Relaciones interpersonales y

comunicacin eficaz

Mdulo 3

hhkj

SERIE MODULAR:
COMPETENCIAS GENRICAS PARA EL PERSONAL DE
SALUD

Relaciones
interpersonales y
Comunicacin eficaz

Mdulo 3

Plan Regional de Salud Concertado

2004-2008

Mesa Temtica de Recursos Humanos -

Hunuco

Facultad de Medicina
Universidad Nacional Mayor de San
Marcos

2
Mdulo 3 : Relaciones interpersonales y comunicacin eficaz
Ha sido elaborado en el marco del proyecto Mejorando la Salud de la Poblacin de
Menores Recursos en las Regiones de Hunuco, San Martn, Ucayali, Junn, Cerro de
Pasco y zonas de selva de Cusco y Ayacucho Consorcio Catalyst PATHFINDER
INTERNATIONAL.

Contribuy en la facilitacin y asistencia tcnica el equipo de la Unidad de Proyectos

de Facultad de Medicina Humana de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y
el del Consorcio Catalyst PATHFINDER.

Autores:

Equipo de Elaboracin del Mdulo

Tutor: Dr. Elmer Salas Asencios (Universidad Nacional Mayor de San

Marcos)

Integrantes de la mesa temtica de Recursos Humanos en

Salud Huanuco
Percy Sergio Garay Rosario Natalia Ballarte Bayln
Julio Csar Jara Bedoya Edgar Matos Pea
Liliam Mara Quinto Hurtado Juan Jos Pardav Trejo

Equipo Tcnico de la Universidad Nacional Mayor de San

Marcos
Dr. Guillermo Contreras Palacios Director del Proyecto
Dra. Zully Acosta Evangelista Coordinadora Tcnica del Proyecto
Lic. Teresa Watanabe Varas Responsable Pedaggica
Jacobo V. Alva Mendo Editor, diseo y adecuacin pedaggica

Equipo Consorcio Catalyst PATHFINDER INTERNATIONAL

Ing. Milka Dinev Olivares Representante Nacional del Consorcio
Catalyst PATHFINDER
Dr. Miguel Gutirrez Ramos Coordinador del Proyecto
Dr. Hctor Pereyra
Dr. Ral Surez
Econ. Beatriz Huamn
Dr. Giovanni Escalante Guzmn Asesora pedaggica y gestin por
competencias

3
 Consorcio Catalyst PATHFINDER INTERNATIONAL 2004. Cualquier
seccin de este documento podr ser reproducido y/o adaptada a las
necesidades locales sin permiso previo del Consorcio Catalyst
PATHFINDER INTERNATIONAL, siempre que sea reconocida la fuente,
el material est accesible y su utilizacin no genere lucro.
Agradeceremos enviar una copia de toda adaptacin de este mdulo
a:
Catalyst PATHFINDER
Alameda La Floresta N 285 San Borja
Lima - Per

Esta publicacin es posible gracias al generoso auspicio de la USAID,

en Convenio Cooperativo N HRN-A-00-00-00003-00 con el Consorcio
Catalyst PATHFINDER INTERNATIONAL. USAID no se solidariza
necesariamente con los conceptos y opiniones vertidos en este
documento.

4
TABLA DE CONTENIDO

Presentacin 8
Introduccin 13
Requisitos 14
Objetivos 14
Contenidos 15
Tiempo de estudio estimado 15
Metodologa para el desarrollo del mdulo 17

PRIMERA UNIDAD 18
COMUNICACIN EMPTICA

1. Competencias esperadas 18
2. Productos de la unidad 18
3. Contenido 19
3.1 Qu es la comunicacin? 21
3.2 Cules son los componentes de la comunicacin? 21
3.3 Cules son las formas de comunicacin? 24
3.4 Cules son las habilidades de una comunicacin efectiva? 26
3.5 Cules son las barreras de la comunicacin? 28
3.6 Cules son los niveles de la comunicacin? 31
3.7 Cules son los tipos de comunicacin institucional? 32
3.8 Cules son las estrategias y herramientas de la 35
comunicacin?
3.9 Cmo potenciar la motivacin y moral de los trabajadores? 37

4. Lectura de apoyo 41
5. Resumen 44
6. Autoevaluacin 46
7. Bibliografa 47

SEGUNDA UNIDAD 48
TRABAJO EN EQUIPO

1. Competencias esperadas 48
2. Productos de la unidad 48
3. Contenido 49
3.1 Qu es el trabajo en equipo? 55
3.2 Qu es un equipo? 55
3.3 Por qu trabajar en equipo? 56
3.4 Cul es la diferencia entre grupo de trabajo y equipo de 60
trabajo?
3.5 Cul es la importancia de las relaciones humanas en las 64
organizaciones?
3.6 Qu es la motivacin? 69
4. Lectura de apoyo 80
5. Resumen 83

5
6. Autoevaluacin 85
7. Bibliografa 85

TERCERA UNIDAD 86
MANEJO DE CONFLICTOS

1. Competencias esperadas 86
2. Productos de la unidad 86
3. Contenido 88
3.1 Comportamiento humano, desarrollo de la personalidad y relaciones 88
humanas
3.2 Inteligencia emocional 97
3.3 El conflicto 10
5
3.4 liderazgo 11
3
3.5 Solucin de problemas en equipo y toma de decisiones 12
2
4. Lectura de apoyo 13
7
5. Resumen 15
3
6. Autoevaluacin 15
4
7. Bibliografa 15
5
CUARTA UNIDAD 15
RENDICIN DE CUENTAS 6

1. Competencias esperadas 15
6
2. Productos de la unidad 15
6
3. Contenido 15
7
3.1 Responsabilidad social y rendicin de cuentas 15
7
3.2 Valores y tica en el control pblico 16
0
4. Lectura de apoyo 16
7
5. Resumen 17
3
6. Autoevaluacin 17
4
7. Bibliografa 17
5

6
 PRESENTACIN

El presente mdulo corresponde a una serie de cinco mdulos

elaborados en el marco del proceso de apoyo al desarrollo de las
capacidades en la Regin Hunuco que Catalyst PATHFINDER,
impulsa a travs del proyecto Mejorando la Salud de la Poblacin de
Menores Recursos en las Regiones de Hunuco, San Martn, Ucayali,
Junn, Cerro de Pasco y Zonas de Selva de Cusco y Ayacucho.

Uno de los aspectos importantes del proyecto radica en que asiste

tcnicamente en la formulacin, implementacin y evaluacin de los
Planes Regionales de Salud Concertados.

En el caso de Hunuco, el conjunto de instituciones vinculadas a salud

organiz Mesas Temticas orientadas a dar sostenibilidad a lo
acordado en los planes concertados. Una de ellas se dedica al rea
del desarrollo y gestin de los recursos humanos, puesto que el
trabajador de salud constituye el factor crucial y fundamental para
todo proceso de cambio y mejora en salud. Catalyst PATHFINDER
otorg asistencia tcnica a esta mesa temtica en formulacin de los
perfiles de competencias, habida cuenta que era una demanda
largamente esperada; lo hizo con el objetivo de transformar
positivamente los procesos de capacitacin, gestin y desarrollo de
los trabajadores de salud.

Uno de los productos ms relevantes de estas acciones fue la

Resolucin Ejecutiva Regional N 6022003-GRH/PH que resolvi
aprobar las cinco competencias genricas para el personal de salud
que permite la oficializacin en el aspecto tcnico y normativo.

Estas cinco competencias esenciales para los trabajadores de salud

han sido formuladas, mostrando claridad en los estndares deseados
y una descripcin de los conocimientos, habilidades y actitudes
necesarias para el logro de cada una de las mismas. Estas se
tradujeron en nuevos mecanismos para la capacitacin de carcter
moderno, flexible, adaptada a las particulares necesidades locales y
regionales.

De esta forma, los trabajadores de salud podrn contar con pautas

claras sobre los elementos esenciales que deben poseer para
satisfacer los requerimientos y necesidades de salud del poblador
huanuqueo.

7
En este contexto, Catalyst PATHFINDER y la Facultad de Medicina de
la Universidad Nacional Mayor de San Marcos suscribieron un acuerdo
mediante el cual se precis:

La capacitacin y certificacin acadmica de los integrantes de

la mesa de recursos humanos en salud en el desarrollo de
mdulos basados en las competencias genricas planteadas.

El apoyo a los capacitandos en la elaboracin de los mdulos.

El proceso de capacitacin y elaboracin de los mdulos por los

capacitandos se ha dado en un lapso de ocho meses. El equipo
docente y facilitador de la UNMSM ha seguido la metodologa de la
capacitacin basada en competencias, con un enfoque flexible a fin
de facilitar el desarrollo de las capacidades de los participantes.

Los participantes conformaron equipos para la elaboracin de los

mdulos, considerando su formacin profesional, su experiencia y
cercana a los temas relacionados con las competencias genricas.
Los mdulos que se elaboraron fueron:

Desarrollo Personal orientado a Resultados.

Desarrollo Laboral orientado a Resultados.
Desarrollo Interpersonal y Comunicacin Eficaz.
Desarrollo Tecnolgico e Instrumental.
Atencin Integral hacia las Necesidades de las Personas.

Conviene destacar algunas caractersticas que han enriquecido la

experiencia:

La Mesa Temtica estuvo conformada por profesionales de

diversas ramas, algunos vinculados con el rea de salud en el
terreno asistencial, otros con el aspecto docente universitario y
un tercer grupo completamente ajeno a los temas de salud,
excepto su condicin de usuarios. Los niveles de formacin e
informacin sobre metodologas de aprendizaje fueron dismiles,
de tal forma que las acciones educativas debieron ingresar al
proceso de aprendizaje en forma paulatina y adaptarse a las
caractersticas de cada equipo de trabajo, a fin de
homogeneizar los variados niveles de los asistentes al curso.

Las actividades se desarrollaron en dos fases: presencial (100

horas); no presencial (64 horas). Un tiempo largo de aprendizaje
que ayuda a la apropiacin del nuevo conocimiento.

La heterogeneidad y las particularidades dadas por la formacin

profesional o tcnica y por los campos ocupacionales de los
integrantes de la mesa, significaron para el proceso de

8
 capacitacin en la elaboracin de mdulos, grandes retos. Por
un lado, ha sido una riqueza por las distintas percepciones que
ellos posean. De otro lado, dificultaron la continuidad del
programa acadmico, el cumplimiento de las fechas y los
acuerdos establecidos.

Es comprensible entonces, que los mdulos presentados no

constituyan productos elaborados por participantes expertos; sino, se
constituyen en documentos abiertos para ser complementados,
especialmente en el terreno metodolgico

En tal sentido, los futuros y potenciales usuarios de los mdulos

debern considerar los materiales que se han elaborado como el
resultado de un proceso de aprendizaje. Su principal riqueza, est en
los contenidos seleccionados por los participantes a partir de sus
propias necesidades y vivencias. Con relacin al aspecto
metodolgico cabe subrayar que aun cuando la mayora de ellos no
han tenido experiencia en la elaboracin de materiales educativos,
han hecho sus mejores y mayores esfuerzos para ofrecer a sus
compaeros de trabajo un material que puede significar el inicio de
los cambios tan esperados.

Conviene resaltar el valor de los productos como una rica experiencia

de conjugacin y bsqueda de intereses comunes a favor del
desarrollo de procesos regionales. Por un lado la Facultad de Medicina
en los aspectos acadmico-pedaggicos, Catalyst PATHFINDER
orientando la formulacin de los perfiles de competencias en salud y
lo ms importante, la mesa temtica con su iniciativa y voluntad de
mejorar sus capacidades comprometindose a darle sostenibilidad
mediante cursos futuros al interior de sus organizaciones.

El equipo de la Facultad de Medicina de la UNMSM y Catalyst

PATHFINDER acordaron incluir notas metodolgicas y comentarios
destinados a orientar a los potenciales usuarios en la utilizacin
futura de los mdulos. Esperan que sean utilizados para mejorar los
procesos de las competencias genricas en los trabajadores de salud
contando con los reconocidos aportes y creatividad que caracteriza a
los mencionados usuarios.

Finalmente, para la Facultad de Medicina de la UNMSM y Catalyst

PATHFINDER ha sido una valiosa experiencia indita en el pas-
mediante la cual se han logrado documentos que sientan las bases
para prximos trabajos con instancias regionales o municipales,
similares a las de Hunuco, desarrolladas en el contexto de sus
propias realidades socioculturales.

Catalyst PATHFINDER Facultad de Medicina

UNMSM

9
10
 INTRODUCCIN

En el proceso de Formulacin del Plan Regional de Salud Concertado,

se identificaron valiosas fortalezas y algunas debilidades del sector,
entre las ms sensibles que requieren una atencin oportuna se
encuentran las que se vinculan directamente con las relaciones
interpersonales, los procesos de comunicacin y aquellas que
redundan en un mejor desempeo laboral.

Para superar esta situacin que afecta la buena gestin del sector, se
plantea el presente mdulo Comunicacin eficaz y relaciones
interpersonales, que contiene las siguientes unidades temticas:

a) Comunicacin emptica.
b) Trabajo en equipo.
c) Manejo de conflictos.
d) Rendicin de cuentas.

El Grupo de Trabajo, conformado de manera multidisciplinaria e

interinstitucional, pretende que este mdulo sea utilizado por el
personal de salud de la regin Hunuco, para luego, de ser posible,
institucionalizarlo en otros sectores de la actividad pblica y privada.

1. REQUISITOS

A fin de lograr el objetivo del presente mdulo y las competencias

planteadas en cada una de sus unidades, es conveniente que revises
si posees:

a) Conocimiento de tu rol funcional y cargo: su ubicacin en

la organizacin de la institucin; su relacin jerrquica con
las instancias y dependencias de la institucin; personas e
instancias con las que debes relacionarte en el
desempeo de tu cargo.
b) Comprensin de los contenidos del mdulo No. 1:
Desarrollo personal orientado a resultados y si has
logrado asimilar su contenido.

11
Si consideras que an no posees los puntos a) y b) te sugerimos que
antes de desarrollar el presente mdulo, tomes un tiempo para
conocer tu cargo y para desarrollar el mdulo 1 de esta serie.

2. OBJETIVO GENERAL

Contribuir a la mejora de las relaciones interpersonales en la regin

Huanuco a travs de la aplicacin de la comunicacin eficaz, el
trabajo en equipo, el manejo de conflictos y la rendicin de cuentas
por los trabajadores de salud en su mbito laboral.

3. MAPA DE CONTENIDOS

1. COMUNICACIN
EMPTICA

2. TRABAJO EN
EQUIPO

3. MANEJO DE
CONFLICTOS

4. RENDICIN DE
CUENTAS

4. TIEMPO DE ESTUDIO ESTIMADO

El tiempo que emplears para el desarrollo del mdulo es

aproximadamente de 60 horas, se considera el tiempo para elaborar
el producto de cada unidad.

UNIDADES TIEMPO DE TIEMPO PARA TOTALDE

ESTUDIO Y ELABORAR EL HORAS
AUTOEVALUACIN PRODUCTO
UNIDAD 1: 12 6 18

12
COMUNICACIN
EMPTICA
UNIDAD 2: 13 8 21
TRABAJO EN
EQUIPO
UNIDAD 3: 13 8 21
MANEJO DE
CONFLICTOS
UNIDAD 4: 12 6 18
RENDICIN DE
CUENTAS
TOTAL 50 28 78

Pre-test para determinar la competencia: Relaciones

Interpersonales y Comunicacin Eficaz

Las competencias que desarrollaras o reforzaras para mejoras tus

relaciones interpersonales y establecer una comunicacin eficaz los
evaluaras tomando en cuenta los criterios que se detallan a
continuacin:

INDICADORES CRITERIOS DE MEDICIN PUNTAJ

E
TRABAJO EN EQUIPO: Es indiferente al equipo, trabaja solo 0
Sincera voluntad de Trabaja con los dems cooperando 1
trabajar con los dems, en forma pasiva
formar parte de un Trabaja con los dems, cooperando 2
equipo, de trabajar de manera activa
conjuntamente, en Crea e impulsa equipos de trabajo 3
contra de la idea de
trabajar aisladamente
COMUNICACIN No muestra inters por escuchar o 0
EMPATICA: dialogar
Utilizacin de un Escucha de manera pasiva. No 1
lenguaje verbal para dialoga
dialogar mostrando Escucha y dialogo activo 2
respeto por el otro y la Escucha, reflejando y ponindose en 3
condicin de el lugar del otro; ayudando a otros a
interculturalidad expresar lo que piensan o sienten
RESOLUCIN DE Evita los conflictos 0
CONFLICTOS: Busca resolver los conflictos, 1
Maneja y canaliza las satisfaciendo sus intereses
discrepancias entre las Busca resolver los conflictos, 2
personas, negociando satisfaciendo los intereses de todas
las partes

13
o conciliando, en Buscar resolver los conflictos 3
funcin a los objetivos haciendo de ellos una oportunidad
institucionales para fortalecer las relaciones
interpersonales
RENDICIN DE Informa solo lo necesario, cuando se 0
CUENTAS: lo piden
Da cuenta de los Informa lo necesario, incluso si no lo 1
resultados de los piden
cuales es responsable La informacin de lo que hace esta 2
dentro del tiempo disponible
descrito y conforme a Facilita que lo que hace y el trabajo 3
los estandares de de los dems est disponible
equidad, calidad y
calidez

RESULTADOS: Segn la puntuacin que obtenga, sus competencias

son como sigue:
0-3 Regular, debe cambiar y desarrollar
significativamente
4-6 Bueno, debe mejorar necesariamente
7-9 Muy bueno, puede mejorar ms
10- Excelente, mantngase as
12

5. METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DEL MDULO

El presente mdulo ha sido construido con un enfoque constructivista,

que sostiene la capacidad del alumno como agente de transformacin
social para detectar problemas reales y buscarles solucin original y
creativa; por la necesidad de formar profesionales competentes
(capacidad de ejecutar un trabajo), que viene a ser la pedagoga de la
problematizacin, que se sostiene en el aprendizaje significativo
basado en problemas, privilegia la formacin en y para la
prctica, donde el alumno de acuerdo a su avance acadmico y con la
orientacin del docente-facilitador, reflexiona acerca de la situacin
encontrada, identificando problemas, teorizando y planteando las
soluciones, por ello es importante seguir los siguientes pasos:

14
Comunicacin emptica

1. COMPETENCIAS ESPERADAS

a) Se comunica con sus compaeros de trabajo manejando

informacin tcnica de su rea laboral demostrando inters,
comprensin y respeto por las diferencias personales,
culturales y de gnero, as como respondiendo con claridad
y honestidad.
b) Se comunica con los usuarios del servicio de salud
demostrando conocimiento de su entorno local, disposicin y
habilidad para escuchar, interpretar y comprender los
mensajes verbales y no verbales, respetando las diferencias
personales, culturales y de gnero.
c) Escucha y ayuda a los dems a expresar lo que piensan o
sienten, demuestra empata, respeto y consideracin por las
diferencias individuales, prestando atencin a la condicin
de interculturalidad.
d) Se autocontrola y canaliza las divergencias interpersonales,
mediando en funcin de los objetivos institucionales.
e) Da cuenta oportuna de los resultados bajo su
responsabilidad, ajustando su desempeo a estndares de
excelencia, equidad y calidez.

2. PRODUCTOS DE LA UNIDAD

Elabora un informe sobre cmo se dan las comunicaciones en tu

centro de trabajo o en tu dependencia, considerando los niveles
jerrquicos (entre el o los superiores y los dems trabajadores), entre
los compaeros de trabajo, con los usuarios de los servicios. Luego,
propn acciones o intervenciones para mejorar las comunicaciones en
cada nivel o espacio.

Observa la comunicacin que se desarrolla en tu centro de trabajo y

luego elabora un listado indicando lo siguiente:

15
 Caractersticas del lenguaje verbal y no verbal frecuentemente
practicado por tus compaeros y tus superiores.
Identifica las situaciones donde intervendras para establecer
una comunicacin favorable en tu servicio y en tu centro
laboral.

Analiza y reflexiona si tus formas de comunicacin se encuentran

inmersos dentro de una comunicacin emptica en tu relacin con el
usuario del establecimiento de salud, antes, durante y despus de
una consulta a cualquier servicio.

3. CONTENIDOS

La unidad temtica sobre comunicacin emptica en los trabajadores

de salud pretende incorporar al desarrollo laboral de los trabajadores,
los temas relacionados con los procesos, formas, barreras y las
herramientas de la comunicacin eficaz, que les permita interactuar
de manera armoniosa, fluida y productiva con sus pares y sus
usuarios tanto a nivel intra como extra- institucional.

EXPERIENCIA MOTIVADORA

Te pedimos que pongas atencin al siguiente relato:

Gastn, Militza y Sara se dirigan al Hospital de Apoyo donde

laboran como personal contratado.

-Gastn: Leyeron en el peridico la informacin sobre la nueva

expansin del ala oeste del hospital? Parece ser que estamos
creciendo.

-Militza: El peridico dice que se abrirn unos doscientos

nuevos empleos.

-Sara: Me pregunto por qu no supimos nada al respecto en la

oficina. Por qu fue preciso que lo leyramos en el peridico?
Saba alguno de ustedes algo al respecto, antes de verlo en el
peridico?

-Gastn y Militza: No.

-Sara: Por qu no nos dice la administracin lo que est

sucediendo? Por mi parte, me interesa saberlo. Tambin a
otros; pero la gerencia slo se comunica con nosotros cuando

16
 hay alguna crisis o problema. El resto del tiempo nos pasa por
alto.

-Militza: Podra realizar un mejor trabajo, si supiera cmo se

relaciona lo que hago, con lo que hacen todos los dems. No
nos dicen lo suficiente.

Con el relato precedente, queremos enfatizar una de las aristas

descuidadas en la comunicacin a nivel de los centros laborales. Con
frecuencia, los gerentes de salud (y de otros escalones), no se dan
cuenta de lo importante que es para ellos compartir informacin con
otros miembros de la organizacin. Un hospital (un centro de salud,
una posta) es un equipo (o debera funcionar como tal) y todos los
miembros necesitan saber lo que hace el grupo, con el fin de poder
trabajar mejor en forma mancomunada.

Y bien, a qu se denomina proceso y cmo definimos la

comunicacin?

3.1 Qu es la comunicacin?

El diccionario define proceso como cualquier fenmeno que

presenta una continua modificacin a travs del tiempo.

En ese sentido, la comunicacin es un proceso dinmico de

interaccin social por medio del cual los seres humanos se
relacionan entre s. Toda persona, desde que nace, est en
constante interaccin con los miembros de su familia, comunidad,
escuela y la sociedad en general.

3.2 Cules son los componentes de la

comunicacin?

Antes de proceder a la revisin del tpico, te invitamos a

reflexionar respecto al siguiente suceso. Luego te sugerimos que
en grupo analicen:

1) Sus implicancias.
2) Qu componentes de la comunicacin podran estar
implicados en lo expuesto y,
3) De qu manera podran preverse estos hechos,
lamentablemente tan cotidianos.

Cuando la secretaria de Agripino Contreras, Jefe de un centro de

salud, venda cosmticos y mantena conversaciones particulares
en voz alta con otros trabajadores, su reaccin usual era salir de
su despacho quedarse mirndola fijamente hasta que culminara

17
 con la conversacin y luego la sermoneaba acerca de la
prudencia que deberia mantener por respeto a los pacientes.

El resultado era que la secretaria pasaba el resto del da en un

hosco silencio, llamando la atencin de los dems trabajadores
del centro y de los pacientes.

Un da Agripino Contreras, sin pensar en ello, y tal vez porque

haba tenido una excelente reunin con su equipo tcnico, al
sorprender a su secretaria en su rutina habitual conversando y
rindose estrepitosamente, se acerc a ella y simplemente le
dijo:

me es difcil concentrarme cuando usted habla tan alto podra

bajar un poquito el volumen?

Y ella lo hizo sin resentimiento aparente despus.

En general, es posible identificar 7 componentes de la

comunicacin:

o La fuente de la comunicacin
o El encodificador
o El mensaje
o El canal
o El decodificador
o El receptor de la comunicacin
o El contexto

Puede afirmarse que toda comunicacin humana tiene alguna fuente

(persona o grupo de personas) con un objetivo para ponerse en
comunicacin.

El propsito de la fuente tiene que ser expresado en forma de

mensaje.

Pero, cmo llegan a traducirse en cdigo, en lenguaje, los propsitos

de la fuente? Para ello se requiere de un encodificador. Este toma las
ideas de la fuente y las dispone en un cdigo, expresando as el
objetivo de la fuente en forma de mensaje.

El cuarto elemento es el canal. Este es un medio, un conducto, un

portador de mensajes.

Sin embargo, para que se produzca la comunicacin debe existir

alguien en el extremo del canal: tal elemento es el receptor, el blanco
de la comunicacin.

18
Pero, as como la fuente necesita un encodificador para traducir sus
propsitos en mensajes, para expresar el propsito en un cdigo, al
receptor le hace falta un decodificador para traducir el mensaje y
darle forma. Y se vuelve a iniciar el ciclo o proceso.

Finalmente, el contexto es la situacin en la que se produce la

comunicacin.

PROCESO DE LA COMUNICACIN

MENSAJ
E
Emisor Receptor
Canal

Cdigo

Contexto

3.3 Cules son las formas de comunicacin?

Lea atentamente lo siguiente y reflexiona:

Csar, mdico-jefe de un Centro de Salud, deca a menudo que

deseaba recibir sugerencias de los dems trabajadores de salud.

Mencionaba esto en las reuniones que sostena e incluso public

un boletn en el que solicitaba sugerencias.

19
 Sin embargo, sus gestos indicaban otra cosa.

Frunca el seo cuando los trabajadores le ofrecan sugerencias,

rechazaba muchas y perda algunas de ellas entre sus archivos.

Los subalternos daban crdito a sus actos y no a sus palabras.

Entre las personas, por su naturaleza social, el proceso de

comunicacin est presente constantemente, tanto de manera
consciente como involuntaria.

As, toda situacin de interaccin entre dos o ms personas implica

un proceso de comunicacin. De aqu se desprende una premisa
bsica de la comunicacin: no es posible estar delante de alguien y
no comunicar (no olvidemos eso, y otros detalles que discutiremos
luego, la prxima vez que estemos en la ventanilla de atencin de
nuestro centro laboral o detrs de un escritorio).

De manera general, la comunicacin puede ser de dos tipos: verbal y

no verbal y, en la medida en que se complementen y sean
congruentes entre s, lo que se intenta transmitir ser comprendido
en forma clara por las otras personas.

LA COMUNICACIN VERBAL se refiere a las palabras

que utilizamos y a las inflexiones de voz (tono de
voz). Es un instrumento til para precisar
acuerdos, indagar expectativas e intereses y
expresar opiniones.

LA COMUNICACIN NO VERBAL hace referencia a un

gran nmero de canales, entre los que se podran
citar como los ms importantes el contacto
visual, los gestos faciales, los movimientos de
brazos y manos o la postura y la distancia
corporal. A manera de ejemplo, consideremos
que, en el plano de la sexualidad, la
comunicacin no verbal es muy frecuente: un
guio de ojo, una posicin seductora, el arreglo
personal, miradas, etc., constituyendo pautas de
interaccin que muchas veces dicen ms que las
palabras.

Por otra parte, debe tomarse en cuenta que entre el 65% al

85% del total de la comunicacin se realiza a travs de
canales no verbales.

20
 Para demostrar lo anterior se recomienda que el lector interacte con
sus colegas intentando comunicar determinados sentimientos sin
utilizar palabras.

3.4 Cules son las habilidades de una

comunicacin efectiva?

Por favor, lee el siguiente relato y trata de asociarlo con algo que
te haya ocurrido a ti o a alguien cercano:

En un hospital, un especialista del MINSA analiz los datos sobre

reclamos y descubri que un coordinador de subprograma tena
una cantidad desacostumbrada de quejas.

El anlisis posterior demostr que la mayora de reclamos se

deban a malentendidos y falta de informacin.

El ser conscientes de la forma en que uno mismo transmite algo a

travs de gestos, expresiones faciales y posiciones del cuerpo,
tratando que estos refuercen las palabras, incrementar el xito en
lograr comunicar lo que se desea. Como consecuencia de esto,
tambin se lograr una mejor comprensin de lo que los dems
quieren transmitir.

En este punto, a manera de ejercicio, podra resultar til que los

participantes enuncien situaciones en las que las personas envan
mensajes contradictorios por los canales verbal y no verbal.

Uno de los componentes de una comunicacin clara, efectiva y sana

es la ASERTIVIDAD, definida como la habilidad para expresar
opiniones y sentimientos de manera clara, directa y en el momento
oportuno, haciendo respetar los propios derechos y respetando los
derechos de los dems.

La asertividad se basa en el derecho de toda persona a expresar lo

que siente, piensa y cree, pero con respeto y sin daar a los dems.
Por lo tanto es un equilibrio entre la pasividad y la agresividad.

Ser asertivo implica la habilidad de saber decir no y s de acuerdo

a lo que realmente se siente y piensa; expresar dudas, temores y
opiniones, aunque los dems no estn de acuerdo.

21
Ventajas de la comunicacin asertiva, clara y directa:

Incrementa la confianza en s mismo y la autoestima.

Favorece la obtencin del aprecio y respeto propio y de los
dems.
Proporciona bienestar familiar, ya que el que se expresa
abiertamente siente alivio y disminucin de la tensin
interna.
Permite la satisfaccin de necesidades y deseos.
Favorece el establecimiento de relaciones interpersonales
constructivas y maduras basadas en el respeto mutuo
(aspecto muy importante a ser desarrollado entre los
trabajadores de salud).

Es fundamental tomar conciencia que la asertividad, como toda

habilidad se aprende con la prctica.

Sera interesante que consideres los siguientes aspectos que la

comunicacin asertiva exige de cada persona:

a) Reconocer, aceptar y entender en forma clara los propios

sentimientos, pensamientos y deseos.
b) Controlar los sentimientos y/o emociones de tal manera
que el temor, la ansiedad o la clera no impidan expresar
lo que realmente se quiere decir.
c) Expresar los sentimientos, pensamientos y deseos en
forma clara, honesta y en el momento y situaciones
oportunos. Para evitar las ambigedades, es necesario ser
directo y asumir la responsabilidad de lo que se dice, para
lo cual es muy til acostumbrarse a iniciar la comunicacin
con palabras como: Yo quiero, Yo pienso, Yo opino.
d) Confirmar lo que se ha escuchado para evitar
interpretaciones y malos entendidos. Es por esto
importante hacer preguntas como: Ests diciendo qu?
Por lo que me dices entiendo qu, Lo que quieres
decir es que no ests de acuerdo conmigo? o, si no se ha
comprendido: No entend, Me lo podras volver a
explicar?, etc.

3.5 Cules son las barreras de la comunicacin?

Por favor, lee atentamente los siguientes relatos y evala sus

implicancias:

RELATO 1

22
 Un especialista de la DISA llamado Jos Arana estaba
presentando un programa de capacitacin en el 4 piso del
hospital. Cuando lleg al punto crucial de su exposicin, entr
al local un trabajador retrasado.

El empleado estaba sudando porque haba corrido para llegar a

la sesin de capacitacin, por lo que dej la puerta abierta para
tener una mejor ventilacin.

Las conversaciones en voz alta fuera de la puerta impidieron

que varios alumnos, en la parte posterior de la sala, pudieran
escuchar el punto crucial, por lo que, ms tarde, el instructor
descubri que era necesario repetirlo.

RELATO 2

Un especialista en personal trat de explicar las normas de

ascensos del ministerio a un empleado que se haba quedado
atrs de una promocin.

El trabajador estaba descontento porque lo haban hecho a un

lado, por lo que no estaba dispuesto emocionalmente escuchar
las explicaciones con respecto a las normas reales.

Dej que sus propias emociones bloquearan su comprensin.

Las relaciones interpersonales satisfactorias y sin conflictos se basan

en una comunicacin clara y directa, pero suelen surgir problemas
cuando la comunicacin es confusa, ambigua o agresiva.

Muchos de los conflictos, tanto a nivel personal, familiar o laboral,

como entre instituciones o pueblos, se han derivado de problemas de
comunicacin.

De otra parte, incluso cuando el receptor recibe el mensaje y se

esfuerza por decodificarlo, pueden surgir muchas interferencias que
limitan su comprensin. Tales obstculos pueden impedir las
comunicaciones por completo, eliminar parte de ellas o proporcionar
significados incorrectos. Los tres tipos de obstculos son personales,
fsicos y semnticos.

23
 OBSTCULOS PERSONALES. Son limitaciones que se deben a
restricciones, valores y emociones de los seres humanos.
Son del tipo ms comn en las situaciones de trabajo (y de
pareja) que incluyen emociones inadecuadas y malos
hbitos de recepcin (quiz por rencillas o antipatas
anteriores.

OBSTCULOS FSICOS. Un obstculo fsico comn es un ruido

de algn tipo que provoca distracciones. Otros incluyen
distancias entre personas, paredes o la esttica que
interfiere los mensajes por radio.

OBSTCULOS SEMNTICOS. Se deben a limitaciones en los

smbolos que se utilizan para comunicarse. Las palabras
tienen tantos significados distintos que, muchas veces, se
malentienden. Por ejemplo, la palabra punto tiene ms de
una docena de significados. Tal comprobacin debe
provocar al emisor a crear un ambiente total (contexto) que
seale slo un significado para las palabras cruciales que
utiliza.

Finalmente, el trabajador de salud, en general, y de manera

permanente, debe estar atento al proceso de negociacin cultural,
manifestado cuando las creencias culturales y las expectativas de los
usuarios se contraponen a las de los que prestan atencin, en la
medida que puede constituirse en firme interferencia a la confianza y
adherencia al proceso teraputico.

En ese sentido, debe estarse atento para adelantarse y prever formas

de comunicacin eficaz que eviten la escasa adherencia a tratamiento
farmacolgico cuando es considerado nocivo por el usuario u opuesto
a su marco de creencias.

3.6 Cules son los niveles de la comunicacin?

Cuando se habla de nivel de comunicacin se est haciendo mencin

a la cantidad y calidad (mayor o menor) de informacin que puede
ser recepcionada y transmitida en el proceso. As, el nivel de
comunicacin depender de los canales que se utilicen. Tal nivel ser
mayor si se realiza en doble va, que si tiene lugar en un solo sentido.

Comunicacin en doble va significa que un emisor y un receptor

intercambian mensajes, de modo que se mantiene un flujo regular de
comunicaciones.

Las comunicaciones en doble sentido pueden ser cara a cara o sin

una presencia fsica que permita la confrontacin personal (y la
captacin de seales no verbales).

24
A nivel institucional, las comunicaciones cara a cara y en doble va
(recomendada ampliamente para hospitales y centros de salud) se
pueden producir por alguno de los siguientes mtodos:

Entrevistas
Reuniones
Comunicacin de instituciones a grupos
Crculos de calidad
Consejos, comits
Contactos informales

Las comunicaciones en un solo sentido o va se realizan normalmente

por escrito, utilizando algunos de los siguientes procedimientos:

Informes
Memos
Manuales
Hojas informativas
Boletines
Encuestas
Vitrinas
Buzones de sugerencias

Existen tambin, otros tipos de comunicacin a diferente nivel que los

dos considerados, tales como:

El telfono
La megafona
Medios audiovisuales
Mensajes inherentes a actuaciones de tipo social, paros, etc.
Los rumores

A estas alturas, te recomendamos que analices el pro y el contra que

podran derivarse del uso de tal o cual nivel de comunicacin.
Adicionalmente, sera interesante que consideres aspectos
significativos de las ltimas veces que estuviste involucrado
personalmente en tal proceso.

3.7 Cules son los tipos de comunicacin

institucional?

Lee atentamente el siguiente relato y evala si la misma situacin se

hubiera generado si existiese costumbre de mantener comunicacin
horizontal y fluida.

25
 Un grupo de trabajadores de salud estaba atendiendo una
emergencia en una compaa minera situada en La Unin. Estos
necesitaban ciertos suministros con rapidez (suturas, unidades
de sangre, etc.), por lo que llamaron al hospital utilizando la
radio.

El jefe de almacn escribi la lista de materiales y se la entreg

a un nuevo conductor del camin del hospital con la orden que
sigue: Lleva esto al personal que atiende la emergencia en la
mina X. Lo estn esperando.

El conductor se apresur a ir a la mina con la lista, pero sin los

suministros...

A nivel institucional pueden darse tres tipos de comunicacin:

vertical, horizontal y exterior

COMUNICACIN VERTICAL. Generada entre elementos que

estn situados a niveles jerrquicos diferentes. Debera
funcionar paralelamente, en dos sentidos: ascendente y
descendente. A travs de la comunicacin descendente la
direccin pretende brindar conocimientos, orientacin o
informacin a los trabajadores. Aunque estos preferiran
que la misma tratara, principalmente, acerca de temas
vinculados a los puestos de trabajo, formacin laboral y
organizacin.

Trabajos de investigacin destacan la importancia de que

los directivos mantengan a los trabajadores informados
acerca de la marcha general de la institucin y de sus
objetivos estratgicos, de las novedades en el mercado, de
la situacin del entorno socioeconmico de la empresa, etc.
a fin de hacerlos partcipes de los intereses institucionales.
Por otra parte, la gerencia debe ser sensible y receptiva
respecto a la necesidad de retroalimentarse y captar el
parecer de los trabajadores (comunicacin ascendente).
Mantener operativas las vas de tal comunicacin permitir
a la gerencia optimizar decisiones referidas a:
Organizacin; Planificacin; Previsin; Orientacin;
Coordinacin; Control.

Lamentablemente, la comunicacin ascendente se ve

obstaculizada por las siguientes barreras:

Actitudinales. Si la gerencia no est dispuesta a

dialogar.

26
 Perceptivas. Si los trabajadores no se interesan por lo
que puedan transmitir los directivos.
Comprensivas. Por parte de la gerencia, de quien
debe partir la iniciativa para favorecer tal sentido de
la comunicacin.

COMUNICACIN HORIZONTAL. Generada entre personas que

ocupan el mismo nivel de responsabilidad. Tambin tiene
sus inconvenientes, basados muchas veces en razones de
desconfianza e incomprensin a nivel personal, de rivalidad
a nivel profesional, de falta de un lenguaje comn o de
separacin fsica.

COMUNICACIN EXTERIOR. Es la que se mantiene con

personas ajenas a la institucin. En el caso de los centros
sanitarios, sera aquella transmitida y recibida por los
usuarios respecto a la calidad y eficiencia de los servicios
recibidos.

Este parece el momento apropiado para que, primero,

individualmente, y luego de forma colectiva, analices el uso, abuso u
omisin que en tu institucin se viene dando respecto a los tipos de
comunicacin explicada, y la forma en que aquello estara afectando
la calidad del servicio y, hasta, la marcha institucional.

3.8. Cules son las estrategias y herramientas de la

comunicacin?

Desde el punto de vista de la estrategia, es oportuno que la gerencia

plantee de manera clara los objetivos institucionales en el marco de
un documento de poltica de comunicacin. Este documento ledo a
todos los trabajadores, debe buscar equilibrar la satisfaccin de las
necesidades obrero patronal.

De no existir tal plan formal, debern afrontarse las siguientes

consecuencias negativas:

La ausencia de una versin fidedigna de hechos sobre los

que exista sensibilizacin, amn del no afrontamiento
oficial de temas controvertidos. Todo lo cual generar
ingente cantidad de rumores, infundios y opiniones
negativas para los intereses institucionales.

La tergiversacin en el trato de temas parecidos, siendo

abordados de forma distinta en los diversos escalones de la

27
 institucin. El costo a pagar se ver reflejado en la
ineficacia y en una pobre imagen corporativa.

De otro lado, y a manera de complemento, la filosofa de

comunicacin deber incluir herramientas procedimentales tales
como:

Comunicar de modo riguroso, claro y oportuno a los

trabajadores respecto a:

Las metas, planes y objetivos institucionales.

Las actividades en marcha.
Los temas candentes o conflictivos de la coyuntura.

Determinar una periodicidad informativa que no deber ser

alterada por ninguna causa.
Propiciar el flujo de comunicacin en doble va.
Comunicar apropiadamente los acontecimientos
importantes tan pronto sea posible, de modo que se
estimule el flujo de ideas y opiniones.
Garantizar a todos los trabajadores la oportunidad de
discutir peridicamente su situacin y actuaciones con su
inmediato superior.
Hacer explcito por qu se decide no comunicar sobre
ciertos temas.

Por otra parte, como habr podido notarse, debe rescatarse que el
gerente posee como herramienta importantsima la informacin. De
alguna manera, es secundario que las tareas del administrador estn
centradas en la salud o en la ingeniera. Su eficacia depender del
talento desarrollado para escuchar y leer, de su habilidad para
escribir y hablar. En ese sentido, gran parte de su xito depender de
su habilidad para lograr que sus planeamientos lleguen a otros, lo
mismo que para averiguar sus necesidades.

Como otras habilidades, la de comunicarse efectivamente se aprende

practicando y capacitndose. Aqu, finalmente, se alcanzar el listado
breve de las reas a las que debe brindarse prioridad:

Expresin verbal
Escucha
Escritura
Lectura
Comunicacin no verbal

QU ES LA ESCUCHA EMPTICA?

28
Se asume la escucha emptica como el esfuerzo positivo de un
receptor para entender y captar un mensaje transmitido por medio
del sonido (escuchar con la intencin de comprender tiene muchos
beneficios). Ayuda a los receptores a obtener mensajes verdaderos,
en lugar de falsos. Se reducen los malentendidos, situacin que crea
un mejor clima en la institucin para todos los interesados.

La escucha emptica ayuda tambin a los receptores a colocarse en

el lugar del emisor, para as entender sus sentimientos, emociones y
necesidades, con el fin de poder relacionarse mejor con ste.

Desde el punto de vista de un gerente, la buena capacidad de

escucha proporciona insumos para la toma de decisiones. Los
directivos que no conocen lo que ocurre en su organizacin tienen
pocas probabilidades de tomar decisiones sanas.

De otra parte, puesto que la buena escucha tiene una importancia

primordial, el departamento de personal debe tratar de fomentarla.
Debe promoverse el adiestramiento del personal en general y
gerentes en tal habilidad. Los boletines, en el caso de centros de
salud y otros nosocomios, deberan incluir artculos para ofrecer
lineamientos para mejorarla.

3.9. Cmo potenciar la motivacin y moral de los

trabajadores?

Por favor, presta atencin al siguiente relato:

Jos, oficinista en un laboratorio de rayos X del Hospital de

Huariaca, desea firmemente ascender a tcnico en ese tipo de
rayos.

Al evaluar la situacin, ve que los tcnicos actuales tienen

bases mdicas o tcnicas. Puesto que carece de cualquiera de
estos tipos de preparacin, ve pocas posibilidades de ascenso,
por lo cual no tiene motivacin para tratar de avanzar.

Desgraciadamente, el hospital busca tcnicos y estara

dispuesto a tomar en consideracin a Jos para el
adiestramiento; sin embargo, sus objetivos y las necesidades
de Jos no se han comunicado mutuamente y, por ende, el
empleado carece de motivacin.

29
La funcin de la gerencia de personal se relaciona directa e
indirectamente con el clima de la organizacin, la motivacin y la
satisfaccin en el empleo. El clima organizacional es lo favorable o
desfavorable del ambiente para las personas en una institucin.

Cuando un directivo se queja de que los trabajadores no estn

motivados, generalmente est equivocado.

Los seres humanos normales, habitualmente estn motivados, salvo

quiz los depresivos.

Cuando el gerente hace referencia a la falta de motivacin, lo que

quiere indicar es que los trabajadores (de salud, en el presente caso)
no estn motivados para hacer lo que la direccin quiere que hagan
en ese momento y de la forma en que pretende que se lleve a cabo.
En ese sentido, sera apropiado que el gerente se pregunte cmo
puedo lograr que los intereses de los trabajadores sean afines a los
de la institucin de salud?

Parte importante de la respuesta a tal interrogante gira alrededor de

hacer que descubran, que los intereses institucionales coinciden con
los suyos propios y que la institucin son ellos mismos; es decir,
facilitando su integracin a ella.

La motivacin puede ser asumida como el impulso que tiene una

persona para entrar en accin, porque desea hacerlo. Se trata de un
sistema complejo de relaciones que se ven afectados por fuerzas
externas e internas de la organizacin.

En ese sentido, la moral de los trabajadores est ntimamente

relacionada con su motivacin hacia el trabajo.

Segn determinado punto de vista, la moral de los trabajadores que

llega a una institucin evoluciona de acuerdo con cuatro fases:

Llegada. El trabajador se incorpora lleno de energas a la

institucin, motivado por lo que puede hacer en ella.
Compromiso. Poco despus, descubre que las cosas no
son como esperaba. Su moral entra en picada y se frustra
al compararse respecto a la situacin anterior.
Aceptacin. Tras percibir y aceptar la situacin real,
alterna sentimientos de crtica con actividad y sinceridad,
mientras recupera la seguridad en s mismo.
Reingreso. En funcin a sus percepciones y experiencia,
su moral puede elevarse o irse a pique. Entonces, o se
integra y acepta su situacin, o ser marginado.

Cuntos trabajadores de uno u otro tipo laboran actualmente en la

administracin pblica?

30
 Y bien, qu debera hacer la institucin para influir positivamente en
la moral y rendimiento de sus trabajadores? De manera general,
podra:

Optimizar el proceso de seleccin y promocin interna.

Ofrecer un entorno adecuado (dotar de caractersticas
interesantes al puesto, tener una poltica de comunicacin
fluida).
Tratar de influir en la moral por el trabajo y la empresa,
actuando en las fases crticas de la curva de moral descrita.

Aqu es pertinente que reflexiones y plantees qu se podra hacer

respecto al presente punto.

Por otra parte, los parmetros principales para entender la motivacin

incluyen una jerarqua de necesidades, factores de motivacin, la
teora de expectativas y la modificacin conductual. Estos se pueden
combinar en un modelo de recompensas - rendimiento que responda
a las necesidades dentro del ambiente de trabajo, los grupos
pequeos, la organizacin y el sistema social.

Actualmente los gerentes se preocupan por orientar la motivacin de

los trabajadores hacia intereses que sean comunes para ellos y sus
instituciones. Para esto se plantea:

Identificar las fuerzas del comportamiento relacionadas a la

gestin.
Examinar cmo tales fuerzas obstaculizan o promueven el
logro de una elevada calidad, tanto humana como
profesional.
Implantar las acciones necesarias para orientar estos
esfuerzos del comportamiento hacia direcciones
constructivas.

A partir de lo anterior, es posible avizorar la puesta en marcha de una

serie de acciones que apunten a tener trabajadores motivados e
integrados con la institucin (cuyas implicancias y operatividad es
recomendable sean discutidas en el seno del grupo de trabajadores
de salud). Entre estas acciones tenemos:

Mejorar la situacin laboral.

Influir en el medio ambiente.
Crear corrientes de comunicacin directa entre la gerencia
y los trabajadores.
Establecer un sistema de incentivos adecuado (y realista).
Reforzar (felicitar).

31
4. LECTURA DE APOYO

Observa en grupo el video la comunicacin eficaz de la enciclopedia

britnica, analiza y comenta cuales son las caractersticas de la
comunicacin en tu centro de trabajo. Puedes hacer lo mismo
con otros videos, lo importante es que asumas una actitud
reflexiva y de cambio para mejorar la comunicacin en tu centro
laboral y en tu vida personal

LA IMPORTANCIA DE NO SABERLO TODO

Un promotor de salud en la Sierra de Huanuco, un da lleg a una

pequea comunidad en una mula. Un padre de familia se le acerc y
le pregunt si poda curar a su hijo. El promotor sigui al padre a su
choza.

El muchacho, que se llama Pepe, estaba sentado en el suelo. Tena las

piernas incapacitadas por polio (parlisis infantil). La enfermedad le
haba dado cuando era nio. Ahora tena trece aos. Pepe sonri y
salud con la mano amistosamente.

El promotor examin al muchacho. Nunca has tratado de andar con

muletas? - Le pregunt - Pepe sacudi la cabeza.

- Es que vivimos muy lejos de la ciudad - explic su padre

disculpndose.
- Entonces, Por qu no hacemos unas muletas aqu? - Pregunt el
promotor.

A la maana siguiente el promotor se levant de madrugada. Pidi

prestado un machete y sali al monte. Busc hasta que hall dos
ramas con horquillas.

Se llev las ramas a la casa del muchacho incapacitado y empez a

hacer las muletas.

El padre lleg y el promotor, le ense las muletas que estaba

haciendo. El padre las examin por un momento y dijo: - No le van a
servir

El promotor frunci las cejas. - Ya veremos!

Cuando acab de hacer las muletas, se las ense a Pepe que tena
muchas ganas de probarlas. Su padre lo puso de pi y el promotor
coloc las muletas debajo de los brazos del muchacho.

32
Pero en cuanto Pepe trat de poner su peso sobre ellas, se doblaron y
se quebraron.

- Trat de decirte que no iban a servir - dijo el padre. Este tipo de

rboles no sirve. La madera es muy dbil! Pero ahora veo lo que
quieres. Voy a cortar unas ramas de Eucalipto. La madera es
fuerte como el fierro, pero bien liviana! Es importante que las
muletas no sean muy pesadas.

Se llev el machete y sali corriendo al monte. En 15 minutos volvi

con dos palos de eucalipto con horquillas. De inmediato se puso a
hacer las muletas, trabajando rpidamente con sus fuertes manos. El
promotor y Pepe le ayudaron.

Cuando termin las nuevas muletas, el padre de Pepe las prob

poniendo todo su cuerpo sobre ellas. Lo sostuvieron fcilmente,
aunque eran livianas. Luego las prob el muchacho. Al principio le fue
difcil mantener el equilibrio, pero pronto pudo sostenerse parado.
Para esa tarde, ya andaba con las muletas. Pero le rozaban en las
axilas.

Tengo una idea - dijo el padre de Pepe. Atraves el patio y fue a un

rbol silvestre y pellizc varias de las frutas secas que ya se
reventaban.

Junt el algodn de las vainas, y puso un cojn suave sobre la cruceta

de cada muleta. Luego envolvi el cojn en su lugar con tiras de tela.
Pepe prob las muletas otra vez y qued encantado

- Caray, pap, de veras las arreglaste bien! - exclam el chico,

sonriendo a su padre con orgullo - Mira qu bien puedo andar
ahora! saltaba por el polvoroso patio con sus muletas nuevas
- Estoy orgulloso de ti, hijo! dijo su padre, sonriendo tambin.

Mientras el promotor ensillaba su mula para irse, toda la familia sali

a despedirse.

No s cmo darle las gracias dijo el padre, - Es tan maravilloso ver a

mi hijo andar. No s por qu nunca se me ocurri hacerle muleta.

- Soy yo quien le debe las gracias -, dijo el promotor. Usted me ha

enseado mucho.

Mientras iba por la vereda, el promotor se sonrea. Qu tonto soy -

pens en no haberle pedido consejo al padre en primer lugar. El
conoce mejor los rboles que yo. Y es mejor artesano.

33
Pero qu suerte que se hayan quebrado las muletas que hice. La idea
de hacer las muletas es ma, y el padre se sinti mal en no haber
pensado l mismo en eso. Cuando mis muletas se quebraron, l hizo
unas mucho mejores. Y as quedamos iguales!

As que el promotor aprendi muchas cosas del padre del nio tullido,
cosas que nunca haba aprendido en las capacitaciones. Aprendi qu
clase de madera es mejor para hacer muletas. Pero tambin aprendi
lo importante que es usar las habilidades y conocimientos de la gente
local. Importante porque se puede hacer un mejor trabajo y porque
ayuda a mantener la dignidad de la gente.

La gente vive la igualdad cuando aprende uno del otro.

En: D. Werner y B. Bower (1996). Aprendiendo a promover la salud.

Cusco: Programa de Salud Centro Bartolom de las Casas. Adaptacin
nuestra.

5. RESUMEN

La comunicacin es un proceso de interaccin social por medio del

cual los seres humanos se relacionan entre s. Cuando no se
comparte el significado, no se llega a producir la comunicacin.

La comunicacin es un proceso en el que un emisor codifica un

mensaje y lo transmite a un receptor a travs de algn medio. El
receptor decodifica e interpreta el mensaje codificarlo. El receptor
casi nunca decodifica el significado exacto que el emisor quiso dar
a su mensaje, debido a la existencia de interferencias o ruidos en
el proceso de comunicacin.

La comunicacin es una parte esencial de todas las funciones de

gestin. Los gestores y directivos actan en buena medida
comunicndose con las personas. La mayora de ellos destaca la
importancia de una comunicacin abierta para mejorar la calidad y
eficacia de la organizacin.

La comunicacin interpersonal es la comunicacin que se

establece entre dos personas. Puede ser oral, escrita o no verbal.
La comunicacin oral emplea la palabra hablada y permite una
rpida interaccin de dos direcciones entre las partes involucradas.
Transmitiendo un mensaje mediante la palabra escrita, el gestor
puede recapacitar sobre el mensaje antes de enviarlo, dando al
mismo tiempo al receptor la posibilidad de leer atentamente el
mensaje. Los mensajes escritos permiten tambin guardar
registros permanentes de la comunicacin. La comunicacin no

34
 verbal incluye las seales vocales y los movimientos corporales,
los cuales muchas veces comunican ms que las palabras.

La comunicacin emptica es la habilidad de interiorizar y

comprender los sentimientos, las preocupaciones y las
necesidades que expresan las otras personas, intentar ver la
realidad desde su perspectiva.

La informacin fluye de arriba hacia abajo en la organizacin,

desde los directivos y supervisores hasta los subordinados
mediante la comunicacin descendente. La informacin fluye de
abajo arriba, desde los subordinados a los supervisores y directivos
mediante la comunicacin ascendente. Los mensajes se
transmiten entre personas de un mismo nivel de la organizacin
mediante la comunicacin horizontal.

La comunicacin informal no sigue la cadena oficial de mando de

la organizacin. Los canales informales, como el rumor, comunican
hechos, opiniones, habladuras y otros tipos de informacin.
Aunque no siempre traen consecuencias negativas, pueden ser el
origen de informaciones errneas y de murmuraciones dainas.

La institucin sanitaria puede facilitar la comunicacin, procurando

que sus miembros desarrollen habilidades importantes para la
comunicacin, incluyendo saber escuchar, la empata, la
retroalimentacin y el empleo de un lenguaje sencillo. Puede
atenuarse la resistencia al cambio, preparando a las personas para
el mismo, con lo cual se atena otra barrera en la comunicacin.

La moral de los trabajadores est ntimamente relacionada con su

motivacin hacia el trabajo. La motivacin puede ser asumida
como el impulso que tiene una persona para accionar, porque
desea hacerlo. Los gerentes deben preocuparse por orientar la
motivacin de los trabajadores hacia intereses comunes para ellos
y sus instituciones.

6. AUTOEVALUACIN

1) Cul es el significado del trmino comunicacin?

2) Cules son las ventajas y desventajas de la comunicacin oral,

escrita y no verbal? Dira usted que en su centro laboral se hace un
uso correcto de tales tipos de comunicacin? Explique su respuesta.

3) Qu son los rumores? Cules fueron los rumores ms llamativos

en los ltimos meses y qu los generaron?

35
4) Por qu falla algunas veces la comunicacin en su centro laboral:
entre compaeros de trabajo, con las personas a las que se brinda
servicio, con las personas que se tiene diferencias culturales? Cules
son las barreras ms comunes en la comunicacin en su centro
laboral? Qu hace usted para superarlas?

5) Qu habilidades de comunicacin eficaz se practican en tu centro

laboral y cuales crees que son las maneras de mejorarlo?

6) Describe las formas y barrera de comunicacin de los trabajadores

administrativos y asistenciales de tu centro laboral y analiza con tus
compaeros de trabajo si estos ayudan a establecer una
comunicacin empatica favorable para la marcha institucional?

7) Elija un aviso de su centro de trabajo que le haya llamado la

atencin. Comntelo en relacin con el proceso de comunicacin.
Quin es la fuente? Cul es el mensaje? Cul es el medio de
transmisin? Cmo decodifica usted el mensaje? Cul es su
respuesta o retroalimentacin al mensaje? Se ha producido algn
ruido en el proceso de comunicacin?

7. BIBLIOGRAFA

Instituto Peruano de Administracin de Empresas (1999) Programas

de desarrollo empresarial: Gestin moderna de la administracin,
ciclo bsico. Lima: IPAE.

Werther, W. y Davis, K. (1991) Direccin de personal y recursos

humanos. Mxico: McGraw-Hill.

Surdo, E. (1997). La magia de trabajar en equipo. Madrid: Carcter.

36
Trabajo en equipo

1. COMPETENCIAS ESPERADAS

Se espera que al final del desarrollo de la unidad podamos observar

en ti las siguientes conductas:

Eleva su desempeo con estndares de excelencia,

constituyndose en un servidor/a competitivo y productivo,
mostrando cohesin e iniciativa permanente, con disposicin e
integracin en su entorno laboral para lograr los objetivos
institucionales.

Usa apropiadamente las tcnicas y herramientas para el trabajo

en equipo en sus actividades asistenciales y/o administrativas.

2. PRODUCTOS DE LA UNIDAD

Elabora un plan de mejora del trabajo en quipo para su equipo de

trabajo asistencial o administrativo. Solicita participar como
observador y observa los roles individuales y el comportamiento
del grupo (usar las tablas que contiene esta unidad), as como
otros aspectos sobre el desenvolvimiento del grupo. Elabora un
breve informe. Sustenta si el grupo es o no un equipo de trabajo
efectivo

3. CONTENIDOS

Los contenidos de esta unidad tratan sobre las relaciones humanas y

su importancia en las organizaciones, los diferentes roles que
asumimos y desempeamos en el grupo y la importancia de los
crculos de calidad necesarios para brindar un servicio con equidad
que privilegia el trabajo en equipo

QU CONCEPTOS SON FUNDAMENTALES EN ESTE MDULO?

37
Aspectos generales del trabajo en equipo tcnicas del trabajo en
equipo
Relaciones humanas y su importancia en las organizaciones.
Roles en el grupo
Crculos de calidad

ACTIVIDADES PREVIAS

Quiz a fuerza de muchas capacitaciones, la mayor parte de los

trabajadores
actualmente se sienten en la obligacin de aceptar que la mejor
forma de trabajo se lleva cabo en equipo. Antes de ingresar de lleno
en la temtica se le recomienda resolver concienzudamente el
siguiente autoinforme. Requisito indispensable para dar validez a sus
respuestas es que responda con total franqueza. Procure no
detenerse demasiado en cada una de las afirmaciones que se
plantean, pero tampoco las conteste sin reflexionar. La herramienta
(Fischman, 2000) consta de 25 tems y evala cmo usted se
encuentra en la dimensin trabajo en equipo; recuerde no dejar
ninguno sin contestar

Para responder, marque un nmero del 1 al 5, donde el 5 implica un

total acuerdo y el 1 el total desacuerdo de su forma de pensar o
actuar con lo que se afirma. Tambin puede usted responder de
acuerdo a la frecuencia con que le ocurren las situaciones
planteadas: 5 sera muy frecuente o siempre, y 1, muy poco
frecuente o nunca.

1 Con la mayor frecuencia 1 2 3 4 5

posible, mantengo reuniones
con las personas con las que
trabajo con el nico fin de
aclarar nuestras metas, y no
mezclo estas reuniones con
temas rutinarios
2 Normalmente, mi equipo y yo 1 2 3 4 5
logramos anticiparnos a la
mayora de los problemas y
no reaccionar ante ellos
cuando ya estn presentes
3 Parte importante de mi 1 2 3 4 5
tiempo de trabajo est
dedicada a pensar cmo
promover el trabajo en equipo
4 Los mejores equipos son 1 2 3 4 5
aquellos en los que las
personas piensan de forma
similar y no tienen
desacuerdos

38
5 Cuando alguien hace muy 1 2 3 4 5
bien un trabajo, voy hasta el
lugar donde lo hace para
expresarle mis felicitaciones
6 Mi equipo tiene una misin y 1 2 3 4 5
una visin claramente
definidas y que todos conocen
7 A la larga, los equipos de 1 2 3 4 5
trabajo solo representan ms
trabajo
8 Puedo definir en una frase 1 2 3 4 5
corta y convincente el sentido
del trabajo de cada miembro
de mi equipo
9 Estoy seguro de que los 1 2 3 4 5
miembros de mi equipo se
sienten identificados con todo
lo que hacen en la oficina
10 Cuando alguien da una buena 1 2 3 4 5
idea, le digo explcitamente
cunto valoro lo que ha hecho
11 Mi equipo ha definido y usa 1 2 3 4 5
regularmente formas grficas
para medir y evaluar sus
logros
12 Frecuentemente reviso con los 1 2 3 4 5
miembros de mi equipo el
procedimiento del trabajo que
vamos a realizar en el futuro
cercano
13 Las actividades de cada 1 2 3 4 5
miembro de mi equipo son
congruentes con la esencia de
su significado para la
organizacin
14 He tomado notas o encargado 1 2 3 4 5
estudios a expertos sobre el
verdadero potencial de los
miembros de mi equipo
15 Me da un poco de vergenza 1 2 3 4 5
hablar en pblico sobre lo
bien que alguien ha hecho las
cosas
16 Los miembros de mi equipo se 1 2 3 4 5
sienten realmente deseosos
de que sus familiares usen
productos o servicios

39
17 Soy explcito para decirle a la 1 2 3 4 5
gente lo que espero de ella
18 Como jefe, tal vez piense que 1 2 3 4 5
la confianza es un valor en mi
equipo, pero mis
subordinados lo ven de un
modo diferente
19 He escuchado a los miembros 1 2 3 4 5
de mi equipo comentar sobre
el poco significado que tienen
para ellos algunas actividades
que realizan
20 Muchas veces me doy cuenta 1 2 3 4 5
muy tarde de pequeos
aportes que hace la gente en
mi equipo
21 Las metas que nos hemos 1 2 3 4 5
planteado en equipo para este
ao son de apropiada
dificultad (no demasiado
difciles ni muy fciles)
22 Mi equipo y yo nos reunimos 1 2 3 4 5
con frecuencia a conversar
sobre las contingencias que
pueden producirse en nuestro
trabajo futuro
23 Cuando surge una actividad 1 2 3 4 5
urgente de ltima hora, me
cuido de decir explcitamente
a los miembros de mi equipo
que posterguen otras
actividades menos
importantes
24 En los ltimos tres aos, 1 2 3 4 5
ningn miembro de mi equipo
ha renunciado a su trabajo
despus de una discusin
conmigo
25 El dinero es el mejor 1 2 3 4 5
motivador

CALIFICACIN DE LA EVALUACIN DE TRABAJO EN EQUIPO

Verifique que ha calificado todas las afirmaciones dadas en la escala,

si dej alguna en blanco, mrquela ahora. A continuacin, siga los
pasos indicados:

40
Paso 1: Algunos tems de esta escala estn redactados de forma
negativa, por lo cual deben ser interpretados de manera inversa.
En el caso de los tems 4, 7, 15, 18, 19, 20 y 25, recuerde que 5=1,
4=2, 3=3, 2=4, 1=5

Paso 2: Sume los puntajes obtenidos en los tems 1, 6, 11, 16 y 21.

As obtendr puntaje en escala parcial: Definir metas claras.

Paso 3: Sume los puntajes de los tems 2, 7, 12, 17 y 22. As

obtendr su puntaje en escala parcial. Dar soporte dando un papel
gerencial.

Paso 4: Sume los puntajes obtenidos en los tems 3, 8, 13, 18 y 23

as obtendr su porcentaje en la escala parcial. Asignar prioridades.

Paso 5: Sume los puntajes de los tems 4, 9, 14, 19 y 24 puntaje en

la escala parcial. Miembros del equipo.

Paso 6: Sume los puntajes de los tems 5, 10, 15, 20, 25 puntaje en
la escala parcial. Valorar las contribuciones.

Paso 7: Sume los 5 puntajes obtenidos y obtendr su puntaje en la

escala completa. Trabajo en equipo.

INTERPRETACIN:

5-9 puntos, muy bajo

10-13 puntos, bajo
14-17 puntos, moderado
18-21 puntos, alto
21-25 puntos, muy alto

ESCALA DE TRABAJO EN EQUIPO

25-49 muy bajo

50-69 bajo
70-89 moderado
90-109 alto
110-125 muy alto

SIGNIFICADO DE LAS ESCALAS

A continuacin le presentamos el significado de cada una de las

escalas parciales

DEFINIR METAS CLARAS: Habilidad para establecer y comunicar

metas compartidas con el equipo, mensurable y propiamente
retadoras.

41
 DAR SOPORTE DANDO UN PAPEL GERENCIAL: Habilidad para
supervisar cercanamente a los miembros del equipo sin ser
intrusitos, as como para promover estructuras horizontales, dar
el ejemplo y eliminar barreras en la organizacin. Conocer
cundo aplicar un estilo directivo y cundo un participativo.

ASIGNAR PRIORIDADES: Grado en el que se est al tanto de lo que

realmente es esencial para el buen funcionamiento y cohesin
de los equipos. Medida en que la promocin del trabajo en
equipo es parte de sus responsabilidades personales.

DEDICARSE A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO: Medida en la que dedica

tiempo a servir a las personas que trabajan en equipo con
usted: supervisar su desarrollo, conocer y promover su
potencial como personas. Medida en la que se aplica una
escucha eficaz para con los miembros del equipo y no cede ante
la presin de grupo.

VALORAR LAS CONTRIBUCIONES: Grado en que somos conscientes

del aporte de las personas en la familia y la empresa y nos
preocupamos de retribuirlo mediante reconocimientos,
agradecimientos pblicos e incentivos adecuados

Con esta autoevaluacin queremos entrar a tratar el tema de trabajo

en equipo. El tener una cultura de trabajo en equipo es bsico en el
mbito laboral ya que permitir que todos ganemos y cumplamos
nuestro objetivo.

3.1. Qu es el trabajo en equipo?

Es un esfuerzo grupal que da como resultado un desempeo que es

superior a la suma de sus aportes individuales. Es el trabajo individual
que colabora hacia un fin comn.

3.2. Que es un equipo?

Es un grupo de personas que trabajan en un mismo programa y estn
comprometidos en lograr un objetivo comn. Se renen para
identificar y resolver problemas trabajando en un ambiente de
cooperacin y de apoyo mutuo y no trabajando cada uno por su lado.
3.3. Por qu trabajar en equipo?

Ahora, por favor, continua leyendo lo siguiente:

Una habilidad importante para vivir, es la capacidad de realizar tareas

como miembros de un equipo.

Actividades:

42
 a) Menciona 4 labores que son ms fciles de
realizar cuando se llevan a cabo en equipo, que
cuando se hacen en forma individual (2 deben ser
del mbito hogareo y las otras del laboral).
b) Analiza el por qu algunas tareas son ms fciles
cuando se trabajan en equipo.
c) Piensa en algunas desventajas del trabajo en
equipo.

Se debe trabajar en equipo porque las diferentes experiencias,

caractersticas, perspectivas, personalidad y sensibilidad de cada uno
de los integrantes del equipo crea un claro potencial para abarcar
cualquier situacin desde un marco de referencia superior al que
puede desarrollar individualmente una persona.

Esto nos permite:

Encontrar mas alternativas para solucionar problemas

Apoyarnos mas
Repartirnos las tareas y producir mas
Tomar mejores acuerdos y decisiones

Sabes qu debe tener un equipo de trabajo exitoso?

CARACTERSTICAS DE UN GRUPO EFICAZ E INEFICAZ

GRUPO EFICAZ GRUPO INEFICAZ

1. La atmsfera es informal y
relajada.
2. Todos participan en las
discusiones y stas suelen estar
relacionadas con las tareas del
grupo.
3. Los miembros aceptan y
comprenden las tareas del grupo.
4. Se escuchan todas las ideas.
5. Existen diferencias,
desacuerdos que se expresan sin
hostilidad.
6. La mayora de las decisiones se
La atmsfera es de aburrimiento,
indiferencia y/o tensin.
Unos pocos dominan la discusin
y a veces aportan elementos que
nada tienen que ver con ella.
Los miembros presentan objetivos
diferentes, en conflicto con las
tareas del grupo.
No se escucha. Cada uno suelta
su discurso sin escuchar a los
otros.
Los desacuerdos se suprimen
autoritariamente, degeneran en
guerra abierta o se resuelven
por votacin e imposicin de una
mayora pequea.
Las decisiones se toman

43
toman por consenso.
7. La crtica o retroalimentacin
es frecuente e intenta limar
obstculos.
8. Los miembros tienen la libertad
de expresar su sentir. No
evasivas, ni agendas
encubiertas.
9. Hay una designacin de tareas
y decisiones claras.
10. No hay muestras de que se
luche por el poder.
prematuramente y sin
examinarlas a fondo.
La crtica entraa hostilidad
personal y produce tensin.
El sentir personal se oculta,
creando un clima artificial y de
desconfianza.
Las decisiones suelen ser
confusas. Nadie sabe quin va a
hacer qu cosa.
El lder formal siempre intenta
resaltar su labor fiscalizadora.

Caractersticas de un equipo de trabajo exitoso:

a) Claridad en las metas: Cada persona entiende su propsito y

sus metas organizacionales. De existir alguna confusin o falta
de acuerdo, los miembros trabajan para solucionar estos
b) Un plan de mejoramiento: Dichos planes ayudan a determinar
qu asesora, asistencia, asuntos, entrenamiento, materiales y
otros recursos sern necesarios para establecer el curso de
accin pertinente.
c) Funciones bien definidas: Que faciliten el uso de los talentos de
cada persona y cada una entienda sus deberes y
responsabilidades sobre los asuntos y tareas.
d) Comunicacin clara: Las buenas discusiones dependen de la
eficacia con la cual se transmite la informacin entre los
miembros del equipo.
e) Comportamientos adecuados: A travs de la motivacin para el
uso de habilidades y prcticas que hagan que las discusiones y
las reuniones sean efectivas.
f) Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones: Un
equipo debe ser consciente de que las decisiones son tomadas
de diversas maneras, pero por lo general lo ptimo es que sean
por consenso a partir de los puntos de vista de todos.
g) Participacin equilibrada: Es conveniente que todos los
miembros participen en las decisiones y discusiones,
comprometidos con el xito y el logro de los objetivos
propuestos.
h) Reglas fundamentales bien establecidas: Creadas por el mismo
equipo para regular aquello que es permitido y lo que no se
debe tolerar. Deben formalizarse para que no se interpreten
subjetivamente.
i) Conciencia del proceso grupal: Los equipos son como las
personas, pueden estar asustados, inseguros, entusiastas, o
positivos. Los miembros del equipo deben ser sensibles a la

44
 comunicacin no verbal y tener la capacidad de afrontar las
dificultades que genera todo proceso.
j) Uso del mtodo cientfico: Para soluciones permanentes a los
problemas. A travs de habilidades como examinar datos, no
actuar basados en conjeturas, uso de herramientas estadsticas,
exploracin de las causas fundamentales de los problemas.

Algunas otras caractersticas presentes en un equipo de

trabajo efectivo
En la vida empresarial, profesional o comunal encontramos diversos
equipos de trabajo, que independientemente de cmo se les
denomine (comits, equipos para solucin de conflictos, calidad total,
comits interdisciplinarios, entre otros) presentan caractersticas que
son comunes a todos y hacen que dicho equipo realice una labor
efectiva. Entre estas tenemos:

Espritu positivo para lograr los resultados sin descuidar el

bienestar de los dems integrantes.
Logro de resultados concretos.
Sinergia*
Flexibilidad, responsabilidad, coordinacin y discrecin.
Alta moral.
Creatividad y efectiva combinacin de talentos individuales.
Constitucin de una entidad emocional.
La misin y objetivos tienen un alto valor para los integrantes.

QU ES LA SINERGIA?
Es el producto de un trabajo en equipo en el cual el
resultado obtenido es mayor que cada uno de los insumos
tomados separadamente y de la suma total de los
insumos.

La sinergia es la esencia del liderazgo transformador.

Definida simplemente significa que el todo es ms que la
suma de las partes.

Significa que la relacin de las partes entre s es una parte

en y por s misma. Y no slo una parte, sino la ms
catalizadora, la que genera ms poder, la ms unificadora
y la ms estimulante.

El hecho mismo que hombre y mujer engendren un hijo es

sinrgico, la esencia de la sinergia consiste en valorar las
diferencias: respetarlas, compensar las debilidades, en
suma construir sobre las fuerzas.

45
3.4. Cul es la diferencia entre grupo de trabajo y
equipo de trabajo?

Segn Robbins, un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a

travs de un esfuerzo coordinado. Su logro final da como resultado un
nivel de desempeo mayor que la suma total de las aportaciones
individuales. La diferencia entre un grupo y un equipo de trabajo es:

GRUPO de EQUIPO de trabajo

trabajo

LIDERAZGO Asignacin clara del Pese a que exista un

lder lder
formal, la
responsabilidad se
comparte por todo el
equipo.
PRODUCTO Es fruto del trabajo Es fruto del trabajo
individual compartido
RESPONSABILIDA Slo es evidente la Es evidente tanto la
D responsabilidad responsabilidad
individual individual como la del
equipo
RECONOCIMIENTO Se reconoce y Se reconocen y celebran
recompensa la los
Responsabilidad esfuerzos individuales
individual. que
contribuyen al xito del
equipo.
COORDINACIN Independencia Interdependencia

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Hace posible la realizacin de tareas complejas que los

miembros no podran realizar individualmente.

Es una oportunidad para el desarrollo personal y profesional:

cada miembro del equipo aporta su competencia y saber y, al
mismo tiempo, aumenta sus propios conocimientos y
habilidades.

Cada miembro puede constatar el valor que aade su

contribucin a los esfuerzos, objetivos y resultados
compartidos, con lo que aumenta la responsabilidad.

46
 Encierra un potencial para el cambio, de la organizacin y de
cada miembro (aprendizaje y progreso profesional).

El clima de trabajo es ms satisfactorio y estimulante.

A continuacin lee atentamente la lectura sugerida y reflexiona sobre

la importancia del trabajo en equipo, puedes hacer lo mismo con
cuentos o leyendas sobre el tema que existen en tu comunidad, lo
importante es que ests dispuesto practicarlo en tu vida diaria.

LECTURA DE APOYO

LA MAGIA DEL TRABAJO EN EQUPO

La magia del trabajo en equipo reside en su sinergia, en ese

concurso activo y concertado de relaciones interpersonales
que tienen una funcin, en esa accin conjunta cuyo
resultado final es mayor que la suma de los efectos
independientes de cada uno de los individuos que estn
comprometidos en ella.

Esta sinergia produce resultados de elevada calidad y

creatividad, resultados que irrumpen positivamente en el
seno de las organizaciones laborales y que modifican
favorablemente a sus integrantes.

Como todo encantamiento, requiere un acto de fe, una

creencia ms all de toda evidencia, que indique a los
hombres y mujeres que trabajan que es posible colaborar ms
que competir. Que es posible sumar, ms que restar. Que es
posible construir, ms que destruir. Que es posible controlar
la agresividad y manejar la ira.
Como todo encantamiento, requiere aceptar el misterio y esa
aceptacin pasa por no querer explicarlo todo y entender a
todos. Pasa por aceptar la imprevisibilidad racional de parte
de los comportamientos de la gente y de sus mundos
emocionales a los que slo se puede acceder a travs del
corazn. De un corazn comprometido

Como todo encantamiento, el hechizo slo se logra a travs

de un arduo trabajo personal. No valen las frmulas de otros,

47
ni los remedios mgicos del ltimo gur de moda mientras
estos no sean elaborados, sentidos, criticados, reformulados
y aplicados por cada uno de nosotros a nuestra realidad
particular. De esa aplicacin saldrn las pautas para lograr la
pcima mgica del trabajar en equipo.

E. Surdo (1997) La magia de trabajar en equipo

LAS RELACIONES HUMANAS Y EL TRABAJO EN EQUIPO

Lee con atencin el siguiente relato:

Teresa, auxiliar de enfermera, entr a ver a su supervisora, la

enfermera Nicolasa.

Teresa: Nico, puedo hablar contigo un momento?

Nicolasa: Entra, Tere, de qu se trata?

Teresa: Te lo dir sin rodeos. No puedo concentrarme en el

trabajo. Tengo tantos problemas en casa que pienso
constantemente en ellos. He tenido problemas estomacales
durante una semana y creo que ayer te diste cuenta de que me
enoj con Csar por un problema trivial. Posteriormente,
lament lo que haba hecho, pero no pude evitarlo. Estaba muy
molesta.

Nicolasa: S, lo observ y esperaba que vinieras a hablar

conmigo. Dime algo ms acerca de cmo te sientes

Ahora recuerda:

Te parece conocida la escena anterior?

Es comn que sucedan eventos similares en el centro
sanitario donde laboras?
Qu reflexiones podran compartir en un plenario?

3.5. Cul es la importancia de las Relaciones

Humanas en las organizaciones?

Las personas estn dotadas de caractersticas propias de

personalidad y de individualidad, aspiraciones, valores, actitudes,
motivaciones y objetivos individuales. Tambin estn dotadas de

48
habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para
desarrollar diferentes tipos de tareas.

El hombre es un animal social porque se caracteriza por una

irreprimible tendencia a la vida en sociedad; por lo tanto, est
constantemente en bsqueda de participaciones multigrupales. Vive
en organizaciones, en ambientes cada vez ms complejos y
dinmicos. Ha establecido un sistema total, dentro del cual organiza y
dirige sus asuntos.

Para poder entender el comportamiento de un individuo dentro

de la organizacin, tenemos que analizarlo inicialmente en forma
individual, para despus proceder al anlisis grupal.

EL COMPORTAMIENTO
Es una forma de proceder, es la conducta de la persona.

Si se habla de patrones de comportamiento, nos estamos

refiriendo a los modos en que acostumbran conducirse las personas
en sus quehaceres.

Veamos los diferentes patrones de comportamientos que se dan

en las organizaciones:

COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO SEGMENTO DE

ORGANIZACIONAL GRUPAL DE GRUPOS INDIVIDUAL COMPORTAMIENTO
COMPLEJO PEQUEOS INDIVIDUAL

Organizacin Grupos de Grupos de Posicin Papel

total del referencia referencia
personal secundarios primarios
(administrativ
oy
operacional)

Como bien seala Thompson, el actuar humano es un fenmeno

multidimensional, sujeto a las influencias de una enormidad de
variables.

El radio de diferencias de aptitudes es grande y los patrones de

comportamiento aprendidos (considerando a la humanidad como un
todo) son bien diversos.

49
Ni nosotros ni las organizaciones disponemos de datos o clculos
para comprender a los miembros de la organizacin en su total
complejidad.

Aspectos para conocer al hombre

Podemos enfocarlo en tres aspectos:

EL HOMBRE COMO UN SER TRANSACCIONAL, que no

solo recibe estmulos del ambiente reaccionando a
stos, sino que tambin adopta un posicin
proactiva, anticipndose y, provocando muchas
veces los cambios que ocurren en su ambiente

EL HOMBRE CON UN COMPORTAMIENTO DIRIGIDO HACIA

UN OBJETIVO, lo que significa que es capaz de tener
aspiraciones u objetivos y de aplicar grandes dosis
para alcanzarlos.

OBJETIVO

EL HOMBRE COMO UN MODELO DE SISTEMA ABIERTO,

donde es dirigido hacia objetivos,
interdependientes del medio fsico y social, y
activamente involucrado en transacciones con ese
ambiente en la medida que persigue sus objetivos.

OBJETIVOS

50
Factores del comportamiento de las personas en una
organizacin

Va a ser el resultante de dos tipos de factores:

INTERNOS, se refiere a las caractersticas propias, individuales del

sujeto

EXTERNOS, se refiere a las caractersticas ambientales que influirn

en el sujeto.

El clima moral de la organizacin va a determinar los distintos

comportamientos.

LAS RELACIONES INTERPERSONALES COMO MICROSISTEMAS DE

DESARROLLO

En cualquier situacin humana pueden distinguirse tres clases

diferentes de realidades que conjuntamente constituyen una realidad
compleja, que la denominamos organizacin.

Estas realidades diferentes son:

SISTEMA FORMAL. Interacciones entre personas. Estn

concientemente establecidas a fin de coordinar los esfuerzos
individuales con vistas al logro de un cierto objetivo u objetivos.

SISTEMA ESPONTNEO. Interacciones o relaciones entre las personas

que forman parte de la organizacin y que aparecen de modo
espontneo, no planificado.

SISTEMA INDIVIDUAL. Las propias personas que constituyen la

organizacin.

Una organizacin incluye todas las interacciones entre los miembros

de la organizacin. Con un mnimo grado de cooperacin, es
condicin necesaria para la supervivencia de la organizacin; porque
ello va a facilitar alcanzar los objetivos.

El sistema espontneo es trascendental.

51
 Por ejemplo: sabemos muy bien que las
relaciones de tipo espontneo entre la
enfermera y el mdico de servicio tienen
bastante importancia a la hora de asegurar
una adecuada coordinacin de ambas
funciones en cualquier servicio de salud.

Si ambos son lo que normalmente se

denomina grandes amigos, existen muchas
posibilidades que gran cantidad de problemas
del rea sean resueltos, lo cual evidenciara
una buena coordinacin entre ambas
funciones (tambin podemos imaginar lo
contrario).

Es posible hallar un punto de equilibrio

de lo individual con lo grupal en las relaciones humanas?

Si se ha de encontrar y definir las variables que explican las

relaciones e interacciones espontneas entre los seres humanos,
necesariamente hemos de introducirnos al terreno de las causas que
determinan la accin humana.

Factores que determinan el comportamiento humano:

CONOCIMIENTO. Todo aquello que la persona es capaz de hacer.

MOTIVACIN. Lo que la persona quiere conseguir.

El grado de conocimiento es muy importante porque establece los

lmites entre los cuales va a encontrarse la accin de la persona. Pero,
el conocimiento en s mismo no especfica la accin concreta que va a
ser realizada; tan solo representa el conjunto de posibles acciones
que la persona podra realizar en circunstancias dadas.

No olvidar que EL CONOCIMIENTO ES una cualidad

ambivalente desde el punto de vista de la relacin
humana. Por ejemplo: un mdico muy competente,
es el mejor aliado para curar a un enfermo, si quiere
curarlo. Pero puede ser el peor asesino, el ms
peligroso, si lo que quiere es matarlo.

52
Desde la perspectiva del anlisis de los procesos motivacionales y su
influencia en las organizaciones, la motivacin es un factor
importante, por eso conviene saber:

3.7. Qu es la motivacin?
Es aquella fuerza o impulso que lleva a una persona a elegir una
accin concreta entre varias alternativas.

Tambin puede ser asumida como la respuesta interna de la persona

ante el valor percibido de una accin.

Fuentes de la motivacin:

MOTIVACIN EXTRNSECA. Fuerza que empuja a la persona a realizar

una accin debido a las recompensas o castigos que recibir como
consecuencia desde el exterior.

MOTIVACIN INTRNSECA. Fuerza que atrae a una persona para

realizar una accin determinada a causa de la satisfaccin
psicolgica que espera obtener por el hecho de ser el agente de la
accin.

MOTIVACIN TRASCENDENTE. Fuerza que lleva a actuar a las

personas debido a la utilidad las consecuencias- de sus acciones
para otra u otras personas.
Es interesante hacer una DISTINCIN ENTRE CANTIDAD Y CALIDAD DE
MOTIVACIN:

Por ejemplo:
Carlos, Walter y Tito trabajan en el Servicio de
Psicologa de un Hospital.

Los tres realizan el mismo tipo de trabajo y con el

mismo inters de cumplir eficientemente sus
funciones.

Sin embargo, cada uno de ellos puede tener motivos

distintos.

Carlos est motivado porque espera recibir un

ascenso.
Walter, ms que nada, le gusta su trabajo.

Tito, estima que alguien va a ser perjudicado si no

se realiza el trabajo.

Las consecuencias observables inmediatas pueden ser similares en

todos los casos. Sin embargo, se intuyen una serie de consecuencias

53
prcticas distintas, si bien no observables inmediatamente. Tu como
trabajador de salud, podras dar cuenta de tales consecuencias
distintas?

LA MOTIVACIN TRASCENDENTE, como principio de

movimiento en el ser humano, constituye uno de los
principales trazos que lo diferencia de los simples
organismos, de los animales.

LA MOTIVACIN TRASCENDENTE, es una fuerza que

configura el plano de interacciones espontneas de
los individuos de cualquier organizacin que orienta
hacia los objetivos de sta.

DE QU MANERA LAS RELACIONES HUMANAS SE CONSTITUYEN EN

FACTOR DETERMINANTE PARA EL CRECIMIENTO INSTITUCIONAL?

Para que cualquier organizacin realmente exista, opere y sea capaz

de cualquier objetivo concreto, tiene que presentar expectativas de
satisfaccin a un cierto nivel mnimo de motivaciones a las personas
integrantes de la organizacin, cuya cooperacin es imprescindible a
fin de alcanzar los objetivos trazados.

Como sealamos, los individuos pueden actuar

movidos tanto internamente como externamente.
Esto significa que la accin que le interesa a la
organizacin podr ser realizada por el individuo a
causa de los premios o castigos (incentivos) que la
institucin atribuya a la realizacin de esa accin.
Igualmente, puede ser realizada por la persona
misma, ya que esta quiere espontneamente actuar
de ese modo concreto. De hecho, debemos tener en
cuenta ambas motivaciones a la hora de explicar
por qu los individuos cooperan en las
organizaciones.

En cualquier decisin siempre existen dos

alternativas: realizar o no alguna accin
determinada. La accin que es conveniente para la
institucin sanitaria, por ejemplo, puede tener
asignados ciertos incentivos (recuerdan la poca
de las cuotas de esterilizaciones?). Estos suponen
la posibilidad de satisfacer alguna motivacin
extrnseca para el individuo que la realiza. Puede
presentarse tambin el hecho de la no ejecucin de
la accin prescrita por la institucin; significando,
entonces, el no logro de los incentivos.

54
Por lo tanto, queda en claro la gran importancia que tiene el
conocimiento del actuar humano, la comprensin de los motivos y las
fuerzas que dirigen sus manifestaciones personales, grupales y, por
ende, organizacionales. Estamos hablando de un adecuado
conocimiento de Relaciones Humanas.

CULES SON LOS ROLES EN LOS GRUPOS?

Presta atencin a esta historia sobre cmo los talentos humanos

contribuyen a un mundo mejor

Una vez en la carpintera hubo una extraa asamblea: fue una

reunin de herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo
ejerci la presidencia, pero la asamblea le notific que tena que
renunciar. La causa? Hacia demasiado ruido! Y, adems, se pasaba
el tiempo golpeando. El martillo acept su culpa, pero pidi que
tambin fuera expulsado el tornillo; dijo que haba que darle muchas
vueltas para que sirviera de algo.

Ante el ataque, el tornillo acept tambin, pero a su vez pidi la

expulsin de la lija. Hizo ver que era muy spera en su trato y
siempre tena fricciones con los dems. Y la lija estuvo de acuerdo, a
condicin de que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba
midiendo a los dems segn su medida, como si fuera el nico
perfecto. De repente entr el carpintero, se puso el delantal e inici
su trabajo. Utiliz el martillo, la lija, el metro y el tornillo.

Finalmente, la tosca madera inicial se convirti en un lindo mueble.

Cuando la carpintera qued nuevamente sola, la asamblea reanud
la deliberacin. Fue entonces cuando tom la palabra el serrucho, y
dijo: Seores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero
el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace
valiosos. As que no pensemos ya en nuestros puntos malos y
concentrmonos en la utilidad de nuestros puntos buenos.

La asamblea encontr entonces que el martillo era fuerte, el tornillo

una y daba fuerza, la lija era especial para afinar y limar asperezas y
observaron que el metro era preciso y exacto. Se sintieron entonces
un equipo capaz de producir muebles de calidad. Se sintieron
orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos.

Ocurre lo mismo con los seres humanos. Observen y lo comprobarn.

Cuando en una institucin el personal busca a menudo defectos en
los dems, la situacin se vuelve tensa y negativa.

En cambio, al tratar con sinceridad de percibir los puntos fuertes de

los dems, es cuando florecen los mejores logros humanos. Es fcil
encontrar defectos, cualquiera puede hacerlo, pero encontrar

55
cualidades, eso es para Dios que es capaz de inspirar todos los xitos
humanos.

Tomado de HISTORIAS URBANAS en la pgina en Internet de aci

digital

Como es conocido, el ser humano no vive aislado, sino en constante

interaccin con los dems. En los grupos humanos, cuando se
relacionan varias personas, unas influyen en el comportamiento y las
actitudes que las otras asumen. Esto sucede aunque no intercambien
palabra alguna.

De otra parte, las organizaciones estn compuestas por personas

que, aunque persiguen el mismo fin, tienen que desarrollar distintas
tareas, lo cual las obligar a desempearse en actividades
especficas. Por eso se puede decir que una organizacin es un
sistema formado por personas que realizan actividades coordinadas.

Todos los grupos de trabajo se redefinen en funcin de los roles que

sus miembros desempean al interior del grupo, as como en virtud
de la jerarqua o estatus que se establece entre esos roles.

QU ES EL ROL?
Es un conjunto de expectativas compartidas
con respecto a la actitud y a la conducta de un
miembro en la tarea que se lleva a cabo
dentro del grupo.

En su nivel ms bsico, un grupo tendr dos roles: el del lder y el de

los miembros. Cuanto ms compleja sea la tarea del grupo, mayor
ser el nmero de roles que aparezcan.

DIFERENTES ROLES EN EL GRUPO:

EL ROL TRANSMITIDO ES cuando el grupo acuerda otorgar a los

miembros determinada funcin a desempear. Est constituido
esencialmente por los requisitos formales del rol dentro del
grupo.

EL ROL RECIBIDO se centra en el concepto que el receptor del rol

tiene del significado del rol transmitido. Es decir, diferentes
personas pueden recibir de diferente manera el rol transmitido.

EL ROL PROMULGADO ES la manera en que la persona que asume

el rol expresa o redefine el rol recibido. Es as como el receptor
del rol transmite, filtra y procesa las expectativas formales del
grupo con miras a la accin.

56
En nuestro caso particular, el trabajador de salud debe estar atento y
comprender que todos tenemos diferentes antecedentes, valores,
educacin y creencias sobre cmo debera realizarse el trabajo. Todos
estos factores aparecen en un primer plano durante los procesos de
creacin y de promulgacin de roles.

Por otra parte, es posible describir algunos roles especficos que

tienen relacin con el comportamiento en los grupos:

ROLES DE RENDIMIENTO
(Tienen relacin con la tarea, produccin u objetivo del grupo)
ROL DE RENDIMIENTO CARACTERSTICAS

INICIADOR Aporta ideas, proyectos, ofrece

alternativas para afrontar los
problemas, etc.

COORDINADOR Ofrece aspectos objetivos, resume las

aportaciones, relaciona los diversos
planteamientos, reformula las
cuestiones, etc.
ESTIMULADOR Se centra en la produccin del grupo,
anima y estimula la participacin, etc.

INTERROGADOR Pregunta, cuestiona, busca nuevas

aclaraciones, etc.

INFORMADOR Ofrece datos, hechos, experiencias,

etc.

EVALUADOR CRTICO Enjuicia, crtica, cuestiona, evala las

distintas intervenciones, reformula
crticamente los objetivos y
planteamientos, etc.

ROLES DE MANTENIMIENTO
(Orientados a la formacin, supervivencia y perfeccionamiento del
grupo)
ROL DE MANTENIMIENTO CARACTERSTICAS

OBSERVADOR - Est atento a todos los detalles del

SECRETARIO grupo, resume e interpreta y pasa su
informe al grupo, etc.

ANIMADOR Busca la participacin de todos, se

preocupa por la cohesin del grupo,

57
 sabe escuchar e intenta crear un clima
positivo.

CONCILIADOR Facilitador o mediador en los

momentos de tensin o conflicto, se
esfuerza por buscar los elementos
comunes, etc.

COMPROMISARIO Establece acuerdos, acepta puntos de

vista de los otros, suele renunciar a
algunos aspectos con tal de conseguir
compromisos, etc.
FACILITADOR DE LA Preocupado por la participacin de
COMUNICACIN todos, estimula a los tmidos o
silenciosos, propone mtodos para que
todos participen, etc.

ROLES INDIVIDUALES EN LOS GRUPOS

ROLES CARACTERSTICAS
INDIVIDUALES
LORO Verborrea. Habla y habla sin parar.

PEDANTE- Puede saber del tema y su estilo causar risa, o no tener

ni idea y causar vergenza ajena.
SABELOTODO
ZORRO Astuto. Analiza la situacin y da el zarpazo en el
momento oportuno para conseguir el xito.

INFLEXIBLE Cerrado a todo lo externo.

POSITIVO Actitud abierta hacia el grupo. Da y recibe. No intenta

ser el centro.

TMIDO Interviene poco. Suele estar atento y realiza

comunicaciones no verbales.

CRTICO Necesita expresar lo contrario, otro punto de vista.

Puede ser positivo: aporta matices nuevos; o negativo:
siempre encuentra las fallas o inconvenientes.

DISCUTIDOR Busca la pelea, la dialctica, el protagonismo. Algunas

veces, se enzarza en ideas, generalizaciones, y desva o
intelectualiza todo.

CHIVO Carga con la responsabilidad de los fallos del grupo.

EXPIATORIO
PICADOR Incordia, pincha, ataca al grupo o a alguno de sus
miembros.

SABOTEADOR Su objetivo es destruir la reunin, torpedea, bloquea al

grupo.

58
INTIMISTA Utiliza al grupo como eco de sus problemas,
pensamiento o sentimientos.

REPRESENTAN Se alza como la voz del grupo.

TE
INTRPRETE Aclara y cree saber lo que los dems dicen.

GRACIOSO Aprovecha los detalles para distender el ambiente.

Algunos sirven al grupo, son chispeantes y oportunos;
otros estn vidos de protagonismo y pueden
distorsionarlo.

ORGANIZADOR Est abierto a la organizacin de actividades o al grupo

mismo.

PACIFICADOR Busca la paz y la concordia.

ESTRELLA Necesita llamar la atencin, ser el centro.

AUSENTE No est en el grupo. Est como de paso.

QU SON LOS CRCULOS DE CALIDAD?

Es una categora de grupo formal constituido de manera voluntaria

en los llamados brainstormings para aportar ideas destinadas a
mejorar la calidad y controlar los costos en su lugar de trabajo.

Se diferencian de los grupos de trabajo por la manera de entrar a

formar parte de los mismos, por el tipo y frecuencia de los problemas
tratados, por la autoridad de que gozan para poner en prctica sus
decisiones y por la relacin del grupo con la organizacin.

Mientras los equipos de trabajo estn en el ncleo mismo de la

estructura de la organizacin, los crculos de calidad no pasan de ser
un suplemento de la misma.

La composicin de los crculos de calidad es casi siempre

transdisciplinaria y su orden del da suele centrarse en problemas
tcnicos o de procedimientos para la calidad.

Mientras los equipos de trabajo tratan de resolver los problemas

conforme aparecen, de manera continua e informal, los crculos de
calidad, por lo general, transfieren a la direccin la responsabilidad
de llevar a la prctica las soluciones para los problemas.

59
Los crculos de calidad, pueden evolucionar hasta convertirse en
equipos de autogestin, aunque tal posibilidad es un tanto atpica.

Advertencia: La sola adopcin de los crculos de

calidad es ineficaz, incluso frustrante y hasta
contraproducente, sin un compromiso de toda la
institucin con la gestin de la calidad.

Deming encontr que una comunicacin eficaz por

parte de la direccin propiciaba la creacin de un
espritu positivo de equipo, de una lealtad a toda
prueba y de una alta motivacin, observando (muy
a menudo) un uso generalizado de la comunicacin
visual en forma de carteles, seales y grficos.

4. LECTURA DE APOYO

COMUNICACIN SINRGICA

Cuando uno se comunica con sinergia, simplemente abre su mente,

su corazn y sus expresiones a ms posibilidades, nuevas
alternativas, nuevas opciones. Se dira que de ese modo se deja a un
lado el primer hbito (empezar con un fin en mente), pero en realidad
ocurre lo opuesto: se pone en prctica. Al comprometerse en la
comunicacin sinrgica uno no est seguro de cmo saldrn las cosas
o cul ser el resultado, pero interiormente experimentamos una
sensacin de entusiasmo, seguridad y aventura; confiamos en que
todo ser mejor despus del proceso. Y ese es el objetivo en el que
pensamos.

Se empieza con la creencia de que las partes implicadas obtendrn

ms comprensin, y que el estmulo de ese aprendizaje y esa
comprensin recprocos crear a su vez un impulso hacia una mayor
comprensin, aprendizaje y desarrollo.

Muchas personas nunca han experimentado ni siquiera un moderado

grado de sinergia en su familia o en otras interacciones. Su
adiestramiento y sus guiones les han programado para la
comunicacin protectiva y defensiva, o para creer que no se puede

60
confiar en la vida ni en las otras personas. Esto construye una de las
grandes tragedias y despilfarro de la vida, debido al gran potencial
que queda inexplotado, completamente subdesarrollado y sin uso.
Las personas inefectivas viven da tras da con un potencial sin usar.
En sus vidas experimentan la sinergia slo en pequea medida y de
modo perifrico.

Tal vez recuerden algunas experiencias creativas excepcionales, por

ejemplo en el deporte, cuando compartieron un espritu de equipo
durante cierto tiempo. Puede que se haya encontrado en una
situacin de emergencia en la que la gente cooper en un grado
inusualmente alto, ahogando el ego y el orgullo en el esfuerzo
destinado a salvar la vida de alguien o a lograr la solucin de una
crisis.

A muchos, esos acontecimientos pueden parecerlas con excepcin,

casi inslitos en la vida, incluso milagrosos. Pero esto no es as. Estas
cosas pueden producirse regularmente, sistemticamente, casi
cotidianamente. Pero para ello se necesita una seguridad, una
apertura y un espritu de aventura enormes.

La mayor parte de los esfuerzos creadores son impredecibles. A

menudo parecen ambiguos, imprecisos, de ensayos y error. Y a
menos que se tenga una alta tolerancia a la ambigedad y se
obtenga seguridad e integridad de los principios y valores interiores,
uno puede encontrar desalentadora y desagradable la participacin
en empresas altamente creativas. Lamentablemente, muchas
personas tienen una excesiva necesidad de estructura, certidumbre y
predictibilidad.

Como ha sealado Carl Rogers, lo ms personal es lo ms general.

Cuanto ms autntico se vuelve uno, cuanto ms autntico es en su
expresin, particularmente acerca de las experiencias personales e
incluso de las dudas sobre s mismo, tanto ms las personas pueden
relacionarse con esa expresin, y a su vez se sienten ms seguras
para expresarse. Esa expresin se vierte sobre el espritu de la otra
persona, y se produce una autntica empata creadora, que origina
nuevas comprensiones y aprendizajes, y una sensacin de
entusiasmo y aventura que mantiene el proceso en marcha.
St. Covey

TAREAS Y FUNCIONES DE QUIEN DIRIGE UNA REUNIN

A) CLARIFICACIN

61
 Asegurarse de que el objetivo de la reunin est
suficientemente claro y de que todos estn conformes sobre el
tema o temas que van a tratar de resolver
Ayudar a los participantes a comprenderse bien durante el
transcurso de la reunin
Hacer resmenes peridicos para que los participantes sepan
en todo momento lo que estn tratando.

B) CONTROL

Fijar normas de actuacin respetadas por todos y que permitan

que las comunicaciones se produzcan fluida y adecuadamente
Regular las intervenciones impidiendo, en algunos, el exceso y,
en otros, la ausencia participacin, evitando discusiones
personales, etc.
Administrar bien el tiempo. Es imprescindible dar un feedback
peridico acerca el punto en que se encuentra reunin, del
tiempo de que se dispone y de lo que queda por tratar
Recordar las responsabilidades de los participantes en la
reunin
Sugerir descansos o alternativas y los temas que estn
encasillados o atascados

C) DINAMIZACIN

Estimular a los silenciosos

Ayudar al grupo a desarrollar expectativas de eficacia y de
resultados, sealando los logros que el grupo va alcanzando
Reforzar aquellos comportamientos que quedan un buen clima,
facilitan la tarea, ayudan a la solucin de problemas, etc.

D) DESARROLLAR UN CLIMA SOCIAL ADECUADO

Habilidades bsicas de comunicacin. Sentido del humor, etc.

5. RESUMEN

TRABAJAR EN EQUIPO ES un estilo de realizar una actividad

laboral, es asumir un conjunto de valores, es conseguir un
espritu que anima un nuevo modelo de relaciones entre los
trabajadores. Se trata de un modelo de participacin en el
trabajo que se asienta sobre una base de confianza
interpersonal, de comunicacin fluida, de sinceridad, de apoyo
mutuo, de respeto por las personas y que supera las formas
tradicionalmente rgidas, jerarquizadas, desmotivantes y no
pocas veces ineficientes de la organizacin vertical y tradicional.

62
 EL EQUIPO DE TRABAJO NO ES IGUAL A TRABAJAR EN EQUIPO. El
equipo de trabajo es un pequeo nmero de personas
convocadas especficamente por la direccin, comprometidos
con una finalidad comn que slo se puede lograr por un trabajo
complementario e interdependiente de sus integrantes. El
equipo de trabajo es un conjunto de personas que, al ir
generando un modo particular de hacer las cosas (trabajo en
equipo), se van constituyendo como grupo, como una unidad
social fuertemente estructurada.

Cuando se trabaja en equipo, el personal logra un mayor

grado de autonoma. Aunque el enriquecimiento del trabajo
asigna mayores responsabilidades a los empleados, siguen
formando parte de un grupo ms grande. Como miembro de un
equipo, la persona participa en las decisiones ordinarias del
grupo. Cediendo autoridad a los miembros del grupo para que
puedan asumir un mayor control de su trabajo, la direccin
estimula a los servidores a asumir la responsabilidad de pensar
y poner en prctica sus ideas, convirtindose en inversin para
la institucin.

ES IMPORTANTE CONOCER EL ACTUAR HUMANO, la comprensin de

los motivos y fuerzas que dirigen sus manifestaciones
personales, grupales y organizacionales. Para poder comprender
el comportamiento de un individuo dentro de la institucin,
tenemos que analizarlo inicialmente en forma individual, para
despus proceder al anlisis grupal. Para poder conocer al
trabajador, es necesario enfocarlo en tres aspectos: como ser
transaccional, con un comportamiento dirigido hacia un objetivo
y como un sistema abierto.

LAS ORGANIZACIONES ESTN COMPUESTAS POR PERSONAS que

deben desarrollar distintas tareas. Todos los grupos se redefinen
en funcin de los roles que sus trabajadores desempean al
interior del grupo. Cuanto ms compleja sea la tarea, mayor
ser el nmero de roles que aparezcan.

LOS CRCULOS DE CALIDAD LO CONSTITUYEN UN GRUPO de

empleados que realizan un trabajo similar, en un rea de trabajo
comn y son controlados por el mismo supervisor. Se renen
voluntaria y peridicamente y son entrenados para identificar,
seleccionar, y analizar problemas y posibilidades de mejora
relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y
presentarlas a la direccin y, si esta la aprueba, llevar a cabo su
implementacin.

63
6. AUTOEVALUACIN

1) Cules son las diferencias bsicas entre un grupo y un equipo?

2) Se facilita en tu centro laboral el trabajo en equipo? Explica y

comenta cmo te sentiras trabajando en equipo.

3) Qu tipo de comportamientos prima en las relaciones humanas

en tu centro laboral? Cmo contribuyes a ello?

4) Son claros los roles asumidos en tu centro laboral? Qu

recomendaras para optimizarlos?

4) Qu obstculos crees que existen para que puedan trabajar en

crculos de calidad? Cmo podran ser vencidos los obstculos?

5) Elabora un registro de todas las iniciativas y tus practicas de

trabajo en equipo que realizas, indicando aquellos que te faltan
y estas dispuestos a practicarlo?

7. BIBLIOGRAFA

Ivancevich, J.; Lorenzi, P.; Skinner, St. y Crosby, Ph. (1994). Gestin,
calidad y competitividad. Madrid: IRWIN

Surdo, E. (l997). La magia de trabajar en equipo. Madrid: Carcter

S.A.

64
Manejo de conflictos

1. COMPETENCIAS ESPERADAS

Se espera que al final del desarrollo de la unidad podamos observar

en ti las siguientes conductas:

a Conoce y aplica correctamente los mecanismos y las tcnicas

de manejo de conflictos para la adecuada resolucin de
discrepancias entre los trabajadores de salud.

b Contribuye a la resolucin de discrepancias en su medio

laboral, canalizando, negociando y conciliando las diferencias
en el marco del respeto personal y priorizando en funcin a
los objetivos institucionales.

2. PRODUCTOS DE LA UNIDAD

Identifica en tu medio laboral alguna situacin conflictiva. Elabora un

informe sobre ella que contenga la propuesta de cmo manejarlo
(aplica los contenidos sobre tcnicas y mecanismos de manejo o
resolucin de conflictos). Puedes hacer uso de entrevistas,
observacin directa, u otros medios o tcnicas que te permitan
recoger informacin.

Reflexiones acerca del manejo de

conflictos en la institucin que laboras:

1. Existen conflictos en tu centro de trabajo?,

cules son los ms frecuentes?
_______________________________________________
_______________________________________________
______________________________________

2. Cmo contribuyes en la resolucin de

conflictos desde tu posicin?

65
 _______________________________________________
_______________________________________________
______________________________________

3. Conoces conceptos bsicos sobre conflicto,

liderazgo, comportamiento humano,
creatividad e innovacin, inteligencia
emocional? Mencinalos.
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
________________________________________

4. Cmo y quines resuelven generalmente

los conflictos que se presentan?
_______________________________________________
_______________________________________________
______________________________________

5. Has tenido la oportunidad de ser parte de

un conflicto?, cul fue tu percepcin con
respecto a la solucin arribada?
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________

6. Cmo crees que afecta un conflicto a tu

persona y a la institucin donde laboras?
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________

3. CONTENIDOS

3.1 Comportamiento humano, desarrollo de la

personalidad y relaciones humanas

Analiza la siguiente lectura y luego comenta las partes que ms te

han interesado, o con las que coincidas o con las que ests en
franco desacuerdo:

El trmino PERSONALIDAD, es conceptuado

de forma muy comn. No has odo decir
muchas veces de un compaero de trabajo

66
 que no rinde normalmente que tiene un
problema de personalidad?. Y cuntas
veces no ha odo decir de un gran actor o un
deportista popular que tiene una gran
personalidad?. Algo de esto conocen los
publicistas.

Y no faltan los anuncios en la televisin donde

se nos dice, que este licor confiere
personalidad a los que lo beben. O tener
personalidad es decidir ahorrar en tal banco.
Frecuentemente el trmino se aplica al
individuo que tiene cierta ascendencia social o
al que se desenvuelve bien en la actividad
social. Igualmente, se usa el trmino para
indicar la presencia de un rasgo determinado
de carcter o un conjunto de los mismos.

EL COMPORTAMIENTO ES siempre un punto de partida esencial para

comprender al ser humano. Al hacer inferencias acerca de aquel, se
pueden estudiar diversos procesos, tales como la percepcin, el
aprendizaje, la personalidad, las emociones, etc.

El hombre, como parte de la especie humana, tiene un proceso

biolgico natural de crecimiento preestablecido, pasando as de la
infancia a la niez, adolescencia, juventud, adultez y ancianidad. As,
tambin, el comportamiento crece, se hace ms complejo, pero a
diferencia del crecimiento biolgico, la conducta tiene sus propias
caractersticas de evolucin, que se manifiesta en avances y
retrocesos, lentitud y rapidez, etc.

Desventaja inicial del ser humano.

Hay que advertir que el hombre nace mucho
menos preparado para la vida que los dems
animales. Por ejemplo nace con muchas
carencias:

Le falta el revestimiento de pelo en el cuerpo

y por tanto, la proteccin natural contra la
intemperie; le faltan los rganos naturales de
ataque y una formacin corporal apropiada
para la huida; el hombre es superado por la
mayora de los animales en la agudeza de los
sentidos; tiene una carencia, mortalmente
peligrosa para su vida, de autnticos instintos
y durante toda su poca de lactancia y niez
est sometido a una necesidad de proteccin
incomparablemente prolongada.

67
 Segn estos datos, es evidente que el hombre,
tan mal dotado biolgicamente ya hace
mucho que hubiera debido parecer. Sin
embargo, ha sucedido lo contrario: ha
dominado la naturaleza, ha sometido a los
animales y se ha constituido en seor de ellos.
Cmo explicar este hecho? Qu hay en el
hombre que, a pesar de sus graves
deficiencias biolgicas le permite ser el rey de
la creacin?

Precisamente porque el hombre nace como un

ser indigente e inacabado, ms an, siempre
est inacabado, tiene que recurrir
continuamente a una praxis de autodefensas,
de autoformacin y de autosuperacin. Los
animales nacen especializados y por eso
determinados por la naturaleza, el hombre se
hace a s mismo utilizando de modos muy
distintos, las realidades naturales.

El hombre tiene una praxis inteligente, es

decir, que conoce lo real en cuanto real y
puede organizar los medios al fin, de diversas
maneras, entre las cuales elige una. El mundo
animal est programado desde su primera
clula para cumplir el destino,
inexorablemente guiado por los instintos y las
circunstancias.

El mundo del hombre nunca est terminado.

La realizacin del hombre no se desarrolla y se
logra por s misma como en los animales, sino
por un esfuerzo continuo de aprendizaje,
reflexin y voluntad libre. Experimenta una
continua tensin entre lo que es y lo que
quiere ser.

De otra parte, puede entenderse la

personalidad en el sentido de totalidad
dinmica, es decir, como un todo de las
caractersticas comportamentales exhibidas,
las cuales son afectadas en forma constante
por el crecimiento biolgico y la influencia del
medio ambiente del sujeto.

3.1.1. Formas de comportamiento de los individuos en las

organizaciones.

68
Se tomarn en cuenta dos manifestaciones bsicas de conducta y dos
emociones definidas.

Como manifestaciones de conducta se tiene: Dominio Sumisin.

Como manifestacin emotiva: Hostilidad Afectividad.

No debe perderse de vista que cualquiera de estos actos o emociones

se manifiestan en todos los seres humanos, aunque para ello deber
tomarse en cuenta la influencia ambiental o contexto dentro del cual
acta el individuo.

MANIFESTACIONES DE CONDUCTA

DOMINIO:
Esta forma de comportamiento muestra de manera
clara una tendencia a ejercer el control de las
situaciones, e incluye caractersticas tales como:

Iniciativa.
Confianza en s mismo.
Energa.
Independencia.

SUMISIN:
Se caracteriza por la disposicin a dejar que otros
tomen la iniciativa en las confrontaciones
personales. Incluye caractersticas como:

Dependencia.
Falta de confianza en s mismo.
Timidez y temor.

MANIFESTACIONES EMOTIVAS

HOSTILIDAD:
Cuando este sentimiento prevalece en las
emociones de un individuo en forma tal forma parte
de su personalidad, su conducta adquiere
caractersticas determinantes. La manifestacin de
la hostilidad puede ser aparente, en cuyo caso la
persona actuar en forma agresiva hacia el medio
que le rodea, con manifestaciones tales como:

69
 Expresiones agresivas.
Mal humor.
Enojo fcil y explosivo, etc.

Por el contrario su hostilidad puede ser, reprimida y

la actitud que asumir ante los dems ser hostil,
aunque no con actos tan aparentes. Algunas
caractersticas de sus actos sern:

Menosprecio de los dems.

Indiferencia agresiva ante el mundo.
Rechazo de relaciones interpersonales (en
forma agresiva y no por timidez).
Resistencia a la cooperacin (en plan
destructivo y no con pereza).

En ocasiones, estos individuos esconden su

hostilidad tras una aparente frialdad, adoptando
conductas que tienden a manipular a los dems
pero siempre en beneficio propio.

AFECTIVIDAD
Bsicamente, esta emocin implica inters por los
dems y relaciones interpersonales cercanas en los
cuales prevalecen sentimientos de:
Empata.
Consideracin.
Estimacin.
Reconocimiento del valor y dignidad
humana.
Simpata.

Se podra decir que la relacin con el mundo de

estas personas es bsicamente afectuosa,
entendindose el afecto en su acepcin ms
profunda como falta de egosmo y entrega a los
dems

ELEMENTOS QUE FACILITAN EL PROGRESO INTERPERSONAL

Preferentemente el primer paso para responder a otra persona es la

de formarnos una impresin acerca de ella. Esta impresin va a dirigir
nuestras reacciones y por lo tanto va a influir el curso de nuestra
conducta interpersonal.

Al formarnos una impresin de la persona, vamos a observar sus

acciones, notaremos su voz, sus movimientos expresivos, seguimos lo
que dice y lo que hace cuando reacciona ante nosotros y ante las

70
cosas a su alrededor. Luego utilizamos esa informacin para juzgar los
rasgos de los dems: sus conocimientos, sus deseos, sus
sentimientos, sus objetivos, su personalidad. Nuestras acciones
dirigidas a los dems sern guiadas por estos juicios; a su vez las
dems personas hacen lo mismo con respecto a nosotros.

Si los juicios por parte de ellos y por parte nuestra son correctos, se
habr establecido una comunicacin abierta y autntica. En el caso
contrario el fruto sern relaciones interpersonales confusas y viciadas

En nuestra percepcin de las personas, muchas veces llegamos a

exagerar la homogeneidad de su carcter. Si por ejemplo poseemos
una idea favorable acerca de otro sujeto, tendemos a extender esta
idea positiva a otros rasgos de su personalidad; por el contrario, si
poseemos ya de antemano una opinin contraria, le sealaremos bajo
en rasgos favorables y alto en rasgos desfavorables. Esta tendencia
es lo que se denomina con el trmino efecto de halo.

La forma en que un individuo percibe a otros sujetos se halla influida

de una manera decisiva por sus creencias sobre la organizacin de la
personalidad: que rasgos acompaan a otros. En este sentido cada
uno de nosotros posee una teora propia sobre la personalidad
implcita. Por ejemplo, consideraremos o no enrgica a una persona
que es agresiva?, consideraremos a una persona honrada si la
creemos amable?

Tambin se presenta la tendencia de atribuir a un individuo rasgos

que suponemos que caracterizan a su grupo. Esto es lo que
constituye un estereotipo, que no es ms que conocimientos
relativamente simples acerca de los grupos sociales y que ciegan al
individuo para percatarse de las diferencias que existen entre los
miembros (econmicos, por el sexo, por la edad, etc.) con lo que se
llega a una rigidez de raciocinio.

Si bien es cierto, que nuestros estereotipos tienden a congelar

nuestros juicios, tambin la asimilacin de nuevas informaciones
hace que nuestras impresiones cambien acerca de la persona.

o LA NATURALEZA DE LA CONDUCTA INTERPERSONAL: la

naturaleza de la interaccin entre el que juzga y el que
es juzgado influye en la exactitud del juicio. Por
ejemplo: un mdico observar en su paciente solo los
aspectos que interesan para hacer el diagnstico e
iniciar el tratamiento. Le ser indiferente las ideas
polticas o religiosas que pueda tener el enfermo:

Por otra parte, el paciente slo proporciona

informacin necesaria para los fines de la
consulta. Supongamos que el mdico y el

71
 paciente se encuentran en una fiesta,
entonces, las relaciones interpersonales
habrn cambiado completamente. El mdico
no le interesar tomarle el pulso al paciente.
Vemos pues con este ejemplo que la
naturaleza de la conducta interpersonal
influye en la exactitud de la percepcin,
poniendo en marcha una serie de
percepciones selectivas y haciendo a su vez
que la persona juzgada adopte una actitud
especial.

o ACTITUD DEL QUE JUZGA: la exactitud de la percepcin

interpersonal no se mantiene en el mismo grado en
todas las personas ni en una misma persona cuando
trata de evaluar otras caractersticas. Esto se debe a
que al momento de juzgar la caracterstica de la
persona, intervienen factores internos, propios del que
est juzgando, y factores externos que va a influir ya
sea en forma positiva o negativa.

o CARACTERSTICAS DE LA PERSONA: facilidad para percibir

o dificultad para ellos. Va a determinar la capacidad
para poder emitir juicios de las personas.

o CANTIDAD DE INFORMACIN: entre ms informacin

objetiva, mayor ser la objetividad del juicio o
apreciacin que se pueda hacer uno de la persona.

o SECUENCIA DE LA INFORMACIN: el orden que se

presenta la informacin sobre una persona, va a
determinar las impresiones.

o NATURALEZA DEL RASGO JUZGADO: pueden ser subjetivos

por ejemplo: sentimientos, formas de pensar; objetivos
por ejemplo: rasgos faciales, timbres de voz.

ACTIVIDAD

72
a) Indigencia natural del hombre.
Discute los casos de Tarzn y Robinson Crusoe, ambos sacados de
la literatura y llevados al cine y a la televisin y luego compara sus
historias con el asunto de la indigencia natural del hombre.

b) Relacin con el entorno.

Investiga el proceso de construccin de los siguientes
monumentos, edificios y ciudades que el hombre ha realizado a lo
largo de la historia: las pirmides de Egipto. La ciudadela de
Macchu Picchu.

c) Crees que un esquimal pudiera vivir en Acapulco? Y un

oso polar?

3.2. Inteligencia emocional

Se ha demostrado que la confianza, la lealtad, la dedicacin y

muchos otros factores fundamentales que impulsan la
productividad e innovacin, as como los logros personales, de
equipos y organizaciones, pueden atribuirse a los sentimientos
correctamente controlados.

Los lderes del mundo se estn percatando de que en algunos

casos el prestar atencin a los sentimientos ayuda a ahorrar
tiempo, aprovechar ms oportunidades y concentrar las energas
en la consecucin de mejores resultados. Los sentimientos no slo
son las fuentes del saber intuitivo, tambin nos suministran a cada
instante, durante todo el da, datos potencialmente aprovechables.
Es necesario saber reconocerlos y apreciarlos, tanto en uno mismo
como en los dems, as como reaccionar a ellos correctamente.

Esto se traduce en la inteligencia emocional, que es la capacidad

para sentir, entender y aplicar eficientemente el poder de aquel
cmulo de emociones del cual mana parte de la fuerza, de las
informaciones, de la confianza, creatividad e influencia sobre los
dems que anima al hombre.

3.2.1 Importancia de la inteligencia emocional.

Mucho se ha discutido en los ltimos aos respecto a la

trascendencia que tiene la inteligencia cognitiva o cociente
intelectual (CI) respecto a la inteligencia emocional (CE). En ese
sentido, debe sealarse que:

a) Para triunfar en la vida, la inteligencia

emocional es ms importante que todo

73
 lo aprendido en la escuela, el colegio y la
universidad.

b) En el plano econmico, la sociedad

requiere antes que personas con un
elevado CI, personas con una adecuada
inteligencia emocional (CE).

c) En el plano familiar, amical, afectivo,

social y laboral se requiere para la
sobrevivencia y trascendencia un
elevado desarrollo de CE.

Por otra parte, a medida que el sujeto va desarrollando las

distintas caractersticas de su inteligencia emocional, lo ms
probable es que observe que, al mismo tiempo, va aumentando su
capacidad en los siguientes aspectos:
La Intuicin.
La disposicin para confiar en los dems y la capacidad para
inspirar confianza.
Un talante slido y de autntica personalidad.
El aprecio por la insatisfaccin constructivista.
La capacidad para encontrar soluciones acertadas en
situaciones difciles y para tomar decisiones inteligentes.
Liderazgo eficiente.

3.2.2 Diferencias entre el Cociente Intelectual y el Cociente

Emocional.

INTELIGENCIA DE
INTELECTUAL
1. Reflexin, meditacin.
2. Acumulacin de datos.
3. Conocer el significado.
4. Decidir segn la lgica.
5. Tiempo y calma.
6. Desde la cabeza.
7. Datos consistentes.
8. Analtico.
9. Dirigido por la razn.
10. Si y pero.
11. Sopesar.
12. Pensar.
C. INTELIGENCIA DE C.
EMOCIONAL
1. Relacionarse.
2. Hallazgo de nuevas ideas.
3. Establecer nuevos significados.
4. Decidir a partir de ensayos.
5. Rapidez e impaciencia.
6. Desde el corazn.
7. Informacin maleable.
8. Globalizador.
9. Orientado a los sentimientos.
10. Ahora y aqu.
11. Decidir espontneamente.
12. Sentir.

74
13. Examinar, revisar. 13. Creer firmemente en las
decisiones.
14. Palabras y cifras. 14. Persona y situaciones.
15. Comprender el pasado. 15. Actuar mirando el futuro.
16. Lgica. 16. Intuicin.
17. Fro, definido. 17. Clido, impreciso.
18. Egocntrico. 18. Orientado a la colectividad.
19. Aislado. 19. Vinculado.
20. Intelecto. 20. Sentimientos.

3.2.3 La inteligencia emocional y los factores que determinan

la ventaja competitiva.

Es evidente que CE tiene un efecto determinante a nivel institucional

en los siguientes aspectos:

La consecucin de la confianza en las relaciones con las

personas.

El aumento del impulso de la eficiencia.

La construccin del futuro.

Esas manifestaciones de la capacidad esencial se concentran y

movilizan en el lugar de trabajo a travs de un modelo llamado:
modelo de las cuatro piedras angulares de la inteligencia emocional.
Estas son:

EL RECONOCIMIENTO DE LAS EMOCIONES

El reconocimiento de las emociones implica la adaptacin
de un glosario claro y til para referirse a ellas y el
respeto y aprecio de la sabidura que encierran los
sentimientos. La honestidad emocional, la energa
emocional, el feedback emocional y la intuicin prctica
son algunas de las nociones que contribuyen a ello.

LA APTITUD EMOCIONAL
La confianza es una de las principales caractersticas de la
aptitud emocional, que es la segunda piedra angular de la
inteligencia emocional.

Se compone de autenticidad, resistencia, renovacin e

insatisfaccin constructiva.

Esas cualidades enriquecen nuestras facultades

personales y nuestro carcter, as como los sentimientos
que los animan y orientan. Es con ellas que cada uno de

75
nosotros forja su autntico destino en la vida y en el
trabajo: Para un buen profesional o lder, hay pocas cosas
que tengan ms importancia que la confianza.

La confianza es ms que una buena opinin o actitud. Es

una fuerza de las emociones que se puede movilizar. Es
algo en que debemos basar nuestros sentimientos y
acciones.

Cuando tenemos confianza en nosotros mismos, la

depositamos en los dems y, a cambio ganamos la suya.
Entonces, ese sentimiento se convierte en el aglomerante
que cimienta esas relaciones. Adems abre el camino
para un dilogo franco.

En cambio, la falta de confianza nos hace perder mucho

tiempo y esfuerzo en salvaguardar, inspeccionar, dudar,
verificar y medir cosas, en lugar de dedicarnos al trabajo
que sea creativo y cooperativo y que genere valor
aadido.

La confianza que infunden y de la cual luego gozan las

personas, equipo u organizaciones, se construye sobre la
forma honrada y apropiada en que stos la manifiestan,
as como sobre la verosimilitud de estas manifestaciones
y la credibilidad que infunden.

Est probado que la confianza depende del contacto

emocional entre las personas.

LA PROFUNDIDAD DE LAS EMOCIONES

Tiene que ver con:

Destacar el rasgo fundamental del carcter del

sujeto.

Descubrir y fomentar el potencial y el propsito que

le son propios y que definen su destino.

Manifestar el compromiso, el impulso, la iniciativa,

la conciencia y la responsabilidad.

Aprovechar la solidez de un talante.

Aumentar la influencia que ejerce el sujeto ms all

de su autoridad, posicin y cargo.

76
Por ms que nos esforcemos, es imposible que podamos
sobresalir en todo, pero cada uno de nosotros es capaz de
hacer algunas cosas mejor que otras cien mil personas.

Es necesario que busquemos y desarrollemos nuestros

lados fuertes y habilidades mientras vamos reorientando y
controlando los puntos dbiles, en lugar de intentar
subsanarlos. Lo esencial de la profundidad emocional es lo
siguiente:

La vida y el trabajo del hombre representan ms de

lo que admiten las rgidas teoras ya superadas. Lo
que sentimos y las imgenes del potencial nico
que llevamos en el corazn calan mucho ms
hondo.

El trabajo es una oportunidad de transferir al mundo

exterior aquello que nos identifica como nicos. El hombre
tiene una necesidad compulsiva de dejar su huella
personal en el mundo.

LA ALQUIMIA DE LAS EMOCIONES

Al aplicar las tres piedras angulares de la inteligencia
emocional ya citadas, es decir, el reconocimiento, la
aptitud y la profundidad de las emociones, se podr
experimentar superacin y progreso.

Uno podr volverse ms enrgico, ms eficaz y ms

confiado en sus relaciones con los dems. Y, qu duda
cabe, se sentir ms a gusto con su verdadero talante.

LA ALQUIMIA se trata de una convergencia de aquellas

fuerzas que nos permiten descubrir oportunidades
creativas y transformar ideas menores en algo ms
importante.

En realidad, muchas cosas que buscamos, tanto en el

quehacer laboral como en la vida, no estn en ninguna
parte. No vienen con la ltima tendencia ni con la
tecnologa ms avanzada, sino las llevamos dentro.
Siempre han estado all, pero muchos de nosotros no
hemos sabido valorarlas ni responder a ellas o no las
hemos utilizado todo lo bien que somos capaces de
hacerlo.

En sntesis, para que la vida tenga un sentido y una

realizacin satisfactoria es necesario sintonizar con
lo que est detrs de los anlisis mentales, de las

77
apariencias, del control y de la retrica. Y eso se
encuentra en el corazn humano, el cual no es un
mero rgano, sino la parte del ser que emite
sentimiento. Es la parte que anima nuestras
facultades ms preciadas y la capacidad para
aprender y crear, transformando esas facultades e
ideas, para convertir los pensamientos en vivencias.

78
3.2.4 reas de trabajo de la inteligencia emocional.

rea 1: habilidades intrapersonales

Autoestima
Comunicacin interna positiva
Control emocional

rea 2: habilidades interpersonales

La habilidad de conversar
El sentido del humor
La comunicacin no verbal
Los buenos modales

rea 3: Motivacin para el xito

Fijacin de grandes metas
Intenso deseo de triunfar
Autoestima elevada
Automotivacin
Disciplina
Flexibilidad
Optimismo, alegra, entusiasmo
Perseverancia
Maestra en las comunicaciones
Paso a la accin
Apoyo moral

rea 4: Emociones morales

Empata.
Sinceridad.
Valores.

rea 5: Capacidades cognitivas de la

inteligencia emocional
El optimismo.
La alegra.
La flexibilidad mental.

79
 rea 6: Solucin positiva de problemas
Habilidad para identificar problemas.
Decisin.
Motivacin.
Atmsfera de libertad y seguridad
psicolgicas.

rea 6: Emociones y espiritualidad

3.3 El conflicto

3.3.1 Anlisis de la teora del conflicto

QU ES EL CONFLICTO?
El conflicto es una situacin compleja. A pesar de que el conflicto es
algo natural a las relaciones humanas, casi siempre es percibido
como un hecho negativo que puede crear un ambiente de sospecha,
incomodidad, tensin, agresividad y desconfianza, que distorsiona las
relaciones sociales y el orden social deseable.

As se lo considera como una situacin de competencia en la que las

partes estn conscientes de la incompatibilidad de futuras posiciones,
y en la que cada una de ellas desea ocupar una posicin, que es
incompatible con los deseos de la otra (Boulding, 1962).

Se pueden destacar los siguientes elementos de un conflicto:

a. Es un proceso interaccional que surge de la convivencia

humana.

b. Se da entre dos o ms partes.

c. Predominan las interacciones antagnicas, es decir, hay

diferencias de intereses, opiniones, etc.

d. A veces pueden ser procesos conflictivos, agresivos.

e. Las personas que intervienen se implican plenamente

con sus pensamientos, acciones y afectos.

La complejidad del conflicto se configura porque puede generar, bien

sea una energa creativa y mejorar situaciones, o tambin puede
tener consecuencias de crisis y ruptura de relaciones debido a su

80
intensidad y sobre todo a su manejo adecuado o inadecuado. Los
participantes de un conflicto lo viven como crisis y la mentalidad que
impera en l, puede dar lugar a procesos destructivos si hubiera
precipitacin en las acciones posteriores.

Desde el punto de vista de las relaciones humanas el conflicto es

inevitable en todas las organizaciones y no puede eliminarse
existiendo ocasiones en las cuales, este puede beneficiar a la
organizacin.

De acuerdo a esta teora, el conflicto es absolutamente necesario

para impulsar la creatividad y la productividad.

ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DEL CONFLICTO

ASPECTOS POSITIVOS DEL ASPECTOS NEGATIVOS DEL

CONFLICTO CONFLICTO

A veces el conflicto se plantea Deteriora la cooperacin y el

como el motor del cambio
social.
Sirve para aumentar la
creatividad de los individuos. Se
fomenta la bsqueda de
soluciones y alternativas.
Saca a la superficie los problemas
ocultos. De esa manera, se
pueden trabajar y resolver.
Eleva la moral del grupo. Se
liberan tensiones y se crea un
clima de confianza.
Aumenta la autoestima y el
aprendizaje de nuevas
habilidades (negociacin,
creatividad, etc.) de los sujetos
que se han involucrado en su
resolucin.
Si se resuelve de forma
cooperativa, puede ayudar a
potenciar la identidad y la
cohesin grupal.
trabajo en equipo. Se rompe la
comunicacin y se anulan las
interacciones que son necesarias
para llevar adelante las tareas.
Aumenta la desconfianza entre
los integrantes del grupo. Se crea
una mala imagen de los
miembros y del grupo como tal.
Disminuye la motivacin entre los
que forman el equipo de trabajo.
Se fomentan conductas hostiles y
agresivas entre los diversos
miembros del grupo.
Si los conflictos trascienden a la
opinin pblica, puede afectar a
la credibilidad o buena imagen de
la organizacin y perder la
confianza de los clientes.
Quiz el problema no sea el
conflicto en s, sino como se
gestiona y soluciona.

81
3.3.2 Cules son las causas del conflicto?

Como en todo fenmeno social existe la multicausalidad para el

surgimiento y desarrollo de un conflicto, la que debe ser entendida
fundamentalmente en su relacin con los procesos econmicos,
polticos, sociales y culturales que continan generando en nuestros
pases profundas desigualdades entre sus habitantes y las familias.

El caldo de cultivo para el surgimiento de un conflicto se desarrollan

en las contradicciones existentes entre los intereses, valores,
creencias, objetivos, percepciones, comunicaciones, etc., estas
posibles fuentes de conflicto son:

LA COMUNICACIN HUMANA. Entendida como factor central en

los procesos de interaccin de las personas. El no
cumplimiento de alguno de sus axiomas puede ser factor
causal de conflicto.

EL ETNOCENTRISMO. (Diferencias en estilos de personalidad,

raza y gnero) Entendida como la actitud de los miembros de
un grupo o colectividad, quienes creen que sus normas,
conductas, creencias, valores o formas de entender la vida,
son las mejores. El etnocentrismo es causa de conflicto
cuando arbitrariamente se quiere imponer al resto, nuestra
propia cosmovisin.

ESCASEZ DE RECURSOS Y EL USO DEL PODER EN LA SATISFACCIN

DE LAS NECESIDADES. El conflicto surge en un contexto por la
asignacin de los escasos recursos existentes cuando es el
poder arbitrario, la defensa de los intereses particulares, y
no, la equidad, la justicia, los intereses comunes, los factores
que se priorizan, para la distribucin de los recursos.

OBJETIVOS, METAS E INTERESES DIFERENTES. Son causa de

conflicto mientras mayores sean las heterogeneidades
sociales, econmicas, laborales, culturales y polticas de los
grupos y de las personas involucradas.

DISPUTA DE VALORES.

3.3.3 Clases de conflicto

CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES. Segn sea que

contribuya o no a la consecucin de las metas de una
organizacin en cuyos casos sern constructivos o
destructivos, respectivamente.

82
 CONFLICTOS MANIFIESTOS Y LATENTES. En el conflicto
manifiesto o explcito, al menos, una de las partes es
consciente sobre la existencia del conflicto pudiendo darse el
caso de que la otra parte no lo percibe. En cambio el
conflicto latente u oculto se presenta cuando ninguna de las
partes percibe la relacin de oposicin, a pesar de que el
conflicto existe.

3.3.4 Indicadores de conflicto

Lenguaje corporal
Desacuerdo
Sorpresas
Publicar desacuerdos
Conflicto con el sistema de valores
Deseo de poder
Aumento de falta de respeto
Desacuerdos abiertos
Falta de metas especficas
Dificultad para discutir el progreso
Falta de proceso evaluativo

3.3.5 Desarrollo de los instrumentos para la canalizacin de

los conflictos
y la negociacin.

Cmo aprovechar los conflictos, cmo gestionarlos?

Destacamos dos enfoques que resaltan las diversas posibilidades de

gestin de situaciones conflictivas y las consecuencias de las mismas:

Thomas sugiere dos variables Rahim y Bonota tienen en cuenta

para afrontar los conflictos: la dos variables: el inters propio
asertividad y la cooperacin, y y el inters por los otros. Se
describe cinco estilos de describen cinco estilos:
afrontamiento de los conflictos.

COLABORACIN. Asertivo y INTEGRACIN. Alto inters propio y

cooperador. alto inters por los otros. Implica
la colaboracin entre los sujetos e
intenta buscar una solucin que
sea aceptable por ambas partes.

83
COMPETENCIA. Asertivo y no SERVILISMO. Bajo inters propio y
cooperador. alto inters por los otros. Se
eliminan las diferencias
existentes con la otra parte y slo
se tiene en cuenta los puntos
comunes para procurar satisfacer
el inters del otro.

EVITACIN. No asertivo y no DOMINACIN. Alto inters propio y

cooperador. bajo inters por los otros. Se
identifica con la orientacin
ganador-perdedor. El sujeto
ignora lo que concierne a la otra
persona.

ACOMODACIN O ADAPTACIN. No EVITACIN. Bajo inters propio y

asertivo y cooperador. por los otros. Se expresa a veces
con la retirada o la postura de
posponer el problema. De esa
manera se esquivar y no se
tomar ninguna decisin.

COMPROMISO. Medianamente COMPROMISO. Mediano inters

asertivo y medianamente propio y por los otros. Las partes
cooperador. ceden algo de su posicin para
intentar llegar a un acuerdo
aceptable por ambas partes.

En cuanto a los resultados del conflicto, suelen distinguirse cuatro

posiciones que dan lugar a diversas estrategias de resolucin:

Resultado del conflicto y estrategias de resolucin

RESULTADO DEL ESTRATEGIAS DE RESOLUCIN

CONFLICTO
PERDER-PERDER Evitacin (huir, alejarse)
PERDER-GANAR Suavizacin (adaptacin al otro)
GANAR-PERDER Imposicin (tcticas para ganar)
GANAR-GANAR Confrontacin (afronta el problema y llega a
una solucin satisfactoria para ambas
partes)

84
Pensar en ganar-ganar es el hbito del liderazgo interpersonal.
Implica el ejercicio de las dotes humanas ms singulares (la
autoconciencia, la imaginacin, la conciencia moral y la voluntad
independiente) en nuestras relaciones con los dems. Supone
aprendizaje recproco, influencia mutua, beneficios compartidos.

Para crear esos beneficios mutuos se necesita mucho coraje y

tambin consideracin, particularmente si interactuamos con
personas programadas con el paradigma Gano-Pierdes.

Por ello, este hbito incluye principios de liderazgo interpersonal. El

liderazgo interpersonal efectivo requiere la visin, la iniciativa
proactiva y la seguridad, la gua y el poder que proviene de un
liderazgo personal centrado en principios.

El principio de Ganar/Ganar es fundamental para el xito en todas

nuestras interacciones.

Actividades

a) Piensa en una interaccin futura difcilen la que trates de

llegar a un acuerdo o negociar una solucin. Compromtete a
mantener el equilibrio.

b) Has una lista de los obstculos que le impiden aplicar con ms

frecuencia el paradigma ganar-ganar. Determina que podra
hacer dentro de su crculo de influencia para eliminar algunos
de esos obstculos.

c) Trate de identificar a alguien como modelo de pensamiento

ganar-ganar que, incluso en situaciones difciles procure
realmente el beneficio mutuo. Decida observar con mayor
atencin y aprender con el ejemplo de esa persona.

3.4 Liderazgo

Por favor, lee atentamente los siguientes prrafos y luego discute las
implicancias de lo all contenido con los dems trabajadores de salud.

A PROPSITO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

85
 En la vida real, el lder utiliza los tres procesos de liderazgo, de
acuerdo con la situacin, con las personas y con las tareas a ser
ejecutadas.

El lder hace cumplir rdenes, como tambin consulta a los

subordinados antes de tomar una decisin, como tambin
sugiere a algn subordinado realizar determinadas tareas: l
utiliza el liderazgo autocrtico, el democrtico y el liberal.

El principal problema del liderazgo es saber cundo aplicar cul

proceso, dentro de qu circunstancias y actividades a ser
desarrolladas

Liderazgo no es dominacin, sino el arte de persuadir a la gente a

trabajar hacia un objetivo comn.

Los lderes efectivos no son predicadores, son hacedores. Es alguien

que toma una visin y con coraje la implementa en tal forma que
resuena con las almas de las personas.

El lder es aquel con mayor autoridad, entendida esta

como la capacidad de una persona para influir a un gran
nmero de miembros de un equipo de trabajo en forma
regular, proporcionndoles los recursos valiosos para
lograr sus metas comunes.

Un aspecto esencial para comprender el fenmeno del liderazgo, lo

constituye los mecanismos que un grupo crea para la eficiente
consecucin de sus objetivos y para que los miembros satisfagan
aquellas necesidades surgidas en el grupo.

Por medio de un mecanismo de diferenciacin de papeles, los grupos

utilizan en su beneficio las caractersticas diferenciales de sus
miembros, asignando tareas para las que cada uno se encuentre ms
capacitado. El liderazgo es un aspecto de este proceso.

En situaciones de grupo, en las que exista una necesidad, surge la

figura del lder, que permitir la consecucin de los objetivos el grupo.
Al respecto, Maslow seala que el ser humano tiene distintas
necesidades:

Fisiolgicas (alimento, agua).

De salud (seguridad social).
De estima (respeto a s mismos, estatus).
De realizacin personal.

Estas necesidades, al presentarse en el grupo, debern ser

satisfechas por quien haya asumido la conduccin del mismo.

86
Basado en las necesidades del individuo y por consiguiente del grupo,
que postula Maslow, Adair explica la presencia del liderazgo en el
grupo a travs del Modelo de Tres Crculos:

Tarea

Necesidades
Conservaci individuales
del grupo

El autor desarrolla la idea de que los grupos de trabajo se asemejan a

los individuos en el sentido que, a pesar de que aqullos son siempre
nicos y singulares comparten, como sucede con los individuos,
algunas necesidades comunes.

En tales grupos se presentan tres reas de necesidad, representadas

en los tres crculos, las que en su momento deben ser satisfechas por
el miembro que asume el rol de lder:

La necesidad de desempear una tarea comn.

La necesidad de mantenerse como una entidad social
coherente, es decir, la necesidad de conservacin del grupo.
Las necesidades individuales de cada miembro del grupo.

Las tres reas de necesidades influyen unas sobre otras, sea para
bien o para mal. Por ejemplo, si un grupo guiado por su lder no lleva
a cabo su tarea, esto va a incrementar las tendencias desintegradotas
en el grupo y dar lugar a una menor satisfaccin en cada miembro y
no ser posible para quin ejerce el liderazgo, preservar su
existencia. Pero, al contrario, el logro en trminos de una meta comn
tiende a fortalecer las relaciones entre el lder y los miembros,
creando un sentido de identidad en el grupo y el sentimiento de
nosotros.

87
Puede afirmarse que las comunicaciones internas adecuadas y el
espritu de liderazgo bien desarrollado, entre otros elementos, hacen
que un grupo pueda cumplir mejor sus tareas.

3.4.1 Funciones del lder

El lder tiene un papel fundamental en la conduccin de un grupo

para el logro de los objetivos, la solucin de problemas y la
satisfaccin de las necesidades.
Las funciones del liderazgo pueden ser ejercidas en cualquier
contexto:

PLANEACI
N

Definir la tarea, objetivo o meta del grupo.

Elaborar un plan realizable (dentro de una estructura
adecuada para la toma de decisiones).

INICI
O

Explicar las razones acerca de la necesidad de las metas y

los planes.
Asignar tareas a los miembros del grupo.
Establecer los estndares del grupo.

CONTRO
L

Determinar y controlar el tiempo que demanda una tarea.

Asegurarse que todas las acciones se encaminen en
direccin de los objetivos.
Moderar las discusiones entre los miembros del grupo.
Estimular al grupo hacia la accin/decisin.

RESPALD
O

Alentar al grupo y a cada uno de sus miembros.

Orientar al grupo o a sus miembros.
Crear un espritu de equipo.
Disminuir tensiones por medio del buen humor.
Reconciliar diferencias y motivar el consenso.

INFORME

88
S

Proporcionar nueva informacin al grupo.

Recibir informacin del grupo.
Resumir sugerencias e ideas coherentemente.

EVALUACI
N

Poner a prueba las consecuencias de una solucin propuesta.

Evaluar la actuacin del grupo.
Ayudar al grupo a evaluar su propia actuacin, en
comparacin con las normas establecidas.

De otra parte, como complemento de lo anterior, debe tomarse en

cuenta que la funcin exitosa del liderazgo depender de dos
factores:

a. Las competencias de los miembros.

En un grupo que conoce lo que quiere y cmo lo va a realizar, las
funciones del liderazgo recaern en los miembros que ya tienen
competencia o estn capacitados para adquirirla. En este sentido, la
competencia de los miembros puede clasificarse en dos categoras:

Los que contribuyen a las tareas y la obtencin de las metas del

grupo, y
Los que sirven a las necesidades de relacin o interaccin entre
los miembros.

b. Situacin del grupo.

El tipo de liderazgo ejercido por un grupo que tiene valores
compartidos y distintas competencias entre sus miembros tambin
responder a las circunstancias que el grupo enfrenta.

3.4.2 El liderazgo como funcin dentro de la organizacin

Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un

grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs
de uno de sus miembros, cuando todos tratan de hacerlo
simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.

La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme

los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para
organizarse y actuar como unidad, los miembros de un grupo eligen a
un lder.

89
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos
y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son
tiles al grupo.

El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino

porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las
necesarias para lograr el objetivo.

El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la

sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la
organizacin de estas.

El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre

los miembros de su grupo.

El lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus

relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin
especfica.

3.4.3 Tipos de liderazgo

En el proceso de socializacin, las sociedades tienden a producir el

tipo de hombre que requieren para autoperpetuarse.

Una estructura social autoritaria tiende a promover en su seno el

florecimiento de formas autoritarias de liderazgo. Paralelamente, un
liderazgo democrtico es ms probable que se desarrolle dentro de
una estructura democrtica. Aunque no siempre este proceso es
perfecto.

Teniendo en consideracin que la estructura social influye en el tipo

de liderazgo, tambin puede constatarse que un lder puede asumir,
en contextos y situaciones diferentes, distintos estilos de conduccin
de grupos, dependiendo de quin toma las decisiones. Es as que
puede hablarse de un liderazgo:

AUTORITARIO cuando la toma de decisiones se centra en el LDER.

DEMOCRTICO cuando las mismas emanan del GRUPO.

ANRQUICO cuando el INDIVIDUO es el origen de las decisiones.

El eterno dilema del lder es: cundo comportarse segn uno de

aquellos estilos; cundo ser bueno y cundo ser fuerte. Ms
adelante volveremos a tratar este aspecto del liderazgo.

De otro lado, pueden establecerse los tipos de liderazgo a partir de

las caractersticas o condiciones personales de quin ejerce el

90
liderazgo. En este punto, sera interesante que el trabajador de salud
realice un ejercicio ldico de etiquetamiento de s mismo y de sus
dems colegas, en base a lo siguiente:

EL LDER PULPO
Es el caudillo.
El que hace y sabe todo.
El que se hace imprescindible.
El que cree que los dems miembros del grupo no saben, que
son ignorantes.

EL LDER ARAA
Es el activista.
El que hace gestiones y trmites, papeles y juicios.
Se limita a hacer obras, pero no promueve organizacin.
Cuando sale, todo se viene abajo.

EL LDER DIFUNTO
Es el que no tiene vida.
El que no se mueve.
El que no convoca reuniones.
El que no hace nada por su grupo o comunidad.

EL LDER TORTUGA
Es el pasivo.
Es el que no tiene iniciativa, es el lentito, trabaja slo cuando
el grupo le exige o lo cuestiona.

EL LDER ZORRO
Es el aprovechador.
Es el que utiliza su cargo para fines econmicos y polticos.
Es el que trabaja slo para figurar.

EL LDER ABEJA
Es el democrtico.
El que pone su cargo al servicio de su grupo.
El que promueve la participacin de todos.
El que valora y respeta sus bases.
El que promociona nuevos lderes.
El que asume responsabilidades y da cuenta al grupo.

91
CMO ELEGIR UN ESTILO DE LIDERAZGO DETERMINADO?

Se debe tomar en cuenta:

LA PERSONALIDAD DEL LDER, con especial atencin a su necesidad de ser
el referente del grupo, nivel de sociabilidad, tolerancia, capacidad para
trabajar en equipo, adecuacin a las normas, etc.

Algunas investigaciones refieren que los lderes tienden a dar ms

informacin, a pedirla y a interpretar con mayor frecuencia la situacin
que el resto de los miembros.

LA ESTRUCTURA DEL GRUPO, dado que no es aconsejable aplicar tcticas

democrticas all donde existe una tradicin autoritaria; por lo menos,
durante el periodo inicial de la relacin lder-grupo.

EL TIPO DE TAREA que se tiene entre manos, en la medida que la

realizacin de la misma requiera o no de consenso.

LA SITUACIN POR LA QUE EL GRUPO ATRAVIESA, expresada en condiciones

de emergencia que eventualmente parezcan requerir de acciones muy
rpidas, tales como las situaciones de desastre.

EL TAMAO DEL GRUPO, en grupos pequeos un lder democrtico permite

tomar decisiones llegando a un consenso. En grupos numerosos la
presencia de un lder autoritario puede facilitar dicho proceso.

Por lo expuesto:

No es recomendable la aplicacin permanente y rgida de un solo

estilo de liderazgo a lo largo de toda la existencia del grupo. Es
preferible adaptar el mismo a las demandas de la personalidad,
la estructura del grupo, la tarea, la situacin y el tamao del
grupo.

3.5 Solucin de problemas en equipo y toma de

decisiones

Por favor, pon atencin en la siguiente lectura y analiza

detenidamente las implicancias de lo que all se le sugiere:

Una definicin comn de riesgo es la POSIBILIDAD DE

PERDER. Sin embargo, esta definicin ni est
debidamente elaborada, ni es suficientemente precisa. Es
mejor considerar el riesgo en el contexto de la solucin de
problemas y la toma de decisiones como:
a) la prdida potencial,
b) la importancia de las prdidas y
c) la incertidumbre acerca de las prdidas.

92
 El riesgo, por tanto, implica una interaccin entre una
persona y las alternativas de las que puede disponer.

Qu riesgo percibes, en las situaciones siguientes?

Aceptar un trabajo que envuelve mayor

responsabilidad (pero igual sueldo).
Pedir un aumento de sueldo.
Dejar su empleo.
Dar una charla a sus colegas acerca de relaciones
interpersonales.
Invertir en un negocio que recin empieza.
Escalar cimas rocosas en la sierra.
Entrevistarse para un nuevo trabajo.
Trasladarse a vivir a otra ciudad.
Casarse.
Divorciarse.
Comprarse un automvil nuevo.

Es posible que ninguna de estas situaciones te parezca lo

suficientemente importante para considerarla un problema grave a
ser afrontado o que induzca algn riesgo.

3.5.1. Definicin de problema y dificultades para su

anlisis.

Un problema puede ser asumido como el lazo que une una situacin
real con una situacin esperada o deseada. Vista as, podran
asumirse dos tipos de enfoque:

NEGATIVO. Que implica eliminar una situacin

indeseada.
POSITIVO. Que apunta a que logremos alcanzar algo
bueno que deseamos.

Sin embargo, el llegar a los pasos enunciados no se logra de manera

lineal o exenta de dificultades. Antes de ello, es posible identificar los
siguientes obstculos:

A) LA PRIMERA DIFICULTAD SURGE AL PENSAR QUE SLO LOS

HECHOS OCASIONAN LOS PROBLEMAS. SE OLVIDA QUE CON LOS
HECHOS SE ENTRELAZAN NUESTROS MODELOS DE PENSAMIENTO,
NUESTROS PREJUICIOS Y NUESTROS SENTIMIENTOS.

Por una parte, es cierto que los sucesos externos a nosotros nos
causan problemas, pero por otra parte debemos admitir que

93
 somos tambin nosotros y nuestras maneras de percibir, de
pensar y de sentir lo que causa problemas.

Son nuestros modelos del mundo los que nos permiten

percibir alteraciones o no en la marcha de las cosas, cambios
que etiquetamos como problemas. Son estos modelos, ms que
los hechos en s mismos, los que nos plantean problemas.

Podemos por lo tanto afirmar que un problema consiste tanto en

una manera de vivir un hecho, como el hecho en s mismo.

B) LA SEGUNDA DIFICULTAD PARA EL ANLISIS DE LOS PROBLEMAS

RESIDE EN LA TENDENCIA CULTURAL A PRIVILEGIAR LA ACCIN
FRENTE A LA REFLEXIN.

Vivimos en un mundo que gusta de pelculas de accin, de

lderes fuertes y osados, de empresarios dinmicos y agresivos,
de hombres que mueven el mundo sin preguntarse, en muchas
ocasiones, hacia dnde debe dirigirse ese movimiento ni quin
debe ser el protagonista.

Hay un tipo de personas para quienes la mayor justificacin de

sus acciones est en que la cosa funcione, en el resultado. Si
hay resultados, vale todo.

Hablamos de hombres y mujeres que no tienen en cuenta que

una cosa es ser decidido y otra, muy distinta, decidir bien.

Es cierto tambin que la tendencia contraria, de privilegiar la

reflexin frente a la accin, resulta igual de nociva, pero
cuantitativamente es claramente menos significativo que el
primero.

Si exageramos el proceso de pensamiento, podemos

sumergirnos y sumergir a nuestro equipo en una parlisis por
anlisis. Por el contrario, si nos precipitamos a la accin,
corremos el riesgo de crear una cultura tipo Rambo, cultura
del primero hagan fuego y luego apunten y si bajo el fuego
amigo caen compaeros, ser slo fruto de una fatalidad o de
un designio de los dioses.

3.5.2. Etapas en la resolucin de problemas.

La eficacia del equipo para la resolucin de problemas depende del

modo racional y sistemtico con que los aborde y de la relacin
productiva que se genere entre sus miembros.

El modo racional y sistemtico se refiere a los pasos lgicos que

deben seguirse en este proceso y que deben combinar un
pensamiento analtico con un pensamiento creativo.

94
LOS PASOS Y LAS SECUENCIAS HABITUALES DE ESTE PROCESO
SON:
1. Lograr una comprensin compartida del problema

Pensamiento y Reflexin

2. Analizar el problema
4. Evaluar dichas alternativas

3. Generar alternativas de solucin

5. Tomar una decisin y crear un plan de accin

Accin

6. Ponerla en prctica y asegurar su cumplimiento

A) LOGRAR UNA COMPRENSIN COMPARTIDA DEL PROBLEMA

Se asume el problema no como algo puramente externo a nosotros,

sino como algo que tiene que ver con nuestra percepcin particular y
con nuestro procesamiento de los hechos.

Por ello, identificar un problema significa delimitar las formas

individuales en que cada uno contempla la situacin propuesta en la
reunin, clarificar los objetivos de cada uno ante la situacin actual de
la que se parte, lograr una sensibilidad comn frente al hecho que se
plantea.

B) ANALIZAR EL PROBLEMA

Lograda ya una sensibilidad compartida ante lo que llamamos

problema, el segundo paso a dar consiste en comprenderlo, analizar
sus partes, buscar las relaciones causales entre ellas, verlo en
perspectiva, etc.

Ahora bien, definir un problema es una buena idea, sin embargo toda
afirmacin seala con claridad un campo de accin, pero deja en la
sombra, al mismo tiempo, otros campos posibles. Definir es
establecer lmites que incluyen algunos territorios y que excluyen
otros.

En ese sentido, es mejor empezar nuestra propuesta de definicin del

problema plantendola como una interrogante que estimule a que
todos participen y exploren el tema.

95
Una buena pregunta alienta a un proceso de reflexin, a una escucha
de puntos de vista divergentes, a un proceso arduo pero compartido
para lograr el consenso. Las preguntas, al ir sucedindose, permiten ir
observando el tema desde distintos puntos de vista.

El equipo contribuye eficazmente a resolver problemas cuando, en

vez de aceptar las definiciones que formula un integrante sobre el
problema, plantea preguntas que llevan a cuestionar, y tal vez a
reformular, dicha definicin.

Por otro lado, en todas las etapas de la solucin de problemas se

necesita contar con informacin fiable. La informacin constituye la
materia prima de todo este proceso, ya que sin ella nada es posible.
Se requiere que hagamos un esfuerzo para buscarla, recogerla y
elaborarla. Teniendo buen cuidado de:

No usar slo una parte de la informacin.

No ver slo lo que queremos ver.
No aceptar las opiniones como hechos.
No establecer falsas relaciones causa-efecto.

TCNICAS SENCILLAS PARA EL ANLISIS DE PROBLEMAS

Describe un Problema. De preferencia que sea un problema ligado a

tu grupo o institucin y que crees que est deteriorando las
relaciones cotidianas entre sus miembros. (O al menos, que no est
contribuyendo a mejorarlas).

EL CONFLICTO
ES: __________________________________________________________
_______________________________________________________________

Ahora que has precisado el problema estas en condiciones de

reflexionar sobre las siguientes tcnicas sencillas para analizar el
problema:

Los cinco honestos servidores

Pregunta y bsqueda de informacin se unen en una tcnica simple.

Los servidores son cinco preguntas claves: Qu? Quin? Dnde?
Cundo? Cmo? Que configuran un poderoso instrumento para la
bsqueda de la informacin. Combinadas con las preguntas Por qu?
(causas) Cunto? (medidas) y Para qu? (objetivos) permiten el
anlisis crtico de los datos.

El objetivo de esta tcnica es proponer una secuencia de preguntas

claves que permitan la bsqueda correcta de la informacin para
analizar y criticar una situacin.

96
 El anlisis del campo de fuerzas

Aqu se plantea que las situaciones sociales problemticas, lejos de

ser estticas, son dinmicas, esto es, se inscriben dentro de un marco
de fuerzas en interaccin.

As, una situacin aparentemente estable, no sera en realidad ms

que una situacin mantenida en un estado de equilibrio precario
dentro de un campo dinmico de fuerzas opuestas.

La manera ms fcil de comprender este concepto es observando la

siguiente figura:

Situacin deseada

Situacin actual
insatisfactoria
Fuerzas restrictivas
en equilibrio
dinmico
Fuerzas motrices

Puede observarse inmediatamente que bastar con aumentar o

disminuir la presin de alguna de las fuerzas para que cambie la
lnea de equilibrio de la situacin actual, establecida en relacin con
una situacin deseada. Se entiende por fuerza cualquier elemento,
material o inmaterial, que acta sobre una situacin dada.

C) GENERAR ALTERNATIVAS

Una vez que el equipo ha analizado el problema y ha descubierto las

lneas sobre las que puede operar, la tarea siguiente consiste en
reflexionar sobre los distintos modos de lograr los objetivos fijados.

La creatividad es esencial en el curso de esta fase. Deben buscarse

ideas que lleven a soluciones innovadoras y debe cuestionarse la
solucin nica.

A continuacin expondremos las dos tcnicas ms conocidas para

alentar la creatividad en la solucin de problemas:

97
 Brainstorming o Tormenta de ideas.

Tcnica grupal cuya utilidad radica en su gran capacidad para la

generacin de ideas y la bsqueda de alternativas de solucin.

La tcnica posee un amplio campo de aplicacin, pero no es

indicada para problemas difusos o muy complejos; tampoco lo
es para aquellos problemas que slo pueden ser manejados por
expertos en la materia y en aquellos que poseen una nica
solucin.

Las seis reglas bsicas de esta tcnica son:

El tiempo de la produccin de ideas no es el momento

de la evaluacin. No formulemos crticas en la fase de
produccin.

La libertad de expresin siempre debe ser alentada.

La cantidad de ideas es la clave.

La conexin entre ideas es lo que fertiliza.

Cada idea debe ser recogida por escrito para que todo
el equipo la vea de forma grfica.

Incubemos las ideas. Reflexionemos sobre ellas.

El proceso consta de los siguientes pasos:

PROCESO OBJETIVO

PREPARACIN Elegir el grupo, determinar los roles, buscar un

lugar adecuado, seleccionar un problema, recordar
las reglas de la tcnica.

PRECALENTAMIEN Generar un clima emocional no defensivo que

TO facilite el abandono de formas rgidas y
estereotipadas de pensar.

PRODUCCIN DE Producir la mayor cantidad de ideas posible,

IDEAS manteniendo el respeto hacia las reglas bsicas de
la tcnica.

EVALUACIN Discernir las ideas valiosas para el fin propuesto

entre la produccin acumulada.

98
 El Diagrama causa-efecto o Diagrama de Espina de
Pescado.

Es otra tcnica que facilita la bsqueda de las posibles causas

de un problema y que desarrolla alternativas de solucin.

Los pasos para trabajar esta tcnica son los siguientes:

a) Se escribe cuidadosamente, en la parte derecha de la

hoja que utilicemos, el problema o efecto que deseamos
utilizar.

b) Se dibujan las espinas vertebrales del pez y en cada

una de ellas se sitan las reas esenciales del problema
(nivel1). Para el problema que se formula como ejemplo
(reuniones ineficaces) dichas reas pueden ser: Objetivos
de la reunin, animador, mtodos y tcnicas de
coordinacin, integrantes del grupo, cultura de la
organizacin, sala de reunin, etc. Estas reas
lgicamente variarn segn el problema a considerar.

c) El equipo recuerda las reglas de la Tormenta de ideas.

d) Utiliza la Tormenta de ideas para elaborar la lista de los

encabezamientos de rea (nivel 1), las causas que inciden
sobre los encabezamientos (nivel 2) y las causas que
inciden sobre las causas (nivel 3).

e) El equipo incuba ideas sobre el diagrama y reflexiona

sobre l.

f) Se analiza todo el diagrama y se utiliza el Mtodo de

Pareto para la bsqueda de aquellas causas que son las
pocas vitales entre las muchas triviales.

99
Veamos el diagrama que se forma:

Causas Efecto
Nivel 1

Nivel Coordinador Integrantes Mtodos

2
Causas

Nivel
2
Causas

Nivel
3

Causas

Nivel 1
Objetivos Cultura Sala

d) EVALUAR LAS ALTERNATIVAS

Una vez que ya se conocen los cursos de accin que son posibles, el
equipo debe proceder a la evaluacin de cada uno de ellos y a su
seleccin.

Un buen sistema para evaluar es proponer las siguientes preguntas,

ante cada alternativa:

Es apta para lograr los objetivos que buscamos? Minimiza,

por ejemplo, fuerzas restrictivas del campo de fuerzas?

Es factible? El equipo puede consolidar las fuerzas

positivas y disminuir las negativas? Cuenta con los recursos
necesarios?

100
 Implica riesgos? Qu efectos secundarios, no deseados,
pueden surgir?

Otro mtodo simple consiste en elegir distintos criterios de valoracin

especficos, segn sea el problema y su entorno. Se proceder luego a
valorarlos cuantitativamente y a analizar cada alternativa a partir de
cada uno de esos criterios. Posteriormente, se toma una decisin
(decidir siempre significa asumir un riesgo).

e) TOMAR UNA DECISIN. CREAR UN PLAN DE ACCIN

La decisin es una eleccin consciente entre diversas alternativas

analizadas, a la que sucede la accin para poner en prctica la
alternativa elegida.

Para evitar el pensamiento mgico que nos hace creer que slo basta
con desear una cosa para que esta suceda, se debe empezar a dar los
pasos que a continuacin se detallan.

Establecer con claridad el reto, o finalidad de nuestra accin.

Identificar las tareas que se deben ejecutar y determinar los
recursos necesarios.
Definir, negociar y clarificar la responsabilidad de cada
subgrupo y de cada individuo.
Establecer los sistemas de recompensa. Brindar formacin.
Comunicar con claridad lo que se ha decidido, a todas aquellas
personas significativas del entorno, y prever la resistencia al
cambio de alguna de ellas.
Prever las urgencias y recordar la Ley de Murphy: Todo aquello
que tenga posibilidad de fracasar, fracasar.
Graficar el esquema del proyecto, y su marcha, y mantenerlo
visible para el equipo a lo largo de todo el proceso.

f) Puesta en prctica y seguridad en su cumplimiento

Para garantizar lo precedente ser necesario:

Organizar peridicamente encuentros para evaluar el progreso

del proyecto.
Analizar la cohesin y el clima dentro del propio equipo.
Admitir los errores y aprender de ellos.
Establecer mecanismos de correccin sobre el plan de accin
inicial propuesto, para aplicarlos si fuera necesario.

3.5.3. Toma de Decisiones en un entorno de Calidad

101
Un proceso de toma de decisiones basado en la calidad exige que se
preste atencin a tres elementos fundamentales: mejora continua,
gestin basada en hechos y trabajo en equipo.

Las organizaciones que utilizan ste enfoque aportan a su personal

las metas, la informacin y el tiempo requerido para la toma de
decisiones que afectan a la calidad.

Tal sistema demanda:

a) inversiones en la capacitacin del personal para que se
imbuyan de un sistema de valores basado en la calidad;
b) comunicacin transparente de la direccin en todo lo
relativo a la misin, metas y objetivos de la institucin;
c) un enfoque centrado en la satisfaccin del cliente como
norma primaria de eficacia.

La calidad se convierte al mismo tiempo en causa y resultado de una

toma de decisiones eficaz.

La toma de decisiones, en el contexto descrito, es una

responsabilidad comn compartida por todos los empleados en todos
los niveles de la empresa. Las decisiones que se toman a diario
moldean la perspectiva y el futuro de la institucin.

Un enfoque centrado en la calidad como valor primario tanto de la

institucin como de su personal da lugar a la toma de decisiones
proactiva, generada en equipo, basada en hechos y orientada a la
mejora continua.

La toma de decisiones es un proceso de eleccin. En una economa de

expansin, global, tecnolgicamente compleja y competitiva, las
oportunidades de elegir se multiplican.

La presin sobre las instituciones seguir en aumento a medida que

los clientes vayan contando con ms alternativas. La toma de
decisiones, tanto de los clientes como de las empresas, seguir dando
impulso al proceso de mejora de la calidad.

Entendiendo correctamente los objetivos, elaborando informacin

esencial y tomando decisiones con la oportunidad debida, los
gestores dan su apoyo a las prcticas basadas en la calidad.

Con un slido sentido subyacente de tica y de responsabilidad social,

una atencin esmerada a los clientes internos y externos dar lugar a
decisiones ms eficaces, de mejor calidad y ms competitivas.

La gestin de calidad asigna a los trabajadores una parte importante

de la responsabilidad en la toma de decisiones vitales.

102
El enfoque de equipo se ha mostrado efectivo para muchas
instituciones que han sido capaces de convencer a sus gerentes para
que les dieran una oportunidad. En estos casos, los gestores han
cado en la cuenta de que su autoridad no procede tanto de su
educacin superior como de su capacidad para servir de entrenador o
gua.

Un trabajador ya no debe dejar el cerebro en la puerta de su centro

laboral, como antao se requera bajo la administracin cientfica.

En un enfoque de gestin basado en la calidad, los trabajadores de

salud necesitan cada vez ms su cerebro al formar parte de equipos
que toman decisiones y resuelven problemas significativos para su
institucin.

4. LECTURA DE APOYO

LA GESTIN DEL CONFLICTO

La culpa de los conflictos la tienen los otros, pensamos muy

a menudo.
El problema radica en que yo soy uno de esos otros para el
resto del mundo!

El xito del equipo depende de la capacidad de todos sus integrantes

para alentar la expresin de sus diferencias individuales y para
elaborar sntesis enriquecedoras a partir de ellas. Sern estas
diferencias expresadas, elaboradas, fundidas y transformadas en
nuevos aportes, las que brinden al equipo nuevas formas de percibir
la realidad, nuevos modos de enfrentar retos y oportunidades, nuevas
sensibilidades para solucionar problemas.

Es por ello, y al contrario de lo que sucede en otros colectivos, por lo

que la expresin de las diferencias individuales debe ser alentada en
el trabajo en equipo, ya que en esas diferencias radica su riqueza.

Ahora bien:

103
La expresin de las diferencias genera en muchos casos oposiciones
dentro del equipo. Son pugnas por conseguir distintos intereses en
juego, enfrentamientos en nombre de una verdad que cada parte cree
poseer, frustraciones que sienten las personas que mantienen
criterios desiguales al no poder hacer prevalecer sus puntos de vista.

Son luchas para imponer los criterios propios En definitiva:

conflictos.

Y los conflictos son un arma, pero un arma de doble filo.

Los conflictos a menudo muestran su lado ms peligroso: lucha,

violencia innecesaria, agresin, insensatez, destruccin de relaciones,
distorsin de la realidad, bloqueo de la comunicacin, altos costes
econmicos y sociales. Conflicto es, en fin, todo aquello que vuelve
penoso el trabajo en comn, que hiere a personas no implicadas y
que es excusa para la agresividad de los irascibles.

El peligro del conflicto surge cuando la expresin de un punto de vista

sobre la realidad adquiere tanta importancia para quin lo expresa,
que pasa de ser una visin subjetiva, a ser una afirmacin
supuestamente objetiva de la realidad. Esta visin entonces, segn el
individuo en cuestin, debe ser universalmente aceptada por todos
los integrantes del equipo

Inadvertidamente, en muchos casos, pasamos de la expresin

legtima de nuestros puntos de vista a la imposicin arbitraria de
dichas formas de pensar. Imposicin que desprecia las diferencias y
sus aportes. Imposicin que al dejar or una sola voz, destruye al
equipo.

Por otra parte, los conflictos como arma de combate, tambin pueden
poseer un corte positivo. Pueden romper ciertos conformismos,
incitando a encontrar nuevas soluciones ms eficaces y ms sanas
para el grupo. Pueden ser un estmulo para la innovacin y el cambio.
Pueden poner de manifiesto las diferencias, las desigualdades y las
injusticias. Pueden incitar a una bsqueda de acuerdos posibles,
fortalecer la cohesin social del equipo frente a enemigos externos,
permitir una comprensin ms profunda de la realidad humana, de
sus limitaciones, de sus carencias, de sus niveles de irracionalidad. En
este sentido, podemos afirmar que el conflicto nos puede volver ms
conscientes, ms responsables, ms solidarios.

Los conflictos muestran esta cara positiva cuando se manejan

adecuadamente, honestamente y con una buena dosis de habilidad.

Gestionar positivamente el conflicto es, por lo tanto, un requisito

esencial para el logro de un trabajo interdependiente. Esto permite
desarrollar una amplia comprensin del problema y establecer
estrategias y habilidades para su tratamiento.

104
 E. Surdo (1997). La magia de trabajar en equipo.
Madrid: Carcter S.A.

Gua para el control emocional

Es importante que establezcas con tus emociones una transaccin

diferente de modo que se conviertan en una compaa productiva y
no interferidora.

Esto te permitir llevar la situacin hasta un nivel lo suficientemente

propicio y tranquilo para la comunicacin interpersonal. Es necesario
recordar que cuando alguien est fuera de si no est en condiciones
ni de escuchar, ni de hacer o recibir una crtica, ni de pensar, ni de
acometer la solucin de un problema.

PODEMOS LOGRAR EL CONTROL EMOCIONAL?

Si, y para lograrlo debers hacer lo siguiente:

a) Aprovisinate de antemano de informacin y recursos que te

permitan conocer mejor la situacin y as reducirs la
incertidumbre.
b) Gua tu atencin y tus percepciones hacia seales tiles y
agradables y desatiende las seales perturbadoras

c) Date permiso para emocionarte, recuerda que las emociones son

seales de vida, y como ests vivo, tienes derecho a sentirlas!
d) Dialoga amablemente contigo mismo y dite cosas que te relajen y
te alienten en tus acciones de afrontamiento.
e) Prate a pensar en tus objetivos, ellos son una luz que pueden
guiar tus pasos en la tormenta y la oscuridad
f) Viaja con tu imaginacin y Transprtate a contextos que te
evoquen experiencias y emociones placenteras.
g) Hblale a tus msculos y reljalos
h) Expresa tus emociones de modo asertivo

CMO TENGO QUE DESARROLLAR MI AUTOCONTROL EMOCIONAL?

El autocontrol efectivo se logra a costa de entrenamiento, ejercicio

prctico y resultados favorables y se desarrolla:
Con la tenacidad y la persistencia del naturalista.
La buena disposicin para aprender y la tolerancia a los errores
asumiendo que nadie es perfecto es un aspecto bsico.

105
 Asumiendo que el conocimiento y la estima que tienes por tus
habilidades para cuidar tus emociones, han pasado a ser un factor
que te permite estar presente en situaciones comprometidas, sin
temor a verte desbordados por ellos.
Estando preparado para hacerle frente a cualquier da de borrasca,
al vendaval y a la tormenta que te puede abatir y dejarte
maltrecho.
Sabiendo que hay momentos en los cuales debes sentarte frente a
t mismo y decirte realmente esto me ha golpeado fuerte, el vaso
se me ha colmado y estoy abatido, pero no soy acaso un ser
humano?, es a ellos a quienes les ocurren estas cosas.

Recuerda que la ocasiones, escenarios interpersonales estresantes

cotidianos son los momentos en el que tienes que disfrutar de tus
habilidades de autocontrol y que se pueden crear y desarrollarse.

ESCUCHAR ACTIVAMENTE

Debes tener presente que escuchar bien es una habilidad que

consiste en escuchar con comprensin y cuidado. Este es uno de los
comportamientos ms preciados y difciles de encontrar. Por medio de
esta habilidad nos hacemos consciente de lo que la otra persona est
diciendo y de lo que est intentando comunicarnos. A travs de ella
damos informacin a nuestro interlocutor de que estamos
recibiendo lo que nos dice.

Implica estar disponibles y atentos a los mensajes de nuestro

interlocutor.

Este es un componente importante de la habilidad, pues muchas

personas parece que escuchan pero en realidad estn distradas.

Estn ocupados con lo que van a decirte y les han pasado

desapercibidas muchas cosas importantes: el estado emocional en
que te encontrabas, o el deseo y la impaciencia que mostrabas por
trasmitir aquello que estabas diciendo.

POR QU Y PARA QU ESCUCHAR ACTIVAMENTE?

Te conviertes en una persona:

106
SIGNIFICATIVA Y DIGNA DE CONFIANZA.
Las personas en general compartimos nuestras confidencias y/o
pedimos consejos a nuestros amigos/as. Y la amistad es un
sentimiento que se va urdiendo progresivamente a travs de la
habilidad de escuchar:

Porque la persona que se siente escuchada se siente

aceptada como persona; se siente a gusto con el interlocutor y
llega a tener ms claridad acerca de lo que pasa por su mente.
Porque estas dando informacin a tu interlocutor de que la
ests escuchando y le estimulas a continuar comunicndose
Porque escuchar bien tiene la virtualidad de relajarnos y
neutralizar algunas respuestas emocionales de irritacin u
hostilidad; nos informa que estamos siendo entendidos; orienta
al interlocutor a enviar mensajes ms claros y precisos y ayuda
a desarrollar una relacin positiva con las que se siente
escuchado.
Porque ser escuchados cuidadosamente suele provocar un
sentimiento sumamente recompensante en quien est
hablando o contando un problema o confidencia que promueve
afiliacin y respeto hacia el que escucha.
Porque si escuchas es ms probable que te escuchen.
Porque neutraliza los conflictos y mejora el clima social.
Porque muestras un modelo de habilidad interpersonal que va a
ser observado y posiblemente imitado.

CON DISPOSICIN PSICOLGICA

Haciendo del mundo una tabla rasa mientras estamos
escuchando lo nico que existe en nuestro interlocutor.
Pensando que podremos conducirnos mejor cuanta ms
informacin tengamos: seamos, pues, vidos de informacin.

OBSERVANDO A TU INTERLOCUTOR PARA:

Identificar el contenido de sus expresiones verbales.
Identificar sus sentimientos.
Identificar el momento en que nuestro interlocutor desea que
hablemos con nuestro papel de escuchar.

CON GESTOS Y EL CUERPO

Asumiendo una postura activa.
Manteniendo contacto visual.
Adoptando expresin facial de atencin.
Adoptando incentivos no verbales para el que habla: mover la
cabeza, etc.
Tomando las notas, si procede.

107
 Usando un tono y volumen de voz adecuados

CON PALABRAS
Adoptando incentivos verbales para el que habla: ya veo, oh,
oh, etc.
Parafraseando o utilizando expresiones de resumen: Si no te
he entendido mal, etc.

EVITANDO HACER ALGUNAS COSAS MIENTRAS ESCUCHAMOS

Evitar interrumpir al que habla.
No juzgar.
No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
No rechazar lo que otra persona est sintiendo, por ejemplo no
te preocupes mientras otra persona necesite hablarte.
No contra argumentar. Por ejemplo, cuando la otra persona dice
me siento mal y tu respondes yo tambin.
Evitar el sndrome del experto: Cuando alguien te plantea un
problema, tu ya tienes las respuestas, antes incluso que la
persona est a la mitad de su exposicin.

CUNDO ESCUCHAR ACTIVAMENTE?

Ms importante que saber escuchar es saber cundo hay que

escuchar porque escuchar indiscriminadamente puede tener serios
inconvenientes. Si una persona habla por lo codos y deseamos que
hable menos no estara indicado escucharla sistemticamente. Si una
persona se queja hasta de lo indecible y nosotros deseamos reducir
este comportamiento tampoco estara indicado escuchar sus quejas
de modo sistemtico. Hemos de recordar que escuchar tiene efectos
recompensables para quien no habla y podemos inadvertidamente
fomentar o fortalecer algunos comportamiento que deseamos reducir
en nuestro interlocutor.

No obstante, si parece que puede ser adecuado utilizar la habilidad de

escuchar en las siguientes condiciones:

a) Cuando captamos en una persona seales verbales y no

verbales que muestran deseos de querer comunicarnos
algo.
b) Cuando deseamos motivar al interlocutor a que hable.
c) Si uno desea que el otro hable ms, uno ha de hablar
menos y escuchar ms.
d) Preferentemente cuando deseamos conocer a alguien o
identificar un problema.
e) Cuando el interlocutor informa de algo que considera muy
importante.
f) Cuando deseamos neutralizar sentimientos y
verbalizaciones agresivas en el interlocutor.

108
 g) Cuando deseamos calmar al interlocutor y promover una
relacin positiva.
h) Cuando estamos comunicando informando de algo y
nuestro interlocutor interrumpe o muestras seales de
querer hablar.

Las maneras son muchas y variadas. Tienen en comn que

trasmiten al interlocutor la informacin de que se est
escuchando

A. QU ES RESUMIR?

Es una habilidad orientadora del interlocutor y un componente de

la habilidad de escuchar. Mediante esta habilidad informamos
expresamente a nuestro interlocutor de que estamos recibiendo
lo que nos est comunicando, al mismo tiempo que podemos tambin
informarle de nuestro grado de comprensin como de la necesidad de
mayor aclaracin.

POR QU Y PARA QU RESUMIR?

Porque mostramos inters por lo que nos dicen e incentivamos a

nuestro interlocutor a que siga comunicando.

Porque orientamos a nuestro interlocutor para que se esfuerce en

clarificar sus mensajes en el caso de que no le estemos entendiendo
correctamente.

Porque damos informacin a nuestro interlocutor de nuestra

comprensin por lo que contribuimos a que se sienta relajado y a
gusto en la relacin personal.

Porque orientamos el proceso de solucin de problemas y ayuda a

nuestro interlocutor a desarrollar percepcin de control sobre la
situacin.

CMO RESUMIR?

Diciendo una expresin de resumen

"
Si no te he entendido mal...

109
O sea, lo que me stas diciendo es...
A ver si te he entendido bien, me ests diciendo...

Pidiendo al interlocutor que confirme o exprese desacuerdo

Es correcto?
Estoy en lo cierto?
Me equivoco?

CUNDO RESUMIR?

Cuando deseamos revisar la discusin de un tema especifico.

Cuando deseamos terminar una conversacin, entrevista o
coloquio, etc.
Cuando el interlocutor se va de un tema a otro con gran facilidad
y desea orientar el tema en discusin.
Cuando hay algo del mensaje de nuestro interlocutor que no
hemos entendido con claridad y deseamos que lo repita.

B. HACER PREGUNTAS

Hacer preguntas es una habilidad para proveernos de informacin.

Si deseamos ayudar a las personas que vienen a solicitar nuestros
servicios sean estos nios, jvenes o adultos; o tal vez a nuestros
compaeros de trabajo, a un amigo, o nuestros familiares a resolver
problemas o conflictos que les atormentan, o deseamos conocer los
grupos y organizaciones de nuestra comunidad, necesitamos con
frecuencia informacin especfica o general acerca de sus opiniones,
puntos de vista o sentimientos. Hacer buenas preguntas para generar
dudas o invitar a la reflexin a nuestro interlocutor.

HAY DOS TIPOS DE PREGUNTAS:

Abiertas
Cerradas.

LAS PREGUNTAS ABIERTAS SON EXPLORATORIAS.

Animan a la persona a quien se hace pensar sobre sus sentimientos y
pensamiento y son diseadas para ayudar a explorarlos y
clasificarlos. Habitualmente son respondidas con ms de una o dos
palabras.

110
LAS PREGUNTAS CERRADAS
Por el contrario, usualmente se hacen para obtener informacin
especfica y pueden ser respondidas con un si o un no o alguna
respuesta especfica de una o dos palabras

CMO?

PREGUNTAS ABIERTAS
Pedir informacin con una frase inicial del tipo: Cmo? Cmo se
siente sobre...? Qu tal te va...?.

Escuchar activamente.
Utilizar expresiones de nimo cuando respondes: ya veo, uh, uh,
movimientos de cabeza, etc.

PREGUNTAS CERRADAS
Hacer preguntas de tipo: Cundo? Quin? Dnde?

Escuchar activamente.
Utilizar incentivos verbales y no verbales

PREGUNTAS COMPROMETIDAS
Comenzar con un breve comentario amortiguador
Hacer preguntas. Ejemplo:
Es habitual que muchos chicos en sus primeras relaciones sexuales
tengan problemas. Te ha ocurrido algo que desees contarme?

Una de las maneras que algunos jvenes tiene para animarse en

situaciones difciles es beber alcohol. Utilizas este procedimiento?

CUNDO?

Podemos hacer preguntas abierta cuando:

Necesitamos indagar si un nio o un joven necesita ayuda: Necesitas
ayuda? Cmo puedo ayudarte?.

Necesitamos comprender algo ms acerca de un comportamiento

especfico: Qu sera un ejemplo de eso...?.

Cuando observamos un cambio brusco en el comportamiento de

nuestro interlocutor y no podemos identificar su sentimiento: Qu
sientes cuando hablas de...?
Cuando deseamos centrarnos sobre un tema pasado: A propsito,
que te pareci...?
Cuando intentamos activar las alternativas de solucin de problemas

Podemos hacer preguntas cerradas cuando:

111
Tenemos necesidad de informacin especfica.
Planeamos una prxima cita.
Preguntamos para confirmar nuestra comprensin de un problema.

Podemos hacer preguntas comprometidas cuando:

Sospechamos que existe algn problema o informacin que nuestro
locutor tiene dificultad en comunicar.
Sospechamos que nos oculta informacin relevante.

C. ELEGIR EL LUGAR ADECUADO

Y PREPARAR LA SITUACIN

QU ES?

ES UNA HABILIDAD de comunicacin que pretende, como su nombre

indica, seleccionar o preparar el lugar y el momento oportuno para
comunicarse.

Implica saber captar seales crticas de las reglas de la situacin que

indiquen la oportunidad o inoportunidad de la comunicacin y disear
el ambiente de tal modo que resulte fcil de comunicarse.

Es una habilidad inherente a cualquier habilidad bsica del Menu.

Saber escuchar implica saber cuando escuchar. Saber hacer
preguntas implica saber cuando hacer preguntas y as

Saber utilizar las habilidades del Men implica saber

identificar el momento y lugar adecuados, y saber preparar para
decidir cuando y como utilizarlas.

POR QU Y PARA QU?

Porque muchos conflictos y problemas se generan por ser

inoportunos, porque elegimos o eligen el peor momento y lugar para
expresar algo

112
Porque el escenario de comunicacin interpersonal no acontece al
margen de las reglas de la situacin. Y existen multitud de situaciones
que imponen condiciones severas al modo de comunicarse de los
interlocutores

CMO?

Demorando la intervencin.

Sacando a colacin otros temas que amortiguan o neutralicen el

ambiente emocional del momento.

Utilizando habilidades del Men (escuchar, empatizar, ser

recompensante, sentido de humor,) apropiadas a los
requerimientos de la situacin y facilitar la apertura de
nuestro interlocutor.

Retirando nuestro comportamiento del escenario de

comunicacin y aguardar el mejor momento.

Eligiendo arreglos ambientales.

Planificar mi agenda para evitar las prisas.

Ponindose en situacin emocional adecuada.

CUNDO?
Cuando se perciben seales crticas que indican lo inadecuado del
momento y de la situacin.

D. APRENDIENDO A AFRONTAR LA
HOSTILIDAD

113
FASES DE LA CURVA DE LA HOSTILIDAD

Una reaccin hostil o de enfado generalmente sigue un cierto patrn

de activacin emocional. Este patrn ha de manejarse
adecuadamente a fin de afrontar satisfactoriamente los problemas
que plantea la relacin interpersonal cuando existen reacciones
emocionales de este tipo. Un adecuado manejo del mismo supone
conocer las fases de la curva de hostilidad e identificar el punto
crtico.

FASE UNO: RACIONAL

La mayor parte de las personas suelen ser razonables durante
bastante tiempo, es decir, mantienen un nivel emocional adecuado
para poder discutir de cualquier problema

FASE DOS : DISPARO O DE SALIDA

Cuando las irritaciones o enfados se acumulan o un incidente
imprevisto hace su aparicin de un modo provocador, la persona en
cuestin se dispara y da rienda suelta a sus emociones y
sentimientos llegando a ser incluso grosera y francamente hostil.

Esta persona abandona el nivel racional para afrontar cualquier

problema. Cualquier intento por hacer entrar en razn a la persona
en cuestin suele fracasar. Lo ms oportuno ser escuchar.

FASE TRES: ENLENTECIMIENTO

Este estar fuera de si no dura siempre. Si no hay provocaciones
ulteriores, la reaccin de hostilidad acaba por no tener ms energa y
comienza a venirse abajo.

FASE CUATRO: AFRONTAMIENTO

En este punto, la persona que ha estado escuchando a la persona que
se muestra francamente irritada y decir algo. Lo que diga puede
introducir una gran distancia. Decir algo empatizador y que reconozca
el estado emocional puede contribuir a que este se extinga y
aparezca una fase de calma. Empatizar (Entiendo que tendrs tus
razones para sentirte as, me hago cargo, quizs yo en tu situacin
me sentira igual) no significa necesariamente darle razn o estar de
acuerdo, significa ms bien que la otra persona sepa que t
comprendes sus sentimientos.

FASE CINCO: ENFRIAMIENTO

Si se ha dicho algo realmente empatizador, habitualmente se
observar como la persona en cuestin se enfra y llega a estar ms
calma.

114
FASE SEIS: SOLUCIN DE PROBLEMAS
Cuando las personas retornan al nivel del que sali es el momento
adecuado para afrontar el problema. La persona est de nimo para
resolver el problema.

Antes de ejecutar las actividades aplicativas, revisa las

respuestas a las preguntas de reflexin, analiza, interpreta y
sintetiza con el respaldo terico que has adquirido al
desarrollar la unidad.

115
ACTIVIDADES APLICATIVAS:

a) Causas de los conflictos por orden de frecuencia.

b) Tcnicas aplicadas de manera ms frecuente en el manejo de
conflictos.
c) Mecanismos de manejo de conflictos: caso.

5. RESUMEN

El conflicto es un proceso interaccional que se da entre dos o

ms partes, en el que predominan las interacciones antagnicas
en las cuales, las personas que intervienen lo hacen como seres
totales con sus acciones, sentimientos, pensamientos y
discursos que, alguna vez, pueden llegar a ser procesos
conflictivos agresivos.

Los conflictos son un arma, pero de doble filo.

El peligro del conflicto surge cuando la expresin de un punto

de vista sobre la realidad adquiere tanta importancia para quin
lo expresa, que pasa de ser una visin subjetiva a ser una
afirmacin supuestamente objetiva de la realidad. En
contrapartida, los conflictos tambin pueden romper ciertos
conformismos, incitando a encontrar nuevas soluciones ms
eficaces y ms sanas para el grupo.

Gestionar positivamente el conflicto es un requisito esencial

para el logro de un trabajo interdependiente. Esto permite
desarrollar una amplia comprensin del problema y restablecer
estrategias y habilidades para su tratamiento.

6. AUTOEVALUACION

Has culminado la presente unidad, te invitamos a realizar la

autoevaluacin de los contenidos de la misma:

1.- A partir de tu realidad laboral, describe brevemente una situacin

que consideres constituya un conflicto.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________

116
2.- Cules son las tcnicas y los mecanismos para la solucin de
problemas?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_______________________________________________________

3.- De qu manera el liderazgo como comportamiento humano

facilita al trabajador su capacidad para solucionar conflictos
laborales?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
________________________________________________________

4.- Cmo la inteligencia emocional contribuye en la generacin y

manejo de los problemas laborales?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
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Gil Villegas, Francisco. Liderazgo. Ed. Instituto de Capacitacin

Poltica. Mxico D.F. 1990.

117
Rendicin de Cuentas

1. COMPETENCIAS ESPERADAS

Se espera que al final del desarrollo de la unidad podamos observar

en ti la siguiente conducta:

Cumple con los compromisos que adquiere, asumiendo las

consecuencias de sus actos, teniendo bien definida la primaca

del bien comn sobre los intereses particulares.

2. PRODUCTOS DE LA UNIDAD

En relacin a las normas legales que respaldan la existencia

institucional, los derechos laborales y personales, la gestin
institucional y sus finalidades, llevar a cabo, a travs de un reporte
escrito, una comparacin entre lo normado y lo que ocurre
habitualmente en tu centro de labores.

3. CONTENIDOS

3.1. Responsabilidad social y rendicin de cuentas.

3.2. Valores y tica en el control pblico.

3.1 Responsabilidad social y rendicin de cuentas

El servidor pblico es, qu duda cabe, un ciudadano ms, con

derechos y deberes que tal condicin le asigna. Sin embargo,
adicionalmente, y por encargo social, debe mantener un prestigio y
una vida digna en todos los aspectos de su vida y desempeo, sea

118
este personal y profesional. La importancia de ello la graficamos en el
relato siguiente:

LO QUE ERES
ES TAN IMPORTANTE
COMO LO QUE HACES

Era una tarde soleada de sbado en la ciudad de

Hunuco, mi amigo y orgulloso padre Miguel
Carrasco llevaba a sus dos hijitos al cine.

Se acerc al hombre que estaba en la ventanilla y

le pregunt el valor de la entrada.

El muchacho respondi:
10 soles para usted y 10 soles para los nios
mayores de 6 aos. Si tienen 6 menos entran
gratis. Qu edad tienen?
El menor tiene 3 y el mayor 7, o sea que creo
que le debo 20 soles.

El hombre de la ventanilla se asombr:

Eh, seor, acaba de ganar la lotera o algo
parecido? Pudo ahorrar 10 soles. Si me hubiera
dicho que el mayor tena 6 no me habra dado
cuenta.

Miguel respondi:
Es posible, pero los chicos, s se hubieran dado
cuenta.

Como deca un pensador:

LO QUE ERES SE EXPRESA CON TANTA FUERZA

QUE NO PUEDO OR LO QUE DICES.

En tiempos de desafos, cuando la tica es ms

importante que nunca, asegurmonos de dar un
buen ejemplo a todos los que trabajan y viven con
nosotros.

Adaptado del texto de Patricia Fripp

Estos CASOS se plantean como elementos motivadores para

su lectura, reflexin y comentario.

119
 EL JEFE DE UN HOSPITAL se apropia de los fondos
que se le ha confiado para la ejecucin de una
obra de ampliacin de infraestructura,
disponiendo de dichos fondos para asistir a un
club social, discoteca, vdeo pub.

EL JEFE DE LOGSTICA O EL TESORERO DE UN HOSPITAL,

utilizan los fondos para compras personales
(compra de artefactos elctricos, adquisicin
al por mayor de mercadera para tienda de
abarrotes, etc.).

Vencido el plazo establecido, EL JEFE DE UN

HOSPITAL O EL ADMINISTRADOR, no efectan la
rendicin de cuentas correspondiente.

EL FUNCIONARIO DE SALUD, usa el automvil que

ha alquilado para la movilidad en el ejercicio
de sus funciones, para darle un uso diferente
(personal o particular) respecto de las
actividades del sector

Los fondos que se le han asignado al JEFE DEL

HOSPITAL, los transfiere a su cuenta bancaria
personal, para disponerlos en beneficio propio

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL se refiere a la

potestad de llamar a los empleados pblicos o
actores privados a rendir cuentas, requiriendo
que sean responsables de sus polticas, sus
acciones y del uso de los fondos.

La transparencia en la administracin fiscal puede asegurarse a

travs de la rendicin de cuentas del uso de los recursos pblicos en
todos los niveles as como a travs de la oferta al usuario de varias
opciones.

Los mecanismos sociales de responsabilidad se refieren a una amplia

gama de herramientas para asegurar que los ciudadanos puedan
exigir una mayor rendicin de cuentas de las acciones pblicas y de
sus resultados.

120
 Por otro lado, los empleados o funcionarios
pblicos DEBEN RENDIR CUENTAS sin esperar que
se lo exijan. La rendicin de cuentas debe ser
parte del ejercicio de su cargo o trabajo.

El acceso a la informacin por parte de los ciudadanos incrementa la

presin para mejorar la gobernabilidad y la responsabilidad, ya sea
estableciendo prioridades para el gasto nacional, proveyendo acceso
a escuelas de calidad, asegurando que las carreteras que han sido
financiadas sean realmente construidas, u observando que las
medicinas sean realmente entregadas y disponibles en los
establecimientos de salud.

En esa misma lnea de pensamiento, puede afirmarse que las

comunidades organizadas tienen ms posibilidades de que sus voces
sean escuchadas y que sus necesidades sean satisfechas que
aquellas comunidades con poca organizacin.

3.2 Valores y tica en el control pblico

La tica se refiere a las normas por las cuales debemos regirnos con
base en nuestros valores. Los valores son creencias intrnsecas, como
lo son el deber, el honor y la integridad, de donde provienen las
acciones y actitudes. Los valores de tica tienen que ver con lo
correcto e incorrecto y, por ende, tienen precedencia sobre las
decisiones que no son de ndole ticos.

PRINCIPALES VALORES DE TICA

HONESTIDAD. Ser sincero, directo y clido son aspectos de la

honestidad. La mentira destruye la credibilidad y debilita la
confianza del pueblo.

LA RECTITUD. Imprime franqueza a la sinceridad, y esto suele ser

necesario para promover la confianza del pblico y garantizar la
conduccin eficaz y eficiente del manejo de la cosa pblica.

En algunas circunstancias, el silencio es deshonesto, pero en

otros casos, la divulgacin de informacin sera incorrecta e
incluso ilegal.

INTEGRIDAD. Ser fiel a sus propias convicciones forma parte de

la integridad. El atenerse a los principios, mantener un criterio
independiente, y desempear sus deberes con imparcialidad,
contribuye a mantener la integridad y a evitar conflictos de
intereses, de hipocresa.

121
 LEALTAD. La palabra lealtad tiene muchos sinnimos como lo
son, nobleza, constancia, honradez, devocin y fidelidad. La
lealtad exige que se de un balance sutil entre varios intereses,
valores e instituciones para lograr la armona y cohesin.

RESPONSABILIDAD. Al hacerse responsable de sus actos,

contribuye a la toma de decisiones bien deliberadas, y previene
las acciones insensatas.

EQUIDAD. La receptividad e imparcialidad son aspectos

importantes de la equidad. No deben tomarse decisiones
arbitrarias, caprichosas ni prejuiciadas. Se debe tratar a los
dems con equidad y tolerancia.

CUIDADO. La compasin es un elemento esencial de un buen

gobierno. El inters en los dems sirve de balance para evitar
que se quiera cumplir con la misin sea cual sea el costo.

RESPETO. El tratar a las personas con dignidad, respetar su

privacidad y permitir su libre determinacin son esenciales en
una gestin conformada por una diversidad de personas.

MANTENER SUS PROMESAS. No hay gestin que pueda

mantenerse si no honran los compromisos.

CIUDADANOS RESPONSABLES. Se espera que todo servidor pblico

ejerza su propio criterio en el desempeo de los deberes
oficiales que estn en el marco de su autoridad para que los
deseos del pueblo se vean respetados, conforme a los principios
democrticos.

EN POS DE LA EXCELENCIA. En el servicio pblico la competencia

es slo un punto de partida. Se espera que desarrollen su
potencial al mximo y que luchen por vencer la mediocridad.

CMO TOMAR DECISIONES TICAS?

a) Defina el problema.

b) Parta de una exposicin general del problema y llegue a una

aseveracin especfica de las decisiones que hay que tomar.
c) Identifica las metas.

d) Las metas algo que uno debe luchar por lograr. Se trata de
aseveraciones que reflejan los mejores resultados posibles.

122
 e) Enumere los reglamentos o leyes pertinentes.

f) Las leyes y regulaciones constituyen el marco de restricciones

dentro del cual se toman decisiones.

g) Haga una lista de los valores ticos que estn en juego, para
que se percate de problemas y metas que no hubiera
considerado de otra manera.

h) Nombre a todo los interesados. La persona interesada es todo

aquel que pueda verse afectado por una decisin. No olvide
incluirse a si mismo como aquellos que cuentan con su respaldo
tanto en su trabajo como en la casa. Estipule que tiene en juego
los intereses.

i) Recopile informacin adicional. Haga preguntas, exija pruebas

siempre que venga el caso y verifique sus suposiciones.

j) Plantee todas las soluciones viables. Observe qu interesados

pueden verse afectados, y qu puede ganarse o perderse.

k) Elimine las opciones que no sean de ndole tico.

l) Compromtase a encontrar la mejor solucin tica, y a llevarla

a la prctica. El grado de compromiso adquirido y la puesta en
prctica son esenciales en el proceso de toma de decisiones
ticas.

LOS TRABAJADORES en general, con vnculos

laborales con el Estado, estn sujetos a un
conjunto de responsabilidades en el ejercicio
de sus funciones. Para cumplir con estas
obligaciones, ponen en ejercicio todos sus
conocimientos y tambin sus valores y
concepciones ticas de servicio a sus
semejantes y a la sociedad.

LAS INSTITUCIONES PBLICAS, para el

cumplimiento de sus objetivos y metas usan
recursos que le han sido asignados y estn
sujetos a control, por ser Recursos Pblicos.

NIVELES DE CONTROL: EXTERNO E INTERNO

A) NIVEL DE CONTROL EXTERNO

Quin controla?

123
 El Sistema Nacional de Control (creado por Decreto Ley N 26162),
cuyo ente rector es la Contralora General de la Repblica, algunos de
cuyos artculos sealan que:
ARTCULO 1 El Sistema Nacional de Control,
supervisa la correcta, til, eficiente,
econmica y transparente utilizacin de los
bienes y recursos pblicos y el ejercicio de las
funciones de los servidores y funcionarios
pblicos, en relacin con los resultados
obtenidos al cumplimiento de normatividad.

ARTCULO 5 El control gubernamental

consiste en la verificacin peridica del
resultado de la gestin pblica, a la luz del
grado de eficiencia, eficacia, transparencia y
economa que hayan exhibido en el uso de los
recursos pblicos, as como del cumplimiento
por las entidades de las normas legales y de
los lineamientos de poltica y planes de
accin.

B) NIVEL DE CONTROL INTERNO

Se subdivide en control interno previo y control interno posterior.

Control interno previo

Quin controla?
La propia entidad, es decir corresponde a la institucin de salud.
ARTCULO 7 El control interno previo es
ejercido por la propia entidad, en funcin de
los procedimientos establecidos en sus planes
de organizacin, reglamentos, manuales y
disposiciones emanadas del titular de la
entidad, las que contienen las tcnicas de
autorizacin, procesamiento, registro,
verificacin, evaluacin, seguridad y
proteccin de los bienes y recursos de la
entidad.

Control interior posterior

Quin controla?
Los responsables superiores del personal ejecutor

ARTCULO 8 Estos responsables controlan en

funcin de los procedimientos de control
emanadas por el titular de la misma respecto
de los resultados de las operaciones bajo su

124
 competencia y por el auditor en funcin a sus
planes y programas anuales. Este control debe
evaluar no slo los aspectos administrativos
del uso de los recursos, sino tambin la
gestin, en funcin de las metas y programas
trazados.

ARTCULO 10 Se hace el control posterior

mediante auditorias y exmenes especiales
para evaluar la medida en que las normas
internas, lineamientos y procedimientos
puestos en prctica por las entidades han sido
eficaces para salvaguardar sus activos,
asegurar la contabilidad de su informacin
contable, tender a una gestin eficiente que
cumpla las metas y programas trazados.

ACTIVIDAD APLICATIVA

Revisa y opina

DELITOS EN EL MANEJO DE FONDOS PBLICOS

Te presentamos dos casos, para que des tu opinin. Por favor, lee
detenidamente:
IVN es jefe de un Centro de Salud de la zona
urbano-marginal de Hunuco. Al alquilar el
equipo de Rayos X para los exmenes que se
realizan en el Centro, sobrepas el monto
establecido, pero el gasto quedara justificado
ya que el Centro qued equipado y todo el
personal est contento de trabajar ah.

PEDRO, jefe de un Centro de Salud en Amarilis,

ha salido varias veces a comer y a bailar con
todo el equipo del Centro. Las cuentas las ha
pasado como gastos de oficina. l, y sus
subalternos, piensan que se merecen un rato
de diversin despus de trabajar duramente.

Qu opinas de estos dos casos?

Son delitos?
Puede haber pena de crcel para Ivn y Pedro?
Estos casos tienen justificacin?

Escribe tu Opinin

125
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
________________________________________________________________

Ahora, contrasta tu opinin con lo que dice el Cdigo Penal para el

cual debes acceder a la lectura de apoyo. Sigue adelante, no te
detengas.

4. LECTURA DE APOYO

DELITOSE INFRACCIONES COMETIDOS CONTRA

LA ADMINISTRACIN PBLICA SEGN EL CDIGO PENAL

Los problemas ms frecuentes para los que manejan fondos son que,
al finalizar una designacin para desempear un cargo, tienen una
serie de dificultades y algunas veces acaban en largos proceso
administrativos, donde no pueden descargar sus responsabilidades y
finalmente terminan siendo denunciados por delitos que no conocan,
o que no saban que incurran en ellos. Por eso es sumamente
importante que los conozcas y tengas claro qu se debe hacer y qu
no.

Aqu te presentamos los delitos ms frecuentes en que se puede

incurrir:

CONCUSIN (ARTCULO 382)

El funcionario o servidor pblico que, abusando de su cargo, obliga o

induce a una persona a dar o prometer indebidamente, para s o para
otro, un bien o un beneficio patrimonial, ser reprimido con pena
privativa de libertad no menor de dos ni mayor de ocho aos.

COBRO INDEBIDO (ARTCULO 383)

El funcionario o servidor pblico que, abusando de su cargo, exige o

hace pagar o entregar contribuciones o emolumento no debidos o en
cantidad que excede a la tarifa legal, ser reprimido con pena
privativa de libertad no menor de uno ni mayor de cuatro aos.

Caso

EL JEFE Y PROFESIONALES DEL HOSPITAL DE

APOYO, transgrediendo los artculos 382 y
383 del Cdigo Penal, exigen a los pacientes

126
 el pago o cosas no debidas para la obtencin
de un servicio de un programa gratuito para el
control de la tuberculosis.

COLUSIN (ARTCULO 384)

El funcionario o servidor pblico que, en los contratos, suministros,

licitaciones, concurso de precios, subastas o cualquier otra operacin
semejante en la que intervenga por razn de su cargo o comisin
especial defrauda al Estado o entidad u organismo del Estado, segn
ley, concertndose con los interesados en los convenios, ajustes,
liquidaciones o suministros, ser reprimido con pena privativa de
libertad no menor de tres ni mayor de quince aos.

PATROCINIO ILEGAL (ARTCULO 385)

El que, valindose de su calidad de funcionario o servidor pblico,

patrocina intereses de particulares ante la administracin pblica,
ser reprimido con pena privativa de libertad no mayor de dos aos o
con prestacin de servicio comunitario de veinte a cuarenta jornadas.

PECULADO (ARTCULO 387)

El funcionario o servidor pblico que se apropia o utiliza, en cualquier

forma, para s o para otro, caudales o efectos cuya percepcin,
administracin o custodia le estn confiados por razn de su cargo,
ser reprimido con pena privativa de la libertad no menor de dos ni
mayor de ocho aos.

PECULADO POR USO (ARTCULO 388)

El funcionario o servidor pblico que, para fines ajenos al servicio usa

o permite que otro use vehculos, mquinas o cualquier otro
instrumento de trabajo pertenecientes a la administracin pblica o
que se hallan bajo su guardia, ser reprimido con pena privativa de
libertad no mayor de cuatro aos.

Esta disposicin es aplicable al contratista de una obra pblica o a sus

empleados cuando para los efectos indicados pertenecen al Estado o
a cualquier dependencia pblica.

No estn comprendidos en este artculo los vehculos motorizados

destinados al servicio personal por razn del cargo.

Casos

EL JEFE DE UN HOSPITAL se apropia de los

fondos que se le ha confiado para la ejecucin

127
 de una obra de ampliacin de infraestructura,
disponiendo de dichos fondos para asistir a un
club social, discoteca, vdeo pub.

EL JEFE DE LOGSTICA O EL TESORERO DE UN

HOSPITAL, utilizan los fondos para compras
personales (compra de artefactos elctricos,
adquisicin al por mayor de mercadera para
tienda de abarrotes, etc.).

Vencido el plazo establecido, EL JEFE DE UN

HOSPITAL O EL ADMINISTRADOR, no efectan la
rendicin de cuentas correspondiente.

EL FUNCIONARIO DE SALUD, usa el automvil

que ha alquilado para la movilidad en el
ejercicio de sus funciones, para darle un uso
diferente (personal o particular) respecto de
las actividades del sector

Los fondos que se le han asignado al JEFE DEL

HOSPITAL, los transfiere a su cuenta bancaria
personal, para disponerlos en beneficio
propio.

MALVERSACIN (ARTCULO 389)

El funcionario o servidor pblico que da al dinero o bienes que

administra una aplicacin definitiva diferente de aquella a los que
estn destinados, afectando el servicio o la funcin encomendada,
ser reprimido con pena privativa de libertad no menor de uno ni
mayor de cuatro aos.

Si el dinero o bienes que administra corresponden a programas de

apoyo social, de desarrollo o asistenciales y son destinados a una
aplicacin definitiva diferente, afectando el servicio o la funcin
encomendada, la pena privativa de libertad ser no menor de tres
aos ni mayor de ocho aos.

RETARDO INJUSTIFICADO DE PAGO (ARTCULO 390)

El funcionario o servidor pblico que, teniendo fondos expeditos,

demora injustificadamente un pago ordinario o decretado por la
autoridad competente, ser reprimido con pena privativa de libertad
no mayor de dos aos.

Caso

128
 EL JEFE DEL CENTRO DE SALUD de Ambo utiliza
los fondos que se le ha asignado para actos
protocolares, o cuando alquila un bien
inmueble para el funcionamiento de una
oficina, a un precio no previsto en el rubro de
gastos.

EL JEFE DE ECONOMA DE UN CENTRO DE SALUD

o el funcionario responsable retarda el pago
que corresponde al personal contratado sin
motivo alguno.

REHUSAMIENTO A ENTREGA DE BIENES DEPOSITADOS O

PUESTOS EN CUSTODIA (ARTCULO 391)

El funcionario o servidor pblico que, requerido con las formalidades

de ley por la autoridad competente, rehsa entregar dinero, cosas o
efectos depositados o puestos bajo su custodia o administracin, ser
reprimido con pena privativa de libertad no mayor de dos aos.

CORRUPCIN DE FUNCIONARIOS COHECHO PROPIO (ARTCULO

393)

El funcionario o servidor pblico que solicita o acepta donativo,

promesa o cualquier otra ventaja, para realizar u omitir un acto en
violacin de sus obligaciones o el que los acepta a consecuencia de
haber faltado a sus deberes, ser reprimido con pena privativa de
libertad no menor de tres ni mayor de seis aos.

Caso
EL JEFE DE UNA OFICINA DEL HOSPITAL, no
entrega los materiales de oficina a su cargo,
luego de concluir su encargatura.

EL ENCARGADO DE CMPUTO, recibe de parte

de un tercero cierta cantidad de dinero, para
modificar resultados estadsticos y favorecer
con esto a otros en forma deliberada.

EL PSICLOGO DE UN HOSPITAL modifica los

trminos y conclusiones de su informe
psicolgico debido a que perjudican al
evaluado y ste entrega reconocimiento
econmico (coima) por tal hecho.

COHECHO IMPROPIO (ARTCULO 394)

129
El funcionario o servidor pblico que solicita o acepta donativo,
promesa o cualquier otra ventaja indebida para practicar un acto
propio de su cargo, sin faltar a su obligacin, ser reprimido con pena
privativa de libertad no menor de dos ni mayor de cuatro aos.

APROVECHAMIENTO INDEBIDO DE CARGO (ARTCULO 397)

El funcionario o servidor pblico que indebidamente en forma directa
o indirecta o por acto simulado se interesa por cualquier contrato u
operacin en que interviene por razn de su cargo, ser reprimido
con pena privativa de libertad no menor de dos ni mayor de cinco
aos.

TRFICO DE INFLUENCIAS (ARTCULO 400)

El que, invocando influencias, reales o similares, recibe, hace dar o

prometer para s o para un tercero, donativo o promesa o cualquier
otra ventaja con el ofrecimiento de interceder ante un funcionario o
servidor pblico que est conociendo o haya conocido, un caso
judicial o administrativo, ser reprimido con pena privativa de
libertad no menor de dos ni mayor de cuatro aos.

ENRIQUECIMIENTO ILCITO (ARTCULO 401)

El funcionario o servidor pblico que, por razn de su cargo, se

enriquece ilcitamente, ser reprimido con pena privativa de libertad
no menor de cinco ni mayor de diez aos.

5. RESUMEN

RESPONSABILIDAD es la potestad de llamar a los empleados

pblicos a rendir cuentas.

LOS VALORES TICOS tienen que ver con lo correcto y lo

incorrecto, e influyen sobre las decisiones.

Los trabajadores, en general, PARA CUMPLIR CON SUS

OBLIGACIONES, activan sus conocimientos y valores ticos de
servicio a sus semejantes y a la sociedad.

En las instituciones pblicas, A NIVEL EXTERNO ejerce control la

Contralora General de la Repblica.

EL CONTROL INTERNO PREVIO es ejercido por la propia entidad,

mientras que el control interno posterior lo ejercen los
responsables superiores del personal ejecutor.

130
 LA IDENTIDAD INSTITUCIONAL se refiere a las caractersticas o
atributos que diferencian a una organizacin de otra,
independientemente de cmo sean percibidas en sus contextos
interno y externo a partir de los mensajes recibidos por su
pblico.

6. AUTOEVALUACIN

Identifica una situacin en tu centro laboral, o en tu comunidad y has

un registro de la disposicin que tiene los servidores pblicos de
mantener una apertura y a rendir cuentas de sus actividades
administrativa o profesionales, reflexiona sobre si es esto una actitud
institucional o nacional.

Las preguntas que a continuacin te presentamos no slo tienen el

propsito de contribuir a que compruebes la comprensin de los
contenidos desarrollados en la presente unidad didctica, sino que
reflexiones sobre tus actitudes en el logro de un comportamiento
tico en la rendicin de cuentas.

1) Qu significa para ti la rendicin de cuentas y con qu

valores la relacionas directamente?

2) Examina si tus actitudes y comportamientos que presentas

en el mbito familiar, laboral y social se ajustan al
comportamiento tico esperado en un ciudadano
responsable.

3) Crees que tu institucin est avanzando en fortalecer una

cultura de rendicin de cuentas ajustada a las normas
ticas?

4) Menciona las diferentes maneras cmo tu y tus compaeros

de trabajo perciben la identidad institucional de los servicios
de salud.

5) Has un listado de todas las situaciones en donde la practica

de rendir cuentas no se aplica, puedes usar recortes de
peridicos, revistas o registrar hechos transmitidos por la
televisin u otros registros. Indica como haras para ayudar a
tus compaeros para incentivar esta prctica
permanentemente.

131
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considerar en la competitividad empresarial. En: Temticas
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