abusif
respect du code du commerce
DDASS apprciation de la scurit, de la sant, de lintgrit, du bien-tre physique et moral des
personnes aides
valuation des risques de maltraitance
DDTEFP respect des exigences fixes par lagrment qualit (arrt du 24 novembre 2005 fixant le
cahier des charges relatif lagrment qualit )
Inspection respect du code du travail et des conventions collectives (rglements intrieurs, contrats de
du travail travail, prvention des risques professionnels...)
DSV hygine
Dans le cadre dune dmarche qualit, la ralisation dune auto-valuation par rapport aux exigences
58 du rfrentiel de certification va ncessiter la participation des professionnels de la structure. Une
dmarche participative doit les amener observer la ralit de leurs pratiques au sein de la structure et
leur permettre dvaluer par eux-mmes leur propre faon de travailler et de sorganiser. Cette valuation
effectue en interne est une formidable occasion de faire exprimer les salaris et de recueillir leurs
impressions du quotidien. Les professionnels ont ainsi le sentiment de devenir acteurs dans lvolution
de la structure.
Cette tape reprsente une opportunit pour la direction et le personnel dencadrement intermdiaire
didentifier ce qui se passe bien, ainsi que de faire remonter les difficults rencontres en intervention
auprs des clients et de reprer des situations risque. Cest pourquoi, cette valuation interne doit
tre conduite dans les meilleures conditions possibles en offrant aux participants une totale libert
de parole dans une ambiance conviviale. La composition du groupe en charge de lvaluation revt
aussi une grande importance, avec une reprsentation de toutes les catgories du personnel. Cette
pluridisciplinarit est essentielle et apporte lgitimit et crdibilit au groupe de travail et aux rsultats de
lauto-valuation. Par ailleurs, il peut tre intressant denvisager une courte formation des participants
du groupe de travail en charge de lvaluation.
Plusieurs prcautions sont utiles pour garantir lefficacit des runions :
dterminer la composition et les missions du groupe de travail, les personnes mobilises sont
directement parties prenantes du processus tudi ; le nombre idal de participants est 6-8
personnes ;
sassurer que le groupe est bien mandat par la direction ;
identifier un animateur de la runion, lequel est form aux techniques danimation ;

planifier suffisamment tt les runions ;
dsigner une personne en charge de prendre des notes et de rdiger le compte rendu prcisant les
participants, le droulement de la runion et les points abords, le travail intersession ventuellement
prvu (documents lire...), le prochain ordre du jour, les pices jointes... ;
dfinir un mode de fonctionnement du groupe : frquence des runions, dure des runions (prvoir
gnralement 2 heures maximum).
4.2 LOUTIL DAUTO-VALUATION

Dans la mise en place dun systme qualit, lauto-valuation initiale reprsente ltape incontour-
nable qui va permettre dvaluer le niveau de conformit de la structure aux exigences du rfrentiel
de certification quelle doit satisfaire terme. Cette valuation effectue en interne avec la participation
des diffrents professionnels sur un mode participatif et collgial, doit utiliser un outil permettant de :
numrer le nombre dexigences satisfaire ;
identifier la nature de lexigence spcifie du rfrentiel de certification ;
rappeler la rfrence du chapitre du rfrentiel de certification ;
prciser les modes de preuves explicites ou implicites permettant de vrifier la satisfaction lexigence
spcifie ;
59
permettre de se positionner quant la conformit au rfrentiel ;
indiquer les actions conduire pour se mettre en conformit si une exigence nest pas du tout ou
que partiellement satisfaite.
Dans cet ouvrage, afin de faciliter lauto-valuation de la structure, les exigences du rfrentiel ont
t regroupes par thme, lui-mme se composant dun ou de plusieurs processus (figure 3). Il est
important de ne pas surestimer la satisfaction aux critres du rfrentiel de certification afin dvaluer le
plus correctement possible le chemin parcourir pour se mettre niveau. Lexactitude et la prcision
du futur plan dactions pour se mettre en conformit dpendent de cette tape.
Figure 3. Thmes et processus de loutil dauto-valuation

Principes & cadre dintervention
Dontologie : exigences 1 10
Exigences complmentaires : exigences 11 14

Politique et objectifs qualit,
ressources humaines & communication
Engagement, politique et objectifs qualit : exigences 15 25
Organisation, autorit, responsabilits : exigences 26 28
Ressources humaines : exigences 29 42
Communication : exigences 43 47

Accueil
Signalement des locaux ouverts au public : exigences 48 50
Accueil physique et / ou tlphonique : exigences 51 65
En dehors des heures douverture : exigences 66 69

Analyse de la demande
Enregistrement de la demande initiale : exigences 70 76
valuation individualise : exigences 77 94

Offre de services
Livret daccueil : exigences 95 101
Devis : exigences 102 106
Document individuel de prise en charge : exigence 107
60 Contrat : exigences 108 124
Dispositions complmentaires : exigences 125 128

Prparation de lintervention
Prparation de lintervention : exigences 129 143

Ralisation du service & coordination
Dispositions communes : exigences 144 162
Dispositions complmentaires : exigences 163 169
Coordination : exigence 170
Sous-traitance : exigences de 171 178

Systme qualit & amlioration continue
Autorit, responsabilits : exigences 179 184
Traitement des rclamations : exigences 185 188
Gestion des conflits : exigences 189 190
Enqute de satisfaction : exigences 191 199
Remontes dinformation : exigences 200 202
Actions correctives et prventives : exigences 203 215
(suite)

Organisation en multi-sites ou reseau
Dispositions gnrales : exigences 216 223
Audits et amlioration continue : exigences 224 229

Gestion des documents
Dispositions gnrales : exigences 230 236
Documents du systme qualit : exigence 237
Cette tape indique que le projet est dfinitivement lanc. Plusieurs autres mesures du taux de
conformit au rfrentiel, toujours par auto-valuation avec un groupe de travail pluridisciplinaire sur un
mode participatif, peuvent tre effectues au cours du projet qualit (voir paragraphe 3.2, tableau 8).
Dans loutil dauto-valuation propos (tableau 11), dans la colonne modes de preuves sont
indiqus le plus souvent les documents dans lesquels sont prcises les dispositions organisationnelles,
humaines, techniques, matrielles et documentaires mises en uvre par la structure afin de satisfaire
lexigence du rfrentiel de certification. La liste des preuves proposes dans les grilles nest pas
exhaustive ; elle indique nanmoins les possibilits les plus frquemment rencontres en dmarche
qualit et demandes en audit (interne et externe). Lentit peut avoir recours dautres moyens pour
dmontrer sa conformit lexigence.
Lauditeur sappuie gnralement sur un faisceau dindices pour apprcier la satisfaction chaque
exigence spcifie (observation des pratiques des professionnels, examen de documents tels que
le renseignement correct des formulaires, la compltude des dossiers (dossiers clients, dossiers du
personnel...), la bonne application des procdures...). Ceci est notamment le cas lorsquaucun mode 61
de preuve nest indiqu dans les grilles. Par ailleurs, la formulation de lexigence normative satisfaire
impose parfois explicitement le mode de preuve fournir.
Dans la colonne Commentaires et actions mener pour se mettre niveau sont indiques
les situations pour lesquelles lexigence est seulement rencontre ou lorsque lexigence peut tre
exclue. Lorsquune exigence est non applicable pour la structure, lexclusion de cette exigence devra
ultrieurement tre justifie dans le manuel qualit ou une procdure correspondant au processus tudi.
Dautre part, cest dans cette mme colonne que, lorsque lauto-valuation est ralise, la structure
indiquera la ou les action(s) mener afin de se mettre en conformit si une exigence nest pas ou que
partiellement satisfaite.
Loutil propos respecte scrupuleusement les exigences de la norme NF X 50-056 Services aux
personnes domicile version mai 2008 et des rgles de certification NF311 version dcembre 2008,
ainsi que les exigences rglementaires en vigueur des deux rgimes juridiques existants (autorisation
et agrment), ainsi que celles du code de la consommation et du CASF (Code de lAction Sociale et
des Familles). Lorsquune exigence a t dcompose en plusieurs sous-critres, celle-ci apparat en
pointills dans les grilles dauto-valuation.
Tableau 11. Prsentation de la grille dauto-valuation

N Exigence spcifie du Modes Constat Commentaires
rfrentiel de preuve et actions
mener pour se
C NC mettre niveau
manuel qualit,
Le personnel de lentit adopte
procdure, livret
1 une attitude gnrale de respect 3.1.1.a* X
daccueil des clients,
impliquant rserve et discrtion
affichage...
Le personnel de lentit sattache
respecter le client, ses biens, Action mener
2 son espace de vie prive, son 3.1.1.a* X pour se mettre
intimit, sa culture et son choix niveau
de vie
Lentit ralise des interventions
individualises, selon un
3 principe dajustement continu de 3.1.1.a* NA
la prestation aux besoins et aux
attentes de la personne

Nombre Exigence Chapitre Satisfaction Exigence non
dexigences du du rfrentiel du rfrentiel de lexigence applicable
rfrentiel concern
pour ce thme Pas de disposition
prvue
ou satisfaction
partielle de
lexigence
62 C : Conforme / NC : Non Conforme / NA : Non Applicable
Thme : Principes et cadre dintervention
Modes de preuves (dispositions Constat Commentaires

du
N Exigence spcifie organisationnelles, humaines, et actions mener
rfrentiel
matrielles et documentaires) C NC pour se mettre niveau
Lentit nonce les trois principes dontologiques (attitude 3.1.1.a* Manuel qualit, projet associatif
1 gnrale de respect, intervention individualise, relation
triangulaire) en conformit avec la norme.
Lentit diffuse la dontologie sous forme crite aux clients et 2.1.1.2** Livret daccueil, guide daccueil du
2 aux salaris. salari, affichage (moyen
complmentaire)...
Le manuel qualit dcrit le processus de diffusion de la 2.1.1.2** Manuel qualit
3
dontologie.
Le personnel de lentit adopte une attitude gnrale de 3.1.1.a* Procdure gestion des ressources
respect impliquant rserve et discrtion. Il sattache 2.1.1.2** humaines (recrutement, intgration,
4
respecter le client, ses biens, son espace de vie prive, son valuation du personnel), guide daccueil
intimit, sa culture et son choix de vie. du salari
Lentit est attentive aux problmes de maltraitance, aux 3.1.1.a* Projet associatif, projet de service, livret
situations pouvant mettre en danger physique ou psychique 6.3* daccueil
5
les personnes. 2.1.1.2**
2.1.1.3**
Lentit a dfini ce quest une situation de bien ou de 3.1.1.a* Procdure de prvention et de
Prise en compte des
maltraitance. 3.3.2.1.c* signalement de la maltraitance
recommandations de bonnes
6 3.4.1*
pratiques professionnelles de
3.4.2.1*
lANESM sur la bientraitance
2.1.1.2**
Lentit informe et sensibilise le personnel la prvention de 3.1.1.a* Runions dinformation, plan de
la maltraitance. 5* formation, manuel qualit, procdure
7 6.3* ralisation et suivi de lintervention, livret
2.1.1.2** daccueil, affichage, analyse des
2.1.2.3** remontes dinformation du terrain...
Lentit veille la prvention de ces situations et ralise les 3.1.1.a* Signalements raliss, schma
signalements ncessaires auprs des organismes ou 5* dpartemental dorganisation, remontes
8 autorits ayant comptence pour recevoir ces informations. 2.1.1.2** dinformation des intervenants
2.1.1.5**
2.1.2.3**
63
64
(suite)
Lentit a identifi le personnel dencadrement en charge de la 3.1.1.a* Fiches de poste, notes de service
prvention et du signalement des cas de maltraitance. 5*
9 6.3*
2.1.1.2**
2.1.2.3**
Un rfrent de lentit pour le client veille assurer, dans le 3.1.1.c* Manuel qualit, procdure analyse de la
cadre de la relation triangulaire , une fonction de 5* demande, procdure ralisation et suivi
10 protection du client et de lintervenant. Un rfrent de lentit 6.3* du service, procdure offre de services,
pour le client veille la bonne ralisation du service dans le 2.1.1.2** livret daccueil des clients, fiche de
respect des rgles professionnelles et dontologiques. 2.1.2.3** poste...
Lentit prend en compte les recommandations de bonnes 3.1.2.* Procdure de prvention et de Prise en compte des
pratiques professionnelles valides par lANESM. 1.1.1** signalement de la maltraitance, manuel recommandations de bonnes
11 qualit pratiques professionnelles de
lANESM, guides de bonnes
pratiques UNA
Pour les interventions relevant de lagrment qualit, lentit connat :
le contexte local, social et mdico-social correspondant au 3.1.2* Schma dpartemental dorganisation
12
public auquel il sadresse ; 2.1.1.5**
les diffrentes sources et conditions de financement relatives 3.1.2* Schma dpartemental dorganisation
13
ses interventions. 2.1.1.5**
Lentit dcrit dans son manuel qualit ses diffrents 3.1.2* Procdure offre de services, barmes
partenaires, leurs comptences, leurs missions, les liens 6.4* caisses de retraite, taux de prise en
14 relationnels et fonctionnels quelle entretient avec eux 2.1.2.4** charge des mutuelles, procdure
(convention, groupe de travail, coordination....). analyse de la demande (montage des
dossiers de financement)
Taux de conformit au rfrentiel de certification pour le thme Principes & Cadre dintervention
Nombre dexigences satisfaites / nombre total dexigences ... / 14 ... %
* norme NF X 50-056 mai 2008 / ** rgles de certification NF311 dcembre 2008
Thme : Politique et objectifs qualit, ressources humaines et communication

N Exigence spcifie du organisationnelles, humaines, et actions mener
rfrentiel matrielles et documentaires) C NC pour se mettre niveau
Le responsable de lentit doit affirmer et formaliser les
6.1* Lettre dengagement qualit, manuel
15 orientations gnrales de lentit en matire de qualit de
2.1.1.1** qualit
service.
Lengagement qualit doit tre communiqu lensemble du Assemble gnrale, runions de
6.1*
16 personnel. Le responsable de lentit doit sassurer que ces service, affichage, entretiens annuels
2.1.1.1**
orientations sont connues et comprises des professionnels. dvaluation, manuel qualit...
La direction dfinit une politique qualit prsentant ses 6.2*
17 Manuel qualit
orientations. 2.1.1.1**
comit de pilotage, runion de
6.2* Manuel qualit, procdure amlioration
18 La politique qualit est revue priodiquement. la direction avec le responsable
2.1.1.1** continue, compte rendu de runion...
qualit
Manuel qualit, livret daccueil, site
La politique qualit est diffuse aux clients, au personnel, 6.2*
19 internet, guide daccueil du salari,
aux sous-traitants et aux partenaires. 2.1.1.1**
affichage (moyen complmentaire)
Le processus de diffusion de la politique auprs des clients,
6.1* Manuel qualit, affichage, plan de
20 des partenaires, des sous-traitants et du personnel, est dcrit
2.1.1.1** communication...
dans le manuel qualit.
Le responsable de lentit sest assur :
de la dclinaison des orientations gnrales en objectifs
6.2* Manuel qualit, tableau de dploiement
21 oprationnels ; des objectifs internes et des engagements
2.1.1.1** des objectifs oprationnels, fiche action
clients sont dtermins ;
Manuel qualit, guide daccueil du
que les objectifs qualit et les engagements clients sont 6.2*
22 salari, groupe de travail qualit, runion
adapts, connus et mis en uvre tous les niveaux ; 2.1.1.1**
de service
6.2*
23 que latteinte des objectifs est surveille par des indicateurs ; Tableau de bord qualit, fiche action
2.1.1.1**
que le processus de diffusion des objectifs et des
engagements auprs des clients, des partenaires, des 6.2*
24 Manuel qualit
sous-traitants et du personnel, est dcrit dans le manuel 2.1.1.1**
qualit ;
de ladquation entre les objectifs qualit de services dfinis, 6.2* Tableau de dploiement des objectifs
25
le management de lentit et les moyens mis en uvre. 2.1.1.1** oprationnels, fiche action...
Les responsabilits et autorit des personnes ayant une
incidence sur la qualit du service sont clairement dfinies
Fiches de poste, notes de service,
en particulier pour les tapes suivantes : accueil, valuation 6.3*
26 compte rendu des instances, document
des besoins du client et de leur satisfaction, choix des 2.1.1.3**
de dlgations...
intervenants et leur suivi, ralisation des interventions
domicile, rfrent.
65
66
(suite)
Manuel qualit, organigramme
27 Un organigramme hirarchique et fonctionnel est tabli. 2.1.1.3**
hirarchique et fonctionnel
Lentit a nomm un rfrent qualit, chef dorchestre
Organigramme hirarchique et
responsable de la bonne application des rgles et de
28 2.1.1.3** fonctionnel, fiche de poste, lettre
lorganisation mise en place, qui centralise lensemble de la
dengagement qualit, manuel qualit
dmarche qualit.
Procdure de gestion ressources
Lentit recrute le personnel en fonction de son aptitude
5* humaines, critres de recrutement
rpondre aux critres requis pour sa mission et mettre en
29 2.1.2.1** dfinis, fiche dentretien dembauche,
place des dispositions dintgration lemploi dans lentit et
2.1.2.3** document dintgration et de suivi des
au poste de travail.
nouveaux salaris
5*
Lentit met en place un dossier du personnel pour chaque 6.4* Dossiers du personnel, procdure de
30
salari et le tient jour. 2.1.2.1** gestion des documents...
2.1.2.4**
Lentit a tabli les fiches de poste pour lensemble du 5*
personnel (intervenants, personnel dencadrement, 6.3*
31 Fiches de poste, dossiers du personnel
dirigeants, personnel administratif, bnvoles intervenant 2.1.2.1**
dans la prestation de service). 2.1.2.3**
Les fiches de poste renseignent a minima sur lidentification 5*
du poste, les particularits de la fonction, les missions, les 6.3*
32 Fiches de poste, dossiers du personnel
comptences requises (capacits relationnelles et 2.1.2.1**
techniques). 2.1.2.3**
5*
Preuve de remise des fiches de poste
Chaque salari a pris connaissance des missions de sa fiche 6.3*

33 aux salaris et dacceptation des
de poste et les a acceptes. 2.1.2.1**
missions
2.1.2.3**
5* Procdure gestion ressources
Les modalits de suivi et daccompagnement du personnel
34 2.1.2.1** humaines, tutorat, runions dchange
sont dfinies.
2.1.2.3** des pratiques...
Synthse des entretiens dvaluation et
Lentit value priodiquement lensemble du personnel, dont 5*
tableau de planification modalits de
35 celui en interface direct avec le client, ainsi que ses besoins 2.1.2.1**
recueil des souhaits de formation du
en formation. 2.1.2.3**
personnel, plan de formation
5*
36 Lentit tablit un plan de formation quelle tient jour. 2.1.2.1** Plan de formation prvisionnel et ralis
2.1.2.3**
5*
Liste des formations suivies par le
37 Lentit tient jour une liste des formations suivies. 2.1.2.1**
personnel
2.1.2.3**
Lentit veille, en ce qui concerne les interventions auprs 3.1*
des clients vulnrables, soutenir et accompagner les 3.4.1*
Runions de service, tutorat, entretiens
intervenants dans leurs pratiques professionnelles. Lentit 3.4.2*
38 professionnels, entretiens annuels
identifie les activits et situations ncessitant des 5*
dvaluation, plan de formation...
qualifications particulires et engage les actions de formation 2.1.2.1**
correspondantes. 2.1.2.3**
(suite)
Lentit sassure que le personnel dencadrement justifie des
Comptences requises pour la fonction,
comptences managriales, de capacits relationnelles et 5*
diplmes, dossiers du personnel,
39 techniques qui lui permettent dassurer le fonctionnement de 2.1.2.1**
entretiens annuels dvaluation, fiches
lentit et de coordonner les interventions et de dvelopper le 2.1.2.3**
de poste...
travail en rseau.
5*
Une procdure dcrit les dispositions de lentit en matire 6.3* Procdure de gestion des ressources
40
de recrutement, de formation et dvaluation du personnel. 2.1.2.1** humaines
2.1.2.3**
Lentit tient jour les dossiers des salaris devant
Dossiers du personnel, check-list de
comprendre au minimum le parcours de chacun (CV,
41 2.1.2.3** suivi des pices, procdure de gestion
expriences professionnelles...), les diplmes et/ou les
des ressources humaines
qualifications, les formations suivies, les contrats de travail...
5*
6.3*
Lentit doit dfinir son systme de classement des dossiers
42 2.1.2.1** Procdure de gestion des documents
du personnel.
2.1.2.3**
2.1.2.4**
Documents de communication
Lentit met en uvre une communication approprie pour 3.2.a*
43 (plaquettes de prsentation, site
permettre au client de reprer loffre de service propose. 2.1.1.4**
Internet...)
Le manuel qualit inclut ou fait rfrence un plan de 3.2.a*
44 Plan de diffusion prvisionnel
diffusion de loffre de service. 2.1.1.4**
Le plan de diffusion de loffre de service recense les cibles
vises, ainsi que les modalits de gestion et de diffusion des 3.2.a*
45 Plan de diffusion ralis
diffrents supports (calendrier). Il donne lassurance que 2.1.1.4**
loffre de service propose aux clients est diffuse et connue.
3.2.a*
Lentit met disposition une documentation crite, jour sur
3.3.2.1.a* Documentation jour sur loffre de
46 son offre de services, sur les tarifs des prestations proposes,
2.1.1.4** services
les financements potentiels et les dmarches effectuer.
2.1.2.4**
uniquement pour les services
Linformation sur loffre de service prcise les recours 3.2.a*
47 Livret daccueil, outils de communication relevant de lautorisation ou de
possibles en cas de litiges. 2.1.2.4**
lagrment qualit
Taux de conformit au rfrentiel de certification

pour le thme Politique et objectifs qualit, Ressources humaines & Communication
67
68
Thme : Accueil
du
rfrentiel
Livret daccueil, plaquette de
Lentit indique clairement ladresse du ou des lieu(x)
48 3.2.b* prsentation, site Internet, marquage des
daccueil du public et son (leur) accessibilit.
locaux
Lentit signale de faon visible pour le client les locaux
49 3.2.b* Panneau de signalisation, vitrophanie...
ouverts au public.
Lentit met en place une signalisation extrieure claire qui
comporte au minimum :
50 la raison sociale / le nom commercial, 3.2.b* Panneau de signalisation
les coordonnes tlphoniques et tlmatiques,
les jours et heures douverture des locaux.
Carte professionnelle, procdure de
Tout le personnel en contact avec le client bnficie dun
51 3.2.c* gestion des cartes professionnelles,
moyen didentification.
badge, chevalet, document en braille...
Cohrence entre les services proposs,
La permanence daccueil est cohrente avec les services le nombre de clients, le territoire
52 3.2.c*
proposs. dintervention, et les plages horaires
douverture
Lentit assure un accueil tlphonique personnalis au uniquement pour les services
Panneau de signalisation, livret daccueil,
53 minimum 5 jours sur 7, sur une plage horaire de 7 heures par 3.2.c* relevant de lautorisation ou de
plaquette de prsentation...
jour. lagrment qualit
54 Lentit respecte ses engagements en matire dhoraires. 3.2.c*

Lentit sengage :
limiter le temps dattente des clients et/ou le rendre
55 3.2.c* Procdure accueil
acceptable ;
donner la priorit laccueil du client pendant les heures
douverture ;
informer chaque client de la dure dattente prvisible ou lui
proposer une solution alternative ;
rserver au client un accueil courtois, respectueux et
58 3.2.c* Procdure accueil, instruction
personnalis permettant lexpression de la demande ;
Main courante, logiciel informatique,
3.2.c*
59 veiller ce que chaque contact soit enregistr ; enregistrement des contacts physiques
2.1.2.1**
et tlphoniques
organiser un suivi des messages afin de sassurer de leur
60 3.2.c* Enregistrement des suites donnes
traitement effectif ;
61 veiller assurer la discrtion des changes avec le client ; 3.2.c* Bureau spcifique, box...
(suite)
afficher dans les locaux ddis laccueil du public les tarifs
62 des prestations proposes et la possibilit de se voir tablir 3.2.c* Procdure accueil, affichage
un devis gratuit.
Le personnel charg de laccueil sengage :
mettre chaque client en contact avec un interlocuteur Liste tlphonique, planning des
63 3.2.c*
comptent et disponible ; absences...
dans le cas contraire, lui proposer un rendez-vous ou lui offrir
64 3.2.c* Agenda
la possibilit de le rappeler en lui en indiquant le dlai ;
lorsque lentit ne peut rpondre une demande, le
Annuaire tlphonique des partenaires,
65 personnel indique au demandeur o rechercher le service 3.2.c*
rpertoire tlphonique, pages jaunes...
demand.
Lentit assure en dehors des heures douverture, un accueil
tlphonique par un message enregistr indiquant :
66 la raison sociale / le nom commercial, 3.2.c* Message du rpondeur-enregistreur
les heures douverture,
la possibilit au client de laisser un message.

Le message enregistr comporte un numro dappel en cas
67 3.2.c* Message du rpondeur-enregistreur relevant de lautorisation ou de
durgence si les services proposs par lentit lexigent.
lagrment qualit
Le manuel qualit prsente les locaux et les activits
2.1.2.1**
68 (nombre de sites, localisation, nombre de salaris, nombre Manuel qualit
2.1.2.4**
de clients...).
3.2.b*
3.2.c*
Une procdure dcrit les dispositions de lentit en matire
69 6.4* Procdure accueil
daccueil.
2.1.2.1**
2.1.2.4**
Taux de conformit au rfrentiel de certification pour le thme Accueil

69
70
Thme : Analyse de la demande

du
rfrentiel
Lorsque le client exprime sa demande, lentit sengage :
70 favoriser lexpression directe du client ; 3.3.1.a* Procdure analyse de la demande
enregistrer chaque demande exprime par le client ou un tiers 3.3.1.a* Formulaire denregistrement de la
71
sur un document appropri ; 2.1.2.1** demande initiale
Procdure accueil, bureau individuel,
72 assurer la discrtion des changes ; 3.3.1.a*
box...
Procdure analyse de la demande, grille
3.3.1.a*
73 effectuer une premire valuation de la demande ; dentretien permettant dvaluer cette
2.1.2.1**
premire demande...
74 procder une reformulation de la demande avec le client ; 3.3.1.a*
effectuer une rgulation avec le tiers demandeur lorsque
75 3.3.1.a*
ncessaire ;
confirmer au client, par un moyen adapt, lanalyse de sa
76 3.3.1.a* Courrier, mail, contact tlphonique
demande.
Dans le cadre de lvaluation des besoins du client, lentit sassure que :
3.3.1.b*
les visites au domicile sont effectues par des personnes
77 6.3* Procdure, fiches de poste, agenda
dsignes ;
2.1.1.3**
le nom de la personne charge deffectuer la visite est

78 3.3.1.b* Courrier, mail, contact tlphonique
annonc au client ;
la personne charge deffectuer la visite dcline son arrive
79 3.3.1.b* Carte professionnelle, badge...
son identit et son appartenance lentit ;
la visite seffectue dans la plage horaire ou lheure Agenda, courrier client ou information
80 3.3.1.b*
convenue ; client (mail, tlphone)
81 le client est inform de tout retard ou imprvu ; 3.3.1.b* Contact tlphonique
en cas de retard ou dimprvu, un autre rendez-vous est
82 3.3.1.b* Contact tlphonique, agenda
propos au client.
Pour lvaluation de la demande, lentit sassure que :
3.3.1.b* Procdure analyse de la demande,
83 lvaluation des besoins se fait lors dune visite domicile ;
2.1.2.1** agenda
3.3.1.b* Agenda, premier planning, date de la
84 la visite est ralise avant la premire intervention ;
2.1.2.1** premire intervention
lenvironnement et les conditions de vie du client sont 3.3.1.b* Formulaire denregistrement de
85
apprcis lors de la visite domicile ; 2.1.2.1** lvaluation des besoins du client
(suite)
la visite est effectue lors de la premire intervention, pour Procdure analyse de la demande,
86 3.3.1.b* Dfinition des cas durgence
les cas justifis durgence ; agenda
pour les cas dinterventions ponctuelles et/ou sans difficult
Formulaire denregistrement de
particulire, ou de prescriptions particulires, lvaluation Dfinition des interventions
87 3.3.1.b* lvaluation des besoins du client,
peut tre ralise par dautres moyens (tlphone, au sige ponctuelles
procdure analyse de la demande,
de lentit...) ;
les critres suivant lesquels lvaluation peut se faire par 3.3.1.b*
88 Procdure analyse de la demande
dautres moyens que la visite domicile, sont dfinis ; 2.1.2.1**
pour les clients vulnrables, lvaluation doit tre effectue
dans le cadre dune approche globale en utilisant, lorsquils
89 3.3.1.b* lvaluation des besoins du client, grille
existent, au moins le(s) outil(s) prconis(s) par les
AGGIR
organismes/institutions comptents ;
Procdure analyse de la demande,
cette visite dvaluation sarticule dans certains cas avec conventions de partenariats, plan de
90 3.3.1.b*
celles ralises par dautres organismes ; coordination, visite dvaluation
commune...
lvaluation des besoins est formalise sur un document 3.3.1.b* Formulaire denregistrement de
91
appropri ; 2.1.2.1** lvaluation des besoins du client
lvaluation comporte les informations utiles la constitution
92 3.3.1.b* lvaluation des besoins du client, dossier
de la proposition doffre de services ;
de financement, barmes
le contenu de cette valuation sert de base la proposition Formulaire denregistrement de
93 3.3.1.b*
doffre de services. lvaluation des besoins du client
3.3.1.b*
Une procdure dcrit les dispositions de lentit en matire 6.4*
94 Procdure analyse de la demande
danalyse de la demande. 2.1.2.1**
2.1.2.4**
Taux de conformit au rfrentiel de certification pour le thme Analyse de la demande

71
72
Thme : Offre de services

du
rfrentiel
Lentit sengage :
Cohrence entre le document
sassurer que la construction de la relation contractuelle
95 3.3.2* dvaluation des besoins, le devis et le
sappuie sur les rsultats de lvaluation ;
contrat
sassurer quune offre de services personnalise, complte Procdure offre de services, livret
3.3.2*
96 par une documentation approprie, est labore avec le client daccueil, devis, contrat, document
2.1.2.1**
ou un tiers demandeur agissant en son nom ; individuel de prise en charge...
sassurer que les lments essentiels de loffre de services
Procdure offre de services, livret
97 personnalise sont suffisants pour permettre au client de 3.3.2*
daccueil, devis, contrat...
choisir une prestation de manire claire.
3.3.2*
98 Lentit a dfini les critres dune prestation ponctuelle. Procdure offre de services
2.1.2.1**
Procdure offre de services,
Un livret daccueil est systmatiquement remis tout nouveau 3.3.2.1.a*
99 enregistrement de la remise du livret
client de lentit ou son reprsentant lgal. 2.1.2.1**
daccueil au client
Le livret daccueil comprend :
les noms, la dnomination sociale, le statut et les
coordonnes de lentit ; les ventuelles antennes et
permanences ; coordonnes et moyens daccs ;
les engagements clients de lentit ;

les prestations proposes et leur rfrence dagrment et/ou
leur rfrence dautorisation ainsi que les ventuels
conventionnements ;
la zone dintervention de lentit ;
les heures douverture et les ventuelles astreintes ;
un organigramme hirarchique et fonctionnel de lentit ;
les modes dintervention possibles et leur articulation ;
les avantages / contraintes de chaque mode dintervention ;

le(s) tarif(s) de diffrentes prestations et ltablissement
possible dun devis gratuit ;
les aides financires existantes et les dmarches
effectuer ;
3.3.2.1.a*
la possibilit pour lentit dassurer le montage et le suivi
100 des dossiers administratifs et des dossiers de demande de 4.2* Livret daccueil
prise en charge financire sil y a lieu ; 6.2*
(suite)
les formalits administratives dadmission, de prise en
charge, daccompagnement des clients ;
les conditions de facturation des prestations ;
les comptences et qualification des intervenants ;
les rgles dontologiques du secteur ;
les ventuelles prescriptions ;

les conditions gnrales de remplacement des intervenants
en cas dabsence ;
pour les situations qui le ncessitent, les modalits
permettant dassurer la continuit du service (vacances,
week-ends...) ;
les modes dvaluation de la situation des clients et de son
suivi priodique ;
les modalits de coordination entre les diffrents
intervenants ;
les modalits dexpression des clients notamment au travers
denqutes de satisfaction ;
les recours possibles en cas de litiges.

Une liste des personnes qualifies est annexe au livret
101 4.2* Livret daccueil relevant de lautorisation ou de
daccueil, lorsque cette liste existe.
lagrment qualit
Lentit sengage ne jamais proposer une offre de services
102 3.3.2.1.a* Livret daccueil, contrat
abusive.
non applicable si une prise en
charge financire est assure
Un devis gratuit est tabli systmatiquement pour toute 3.3.2.1.b*
103 Procdure offre de services, devis intgralement par lorganisme
prestation. 2.1.2.1**
financeur ou le donneur
dordre-financeur
Lensemble des lments du devis est formul en tenant
compte du mode dintervention retenue, notamment en ce qui
104 concerne les responsabilits demployeur et la tarification, et 3.3.2.1.b* Procdure offre de services, devis
sous rserve de la confirmation des ressources relles du
client.
105 Le devis est contresign par le client et annex au contrat. 3.3.2.1.b* Devis
Le devis comprend :
les nom, dnomination sociale et coordonnes de lentit ;
les nom et coordonnes du client ;

73
74
(suite)
la date de rdaction ;
le lieu dexcution de la prestation ;
lobjet / la nature de la prestation ;
les modes dintervention retenus ;
la frquence, la quantit prvue ou accorde ;
les plages horaires de lintervention ;

la dure de la prestation ou une priode prcise (dure
dtermine ou indtermine) ;
le prix unitaire ou forfaitaire, sans prise en charge financire
et ventuellement avec prise en charge financire avec la
3.3.2.1.b*
106 mention sous rserve de la confirmation des tarifs Devis
rglementaires en vigueur et de laccord du ou des
organisme(s) financeur(s) ;
le prix total sur une base mensuelle moyenne estime, sans
prise en charge financire et ventuellement avec prise en
charge financire avec la mention sous rserve de la
confirmation des tarifs rglementaires en vigueur et de
laccord du ou des organisme(s) financeur(s) ;
les modalits de paiement ;
le rythme des facturations ;

la dure de validit du devis ;
les modalits de rvision des tarifs.
Pour les services de soins infirmiers domicile, le devis et le

contrat sont remplacs par le document individuel de prise en
charge comprenant :
la date de rdaction ;
le nom du client ;
107 le lieu dexcution de la prestation ;

lobjet, la nature de la prestation ;
la quantit prvue, le nombre de passages, la frquence ; 3.3.2.1.b* Document individuel de prise en charge
la dure initiale prvue de la prestation ;
lindication de la prise en charge financire 100 % par le
rgime dassurance maladie dont est ressortissant le client.
(suite)
Lentit sassure que :
Contrat, procdure offre de service,
3.3.2.1.c*
108 un contrat est tabli avant lexcution de la prestation ; document danalyse des besoins,
2.1.2.1**
planning dintervention
elle a dfini ce quest une situation durgence (pour les
dfinition dune situation
109 situations durgence, le contrat est tabli au plus tard dans les 3.3.2.1.c* Procdure offre de service
durgence
8 jours ouvrs aprs le dbut de la premire intervention) ;
dans lattente de la rponse de prise en charge totale ou
110 partielle de lorganisme financeur, le prix payer par le client 3.3.2.1.c* Contrat
est le prix annonc sans prise en charge ;
le prix est rajust ds lobtention de laccord de prise en
111 3.3.2.1.c* Nouveau devis, avenant au contrat
charge ou dexonration ;
Copie de la prise en charge annexe au
112 la notification de prise en charge est annexe au contrat. 3.3.2.1.c*
contrat
Pour les services prestataires concerns par le droit doption entre lautorisation et lagrment, le rgime applicable est prcis sur
chaque contrat par lune des mentions suivantes :
prestations de services soumises la rglementation
applicable aux services autoriss et tarifs par le prsident du
113 3.3.2.1.c* Contrat
conseil gnral ou finances par un organisme de scurit
sociale ;
prestations de services soumises aux dispositions de larrt
114 annuel fixant le taux dvolution des prix prvu larticle 3.3.2.1.c* Contrat
L.347-1 du CASF.
les contrats des services daide
et daccompagnement
domicile agrs destination
des personnes ges, des
personnes handicapes ou
La dure totale du contrat ne peut excder une anne de date
115 3.3.2.1.c* Contrat atteintes de pathologies
date.
chroniques, ou des personnes
relevant de laide sociale
lenfance, viss larticle
L.313-1-1 du CASF sont
dure indtermine
Sauf en cas de dispositions spcifiques lorganisme
116 3.3.2.1.c* Contrat disposition de la loi Chatel
financeur, le contrat est renouvelable par tacite reconduction.
dans le cadre de services
Les modalits de rsiliation ou de suspension, procdure et mandataires, le licenciement
117 contrepartie financires sont inscrites dans les conditions 3.3.2.1.c* Contrat de lemploy nannule pas pour
gnrales du contrat. autant le contrat de
mandatement
75
76
(suite)
Lentit sengage proposer au client la possibilit de modifier
ou de rsilier son contrat tout moment, sans pnalits
financires, moyennant un dlai de pravis qui nexcde pas
dans le mode prestataire :
2 mois pour les contrats reconductibles par tacite uniquement pour le mode
118 3.3.2.1.c* Contrat
reconduction ou les contrats dure indtermine ; prestataire
1 mois pour les contrats qui ne sont pas reconductibles par
tacite reconduction ;
48 heures pour les contrats de moins d1 mois.
Pour les services mandataires, le dlai de pravis, lorsque le

client souhaite modifier ou rsilier son contrat sans pnalits uniquement pour le mode
119 3.3.2.1.c* Contrat
financires, nexcde pas le dlai conventionnel de mandataire
licenciement.
Lentit accorde au client la possibilit de rsilier son contrat,
120 sans pravis et sans pnalits financires, en cas de refus 3.3.2.1.c* Contrat
total ou partiel de prise en charge.
Dans tous les cas, le paiement des sances dj effectues
121 3.3.2.1.c* Contrat
est la charge du client.
Le contrat comprend :
les nom et coordonnes du client ;
la date de signature ;
le lieu dexcution de la prestation ;

la description dtaille du contenu de la prestation et des
tches effectuer (mode prestataire) ou la description
dtaille du mandat confi par le client lassociation
(mode mandataire) ;
le ou les mode(s) dintervention retenu(s) ;
le nombre, la frquence et la dure des sances ;
la dure du contrat ;
122 la date de dbut dintervention (lorsquelle est convenue) ; 3.3.2.1.c* Contrat

le rfrent de la structure auquel le client ou ses aidants,
famille ou proches, pourront se rfrer en cas de besoin ;
les conditions dtablissement dun avenant ;
les clauses / modalits de rsiliation et de suspension du
contrat, notamment pour les situations dentre en structure
dhbergement, de dmnagement, de dcs,
dhospitalisation, de congs, procdure et contreparties
financires ;
(suite)
la possibilit accorde au client de rsilier son contrat, sans
pravis et sans pnalits financires, en cas de refus total
ou partiel de prise en charge financire ou de
non-renouvellement de la prise en charge ;
les dispositions du code de la consommation relatives
labus de faiblesse (de L.122-8 L.122-10 du code de la
consommation) ;
le dlai de renouvellement de loffre de service ;
le bordereau de rtractation (formulaire dtachable pour
lexercice dun droit de rflexion de 7 jours prvu larticle
L.121-25 du code de la consommation) ;
le texte intgral des articles L.121-23 L.121-26 du code de
la consommation.
3.3.2*
Procdure, manuel qualit, liste des
Une procdure dcrit les dispositions de lentit en matire 6.4*
123 documents laisss au client, livret
doffre de service. 2.1.2.1**
daccueil, devis, contrat
2.1.2.4**
Une liste des documents laisss aux clients est tablie (elle
124 2.1.2.1** Procdure offre de service, contrat
peut figurer dans le contrat).
Dans le cadre des prestations daide aux familles rencontrant
des difficults temporaires de nature mettre en pril leur
autonomie et leur quilibre, prises en charge par les
organismes de scurit sociale et les dpartements, lentit a
dfini un projet dintervention qui prcise :
125 les objectifs recherchs ; 3.3.2.2* Projet dintervention
les moyens ncessaires pour les atteindre ;
lorganisation des interventions.
Le client est associ ltablissement du projet dintervention

afin de mieux prendre en compte sa situation, ses aptitudes 3.3.2.2* Objectifs dintervention signs par le
126
physiques, intellectuelles et relationnelles ainsi que son 2.1.2.1** client
environnement familial et social.
Conventions de partenariats, plan de
Dans le cadre des prestations daide aux familles, lentit se
3.3.2.2* coordination, procdure prparation de
127 coordonne avec les autres intervenants mdico-sociaux si
2.1.1.4** lintervention, procdure ralisation et
ncessaire.
suivi du service
3.3.2.2*
Les dispositions de lentit en matire de prestations daides
6.4*
128 aux familles et dlaboration du projet dintervention sont Procdure analyse de la demande
2.1.2.1**
dfinies et formalises dans une procdure.
2.1.2.4**
Taux de conformit au rfrentiel de certification pour le thme Offre de services

77
78
Thme : Prparation de lintervention

du
rfrentiel
Lentit traduit la proposition en modes opratoires et dfinit le cadre gnral de la mission et doit :
Dossier du personnel, base de donnes
3.4.1* avec profil des salaris, logiciel de
129 rechercher les intervenants comptents et disponibles ;
2.1.2.1** recherche de disponibilit, plannings
salaris
applicable galement en mode
planifier les sances et les remplacements prvisibles afin 3.4.1* Procdure de prparation de
130 mandataire si prcis dans le
dassurer la continuit du service prvue au contrat ; 2.1.2.1** lintervention, planning
contrat de mandat
dfinir les moyens ncessaires la ralisation de 3.4.1* Procdure de prparation de
131
lintervention ; 2.1.2.1** lintervention, fiche mission
Procdure de prparation de
3.4.1*
assurer la coordination entre les intervenants de lentit lintervention, runion des salaris,
132 2.1.1.4**
auprs du client ; plannings client, planning salari,
2.1.2.1**
courriers dinformation client
Procdure analyse de la demande et
procdure prparation de lintervention,
3.4.1*
133 se coordonner avec les autres intervenants. conventions de partenariats, manuel

2.1.1.4**
qualit, cahier de liaison, fiche de
transmission, dossier de soins...
Lentit informe le client avant la premire intervention de :
134 la date de dbut dintervention ; 3.4.1* Contact tlphonique, courrier, email
135 la dure et les plages horaires ; 3.4.1* Contact tlphonique, courrier, email
Contact tlphonique, courrier, email,
procdure de prparation de
136 le nom et la qualification du ou des intervenant(s) ; 3.4.1*
lintervention, modalits de prsentation
des intervenants
3.1.1.c* Contact tlphonique, courrier, email,
le nom du rfrent qui assure le suivi de la prestation et qui 3.3.2.1.c* contrat de prestation et contrat de
137
est contacter en cas de besoin. 3.4.1* mandat, livret daccueil
3.4.2.1*
(suite)
Lentit transmet, sur un support adapt, lintervenant ou aux intervenants avant la premire intervention :
les informations concernant le client qui permettent de 3.4.1*
138 Fiche mission
personnaliser la prestation ; 2.1.2.1**
3.4.1* Fiche mission, instruction gestion des
139 les informations logistiques (adresse, cls, codes daccs...) ;
2.1.2.1** clefs et des codes daccs
3.4.1*
140 les informations techniques concernant la mission. Fiche mission
2.1.2.1**
Lentit sassure auprs de lintervenant de la bonne Fiche mission, contrat de travail du
141 3.4.1*
comprhension du contenu de la prestation. salari mandataire, planning salari
Dans le cas dintervention rgulire un cahier de liaison ou un
dispositif de transmission dinformation quivalent est mis en Cahier de liaison ou dispositif de
3.4.1*
142 place au domicile, afin de permettre la coordination entre les transmission quivalent, procdure de
2.1.1.4**
intervenants de lentit, des intervenants extrieurs, prparation de lintervention
lentourage et lentit.
3.4.1*
Les dispositions de lentit en matire de prparation de 6.4*
143 Procdure prparation de lintervention
lintervention sont dfinies dans une procdure. 2.1.2.1**
2.1.2.4**
Taux de conformit au rfrentiel de certification pour le thme Prparation de lintervention

79
80
Thme : Ralisation du service et coordination
du
rfrentiel
Lentit sengage :
prsenter ou annoncer au client lintervenant ou lquipe Contact tlphonique, prsentation
144 3.4.2.1*
dintervenants ; physique
Carte professionnelle, procdure de
permettre au client didentifier lintervenant laide dun signe 3.2.c*
145 gestion des cartes professionnelles, badge,
de reconnaissance ; 3.4.2.1*
document en braille...
3.4.2.1*
146 rappeler lintervenant le contenu de la mission prvue ; Fiche mission
2.1.2.1**
Procdure accueil, procdure ralisation de
lintervention, modalits de permanence
obligation dune continuit de
147 assurer la continuit du service prvu ; 3.4.2.1* tlphonique pendant les heures
services pour SSIAD et SAAD
dintervention en dehors des heures
douverture de la structure au public
grer les changements dintervenants pour assurer la Plannings, procdure prparation de
148 3.4.2.1*
continuit du service ; lintervention
Enregistrement du contact tlphonique,
149 prvenir le client en cas de changement dintervenant ; 3.4.2.1*
courrier, email
Procdure analyse de la demande,
rajuster la prestation en fonction de la situation du client par procdure ralisation du service, modalits
150 3.4.2.1*
une valuation rgulire de sa situation ; de suivi de la prestation, remontes

dinformation
rajuster la prestation par une mesure systmatique de la
151 3.4.2.1* Procdure enqute de satisfaction client
satisfaction ;
tenir la disposition du client une preuve de la ralisation de 3.4.2.1* Feuille de prsence signe chaque
152
la sance ; 2.1.2.1** sance, systme de tlgestion
valuer rgulirement, et au minimum une fois par an, la 3.4.2.1* Procdure analyse de la demande,
153
situation du client, en associant lintervenant ; 2.1.2.1** procdure ralisation de la prestation
3.4.2.1*
valuer la situation du client en coordination avec les Formulaire denregistrement de la situation
154 2.1.1.4**
valuations effectues par dautres organismes ; du client, visite dvaluation commune
2.1.2.1**
3.1.1.c*
assurer le suivi de chaque prestation par un rfrent dsign Dontologie, contrat, procdure danalyse
3.3.2.1.c*
155 au sein de la structure et dont le nom est communiqu au de la demande, procdure de prparation
3.4.1*
client ; de lintervention, livret daccueil
3.4.2.1*
effectuer ou prparer les formalits lies la fin de
156 3.4.2.1* Procdure ralisation du service
lintervention.
(suite)
Lintervenant doit :
Contact tlphonique entre la structure et
157 avertir le client en cas de retard, dabsence ou dimprvu ; 3.4.2.1*
lintervenant
Procdure prparation de lintervention,
prendre en compte les donnes du jour et les intgrer pour la
158 3.4.2.1* procdure ralisation du service, fiche
ralisation de la sance ;
mission
Procdure de ralisation du service, cahier
3.4.2.1*
159 conclure chaque sance par les formalits administratives ; de liaison, feuille de prsence ou systmes
2.1.2.1**
de tlgestion
faire le point chaque fin de sance et prvoir avec le client
Procdure ralisation du service, fiche
160 le contenu de la sance suivante et les ventuels 3.4.2.1*
mission
amnagements ;
Procdure ralisation du service,
rfrer lentit afin de faire voluer lintervention en fonction
enregistrement des remontes
161 de la situation du client et tre associ aux rflexions 3.4.2.1*
dinformation, procdure amlioration
entranant les modifications dintervention ;
continue
3.4.2.1*
162 tre associ la coordination avec les autres intervenants. Runion de coordination
2.1.1.4**
Dans le cadre des prestations daide aux familles rencontrant des difficults temporaires de nature mettre en pril leur autonomie
et leur quilibre, lentit, pour raliser le projet dintervention, sengage :
conjuguer les exigences de la demande de lorganisme
163 financeur de la prestation ou de la dcision de justice avec les 3.4.2.2* Objectifs dintervention
possibilits du client au moment de lintervention ;
raliser les interventions selon la mthodologie
professionnelle spcifique lintervention sociale domicile ;
informer le client des suites et consquences possibles, si
165 celui-ci ne souhaite pas simpliquer comme prvu ou ne 3.4.2.2* Procdure analyse de la demande
respecte pas les tapes envisages ;
tablir un bilan pour mesurer limplication du client par rapport
166 au projet, lvolution de sa situation et ses possibilits et 3.4.2.2* Bilan
limites quant la poursuite des objectifs du projet ;
examiner les carts constats entre les objectifs prvus et
167 3.4.2.2* Bilan
ceux raliss et en dterminer les causes ;
rechercher avec le client de nouveaux objectifs ou les moyens
168 3.4.2.2* Projet dintervention
mettre en uvre pour les atteindre ;
effectuer une valuation rgulire selon une priodicit
dtermine avec lorganisme financeur. Cette valuation porte
sur ladquation entre la demande du financeur, le projet
dintervention et les adaptations rgulires et la prestation.
81
82
(suite)
3.4.2.1*
3.4.2.2*
6.4*
2.1.2.1**
Les dispositions de lentit en matire de ralisation du
2.1.2.4**
170 service (suivi, continuit, coordination, ajustement) sont Procdure ralisation du service
3.1.1.b*
dfinies et formalises dans une procdure.
3.1.2*
3.3.2.1.b*
3.3.2.2*
3.4.1*
Dans le cadre de la gestion des sous-traitants de ses activits, lentit sengage :
tablir une liste rgulirement mise jour des sous-traitants, non applicable pour les
171 2.1.2.2** Liste des sous-traitants
en distinguant les habituels des ponctuels ; SSIAD
172 dterminer les critres de slection des sous-traitants ; 2.1.2.2** Procdure gestion de la sous-traitance
dfinir les modalits qui participent lintgration des
Procdure gestion de la sous-traitance,
173 mthodes et organisation de travail du demandeur par le 2.1.2.2**
cahier des charges
sous-traitant ;
dterminer les critres de suivi annuel des sous-traitants, et Procdure gestion de la sous-traitance,
174 notamment analyser et exploiter les rclamations et les 2.1.2.2** manuel qualit, procdure amlioration
enqutes de satisfaction ; continue
dfinir les modalits de contractualisation entre lentit et Procdure gestion de la sous-traitance,
175 2.1.2.2**
chaque sous-traitant. manuel qualit, contrat de sous-traitance
Le contrat sign par le sous-traitant prcise son rle dans la

Contrat de sous-traitance, procdure de
176 prestation et son engagement respecter les exigences de 2.1.2.2**
gestion de la sous-traitance
service de la norme le concernant directement.
Procdure, manuel qualit, planification
obligatoire ds que le taux de
des activits auditer, liste des auditeurs
sous-traitance global annuel
177 Lentit ralise un audit de ses sous-traitants chaque anne. 2.1.2.2** qualifis, lettre de mission, plan daudit,
est suprieur 25 % du
rapport daudit, fiche dcart, plan dactions
chiffre daffaire
correctives et prventives
Les dispositions de lentit en matire de sous-traitance sont 6.4*
Procdure de gestion de la sous-traitance,
178 dfinies et formalises dans une procdure ou le manuel 2.1.2.2**
manuel qualit
qualit. 2.1.2.4**
Taux de conformit au rfrentiel de certification pour le thme Ralisation du service & Coordination
Thme : Systme qualit et amlioration continue

du
rfrentiel
Lentit a identifi le nom, la fonction et les responsabilits de la personne en charge :
4*
6.3*
179 du traitement des rclamations ; 2.1.1.3** Fiche de poste
2.1.3.1**
2.1.4**
4*
6.3*
180 de la gestion des conflits ; 2.1.1.3** Fiche de poste
2.1.3.2**
2.1.4**
4*
6.3*
181 de lvaluation de la qualit du service perue par le client ; 2.1.1.3** Fiche de poste
2.1.3.3**
2.1.4**
4*
6.3*
182 de la recherche dlments damlioration du service ; Fiche de poste
2.1.1.3**
2.1.4**
4*
6.3*
183 du traitement des remontes dinformation ; Fiche de poste
2.1.1.3**
2.1.4**
4*
6.3*
184 de la mise en place dactions correctives et prventives. Fiche de poste
2.1.1.3**
2.1.4**
4.1*
Lentit a dfini ce quest une rclamation client. Les
6.4*
dispositions de lentit en matire de traitement dune Procdure amlioration continue, manuel
185 2.1.3.1**
rclamation dun client sont dfinies et formalises dans une qualit
2.1.4**
procdure.
2.1.2.4**
4.1*
Chaque rclamation (verbale ou crite) est enregistre, Formulaire denregistrement des remontes
186 2.1.3.1**
analyse et fait lobjet dune rponse. dinformation ou logiciel informatique
2.1.4**
83
84
(suite)
Pour toute rclamation crite, dfaut de rponse immdiate,
lentit adresse au client une rponse dattente sous 15 jours 4.1*
187 ouvrs. Chaque rponse indique le nom de linterlocuteur en 2.1.3.1** Courrier dattente
charge du dossier et le dlai de traitement prvisible de la 2.1.4**
rclamation.
4.1*
Lentit tient le client inform du traitement de sa rclamation
188 2.1.3.1** Courrier, procdure amlioration continue
lorsquun dlai est ncessaire.
2.1.4**
4.2*
Lentit gre les conflits entre les intervenants et les clients. 6.4* Procdure amlioration continue,
189 Les dispositions de lentit en matire de gestion des conflits 2.1.2.4** formulaire denregistrement des
sont dfinies et formalises dans une procdure. 2.1.3.2** remontes dinformation
2.1.4**
En cas de conflit non rsolu, le client peut choisir une Livret daccueil, liste des personnes
4.2* uniquement pour les services
personne qualifie au sein dune liste annexe au livret qualifies tablie par le prfet de
190 2.1.3.2** relevant de lautorisation ou
daccueil, en vue de laider faire valoir ses droits, lorsque dpartement et le prsident du conseil
2.1.4** de lagrment qualit
cette liste existe. gnral
Lvaluation de la satisfaction du client porte sur :
4.3*
191 le niveau de satisfaction globale ; Questionnaire de satisfaction
2.1.3.3**
4.3*
192 les diffrents lments du service prvu au contrat ; Questionnaire de satisfaction
2.1.3.3**
4.3*
193 la relation du client avec le(s) intervenant(s) et lentit. Questionnaire de satisfaction
2.1.3.3**
Pour les prestations daide aux familles rencontrant des

difficults temporaires de nature mettre en pril leur 4.3* Procdure enqute de satisfaction,
194
autonomie et leur quilibre, lvaluation de la satisfaction est 2.1.3.3** questionnaire de satisfaction
galement ralise en fonction du projet dintervention.
Lentit ralise une enqute de satisfaction au minimum
4.3.1*
195 annuellement. Cette valuation porte sur le premier contact, Procdure enqute de satisfaction
2.1.3.3**
le droulement et le contenu de la prestation.
6.4*
Les dispositions de lentit en matire de mise en uvre des
4.3.1*
enqutes de satisfaction sont dfinies et formalises dans Procdure enqute de satisfaction, manuel
196 2.1.2.1**
une procdure, y compris les rgles dchantillonnage des qualit, questionnaire de satisfaction
2.1.2.4**
questionnaires lorsque ralises.
2.1.3.3**
Les questionnaires peuvent tre administrs par entretien et
197 2.1.2.3** Procdure enqute de satisfaction
par tlphone par le personnel encadrant.
Lentit utilise des questionnaires de satisfaction respectant
4.3.1*
198 les rgles mthodologiques prvues dans les rgles de Questionnaire de satisfaction
2.1.3.3**
certification NF311.
(suite)
Lorsque le client rencontre des difficults pour remplir le
199 questionnaire de satisfaction, celui-ci est renseign par 4.3.1* Procdure enqute de satisfaction
lentourage ou par une personne dsigne par lentit.
Lentit facilite les remontes dinformation des intervenants 4.3.2*
Formulaire denregistrement des
200 et rfrents. Les intervenants sont sensibiliss lcoute du 5*
remontes dinformation
client et la transmission dinformation. 2.1.2.1**
4.3.2*
Les dispositions de lentit en matire de transmission de
6.4*
201 linformation entre intervenants et entit sont dfinies et Procdure amlioration continue
2.1.2.1**
formalises dans une procdure amlioration continue.
2.1.2.4**
4.3.2*
Lentit prend en compte les remontes dinformation des
2.1.2.1**
202 intervenants et rfrents et assure leur analyse et leur Procdure amlioration continue
2.1.3**
exploitation.
2.1.4**
Lentit repre les dysfonctionnements partir de lanalyse :
4.1*
4.4*
203 des rclamations ; Procdure amlioration continue
2.1.3.1**
2.1.4**
4.2*
4.4*
204 de la gestion des conflits ; Procdure amlioration continue
2.1.3.2**
2.1.4**
4.3.1*
4.4*
205 des questionnaires de satisfaction ; Procdure amlioration continue
2.1.3.3**
2.1.4**
4.4*
5*
206 des entretiens dvaluation du personnel ; Procdure amlioration continue
2.1.2.1**
2.1.2.3**
4.3.2*
4.4*
207 des remontes dinformation. Procdure amlioration continue
2.1.2.1**
2.1.4**
Lentit enregistre et traite chaque dysfonctionnement dtect 4.4*
208 en mettant en place les actions correctives et prventives 2.1.2.1** Procdure amlioration continue
appropries. 2.1.4**
4.4*
6.4* Procdure amlioration continue,
Les dispositions de lentit en matire de damlioration
209 2.1.2.1** formulaire denregistrement des actions
continue sont dfinies et formalises dans une procdure.
2.1.2.4** correctives et prventives
2.1.4**
85
86
(suite)
Chaque action corrective prend en compte la nature du
problme rencontr, sa gravit et ses consquences.
2.1.4** correctives et prventives
Chaque action corrective comprend :
une rponse dans les plus brefs dlais pour les rclamations
et les situations le ncessitant ;
la recherche dune solution ventuellement construite avec le
client ;
le traitement du dysfonctionnement pour viter quil ne se
reproduise en agissant sur les causes.
Un plan des actions correctives et prventives engages est
4.4* Procdure amlioration continue, plan des
214 oprationnel au sein de lentit. Un suivi rgulier de ce plan
2.1.4** actions correctives et prventives
dactions est mis en uvre

Bote ides, conseil de la vie sociale ou
Lentit recherche sans cesse des mthodes et outils visant 4.4*
215 toute autre forme de participation des
amliorer le service. 2.1.4**
clients, comit de pilotage qualit...
Taux de conformit au rfrentiel de certification pour le thme Systme qualit & Amlioration continue
Thme : Organisation en multi-sites et rseau ( partir de deux sites et plus)
du
N Exigence spcifie organisationnelles, humaines, matrielles et et actions mener
rfrentiel
documentaires) C NC pour se mettre niveau
La politique qualit prcise la volont de la structure doffrir un niveau 6.2*
216 Politique qualit
de service quivalent sur lensemble des sites. 2.2**
Dans le cas dun multi-site avec entits juridiques distinctes, un contrat
217 1.2.2** Contrat
est pass entre la structure centrale et les structures rattaches.
Le contrat entre la structure centrale et les structures rattaches
prcise : lidentification de la structure centrale en matire de matrise
de la prestation ralise par les entits rattaches, les engagements 1.1.2.3**
218 Contrat
relatifs la qualit, la conformit la norme et aux rgles de 1.1.2.4**
certification, la relation tablie entre la structure centrale et chacune des
entits rattaches.
6.4*
Dans le cas dun multi-site avec entits juridiques distinctes, le systme
219 2.1.2.4** Manuel qualit, procdures
qualit est commun (mme manuel, mmes procdures).
2.2**
Le plan de diffusion de loffre prcise clairement les liens entre le sige
220 2.2** Plan de diffusion
et les antennes.
221 Un correspondant qualit est nomm dans chaque antenne. 2.2** Organigramme, fiche de poste
Un plan de formation annuel global est tabli par le sige, ainsi quun 2.1.2.3**
222 Plan de formation
systme dvaluation des ressources humaines. 2.2**
6.4*
Les rgles applicables par les sites en matire de gestion documentaire
sont dfinies.
2.2**
Des audits internes permettent la structure centrale de sassurer de
224 2.2** Procdure daudits internes
lunicit du systme qualit sur lensemble des sites.
225 Tous les sites sont audits dans une priode de deux ans. 2.2** Rapports daudit
Le rle et les liens entre le sige et les antennes sont clairement

226 2.2** Manuel qualit, procdures
prciss dans le manuel qualit et les procdures.
Les modalits de qualification des auditeurs internes sont dfinies par le
227 2.2** Procdure daudits internes
sige.
Une programmation des audits internes et le systme dvaluation des
228 2.2** Planning des audits internes
rsultats sont dfinis par le sige.
4.4*
Le sige centralise les analyses de chaque site et procde une
2.1.3**
229 analyse globale des rclamations, des conflits et des enqutes de Tableau de bord
2.1.4**
satisfaction.
2.2**
Taux de conformit au rfrentiel de certification pour le thme Organisation en multi-sites et rseau

87
88
Thme : Gestion des documents
du
rfrentiel
6.3*
Lentit a identifi le nom, la fonction et les responsabilits de 6.4* Fiche de poste, procdure de gestion des
230
la personne en charge de la gestion des documents. 2.1.1.3** documents
2.1.2.4**
Les rgles de gestion (rdaction, vrification, approbation,
identification, diffusion, classement, mise jour, archivage)
6.4*
231 des documents (manuel qualit, projet de service, livret Procdure de gestion des documents
2.1.2.4**
daccueil, procdures, instructions, enregistrements...) sont
dfinies dans une procdure.
6.4*
La structure a dfini un systme de classement des dossiers
clients.
2.1.2.4**
6.4*
La structure a dfini un systme de classement des dossiers
salaris.
2.1.2.4**
Tous les enregistrements sont conservs au minimum 2 ans.
6.4*
234 Les rgles darchivage sont conformes aux dispositions Procdure de gestion des documents
2.1.2.4**
rglementaires.
Une liste reprenant lensemble des documents qualit
6.4* Procdure de gestion des documents, liste
235 (procdures, instructions, enregistrements...) de la structure
2.1.2.4** des documents en vigueur

est tenue jour.
Le manuel qualit comporte au minimum un titre, une date
dapplication, un numro de rvision, une pagination, un 6.4*
236
responsable de la mise en uvre dsign 2.1.2.4**
(rdacteur-approbateur).
Lentit doit, au minimum, produire les documents qualit
suivants :
un manuel qualit ;
un organigramme hirarchique et fonctionnel ;
un plan de diffusion de loffre ;
un enregistrement des dlgations ;
une procdure de gestion des documents ;
une liste des documents en vigueur ;
une procdure accueil ;

(suite)
un enregistrement des contacts ;
un enregistrement de la demande initiale ;
une procdure analyse de la demande ;
un document dvaluation des besoins ;

un projet dintervention (prestations daide au familles en
difficult) ;
une procdure offre de service ;
un livret daccueil ;
un devis prestataire / devis mandataire ;
un contrat prestataire / contrat de mandat ;
un document individuel de prise en charge (SSIAD),
une documentation de prsentation de loffre de service ;
une procdure prparation de lintervention ;
un enregistrement des informations humaines logistiques et

6.4*
237 2.1.2.1**
techniques de lintervention ;
2.1.2.4**
les plannings dintervention ;
un courrier de confirmation client de lintervention ;
une procdure ralisation et suivi des interventions ;
un enregistrement de la ralisation de la sance ;
un enregistrement du suivi de la situation du client ;

un cahier de liaison, documents de coordination, dossier de
soins ;
une procdure enqute de satisfaction ;
un questionnaire de satisfaction (prestataire mandataire,
mutuelle) ;
une procdure amlioration continue (rclamation clients,
conflits, remontes dinformations ; dysfonctionnements
internes, actions correctives et prventives) ;
une fiche denregistrement des rclamations ;
une fiche denregistrement des remontes dinformations ;

89
90
(suite)
une fiche action corrective et prventive ;
un plan des actions correctives et prventives ;
une procdure gestion des ressources humaines ;
les fiches de poste ;

les documents dintgration et de suivi des nouveaux
arrivants ;
un plan de formation ;
une liste des formations suivies ;
une planification des entretiens dvaluation ;
un enregistrement des entretiens dvaluation ;

un document prouvant lappartenance lentit (carte
professionnelle...) ;
une procdure de gestion des documents ;
une liste des documents en vigueur ;
une procdure gestion de la sous-traitance ;
une liste des sous-traitants ;

un contrat de sous-traitance ;
une procdure daudits internes ;
une liste des auditeurs qualifis ;
une planification des audits ;
un plan daudit ;
un rapport daudit ;
une fiche dcarts ;
un tableau de bord danalyse et de suivi des carts.
Taux de conformit au rfrentiel de certification pour le thme Gestion des documents

Bilan : Taux de conformit au rfrentiel de certification

Nombre dexigences Taux de
Thme
satisfaites / nombre total dexigences conformit
Principes & Cadre dintervention ... / 14 ... %
Politique et objectifs qualit, Ressources
... / 33 ... %
humaines & Communication
Accueil ... / 22 ... %
Analyse de la demande ... / 25 ... %
Offre de services ... / 34 ... %
Prparation de lintervention ... / 15 ... %
Ralisation du service & Coordination ... / 35 ... %
Systme qualit & Amlioration continue ... / 37 ... %
Organisation en multi-sites et rseau ... / 14 ... %
Gestion des documents ... / 8 ... %
TOTAL ... / 237 ... %
91
Chapitre 5
Redfinir
son organisation
et se mettre en conformit
PLAN DU CHAPITRE
5.1. Btir un plan dactions 95
5.2. Utiliser lapproche processus pour se mettre niveau 96

5.3. Connatre les modalits de travail pour tre efficace dans sa mise niveau 99
5.4. Mieux grer la rsistance au changement 100
94
5 Redfinir son organisation
5.1 BTIR UN PLAN DACTIONS

La finalit de ce chapitre est dexploiter lauto-valuation de la structure (voir chapitre 4), dorganiser
toutes les actions ncessaires la mise en conformit avec le rfrentiel et de coordonner leur
dploiement sur le terrain au niveau des diffrents processus (voir figures 1 et 2, et tableau 8).
La mise en conformit implique de dterminer prcisment :
1. laction mettre en place (plusieurs exigences peuvent tre rassembles et faire lobjet dune
seule action globale : cest notamment le cas lors de llaboration du contrat et du devis demands
par la norme, au regard des exigences rglementaires relatives au document individuel de prise en
charge ; il en est de mme avec lexigence dun livret daccueil et dun rglement de fonctionnement
demands par la loi du 2 janvier 2002 et larrt du 24 novembre 2005). Ainsi, se mettre en conformit
requiert aussi la prise en compte de son environnement rglementaire ;
2. lobjectif poursuivi par la mise en place de laction (amliorer lorganisation dun service, revoir la
trame, le contenu ou le mode de rfrencement dun document...) ;
3. les personnes sollicites dont le responsable de laction, lquipe en charge de laction, la personne
charge de la validation de laction, les personnes charges dappliquer les rsultats de laction
(nouvelle organisation, nouveaux documents...) ;
4. la mthode et les ressources pour conduire laction. ce niveau, il est intressant de faire
rfrence lapproche processus et de dterminer les lments de dpart qui constituent lexistant
partir duquel on va travailler, ainsi que les rsultats attendus en matire de moyens, de mthodes,
de comptences (voir paragraphe 5.2) ;
5. les chances effectives que lon se fixe pour mettre en uvre laction dfinie au dpart. 95
Au final, ce sont des dizaines dactions quil va falloir mettre en uvre. Lensemble des actions peut
tre regroup dans un plan dactions qui va constituer un instrument de suivi pour le comit de pilotage
du projet. La trame dun plan dactions est propose dans le tableau 12. Ce type de plan dactions
permet la direction et au chef de projet de :
faire linventaire de toutes les actions mener ;
classer les actions par ordre de priorit ou dans le sens logique de fonctionnement habituel des
processus (voir figure 1 et tableau 8) ;

distinguer les actions interdpendantes et indpendantes ;
rassembler les actions interdpendantes de mme nature.
Par ailleurs, il convient de disposer dune vision globale, processus par processus, de la charge de
travail et de dfinir un ordre logique de ralisation des diverses actions conduire. En effet, si certains
processus peuvent tre traits indpendamment les uns des autres (dontologie, communication en
interne et en externe...), en revanche dautres processus vont ncessiter une mise en conformit avant
denvisager le suivant : cas des rgles gnrales de gestion documentaire avant de formaliser les autres
processus (voir annexes 1 et 2), ordre des processus li au cur de mtier (accueil, analyse de la
demande, offre de service, prparation de lintervention, ralisation du service). La trame dun planning
(par exemple, planning des tapes dun projet, planning des processus tudier...) dit planning de
Gantt est propose dans le tableau 13. Un exemple concret est donn dans le tableau 8.
Tableau 12. Modle de plan dactions

Action Personnes
Objectif Mthodes Moyens Calendrier Indicateur
mener concernes

Comment
Comment conduire laction ; Sur quelle dtermine-t-
Rsultat
Ce quil faut Professionnels avec quelles ressources priode mener on latteinte
attendu, risque
mettre en sollicits par disponibles (humaines, laction ; de lobjectif ;
matriser
place ou la mise en place matrielles et financires) ; date de comment
ou lacune
amliorer de laction sur quelle base de dpart ; dbut ; date sait-on que
combler
quel est lexistant de fin laction est
efficace
Tableau 13. Modle de planning de Gantt (en semaines)

tapes du projet
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
ou processus
tape 1
96
tape 2
tape 3
tape 4
Priode estime en semaines Comment

Ce quil faut
pour mener laction sarticulent
mettre en place
les diverses actions
ou amliorer
mener
5.2 UTILISER LAPPROCHE PROCESSUS

POUR SE METTRE NIVEAU
Le plan dactions est tabli. Il faut maintenant raliser les actions par processus. Sur quel processus
devons-nous nous pencher en priorit ? Comment pouvons-nous amliorer le fonctionnement de ce
service et formaliser les pratiques ? Faut-il travailler individuellement ou en groupe ? Ces questions sont
souvent rcurrentes lorsque lon a structur son projet qualit et ralis lauto-valuation initiale et que
lon attaque la mise en uvre des actions.
Le tableau 8 propose un ordre logique pour aborder les diffrents processus qui constituent les
activits dune entit. Par exemple, il semble important de sintresser au processus Accueil avant
de poursuivre par le processus Analyse de la demande . Nous vous invitons fortement rflchir
au fonctionnement dun processus en y associant les principaux acteurs. Ainsi, rflchir laccueil
des usagers au sein de lentit va probablement mobiliser le responsable qualit (il est le garant de
lefficacit du groupe de travail en apportant gnralement mthodologie et technique danimation),
lhtesse daccueil ou la secrtaire, une responsable de secteur, le coordinateur de soins... Plusieurs
conseils vous sont donns dans le paragraphe 4.1 pour constituer et animer un groupe de travail.
Se rfrer aux principes techniques de lapproche processus confre un rel avantage lors de la mise
niveau de lorganisation de la structure. En effet, cette approche conduit le qualiticien sinterroger
avec prcision et rigueur sur :
les missions et les objectifs de chaque processus ;
les activits du processus ;
la place et le rle du client ;
les fonctions concernes ;
les ressources mobilises ;
les donnes dentre du processus , qui sont les donnes de sortie du processus prcdent, ainsi
que les autres sources dinformation alimentant le processus tudi (voir paragraphe ci-aprs) ;
les rsultats attendus du processus ( donnes de sortie du processus ou produits du processus )
en matire de moyens, de mthodes et de comptences, aprs mise en uvre des activits du
processus (voir paragraphe ci-aprs) ; 97
le dispositif de mesure et de surveillance du processus qui permet dvaluer leffectivit, lefficacit
et parfois mme lefficience du processus.
Exemples de donnes dentre dun processus

faon actuelle de travailler de la structure ;
exigences rglementaires, conventionnelles et normatives (normes de scurit, dhygine, daccessi-
bilit des locaux, de restauration...) ;

exigences du rfrentiel de certification (voir les critres des grilles dauto-valuation (chapitre 4)
quil faut imprativement satisfaire. Il sagit notamment des exigences du processus tudi compltes
des donnes de sortie du processus prcdent (dispositions organisationnelles et documentaires
principalement) ;
recommandations de bonnes pratiques professionnelles de lANESM ;
exigences internes (par exemple, les objectifs fixs par la direction, le prsident, ou le conseil
dadministration) ;
exigences des partenaires externes (organismes financeurs, lus, rseau de lunion/fdration...) ;
exemples et modles doutils qualit (disponibles sur Internet ou auprs dune union/fdration,
travers cet ouvrage, annexes 1 8...) ;
retours dexprience dautres structures ;
rsultats daudits internes et externes.
Exemples de donnes de sortie dun processus

organisation dune activit ou dune quipe, que lon a ventuellement formalise dans une procdure
(voir annexe 1) ;
pratique professionnelle dun salari, que lon peut avoir dcrite dans une instruction (voir annexe 1) ;
amnagement de locaux (plaque signaltique de lentit, box pour sassurer de la confidentialit des
informations changes avec les bnficiaires...) ;
acquisition de nouveaux matriels (quipement tlphonique, logiciel pour planifier les interven-
tions...) ;
rdaction de documents : procdure de traitement des rclamations clients, instruction pour la gestion
des cls des clients, formulaire dvaluation des besoins des personnes aides, organigramme, fiche
de poste, plaquette de communication, livret daccueil, devis, contrat...
Une valuation de lefficacit des actions menes et de la bonne mise en conformit au rfrentiel de
certification sera apprcie au cours daudits, quils soient internes (raliss par le responsable qualit
qui a t pralablement form) ou externes (effectus par le responsable qualit de lunion/fdration
ou le rfrent qualit dune autre structure dans ce dernier cas, on parle daudit crois ). La leve
des carts ventuellement constats en audit, ainsi que le traitement des remontes dinformation en
provenance du terrain, des dysfonctionnements internes et des rclamations clients, permettront de
samliorer progressivement dans une approche centralise par le processus mesure et amlioration
continue de la qualit (voir annexes 3 7).
98
Formaliser la nouvelle organisation
lissue des rflexions du groupe de travail, des rponses ont t trouves aux questions suivantes :
les ventuels dysfonctionnements actuels du processus ont-ils t reprs et solutionns ?
avons-nous intgr les exigences rglementaires, conventionnelles et normatives dans le fonctionne-
ment du processus ?
les exigences de la direction et de la prsidence de la structure sont-elles prises en compte ?
les retours dexprience des professionnels ainsi que les souhaits et rclamations des personnes
aides ont-ils t identifis et traits ?
avons-nous vrifi la cohrence de lensemble du processus avant de le formaliser dans un document ?
avons-nous prvu de faire vivre quelques mois le processus avec sa nouvelle organisation et planifi
un audit dans le but den apprcier lefficacit et de rajuster si des carts sont constats ?
Au final, une procdure vient habituellement dcrire les nouvelles dispositions retenues pour
fonctionner ; dautres documents tels que des modes opratoires, instructions et formulaires peuvent
tre associs cette procdure. titre dexemple, les processus Accueil et Analyse de la demande
conduisent les professionnels renseigner une plaquette de prsentation de la structure, un livret
daccueil, un enregistrement des contacts physiques et tlphoniques, un enregistrement des valuations
des besoins clients, un dossier client. La plupart des documents mis par la structure devront se
conformer aux rgles gnrales de matrise des documents prcdemment dfinies dans une procdure
(voir annexes 1 et 2).
Ltat de fonctionnement de chaque processus, son niveau de formalisation et son articulation avec
les autres processus sont notifis dans le manuel qualit, document cl de la dmarche qualit puisquil
dcrit succinctement les dispositions de la structure pour grer la qualit (voir figure 2). Le manuel
qualit est galement un outil de communication part entire qui constitue la vitrine de la structure ;
il peut ainsi tre adress vos diffrents partenaires et organismes financeurs. Chaque structure est
libre dlaborer son manuel qualit au fur et mesure de la mise en place de sa dmarche qualit, ou
dattendre que le systme qualit soit construit pour le dcrire.
Concernant linformatisation du systme qualit, une aide apprciable peut tre apporte par
linformatique. Ainsi, il est aujourdhui possible de disposer de logiciels permettant de prendre en
charge certaines tches telles que lvaluation des besoins des clients, lenregistrement des contacts,
la slection du personnel dintervention, la planification des prestations, lanalyse et lexploitation des
questionnaires de satisfaction... Plusieurs fournisseurs de logiciels ont directement intgr les exigences
du rfrentiel de certification NF dans leurs produits.
Plusieurs outils immdiatement oprationnels vous sont proposs en annexes et peuvent grandement
vous aider dans la construction dune dmarche qualit. Ces outils sont lis deux des processus les
plus complexes dune organisation de services la personne :
la gestion des documents et des enregistrements (annexes 1 et 2) ;
la mesure et lamlioration continue de la qualit du service rendu au client (annexes 3 7).
99
5.3 CONNATRE LES MODALITS DE TRAVAIL POUR TRE
EFFICACE DANS SA MISE NIVEAU
La russite de ltape visant mettre en conformit la structure avec les diverses exigences satisfaire,
va reposer sur la bonne articulation entre les runions des groupes de travail et celles du comit de
pilotage du projet, ainsi que sur lefficacit de ces runions. Les runions vont se succder selon un
ordre prcis qui est fonction du rle et missions de chaque instance. Le prsent paragraphe a pour objet
de vous apporter les conseils utiles la bonne marche dun tel dispositif.
Le groupe de travail, aid du responsable qualit, remplit les missions suivantes :
mise en uvre du plan dactions approuv par le comit de pilotage, processus par processus ;
vrification de lefficacit des actions menes ;
formalisation des documents du processus (procdures, instructions, formulaires) ;
sensibilisation et formation du personnel concern par les nouvelles dispositions du processus tudi.
Le comit de pilotage poursuit quant lui plusieurs objectifs :

solutionner les difficults rencontres par les groupes de travail ;
valider, pour chaque processus, les nouvelles dispositions organisationnelles, humaines, techniques,
matrielles et documentaires prvues par les groupes de travail ;
approuver les documents du systme qualit labors par le responsable qualit, en concertation
avec les groupes de travail ;
sassurer du respect du cahier des charges du projet (maintien des activits de la structure, droulement
des tages du projet, ressources mobilises, calendrier...).
Afin de maintenir une vraie dynamique de projet, il est recommand dorganiser deux quatre
runions du groupe de travail et une runion mensuelle du comit de pilotage, tout en veillant
optimiser le temps de runion (2 heures par runion au maximum). La taille et la composition dun
comit de pilotage ou dun groupe de travail est adapte en fonction de la taille et des activits de la
structure, du nombre de sites, des capacits de mobilisation des acteurs sur le projet, des ventuels
autres projets conduits par la structure...
Vritable point critique de ltape, la mise en conformit dun processus donn avec la mise en
place dactions cibles, la formalisation des dispositions et lapprobation des documents par le comit
de pilotage (ou la direction), peuvent concider et tre conjointement conduites avec ltude dun autre
processus au niveau dun second groupe de travail. Cela ncessite une planification rigoureuse du
fonctionnement et de lorganisation des diffrents groupes de travail et du comit de pilotage.
5.4 MIEUX GRER LA RSISTANCE AU CHANGEMENT

La mise en place dune dmarche qualit saccompagne inluctablement dune reconsidration de
la faon de travailler de tous les professionnels. Le personnel est toujours inquiet lorsque lon change
ses habitudes et y rpond par une vraie rsistance (phnomne dit de ractance ). La direction et le
100 responsable qualit doivent prendre le temps dexpliquer les raisons de lentre dans une dmarche
qualit, ainsi que les changements que cela va engendrer pour chacun et les responsabilits que cela
implique pour tous dans la russite du projet. Plusieurs recommandations vous sont proposes pour
mieux grer cette rsistance au changement :
1. Sensibiliser lensemble du personnel la dmarche qualit ds le dmarrage du projet.
Des changements, qui semblent naturels et vidents pour une direction ou un qualiticien, sont
gnralement mal vcus et par consquent rejets par les professionnels sils ne sont pas suffisamment
explicits et anticips.
2. Organiser des prsentations internes sur la dmarche qualit auprs de lensemble des salaris de
la structure. Lensemble du personnel doit tre sensibilis la dmarche qualit. En effet, la qualit
est une manire de penser autant quun ensemble de pratiques. Une dmarche qualit nest valable
que si elle est partage par lensemble du personnel et devient une culture commune. Par ailleurs, il
est important dannoncer au personnel que certaines pratiques vont changer. Le personnel naccepte
pas dtre mis devant le fait accompli. Il a besoin de comprendre les raisons dun changement et
de pouvoir lanticiper. La direction et le responsable qualit doivent par consquent prsenter la
dmarche diffrents moments :
au dbut de la dmarche, ils informent sur les enjeux, sur limportance de la qualit pour la
prennit et le dveloppement de la structure. Ils annoncent que la dmarche qualit va conduire
instaurer davantage de rigueur dans certaines pratiques qui vont tre formalises. Ils demandent
au personnel de participer cette dmarche dvolution pour la structure. Ils rassurent.
dans un deuxime temps, ils informeront des changements qui ont t dcids au cours de la
construction du systme qualit.
Il est important de souligner que la feuille de prsence des participants aux diverses runions doit
tre signe afin de pouvoir attester de la sensibilisation du personnel.
3. Faire participer le personnel aux changements qui les concernent. Les professionnels vivent
dautant plus mal le changement que celui-ci leur semble impos. Le fait de faire participer les
professionnels ou du moins des reprsentants des professionnels la reconfiguration des activits
qui les concernent, offre une meilleure garantie de leur appropriation et de leur respect.
4. Veiller lappropriation des nouvelles rgles par les personnels par lobservation des pratiques
sur le terrain. Il est important que la direction, le responsable qualit et les chefs de service veillent
ce que le changement soit rel et durable. Des mauvaises habitudes peuvent rapparatre, suite
aux pressions du quotidien. Le dveloppement dune culture qualit exige de la dtermination et de
la patience.
101
Chapitre 6
valuer sa nouvelle
organisation
par laudit interne
PLAN DU CHAPITRE
6.1. Raliser laudit de sa structure 105

6.2. Auditer le client 107
104
6 valuer sa nouvelle organisation
6.1 RALISER LAUDIT DE SA STRUCTURE

ce stade de notre dmarche, le systme qualit est dfini et mis en uvre (voir chapitres 4 et 5).
Il est important de le laisser vivre quelques semaines avant de procder son valuation qui peut se
drouler sous diffrentes formes :
Les audits internes : ils sont gnralement effectus par le responsable qualit (et par tout
professionnel form laudit (norme NF EN ISO 19011) ; certaines directions sinscrivent trs
tt dans ce dispositif dvaluation pour disposer dun moyen supplmentaire dapprciation du
fonctionnement et de lorganisation de la structure et par consquent de management) tout au long
du projet qualit, processus par processus. Ce sont des audits partiels du systme qualit car ils
ne concernent chaque fois quune partie de la structure. Ces audits sont obligatoires dans le cas
dune configuration multi-sites de la structure (deux sites (dont le sige) et plus). Les audits internes
doivent tre maintenus aprs laudit de certification.
Laudit blanc : il est galement ralis en interne par le responsable qualit (ou par un consultant)
et va intresser tous les processus de la structure en une seule fois pour une vision densemble du
systme qualit. Cest pourquoi il sagit dun audit global encore appel audit complet . Un audit
blanc est ralis un deux mois avant laudit de certification, dans des conditions similaires.
Laudit de certification, mis en uvre par un organisme tiers, neutre et indpendant qui a lui-mme
t habilit raliser cette activit. Pour la marque NF Service, lorganisme certificateur est Afnor
Certification, qui est par ailleurs accrdit par le COFRAC (Comit Franais dAccrditation) pour
les rfrentiels utiliss pendant les audits de certification. Le COFRAC sassure de la qualification et
laptitude des auditeurs effectuer leurs valuations (normes NF EN ISO/CEI 17021, 17021-2, 17030
et 17040).
105
Il est essentiel de revenir quelques instants sur la position des auditeurs en charge dexaminer un
systme qualit, en interne ou en externe. Ils ne poursuivent quun seul but : faire progresser les audits.
Leur principale qualit humaine doit tre la bienveillance. En apprciant le degr de conformit du
systme qualit de la structure aux exigences du rfrentiel de certification, les auditeurs signalent
les lacunes du systme et, de fait, les pistes damlioration. Au cours dun audit interne ou dun
audit blanc, au regard de leur exprience et de lobservation antrieure dautres systmes qualit,
les auditeurs peuvent ventuellement mettre des conseils sur une organisation particulire, sur la
mobilisation et ladquation de ressources pour atteindre un objectif, ou encore sur le contenu ou la

forme dun document. En revanche, cette activit de conseil est strictement proscrite au cours dun audit
de certification.
Quelle que soit sa forme, un audit comporte plusieurs tapes qui se droulent toujours selon la
chronologie suivante :
une runion douverture et de prsentation des auditeurs et des audits ;
la ralisation dentretiens avec les professionnels de la structure, et la consultation de documents
(livret daccueil, plaquette de documentation, plan de formation, dossiers du personnel, fiche de
poste, main courante, fiche de missions, projet dintervention, document individuel de prise en
charge...) ;
une runion de synthse au cours de laquelle les auditeurs font le point sur les constats raliss
pendant laudit ;
une runion de clture qui permet de prsenter aux audits les ventuels carts quil faudra
invitablement lever, dautant plus sil sagit dun audit de certification.
Un audit interne et un audit blanc comportent plusieurs avantages en permettant notamment :
de sassurer de leffectivit du systme qualit ;
de dterminer le niveau de conformit de la structure au rfrentiel de certification et de rajuster si
besoin en fonction des carts constats ;
de familiariser et de prparer lensemble des quipes aux conditions relles de laudit de certification.
Leffectivit du systme qualit, dont la ralit va conditionner la russite laudit de certification,

repose sur plusieurs lments :
une organisation oprationnelle de la structure permettant la prise en compte des besoins rels (pas
seulement des besoins financs) des clients et ladquation de la rponse ces besoins ;
un fonctionnement efficace des quipes (excution des tches lies la fonction occupe, approche
coordonne des activits, application des dispositions du systme qualit...) ;
lexistence dun contenu conforme aux critres du rfrentiel, et la bonne utilisation des documents
qualit de la structure.
Un audit a pour objet de notifier les carts au rfrentiel de certification, lesquels comprennent
les non-conformits (non-satisfaction totale dune exigence du rfrentiel qui prsente un risque
majeur) et les remarques (non-satisfaction partielle dune exigence du rfrentiel qui prsente un
risque mineur). Enfin, des opportunits damlioration , encore appeles points sensibles , peuvent
tre mises. Dun niveau dimportance infrieure une remarque , elles savrent par consquent
moins pnalisantes puisque sans obligation dune correction.
106 Par ailleurs, lauditeur sappuie gnralement sur un faisceau dindices pour apprcier la satisfaction
chaque exigence spcifie (observation de documents tels que le renseignement correct des formulaires,
la compltude des dossiers (dossiers clients, dossiers du personnel...), lorganisation des professionnels
et la coordination entre les quipes, la bonne application des procdures...). Par ailleurs, la formulation
de lexigence normative satisfaire impose parfois explicitement le mode de preuve fournir (voir
grilles dauto-valuation du chapitre 4).
tant donn limportance de lengagement et de limplication dune direction dans la russite et
lentretien dune dmarche qualit, lors de laudit de certification, les auditeurs examineront attentivement
la faon dont la direction :
simplique dans le dveloppement dune culture qualit ;
soutient lamlioration continue en fournissant des ressources appropries ;
intervient auprs des clients, des partenaires et des salaris pour rsoudre certaines difficults ;
reconnat, apprcie et encourage les efforts et les ralisations du personnel.
En externe, la ralisation de laudit dadmission ncessite une concertation entre lorganisme de

certification et la structure demandeuse afin de dfinir, dans un plan daudit, les modalits dorganisation
de cette premire valuation du fonctionnement et de lorganisation de chaque structure par lorganisme
certificateur. Ainsi, les auditeurs, les fonctions audites, les activits, les dates et dure de laudit, les
sites audits vont tre dtermins. Il en est de mme pour laudit de suivi (encore appel de surveillance)
(anne n + 1) et laudit de renouvellement (anne n + 2) dans le cadre de la marque NF Service. Ensuite,
un audit de suivi et un audit de renouvellement vont alternativement se succder tous les ans. Cette
frquence annuelle, relativement soutenue, a pour objectif de limiter les drives possibles du systme
qualit et dviter un relchement des pratiques habituellement observ chez les professionnels. Lors
de chaque runion de clture, les auditeurs prsentent leurs conclusions la structure et formulent par
crit les ventuels carts relevs au cours de laudit. lissue de laudit, des fiches dcart sont laisses
la structure partir desquelles, en attendant le rapport daudit, elle peut commencer envisager une
rponse en vue de lever les carts ( non-conformit ou remarque ) notifis pendant laudit.
En interne, le responsable qualit, ou tout professionnel (dont la direction) form non seulement
aux techniques de lvaluation et de laudit, mais galement sensibilis la dontologie de lauditeur
(qualits requises : bienveillance, respect, impartialit, empathie, professionnalisme), peut effectuer les
audits internes. Comme cela a t voqu plus haut, les audits peuvent tre effectus processus par
processus, au fur et mesure de la construction du systme qualit. Cest pour cela que, dans notre
exemple, le responsable qualit est form au dbut du projet (voir paragraphe 3.2, et tableau 8).
Il est fortement recommand de se former laudit avant de procder un audit, et dtre
mme accompagn par un auditeur expriment lors de sa premire valuation sur le terrain. Les
questionnaires daudit , encore appels grilles daudit , proposs ci-aprs peuvent permettre au
responsable qualit comme toute direction qui le souhaite, de raliser des audits de la structure visant
valuer le fonctionnement et lorganisation de la structure. Ils permettent dauditer une structure de
services la personne qui a mis en place une dmarche qualit en conformit avec la norme NF X 50-056
Services aux personnes domicile (version mai 2008) et les rgles de certification NF311 (version
dcembre 2008). Ces questionnaires intgrent galement lapproche processus, telle quelle apparat
dans certains rfrentiels comme la norme ISO 9001, afin de rendre votre technique de lvaluation
plus oprationnelle, plus pertinente, avec une orientation plaant les personnes aides au cur des
proccupations des professionnels de la structure ds que cela est possible.
107
6.2 AUDITER LE CLIENT

Dans le cadre de la certification NF Services aux personnes domicile , Afnor Certification effectue,
depuis le dernier trimestre 2009, un audit chez les clients des structures dj certifies, lors dun audit
de suivi ou de renouvellement. Labsence dune visite du client son domicile par lauditeur avait t
montre, par plusieurs organismes publics tels que lIGAS (rapport de juillet 2009) et lANESM, comme
une lacune importante dans la procdure de certification pour la marque NF Service, comme pour les
autres labels galement. Il est utile de rappeler quaujourdhui, le domicile des personnes nest pas
accessible aux autorits de contrle (voir paragraphe 4.1).
Cette opration permet principalement de valider les informations recueillies pendant lvaluation
du fonctionnement et de lorganisation de la structure, et de mieux connatre la perception du client sur
la qualit des prestations quil reoit. Cette tape, certes dlicate car mise en uvre au domicile priv
des bnficiaires des prestations, a pour objet de complter linformation en provenance des enqutes
de satisfaction. Le client, chez lequel la structure intervient depuis au moins un an, est sollicit par
un courrier de la structure lui demandant si une visite est possible son domicile, dans le cadre de la
certification de son prestataire de services. Son acceptation fait lobjet dun document prpar par la
structure (formulaire type), qui est dat et sign par le client. Dautre part, la prsence du personnel
dencadrement intermdiaire, lequel occupe le rle de rfrent au sein de la relation triangulaire qui
assure une protection des clients et des intervenants, est requise. En aucun cas, le travail de lintervenant
nest valu. Les clients ayant particip ces audits leur domicile, ont t dans un premier temps
surpris avant dtre satisfaits. Ils ont le sentiment dtre plus acteur car leur avis sur les prestations quon
leur dlivre, a t recueilli. Ils se sentent valoriss.
Au regard de toutes ces informations, rien ne soppose par consquent ce que la structure ralise
une visite chez quelques-uns de ces clients, bien au contraire ! Bien sr, il vous incombe de prendre un
certain nombre de prcautions pour rassurer vos clients. Le profil et le nombre des personnes rencontres
ainsi que les conditions de ralisation des visites, doivent faire lobjet dune rflexion attentive. Le temps
de visite ne doit pas excder une trentaine de minutes, ce qui peut paratre relativement long pour
un client. Pour vous conseiller dans cette dmarche, plusieurs questions sont proposes ci-aprs qui
peuvent tre exploites lors de votre visite chez vos propres clients :
depuis quand tes-vous aid et accompagn ?
que fait-on chez vous ? quels services (ou activits) vous sont dispenss ?
tes-vous rgulirement en contact avec la structure ? avec qui ? sagit-il de votre rfrent ?
a-t-on bien valu vos besoins ?
comment la prestation sest mise en place ?
quels sont vos changes avec votre intervenant ?
vient-on vous voir ?
avez-vous dj eu un problme ? si oui, qui en avez-vous parl ?
tes-vous satisfait ?
si vous aviez conseiller la structure votre entourage, que diriez-vous ?
108
Questionnaire daudit / thme : Prsentation de la structure
Chapitres Preuves Constatations de lauditeur et statut
du rfrentiel Questions poser et vrifications effectuer et organisation de lobservation (non-conformit,
de certification attendues remarque, opportunit damlioration)
6.1* Pourriez-vous prsenter brivement votre structure ? Ses Projet de service
2.1.1.1** activits ? Sa zone dintervention ? Le public aid ? Leffectif de
2.1.1.5** la structure ? Vos partenaires ? Les modalits dorganisation Projet associatif
et de fonctionnement de la structure ?
2.1.2.1**
Pourriez-vous revenir sur lhistorique de la structure et sur
2.1.2.2** Manuel qualit
les principaux vnements qui ont conduit la structure se
2.2** dvelopper ? Par rapport ces vnements, comment avez-
vous ragi ? Quels projets ? Schma
Fonction audite : Quelle rglementation sapplique votre structure ? Avez- dpartemental
direction vous une autorisation de fonctionnement pour chaque activit dorganisation
exerce ? (type dagrment et n dagrment et dautorisation,
texte de loi correspondant, organisme autorisant, date dautori- Formes de
sation) participation des
Quelle(s) convention(s) collective(s) sapplique(nt) votre usagers
structure ?
Confiez-vous certaines activits des sous-traitants ? Liste des
Quelles activits et avec qui ? Disposez-vous dune liste de ces sous-traitants,
sous-traitants ? quelle occasion cette sous-traitance est-elle contrats de
mise en place ? Est-elle contractualise ? Quels sont les cri- sous-traitance
tres de slection de ces sous-traitants ? Comment partagez-
vous avec eux, vos propres mthodes de travail et dorganisa-
tion ? Assurez-vous un suivi de ces sous-traitants ? Quelle
forme adopte ce suivi ?
Quel est votre lien avec la structure centrale ? Menez-vous
des actions communes ? Si oui, lesquelles ? (cas dune proc-
dure multi-sites)
*norme NF X 50-056 (version mai 2008) / **rgles de certification NF311 (version dcembre 2008)
109
110
Questionnaire daudit / thme : Dontologie, prvention et signalement de la maltraitance
du rfrentiel Questions poser et vrifications effectueret organisation de lobservation (non-conformit,
3.1* La norme prvoit pour la structure davoir identifi les prin- Manuel qualit
2.1.1.2** cipes de dontologie (attitude gnrale de respect, intervention
individualise, relation triangulaire) pour son secteur. Comment Livret daccueil
ces principes ont t dtermins ?
Fonction audite :
Les trois principes noncs dans la norme sont-ils respec-
direction Charte des droits
ts ? Comment ces principes ont t communiqus auprs du
et liberts de la
personnel ? auprs des clients ?
personne
Comment vous assurez-vous que ces principes sont compris

accueillie
par les diffrents acteurs (professionnels de la structure et
clients) ?
Quelles dispositions sont prises pour prvenir et signaler les
Procdures
situations de maltraitance ?
Questionnaire daudit / thme : Faire connatre son offre de services, signaltique
3.2.a* Comment le public vous identifie-t-il ? Comment les clients Plaquette de
3.2.b* arrivent-ils jusqu vous ? Comment les clients vous reprent- prsentation
2.1.2.1** ils ? Comment ont-ils appris lexistence de la structure ?
Comment faites-vous connatre votre offre de services ? Livret daccueil
Disposez-vous dun plan de communication concernant cette
Fonction audite :
offre de services (cible, objectifs, supports, calendrier, suivi) ?
direction Document listant
Quels supports de communication utilisez-vous ?
les tarifs en
Comment vous assurez-vous que les supports de communi-
vigueur
cation sont jour ?
Comment sont signals les locaux au public ?
Plan de
Le public accde-t-il facilement aux locaux ?
communication
Plaque indiquant a
minima la raison
sociale et les
coordonnes
tlphoniques et
tlmatiques,
jours et heures
douverture des
locaux
111
112
Questionnaire daudit / thme : Engagement qualit, politique et objectifs qualit
6.1* Quest-ce qui vous a conduit mettre en place une dmarche Manuel qualit
6.2* qualit ? Comment votre engagement dans la dmarche qua-
2.1.1.1** lit se concrtise ? Est-il formalis ? Sous quelle forme ? Projet de service
Lengagement de la direction est-il communiqu auprs du
2.2**
personnel ? auprs des clients ? auprs des partenaires ?
Livret daccueil
auprs des sous-traitants ? Comment savez-vous que cet
Fonction audite : engagement est compris de tous ?
direction Quels sont les primtre et champ de la dmarche qualit et Lettre
de la certification ? Lexclusion des exigences non applicables dengagement
est-elle justifie ? qualit de la
Quels sont les objectifs (engagements clients, objectifs
direction
internes) de votre politique qualit ? Sur quels supports sont-ils
formaliss ? Comment ces objectifs sont-ils dploys au sein Journal interne,
de la structure ? Comment vous assurez-vous de ladquation affichage,
des ressources latteinte des objectifs ? Comment valuez- sensibilisation et
vous la pertinence des objectifs poursuivis ? Quand faites-vous runions

le point sur ces objectifs ? Cela peut prendre quelle forme ? dinformation sur
Comment vous assurez-vous de latteinte des objectifs initiale- la qualit
ment fixs ? des indicateurs sont-ils mis en place ? Comment
votre politique qualit est-elle revue ? quelle frquence ? Plan dactions,
Le personnel a-t-il connaissance des objectifs qualit ? Com- fiches actions,
ment vous assurez-vous que la politique est comprise, mise indicateurs et
en uvre et entretenue tous les niveaux de lorganisation ? tableau de bord
Quelles sont les dispositions mises en place ? pour le
Comment sarticule votre projet qualit avec celui de lentit dploiement des
centrale ? (cas dune procdure multi-sites) objectifs qualit,
comptes rendus
des instances
Questionnaire daudit / thme : Communication, gestion du systme informatique
3.2* Comment communiquez-vous en interne et en externe ? Projet de service
4* Disposez vous dun plan de communication (cible, objectifs,
4.4* supports, calendrier, suivi) ? Fait-il au minimum rfrence Manuel qualit
2.1.1.1** loffre de services, lengagement qualit, la dontologie, la
politique et les objectifs qualit ? Comment met-on ce plan
2.1.1.2** Plan de
jour ?
2.1.1.4** communication
Quels supports de communication utilisez-vous ? Comment
2.1.2.1** interne et externe
vous assurez-vous quils sont jour ?
Quelles sont les modalits de gestion du systme informa-
Fonctions Supports de
tique ? Des dispositions sont-elles prvues en cas de panne ?
audites : communication
Quand cette situation est rencontre, peut-on continuer
direction, travailler ? Un systme antivirus est-il oprationnel ?
responsable ou Comment seffectuent le stockage et la sauvegarde des Systme
charg de donnes ? informatique
communication, Existe-t-il des donnes importantes revtant un caractre
informaticien Procdures
confidentiel ? Quelles sont les conditions de protection et
daccs ces donnes ?
En cas de perte de donnes, comment celles-ci peuvent-elles
tre restaures ?
113
114
Questionnaire daudit / thme : Accueil
3.2.c* Depuis combien de temps occupez-vous ce poste lac- Moyens
2.1.2.1** cueil ? Pourriez-vous me dire comment vous tes organis ? didentification de
En quoi consiste votre travail ? Avez-vous des consignes pour la personne
laccueil ? charge de
Fonctions
Quelle est la permanence de laccueil ? Combien de per- laccueil
audites :
htesse daccueil, sonnes assurent cette permanence ? Que pensent les clients
secrtaire, autre des horaires douverture de la structure ? Les horaires dou- Enregistrements
personnel en verture mentionns dans le livret daccueil, sur la plaque des contacts
charge de signaltique et dans les plaquettes sont-ils les mmes ?
laccueil Comment se passe laccueil tlphonique pendant les heures
Fiche de
douverture ? Enregistrez-vous tous les appels ? Sur quel transmission des
support ? Comment orientez-vous les appels ? Pour vous, contacts
quest-ce quun appel urgent ? Si tel est le cas, que faites- physiques et
vous ? tlphoniques
Comment cela se passe-t-il en dehors des heures douver-
ture ? Avez-vous un rpondeur enregistreur ? Qui le met

Message du
jour ? Peut-on couter le message enregistr ? Un numro
rpondeur
durgence y figure-t-il, en particulier pour les SSIAD ?
enregistreur
Comment se droule laccueil physique ? Que faites-vous
pour faire patienter le client ? Comment orientez-vous le
client ? Comment cela se passe-t-il quand linterlocuteur du Annuaire des
client est absent ? Enregistrez-vous chaque contact ? contacts et des
Avez-vous une autre activit que laccueil ? Qui vous rem-
partenaires,
document de
place ? Quelle priorit est donne laccueil ? Que se passe-t-
coordination
il si la structure nest pas destinataire de la demande du client
et roriente la demande ?
Procdures
Questionnaire daudit / thme : Demande initiale du client
du rfrentiel Questions poser et vrifications effectuer
et organisation de lobservation (non-conformit,
3.3.1.a* Combien de clients avez-vous ? Combien dintervenants Moyens
2.1.2.1** encadrez-vous ? Depuis combien de temps exercez-vous votre didentification du
activit ? personnel
Comment tes-vous organis pour prendre en compte la
Fonctions
audites : cadre demande du client depuis laccueil ? Comment priorisez-vous Document
et responsable de le traitement des demandes ? Quest-ce quune demande denregistrement
secteur, urgente ou prioritaire pour vous ? Avez-vous des dispositions de la demande
coordinateur de particulires selon le degr durgence de la demande ? Y initiale, fiche client
soins a-t-il une liste dattente ? Comment est-elle gre ? (cas des
SSIAD)
Fiche de suivi du
Comment enregistrez-vous la demande du client et ses
client
besoins ? Disposez-vous dun document facilitant cette prise
en compte ? Comment assurez-vous la discrtion des
changes ? Comment vous assurez-vous que lchange est Ordre de missions
bien compris par le client ? Comment lchange est-il confirm ou plan daide dun
au client ? Comment ouvrez-vous un dossier client ? Que organisme tiers
contient-il ? Quels sont les documents obligatoires et facultatifs
que lon y trouve ? Dossier client
Comment cela se passe-t-il quand la demande mane dun
tiers financeur (Conseil gnral, caisses, mutuelles) ? Procdures
Y a-t-il un document dcrivant ce que vous avez faire ? Y
a-t-il une procdure qui vous concerne ? Votre fiche de poste
a-t-elle t porte votre connaissance ? quel moment ?
Votre travail a-t-il volu ces dernires annes ? Si oui,
comment ? Est-ce que la dmarche qualit a chang votre
faon de travailler ? Quest-ce qui est mieux depuis le dbut de
cette dmarche ? Quels outils utilisez-vous ?
115
116
Questionnaire daudit / thme : valuation individualise des besoins des clients
3.3.1.b* Avez-vous dtermin des critres de ralisation dune va- Cartes
2.1.2.1** luation domicile ? Dans quelles conditions cette valuation professionnelles
nest-elle pas ralise ? Ces dispositions sont-elles formalises ou de visite
dans une procdure ?
Fonctions
Quels sont vos outils dvaluation ? Sont-ils homologus et Attestation de
audites : cadre
et responsable de officiels ? Sur quels supports sont enregistrs les rsultats de formation aux
secteur, lvaluation ? Quelle est la dure de validit de lvaluation ? outils dvaluation
coordinateur de Qui ralise cette valuation ? La personne en charge de cette
soins valuation a-t-elle t forme ? Quel est le dlai moyen entre Documents daide
la prise de contact avec le client et la visite dvaluation ? lvaluation
Comment planifiez-vous les valuations domicile ? Com-
ment cela se passe-t-il en cas de retard ou dimprvu ?
Enregistrements
Concernant un ordre de mission en provenance dun donneur
des valuations
dordre / financeur, que faites-vous ? Ces ordres de mission

vous permettent-ils de mettre en place la prestation ? Si non,
pourquoi et que faites-vous ? Document de
Comment vous organisez-vous lorsquil sagit dune interven-
planification des
rendez-vous,
tion lgre (de confort) ? Quest-ce quun cas lourd ? Comment
agenda
cela se passe-t-il en cas durgence (par exemple, retour dhos-
pitalisation) ?
Avez-vous des astreintes ? Si oui, comment les organisez- Rglement
vous pendant les week-ends ? intrieur
Puis-je examiner trois dossiers clients rcents et trois dos-
siers plus anciens ? Procdures
Questionnaire daudit / thme : Offre de services personnalise
du rfrentiel Questions poser et vrifications effectuer et organisation de lobservation (non-conformit, remarque,
de certification attendues opportunit damlioration)
3.3.2.1.a* Comment informez-vous les clients des services et modes dintervention Document de
3.3.2.1.b* de la structure ? prsentation de loffre
3.3.2.1.c* Dans quelles conditions le livret daccueil est-il remis au client ? Quels de service
sont les lments constitutifs du livret daccueil ?
2.1.2.1**
La dontologie de la structure est-elle rappele ? Liste de documents
Les avantages et les inconvnients du mode prestataire et mandataire laisss aux clients
Fonctions audites :
sont-ils prsents ? Quest-ce qui distingue prestataire et mandataire dans
cadre et responsable
votre fonctionnement ? Comment se fait lorientation prestataire et manda- Liste jour des
de secteur,
taire ? Encouragez-vous un des deux modes ? Est-ce que cela change la financeurs et des
coordinateur de
faon de travailler ? Si oui, en quoi ? barmes tarifaires
soins
Les possibilits de prise en charge sont-elles explicites ? Sur quoi vous
basez-vous pour noncer les diffrents tarifs possibles ? Comment ces tarifs
Livret daccueil
sont-ils mis jour ? Les conditions permettant dassurer la continuit de ser-
vice le week-end sont-elles prsentes ? Les modalits de coordination avec
dautres organismes et intervenants sont-elles portes la connaissance Rglement de
des clients ? Les conditions de lvaluation rgulire de la situation du client fonctionnement
sont-elles voques ?
Si vous avez un SSIAD, quel est votre principe de proposition, sachant Modle de devis
quil diffre des autres services ?
Dans quelles conditions un devis est-il tabli ? Disposez-vous dun modle
de devis ? Quels sont les lments constitutifs dun devis ? Quelles sont Modle de contrat
les conditions gnrales dapplication du devis ? Le devis mandataire ne
prsente-t-il pas un risque de requalification ? Dans quelles conditions un Modle de document
devis est-il revu ? individuel de prise en
Dans quelles conditions un contrat est-il tabli ? Disposez-vous dun charge
modle de contrat ? Quels sont les lments constitutifs dun contrat ?
Quelles sont les clauses du contrat ? Font-elles rfrence aux conditions Procdures
de rtractation, dnonciation, modification, suspension, rsiliation, recon-
duction ? Le contrat mandataire ne prsente-t-il pas un risque de requalifi-
cation ? En cas de rvaluation APA, le contrat est-il revu ? Dans quelles
conditions y a-t-il un avenant au contrat ?
117
118
Questionnaire daudit / thme : Prparation de lintervention
3.4.1* Sur quels critres slectionnez-vous les intervenants en fonc- Fiches de poste
2.1.2.1** tion des missions ? Qui choisit lintervenant en mandataire ?
Quel est le choix de lemployeur ? Pour des clients difficiles , Dossiers des
comment se fait le choix de lintervenant ? Qui tient jour les intervenants
Fonctions
comptences de lintervenant ?
audites : cadre
Comment vous assurez-vous que lintervenant dispose des
et responsable de Critres de
secteur, moyens ncessaires la ralisation de lintervention ?
fragilit ou de
coordinateur de Comment planifiez-vous les interventions ?
vulnrabilit
soins En cas dindisponibilit dun intervenant, comment vous dun client
organisez-vous ? Peut-on simuler son absence imprvue et
son remplacement (vivier des intervenants disponibles, choix
Enregistrement
de lintervenant selon la problmatique du client, fiche mis-
des informations
sion) ?
humaines,
Quelles sont les dmarches administratives lies linterven-
logistiques et
tion planifie ? Qui les ralise ? techniques de
Avant la premire intervention, rappelez-vous au client que lintervention
vous allez intervenir ? Que lui dites-vous ?
Comment organisez-vous, avec lintervenant, la premire
Modle de
intervention ? Quelles sont les informations transmises planning
lintervenant ? Sur quel support ces informations sont-elles
enregistres ? Comment est gre la remise des cls ?
Intervenez-vous pour le recrutement des intervenants ? De
Modle de courrier
au client
quelle faon ?
Procdures
Questionnaire daudit / thme : Ralisation du service
3.4.2.1* En cas dabsence prvisible, comment grez-vous le plan- Enregistrement de
4.3.2* ning pour assurer la continuit de lintervention ? En cas la ralisation de la
2.1.2.1** dabsence imprvisible, comment grez-vous le planning pour sance
assurer la continuit de lintervention ? Dans ces deux cas,
comment en informez-vous le client ? Enregistrement de
Fonctions Comment savez-vous que la situation du client volue ? Dans lvaluation de la
audites : cadre
ce cas, que faites-vous ? Y a-t-il des cas de rajustement situation du client
et responsable de
dune prestation suite une volution de sa situation ? Peut-on
secteur,
examiner des dossiers clients bnficiant de prestations dont
coordinateur de Enregistrement de
la dure est voisine ou suprieure un an ? Des rendez-vous
soins lhistorique du
sont-ils pris sur les agendas ?
client
Comment savez-vous ce que pense le client de linterven-
tion ?
Que fait lintervenant la fin de chaque sance ? Quels
Dossier client
sont les documents renseigns ? Quelles sont les formalits
administratives la fin dune intervention ? Procdures
Y a-t-il un suivi des dossiers ? Qui sen charge ? quel
rythme valuez-vous la situation du client ? Selon vous com-
bien de temps est valable une intervention ? Des visites de
courtoisie sont-elles effectues ?
En cas de dysfonctionnements constats dans le proces-
sus daide aux clients, quelle est la marche suivre ? Com-
ment synthtisez-vous linformation recueillie pour en tirer des
actions damlioration ?
119
120
Questionnaire daudit / thme : Coordination
3.1.2* Comment tes-vous organis quand plusieurs intervenants Plan de
3.4.2* sont impliqus dans la mme mission chez un client ? Un coordination avec
2.1.1.4** support de coordination (par exemple, cahier de liaison ou les partenaires
fiche relev des actes de soins) est-il en place ?
Comment tes vous organis lorsque des partenaires Liste de
Fonctions
externes co-interviennent chez un mme client ? Une conven- partenaires
audites : chef de
tion de partenariat est-elle tablie ? Existe-t-il un support faci-
service, cadre et
litant les changes dinformation pour une meilleure prise en
responsable de Conventions de
charge globale ? Des runions sont elles galement prvues ?
secteur, partenariat
coordinateur de
soins Cahier de liaison
Dossier de soins
Procdure
Questionnaire daudit / thme : Prparation de lintervention et ralisation du service
3.4.1* Combien de clients suivez-vous ? Depuis combien de temps exercez- Cartes
3.4.2* vous votre activit ? Pourriez-vous me dire comment vous tes organis ? professionnelles
Comment se passe une journe ? En quoi consiste votre travail ? Passez-
4.1*
vous par la structure ou allez-vous directement chez le client ? Que faites-
4.3* Fiches de poste
vous si vous ne pouvez pas vous rendre chez votre client ?
4.3.2* Comment savez-vous ce que vous devez faire lorsque vous prenez votre
2.1.2.1** service ? En quoi consistent vos interventions ? Quel public aidez-vous ? Enregistrement des
2.1.3.1** Quest-ce quun cas lger ? Et un cas lourd ou un client fragile ? Quel type informations
dchange avez-vous avec le client ? Comment faites-vous pour rester dans humaines, logistiques
2.1.3.3** un cadre professionnel ? Que faites-vous en fin de chaque sance sur le et techniques de
plan administratif ? lintervention
Fonction audite : Contactez-vous votre responsable de secteur ? quelles occasions ?
intervenants (aides quelle frquence ? Quelles informations faites-vous remonter ? Avez- Modle de planning
domicile, vous quelques exemples ? Comment ragissez-vous lors de situations
aides-soignants...) durgence ? Quest-ce qui est de votre ressort ? Alertez-vous la structure ?
Comment cela se passe-t-il avec les libraux ? Enregistrement de la
ralisation de la
Comment prenez-vous vos vacances ? Vous faites-vous remplacer ? sance
Comment se fait le passage du relais ? La fiche de poste a-t-elle t porte
votre connaissance ? quel moment ? Quelles sont selon vous les qualits
dun intervenant domicile ? Critres de fragilit
Y a-t-il un document dcrivant ce que vous avez faire ? Y a-t-il une ou de vulnrabilit
procdure qui vous concerne ? Votre travail a-t-il volu ces dernires dun client
annes ? Si oui, comment ? Est-ce que la dmarche qualit a chang
votre faon de travailler ? Quest-ce qui est mieux depuis le dbut de cette Procdure de
dmarche ? prparation de
lintervention et
dinformation du client
et de lintervenant
Procdure
121
122
Questionnaire daudit / thme : Projet dintervention pour les prestations daide aux familles rencontrant des difficults
temporaires de nature mettre en pril leur autonomie et leur quilibre
3.3.2.2* Comment se passe la prise en charge des familles rencon- Modle de projet
3.4.2.2* trant des difficults temporaires de nature mettre en pril leur dintervention
2.1.2.1** autonomie et leur quilibre ? Que faites-vous dans ces cas-l
en matire de contractualisation avec ces clients ? Dossier client,
Disposez-vous dun modle de projet dintervention ? Quels exemples de projet
Fonctions
sont les lments constitutifs dun projet dintervention ? Dans dintervention
audites : cadre
quelles conditions un projet dintervention est-il revu ? Pouvez-
et responsable de
vous me dcrire un ou deux exemples de projets dinterven-
secteur, Procdures
tion ?
coordinateur de
Le projet dintervention implique-t-il dautres intervenants
soins
mdico-sociaux ? Si oui, comment tes-vous coordonn ?
Avez-vous des clients qui ne respectent pas les tapes de
leur projet dintervention ? Dans ce cas, que faites-vous ?
tablissez-vous des bilans de ces projets dintervention ?
Quels sont les objectifs de ces bilans ? Comment ces bilans
sont-ils exploits ? Dans quelle mesure ces bilans peuvent-ils
modifier le projet dintervention ?
Qui est inform des suites donnes et comment ?
Questionnaire daudit / thme : Autorit, responsabilits, gestion des ressources humaines
5* Comment sont dfinies les missions et responsabilits des profession- Organigramme
6.3* nels ? Existe-t-il un organigramme et des fiches de postes ? Comment les
fiches de poste ont-elles t tablies ? Ces fiches comportent-elles des
2.1.1.3** Fiches de poste
indications sur les missions, les responsabilits, les relations hirarchiques,
2.1.2.1** les comptences ou capacits relationnelles et techniques requises pour le
2.1.2.3** poste ? Y a-t-il des fiches des postes pour toutes les fonctions ? Les fiches Fiches de dlgation
de poste sont-elles portes la connaissance de tous les professionnels ?
Sont-elles intgres au systme documentaire ? Comment sont formalises
Fonctions audites : les dlgations ? Dossier de
direction, candidature et grille
responsable des Avez-vous des bnvoles ? Comment interviennent-ils ? Bnficient-ils de dentretien
ressources humaines, la mme information et des mmes actions de formation que les salaris ? dembauche
chef de service Quelle est la politique en matire de recrutement ? Comment recrutez-
vous le personnel ? Utilisez-vous les fiches de poste pour le recrutement ?
Des critres de slection, des mises en situation ainsi que des tests sont-ils Livret daccueil du
en place ? Comment se droule lintgration dun nouveau salari ? Existe- salari
t-il un tutorat ?
Certaines tches font-elles lobjet dune qualification particulire du per- Plan de formation
sonnel ? Comment lobtiennent-ils ?
Comment vous assurez-vous des comptences du personnel ? Comment Rapports des
procdez-vous lvaluation du personnel ? Avez-vous planifi les entretiens entretiens annuels
annuels dvaluation ? Quelle est la politique en matire dvaluation ? Les dvaluation
informations recueillies sont-elles suffisantes pour envisager des forma-
tions ?
Planning des
Quelle est la politique en matire de formation ? Comment identifiez-vous entretiens annuels
vos besoins en formation ? Comment le personnel exprime ses souhaits en
formation ? Avez-vous un plan de formation ? Ce plan intgre-t-il le person-
nel dintervention, le personnel administratif et le personnel encadrant ? Le Dossier du personnel
plan de formation comprend-il au moins une des trois catgories savoir
Actions dAdaptation au poste de travail , Actions lies lvolution Procdures
dans lemploi ou maintien dans lemploi , Actions de dveloppement
des comptences ? Les formations programmes correspondent-elles
de vrais besoins (faiblesses (rclamations, dysfonctionnements...) ou
nouveauts (nouveaux projets ou quipements...) des services) ?
Comment assurez-vous le suivi du plan de formation ? quelles occasions
analysez-vous la partie prvisionnelle de la partie dj ralise ? Comment
en tirez-vous des conclusions ?
Quel est le contenu-type dun dossier du personnel ? quelles sont les
modalits de classement et darchivage des dossiers du personnel ?
123
124
Questionnaire daudit / thme : Gestion documentaire
6.4* Quels types de documents sont en circulation ? O se Manuel qualit
2.1.2.4** trouvent les versions prcdentes ? Sont-elles archives ?
Peut-on visualiser les documents dans leur version informa- Liste des
tique ? Toutes les procdures exiges dans le rfrentiel documents en
Fonction audite :
sont-elles disponibles ? vigueur
responsable
Disposez-vous dune liste des documents en vigueur ? Peut-
qualit
on la voir ?
Systme
Comment seffectue la gestion des documents internes et
informatique
externes ? Quelles sont les modalits de rdaction, validation,
approbation, identification, diffusion, accessibilit, protection,
stockage, dure de conservation, limination des documents et Procdures

des enregistrements ? Ces modalits sont-elles formalises ?
Comment sont classs et archivs les documents, y compris
les dossiers des clients et les dossiers du personnel ?
Comment seffectue la gestion des documents externes ?
Comment seffectue la veille rglementaire ? Qui veille lap-
plication de la rglementation et comment ?
Questionnaire daudit / thme : Traitement des rclamations, gestion des conflits
4* Comment traitez-vous les rclamations clients ? Des dlais Livret daccueil,
4.1* vous sont-ils imposs ? Sont-ils respects ? dfaut dune liste des
4.2* solution immdiate une rclamation crite, une rponse personnes
dattente est-elle adresse au client sous 15 jours ouvrs qualifies par le
4.4*
qui prcise le dlai prvisible de traitement et linterlocuteur prsident du
2.1.3.1** privilgi ? conseil gnral et
2.1.3.2** Ces rclamations, orales et crites, font-elles lobjet dun enre- le prfet de
2.1.4** gistrement ? Quelle exploitation en faites-vous ? Qui en a la dpartement
2.2** charge ? Lentit centrale est-elle au courant des rclamations
(cas dune procdure multi-sites) ? Dans quelles conditions et Rclamations des
avec quels supports ? clients
Fonction audite :
Comment sont grs les ventuels conflits entre les interve-
responsable
qualit nants et les clients ? Ces conflits font-ils lobjet dun enregistre- Registre
ment ? Qui a la charge de cette gestion ? Lentit centrale est- denregistrements
elle au courant des conflits (cas dune procdure multi-sites) ? des rclamations
Dans quelles conditions et avec quels supports ? Faites-vous
appel une personne qualifie lorsquun conflit non rsolu
perdure ? Que se passe-t-il lorsque la liste des personnes Registre
qualifie nest pas tablie par le prsident du conseil gnral denregistrements
et le prfet de dpartement ? des conflits
Lettres de
rponse, courriers
Procdures
125
126
Questionnaire daudit / thme : Satisfaction des clients
4* Que veulent vos clients ? quelles sont leurs attentes et leurs Modles de
4.3.1* proccupations ? comment les avez-vous recueillies ? questionnaires,
4.4* Comment valuez-vous la satisfaction de vos clients ? Quelle exemples de
2.1.3.3** est la priodicit de cette valuation ? Quattendez-vous des questionnaires
enqutes de satisfaction ? Peut-on consulter les questionnaires
2.1.4**
de satisfaction renseigns par les clients lors de la dernire Procdure
2.2** enqute de satisfaction ?
Comment procdez-vous en termes de diffusion et de retour
Fonction audite : des enqutes ? Auprs de qui ?
responsable Faites-vous une analyse et une exploitation des rsultats des

qualit enqutes ? Quindiquent-ils ? Peut-on consulter les documents
danalyse et dexploitation des enqutes ?
Lentit centrale est-elle au courant des rsultats (cas dune
procdure multi-sites) ? Dans quelles conditions et avec quels
supports ?
Questionnaire daudit / thme : Remontes dinformation
4* Comment seffectuent les remontes dinformation dun inter- Enregistrement
4.3.2* venant vers la structure ? Cela est-il arriv rcemment ? Com- des informations
4.4* ment avez-vous ragi ? fournies par le
Comment sont-elles analyses et exploites ? personnel en
2.1.2.1**
Qui en est responsable ? contact avec le
2.1.4** client
Lentit centrale est-elle au courant des rsultats (cas dune
2.2**
procdure multi-sites) ? Dans quelles conditions et avec quels
supports ? Procdure
Fonction audite :
responsable
qualit
127
128
Questionnaire daudit / thme : Amlioration continue du service rendu, actions correctives et prventives
4* Comment identifiez-vous vos dysfonctionnements internes Enregistrement
4.4* ou externes ? Ces dysfonctionnements font-ils lobjet dun des dysfonctionne-
2.1.2.1** enregistrement ? Comment ces dysfonctionnements sont-ils ments et des
traits ? actions correctives
2.1.4**
Comment apprciez-vous lefficacit des solutions correctives apportes
2.2**
mises en uvre ?
Ces diffrentes dispositions sont-elles formalises ? Tableau de bord
Fonction audite :
quelles occasions menez-vous des actions prventives ? des actions,
responsable indicateurs
Quels sont les risques identifis qui ont ncessit une organi-
qualit
sation particulire ?
Comment transcrivez-vous les diffrentes informations en Procdure
objectifs pour llaboration de la politique qualit ?
Faites vous remonter toutes ces informations auprs de
lentit centrale ou seulement en partie (cas dune procdure
multi-sites) ?
Questionnaire daudit / thme : Certification multi-sites ou rseau ( partir de deux sites et plus)
1.1* Quelle est la structure centrale ? Quels sont les sites rattachs ou entits Projet de service
1.2.2** secondaires ? Sont-ils juridiquement dpendants ou indpendants ? Quel
est le primtre et le champ de certification ? Y a-t-il unicit dactivit ?
2.2** Manuel qualit
Un contrat est-il pass entre la structure centrale et les entits ? Ce
contrat prcise-t-il 1) lidentification de la structure contractuelle en matire
Fonctions audites : de matrise de la prestation ralise par les entits rattaches ? 2) les Procdures
direction, engagements relatifs la qualit, la conformit la norme et aux rgles
responsable qualit de certification ? 3) la relation tablie entre la structure centrale et chacune Contrat entre entit
des entits rattaches ? 4) le droit pour la structure centrale de mettre en centrale et entits
place des actions correctives si elles sont juges ncessaires dans lune secondaires
des entits ?
Y a-t-il unicit du systme qualit ? (gestion structure et centralise
par la structure centrale, existence de contrles internes des sites secon- Tableaux de bord pour
daires/entits rattaches par la structure centrale). Un manuel qualit rclamations clients,
commun est-il disponible ? remontes
dinformation,
La structure centrale exerce-t-elle une fonction centrale sur les activits dysfonctionnements,
planifies, contrles ou diriges suivantes : organisation et responsabilits actions correctives et
(objectif de fournir un niveau de service similaire dans chacun des sites, prventives
correspondant qualit dsign dans chaque site qui est responsable de
lapplication des procdures sur son site et charg de remonter les infor-
mations la structure centrale), dispositions relatives au service dfinies
dans le manuel qualit applicables lensemble des sites, gestion des
ressources humaines (plan de formation annuel global, systme dvaluation
des ressources humaines), gestion des documents qualit (gestion relevant
directement de la structure centrale), gestion des rclamations clients (ana-
lyse centralise et globale des dysfonctionnements) et des conflits, enqute
de satisfaction (analyse centralise et globale de la satisfaction des clients),
amlioration de la qualit de service (analyse centralise et globale des
dysfonctionnements, des remontes dinformation, des questionnaires de
satisfaction ; capacit dinstaurer toute modification du systme, y compris la
documentation), audits internes (qualification des auditeurs, programmation
des audits sur deux ans, tous les sites audits avant laudit dadmission,
exploitation des rsultats)
La structure centrale a-t-elle le pouvoir dimposer des mesures correctives
sur tout site ? Peut-elle prouver son autorit et aptitude pour dcider de
mettre en place des actions damlioration ? Lorsquun dysfonctionnement
interne survient ou une rclamation client, une analyse et une recherche
systmatiques sont-elles faites pour lensemble des sites ?
La structure centrale sassure-t-elle, par des audits internes, que le
systme qualit rpond aux exigences et est appliqu ? Tous les sites ont-ils
t audits avant ladmission ?
La structure centrale centralise-t-elle les informations en provenance de
tous les sites et en particulier, le plan de formation, lanalyse et le traitement
des rclamations et des enqutes de satisfaction, le plan damlioration ?
129
Chapitre 7
Valoriser sa dmarche
de progrs
par une communication approprie
PLAN DU CHAPITRE
7.1. Principes de base 133

7.2. Vers quelles cibles est-il possible de communiquer ? 134
7.3. Sur quoi est-il possible de communiquer ? 134
7.4. Par quels moyens est-il possible de communiquer ? 134
7.5. Quelle forme peut revtir le plan de communication ? 135
132
7 Valoriser sa dmarche de progrs
7.1 PRINCIPES DE BASE

Mettre en place un systme qualit, cest prendre en compte et apporter une rponse aux besoins
et attentes des clients, rester lcoute de leur satisfaction et mobiliser lensemble du personnel vers
ces objectifs. Cest maintenir la volont et les pratiques qui permettent de prendre en compte les
besoins spcifiques de chaque client, de respecter les dlais, dentretenir un relationnel chaleureux et
bienveillant, de sadapter aux imprvus... Cela reprsente un vritable challenge, exige un effort soutenu
et constant, et ncessite la cration au sein de la structure dune culture professionnelle rsolument
tourne vers le client.
Face aux exigences de la personne accompagne et de son entourage, il est souvent plus facile de
ne sengager que sur un service au contour imprcis et dagir en tenant davantage compte de ses
propres contraintes plutt que de celles du client. Tous les acteurs dune structure sont bien videmment
dj engags dans la ralisation des prestations au service des clients. Lengagement qualit apporte un
plus : il conduit la structure, et de fait le personnel, travailler selon des principes daction qui puissent
garantir la satisfaction des besoins rels des clients et pas seulement des besoins financs. La dmarche
qualit reprsente une tension vers lexcellence. Il serait regrettable de ne pas communiquer sur les
efforts des professionnels qui sinscrivent dans une telle dmarche. Ce serait comme un trsor que lon
oublierait dexposer et qui resterait ainsi mconnu de tous. La communication auprs des clients, des
partenaires et des organismes financeurs, du personnel et parfois des sous-traitants, est par consquent
indispensable pour que la dmarche qualit garde son sens et perdure.
Les clients attendent un service de qualit. Il convient de leur dire, voire de leur dmontrer, que la
structure sest organise pour leur offrir un service qui soit rellement la hauteur de leurs besoins et de
leurs attentes. La certification nest pas une simple promesse de qualit mais un vritable engagement
fournir une prestation de qualit. Le client mcontent peut dsormais se plaindre non seulement auprs
de la direction mais auprs de lorganisme certificateur pour dnoncer les dfaillances du service fourni.
133
La certification est pour le client lassurance que ses attentes et ses besoins sont bien pris en compte.
Elle constitue ainsi un argument fort quil convient de parfaitement valoriser.
Pour les pouvoirs publics et les financeurs, la qualit revt galement un sens fort. Elle est une
garantie que les ressources alloues sont correctement mobilises latteinte des objectifs en matire
de qualit des prestations et de satisfaction des besoins des personnes aides. Pour les partenaires
oprationnels (mdecins gnralistes, infirmiers libraux, kinsithrapeutes...), la certification est
lassurance dchanges rguliers, de prise en compte des remarques des diffrents acteurs et par
consquent dune coordination efficace.
Lengagement qualit vers lextrieur a par ailleurs un impact en retour sur les salaris en
responsabilisant leur travail. Si la structure communique son engagement auprs des clients et des
partenaires, les salaris sont de fait engags en tant quacteurs de cet engagement car ralisateurs directs
des prestations. Cet engagement pose demble un principe de confiance dans la relation client ; il
constitue ainsi un levier fort de management auprs des salaris.
La communication de la direction joue galement une fonction dexemplarit. Le personnel
dintervention et le personnel dencadrement simpliqueront dautant mieux dans leur part de la qualit
quils sentiront que la direction assume galement la sienne. La communication interne et externe
apporte la preuve dune implication de la direction dans la dmarche. La direction doit tre porteuse
dune vision de ce que doit tre le service rendu. Son rle consiste faire vivre cette vision dans lesprit
des salaris, des clients, des partenaires, des organismes financeurs et du grand public.
tant donn son importance stratgique, la communication ne peut tre laisse au hasard. Elle doit
tre rflchie et structure. La direction, ou le comit de pilotage qualit par exemple, a pour mission
dlaborer un plan de communication visant mettre en avant la dmarche qualit auprs du personnel,
des clients et des instances extrieures. Un plan de communication doit rpondre aux spcifications
suivantes :
vers quelles cibles veut-on communiquer ?
que va-t-on communiquer ?
quelle frquence ?
par quels moyens ?
quel moment ?
qui va communiquer ?
7.2 VERS QUELLES CIBLES EST-IL POSSIBLE

DE COMMUNIQUER ?
Plusieurs cibles peuvent tre identifies autour du projet qualit. Le tableau 14 prcise les cibles
possibles et les objectifs poursuivis pour chaque cible.
134
7.3 SUR QUOI EST-IL POSSIBLE DE COMMUNIQUER ?

Il ne faut pas attendre la certification, et de fait la fin du projet qualit, pour communiquer. Une
structure va communiquer de son entre dans la dmarche qualit jusqu lobtention du label et au-del.
Le tableau 15 propose quelques exemples de messages de communication.
7.4 PAR QUELS MOYENS EST-IL POSSIBLE DE COMMUNIQUER ?

Plusieurs outils de communication sont principalement employs dans une dmarche qualit :
runion interne, runion externe, livret daccueil client, livret daccueil salari, rapport dactivit,
affichage, point qualit, lettre ou journal interne, bulletin qualit, rseau intranet/courrier lectronique,
site Internet, journe porte ouverte, article publier dans les mdias, communiqu de presse...
Tableau 14. Articulation entre cibles et objectifs de communication

Objectifs
Cibles
de communication
Informer globalement sur la dmarche qualit
Tout le personnel
Faciliter lappropriation de la dontologie, de lengagement
N.B. il peut tre utile, pour certaines structures, qualit, de la politique qualit...
de diffrencier les messages destins
Soutenir les efforts, la motivation
lencadrement, aux groupes de travail, aux
personnels administratifs, aux intervenants... Informer sur la qualit perue pour dclencher des prises de
conscience et des actions damlioration
tablir un lien de confiance
Renforcer les liens et la confiance envers la structure
Les clients actuels Connatre lengagement qualit de la structure et la
dontologie
Mieux faire connatre loffre de services
Donner confiance
Les clients potentiels Faire connatre loffre de services
Les informer de lengagement qualit
Renforcer la confiance sur la qualit des prestations dlivres
Les organismes financeurs par lorganisme, la satisfaction des besoins des personnes
aides et loptimisation des ressources alloues
Les partenaires oprationnels Renforcer la confiance
(Mairie, assistantes sociales, mdecins,
Devenir un interlocuteur privilgi
cliniques...)
Faire connatre la structure
Le grand public Montrer son engagement rpondre aux besoins des 135
personnes ges, handicapes...
7.5 QUELLE FORME PEUT REVTIR LE PLAN

DE COMMUNICATION ?
Le tableau 16 donne un exemple de plan de communication, construit autour de quatre tapes cl

du dploiement de la dmarche qualit : le lancement, la mise en uvre, la certification, la priode
post-certification.
La direction et les responsables de service, soutenus ventuellement par un charg de communication,
si cette fonction existe, mettent en uvre ce plan de communication. Il est indispensable dassocier un
budget ce plan de communication afin de sassurer de la cohrence et de la bonne ralisation des
actions prvues, dans le respect du calendrier prvisionnel.
Tableau 15. Exemples de messages de communication

Sur quoi Exemples
communiquer ? de messages
Dcision de sengager dans la dmarche qualit
Sur ses intentions Contenu de la politique et des objectifs qualit
Principes dontologiques
Actions mises en place
Sur ses ralisations Rcits dexprience de salaris
Degr davancement de la dmarche qualit
Rsultats des enqutes de satisfaction
Bnfices constats sur lorganisation et le fonctionnement de la structure
Tmoignages de satisfaction de la part de personnes accompagnes
Sur ses rsultats
Tmoignages de lexprience des salaris
Rsultats dun audit (points forts et points damlioration)
Obtention de la certification
Changement des horaires douverture
Sur des informations
Liste des nouvelles procdures
organisationnelles
Nom des personnes rfrentes
136
Tableau 16. Exemple dun plan de communication

Plan de communication
Objectifs
tapes Cibles Moyens
et messages principaux
Partenaires
Financeurs
Personnel
Clients
- Lettre
Exposer les enjeux - Runion de service
Prsenter la dmarche - Assemble gnrale
x
Donner le planning - Bulletin Qualit
Expliquer le rle de chacun - Affichage
Lancement - Livret daccueil salari
de la dmarche - Lettre
- Communiqu de presse
Exposer les enjeux - Invitation lassemble
X X X
Prsenter la dmarche gnrale
- Livret daccueil client
- Rapport dactivit
Prsenter les actions en cours - Lettre aux clients
Mettre en valeur les efforts, les - Runion de service
avances, les russites, les rsultats - Bulletin qualit
En cours de Donner des tmoignages de - Communiqu de presse
x x x x
dmarche professionnels et de clients - Entretien dembauche
Prsenter certains rsultats (audits, - Entretien dvaluation
enqutes de satisfaction...) - Assemble gnrale 137
Informer sur ce qui reste faire - Rapport dactivit
Avertir de limminence des audits - Lettre au personnel
internes, de laudit blanc et de laudit de - Runion de service
certification - Affichage
Informer et fliciter lensemble du - Bulletin qualit
x
personnel - Communiqu de presse
Expliquer la suite de la dmarche - Manifestation loccasion
Donner des tmoignages de clients et de la remise du certificat
Certification de professionnels - Livret daccueil salari
- Lettre
Annoncer lobtention du certificat
- Livret daccueil client
Renouveler lengagement qualit de la
- Communiqu de presse
x x x direction
- Assemble gnrale
Prsenter les rsultats de la mesure de
- Manifestation loccasion
la qualit perue par les clients
de la remise du certificat
Prsenter les rsultats de la mesure de
la qualit perue - Lettre
Priode post-
x x x x Prsenter les actions projetes ou mises - Communiqu de presse
certification
en place pour amliorer la qualit du - Article de presse
service rendu
Chapitre 8
Poursuivre lamlioration
de lorganisation
et le dveloppement
de la structure
PLAN DU CHAPITRE
8.1. Quelques pistes pour poursuivre sa dmarche de progrs 141

8.2. Amliorer la performance dune structure 143
8.3. Rpondre lvaluation interne et externe de lANESM 149
8.4. Se requestionner sur son offre de service 156
8.5. Faire rimer qualit et citoyennet 159
8.6. Reconsidrer sa gouvernance 160

8.7. Rexaminer son projet de service 163
140
8 Poursuivre lamlioration de lorganisation et le dveloppement de la structure
8.1 QUELQUES PISTES POUR POURSUIVRE

SA DMARCHE DE PROGRS
La priode post-certification
Comment amliorer le systme qualit existant ? Comment apprhender laprs-certification ?
Comment maintenir la motivation et limplication du personnel ? Comment viter cette priode de
dpression post-certification rencontre chez les professionnels qui pour certains staient beaucoup
investis dans le projet ? Ces questions bien lgitimes se posent inluctablement aux dirigeants de la
structure. Et pourtant, il existe une manire simple de rpondre et ceci en se posant dautres questions.
Larchitecture du systme qualit et lorganisation en interne rpondent-elles aux besoins et orientations
de la structure ? Le systme qualit permet-il la direction de mieux piloter la structure ? Le personnel
est-il satisfait des dispositions actuelles ? Quelle est la nature du mcontentement de certains clients ?
100 % des vnements indsirables sont-ils traits temps ? Les solutions qui y sont apportes se
rvlent-elles toutes efficaces ? Si ce nest pas le cas, cest quil reste encore des pistes damlioration.
Ds lors, quelques questions permettent dorienter le programme de travail pour les mois et annes
venir :
Les diverses exigences lgales et rglementaires sappliquant la structure sont-elles toutes intgres ?
Sommes-nous organiss pour raliser une veille rglementaire, se mettre niveau et sassurer de
lapplication effective des exigences obligatoires en interne ?
Les exigences de la structure (assemble gnrale, conseil dadministration, bureau, prsident,
direction) sont-elles prises en compte ?
141
Les exigences des organismes financeurs et des partenaires ont-elles fait lobjet dune analyse en vue
dy apporter une rponse ?
Des vnements indsirables et des dysfonctionnements en interne subsistent-ils (voir annexes 3
7) ?
Les besoins et attentes des clients ont-ils trouv une rponse ? Ne peut-on pas mieux couter nos
clients et mesurer leur niveau de satisfaction ? Les questionnaires de satisfaction sont-ils analyss et
exploits ? Le retour des questionnaires de satisfaction est-il correct pour une analyse statistique ?
A-t-on trait toutes les rclamations des clients ? Dans un dlai raisonnable et infrieur quinze jours
pour les rclamations crites comme lexige le rfrentiel ? Ne pouvons-nous pas mieux associer
lentourage des bnficiaires dans la prise en charge de ces derniers ?
Les points sensibles de laudit de certification ont-ils aussi fait lobjet dune action corrective ?
Pouvons-nous harmoniser les pratiques et les documents entre nos diffrents services (aide et soins
infirmiers domicile, portage de repas...) ?
Ne pouvons-nous pas simplifier les documents existants ? Ces documents sont-ils consults par les
quipes ? Si non, pouvons-nous amliorer leur appropriation par les salaris ?
Ne pouvons-nous pas tendre le systme qualit dautres processus qui ne sont pas soumis la
certification (ralisation des achats, utilisation et entretien des vhicules de fonction, gestion du
systme dinformation, marketing...) ?
Des risques peuvent-ils tre reprs et matriss sur certains processus tels que la scurit des
personnes et des biens, les infrastructures (quipement, matriels, logiciels...), lenvironnement de
travail (astreintes le week-end pour les personnes vulnrables...) ?
Une surveillance du fonctionnement et de la performance de chaque processus est-elle en place
(voir paragraphe 8.2) ? Des indicateurs (dlai moyen de mise en place dune intervention, frquence
de visite des responsables de secteur au domicile des personnes aides, taux de ralisation du plan
de formation du personnel, pourcentage de professionnels utilisant des gants de protection pour les
soins infirmiers domicile, pourcentage de compltude des dossiers clients...) sont-ils dtermins ?
Si oui, quindiquent-ils ?
La qualit des prestations dlivres aux clients fait-elle lobjet dune valuation rgulire ? La
satisfaction des clients ntant quune consquence de cette qualit, des indicateurs sont-ils dvelopps
pour apprcier cette dimension (voir paragraphe 8.2) ?
Limpact de la dmarche qualit sur les personnes aides fait-il lobjet dune estimation ? Des effets
bnfiques sont-ils nots (voir paragraphe 8.2) ?
Lamlioration continue de la qualit du service rendu

De nombreuses sources dinformation vont permettre de renseigner en continu la direction sur ltat
de sant de la structure, parmi lesquelles :
les remontes dinformation du terrain (intervenants, responsables de secteur...) ;
la participation des clients (conseil de la vie sociale, assemble gnrale, groupes dexpression...) ;
les enqutes de satisfaction ;
142 les rclamations clients et les conflits ;
les rsultats des audits (audits internes, audits de certification) ;
les indicateurs de performance des processus ;
les indicateurs dimpact sur les bnficiaires ;
les dysfonctionnements internes ;
les situations risque (groupes danalyse de risques en interne, dispositions de la structure pour la
prvention et le signalement de la maltraitance...) ;
les propositions damlioration (suggestions du personnel) ;
les changes avec les partenaires et les organismes financeurs ;
les orientations en provenance de lunion/fdration (niveau national ou dpartemental) ;
les volutions lgales, rglementaires, conventionnelles et normatives ;
les orientations des instances dirigeantes ;
les retours dexprience des structures avec lesquelles des actions de coordination et de partenariat
sont menes ;
les rapports danalyses notamment statistiques sur le secteur (DREES, INSEE, IGAS, ODAS, ANSP...).
Toutes ces sources sont susceptibles de conduire les quipes mener des actions (curatives,
correctives et prventives) en vue de corriger dventuelles difficults rencontres, et ceci avec une
ractivit dautant plus grande quun dispositif humain (vigilance et implication des professionnels pour
la dtection et le signalement des vnements ainsi que leur traitement par des actions appropries),
documentaire (traabilit des vnements) et matriel (gestion informatique), a t prvu en amont
(voir annexes 3 7). Ce dispositif doit tre capable de centraliser et dintgrer les multiples sources
dinformations et de donnes, et de sassurer de leur fiabilit. Il doit galement tre dimensionn pour
rgulirement alimenter la politique et les objectifs qualit (engagements clients, objectifs internes) que
se fixe la structure.
La figure 4 schmatise un dispositif damlioration continue de la qualit en sappuyant sur la
Roue de DEMING du nom de son concepteur, encore appele Roue de la qualit ou PDCA .
Cest un des principaux concepts rencontrs dans les dmarches qualit, o les initiales signifient
Plan , Do , Check et Act , cest--dire respectivement Planifier/Prvoir , Raliser/Mettre en
uvre , valuer/Contrler et Ragir pour amliorer . Toute action envisage poursuit un objectif
damlioration spcifique ; chaque action va tre planifie puis mise en uvre (voir annexes 3 7).
Lensemble des objectifs qualit sinscrit au sein de la structure dans une orientation de progrs plus
globale que lon appelle politique qualit, laquelle sarticule avec le projet de service de la structure. La
loi du 2 janvier 2002 prcise que le projet de service doit tre revu rgulirement (voir paragraphe 8.7).
Une mesure de lefficacit des actions ralises est ncessaire afin de clturer dfinitivement les actions
engages. Si les actions natteignent pas leur objectif damlioration, de nouvelles actions sont envisages.
Des actions correctives et/ou prventives inefficaces amnent les professionnels reconsidrer les
causes du problme ou de la situation risque ou la pertinence des solutions initialement entrevues. Au
cours de lvaluation dune structure, lauditeur veillera la cohrence entre les objectifs de la politique
qualit et ceux relatifs au projet de service. Il sassurera galement de la mise en place dactions de
progrs, de ladquation entre ressources et objectifs atteindre et de lefficacit des actions mises en
uvre.
143
8.2 AMLIORER LA PERFORMANCE DUNE STRUCTURE

Associs de plus en plus souvent un projet, un fonctionnement ou une organisation, les notions
de performance , d efficacit et d efficience occupent le devant de la scne. Que signifient-elles
rellement ? Quapporte leur connaissance dans la russite dun projet ou latteinte dun objectif ? La
performance se dfinit comme le rsultat dun produit, dun systme ou dun processus qui reflte son
aptitude amliorer le ou les objectifs qui lui sont assigns et/ou optimiser les activits planifies pour
les atteindre . La dfinition du Petit Larousse 1 donne un claircissement complmentaire : rsultat
obtenu par un athlte dans une preuve ; chiffre qui mesure ce rsultat, cette russite . Dans les
dmarches de progrs, la performance, cest la capacit samliorer. Cest aussi le rsultat, chiffr ou
non, obtenu dans lexcution dune tche ou dune activit qui caractrise les possibilits optimales
dun matriel, dune machine, dun processus, dun organisme.
La performance schelonne sous la forme de cinq niveaux reprsents schmatiquement sur la
figure 5 dont la signification est respectivement la suivante :
1. Petit Larousse Illustr, 1997.

144
Suggestions Choix Objectifs qualit Projet
damlioration dune action oprationnels de service
Situations Identification Politique

risque dactions possibles qualit
Actions
prventives
changes
avec les partenaires Recherche
des causes potentielles P D
Orientations de la situation risque Action Action
de lunion/fdration ou des causes planifie mise en
du problme uvre
Remontes
du terrain
Enqutes Actions
oui
de satisfaction correctives A C oui
Nouvelle Efficacit
vnement action de laction ?

Rclamations
grave et/ou dfinie Action
des clients et conflits
rcurrent ? clture
Dysfonctionnements
internes Actions curatives
non non
(traitement immdiat)
Rsultats
des audits
Figure 4. Dispositif damlioration continue de la qualit

Niveau 1 : fonctionnement de base

Cest le niveau que lon attribue une structure qui na pas entrepris de dmarche de progrs ;
aucune preuve nest apporte de son respect des exigences rglementaires et conventionnelles, de la
satisfaction des clients, de la qualit des prestations, de son bon fonctionnement... ;
Niveau 2 : conformit
Cela tmoigne de lengagement de la structure dans une dmarche qualit et de sa conformit
un rfrentiel comme la norme NF X 50-056 ou la norme ISO 9001. Cette conformit peut par ailleurs
faire lobjet dune reconnaissance impartiale par un organisme tiers et conduire la certification de la
structure, suite au constat par le certificateur dun respect des dispositions (organisationnelles, humaines,
techniques, matrielles et documentaires) exiges dans le rfrentiel ;
Niveau 3 : efficacit
La norme ISO 9000 dfinit lefficacit comme le niveau de ralisation des activits planifies et
dobtention des rsultats escompts . En dautres termes, il y a efficacit sil y a atteinte de lobjectif
(dun projet, dun processus, dune action corrective...). Lvaluation de cette atteinte dun objectif
requiert souvent la mise en place dun indicateur. Une valuation qualitative est galement possible,
mais peut tre sujette moins dobjectivit. titre dexemple, cette exigence defficacit est rencontre
pleinement dans la norme ISO 9001 et plus partiellement dans la norme NF X 50-056 sur certains critres
comme les objectifs de la politique qualit, les actions correctives du plan damlioration continue de la
qualit ou le traitement des rclamations ;
145
Niveau 4 : efficience
La norme ISO 9000 la dfinit comme le rapport entre le rsultat obtenu et les ressources utilises ,
autrement dit comme lefficacit dans le respect des ressources alloues , ou encore latteinte de
lobjectif moindre cot . nouveau, des indicateurs peuvent permettre dapprcier cette dimension.
Mme si la norme ISO 9004 propose datteindre ce niveau, aucune procdure de certification ne vient
lattester ;
Niveau 5 : excellence
Certains prix (EFQM) et concepts ( qualit totale ) se positionnent sur cette dimension qui conjugue
notamment optimisation des processus, exemplarit du management, enchantement des clients et
matrise des risques sur les 7 M (Milieu, Moyens, Main duvre, Mthodes, Management, Maintenance,
Matriels).
Lvaluation de la performance dune structure de services la personne fait lobjet dune attention
particulire de la part des pouvoirs publics, demandeurs dornavant dune plus grande transparence
vis--vis de ltat de fonctionnement des processus, de la prise en compte de la parole du bnficiaire
durant son parcours et du degr de sa satisfaction, de la qualit des prestations et de limpact des
prestations sur les personnes aides. Il sagit en particulier des finalits affiches dans la procdure
dvaluation interne et externe prvue par lANESM qui envisage dapprcier les ESSMS en matire
defficacit et defficience ; pour cela, des travaux sont engags pour fixer, travers des RBPP, des
repres, des critres et des indicateurs permettant aux professionnels de mieux se situer. En effet,
la mesure de la performance dune structure, de sa capacit atteindre ses objectifs et les faire
voluer, lvaluation de sa capacit samliorer et optimiser ses ressources, va dans la plupart des
cas ncessiter le recours un indicateur ( donne objective qui caractrisent une situation dun point
de vue quantitatif ) et dun seuil dexigence (valeur attendue de lindicateur permettant daffirmer que
lobjectif est atteint).
Si valuer objectivement lefficacit et lefficience dune structure demeurent encore aujourdhui peu
ais, plusieurs lments qualitatifs rassembls dans le tableau 17 mettent en vidence les bnfices dune
dmarche qualit selon la norme NF X 50-056 Services aux personnes domicile . Comme ce tableau
lindique, les avantages peuvent correspondre des dispositions (organisationnelles caractre juridique
ou non, techniques, documentaires), des comptences ou des moyens mis en uvre pour sassurer que
tout se passe bien au sein de la structure, des interfaces client-structure et structure-client , ainsi
que chez le client. Ces avantages, pour le client comme pour la structure, sont la rsultante des critres
de ce rfrentiel qui viennent maitriser les risques existant dans les mtiers des services la personne,
favoriser les relations entre les deux parties en reprcisant les devoirs et en renforant les droits de
chacun, et optimiser le droulement des activits ainsi que les conditions de travail et dintervention.
Ces lments se positionnent sur les trois dimensions dune structure (figure 6), cest--dire :
dimension politique et stratgique ; cest ce niveau que sont retrouvs les processus lis la
direction et les processus lis lamlioration continue du service rendu (voir figure 1) ;
dimension organisationnelle ; les dispositions organisationnelles, humaines, matrielles et docu-
146 mentaires rattaches aux processus lis au cur de mtier se positionnent dans cette dimension
(voir figure 1). Certaines recommandations de bonnes pratiques professionnelles de lANESM, ainsi
que le manuel qualit et les procdures du systme qualit trouvent leur place ce niveau (annexe 1) ;
dimension technique ; les gestes techniques des intervenants domicile peuvent tre dcrits
dans les instructions du systme qualit (voir annexe 1) et des conseils pour leur bonne excution
vont aussi tre mentionnes dans les recommandations de bonnes pratiques professionnelles en
provenance de lANESM et de lHAS.
Le paragraphe prcdent souligne les bnfices qualitatifs dune dmarche qualit. Mme ce
niveau, certains services rendus au client sont difficilement mesurables linstar dune prestation de
mnage : quest ce quun sol propre ? Quest-ce que des vitres bien nettoyes ? Aucun critre nexiste
pour caractriser une telle prestation. Par ailleurs, et cest un des aspects essentiels des services la
personne, cest que la perception du client sur la qualit des prestations va dpendre de sa personnalit,
de sa propre chelle de valeurs, de son histoire, de la qualit de sa relation avec lintervenant et
des changes avec la structure. Ainsi, son niveau de satisfaction, qui est apprci annuellement lors
des enqutes de satisfaction, ne repose pas seulement sur la qualit du geste technique (dimension
oprationnelle et technique de la figure 7 ), mais intgre aussi une part probablement non ngligeable
qui relve dune dimension relationnelle et affective (voir figure 7). Une personne aide nest pas
que le consommateur dune prestation ; cest un tre porteur daffects, qui va projeter vis--vis de la
structure des motions, des attirances, des mfiances. Cest pourquoi la satisfaction des clients (exprime
en pourcentage), consquence de la qualit des prestations quils reoivent et qui se rpartit dans ces
deux dimensions distinctes, et de faon diffrente entre deux clients (voir figure 7), ne peut tre la
seule donne pour valuer la qualit des prestations et lefficacit des activits dune structure. Dautres
indicateurs plus pertinents doivent tre recherchs.
Tableau 17. Bnfices dune dmarche qualit

Client Client
----- Interface -----
Interface
besoins ? client- Structure Satisfaction ?
structure-client
attentes ? structure Impact du service
rendu ?
Respect des Conformit la rglementation et tablissement de Choix libre et
horaires la convention collective la relation clair du client
daccueil Respect des droits de la structure contractuelle (devis, Respect des droits

Confidentialit (devis, contrat) contrat) du client et des

et discrtion Clarification de lautorit, des Respect des dates tches prvues
des changes responsabilits, des dlgations, dintervention (devis, contrat)
Orientation des missions Respect des Respect de la
des clients Harmonisation des pratiques horaires dontologie (attitude
Adquation Stabilit du fonctionnement et de dintervention gnrale de respect)
des outils lorganisation Ractivit du Prsence dun

dvaluation Compltude du dossier client dispositif daide et cahier de liaison au

des besoins et Respect de la dontologie daccompagnement domicile pour une
de la situation (intervention individualise) Assurance dune meilleure
du client Compltude du dossier personnel continuit de service coordination
valuation Respect de la confidentialit des Factures correctes Renseignement
approprie des donnes Respect de la du cahier de liaison
147
besoins et de la Identification des vnements dontologie (relation par les intervenants

situation du indsirables et efficacit des triangulaire) de la structure et les

client actions correctives Dtermination partenanires
Identification dun rfrent dengagements Tenue
structure pour chaque client clients vestimentaire
Adquation entre ressources Connaissance de adapte et correcte
mobilises et objectifs atteindre la satisfaction et du de lintervenant
Critres de recrutement du mcontentement du
personnel client
Formation et qualification du
personnel
Ralisation du plan de formation
Traitement des rclamations
clients
Dtermination dobjectifs
damlioration continue de la
qualit du service rendu
Traabilit
148
Performance P D
Excellence
A C
Efficience
Efficacit
Conformit
Fonctionnement
de base
Temps
Figure 5. Niveau de performance dun processus ou dune structure

Figure 6. Diffrentes dimensions dune structure
Dimension
politique et stratgique
Dimension
organisationnelle
Dimension technique
Figure 7. Rpartition de la satisfaction dun client
Dimension
relationnelle et affective
Dimension
oprationnelle et technique 149
8.3 RPONDRE LVALUATION INTERNE ET EXTERNE

DE LANESM
Des rappels indispensables

Avant de sinterroger sur les correspondances et la complmentarit entre la procdure de certification
NF Service et la ralisation de lvaluation interne et externe, il convient de dresser un historique des
travaux mens par le CNESM1 puis lANESM2 , et de donner ainsi du sens et une compltude notre
dmarche explicative.
Dans le cadre de la loi n 2002-2 du 2 janvier 2002, larticle L.312-8 du CASF (Code de laction
sociale et des familles) prvoit que les tablissements et services sociaux et mdico-sociaux (ESSMS)
procdent lvaluation de leurs activits et de la qualit des prestations quils dlivrent, au regard
notamment de procdures, de rfrences et de recommandations de bonnes pratiques professionnelles
(RBPP) valides par le CNESM, lequel est devenu lANESM en mars 2007.
Cette exigence est reprise dans la loi n 2009-879 du 21 juillet 2009, dite loi HPST (Chapitre III, 19
de larticle 124), qui prcise que les ESSMS :
procdent des valuations internes. Les rsultats sont communiqus lautorit ayant dlivr
lautorisation. Les tablissements et services mdico-sociaux rendent compte de la dmarche
dvaluation interne engage. Le rythme des valuations et les modalits de restitution de la dmarche
dvaluation sont fixs par dcret ;
sont tenus de procder deux valuations externes entre la date de lautorisation et le renouvellement
de celle-ci. Le calendrier de ces valuations sera fix par dcret. Par drogation, les ESSMS autoriss
et ouverts avant la promulgation de la loi procdent au moins une valuation externe au plus tard
deux ans avant le renouvellement de leur autorisation ;
quen cas de certification, un dcret dtermine les conditions dans lesquelles la certification peut
tre prise en compte dans le cadre de lvaluation externe.
Dans un premier temps, plusieurs textes ont t publis par le CNESM pour prciser les premires
dispositions organisationnelles et techniques pour conduire les deux valuations :
note dorientation n 1 du 10 novembre 2005, dfinissant le champ de lvaluation et la complmen-
150 tarit entre lvaluation interne et externe ;
note dorientation n 2 du 24 janvier 2006, dfinissant la terminologie et les modalits de validation
relatives aux procdures, rfrences et recommandations de bonnes pratiques professionnelles ;
tat des lieux des procdures, rfrences et recommandations de bonnes pratiques professionnelles
du 24 fvrier 2006 ;
lvaluation interne, Guide pour les tablissements et services sociaux et mdico-sociaux, sep-
tembre 2006.
Ces quatre premiers textes avaient apport les informations suivantes :
lvaluation constitue une dmarche qui vise une meilleure comprhension dun ESSMS dans toute
sa complexit et permet dentrevoir des pistes de progrs afin damliorer les pratiques et la qualit
des prestations ;
lvaluation interne et lvaluation externe portent sur le mme champ ;
lvaluation porte sur la capacit de lESSMS valuer les besoins et attentes des usagers ainsi que la
rponse qui leur est apporte ;
1. Conseil National de lvaluation Sociale et Mdico-sociale

2. Agence nationale de lvaluation et de la qualit des tablissements et des services sociaux et mdico-
sociaux
lvaluation est une tape qui vise instaurer un dbat sur les valeurs et les moyens des actions
conduites, produire une analyse collective et objective des carts et dfinir des priorits
damlioration ;
la ralisation de lvaluation interne sinscrit dans une dmarche participative et pluridisciplinaire
dauto-valuation qui va associer toutes les catgories de professionnels de lESSMS ainsi que les
usagers et leur entourage, les partenaires...
la formalisation dun cadre de rfrence, la dfinition dobjectifs prioritaires et de rsultats attendus,
et de ce fait, llaboration dun ou plusieurs outils dapprciation et de mesure ;
le constat dcarts par rapport ce cadre, la mise en place dactions correctives, et la vrification
de lefficacit des actions correctives engages, permettent dinstaurer une vritable dynamique de
progrs ;
les rsultats des valuations sont communiqus lautorit ayant dlivr lautorisation. En effet, les
rsultats de lvaluation externe conditionnent le renouvellement de lautorisation.
En avril 2008, lANESM publie une premire recommandation sur la Mise en uvre de lvaluation
interne dans les tablissements et services mdico-sociaux . Cette recommandation donne les prcisions
suivantes :
Le cadre et les principes de lvaluation : celle-ci reprsente loccasion de sinterroger sur la
cohrence, la pertinence, lefficacit et lefficience des dispositions de lESSMS relatives aux aspects
suivants :
ses principes dintervention, ses projets (projet associatif, de service...) ;
les attentes, besoins et apprciations des usagers ;
les activits, les missions et les objectifs poursuivis ;
151
son organisation et son fonctionnement ;
ses pratiques professionnelles ;
ses supports oprationnels ;
la qualit des prestations dlivres ;
les moyens mobiliss au regard des actions menes.
Les processus travailler : effectivit des droits des usagers, prise en compte des attentes et des
besoins des usagers, personnalisation de laccompagnement, production des prestations, modes

de coordination des diffrents intervenants, circulation de linformation, alimentation et accs la
documentation, gestion des risques, organisation du temps de travail des personnels...
Les principes mthodologiques et les tapes prconises pour analyser chaque processus :
identifier les points critiques, nuds de tension et dysfonctionnements ;
prciser les objectifs que lon souhaite valuer ;
identifier les actions mises en uvre pour atteindre ces objectifs ;
identifier les rsultats attendus ;
dfinir les outils de mesure pertinents (dont les indicateurs) pour apprcier les rsultats ;
recueillir des donnes sur les actions, leurs effets, leurs conditions de ralisation, les moyens
allous ;
analyser les carts par rapport au cadre de rfrence et les marges de progrs ;
laborer un plan damlioration partir dune slection de priorits.

Les lments structurants ncessaires la ralisation de lvaluation. Ainsi, il convient pour lESSMS
de se poser les questions suivantes : sil sagit dun document tel que le document individuel de
prise en charge ou un devis/contrat (qui la crit ? quel est son contenu ? qui lutilise ? lutilise-t-on
correctement ? quand ? comment ? quelle est la part qui est ngoci ?...) ; sil sagit dune instance ou
un groupe de travail (comment cela est-il organis ? qui anime ? qui dcide ? comment est assur le
suivi des dcisions ? a-t-on une traabilit des dcisions ?).
Une seconde recommandation de bonnes pratiques professionnelles de lANESM, publie en

juillet 2009, relative la conduite de lvaluation interne , a pour objet dapporter de nombreuses
prcisions sur la mise en uvre de lvaluation interne pour les structures autorises, et plus
particulirement sur les aspects suivants :
la structuration de la dmarche valuative mettre en place ;
le rle et la place de la direction de ltablissement ;
la mobilisation de lencadrement intermdiaire ;
la participation des professionnels ;
limplication des usagers ;
des repres mthodologiques utiliser pour conduire lvaluation interne ;
des exemples de questions se poser en vue dtablir un protocole dvaluation avec des critres
objectifs et mesurables ;
le recueil, lanalyse et lexploitation des informations indispensables la ralisation de lvaluation
interne ;
152 les suites donner lvaluation et la construction dun plan damlioration ;
la transmission des rsultats aux autorits.
Cette recommandation de juillet 2009 propose une ossature pour la structuration de la dmarche
valuative sur la base de plusieurs objectifs principaux :
la promotion de lautonomie et de la qualit de vie des personnes ;
la personnalisation de leur accompagnement ;
la garantie de leurs droits et de leur participation ;
la protection des personnes et la prvention des facteurs de risque lis la vulnrabilit ;
linsertion de lESSMS sur son environnement, et lintgration des diffrentes ressources internes et
externes ;
son organisation interne, ses ressources humaines et financires, son systme dinformation, la mise
en uvre de son projet de service ;
son plan damlioration et la rvision ventuelle du projet de service.
Le dcret n 2007-975 du 15 mai 2007 est, quant lui, venu fixer le contenu du cahier des charges
auquel doivent se soumettre les organismes indpendants missionns par lANESM pour raliser
lvaluation externe au sein des ESSMS. Ce cahier des charges ne concerne pas directement les ESSMS ;
il les informe nanmoins des principaux critres qui sont susceptibles dtre examins au cours de
lvaluation externe parmi lesquels :
lexistence et la pertinence du projet dtablissement, du livret daccueil, du rglement de

fonctionnement et des documents relatifs la scurit et lhygine ;
leffectivit des droits des usagers et les conditions de participation et dimplication des personnes
bnficiaires des prises en charge et accompagnements ;
lobservation des pratiques de terrain et la prise en compte des RBPP ;
lorganisation des changes dinformation ;
les modalits de formation des personnels ;
la mise en uvre de dispositifs dalerte mesurant la fatigue professionnelle ;
la formalisation des collaborations et cooprations interinstitutionnelles ou interprofessionnelles ;
les modalits de mise en uvre de lvaluation interne et de lamlioration continue de la qualit...
La liste des 348 organismes habilits par lANESM en vue de procder aux valuations externes, a t
publie au Bulletin Officiel Sant/Protection sociale/Solidarits n 2009/10 du 15 novembre 2009 par le
ministre du travail, des relations sociales, de la famille, de la solidarit et de la ville, et le ministre
de la sant et des sports, suite une dcision du 9 octobre 2009 portant habilitation pour lvaluation
des tablissements et services viss larticle L.312-1 du Code de laction sociale et des familles, en
application des dispositions des articles L.312-8 et R.312-201 du Code de laction sociale et des familles.
Un cadre dtaill pour conduire son valuation interne

La recommandation de lANESM de juillet 2009 fournit le cadre des domaines dinvestigation de
lvaluation interne. Afin que le lecteur dispose dune analyse dtaille des tapes chronologiques
mettre en uvre pour rpondre lvaluation interne, le tableau 18 ambitionne un inventaire exhaustif 153
des divers repres et conseils mthodologiques abords dans les diverses recommandations de lANESM
sur la conduite de lvaluation interne. Dans ce tableau, les colonnes Phases et Mthodes reprennent
le contenu prcdemment propos dans la RBPP de juillet 2009, permettant au lecteur de mieux se
reprer dans les textes dj disponibles. La colonne Contenu de la dmarche dvaluation interne ,
labore en tenant compte de lapproche mthodologique et des outils rencontrs dans les dmarches
qualit (composantes de la Roue de Deming, approche processus, fiche projet... voir paragraphes 3.2,
5.1, 5.2 et 8.1), permet de mieux cerner la succession des dispositions organisationnelles et techniques
envisager pour rendre effective lvaluation. Les RBPP encore paratre, labores pour proposer
une dclinaison des repres et des critres dvaluation pour les diffrents types daccompagnement ou
de publics, viendront enrichir le cadre valuatif maintenant fix par lANESM. En revanche, la mise
disposition dun rfrentiel pour les ESSMS nest ce jour pas envisage par lagence.
Les premiers rsultats sur la mise en place de lvaluation

interne dans les ESSMS
Deux enqutes nationales de lANESM ralises en 2008 en partenariat avec la DREES (Direction de
la recherche, des tudes, de lvaluation et des statistiques), respectivement auprs des ESSMS, ainsi que
des DDASS et conseils gnraux, ont permis dapprcier la ralit de la mise en uvre de lvaluation
interne par les ESSMS.
Concernant lenqute auprs des ESSMS, les principaux rsultats

indiquent que :
62 % des ESSMS ont mis en place une dmarche qualit (secteur Handicap 68 %, secteur Personnes
ges 64 %, secteur Inclusion et Protection de lenfance 50 %). Cest principalement le rfrentiel
Anglique qui est utilis pour les EHPAD. Ce sont les certifications HAS, NF Service et ISO 9001 qui
sont ensuite rencontres pour les autres ESSMS.
60 % des ESSMS ont engag leur dmarche dvaluation interne (secteur Handicap 72 %, secteur
Personnes ges 52 % (dont 62 % des EHPAD (fort taux expliqu par lobligation de mettre en
uvre loutil Anglique dans le cadre des conventions tripartites), et 29 % des foyers-logements et
des SSIAD), secteur Inclusion et Protection de lenfance 50 %). Il est intressant de souligner
que 18 % des SSIAD ont un cycle complet dvaluation ralis, 32 % des SSIAD ont une premire
valuation interne en cours et 50 % des SSIAD interrogs nont rien engag.
Lanalyse statistique a mis en vidence que le niveau davancement de la dmarche dvaluation
est fortement li lexistence dun projet dtablissement ou de service. La mise en place dune
dmarche qualit influence galement ce niveau davancement.
Lanalyse statistique a rvl un seuil critique de 25 ETP (quivalent Temps Plein) en dessous duquel
la structure aurait des difficults initier la dmarche dvaluation.
les raisons les plus frquemment cites pour justifier le non-dmarrage de lvaluation interne sont :
le manque de temps (60 %), lquipe de direction pas prte (43 %), labsence de financement, des
difficults mthodologiques et le choix des critres et des indicateurs, la mobilisation des diffrents
acteurs, labsence de rfrentiel adapt.
71 % des ESSMS ayant ralis un cycle complet dvaluation ont transmis un rapport aux autorits
154 ayant dlivr lautorisation.
La participation des usagers la dmarche est de 47 % travers les modes de participation suivants :
enqute de satisfaction (76 %), sollicitation du conseil de la vie sociale (68 %), observation des
usagers par les professionnels (55 %).
Le champ de lvaluation porte sur les aspects suivants : analyse des activits principales lgard
des usagers, organisation interne, mise en uvre effective des droits des usagers, gestion de
linformation, laboration et rvaluation des projets individuels des usagers, gestion des risques,
professionnalisation des quipes, liens avec dautres structures et intervenants extrieurs, ressources
disponibles et allocation.
Le choix du rfrentiel : 45 % des ESSMS ont eu recours un rfrentiel existant (outil Anglique
dans 66 % des cas) tandis que les 55 % restants ont construit leur propre questionnement valuatif.
Plus prcisment, pour les SSIAD, 27 % ont utilis le rfrentiel Unassi, 24 % la norme NF X 50-056
Services aux personnes domicile , 16 % loutil Anglique.
Les ESSMS soulignent que la dmarche dvaluation interne leur a permis davoir un meilleur niveau
de connaissance de la pertinence des activits principales auprs des usagers (71 %), dvaluer la
mise en uvre effective des outils de la loi du 2 janvier 2002 (81 %), et didentifier et analyser les
dysfonctionnements (88 %). En revanche, seuls 33 % des ESSMS estiment que lvaluation interne
leur fournit une meilleure connaissance des profils, besoins et attentes des usagers.
Les principaux points faibles des ESSMS sont la gestion de linformation (54 %), llaboration et la
rvaluation des projets individuels (52 %), et lorganisation interne (49 %).
Il est important de souligner quaucun rsultat nest disponible pour les services daide et
daccompagnement domicile (SAAD) autoriss.
Concernant lenqute auprs des DDASS et Conseils gnraux,

par ailleurs destinataires des rsultats des dmarches dvaluation
interne, les rsultats indiquent que :
DDASS et Conseils gnraux souhaitent que le rapport dvaluation interne leur apporte une
apprciation synthtique des prestations dployes et de leur qualit (86 %), une apprciation
de la conformit de lESSMS aux exigences de la loi du 2 janvier 2002 (65 %), et une apprciation de
la mise en uvre de la bientraitance et de la prvention de la maltraitance (61 %).
69 % des DDASS et Conseils gnraux indiquent avoir mis en uvre des actions relatives la dmarche
dvaluation interne (actions de sensibilisation (71 %), relance de certains ESSMS (majoritairement
des EHPAD) pour la transmission du rapport dvaluation 44 %).
55% des DDASS et Conseils gnraux estiment quau moins 60 % des ESSMS de leur dpartement
sont engags dans la dmarche dvaluation interne.
Seuls 10 % des ESSMS ont transmis un rapport dvaluation interne pour lensemble des secteurs
enquts. 72 % des Conseils gnraux et 48 % des DDASS dclarent avoir procd lanalyse des
rapports reus.
Pour les autorits, les rapports sont insuffisamment documents sur les aspects suivants : niveau
dimplication des usagers dans lvaluation interne, la rvaluation des profils des populations
accueillies, lvaluation de latteinte des objectifs principaux de laccompagnement, limpact des
actions dployes auprs des populations accueillies, lorganisation interne, et la gestion des risques. 155
Articulation entre valuation interne et externe,

dmarche qualit et certification
La certification est reconnue dans le rgime de lagrment avec une reconduction tacite de lagrment
qualit en cas de certification (dcret n 2006-912 du 24 juin 2006 relatif lvaluation applicable aux
services daide et daccompagnement domicile ayant opt pour lagrment). En effet, larticle D. 347-3
mentionne que les services qui auront fait lobjet dune certification volontaire [...] sont dispenss de
lvaluation .
Pour le rgime de lautorisation, larticulation entre valuation et certification nest ce jour pas
clarifie par le lgislateur, mme si de nombreuses passerelles existent entre le contenu du dcret
n 2007-975 du 15 mai 2007 fixant le contenu du cahier des charges pour lvaluation des activits et
de la qualit des tablissements et Services Sociaux et Mdico-sociaux, et les exigences de la norme
NF Services aux personnes domicile . La loi n 2009-879 du 21 juillet 2009 (loi HPST) mentionne
seulement quen cas de certification, un dcret dtermine les conditions dans lesquelles la certification
peut tre prise en compte dans le cadre de lvaluation externe . Quel que soit le contenu de ce futur
dcret, la mise en place pralable dune dmarche qualit facilite la ralisation de lvaluation interne
et externe pour la structure car celle-ci a de fait pris des dispositions organisationnelles, humaines,
matrielles, techniques et documentaires permettant de mieux prendre en compte les attentes et besoins
des clients, et damliorer les activits et la qualit des prestations qui sont dlivres (voir chapitre 4 ;
voir paragraphes 8.1, 8.2, 8.5 et 8.6). Elle permet galement aux professionnels de se doter dune relle
capacit sinterroger sur leur fonctionnement et svaluer en pratiquant notamment les techniques
daudits internes (voir chapitre 6). ce titre, le rle important que peut jouer la mise en place dune
dmarche qualit et dun projet de certification est rappel dans la recommandation de lANESM publie
en juillet 2009 sur les bonnes pratiques professionnelles relative la conduite de lvaluation interne .
8.4 SE REQUESTIONNER SUR SON OFFRE DE SERVICE

Sinterroger sur son offre de service de faon approfondie, cest ne pas oublier la place centrale
occupe par le client dans lorganisation de la structure, plus particulirement sous langle essentiel
quest la couverture de ses besoins. Cest loccasion pour la direction de faire un point sur lvolution des
besoins des personnes aides, et de veiller ladquation entre les besoins recenss et les prestations
actuellement proposes par la structure. Ainsi, toute direction doit tre en mesure de se poser les
questions suivantes :
pensons-nous couvrir tous les besoins de nos clients ?
notre offre est-elle rentable ?
notre offre de service est-elle pertinente tout au long du parcours client ?
156 les moyens mis en uvre (organisation, encadrement, ressources humaines...) nous permettent-ils
dassurer une prestation prenne et de qualit ?
pensons-nous que les besoins de nos clients ont volu ?
souhaitons-nous nous positionner sur de nouveaux publics, de nouveaux marchs, de nouvelles
activits ?
Les techniques gnralement utilises dans les dmarches qualit pour raliser lcoute client
(questionnaire de satisfaction, entretien tlphonique, face--face...) peuvent se rvler intressantes.
Elles doivent ncessairement tre compltes dune tude de march sectorielle, dune analyse de
lvolution dmographique sur un territoire, dune connaissance accrue de lenvironnement concurrentiel
et de loffre de service propose par les structures de proximit.
Requestionner son offre de service va amener la structure reconsidrer son organisation et
ladapter sa nouvelle offre de service. Le marketing (ensemble des actions coordonnes (tude de
march, publicit, recherche de nouveaux produits/services...) qui concourent au dveloppement des
ventes dun produit/service, et dont le rle est dorganiser un change de valeur avec le client pour
dvelopper la valeur de lentreprise) est en effet un des processus li la dimension dcisionnelle dune
structure (voir figure 1), sarticule avec les autres processus existants, et est intgr lorganisation.
Enfin, toute action de marketing peut se positionner en amont dune dmarche qualit ou lui succder.
Tableau 18. Dispositions organisationnelles et techniques pour lvaluation interne

Contenu
Phases Mthodes
de la dmarche dvaluation interne
Phase 1 tape 1 Structuration, calendrier, animation et mise en uvre de
Dfinir le noncer les lvaluation interne
cadre fondements des Construction dun rfrentiel dauto-valuation ou
valuatif activits dployes utilisation dun outil existant
Choix de la mthode dvaluation interne
Mobilisation et reprsentativit de tous les professionnels,
et implication des usagers dans le processus dvaluation,
toutes les tapes de la dmarche
Communication tout au long de la dmarche sur sa finalit,
ses objectifs et sur ses modalits, lensemble des parties
prenantes
Valeurs, missions, gouvernance, orientations et objectifs du
projet de service
Prise en compte des RBPP de lANESM sappliquant aux
activits de lESSMS
Dispositif global daccompagnement et organisation,
moyens allous
Mise en uvre et effets des activits de lESSMS
tape 2 Caractristiques principales des populations aides
Caractriser les volution des populations sur le territoire et dans le temps
populations auprs volution des besoins et attentes des usagers
de qui ces activits
sont dployes
Rponses apportes 157
Personnalisation de laccompagnement
Garantie des droits et de la participation des populations
aides
Besoins de protection et prvention des risques inhrents
la vulnrabilit des usagers
Niveau dadquation des rponses
Mthode croise des observations des professionnels et
des usagers
tape 3 Profil et diversit des populations aides, formes de prises
Spcifier les objectifs en charge
de laccompagnement Objectifs collectifs, communs et spcifiques de
et les critres laccompagnement, effets attendus, critres et indicateurs
dapprciation des dapprciation, moyens dobservation et danalyse de ces
activits effets
Engagements pris par lESSMS et ressources disponibles
Modalits darticulation entre les mtiers, de coordination,
dinformation, de mobilisation de lenvironnement, et
dorganisation interne pour dcliner les objectifs
Pratiques de terrain, liens avec les RBPP
(suite)
Qualit des processus du cur de mtier
Reprage des points forts
Reprage des points faibles amliorer, des
dysfonctionnements
Phase 2 tape 1 Objectivit et fiabilit des informations recueillies et
Recueillir Diagnostiquer la distanciation ncessaire lanalyse
des disponibilit des Recherche documentaire et lecture de dossiers,
informations informations, et observations, entretiens, enqutes par questionnaires
fiables et identifier les sources Donnes sur le parcours des usagers, les effets de
pertinentes de donnes laccompagnement et la satisfaction des personnes aides,
sur les activits, sur le fonctionnement et lorganisation, sur
les pratiques professionnelles, les rsultats de la dmarche
qualit...
Dontologie avec consentement libre et clair des
rpondants, confidentialit des donnes, autorisation de
lentourage si besoin, anonymisation du traitement
tape 2 Classement des informations en diffrentes rubriques telles
Recueillir et classer que les effets des interventions sur les usagers, la
des informations satisfaction des usagers, la nature et la qualit des
quantitatives et processus, la mobilisation des ressources...Analyse fine
qualitatives des situations individuelles
Frquence de la mise jour des donnes
Phase 3 tablir les constats et Dtermination de critres et dindicateurs
Analyser et reprer les causes Analyse critique et systmique des donnes
158 comprendre des carts en
tablissement de statistiques
les valuant les
conditions de Identification dcarts et de causes de dysfonctionnements
informations
faisabilit par rapport aux critres et indicateurs ; dtermination de
recueillies
marges de progression
Pertinence, cohrence, effectivit, efficacit, efficience des
dispositions (organisationnelles, humaines, matrielles,
techniques, documentaires, financires...) de lESSMS
Rdaction du rapport dvaluation interne
Validation par les instances dlibratives et dirigeantes de
lESSMS
Phase 4 laborer le plan Dfinition et priorisation des objectifs damlioration, des
Piloter les damlioration actions mener, des volutions structurelles, des moyens
suites de mobiliser et les services concerns, des rsultats et des
lvaluation effets attendus
Association des parties prenantes lidentification et
llaboration de prconisations damlioration
Transmission du rapport dvaluation interne aux autorits
Prennisation de la dmarche dvaluation interne et
intgration dune culture de lvaluation au fonctionnement
habituel de lESSMS
8.5 FAIRE RIMER QUALIT ET CITOYENNET

La citoyennet est aujourdhui une des valeurs les plus frquemment rencontres dans lconomie
sociale, conjugue rgulirement avec dautres valeurs comme la solidarit et la dmocratie. Alors,
comment la dfinir ? Derrire son caractre idologique , quelles formes peut-elle concrtement
revtir ? Quelle place peut-elle occuper dans le secteur des services la personne ? Quest-ce qui la
lie au management dune structure ? Quelles passerelles avec la qualit ? Comment un manager peut
linscrire dans le projet de service (encore appel projet dtablissement) et, de faon encore plus
globale, dans la vie de la structure ? Et qua-t-il y gagner ?
La citoyennet consiste favoriser et dfendre les droits des bnficiaires dans le dispositif mis
en place pour les aider. Il sagit de leur donner la parole, de les associer en permanence, avec leur
entourage, dans les activits, lorganisation et le fonctionnement de la structure. Elle est source de liens
entre prestataires et clients. Elle leur donne une vraie place. Lors de la journe nationale Citoyennet
UNA/MACIF du 30 avril 2009, avec le concours de CAPAgir ensemble, Pierre Calame, souligne que la
citoyennet, cest la capacit chacun, en se reliant aux autres, de garder une matrise sur sa destine .
Michel Chauvire, prcise que pour penser la question des usagers, il est ncessaire de se placer
du ct des gens et non du ct des structures, de considrer la personne aide capable davoir un
point de vue sur ce qui est bon pour elle et sur ce quil faudrait faire pour tous . Lintroduction de la
citoyennet vite de ne faire des personnes aides, uniquement des consommateurs de services. Ils
deviennent des citoyens et des vecteurs valeur ajoute . Le bnficiaire, mme diminu par lge,
le handicap ou la maladie, reste matre de son parcours et prserve son expression sur son chemin de
vie. Cela correspond sensiblement aux orientations donnes par la procdure dvaluation interne et
externe inscrite dans les rgimes de lautorisation et de lagrment (voir paragraphe 8.3). Et cest aussi
la position prise par les normes du secteur social et mdico-social, et notamment la norme NF X 50-056
Services aux personnes domicile , ainsi que la norme NF X 50-058 tablissements hbergeant des 159
personnes ges .
Ce dveloppement des changes va aussi intresser dautres acteurs que les personnes aides. En
effet, la citoyennet va galement associer les professionnels de la structure ; il serait dailleurs prudent
que ces derniers soient forms lexercice de la citoyennet. Elle souvre aussi aux partenaires, aux lus,
aux pouvoirs publiques, cest--dire aux autres clients de la structure. Lessor de la citoyennet sinscrit
par consquent dans un large espace. Le devenir de la structure devient le fruit dune construction
collective, dune culture commune de coopration et de production.

La citoyennet ncessite une vritable impulsion politique en interne pour tre mise en musique.
Il convient que les instances dirigeantes, et pas seulement les directions, attribuent une plus grande
importance la parole de tous ses clients . Elles doivent considrer que lintroduction de la voix
des clients, au cur des pratiques de la structure, est synonyme de mieux vivre ensemble , de
renforcement du lien social, de proximit et de voisinage, de dynamique participative, de fonctionnement
dmocratique, de garantie des droits de tous et, par consquent, de bnfices pour tous. Une telle
orientation, ds lors quelle est prise, doit tre affiche dans le projet de service, le projet associatif,
le rglement intrieur et, bien videmment, le manuel qualit. Sa prise en compte oprationnelle va
assurment conduire la structure revisiter son organisation et son fonctionnement.
La citoyennet est un tat desprit. Alors, la direction a-t-elle envie de faire contribuer pleinement
ses clients ? En quoi pense-t-elle quils peuvent apporter une contribution profitable et avantageuse
la destine de la structure ? Comment organiser la citoyennet dans les structures ? Quels moyens
la structure est-elle prte mettre pour souvrir pleinement cette valeur de citoyennet ? Comment
les structures de services la personne peuvent-elles adopter une posture berce entre humanisme
et mtier ? Comment revoir son fonctionnement et son organisation pour que chaque bnficiaire
donne son avis, par exemple, sur lvaluation de sa situation et de ses besoins, que ce soit lors de la
demande initiale comme durant la priode de suivi des prestations ? Comment rgulirement interpeller
les clients ? Plusieurs formes de mobilisation, de participation et de contribution peuvent tre envisages.
Les groupes de parole et le conseil de la vie sociale (dcret n 2004-287 du 25 mars 2004 relatif au
conseil de la vie sociale et autres formes de participation) constituent des pistes intressantes. Les
mthodes dcoute client propres aux dmarches qualit (enqutes de satisfaction, face--face, entretiens
tlphoniques, runion de groupe, enqutes auprs du personnel, rclamations clients...) sont autant de
moyens complmentaires susceptibles de mieux recueillir les besoins et attentes des diffrents acteurs,
et de les intgrer aux pratiques des structures.
8.6 RECONSIDRER SA GOUVERNANCE

Quest-ce que la bonne gestion dun organisme ?
Les principes fondamentaux de bonne gestion dun organisme sarticulent autour du dispositif de
prise et de suivi de dcisions ( gouvernance ), de la gestion de ses activits ( matrise oprationnelle )
et de la qualit de linformation ( transparence ). La mise en uvre de ces trois dimensions permet aux
instances dirigeantes (assemble gnrale, conseil dadministration (CA), bureau, prsidence, direction)
de remplir les missions de lorganisme, de prendre les dcisions appropries, de sassurer de la bonne
160 sant (finances, climat social, activits) de lorganisme, dajuster le fonctionnement et lorganisation
en fonction des orientations et des projets de dveloppement, dapporter des solutions aux difficults
rencontres. Cela requiert des administrateurs et des dirigeants comptents et un systme dinformation
performant alimentant en continu le processus dcisionnel de donnes fiables. Par ailleurs, le monde
extrieur nest pas neutre et oblige lorganisme composer en particulier avec ses financeurs et les
nouveaux modes de gouvernance dans lesquels il peut sinscrire (tels que les CPOM1 , les GCSMS2 et
les plateformes de services).
Liens entre bonne gestion dun organisme

et dmarche qualit
De par son positionnement transversal au sein dune structure, la dmarche qualit entre en
interaction avec la gouvernance pour sintresser aux dispositions retenues pour notamment prendre
les dcisions, fixer lautorit et les responsabilits, dterminer les rgles de dlgations autres que
celles dj exiges dans le DUD3 (en matire de mise en uvre du projet dtablissement, gestion
1. Convention pluriannuelle dobjectifs et de moyens - CASF Art. L. 313-11

2. Groupements de coopration sociale et mdico-sociale - CASF Art. L. 312-7
3. Document Unique de Dlgations
des ressources humaines, gestion financire et comptable, et coordination avec les institutions et
intervenants extrieurs, dcret n 2007-221 du 19 fvrier 2007 relatif aux modalits de dlgation et au
niveau de qualification des professionnels chargs de la direction dun ou plusieurs tablissements ou
services sociaux ou mdico-sociaux).
Les trois paragraphes ci-dessous ont pour objectifs de montrer les points dancrage des trois
dimensions dune bonne gestion dun organisme dont les critres sont notamment identifis dans le
label Gouvernance et gestion responsable des associations et des fondations dAfnor Certification
daot 2007, et reformuls dans le rfrentiel ESSEC Bonnes pratiques et transparence Associatives de
la Chaire Entreprenariat Social de septembre 2006, avec les points de vigilance dune dmarche qualit
comme celle rencontre pour la norme NF Services aux personnes domicile .
Liens entre gouvernance et dmarche qualit

missions ;
valeurs et principes dintervention ;
politique, stratgie ;
autorit et responsabilits des professionnels, systme de dlgations ;
la traabilit des dcisions et des vnements ;
la composition, les missions, les champs de pouvoir et de responsabilits, les modalits de
fonctionnement des instances ;
lvaluation des professionnels, y compris le directeur et le prsident ;
les dispositifs dvaluation des activits, o la structure doit dfinir des systmes de contrle et
dvaluation de ses activits pour vrifier que les objectifs dfinis sont poursuivis de faon efficace
et efficiente (recueil, transmission, analyse et exploitation des donnes) ; 161
mesure, analyse et amlioration des performances de lorganisme, traitement et suivi des rclamations,
coute des parties intresses (membres, clients, donateurs, salaris...), valuation des performances
(indicateurs sur les trois principes de bonne gestion de la structure), actions damlioration (mise
en uvre dactions correctives et mesure de leur efficacit).
Liens entre matrise oprationnelle et dmarche qualit

gestion des ressources humaines (politique vis--vis des salaris (recrutement, valuation, formation)
et des bnvoles (formation, suivi, accompagnement) ;
gestion des activits ;
gestion de la sous-traitance ;
partenariats et relations externes.
Liens avec transparence et dmarche qualit

gestion et circulation de linformation ;
transparence et communication autour de la dontologie, de loffre de services, de lengagement
qualit, de la politique et des objectifs qualit ;
matrise de la confidentialit des informations ;
gestion des enregistrements et traabilit.
Interroger sa gouvernance
Au cours dun audit, lvaluation de la gouvernance , mme partiellement et dans la limite du champ
couvert par laudit, conduit lauditeur entrevoir un certain nombre de questions complmentaires
celles proposes dans les questionnaires daudit du chapitre 6, lesquelles ont souvent t illustres
dexemples concrets pour en faciliter la comprhension et le positionnement :
Quelles sont les missions de la structure (maintenir lautonomie des personnes aides, faciliter,
maintenir ou amliorer la vie domicile, prvenir la dgradation de ltat de sant...) ?
Quels sont les principes dintervention (ou valeurs) ? Comment ces principes sont-ils communiqus ?
Comment vous assurez-vous que ces principes sont compris par les diffrents acteurs (professionnels
de la structure, clients...) ?
Disposez-vous dun projet de service ? dun projet associatif ?
Les attributions, responsabilits et autorits des acteurs sont-elles dfinies au sein de la structure ?
Comment ces responsabilits et autorits sont-elles communiques : statuts, rglement intrieur,
organigramme, manuel qualit, procdures, fiches de poste... ?
En labsence du prsident et du directeur, quelle personne manage la structure ? Un systme de
dlgations est-il prvu ? Quelles dispositions concernent-elles ?
Quels sont les processus de dcision entre assemble gnrale, CA, bureau, prsidence, direction ?
162 Rencontrez-vous des difficults (circuit pas efficace, personnel insuffisant, non-respect de la
rglementation, mauvaises relations entre la direction et le CA, absence de certaines fonctions...) ? La
structure se donne-t-elle les moyens de prendre ses dcisions selon les rgles de bonne gouvernance
et conformment aux dispositions statutaires, et ce dans le respect de la rglementation et des
conventions collectives ? Les dcisions prises sinscrivent-elles dans les missions de lorganisme ?
Lexercice de la dmocratie dans le processus dcisionnel de lorganisme est-il une ralit ?
Quels sont les axes stratgiques (ou lignes directrices, ou orientations) de votre politique ? Comment
est labore la politique ? Comment sassure-t-on que la politique est tablie dans le respect des
missions et des valeurs de la structure ? Cette politique est-elle documente ? Comment sont fixs
les axes stratgiques et les objectifs oprationnels ? La politique intgre-t-elle les attentes et besoins
des clients (personnes aides, salaris, sous-traitants, partenaires, financeurs) et comment ? La
politique intgre-t-elle les volutions de son environnement et comment ? Comment sassure-t-on que
la politique est connue, comprise, mise en uvre et entretenue tous les niveaux de la structure ?
Quelles sont les dispositions mises en place ? Comment la politique est dploye et dcline en
objectifs oprationnels au niveau des processus et des activits ? Les objectifs sont-ils en cohrence
avec la stratgie de lorganisme ? Comment sest-on assur de ladquation des ressources latteinte
des objectifs ? La politique est-elle revue ? (CA, bureau, comit de direction, comit de pilotage...)
Avec quelle frquence ?
Comment vous assurez-vous de la matrise des projets susceptibles davoir une incidence et un impact
sur le fonctionnement et lorganisation de la structure ? Tenez-vous compte des risques potentiels
gnrs par les changements dorganisation au sein de lorganisme ?
Que pensent vos clients de la structure, de leurs relations avec les professionnels et des prestations
dlivres ?
Quelles relations entretenez-vous avec vos partenaires (conseil gnral, mutuelles, caisses de retraite,
rseau de soins...) ?
Comment valuez-vous et planifiez-vous les besoins en ressources pour le bon fonctionnement des
processus ? Par quel moyen sassure-t-on de ladquation des ressources latteinte des objectifs ?
Les ressources et les informations ncessaires au fonctionnement et lefficacit des processus
sont-elles identifies (comptences du personnel, systmes dinformation, audits, revues, fiches de
processus...) ?
Comment lorganisme cherche-t-il amliorer ses pratiques ? Comment surveillez-vous les processus ?
Comment latteinte des objectifs est-elle mesure ? Quels sont les indicateurs ? Sont-ils pertinents ?
Quest-ce qui vous amne dire quils sont pertinents ? Sont-ils bien des signaux dalerte grce
des seuils pralablement fixs ? Quelle est la frquence de la mesure ? Dclenchez-vous des actions
damlioration lorsque les indicateurs se dgradent ? Quel reporting est ralis sur les rsultats des
processus ?
Lintrt de la dmarche qualit rside dans le fait que, naturellement, progressivement, elle va
apporter de la rationalit, du sens et de la mthode la bonne gestion de la structure . Elle conduit
la structure sinterroger sur la pertinence de sa gouvernance, et ventuellement la reconsidrer en
vue de lamliorer. En sintgrant la stratgie de la structure, en limitant la place parfois donne
limprovisation, elle devient ainsi un outil de management part entire la disposition des instances
dirigeantes.
163
8.7 REXAMINER SON PROJET DE SERVICE
Larticle L.311-8 du CASF stipule que pour chaque tablissement ou service social ou mdico-social,
il est labor un projet dtablissement ou de service, qui dfinit ses objectifs, notamment en matire
de coordination, de coopration et dvaluation des activits et de la qualit des prestations, ainsi que
ses modalits dorganisation et de fonctionnement. Ce projet est tabli pour une dure maximale de
cinq ans aprs consultation du conseil de la vie sociale ou, le cas chant, aprs mise en uvre dune
autre forme de participation . Si le projet de service sarticule avec la procdure dvaluation interne
et externe, seul le dcret du 15 mai 2007 sy rfre explicitement. Pour cela, il intgre, lors de son
laboration, les rsultats de lvaluation antrieure (interne/externe), notamment en termes de pistes
damlioration de la qualit des interventions et des services rendus. Il constitue ainsi un des lments
essentiels conditionnant la satisfaction de la structure la procdure dvaluation et au renouvellement
de son autorisation de fonctionnement.
Plusieurs prcisions peuvent tre apportes sur les finalits et le contenu du projet de service dune
structure, dont la plupart provient de la recommandation de bonnes pratiques de lANESM laboration,
rdaction et animation du projet dtablissement ou de service (avril 2010) :
le projet dtablissement ou de service est un outil qui conforte le droit des usagers. Il le conforte
en ce sens quil dfinit des objectifs en matire de qualit des prestations , et quil rend lisible les
modes dorganisation et de fonctionnement du service ;
le projet a deux finalits principales : clarifier le positionnement institutionnel de la structure et

indiquer les volutions en termes de public et de missions ; donner des repres aux professionnels
dans lexercice de leur activit et conduire lvolution des pratiques et de la structure dans son
ensemble ;
le projet est un document de rfrence, une boussole pour sorienter : il pose les principes daction,
les grandes orientations dvolution, les repres qui permettent dtre ractifs quand des changements
extrieurs interviennent, en indiquant les moyens mis en uvre pour se prparer ces volutions ;
le projet est un outil danimation et de communication, qui sadresse principalement aux salaris et
aux instances dirigeantes de lorganisme gestionnaire, ainsi quaux autorits de contrle ; ainsi, cest
un outil institutionnel de positionnement et de ngociation ;
cest un outil de management pour faciliter lintgration des salaris et un levier permettant une
meilleure adaptation lemploi, au mme titre que le manuel qualit, les procdures et les instructions
du systme qualit ; il est recommand que le projet dtablissement soit remis chaque nouvel
embauch, en mme temps que son contrat de travail, ou du moins quil soit mis sa disposition ;
cest un instrument pour conduire le changement : le projet est la fois une explicitation de lexistant
et une projection de ce qui parat souhaitable, les repres, les chances et les moyens ;
cest un document en tension entre le descriptif et le projectif.
Avec lengagement des acteurs du secteur vers des dmarches de progrs, il est aujourdhui frquent
de constater que la mise en place dune dmarche qualit figure en bonne position des objectifs
retrouvs dans un projet de service. Par ailleurs, la fonction qualit, lorsquelle est dj installe, peut
jouer un rle plusieurs moments du cycle de vie du projet de service :
pendant llaboration du projet, une partie descriptive du document va sattacher exposer le mode
164 de gouvernance, lorganisation, les modalits de fonctionnement, les activits, lenvironnement de
travail, les infrastructures et les ressources de la structure. Ce sont des informations quune dmarche
qualit a largement contribu rpertorier, ordonner et clarifier lors de la mise en conformit de la
structure avec le rfrentiel (voir chapitres 4 et 5) ;
au cours de la rdaction de la partie projective et la dfinition des orientations stratgiques et des
objectifs politiques du projet, la fonction qualit est en capacit de fournir un certain nombre
de donnes (performance des activits et des processus, satisfaction des clients et points de
mcontentement, nombre et nature des dysfonctionnements internes...) aux instances dirigeantes,
alimentant la rflexion et la prise de dcisions (voir paragraphes 8.1, 8.2, et 8.6) ;
durant le dploiement des objectifs politiques, le qualiticien y prend une part active travers la
dclinaison et la traduction de ces objectifs en pratiques oprationnelles. Il va sassurer, en cohrence
avec les missions et valeurs de la structure, en travaillant de concert avec le personnel dencadrement
intermdiaire, en impliquant les professionnels, en adaptant les dispositions existantes du systme
qualit en place tout en prservant la conformit au rfrentiel, dans le respect des moyens allous,
la mise en uvre de la politique et la mesure de son efficacit grce des indicateurs appropris et
prsents dans des tableaux de bord en vue dtre examins par le management (voir paragraphes 8.2
et 8.6).
Conclusion
et perspectives
A
U COURS DES DIX DERNIRES ANNES, comme dans de nombreux autres secteurs conomiques
auparavant, les dmarches qualit se sont progressivement imposes au secteur social et
mdico-social. Elles savrent aujourdhui incontournables. Leur essaimage et leur adoption
rsultent de la combinaison de la volont des pouvoirs publics de renforcer le droit des
personnes aides et de sassurer que des prestations de qualit leur sont dlivres, du dsir
des acteurs du secteur de voir reconnatre leur professionnalisme, et dun niveau croissant dexigences
de la part des bnficiaires des structures de services la personne.
La dmarche qualit est expose dans cet ouvrage comme un vritable projet o le management
dune structure joue un rle essentiel dans son initialisation, sa mise en place puis sa prennisation.
Cette dmarche conduit les structures dfinir, planifier et mettre en uvre un certain nombre de
dispositions en matire dorganisation, de moyens et de documents, qui vont assurer la permanence de
la qualit des services rendus aux clients. Cela reprsente une avance considrable dans la culture et
les mtiers du secteur. Cette dmarche amne les quipes reconsidrer la fois leur faon de travailler
et les relations quils entretiennent avec toutes les parties intresses, cest--dire les personnes aides,
les partenaires, les lus et les organismes financeurs.
Des notions nouvelles telles que client , consommateur , communication , continuit de
service , coordination et traabilit , apparaissent progressivement et modifient les comportements.
Au scepticisme et linquitude du dbut succde lenthousiasme. En effet, la dmarche qualit confre
de nombreux avantages. Elle permet de mieux travailler, avec plus de confort, et offre une plus grande
lisibilit du rle de chacun. Les responsabilits et les missions sont dfinies, les objectifs de travail
sont clairement fixs. Par ailleurs, la qualit offre galement la direction un check-up rgulier des
grandes composantes de la structure : le respect des valeurs, linscription de la politique dans ses
missions, le niveau de dploiement et datteinte des objectifs de sa politique (dont la politique qualit),
le degr dimportance de la place occupe par les personnes aides et leur niveau de satisfaction, le
professionnalisme des quipes, ltat de fonctionnement des activits et des processus, la survenue
dventuelles dfaillances au sein de lorganisation et la pertinence des solutions apportes. Quand ce
stade de maturit est atteint, cest que la fonction qualit est devenue un instrument cl de pilotage qui
procure la direction des informations fiables sur la bonne marche de la structure et une aide prcieuse
la prise de dcisions.
Il est vident que les bnfices de la dmarche qualit ne se manifestent pas immdiatement. Cela
passe par une formation des professionnels, une appropriation des mthodes et outils disponibles, une
remise en question des pratiques existantes, avec une direction omniprsente qui affiche continuellement
CONCLUSION ET PERSPECTIVES
sa motivation et la priorit quelle attribue au projet qualit. Une mobilisation du savoir-faire, de

lexprience et de lnergie des quipes est indispensable pendant de longs mois. Mais au bout, sans
tomber dans une exagration partisane, quelle fiert pour tous les professionnels de voir la satisfaction
des clients saccrotre, les conditions de travail samliorer, la coordination avec les partenaires se
dynamiser et les relations avec les pouvoirs publics et les organismes financeurs progresser sur des bases
constructives. De plus, lattestation dlivre par lorganisme certificateur, suite laudit de certification
venu examiner la conformit et leffectivit du systme qualit et limplication des professionnels et de la
direction, constitue une reconnaissance externe du professionnalisme des quipes. Cette reconnaissance
mrite ds lors dtre largement communique en interne et en externe.
Lobtention dun label connu et reconnu, tmoigne de lexemplarit des structures certifies en
matire de fonctionnement et dorganisation, et les distingue des structures nayant engag aucune
dmarche de progrs ou ralisant certaines de leurs pratiques dans un cadre illgal. Une structure
certifie se dmarque aisment dune structure non certifie ; ce nest pas comme ailleurs , cest bien
mieux quailleurs ! Lide de disposer dun moyen de comparaison entre structures de services la
personne ne semble pas totalement extravagante, linstar de ce quil est dj possible dobserver dans
la presse (Le Point, Lexpress...) concernant un classement des tablissements de sant (selon le taux
dinfections nosocomiales, les accidents mdicaux, le respect des rgles dhygine...) ainsi que des
collges, lyces et classes prparatoires (selon la taille des effectifs par classe, le taux de russite au
diplme, la capacit faire progresser tous les lves et les accompagner jusqu lexamen...). Deux
projets conduits en ce sens en 2007 et 2008, respectivement par lANSP et un organisme de certification,
nont pas abouti. Il est important de souligner que ce genre de publications cites plus haut sinscrit
finalement dans un cercle vertueux puisquil a incit les acteurs concerns faire voluer leurs pratiques
et redoubler defforts en vue de rattraper leur retard, tendance qui sest confirme au fur et mesure
des annes pour le plus grand intrt respectivement des patients et des tudiants.
166 Alors, est-il possible daller plus loin, de faire mieux ? La rponse est assurment positive. Pourquoi ?
Parce que certaines dimensions nont pas encore t intgres, ou seulement partiellement. Il sagit
notamment de la gestion des risques et des situations durgence. Bien sr, le systme qualit prvoit
une remonte dinformations pour les intervenants domicile. Mais existe-t-il une hirarchisation des
vnements signaler ? Des dispositions sont-elles prvues pour faire rellement face un cas de
maltraitance, de dnutrition, de dshydratation, de malaise, de chute... ? Quels moyens sont susceptibles
dtre engags lors dun pisode caniculaire ou de grand froid ? De plus, ny a-t-il pas des activits
ou situations critiques en interne qui mriteraient dtre matrises telles que la non-satisfaction de
lintgralit des exigences rglementaires ou conventionnelles, un taux dabsentisme marqu ou un
fort turn-over du personnel, le non-paiement des prestations par les clients, la dtention par une seule
personne dun savoir-faire cl pour le bon fonctionnement de la structure, le non-respect des rgles
dhygine et de scurit des personnes et des locaux (incendie, lectricit, accessibilit...), labsence
de matrise de la confidentialit des donnes en provenance des clients ou du personnel... ? La faible
participation des bnficiaires dans leur prise en charge, souvent rencontre, constitue un autre chantier
pour une structure qui peut tre amene se poser les questions suivantes : comment favoriser la
participation des clients, mme les plus vulnrables, leur parcours ? Quels sont les moyens pour
recueillir leur expression ? Comment donner plus de poids cette prise de parole ? En quoi lentourage
des personnes aides peut contribuer une telle orientation et quelle importance lui accorder ? Comment
dcliner la voix des clients au niveau des pratiques ?
Conclusion et perspectives
La notion defficacit , ainsi que celles de performance technique et de ractivit qui lui
sont proches, devraient dores et dj retenir pleinement lattention dune direction. Or, mthodes
et outils manquent encore cruellement pour apprcier objectivement ces diffrents paramtres. La
structure est-elle efficace ? En dautres termes, atteint-elle les objectifs de ses missions, de sa politique,
de ses activits et processus, de ses prestations ? Concernant les prestations dlivres, comment la
structure mesure-t-elle leur impact sur les clients et comment sassure-t-elle des effets bnfiques du
service rendu ? Un dispositif dvaluation est-il en place permettant dapprcier la valeur ajoute des
services la personne lorsque les missions de la structure voquent un maintien de lautonomie des
personnes aides ? Des indicateurs defficacit ou dimpact client sont-ils dvelopps ? Ces questions
vont invitablement se retrouver au cur de lvaluation interne et externe ? La notion defficience
sinvite aussi la procdure dvaluation mise en uvre par lANESM, associe celle de performance
financire . Les pouvoirs publics et les organismes financeurs ne manqueront pas dinterpeller les
structures sur leur capacit raliser des prestations dun niveau de qualit lev et dtre efficace, et
ceci moindre cot. De nouveau, les structures de services la personne se doivent danticiper cette
exigence galement spcifie dans le dcret du 15 mai 2007. Mme si un travail de rflexion et danalyse
peut amener une optimisation des ressources, les enjeux de la mutualisation (CPOM, GCSMS, plateformes
de services, approche collective et stratgique de plusieurs structures dune union/fdration...) vont
venir rapidement jouer un rle important dans la faon dont le management doit reconsidrer le
fonctionnement et lorganisation de la structure afin dassurer sa prennit. La mise en place dune
dmarche qualit saccompagnant le plus souvent de rajustements rguliers au sein des pratiques
existantes de la structure, elle permet celle-ci dexercer une vigilance accrue sur son environnement
et lui procure une indniable capacit mieux en grer les volutions et les changements.
167
Annexes
Annexe 1. Procdure de gestion des documents
et des enregistrements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Annexe 2. Liste des documents en vigueur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Annexe 3. Procdure de mesure et damlioration continue de la qualit
du service rendu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Annexe 4. Fiche progrs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Annexe 5. Instruction pour le renseignement de la fiche progrs . . . . . . . . . . 215
Annexe 6. Tableau de suivi des fiches progrs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Annexe 7. Formulaire de mise en place dun plan dactions . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Annexe 8. Fiche de poste dun responsable qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Annexe 1
Procdure de gestion
des documents
et des enregistrements
1 Procdure de gestion des documents et des enregistrements
Lexemple de procdure reproduit dans cette annexe a pour objectif de faciliter la mise en place dune
dmarche qualit. Le contenu du document est en conformit avec les exigences rglementaires, les
critres de la norme NF X 50.056 (version mai 2008) ainsi que les rgles de certification NF311 (version
dcembre 2008). Le prsent document constitue un outil pour vous aider, quil est indispensable de
personnaliser la ralit des pratiques de votre structure.
PROCDURE P 01 Version A
LOGO Date dapplication :

STRUCTURE Gestion des documents et des 15 octobre 2009
enregistrements
Page x sur y
1.1 OBJET DE LA PROCDURE

Cette procdure a pour but de dfinir les rgles de rdaction et de matrise des documents et des
enregistrements de la structure.
173
1.2 DOMAINE DAPPLICATION
Cette procdure sapplique lensemble des documents qualit : manuel qualit (MQ), procdures
(P), instructions (I), formulaires (F).
Version du document Nature de la modification Date application

A Cration 15 octobre 2009
Rdaction Vrification Approbation

Nom
Fonction Responsable Qualit Chef de service Directeur
Visa
1.3 RESPONSABILITS
Chaque membre du personnel administratif est responsable de la bonne application de cette
procdure dans les domaines qui le concernent.
La gestion de cette procdure ainsi que la vrification de son application sont de la responsabilit
du Responsable Qualit (RQ).
1.4 DESTINATAIRES
Tout le personnel administratif et dencadrement est destinataire de la prsente procdure.
1.5 DOCUMENTS DE RFRENCE

Rfrentiel de certification
Norme NF X 50.056 version mai 2008 ( 6.4)
Rgles de certification NF311 version dcembre 2008 ( 2.1.2.4. et 2.2)
174 Documents internes associs la procdure

Instruction Renseignement de la fiche progrs (I 01)
Formulaire Liste des documents en vigueur (F 01)
Formulaire Fiche progrs (F 02)
Textes rglementaires applicables

Imprim dclaration CNIL
Loi n 2008-561 du 17 juin 2008 portant rforme de la prescription en matire civile
1.6 STRUCTURATION ET IDENTIFICATION DES DOCUMENTS

Structure documentaire
Manuel Qualit (MQ)
Il prcise les dispositions gnrales du systme qualit
Procdure organisationnelle (P)

Elle dtermine lorganisation et le droulement dune activit. Elle prcise les responsabilits,
lenchanement, la succession des tches pour parvenir un objectif donn. Elle dcrit qui , fait quoi
et ventuellement comment . Une procdure intresse plusieurs fonctions au sein dun mme service
et/ou plusieurs fonctions de diffrents services de lentit. Elle peut renvoyer des instructions (encore
appeles modes opratoires ou protocoles) et des formulaires. La mise en forme dune procdure est
donne en notice 1 de la prsente procdure.
Instruction (I)
Elle dtaille une tche mentionne dans une procdure. Elle permet de garantir la continuit de
lexcution dune tche quel que soit lexcutant et de disposer dune information formalise. La mise
en forme dune instruction est donne en notice 2 de la prsente procdure. Linstruction permet
la traduction des Recommandations de Bonnes Pratiques Professionnelles (RBPP) en provenance de
lANESM (Agence nationale de lvaluation sociale et mdico-sociale) en pratiques oprationnelles pour
les salaris de lassociation.
Formulaire (F)
Un formulaire (encore appel formulaire denregistrement) est un modle de document de travail.
Une fois renseign, ce formulaire devient un enregistrement (encore appel enregistrement relatif la
qualit (ERQ)) qui assure la traabilit des actes et/ou des dcisions.
175
Identification des documents

Tous les documents qualit (manuel qualit, procdure, instruction, formulaire) doivent comporter
un code didentification alphanumrique, lequel est construit de la faon suivante :
Code document : suivant le cas, MQ, P, I, F
N dordre chronologique de cration des documents : 01, 02, 03, 04...
Indice de reprage de lvolution et de la dernire mise jour de la version dun document : A, B, C,

D... puis AA, AB, AC...
Intitul du document
Pagination : x/y
La reprsentation dun code didentification est donne en notice 4 de la prsente procdure.

Tous les documents de la structure font lobjet dun recensement dans une liste des documents du
systme qualit appele Liste des documents en vigueur (F 01).
Les autres documents produits par la structure tels que les guides internes (guide du salari,
rglement intrieur...) et les documents de communication (plaquette institutionnelle, plaquette de
communication, annuaire des partenaires...) comportent au minimum une date de rdaction ou de mise
jour et, ventuellement, un numro de version.
1.7 GESTION DE DOCUMENTS

Les tapes de la matrise et de la gestion des documents, galement schmatises en notice 7 de la
prsente procdure, sont les suivantes :
Rdaction
Le RQ est responsable de la rdaction et de la gestion des documents. Toute personne au sein de la
structure peut proposer, par lintermdiaire de son responsable de service, la cration dun nouveau
document ou la modification dun document existant. Elle doit pour ce faire remplir une Fiche progrs
(F 02) quelle transmet au RQ. Le RQ, aprs avoir vrifi la pertinence du besoin, rdige le document
avec les personnes concernes et informe linitiateur des suites donnes sa demande.
Conseil complmentaire au lecteur

Le responsable qualit est garant de la rdaction des documents (forme, indexation, cohrence
densemble, suivi...). En revanche, le contenu des procdures et des formulaires peut tre aliment
par les personnes comptentes.
Vrification (validation)
Cette tape permet de sassurer de la faisabilit technique des dispositions dcrites dans le document
176 ainsi que du respect des exigences rglementaires, normatives et conventionnelles, mais galement des
ventuelles recommandations de bonnes pratiques professionnelles.

La personne en charge de la vrification dun document peut tre un responsable de secteur, le
coordinateur de soins, un chef de service, qui a particip llaboration du document.
Approbation
En approuvant les documents nouvellement crs ou rcemment modifis, le comit de pilotage
qualit ou la direction autorise lapplication de ces derniers.
Diffusion
La diffusion des documents est la charge du RQ. Elle seffectue sur les supports appropris (papier
et informatique). Dans chaque site, la diffusion des documents est de la responsabilit du correspondant
qualit.

Pour le sige comme pour les sites, la mise disposition dune version papier du systme documentaire
peut faciliter la consultation et lappropriation des rgles que chacun doit respecter. Elle savre
ncessaire en cas de difficults du systme informatique.
Accessibilit et classement
Les documents du systme qualit sont accessibles tout le personnel de deux faons :
un classeur qualit contenant tous les documents qualit sous forme papier est mis disposition
dans chaque service au niveau de la secrtaire ou de lassistance,
une consultation de lensemble des documents est possible sur le serveur en mode lecture seulement
et ce, pour tous les professionnels. Larborescence [Serveur] > [Qualit] > [Systme documentaire en
vigueur] permet chacun daccder aux documents.
Les Correspondants qualit des antennes sont chargs de retirer et de dtruire les anciens documents,
de les remplacer par les nouveaux documents en vigueur et den informer les professionnels concerns
pour application.
Important : Aucune photocopie partir des fichiers informatiques nest permise lexception des
formulaires.
177
Les dossiers des clients sont conservs dans des armoires fermes cl. Ils sont classs par ordre
alphabtique. Un code couleur permet de distinguer les personnes aides gs et handicapes (jaune),
les patients du SSIAD (vert), les familles aides (bleu), les clients du portage de repas (orange), et les
clients de la garde denfants (violet). Les pices obligatoires et facultatives composant le contenu dun
dossier client sont listes ci-aprs.
Les dossiers du personnel sont galement classs par ordre alphabtique.

Les dispositions de la structure concernant laccessibilit et le classement sont spcifiques cette
structure. Une autre organisation peut ventuellement tre mise en place au sein de votre structure.
titre dexemple, une consultation de lensemble des documents pourrait tre possible sur des
documents en version pdf , et les photocopies pourraient tre permises.
Mise jour
Tous les documents qualit sont revus autant que de besoin. Seul le RQ peut modifier, mettre jour
ou supprimer tout document qualit dans le respect des conditions de consultation, de vrification et
dapprobation de ces mmes documents.
Archivage
Les documents qualit (manuel qualit, procdures, instructions, enregistrements) sont conservs
en conformit avec la rglementation en vigueur. Un seul exemplaire de chaque ancien document est
conserv par le RQ au niveau du sige ; les autres exemplaires prsents dans les antennes sont dtruits
par les Correspondants qualit.
La destruction des documents papier confidentiels est assure en interne par broyage. Dans le cadre
de sa politique de dveloppement durable, lentit opre un recyclage du papier par tri slectif.

Trois catgories de documents peuvent tre distingues : les documents salaris, les documents lis
la prestation et les documents lis lexercice de lactivit. Pour les documents salaris, le dlai
darchivage est de 5 ans aprs le dpart du salari, par exemple pour les contrats de travail, avenants,
sanctions, demandes de congs... Il convient, cependant, de conserver les fiches de paie de faon
illimite. Pour les documents lis la prestation tels que devis, contrats et dossiers dvaluation, la
dure de conservation est de 5 ans compter de la fin de la relation contractuelle. Pour les dossiers
concernant des mineurs (garde denfant, prestation daide la famille (ASE)), la dure de larchivage
est de 5 ans compter de la majorit. Pour les documents lis lexercice de lactivit (comptes,
bilans, dclarations sociales et fiscales....), la dure darchivage est de 5 ans. Il est recommand de
conserver les documents institutionnels (compte rendu de conseil dadministration, statuts...) sans
limite de dure.
Unicit du systme qualit

178
Comme le systme qualit de la structure repose sur une configuration multi-sites (un sige, deux
antennes, trois permanences), la gestion des documents et des enregistrements est place sous le
contrle de la structure centrale (sige). Cette gestion est similaire sur tous les sites ; les documents
sont identiques. Le RQ sassure par des audits internes que toutes les procdures sont respectes dans
lensemble des sites. La prsence dun rfrent qualit au niveau de chaque antenne, en plus du poste
de RQ au sige, complte le dispositif qui permet de veiller au respect des exigences relevant du champ
et du primtre de certification.
1.8 CAS PARTICULIER DES DOSSIERS DU PERSONNEL

Les dossiers du personnel sont classs par ordre alphabtique dans des armoires fermes cl, au
sige de la structure.
Le dossier dun salari, pour le mode dintervention prestataire, comporte les lments suivants :
Contrat de travail et avenants
Extrait n 3 du casier judiciaire
CV et lettre de motivation
Photocopie de la pice didentit ou du livret de famille
Attestation scurit sociale

Diplmes
Attestations de formation
Documents de la mdecine du travail (fiches des visites mdicales)
Justificatifs de travail pour les postes prcdents
Dossier de candidature et formulaire Entretien dembauche
Formulaire Entretien annuel dvaluation
Police dassurance
Lettre de motivation
Photocopie du permis de conduire
Photocopie de la carte grise si utilisation du vhicule de lintervenant pour accompagnement vhicul
Coordonnes bancaires (RIB)
Dclaration retraite et prvoyance
Correspondances entre le salari et lassociation (observations du salari, rponses de lassociation,
avertissements, notifications de sanctions)
Arrts de travail
Demandes de congs
Bulletins de salaire de lanne en cours
Dclaration unique dembauche (DUE)
Autres documents particuliers :

Fiche CIPREV (uniquement pour les CDI) 179
Numro ADELI (pour les IDE)
Reconnaissance travailleur handicap
Dclaration URSSAF et immatriculation URSSAF pour le mode dintervention mandataire
Justificatifs dexonration pour le particulier employeur pour le mode dintervention mandataire
1.9 CAS PARTICULIERS DES DOSSIERS CLIENTS

Les dossiers clients sont classs par ordre alphabtique dans des armoires fermes cl, au sige de
la structure et dans les antennes. Une dclaration auprs de la CNIL sur les donnes personnelles des
clients a t faite. Le client dispose du libre accs aux informations le concernant.
Le dossier du client comporte les lments suivants :
Photocopie de la pice didentit
Attestation scurit sociale
Avis dimposition (ou de non imposition)
Ressources
Coordonnes bancaires
Mutuelles
Ouverture de droits plan daide (APA...) / ordre de mission des mutuelles / rcpiss des prises en
charge des caisses de retraite et prolongations (diagnostic mdical)
Formulaire valuation des besoins (grille AGIR, dmarche DESIR...)
Document individuel de prise en charge
Devis
Contrat
Correspondances entre le client et lassociation (demande et rclamation, rponses de lassociation...)
Autres documents particuliers pour le SSIAD

Ordonnance / prescription mdicale
Comptes-rendus dhospitalisation
Rsultats danalyse
Partie archive du dossier de soins laiss au domicile (diagramme de soins, transmissions cibles)
1.10 MAINTENANCE ET SCURISATION DU SYSTME

INFORMATIQUE
Plusieurs dispositions sont prvues pour scuriser le systme de la structure. Les dispositions ci-aprs
sont assures par un prestataire extrieur :
180
Antivirus
Gestion du serveur et de lintranet (scurisation des accs par un administrateur)
Maintenance du rseau
Mise jour des logiciels
Sauvegarde et restauration des donnes
1.11 NOTICES
Notice 1 : Mise en forme dune procdure
Une procdure doit comprendre les chapitres suivants :
Objet : dcrire succinctement le but de la procdure
Domaine dapplication : prciser les activits concernes par la procdure
Responsabilits : indiquer les responsabilits relatives aux activits dcrites par la procdure
Destinataires : indiquer qui doit tre diffuse la procdure et si cest pour information, validation,
approbation, application...
Rfrences : indiquer sil y a lieu les documents de rfrence (rfrentiels souvent externes tels que
norme et texte de loi) et documents associs (rfrentiels souvent internes) qui rgissent la procdure
et en facilitent la comprhension
Lexique (facultatif) : dfinir les abrviations spcifiques lactivit de la structure
Tableau de version du document : rsumer lhistorique, la nature de lvolution et la date dapplication
de chacune des versions du document
Tableau de mise en application du document : dtailler par qui et quand le document a t rdig,
vrifi et approuv
Contenu : dfinir de manire prcise lorganisation du processus ainsi que les responsabilits mises
en uvre, ventuellement sous forme de logigramme
Dfinitions : dfinir les termes spcifiques lactivit de la structure
Notices (facultatif) : prsenter les documents associs la procdure et/ou ceux en facilitant la
comprhension
Notice 2 : Mise en forme dune instruction

Une instruction doit comprendre les chapitres suivants :
Objet : dcrire succinctement le but de linstruction
Domaine dapplication : prciser la (ou les) tche(s) concerne(s) par linstruction
Responsabilits : indiquer les responsabilits relatives aux tches dcrites par linstruction
181
Destinataires : indiquer qui doit tre diffuse linstruction et si cest pour information, application...
Tableau de version du document : rsumer lhistorique, la nature de lvolution et la date dapplication
de chacune des versions du document
Tableau de mise en application du document : dtailler par qui et quand le document a t rdig,
vrifi et approuv
Contenu technique : dfinir de manire prcise lorganisation de la tche ainsi que les responsabilits
mises en uvre. Possibilit dintgrer un logigramme
Notices (facultatif) : indiquer les documents associs linstruction et / ou ceux en facilitant la

comprhension
Notice 3 : Mise en forme dun formulaire

Aucune mise en forme particulire ni aucun contenu ne sont imposs dans un formulaire. En
revanche, il comporte obligatoirement un code didentification qui lui est propre.
Notice 4 : Modalits didentification et de codification

des documents qualit
Code didentification du document
o o o o
Type Chronologie Version

de document du document du document
Remarque :
Lattribution dun numro se fait par chronologie de production des documents
Lattribution de lindice est fonction de lvolution des diffrentes versions dun mme document
Exemple :
P 01 A : 1re procdure (P) rdige dans le systme documentaire (01) ; il sagit dune cration
(version A)
Abrviations utilises pour les documents

Type de documents Abrviations
182 Manuel Qualit MQ
Procdure P
Instruction I
Formulaire F
Notice 5 : Reprsentation graphique des activits

Les logigrammes (reprsentation schmatique des activits) des procdures et des instructions font
appel aux symboles conventionnels suivants :
Symboles Significations
Point de dpart ou darrive

du processus dcrit
Tche ralise (opration, action, ...)

par une fonction
(suite)
Passage dune tche ou dune mission

vers la suivante
Non
Choix, question, dcision prendre

ou test / contrle effectuer ;
deux sorties envisageables :
oui ou non
Oui
Notice 6 : Mise en forme des documents qualit

Cartouche didentification des procdures et des instructions
Type de document Code Version du

(en majuscule didentification document
sur fond noir) du document
183

Logo Date de mise

en application
structure
Matrise Date dapplication : du document
des documents (jj/mm/aaaa)
et des enregistrements
Page x sur y

Titre du document Pagination du document
Logo
(en majuscule (numro de la page / nombre
de lorganisme
et en italique) total de pages)
Cartouche de maturit des procdures et des instructions

Ce cartouche est obligatoirement prsent dans le pied de page de la 1re page de toute procdure ou
instruction.

Nom
Fonction
Visa

Nom, fonction et visa Nom, fonction et visa Nom, fonction et visa
du rdacteur du vrificateur de lapprobateur
Cartouche de lhistorique des modifications

Ce cartouche est obligatoirement prsent au dessus du cartouche de maturit des procdures et
des instructions dans le pied de page de la 1re page dune procdure ou une instruction. Ce cartouche
constitue un listing des trois dernires versions du document.

184
Numro de version Nature de la modification Date de cration ou de
du document du document modification du document
Annexe 2
Liste des documents

en vigueur
2 Liste des documents en vigueur
Lexemple de document reproduit dans cette annexe a pour objectif de faciliter la mise en place dune
FORMULAIRE F 01 A

STRUCTURE Gestion des documents et des 15 octobre 2009
enregistrements
Page x sur y
Mise jour le jj/mm/aaaa
Code didentification
Date
Titre du document du document
dapplication
et indice
Liste des procdures

Gestion des documents et des enregistrements P 01 A 15 octobre 2009
Mesure et amlioration continue de la qualit du service rendu P 02 A 20 octobre 2009
Accueil du client P 03 A 28 octobre 2009
Analyse de la demande P 04 A 6 novembre 2009
Offre de service P 05 A 17 novembre 2009
Prparation de lintervention P 06 A 25 novembre 2009 187
Ralisation du service P 07 A 4 dcembre 2009
Prvention et signalement de la maltraitance P 08 A 8 dcembre 2009
Gestion des ressources humaines P 09 A 18 dcembre 2009
Audits internes P 10 A 11 janvier 2010
Liste des instructions

Renseignement de la fiche progrs I 01 A 20 octobre 2009
Vrification du message du rpondeur I 02 A 28 octobre 2009
Gestion des cls des clients I 03 A 6 novembre 2009

Renseignement dun devis I 04 A 17 novembre 2009
Renseignement dun contrat I 05 A 17 novembre 2009
Liste des formulaires

Liste des documents et des enregistrements en vigueur F 01 A 15 octobre 2009
Fiche de progrs F 02 A 20 octobre 2009
Tableau de suivi des fiches progrs F 03 A 20 octobre 2009
Mise en place dun plan dactions F 04 A 20 octobre 2009
Questionnaire de satisfaction prestataire F 05 A 20 octobre 2009
Questionnaire de satisfaction mandataire F 06 A 20 octobre 2009
Questionnaire de satisfaction mutuelle F 07 A 20 octobre 2009
Courrier enqute de satisfaction F 08 A 20 octobre 2009
Courrier de rponse dattente une rclamation F 09 A 20 octobre 2009
Suivi des contacts F 10 A 28 octobre 2009

Transmission des contacts F 11 A 28 octobre 2009
Premire demande F 12 A 28 octobre 2009
valuation des besoins clients F 13 A 6 novembre 2009
Planning des visites domicile F 14 A 6 novembre 2009
Courrier de confirmation de rendez-vous F 15 A 6 novembre 2009
Liste des pices fournir par le client F 16 A 6 novembre 2009
Liste des personnes en attente F 17 A 6 novembre 2009
Projet dintervention F 18 A 17 novembre 2009
Plan annuel de diffusion de loffre F 19 A 17 novembre 2009
Devis prestataire F 20 A 17 novembre 2009
Contrat de prestation F 21 A 17 novembre 2009
Devis mandataire F 22 A 17 novembre 2009
Contrat de mandat F 23 A 17 novembre 2009
Tableau de suivi des lments contractuels F 24 A 17 novembre 2009
Document individuel de prise en charge F 25 A 17 novembre 2009
Fiche mission F 26 A 25 novembre 2009
Planning des interventions F 27 A 25 novembre 2009
Planning des tournes F 28 A 25 novembre 2009
Dossier de soins F 29 A 25 novembre 2009
Courrier de confirmation dintervention F 30 A 25 novembre 2009
Fiche relev dheures F 31 A 4 dcembre 2009
Fiche suivi de prestation F 32 A 4 dcembre 2009
Cahier de liaison F 33 A 4 dcembre 2009
Questionnaire de mise en situation F 34 A 18 dcembre 2009
188 Dossier de candidature F 35 A 18 dcembre 2009
Entretien dvaluation F 36 A 18 dcembre 2009
Courrier refus de candidature F 37 A 18 dcembre 2009
Courier de convocation entretien dembauche F 38 A 18 dcembre 2009
Courrier de convocation entretien dvaluation F 39 A 18 dcembre 2009
Planning des entretiens annuels dvaluation F 40 A 18 dcembre 2009
Grille de prparation entretien dvaluation F 41 A 18 dcembre 2009
Plan de formation prvisionnel F 42 A 18 dcembre 2009
Liste des formations suivies F 43 A 18 dcembre 2009
Fiches de poste F 44 A 18 dcembre 2009
Fiche de suivi de la priode dintgration F 45 A 18 dcembre 2009
Synthse des profils des intervenants F 46 A 18 dcembre 2009
Programmation des audits internes F 47 A 11 janvier 2010
Liste des auditeurs qualifis F 48 A 11 janvier 2010
Questionnaire daudit F 49 A 11 janvier 2010
Rapport daudit F 50 A 11 janvier 2010
2 Liste des documents en vigueur

Cette annexe permet de visualiser lensemble des documents rencontrs dans le systme qualit
dune structure de services la personne. Concernant les fiches de poste qui doivent tre considres
comme un formulaire rgi par la procdure de gestion des documents et des enregistrements, une
fiche est tablie pour chaque fonction.
189
Annexe 3
Procdure de mesure
et damlioration
continue de la qualit
du service rendu
3 Procdure de mesure et damlioration continue de la qualit du service rendu
Lexemple de procdure reproduit dans cette annexe a pour objectif de faciliter la mise en place dune

STRUCTURE Mesure et amlioration continue 15 octobre 2009
de la qualit du service rendu
Page x sur y
3.1 OBJET
Cette procdure a pour but de dfinir les modalits dorganisation retenues par la structure en vue
de prendre en compte :
les enqutes de satisfaction,
les rclamations clients,
les conflits avec les clients,
les remontes dinformation des intervenants et des rfrents,
les vnements indsirables ou situations risques,
les carts constats en audit,
les suggestions damlioration proposes par le personnel, 193
la mise en place des actions curatives, correctives et prventives.
La procdure a pour but de dfinir les dispositions retenues par la structure en vue de raliser
les enqutes de satisfaction. La procdure sintresse llaboration des questionnaires de satisfaction
jusqu leur administration auprs des clients, de leur analyse jusqu leur exploitation par la structure.
La procdure couvre galement les pratiques existantes en matire dvnements indsirables, allant de
la dtection de la situation indsirable jusqu la vrification de lefficacit de laction curative, corrective
ou prventive mise en uvre. Elle permet galement la structure de disposer dune vision globale
de lensemble des vnements qui sont survenus et des solutions qui ont t apportes. Ces solutions
constituent la base dun plan dactions visant amliorer le fonctionnement et lorganisation de la
structure.

Nom
Fonction Responsable Qualit Chef de service Directeur
Visa
3.2 DOMAINE DAPPLICATION

Cette procdure sapplique lensemble des activits et des prestations de la structure.
3.3 RESPONSABILITS
La gestion de cette procdure ainsi que la vrification de son application est sous la responsabilit
du Responsable Qualit (RQ). Le RQ est responsable de la gestion des enqutes de satisfaction tant
dans leur administration que dans leur analyse et leur suivi. Il peut, si besoin, dlguer dautres
personnes lenvoi des questionnaires de satisfaction ou leur saisie. Il reste responsable de lanalyse
et de lexploitation de ces questionnaires. Lensemble du personnel est responsable de la dtection
et du signalement de tout vnement indsirable ou situation risques. Le personnel administratif et
dencadrement est responsable de la mise en uvre des actions curatives, correctives ou prventives, et
de la vrification de leur efficacit, en lien avec le RQ.
3.4 DESTINATAIRES
Le personnel administratif et dencadrement est destinataire de la prsente procdure pour application.
Il participe lorganisation prvue pour raliser les enqutes de satisfaction et doit mettre en place les
194 temps dchanges ncessaires avec le personnel dintervention, pour faciliter la bonne appropriation
des dispositions figurant dans cette procdure.
3.5 DOCUMENTS DE RFRENCE

Rfrentiel de certification
Norme NF X 50.056 version mai 2008 ( 4, 4.1, 4.2, 4.3, 4.3.1, 4.3.2, 4.4)
Rgles de certification NF311 version dcembre 2008 (partie 2 : 2.1.2.1, 2.1.3.1, 2.1.3.2, 2.1.3.3,
2.1.4, 2.2 - partie 8 page 86/88)
Documents associs la procdure

Instruction Renseignement de la fiche progrs (I 01)
Formulaire Fiche progrs (F 02)
Formulaire Tableau de suivi des fiches progrs (F 03)
Formulaire Mise en place dun plan dactions (F 04)
Formulaire Questionnaire de satisfaction prestataire (F 05)

Formulaire Questionnaire de satisfaction mandataire (F 06)
Formulaire Questionnaire de satisfaction mutuelle (F 07)
Formulaire Courrier enqute de satisfaction (F 08)
Formulaire Courrier de rponse dattente une rclamation client (F 09)
Textes rglementaires applicables

Dcret n 2003-1094 du 14 novembre 2003 relatif la personne qualifie (article L. 311-5 du CASF)
Dcret n 2004-287 du 25 mars 2004 relatif au conseil de la vie sociale et aux formes de participation
(article L. 311-6 du CASF)
Arrt du 24 novembre 2005 fixant le cahier des charges relatif lagrment qualit (articles 37, 38,
39, 41)
3.6 DFINITIONS
Action corrective Non-conformit (en audit)
Action visant liminer la cause dune non- Non satisfaction dune exigence de la norme qui
conformit ou dune autre situation indsirable prsente un risque majeur
dtecte Personne qualifie
Action curative Personne nomme par le prfet de dpartement 195
Action immdiate visant apporter une solution et le prsident du conseil gnral qui, dans le
simple un vnement indsirable sans en recher- cadre de lautorisation et de lagrment qualit,
cher la cause est en charge dapporter une solution un conflit
Action prventive non rsolu entre un client et une entit
Action visant liminer la cause dune non- Rclamation
conformit potentielle ou dune autre situation Expression dun mcontentement formul par le
potentielle indsirable client lgard de son fournisseur
Client Remarque (en audit)

Destinataire dun service domicile ou partir Non satisfaction dune exigence de la norme qui
du domicile prsente un risque mineur
Conflit Remontes dinformations
Diffrend entre un client et un intervenant Tout vnement relatif la situation du client ou
Efficacit aux conditions de fonctionnement et dorganisa-
Niveau de ralisation des activits planifies et tion de la structure, qui ncessite une intervention
dobtention des rsultats escompts de la structure et un rajustement ventuel de la
prestation
vnement indsirable
Ce terme gnrique comprend les rclamations Satisfaction
clients, les conflits avec les clients, les dysfonc- Perception du client sur la qualit de la prestation
tionnements internes, les remontes dinforma- quil reoit
tion du terrain...
3.7 CONTENU DE LA PROCDURE

vnements en lien avec le domicile du client
3.7.1. Enqutes de satisfaction
Le prsent paragraphe a pour objet de prciser les modalits de mesure et damlioration de la
qualit du service perue par les clients. Il dcrit plus particulirement lorganisation au sein de la
structure pour mettre en uvre et exploiter les questionnaires de satisfaction, ainsi que le rle des
diffrents professionnels de la structure dans la ralisation des enqutes de satisfaction. Il est important
de souligner que les questionnaires sont considrs et utiliss par la structure comme un vritable
instrument de mesure et de progrs. Les questionnaires retourns par les clients ne constituent pas en
soi matire sanction pour les professionnels. La structure a choisi de rendre le questionnaire nominatif,
afin de se donner les moyens de suivre la satisfaction de manire personnalise et de pouvoir rpondre
aux ventuelles remarques ou rclamations portes par le client sur ce document.
Une enqute de satisfaction annuelle est systmatiquement ralise en mars auprs de tous les clients
laide du formulaire Questionnaire de satisfaction appropri (F 05, F 06, F 07). Elle est ralise la
fin du contrat pour une intervention infrieure une anne. Cette enqute a pour objet de connatre
la perception des clients concernant la qualit des prestations dlivres par la structure, du premier
contact avec la structure jusqu la ralisation du service. Cette procdure sapplique tous les services.
Dans le cadre de la gestion du multi-site, le responsable qualit administre les questionnaires pour
lensemble des sites (sige, antennes et permanences). Les rsultats de chaque site sont centraliss et
exploits par le sige. Une restitution des rsultats densemble est ralise au niveau de chaque site
ainsi quune analyse par antenne.
196
Une enqute de satisfaction peut ne pas tre ralise dans les cas suivants :
dcs de la personne aide ;
hospitalisation ou entre en structure dhbergement.
Les caractristiques suivantes sont soumises lvaluation des clients :

la qualit du contact et de laccueil ;
la compltude des informations communiques concernant la ralisation de la prestation ;
la pertinence de lvaluation des besoins ;
le droulement de la prestation ;
les comptences techniques et les qualits relationnelles de lintervenant ;
larticulation et la coordination entre les intervenants ;
la continuit du service ;
la frquence et la fiabilit des contacts avec la structure.
Lensemble de ces caractristiques permet de savoir si les prestations dlivres correspondent aux
besoins et attentes du client (quantit daide, tches effectues, horaires adapts...) et dvaluer la
prestation (qualit du travail effectu, qualits humaines...).
Les questionnaires de satisfaction sont adapts aux prestations offertes par la structure. Trois types
de questionnaires sont utiliss :
pour le mode prestataire (activits propres laide et aux soins infirmiers domicile) : formulaire
Questionnaire de satisfaction prestataire (F 05) ;
pour le mode mandataire : formulaire Questionnaire de satisfaction mandataire (F 06) ;
pour les mutuelles : formulaire Questionnaire de satisfaction mutuelle (F 07).
Les questionnaires sont administrs par courrier, de prfrence conjointement avec lenvoi de la
facture par le comptable, avec le courrier daccompagnement prvu cet effet (formulaire Courrier
enqute de satisfaction (F 08)).
Pour des raisons dontologiques, lintervenant ne peut pas renseigner le formulaire la place du
client. Pour le retour des questionnaires, il est propos au client de renvoyer directement le document par
courrier au service qualit de la structure laide de lenveloppe qui lui a t remise avec le questionnaire.
Le client a galement la possibilit de retourner le questionnaire renseign dans lenveloppe cachete
en mme temps que le rglement de la facture, par lintermdiaire des intervenants domicile. Un
retour de 30 % minimum est souhait pour une exploitation statistique correcte des questionnaires.
Les questionnaires peuvent tre administrs galement par tlphone ou par entretien physique
(par exemple, lors de la visite domicile de rvaluation annuelle des besoins). Seul le personnel
dencadrement est habilit administrer les questionnaires par entretien et par tlphone.
Une analyse est effectue par le RQ et le personnel dencadrement, partir des questionnaires
retourns par les clients. Tout positionnement du client sur la case trs insatisfait , quel que soit le
thme, est considr comme une rclamation. Ce constat conduit systmatiquement louverture dune
fiche progrs (F 03). Cette fiche progrs est ds lors traite selon les dispositions prvues dans la
prsente procdure.
Les valuations qualitatives du client partir des questions ouvertes font lobjet dune tude au
cas par cas. Une valuation quantitative sur la totalit des questionnaires est galement effectue.
197
Un tableau permet de rassembler lensemble des donnes obtenues. Les rsultats obtenus pour les
modes prestataire et mandataire, pour une activit donne, sont examins sparment. Un pourcentage
est calcul sur tous les critres. Une comparaison des rsultats avec les annes prcdentes permet
dapprcier lvolution de la perception des clients.
Lensemble des rsultats est prsent par le RQ la direction lors des runions du Comit de pilotage
qualit. Lexploitation des enqutes de satisfaction vient alimenter la politique et les objectifs qualit de
la structure. Une prsentation synthtique des rsultats est communique lensemble du personnel
par le biais du journal interne trimestriel et de la note qualit qui est affiche aux emplacements
prvus. Mme si cela nest pas exig dans le rfrentiel de certification, les clients sont informs des
rsultats des enqutes par courrier. Les questionnaires de satisfaction sont conservs pendant deux ans
dans des botes archives.
Une structure peut choisir comme mode dadministration des questionnaires la remise en mains
propres par les intervenants lors de leur passage au domicile du client. Chaque questionnaire doit,
dans ce cas, tre remis au client ou son entourage avec quelques informations sur les objectifs
de la dmarche et lutilisation qui est ultrieurement faite des questionnaires. Pour faciliter le retour,
une enveloppe T peut tre utilise mais cela reprsente un cot. On peut, au moins remettre au
client une enveloppe avec les coordonnes de la structure pour faciliter le retour du questionnaire. Le
questionnaire peut galement tre renseign lors de la visite annuelle dvaluation de la situation du
client ralise par le personnel dencadrement.
Un traitement informatique des questionnaires avec un logiciel adapt est souhaitable. Ltablissement
dun questionnaire spcifique par activit (aide, soins, portage de repas...) et une considration des
rsultats des enqutes par secteur dintervention, peuvent savrer intressants.
Un chantillonnage est possible (par type de population et/ou par type dactivit) si celui-ci respecte
les rgles statistiques en vigueur. Un retour de 30 % est estim comme un minimum par la structure
pour une exploitation correcte des rsultats, en cohrence avec les rgles statistiques en vigueur.
Il est intressant de communiquer les rsultats des enqutes de satisfaction auprs des clients. Pour
cela, une lettre dinformation destine au client peut tre utilise et les rsultats peuvent tre affichs
dans la salle dattente.
3.7.2. Traitement des rclamations

Le prsent paragraphe a pour objet de prciser les dispositions pour enregistrer, traiter et assurer
le suivi des rclamations en provenance des clients. Les questionnaires de satisfaction, les remontes
dinformation, les courriers et les appels des clients et de leur entourage constituent les principaux
supports et modes dexpression des rclamations.
Toutes les rclamations orales ou crites font lobjet dun enregistrement grce la fiche progrs (F
02). La fiche progrs est ds lors traite selon les dispositions prvues au 3.7.8 et en notice 1 de la
prsente procdure.
titre dexemple, les rclamations peuvent concerner les aspects suivants :
le non respect des dispositions du contrat de prestation (prestation non conforme aux engagements
pris, tels que loubli dune intervention ou dune visite, labsence de livraison dun repas...) ;
198 les relations conflictuelles entre le client et le personnel dencadrement ou lintervenant ;
le manque de coordination entre les intervenants ;
une facture errone ;
labsence de rponses de la structure aux sollicitations du client ;
le souhait du client de toujours bnficier du mme intervenant ;
le souhait du client de modifier les heures dintervention...
Toute rclamation fait lobjet dune investigation approfondie (recherche et analyse des causes,
tude des solutions possibles...) par les professionnels de la structure. Pour les rclamations crites
dfaut de rponse immdiate, le formulaire Courrier de rponse dattente une rclamation client (F
09) est adress sous 15 jours ouvrs au client, avec indication du nom de linterlocuteur (gnralement
le rfrent du client) et du dlai prvisible de traitement de la rclamation. Dans le cas o une action
immdiate (curative) est possible, elle est mise en place sans dlai. Le client est toujours inform des
suites donnes sa requte et en particulier les raisons de lvnement indsirable ayant entran son
mcontentement.
Les rclamations crites des clients et les courriers de rponse de la structure sont annexs aux
fiches progrs ; lensemble de ces documents est conserv pendant 5 annes (ou dune dure conforme
la rglementation) dans des boites archives.
Le RQ assure le suivi de toutes les rclamations parvenues la structure. Ce suivi (formulaire
Tableau de suivi des fiches progrs F 03) est prsent la direction lors des runions du Comit de
pilotage qualit, et vient alimenter la politique avec des objectifs qualit dclins au sein de la structure.
Lensemble du personnel est inform des principales causes des rclamations par le biais du journal
interne trimestriel et de la note qualit qui est affiche aux emplacements prvus.
3.7.3. Gestion des conflits avec les clients

En cas de conflit non rsolu avec le client, la structure propose ce dernier, pour faire valoir ses
droits, de faire appel une personne qualifie quil peut choisir dans la liste des personnes qualifies
tablie par le prfet de dpartement et le prsident du conseil gnral, conformment larticle L.311-5
du Code de laction social et des familles. Cette liste est annexe au livret daccueil.
Au pralable, lassociation veille apporter une solution au conflit existant entre elle et le client,
loccasion dune rencontre entre le rfrent et le client. Si aucune solution nest trouve, une mdiation
sera envisage avec la direction.
La liste des personnes qualifies est disponible auprs du conseil gnral. Cependant, elle nexiste
pas dans tous les dpartements.
3.7.4. Remontes dinformation en provenance des intervenants

et des rfrents
Le prsent paragraphe a pour objet de prciser les modalits de transmission dinformation entre les
intervenants domicile et les rfrents.
Dans le cadre de lexercice de ses missions au domicile du client, chaque professionnel est sensibilis
lcoute du client et se doit notamment dtre attentif aux situations suivantes : 199
aggravation de ltat de sant du client ;
chute du client ;
dshydratation ou malnutrition du client ;
dbut de troubles cognitifs ;
pas de rponse du client larrive de lintervenant (lintervenant ne dispose pas des cls) ;
entre prochaine en hospitalisation du client ou de laidant familial ;
dcs de laidant familial ;

dcs du client ;
mcontentement dun client (thme trait dans le 3.7.2 de la prsente procdure) ;
situations de maltraitance (voir procdure Prvention et signalement de la maltraitance P08).

La liste des situations pouvant faite lobjet dune remonte dinformation nest pas exhaustive. Chaque
structure peut tablir sa propre liste. Ces situations peuvent parfois tre qualifies risque avr
ou durgence . Par ailleurs, dautres remontes dinformation peuvent exister. Il peut sagir par
exemple dune information en provenance dun organisme tiers qui a assur le portage de repas du
client de la structure. Il convient de rappeler quil faut encourager le personnel signaler toute situation
pouvant comporter un risque concernant le fonctionnement de la structure.
Lorsquune situation semblable est constate, lintervenant doit en informer sans tarder son rfrent
par tlphone ou lors de son passage dans les locaux de la structure. Ds lors, une Fiche progrs
(F 02) est renseigne et une action est enclenche au sein du service. Cette fiche progrs est ds lors
traite selon les dispositions prvues au 3.7.8 de la prsente procdure. Laction envisage peut dans
certains cas ncessiter une approche coordonne avec les autres services de la structure. Lorsque le
rfrent est absent de la structure, lintervenant est mis en relation avec une fonction quivalente du
personnel dencadrement.
Selon la situation constate, une vigilance particulire de la part du personnel dintervention peut
tre maintenue pendant plusieurs semaines voire plusieurs mois (par exemple, cas de malnutrition ou
de dshydratation constate chez une personne aide).
vnements internes la structure

3.7.5. vnements indsirables ou situations risques
Lensemble du personnel est convi signaler des vnements et situations susceptibles de gnrer
un risque dans le fonctionnement et lorganisation de la structure. A titre dexemples, peuvent tre cits
les dysfonctionnements suivants :
panne du standard ;
saturation des lignes tlphoniques ;
problmes lectriques ;
dysfonctionnements du systme informatique ;
200 difficults de recrutement ;
accident de voiture de lintervenant se rendant au domicile du client ;
locaux inadapts pour recevoir des personnes mobilit rduite ;
pas de gestion approprie des fournitures ;
pas de remplaant de lintervenant en cas dimprvu ;
rupture de stock des produits dentretien ou dhygine ;
absence de remise de planning aux intervenants ;
pas de personnel dintervention volontaire pour assurer les astreintes...

La liste des situations lorigine dun dysfonctionnement nest pas exhaustive. Chaque structure
peut tablir sa propre liste. Certaines situations peuvent parfois tre qualifies risque avr
ou durgence . Il convient de rappeler quil faut encourager le personnel signaler toute situation
pouvant comporter un risque concernant le fonctionnement de la structure.
Lorsquune situation semblable est constate, le personnel doit en informer sans tarder son rfrent.
Une Fiche progrs (F 02) est renseigne et une action est enclenche au sein du service concern.
Cette fiche progrs est ds lors traite selon les dispositions prvues au 3.7.8 de la prsente procdure.
Laction envisage peut, dans certains cas, ncessiter une approche coordonne avec les autres services
de la structure.
Le RQ assure le suivi de tous les vnements indsirables au sein de la structure. Un tableau de

suivi des fiches progrs (formulaire F 03) est prsent la direction lors des runions du Comit de
pilotage qualit. Ce suivi vient alimenter la politique et les objectifs qualit.
Lensemble du personnel est inform des principales causes dvnements indsirables par le biais
du journal interne trimestriel et de la note qualit qui est affiche aux emplacements prvus.
3.7.6. carts constats en audit

La mise en place du systme qualit et son valuation rgulire par des audits (audits internes, audits
blanc, audits de certification) conduisent la structure constater et prendre en compte des carts
( remarques ou non-conformits ) entre les pratiques et les exigences du rfrentiel de certification.
Ce type de constats amne la structure mettre en place des actions curatives, correctives ou prventives
permettant de lever les carts. Dautres situations rencontres en audit permettent galement didentifier
des opportunits damlioration qui, si elles nont pas la mme criticit que les remarques et les
non-conformits, conduisent nanmoins la structure faire voluer son organisation (procdure Audits
internes P 10).
Chaque cart et chaque opportunit damlioration constats en audit va faire lobjet dune Fiche
progrs (F 02) et une action est enclenche au sein du service. Cette fiche progrs est ds lors traite
selon les dispositions prvues au 3.7.8 de la prsente procdure. Laction envisage peut, dans certains
cas, ncessiter une approche coordonne avec les autres services de la structure.
Le RQ assure le suivi de tous les carts constats en audit, et consigns dans le rapport daudit
et les fiches dcarts. Ce suivi (formulaire Tableau de suivi des fiches progrs F 03) est prsent
la direction lors des runions du Comit de pilotage qualit. Lexploitation des rapports daudit vient
alimenter la politique et les objectifs qualit. 201
3.7.7. Suggestions damlioration proposes par le personnel

Une participation de lensemble du personnel au bon fonctionnement de la structure est encourage.
Cest pourquoi une bote ides , installe laccueil, est mise disposition afin de recueillir les
suggestions de chacun. Ainsi, tout professionnel de la structure peut faire part de ses remarques et
propositions damlioration laide de la Fiche progrs (F 02). Les suggestions damlioration peuvent
autant concerner les infrastructures de la structure que lorganisation du travail dans les locaux de
lassociation ou les modalits dintervention auprs des clients.
Chaque fiche progrs est traite selon les dispositions prvues au 3.7.8 de la prsente procdure.
Laction envisage peut dans certains cas ncessiter une approche coordonne avec les autres services
de la structure.
Les fiches progrs collectes relatives aux suggestions damlioration font lobjet dun examen
mensuel (formulaire tableau de suivi des fiches progrs F 03) lors des runions du Comit de pilotage
qualit. Les salaris sont informs du devenir de leurs propositions. Lorsque celles-ci sont retenues, ils
peuvent ventuellement tre sollicits dans la mise en place dune action. Lexploitation des propositions
vient alimenter la politique et les objectifs qualit de la structure. Une prsentation synthtique des
suites donnes aux suggestions damlioration est communique lensemble du personnel par le biais
du journal interne trimestriel et de la note qualit qui est affiche aux emplacements prvus.
Amlioration continue
3.7.8. Mise en place dactions curatives, correctives et prventives
Comme dcrit dans les 3.7.1 3.7.7 de la prsente procdure, le besoin de ragir face un
vnement indsirable , encore appel problme ou dysfonctionnement , peut venir de tout le
personnel. Il dbute par le renseignement de la Fiche progrs (F 02). Linstruction Renseignement
de la fiche progrs (I 01) permet de mieux dcrire les situations indsirables rencontres ainsi que les
actions curatives, correctives et prventives engages.
Ltablissement et le traitement dune fiche progrs (F 02), quelle quen soit lorigine, va comporter
plusieurs tapes :
Identification de lvnement : la description de la situation et la mise en place dun traitement
immdiat (action curative) si ncessaire
Analyse du problme rencontr : la dtermination de la criticit (caractre rcurrent et/ou grave) de
lvnement constat et lanalyse des causes de cet vnement
Amlioration continue : recherche et mise en place de solutions (action corrective et/ou
prventive), dtermination de lefficacit des actions mises en
uvre, clture de la fiche progrs et renseignement du Tableau
de suivi des fiches progrs (F 03)
Identification de lvnement Lensemble du personnel est responsable de la dtection et du
signalement de tout vnement indsirable ou situation risques. De par ses missions, le personnel
dintervention joue un rle important dans le dispositif de mesure et damlioration continue de la
qualit des prestations. Ainsi, toute personne peut complter la partie I Identification de lvnement
202 de la fiche progrs (F 02). Cette fiche est ensuite adresse sans dlai au RQ de la structure.
Si la situation le ncessite, un traitement immdiat (action curative) peut tre envisag pour apporter
une solution provisoire et efficace au problme survenu.
Analyse du problme rencontr Le RQ, le plus souvent avec laide dun responsable de service ou
de la direction, va dfinir le niveau de criticit de lvnement indsirable en fonction de la gravit et
de la rcurrence de ce dernier. La gravit est avre si lvnement survenu a notamment mis en danger
physique les individus. La rcurrence est avre si lvnement sest reproduit plusieurs reprises dans
un dlai trs court, par exemple trois fois en une semaine.

Le caractre important et urgent dune situation peut tre parfois difficile valuer. Plusieurs exemples
concrets o la situation est considre comme grave par la structure :
le dcs dune personne,
un vnement conduisant une personne une incapacit physique,
une situation conduisant des dgts matriels dune valeur suprieure 1 000 euros pour
lassociation...
Chaque structure peut tablir sa propre liste de critres permettant de dterminer le niveau de criticit
dune situation.
Amlioration continue Si le caractre important et urgent dune situation est avr, une action
curative nest par consquent pas suffisante. En effet, cette action agit sur le problme et non sur les
causes de celui-ci qui peut, de facto, se reproduire tout moment. Dans ce cas, la structure va rechercher
les causes de lvnement indsirable avant dengager une action corrective ou une action prventive.
Les actions correctives (AC) ou prventives (AP) ont respectivement pour objet de traiter les causes des
vnements indsirables, relles ou potentielles.
Toute rclamation identifie par la structure fait lobjet dune investigation approfondie (recherche
des causes, tude des solutions possibles...) par les professionnels de la structure.
Lanalyse des causes de lvnement indsirable constat et la recherche de solutions (action
corrective et/ou prventive) sont conduites au sein dun groupe de travail participatif anim par le RQ
au sein de la structure. En effet, le RQ, le plus souvent avec laide dun responsable de service ou de
la direction, va identifier la ou les personnes charges de conduire lAC ou lAP. Un dlai de mise en
place de lAC ou lAP est fix.
Le personnel administratif et dencadrement, le responsable qualit et la direction sont responsables
de la mise en uvre des actions correctives ou prventives, et de la vrification de leur efficacit. La
fiche progrs ne peut tre clture que si lefficacit de lAC ou lAP a t dmontre. Pour cela, une
valuation qualitative ou quantitative (indicateur) est programme et lefficacit est vrifie. Le Tableau
de suivi des fiches progrs (F 03) permet de rcapituler tous les vnements survenus et de suivre
ltat davancement des actions engages. Ce tableau fait lobjet dun examen mensuel lors des runions
du Comit de pilotage qualit.
En rsum, trois situations peuvent tre rencontres qui sont identifies dans le tableau ci-dessous.
Type Exemple Traitement immdiat Action corrective

Commentaires 203
de situation dvnements (action curative) et/ou prventive
Oui
Il ny a quune action
M. Martin (client) curative qui se rvle
Cas 1 na pas reu la Dans lexemple : Non suffisante pour apporter
dontologie. envoi de la une solution au problme
dontologie au client survenu.
par courrier
Oui
Oui La situation est

Tous les nouveaux suffisamment grave et/ou
clients du mois de Dans lexemple : Dans lexemple : rcurrente pour justifier une
Cas 2 vrification de la
juin nont pas reu envoi de la raction immdiate et
la dontologie. prsence de la ncessiter une action plus
dontologie aux
dontologie dans long terme.
clients par courrier
les livrets daccueil
La situation est
Oui suffisamment grave et/ou
rcurrente pour ncessiter
Plusieurs clients se
Cas 3 Non Dans lexemple : une action corrective ou
plaignent de vols.
enqutes et actions prventive sans quune
appropries raction immdiate nait t
envisage.
3.7.9. Gestion du multi-sites

Le sige procde la collecte gnrale des donnes en provenance de toutes les antennes et
permanences. Il labore une analyse globale des dysfonctionnements partir des diffrents vnements
survenus (rclamations, questionnaires, remontes dinformation, conflits, dysfonctionnements internes,
carts en audits), et met en place les plans dactions correspondants.
3.7.10. tablissement de la politique qualit

Lanalyse des diffrents vnements pris en compte et traits dans cette procdure (rclamations,
conflits, remontes dinformation, dysfonctionnements internes, situations risques, suggestions
damlioration, et carts constats en audit) constitue la base de lamlioration continue et va enrichir la
rflexion stratgique de la structure qui sera formalise dans sa politique qualit (voir manuel qualit).
Le dploiement des actions correspondant aux divers objectifs de la politique qualit, va tre suivi par
le formulaire Mise en place dun plan dactions (F 04) qui identifie, pour chaque objectif qualit
poursuivi, la ou les actions mener, la personne en charge de laction, les ressources mobiliser, la ou
les mthodes utiliser, les indicateurs employer pour mesurer latteinte de lobjectif, et le calendrier
de mise en uvre des actions.
204
3.8 NOTICES
Notice 1 : Logigramme global de la prise en compte et du traitement dun vnement indsirable
COMMENT ?
QUI ? FAIT QUOI ?
AVEC QUOI ?
I Identification et enregistrement de tous les vnements
Questionnaires Remontes
Rclamations Conflits
de satisfaction dinformation
Suggestions
Audits Dysfonctionnements internes
damlioration
Fiche progrs
(F 02)
Renseigner la fiche progrs Courrier
Tout le personnel Mettre en uvre les actions curatives appropries de rponse
Transmettre la fiche progrs au RQ dattente
une rclamation
client (F 09)
II Analyse de lvnement
Analyser les informations recueillies Fiche progrs

Responsable Identifier la criticit de lvnement (F 02)
qualit Constituer le groupe de travail Tableau de suivi
pour solutionner lvnement indsirable des fiches progrs
(F 03)
III Amlioration continue
Analyser lvnement 205

Responsable de faon approfondie
qualit Dterminer laction corrective Fiche progrs
+ ou prventive approprie (F 02)
Groupe de travail Dfinir le moyen dvaluer
lefficacit de laction
Raliser un suivi Fiche progrs

de laction (F 02)
Responsable et valuer lefficacit Tableau de suivi
qualit Dfinir des objectifs qualit des fiches progrs
+ et les intgrer (F 03)
Direction dans la politique qualit Mise en place
Dployer la politique d'un plan d'actions
qualit (F 04)
Communiquer
Responsable
la politique qualit
qualit Manuel qualit
aux clients,
+ Projet de service
au personnel
Direction
et aux partenaires
Annexe 4
Fiche progrs
4 Fiche progrs
FORMULAIRE F 02 A

STRUCTURE Fiche progrs 20 octobre 2009
N
Page x sur y
4.1 IDENTIFICATION DE LVNEMENT

(PARTIE RENSEIGNE PAR TOUT LE PERSONNEL)
Nature de la situation
q Cration ou modification dun document
q Suggestion damlioration
q Problme / dysfonctionnement interne
q Remontes dinformation du personnel (intervenants, rfrents...) en contact avec le client 209
q Rclamation client
q Non-conformit ou remarque la suite dun audit
Description de la situation
(Dtailler lvnement indsirable rencontr)

........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Traitement immdiat (action curative)

(Dtailler les actions mises en uvre et les dcisions prises)
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4.2 ANALYSE DU PROBLME RENCONTR

(PARTIE RENSEIGNE PAR LE RESPONSABLE QUALIT)
Identification de la criticit de lvnement

(Prciser la frquence et la gravit de lvnement indsirable rencontr)
Rcurrence :
Cet vnement sest-il dj produit ? q oui q non nombre : ....
Chez le mme client ? q oui q non nombre : ....
Chez dautres clients ? q oui q non nombre : ....
En interne ? q oui q non nombre : ....
Gravit :
Lvnement est-il grave ? q oui q non
Si oui, prcisez les consquences :
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4.3 AMLIORATION CONTINUE

210
(PARTIE RENSEIGNE PAR LE RESPONSABLE QUALIT ET LA
DIRECTION)
Analyse des causes

(Prciser les causes de lvnement indsirable)
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Action corrective/action prventive

(Dtailler les actions mises en uvre et les dcisions prises, les ressources et les mthodes utilises et la
personne charge de la mise en uvre)
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4 Fiche progrs
valuation de lefficacit de laction et suivi

Les actions mises en uvre ont-elles permis de rsoudre
le problme avec efficacit ? q oui q non
(Prciser lindicateur si besoin)
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Si non, autre(s) action(s) prvue(s)?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Clture de la fiche progrs

(La clture de la fiche a lieu lorsque le problme a t rsolu)
Clture de la fiche progrs q oui
Date : Nom : Visa :
Conseil complmentaire au lecteur 211

Le prsent document va circuler entre les professionnels de la structure. Cependant, les informations
seront centralises par le Responsable qualit de la structure et cest ce dernier qui conservera
lensemble des fiches progrs lorsquelles sont cltures.
Annexe 5
Instruction pour
le renseignement
de la fiche progrs
5 Instruction pour le renseignement de la fiche progrs
INSTRUCTION I 01 A

STRUCTURE Renseignement 20 octobre 2009
de la fiche progrs
Page x sur y

La fiche progrs (F 02) est renseigne au fur et mesure de lavancement de laction mise en place
pour solutionner une situation donne. Le tableau ci-dessus indique les informations mentionner
dans la fiche de progrs aux diffrentes tapes de lavancement.
Les rubriques II et III peuvent galement tre renseignes par un responsable de secteur, le
coordinateur de soins, un chef de service... selon les dispositions prises par une structure.
215
Donnes fournir
tapes Acteurs de lentit
(propositions non exhaustives)
I Identification de lvnement
Nature Quelle est la nature de la situation ? Tout le personnel
de la situation
Description De quoi sagit-il ? Quest-ce qui a t observ ? Tout le personnel
de la situation Qui est concern (client, personnel, service...) ?
quel moment cela sest-il pass ?
O cela sest-il pass ?
Qui a t tmoin de la situation ?
Qui a dcrit la situation ?
Traitement immdiat Quel traitement immdiat ? Tout le personnel
quel moment ?
quel endroit, dans quel service ?
Qui sest charg de ce traitement immdiat ?
II Analyse du problme rencontr

Identification de la Cet vnement sest-il dj produit ? Chez le mme client ? Responsable qualit
criticit de Chez dautres clients ? En interne ? Quelle est sa frquence ?
lvnement Cet vnement est-il grave ?
Quelles sont les consquences de lvnement ?
III Amlioration continue

Analyse des causes Pourquoi cela sest-il produit ? Responsable qualit
216 Quelles causes lorigine de la situation ? Responsable de laction
O cela se passe t-il ? Direction
Qui sest charg de cette analyse des causes ?
Action corrective / Quelle action ? Comment mettre en uvre laction ? Responsable qualit
action prventive quel moment ? quel endroit ? Dans quel service ? Responsable de laction
Qui se charge de cette action ? Direction
Sous quel dlai sera value lefficacit de cette action ?
valuation de Quelle mthode de mesure de lefficacit ? Responsable qualit
lefficacit de laction Quel moyen de mesure (indicateur) ? Responsable de laction
quel moment ? quel endroit ? Dans quel service ? Direction
Qui se charge de cette action ?
Clture de la fiche Qui estime que laction mene est dfinitivement efficace et Responsable qualit
progrs que la fiche progrs peut par consquent tre clture ? Direction
quelle date cette estimation est effective ? Direction
Annexe 6
Tableau de suivi
des fiches progrs
6 Tableau de suivi des fiches progrs
FORMULAIRE F 03 A

STRUCTURE Tableau de suivi 20 octobre 2009
des fiches progrs
Page x sur y

Fiche Date Processus Rsum Statut Date de clture
progrs N de lvnement concern de la situation de la fichea de la fiche
a. tat davancement de la fiche progrs F 02 (Traitement immdiat, Analyse des causes, Action corrective / prventive, valuation de lefficacit de laction
et suivi).
219
Il est possible de distinguer les types de processus concerns par lamlioration continue (par exemple,
accueil, systme informatique, relation contractuelle, intervention, gestion des ressources humaines,
systme documentaire...) laide dun code couleur diffrent, et ce pour chaque ligne du tableau. Cela
peut ainsi faciliter lanalyse globale. De plus, un lien hypertexte peut tre mis en place entre le tableau
de suivi des fiches progrs (F 03) et les fiches progrs elles-mmes (F 02) et permettre rapidement la
consultation des fiches progrs en cas de besoin.

Il est par ailleurs possible dtablir un tableau par typologie dvnement : remontes dinformation,
rclamations, conflits, vnements indsirables ou situations risque, questionnaires de satisfaction,
ides damlioration, carts constats en audits.
Il peut tre utile deffectuer une analyse annuelle des vnements afin de pouvoir comparer les annes
entre elles, et ainsi de dgager une tendance.
Annexe 7
Formulaire
de mise en place
dun plan dactions
7 Formulaire de mise en place dun plan dactions
FORMULAIRE F 04 A

STRUCTURE Renseignement 20 octobre 2009
de la fiche progrs
Page x sur y

Cible de Calendrier
Objectifs Responsable
Actions laction / Mthodes Ressources Indicateur de
poursuivis de laction
primtre ralisation
223
Annexe 8
Fiche de poste
dun responsable qualit
8 Fiche de poste dun responsable qualit
Poste : Rfrent qualit Titulaire : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rattach au : Directeur / Responsable dentit Mise jour : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.1 FINALIT DU POSTE

Mettre en place et entretenir un systme qualit en conformit au rfrentiel de certification (norme
NF X 50-056 Services aux personnes domicile + rgles de certification Afnor NF311)
8.2 PRINCIPALES ACTIVITS

sensibiliser les quipes aux enjeux et objectifs de la qualit
informer et former le personnel des dispositions du systme qualit
animer les runions des groupes de travail
apporter un soutien mthodologique aux personnes contribuant au systme qualit (aide la
rdaction des procdures, au traitement des dysfonctionnements internes et des rclamations clients,
la mise en place des actions correctives et prventives...)
veiller lessaimage de la dmarche qualit dans les diffrents services
crer, mettre en place et grer le systme documentaire qualit 227
organiser et mettre en uvre la politique qualit dfinie par la Direction et rendre compte de sa
ralisation
assurer la communication de la politique qualit en interne et en externe
assurer le suivi des plans dactions jusqu la preuve de lefficacit des actions correctives et
prventives engages
construire et mettre jour les indicateurs et les tableaux de bord
raliser les valuations internes (auto-diagnostics, audits internes) et garantir la conformit du systme
qualit au rfrentiel et la qualit des prestations offertes par lentit
prparer les valuations externes de lentit et accompagner les auditeurs lors des audits dadmission,
de suivi et de renouvellement
faire voluer constamment le systme qualit en recherchant les pistes damlioration
8.3 COMPTENCES TECHNIQUES ET RELATIONNELLES

utilisation des logiciels bureautiques (word, excel, powerpoint)
connaissance du secteur (rglementation, mtiers de laide domicile...)
matrise des concepts, outils et mthodes propres aux dmarches qualit
connaissance des principaux rfrentiels qualit (norme NF X 50-056, norme ISO 9001...)
bonne coute et bon communiquant, bon relationnel
disponibilit
esprit de synthse, sens de lorganisation
rigueur, obligation de rserve et de confidentialit
8.4 DIPLME REQUIS

BTS, DUT, DEUST, Licence professionnelle, DESS, Mastre qualit
228
Glossaire
AD CNSA
Aide domicile Caisse nationale de la solidarit lautonomie
Afnor COFRAC
Association franaise de normalisation Comit franais daccrditation
AGGIR
CPOM
Autonomie grontologique groupes iso
Convention pluriannuelle dobjectifs et de
ressources
moyens
ANAES
Agence nationale daccrditation et dvaluation CRAM
en sant Caisse rgionale dassurance maladie
ANESM DGAS
Agence nationale de lvaluation et de la qualit Direction gnrale de laction sociale
des tablissements et des services sociaux et
mdico-sociaux DGCCRF
Direction gnrale de la consommation, de la
ANSP concurrence, et de la rpression des fraudes
Agence nationale des services la personne
DLA
AS
Dispositif local daccompagnement
Aide soignant
AVS DDTEFP
Auxiliaire de vie sociale Direction dpartementale du travail, de lemploi,
et de la formation professionnelle
CA
Conseil dAdministration DREES
Direction de la recherche, des tudes, de
CASF lvaluation et des statistiques
Code de laction sociale et des familles
DRTEFP
CLIC
Direction rgionale du travail, de lemploi, et de
Cellule locale dinformation et de coordination
la formation professionnelle
CNAV
Caisse nationale de lassurance vieillesse DSV
Direction des services vtrinaires
CNESM
Conseil national de lvaluation sociale et DUD
mdico-sociale Document unique de dlgations
GLOSSAIRE
EDEC NF
Engagements de dveloppement des emplois et Norme franaise
des comptences
ODAS
ERQ Observatoire dpartemental de laction sociale
Enregistrement relatif la qualit
OPCA
ESSMS
Organismes paritaires collecteurs agrs
tablissements et services sociaux et
mdico-sociaux PAJE
ETP Prestation accueil jeune enfant
quivalent temps plein
PDCA
FSE Plan, do, check, act
Fonds social europen
RBPP
GCSMS Recommandations de bonnes pratiques
Groupements de coopration sociale et professionnelles
mdico-sociale
RQ
HAS Rfrent qualit ou responsable qualit
Haute autorit de sant
SSIAD
IGAS
Service de soins infirmiers domicile
Inspection gnrale des affaires sociales
INSEE TISF
230 Institut national des statistiques et des tudes Technicien dintervention sociale et familiale
conomiques
UNA
MQ Union nationale de laide, des soins et des
Manuel qualit services aux domiciles
Bibliographie
Documents normatifs
NF X 50-056, Services aux personnes domi- ISO 10006, Systmes de management de la qua-
cile, mai 2008. lit. Lignes directrices pour le management
de la qualit dans les projets, juin 2003.
FD X 50-173, Management de la qualit. Prin-
cipes, acteurs et bonnes pratiques. Guide NF X 50-720, Qualit des services. Prconisa-
dauto-valuation, septembre 1998. tions pour la conception et lamlioration de
FD S 99-131, Concepts et recommandations laccueil. Lignes directrices, juillet 2004.
pour la mise en place et lamlioration dun
NF EN ISO/CEI 17021, valuation de la confor-
systme documentaire dans des tablisse-
mit Exigences pour les organismes proc-
ments de sant, novembre 2000.
dant laudit et la certification de systmes
NF EN ISO 9000, Systmes de management de management, novembre 2006.
de la qualit. Principes essentiels et vocabu-
laire, octobre 2005. Pr NF EN ISO/CEI 17021-2, valuation de la
conformit Exigences pour les organismes
NF EN ISO 9001, Systmes de management de procdant laudit et la certification des
la qualit. Exigences, novembre 2008. systmes de management et exigences pour
NF EN ISO 9004, Gestion des performances laudit de certification par une tierce partie
durables dun organisme Approche de de systmes de management partie 2 Exi-
management par la qualit, dcembre 2009. gences pour laudit de certification par une
tierce partie de systmes de management,
FD X 50-183, Outils de management. Res-
janvier 2010.
sources humaines dans un systme de mana-
gement de la qualit, juillet 2002. NF EN ISO/CEI 17030, valuation de la confor-
FD S 99-130, Lignes directrices pour la mise en mit Exigences gnrales pour les marques
uvre dun systme qualit dans un tablis- de conformit par tierce partie, aot 2009.
sement de sant, novembre 2002.
NF EN ISO/CEI 17040, valuation de la confor-
NF EN ISO 19011, Lignes directrices pour lau- mit Exigences gnrales relatives lva-
dit des systmes de management de la qua- luation par des paris des organismes dva-
lit et/ou de management environnemental, luation de la conformit et des organismes
dcembre 2002. daccrditation, octobre 2005.
BIBLIOGRAPHIE
Textes lgislatifs et rglementaires

Loi n 2009-879 du 21 juillet 2009 portant Loi n 2005-102 du 11 fvrier 2005 pour lga-
rforme de lhpital et relatif aux patients, lit des droits et des chances, la participa-
la sant et aux territoires. tion et la citoyennet des personnes handi-
capes.
Loi n 2008-561 du 17 juin 2008 portant
rforme de la prescription en matire civile. Dcret n 2004-1274 du 26 novembre 2004 rela-
tif au contrat de sjour ou document indivi-
Circulaire ANSP/DGEFP/DGAS n 1-2007 du duel de prise en charge.
17 mai 2007 relative lagrment des orga-
nismes de services la personne. Dcret n 2004-613 du 25 juin 2004 relatif aux
conditions techniques dorganisation et de
Dcret n 2007-975 du 15 mai 2007 fixant fonctionnement des services de soins infir-
le contenu du cahier des charges pour miers domicile, des services daide et dac-
lvaluation des activits et de la qualit compagnement domicile et des services
des tablissements et Services Sociaux et polyvalents daide et de soins domicile.
Mdico-sociaux.
Dcret n 2004-287 du 25 mars 2004 relatif au
Dcret n 2007-221 du 19 fvrier 2007 relatif conseil de la vie sociale et autres formes de
aux modalits de dlgation et au niveau de participation.
qualification des professionnels chargs de
la direction dun ou plusieurs tablissements Circulaire DGAS n 138 du 24 mars 2004 rela-
ou services sociaux ou mdico-sociaux. tive la mise en place du livret daccueil.
Dcret n 2006-912 du 24 juillet 2006 relatif Dcret n 2003-1134 du 26 novembre 2003 rela-
232 tif au conseil national de lvaluation sociale
lvaluation applicable aux services daide
et daccompagnement domicile. et mdico-sociale.
Ordonnance n 2005-1477 du 1er dcembre Dcret n 2003-1095 du 14 novembre 2003 rela-

2005 portant dispositions relatives aux pro- tif au rglement de fonctionnement.
cdures dadmission laide sociale et aux Dcret n 2003-1094 du 14 novembre 2003 rela-
tablissements et services sociaux et mdico- tif la personne qualifie.
sociaux.
Arrt du 8 septembre 2003 relatif la charte
Arrt du 24 novembre 2005 fixant le cahier des droits et liberts de la personne
des charges relatif lagrment qualit . accueillie.
Loi n 2005-841 du 26 juillet 2005 relative au Loi n 2002-2 du 2 janvier 2002 rnovant lac-
dveloppement des services la personne. tion sociale et mdico-sociale.
Bibliographie
Autres textes
Enqute sur les conditions de la qualit Dmarche qualit - valuation interne dans
des services daide domicile pour les un tablissement ou service mdico-social
personnes ges , Rapport de lInspection ou social et recours un prestataire, Guide
Gnrale des Affaires Sociales, juillet 2009. mthodologique, DGAS, mars 2004.
Rgles de certification NF311 pour la marque Plan de dveloppement des services la per-
NF Service Services aux personnes domi- sonne / Ministre de lEmploi, du Travail
cile , Afnor Certification, dcembre 2008. et de la Cohsion Sociale du 16 fvrier 2005.
Note dinformation DGAS/5B n 2004/96 du Note dinformation DGAS/5B n 2004/96 du
03/03/04 relative aux actions favorisant lva- 03/03/04 relative aux actions favorisant lva-
luation et lamlioration continue de la luation et lamlioration continue de la
qualit dans les tablissements sociaux et qualit dans les tablissements sociaux et
mdico-sociaux. mdico-sociaux.
Ouvrages et publications
AFITEP, Le management de projet Principes ANAES, Prparer et conduire votre dmarche
et pratiques , Afnor Ed., 2000. daccrditation Un guide pratique , Direc-
tion de laccrditation, dcembre 2002.
ANAES, Les rfrentiels dvaluation des pra- 233
ANAES, Principes de mise en uvre dune
tiques professionnelles - Base mthodo-
dmarche qualit en tablissement de
logique pour leur ralisation en France ,
sant , avril 2002.
avril 2004.
Da Motta K., La certification des activits de
ANAES, Manuel daccrditation des tablis- service : les services la personne, Mastre
sements de sant, Deuxime procdure de management et ingnierie conomique,
daccrditation , Direction de laccrdita- Universit Marne la Valle, juin 2008.
tion et de lvaluation des pratiques, sep-

Deshaies J.-L., Russir lamlioration continue
tembre 2004.
de la qualit en action sociale et mdico-
sociale, Dunod, 2006.
ANAES, Mthodes et outils des dmarches
qualit pour les tablissements de sant , Freyssinet M. et Perez J.-J., ISO 9000 :2000 13
Service valuation en tablissements de tapes pour russir votre certification, Afnor
sant, juillet 2000. Ed., 2001.
Janvier R., Conduire lamlioration continue
ANAES, Mise en place dun programme dam- de la qualit, Dunod, 2009.
lioration de la qualit dans un tablissement
de sant Principes mthodologiques , Ser- Loubat J. R., La dmarche qualit en action
vice valuation hospitalire, octobre 1996. sociale et mdico-sociale, Dunod, 2009.
BIBLIOGRAPHIE
Pelletier C., Dmarche qualit et services aux Pelletier C., Dmarche qualit et services aux
personnes domicile : les bonnes ques- personnes domicile, Dunod, 2005.
tions , in Newsletter professionnelle Agevil-
Savignat P., valuer les tablissements et les
lagepro, n 203, 14 fvrier 2005.
services sociaux et mdico-sociaux, Dunod,
Pelletier C., La normalisation au service 2009.
des droits des usagers , in Grontologie et
Shiba S. et al., Quatre rvolutions du mana-
Socit, n 115, pp 215-223, dcembre 2005.
gement par la qualit totale Manuel dap-
Pelletier C., Piloter une structure : comment prentissage et de mise en uvre du systme
choisir sa solution informatique , in Dci- TQM, Dunod, 1997.
deurs en grontologie, 14 septembre 2005,
n 72, p 32-33.
234
Liste des figures
et tableaux
Figure 1. Les diffrents processus dune structure
Figure 2. Synoptique des tapes cls de construction dun systme qualit
Figure 3. Thmes et processus de loutil dautovaluation
Figure 4. Dispositif damlioration continue de la qualit
Figure 5. Niveau de performance dun processus ou dune structure
Figure 6. Diffrentes dimensions dune structure
Figure 7. Rpartition de la satisfaction dun client
Tableau 1. Risques sur les processus lis la direction

Tableau 2. Risques sur les processus lis au cur de mtier
Tableau 3. Risques sur les processus lis lamlioration continue de la qualit du service rendu
Tableau 4. Risques sur les activits dune structure
Tableau 5. tapes du projet qualit
Tableau 6. Plan de formation
Tableau 7. Risques et moyens de matrise des risques dun projet
Tableau 8. Planning de Gantt des tapes du projet qualit (planification en mois)
Tableau 9. Comparatif des avantages et inconvnients des modes de certification
Tableau 10. Organismes de contrle et visites dinspection
Tableau 11. Prsentation de la grille dautovaluation
Tableau 12. Modle de plan dactions
Tableau 13. Modle de planning de Gantt (en semaines)
Tableau 14. Articulation entre cibles et objectifs de communication
Tableau 15. Exemples de messages de communication
Tableau 16. Exemple dun plan de communication
Tableau 17. Bnfices dune dmarche qualit
Tableau 18. Dispositions organisationnelles et techniques pour lvaluation interne
Table des matires
Sommaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III
Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V
Prface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Chapitre 1 Matriser les risques pour amliorer lorganisation dune

structure et la qualit du service rendu au client. . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Chapitre 2 Choisir un rfrentiel pour impulser une dmarche de progrs . 15

2.1. Objectiver sa dmarche damlioration 17
2.2. Identifier les bnfices des dmarches qualit 20
Chapitre 3 Structurer sa dmarche de progrs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.1. Quest-ce quun projet ? 25
3.2. Structurer le projet qualit 32
3.3. Connatre les facteurs de russite dun projet qualit 48
3.4. Solliciter un consultant externe 49
3.5. Trouver un financement sa dmarche qualit 51
3.6. Les enjeux de la mutualisation 51
TABLE DES MATIRES
Chapitre 4 Analyser lexistant par lauto-valuation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

4.1. Pourquoi et comment sauto-valuer 57
4.2. Loutil dauto-valuation 59
Chapitre 5 Redfinir son organisation et se mettre en conformit . . . . . . . . . . 93

5.1. Btir un plan dactions 95
5.2. Utiliser lapproche processus pour se mettre niveau 96
5.3. Connatre les modalits de travail pour tre efficace dans sa mise
niveau 99
5.4. Mieux grer la rsistance au changement 100
Chapitre 6 valuer sa nouvelle organisation par laudit interne. . . . . . . . . . . . . 103

6.1. Raliser laudit de sa structure 105
6.2. Auditer le client 107
Chapitre 7 Valoriser sa dmarche de progrs par une communication

approprie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
238
7.1. Principes de base 133
7.2. Vers quelles cibles est-il possible de communiquer ? 134
7.3. Sur quoi est-il possible de communiquer ? 134
7.4. Par quels moyens est-il possible de communiquer ? 134
7.5. Quelle forme peut revtir le plan de communication ? 135
Chapitre 8 Poursuivre lamlioration de lorganisation et le dveloppement

de la structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
8.1. Quelques pistes pour poursuivre sa dmarche de progrs 141
8.2. Amliorer la performance dune structure 143
8.3. Rpondre lvaluation interne et externe de lANESM 149
8.4. Se requestionner sur son offre de service 156
8.5. Faire rimer qualit et citoyennet 159
Table des matires
8.6. Reconsidrer sa gouvernance 160

8.7. Rexaminer son projet de service 163
Conclusion et perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Annexe 1 Procdure de gestion des documents et des enregistrements . . . 171
Annexe 2 Liste des documents en vigueur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Annexe 3 Procdure de mesure et damlioration continue de la qualit du

service rendu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Annexe 4 Fiche progrs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Annexe 5 Instruction pour le renseignement de la fiche progrs. . . . . . . . . . . 213
Annexe 6 Tableau de suivi des fiches progrs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Annexe 7 Formulaire de mise en place dun plan dactions . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 239
Annexe 8 Fiche de poste dun responsable qualit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Liste des figures et tableaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

Christophe Pelletier, UNA Le Management Par La Qualité Dans Les Services À La Personne PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Christophe Pelletier, UNA Le Management Par La Qualité Dans Les Services À La Personne PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ISBN 978-2-10-055332-7

Chapitre 1 Matriser les risques pour amliorer lorganisation dune

Chapitre 2 Choisir un rfrentiel pour impulser une dmarche de progrs . 15

Chapitre 3 Structurer sa dmarche de progrs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Chapitre 4 Analyser lexistant par lauto-valuation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Chapitre 5 Redfinir son organisation et se mettre en conformit . . . . . . . . . . 93

Chapitre 6 valuer sa nouvelle organisation par laudit interne. . . . . . . . . . . . . 103

Chapitre 7 Valoriser sa dmarche de progrs par une communication

Chapitre 8 Poursuivre lamlioration de lorganisation et le dveloppement

Conclusion et perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Annexe 1 Procdure de gestion des documents et des enregistrements . . . 171

Annexe 2 Liste des documents en vigueur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Annexe 3 Procdure de mesure et damlioration continue de la qualit du

Annexe 4 Fiche progrs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Annexe 5 Instruction pour le renseignement de la fiche progrs. . . . . . . . . . . 213

Annexe 6 Tableau de suivi des fiches progrs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Annexe 7 Formulaire de mise en place dun plan dactions . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Annexe 8 Fiche de poste dun responsable qualit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

Liste des figures et tableaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

Table des matires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

mieux prendre en compte les besoins et attentes des clients ;

Ainsi, le prsent ouvrage se fixe plusieurs objectifs :

Matriser les risques

processus (voir chapitre 8).

Gestion des Gestion

Les processus lis au cur de mtier

Analyse Offre Prparation Ralisation

Les processus lis lamlioration continue de la qualit du service rendu

Quels besoins ? Quelles attentes ?

coute client, Traitement Surveillance Actions

Figure 1. Les diffrents processus dune structure

Tableau 1. Risques sur les processus lis la direction

organisationnels) perte de documents

Tableau 2. Risques sur les processus lis au cur de mtier

Analyse manque de comprhension de la demande du client

Offre de service pas de rfrent identifi dans le cadre de la relation triangulaire

pas de signature du client sur les documents contractuels

Prparation insuffisance dinformations (matrielles, logistiques, techniques, humaines) sur la

Ralisation impossibilit pour lintervenant de joindre la structure (et rciproquement)

12 absence de remontes dinformations du terrain vers lencadrement

Tableau 4. Risques sur les activits dune structure

pas de fiche mission

pas de gestion du matriel mdical (savon, antiseptiques, solutions alcooliques, gants,

Jardinage pas de dispositions pour transporter le matriel

2.1. Objectiver sa dmarche damlioration 17

2.1 OBJECTIVER SA DMARCHE DAMLIORATION

Objectivit, lgitimit et crdibilit de la norme NF

1. Plan de dveloppement des services la personne , Ministre de lEmploi, du Travail et de la Cohsion

Contenu de la norme NF Services aux personnes domicile

de moyens mettre en uvre (cahier de liaison au domicile du client, rpondeur-enregistreur en

Activits intresses et publics concerns

2.2 IDENTIFIER LES BNFICES DES DMARCHES QUALIT

Rsultats de lenqute dAfnor Certification

Rsultats des enqutes de la fdration UNA

Bnfices vis--vis de lorganisation interne

Bnfices vis--vis du personnel

Bnfices vis--vis des clients

Bnfices vis--vis des financeurs

3.1. Quest-ce quun projet ? 25

3.6. Les enjeux de la mutualisation 51

3.1 QUEST-CE QUUN PROJET ?

lments gnraux dun projet

Un projet est une activit nouvelle