4 Estudio anual

de mejores prcticas
en Gobierno Corporativo
Contribucin de los rganos
de gobierno y sus miembros

Gobierno Corporativo
Contenido

3 Introduccin

4 Antecedentes del estudio

6 Metodologa y perfil de los participantes

11 Resultados generales:
Comparativo 2009 vs. 2010 vs. 2011 vs. 2012

20 Evaluacin de mejores prcticas por temtica

38 Empresa familiar

39 Otros temas relevantes para el Consejo

40 Conclusiones

Ttulo rea especfica de la publicacin 2

Introduccin
A cuatro aos de haber empezado nuestro estudio sobre
las estructuras de gobierno en las empresas mexicanas,
comprobamos de manera satisfactoria que el tema de
Gobierno Corporativo se ha colocado entre los asuntos
prioritarios en la agenda de los empresarios.
Cada vez ms, las distintas organizaciones que componen
la comunidad empresarial nacional, recurren a la
implementacin de mejores prcticas en Gobierno
Corporativo que atiende ms que a una obligacin legal,
a mejorar y hacer ms eficientes sus operaciones y su
competitividad en el mercado.
Nuestras tres investigaciones precedentes han dejado
claro que una estructura de gobierno slida, eficiente
y transparente, es la fortaleza necesaria para que toda
organizacin pueda competir de forma efectiva en un
mercado global, cuidar el patrimonio de los accionistas
y garantizar una ptima respuesta a los terceros
interesados.
Al igual que en las ediciones anteriores, en el 4 Estudio
anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo,
se considera la opinin de consejeros y altos directivos
de empresas con operaciones en Mxico, sobre el nivel
de implementacin de mejores prcticas en sus Consejos
de Administracin.
En esta edicin destaca adems el aumento significativo
tanto en el nmero de participantes en la encuesta como
en el tipo de informacin incluida, lo cual es consecuencia
4 Estudio anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo Contribucin de los rganos de gobierno y sus miembros
de un nuevo planteamiento metodolgico que contempla
la segmentacin por tipo de empresa (pblica, privada
o familiar), as como la integracin de temticas claves
dentro de tres reas fundamentales: auditora y riesgos,
planeacin y finanzas, y evaluacin y compensacin.
Adicionalmente se incluy por primera vez una seccin
con tpicos relevantes para las empresas familiares.
Los cuatro aos de investigacin y examinacin sobre
los datos arrojados por este estudio entre ellos:
composicin de los rganos de gobierno, seleccin o
remocin de sus integrantes, tiempo que invierten para
desempear sus labores, forma y efectividad de las
reuniones, evaluaciones, entre otros aspectos de igual
relevancia nos permiten hacer un anlisis completo
sobre la evolucin de los rganos de gobierno en las
empresas mexicanas, lo que hace de nuestro estudio
el indicador ms completo en nuestro pas; as como
la visin ms confiable y concreta respecto al Gobierno
Corporativo en Mxico.
De igual forma que en las publicaciones anteriores,
esperamos que este reporte le otorgue informacin
valiosa que contribuya al fortalecimiento en la toma
de decisiones de su organizacin.
Atentamente,
Daniel Aguiaga Gallegos
Socio lder
Gobierno Corporativo y Sustentabilidad
3
Antecedentes del estudio
Desde la primera publicacin del estudio en el 2009, la
influencia del contexto econmico se ha convertido en
una condicin necesaria para que las organizaciones
consideren la implementacin de mejores prcticas
de Gobierno Corporativo.
El panorama global que se ha vivido en los ltimos aos ha
repercutido considerablemente en la estrategia y acciones
de los Consejos de Administracin. Inicialmente, muchos
de los temas que abordaba el Gobierno Corporativo eran
de aplicacin voluntaria, sin embargo, despus de los
escndalos financieros, sus fundamentos se volvieron parte
integral de ordenamientos jurdicos, y hoy representan ms
un factor de competitividad que contribuye al crecimiento
y a la continuidad de las organizaciones.
En nuestro pas, est por un lado la Ley del Mercado
de Valores, que instal la obligatoriedad de las prcticas
de Gobierno Corporativo en las empresas pblicas; y por
otro, est el Cdigo de Mejores Prcticas Corporativas,
el cual a partir de su versin de 2010, exhorta a las
empresas de cualquier dimensin e industria a que
tomen en cuenta una adecuada identificacin, anlisis,
administracin, revelacin y control de riesgos, entre
otras consideraciones importantes relativas a los Consejos
de Administracin.
De acuerdo a nuestro estudio anterior, 2011 fue un ao
clave para el Gobierno Corporativo en nuestro pas:
nuestros datos mostraron que las empresas participaron
con mayor inters en temas que se refieren a la funcin
de los rganos de gobierno en el establecimiento y
desarrollo de la estrategia de la organizacin; de igual
forma, se manifest un aumento en la supervisin de las
acciones de riesgo y en la manera en que se abordan las
nuevas disposiciones de la responsabilidad social.
Hoy los resultados demuestran que la incorporacin de un
buen Gobierno Corporativo contina siendo una prctica
que se est fortaleciendo en las empresas mexicanas
(el 94% de los entrevistados en esta edicin afirm que
cuenta con un Consejo de Administracin). Si bien son
4
notorios los avances en Mxico sobre el tema, la misma
encuesta demuestra que en comparacin a las mejores
prcticas globales, la implementacin todava tiene un
camino por recorrer en varios aspectos clave, los cuales
sealaremos a lo largo del documento y con mayor detalle
al final del mismo.
Segmentacin por empresas pblicas,
privadas y familiares
En la presente edicin se decidi segmentar los
resultados de la encuesta por tipo de empresa, dado
que consideramos que la adopcin de las prcticas
de Gobierno Corporativo es distinta en las entidades
pblicas, privadas y familiares.
Contextos como la regulacin, el tamao y tipo de
empresa, incluso la industria a la que pertenecen y el
mercado que atienden, son factores que determinan
el grado de institucionalizacin que se requiere en una
organizacin. Por ejemplo, las obligaciones para una
empresa pblica, dados los requerimientos de la ley, son
ms exigentes en cuanto a la incorporacin de prcticas
de Gobierno Corporativo o la creacin e integracin de
Comits y el manejo y presentacin de la informacin.
Por otra parte, la realidad que enfrentan las empresas
privadas y/o familiares es muy distinta: su proceso de
institucionalizacin se debe ms a un impulso por volverse
ms competitivas en el mercado, y son las que, como ya se
ver en el estudio, pasan por un proceso de evolucin
y maduracin para la consolidacin de las mejores prcticas
en Gobierno Corporativo.
Dada esta situacin y para facilitar a los lectores la
comprensin de los elementos analizados, se decidi
especificar la realidad que vive cada empresa, a efecto
de entender la situacin de cada sector empresarial en
lo particular.
Finalmente, a pesar de las diferencias en el impacto, las
buenas prcticas de gobierno y sus funciones, se observa
que son comunes y aplicables para cualquier organizacin.
La empresa familiar y el Gobierno Corporativo
Un tema de especial trascendencia en esta publicacin
es el de la empresa familiar y su relacin con el Gobierno
Corporativo. Sin tener hoy en da una cifra actualizada,
se sabe que las empresas familiares ocupan un porcentaje
mayoritario en los negocios establecidos en Mxico.
Su alta presencia en la economa del pas, y su diversidad
en cuanto a dimensin, nos lleva a considerarlas como un
tema crtico a ser analizado.
Es necesario estudiar cmo y bajo qu elementos las
empresas familiares construyen su crecimiento y toman
decisiones. Es una parte inherente de la cultura empresarial
mexicana ver a la empresa familiar ms como un
patrimonio que como a un negocio. Resulta difcil separar
los temas propios de la operacin con la relacin entre los
distintos miembros de la familia que estn involucrados.
En la actualidad, las estadsticas de las empresas
familiares mexicanas no son alentadoras en cuanto a su
supervivencia, pues en este entorno cambiante, sumado
a la demanda del mercado global, el 60% no sobrevive a
la segunda generacin y el 85% de ellas desaparece en la
tercera.1 Este dato es relevante si consideramos que muchas
de las empresas ms grandes de Mxico surgieron, y
muchas de ellas permanecen, en un ncleo familiar.
Varios analistas sealan que el xito y supervivencia
de dichas empresas estriba en la buena estructura
administrativa y la implementacin de mejores prcticas
de Gobierno Corporativo, la cual permite separar
adecuadamente los asuntos familiares de los asuntos
institucionales de la empresa y los tomadores de decisin.
1 Estructurando el crecimiento de la empresa familiar. Boletn
Gobierno Corporativo. Invierno 2011, en http://www.deloitte.com/
assets/Dcom-Mexico/Local%20Assets/Documents/0.Introduccion_
empresaFamiliar.pdf
4 Estudio anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo Contribucin de los rganos de gobierno y sus miembros
En este sentido, hay que resaltar la importancia que
tiene el Consejo de Administracin para el xito de la
institucionalizacin de la empresa familiar. En muchas
ocasiones se ha intentado establecer soluciones
que prohben la participacin de las familias en las
organizaciones, lo cual pudiera resultar lgico desde
un punto de vista gerencial pero que desaprovecha las
enormes ventajas que el espritu familiar representa para
las empresas.
Por otro lado, la institucionalizacin de la empresa familiar
por medio de un modelo de Gobierno Corporativo
tambin juega un papel muy importante en la obtencin
de los recursos econmicos que impulsen el crecimiento,
adems de ser un factor decisivo en diversos beneficios,
que van desde un proceso de toma de decisiones interno
ms formal, con puntos de vista independientes a la
familia y a la administracin, hasta la confianza que
brinda el negocio a instituciones financieras y a terceros
interesados en el mismo.
En conclusin, para estructurar los rganos de gobierno
de la empresa y de la familia, y la relacin entre los
accionistas, el Consejo de Administracin y el equipo
directivo, es necesario considerar la evolucin de la
familia y del negocio, as como identificar cundo es el
mejor momento para hacerlo. Esta accin puede resultar
decisiva para mejorar las prcticas de gobierno en
nuestras empresas.
5
Metodologa y perfil de los
participantes

De mayo a septiembre de 2012, Deloitte llev a cabo
un proceso de levantamiento de informacin, a travs
de diversos canales (electrnico, telefnico e impreso),
logrando recopilar las perspectivas y opiniones de 331
miembros de Consejo y ejecutivos de alto nivel de
299 empresas grandes y medianas, tanto pblicas como
privadas a nivel nacional.
El cuestionario, en su versin revisada de 2012, se
reestructur generando agrupaciones de preguntas por
temticas, para obtener una evaluacin de desempeo
y mejores prcticas relacionadas con: auditora y riesgos,
planeacin y finanzas, y evaluacin y compensacin. De
igual forma, se analizaron distintas prcticas de negocio
en las empresas familiares.
Estas nuevas agrupaciones generaron variaciones en
el promedio general de mejores prcticas de aos
anteriores, por lo que el anlisis presenta resultados
recalculados para los aos 2009, 2010 y 2011.
Para las prcticas que fueron incorporadas por primera
vez en el cuestionario 2012, no se muestra comparativo
contra aos anteriores. Asimismo, para las prcticas que
en las versiones de 2009, 2010 y 2011 no estaban en
una escala de evaluacin de madurez del 1 al 5, sino en
una escala nominal de existencia s/no; las respuestas se
reclasificaron como prctica suficiente (con valor de 3)/
prctica con necesidad de mejora significativa (con valor
de 1) respectivamente. En estos casos, los valores de las
reclasificaciones no fueron considerados para el clculo
del promedio general de la temtica en aos anteriores.
Es importante considerar que algunos porcentajes
presentados en este estudio pueden no sumar 100 debido
al redondeo de decimales al momento de elaborar las
grficas. Esta variacin puede estar entre +- 1% y 2%.

Composicin del estudio Universo Metodologa de aplicacin Participantes encuestados

1. rganos de gobierno Consejeros, directores Periodo de aplicacin: 331 consejeros y ejecutivos

generales y directores mayo a septiembre de 2012 de alto nivel
2. Evaluacin de mejores de reas
prcticas por temtica: Medios utilizados: 299 compaas
Dinmica de Consejo Empresas pblicas y privadas -Correo electrnico representadas
Evaluacin y en Mxico -Telemarketing
compensacin -Envo de cuestionario
Planeacin y finanzas Multindustria impreso
Auditora y riesgos

3. Empresa familiar

6
Perfil de los participantes
En esta cuarta edicin se obtuvo un 43% ms de
participantes con relacin al ao anterior (232 vs. 331).
La muestra est compuesta por 53% de consejeros
(presidentes y secretarios de Consejo). De nueva cuenta,
y con el objetivo de tener una visin ms amplia de las
organizaciones con referencia a Gobierno Corporativo,
se invit a participar a directores generales y a otros
directores de rea, logrando una participacin de 47%
de dichos perfiles en el estudio.
2012
4 Estudio anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo Contribucin de los rganos de gobierno y sus miembros
Del total de los participantes que declara ser consejero
(53%), observamos que el mayor porcentaje (38%)
nicamente participa en un Consejo; sin embargo, se
observa un ligero incremento en el nmero de consejeros
que participan en varios Consejos. Los principales
incrementos se pueden ver en los consejeros que
participan en dos o tres Consejos de Administracin.
62%
7
 Tipo de empresas
De nueva cuenta, la muestra obtenida para este
cuarto estudio est proporcionada en trminos de
representatividad por tipo de empresas. El mayor
porcentaje se encuentra en empresas privadas, seguido
de empresas familiares, sector para el cual por primera
vez se incluye una evaluacin de temas especficos. En
comparacin con las evaluaciones anteriores, se registr
un incremento considerable en las empresas privadas de
capital nacional y privadas familiares.
Industria
En esta ocasin las industrias con mayor participacin
fueron Servicios Financieros (23%), Consumo (20%),
Manufactura (18%) y Servicios (15%). El mayor incremento
se observa en la industria de Consumo en comparacin
con la edicin de 2011.
8
Nivel de ingresos
Un porcentaje importante de la muestra (39%) se ubica en
un nivel de ingresos inferior a los 300 millones de pesos.
Este porcentaje es consistente con el incremento en el
nmero de participantes de empresas familiares y privadas,
principalmente de capital nacional. El 40% declararon contar
con ingresos entre 300 y 5,000 millones de pesos, mientras
que el 15% se encuentra por arriba de los 5,000 millones.
Nmero de empleados
De igual manera, un porcentaje importante de la muestra
(36%) se ubica en un nivel de empleados inferior a 100;
sin embargo, se obtuvo un igual porcentaje (36%) de
empresas entre 100 y 1,000 empleados y un 27% de
empresas por arriba de 1,000.
Legend feummolor Legend vel iuscidui Legend enim Legend dolore

4 Estudio anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo Contribucin de los rganos de gobierno y sus miembros 9
10
Resultados generales
Comparativo 2009 vs. 2010 vs. 2011 vs. 2012

rganos de gobierno Tipo de empresas

En esta medicin, el 94% de los participantes declar que
su organizacin cuenta con un Consejo de Administracin,
manteniendo as la tendencia con respecto a los aos
anteriores, lo cual nos permite observar la fuerte presencia
de este rgano de gobierno en las instituciones mexicanas,
y el creciente inters de nuestros empresarios en el tema
de Gobierno Corporativo.
En general, se observa que los Comits de apoyo han
ido ganando terreno. Al igual que en las mediciones
anteriores, el Comit de Auditora es el que se encuentra
presente en el mayor nmero de empresas con un 67%,
un porcentaje de 14 puntos superior al de 2011.
Al realizar un corte por tipo de empresas, el Consejo
de Administracin mantiene los mismos niveles de
penetracin en los tres principales grupos: privadas,
familiares y pblicas. La penetracin del Comit de
Auditora y del Comit de Prcticas Societarias es
considerablemente ms elevado en empresas pblicas,
mientras que en empresas familiares se encuentran por
debajo del promedio general.

A pesar de que los Comits de Planeacin y/o Finanzas,

Prcticas Societarias y Riesgos tienen un nivel de penetracin
por debajo del 50%, es interesante observar que los tres
tuvieron crecimientos importantes con respecto a los aos
anteriores. Destaca que el Comit de Planeacin y el de
Riesgos han tenido una alza muy importante desde la
primera medicin de nuestro estudio: 23 y 27 por ciento
respectivamente.

4 Estudio anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo Contribucin de los rganos de gobierno y sus miembros 11
 Composicin de los rganos de gobierno
En 2011 hubo un decremento en el nmero de consejeros
que conformaron los distintos rganos de gobierno. Para
la medicin de 2012, este nmero se incrementa al grado
que el Consejo de Administracin vuelve a estar en niveles
similares a los de 2009. Asimismo, en 2012 el Comit
con el mayor nmero de integrantes es el Comit de
Planeacin y/o Finanzas (8 en promedio), cuando en 2011
Composicin del Consejo de Administracin
En esta cuarta edicin observamos que el Consejo se
encuentra conformado por entre 5 y 10 miembros (54%),
dando un nmero de 10 miembros en promedio:
12
el Comit de Auditora era el ms grande (3 miembros en
promedio). Para este ao, tambin es interesante observar
que se equilibra el nmero de consejeros independientes,
patrimoniales y relacionados en prcticamente todos los
rganos, lo cual nos muestra una buena prctica por parte
de las instituciones al equilibrar el nmero de integrantes
y permitir contar con una pluralidad de opiniones ms
equitativa.
3 independientes, 4 patrimoniales y 3 relacionados. A nivel
general, se mantiene la tendencia de contar con un mayor
nmero de consejeros patrimoniales.
Tipo de empresas
Es natural observar que, por el grado de
institucionalizacin requerida, el nmero de miembros que
constituyen el Consejo de Administracin de empresas
pblicas es considerablemente superior al del promedio
general. En este grupo de compaas, el 57% est
conformado por ms de 10 miembros (en promedio 14),
con mayor presencia de consejeros independientes. En
empresas familiares, los Consejos tienden a ser menores
(9 miembros en promedio) y en stos predominan los
consejeros patrimoniales en mayor proporcin.

4 Estudio anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo Contribucin de los rganos de gobierno y sus miembros 13
 Tiempo de incorporacin del Consejo
La gran mayora de los Consejos de Administracin
(66%) estn constituidos desde hace ms de 5 aos,
slo un 6% ha sido conformado recientemente (menos
de un ao). Estos porcentajes reflejan que los temas
de Gobierno Corporativo no son nuevos para estas
compaas y que sus rganos de gobierno ya han vivido
periodos razonables para implementar mejores prcticas
y probar sus resultados. Cabe resaltar que los Consejos de
Administracin de ms reciente incorporacin son los de
las empresas familiares: el 35% de ellos tiene menos de
tres aos constituido.
14
Nivel de resultados del Consejo
En lo que se refiere a la percepcin de los resultados
generados a partir de la integracin del Consejo de
Administracin en las organizaciones, 77% considera que
stos han sido satisfactorios o altamente satisfactorios,
porcentaje que se vio incrementado en 8 puntos
porcentuales con respecto a la medicin de 2011. Este
elemento puede denotar el trabajo que han realizado los
Consejos para incrementar su nivel de contribucin al
negocio. Nuevamente, la mayor rea de oportunidad
se encuentra en las empresas familiares, donde el rango
de suficiente a altamente insatisfactorio fue del 36%.
Presidencia del Consejo y de los Comits
Aunque de 2010 a la fecha se ha disminuido el porcentaje
de compaas cuya administracin est dirigida por la
misma persona que preside el Consejo, todava existe un
37% que se encuentra en esta situacin. En lo que respecta
a la designacin de las presidencias de los Comits, a nivel
general en 2012 predomina la Asamblea de Accionistas con
la facultad de hacer los nombramientos y pierde poder el
director general y/o el presidente del Consejo.

En las empresas familiares, es de mayor incidencia el hecho

de que quien dirige la empresa, sea tambin quien preside
el Consejo. Asimismo, en este grupo es mucho ms elevado
el porcentaje de compaas en las cuales quien designa la
presidencia de los Comits es el director general.

Mtodos de seleccin de consejeros

Al igual que en las mediciones anteriores, los consejeros
en las organizaciones son seleccionados principalmente
con base en la sugerencia de los accionistas. De hecho,
este mtodo va a la alza, mientras que otros mtodos,
como el perfil documentado de consejeros, se encuentra
en un franco descenso desde 2010. En la misma situacin
se encuentran el resto de las metodologas de seleccin.

4 Estudio anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo Contribucin de los rganos de gobierno y sus miembros 15
 En tanto, observamos que los atributos ms importantes al
momento de seleccionar consejeros son la experiencia en
la industria y en Consejos, ambas con 46%. Otros atributos
como desarrollo internacional, la informacin tecnolgica
y evaluacin de riesgos son poco recurrentes en las
empresas mexicanas.
Tipo de empresas
16
Proceso de induccin
A pesar de que la mayora de las empresas participantes
sigue sin contar con un proceso de induccin para sus
consejeros, existe un ligero avance en este rubro con
respecto a la evaluacin anterior, ya que se increment
5 puntos porcentuales el grupo de compaas que s
cuentan con este proceso. Este porcentaje es mucho
ms elevado en empresas pblicas.
Mtodo de renovacin de consejeros
La decisin de renovar o reemplazar a algn miembro
del Consejo sigue estando principalmente en manos
del rgano de gobierno en su totalidad. Aunque en
este tema la evaluacin individual de consejeros haba
tenido en 2011 un ligero incremento, esta tendencia no
se mantuvo en 2012, disminuyendo su penetracin en
5 puntos porcentuales. Por otro lado, hay poca rotacin
de consejeros, en su gran mayora no se ha reemplazado
ninguno, aunque creci el porcentaje de empresas que s
ha hecho renovaciones en 4 puntos porcentuales (35%
contra 39 en 2012).

Tipo de empresas

4 Estudio anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo Contribucin de los rganos de gobierno y sus miembros 17
 Integracin de mujeres
Aunque poco ms de la mitad de los Consejos de
Administracin (51%) s cuentan con la participacin
de mujeres, este porcentaje es menor al obtenido en
las evaluaciones anteriores. Adems, tambin hay una
disminucin en la proporcin de mujeres que integran el
Consejo: en 2011 se haba tenido un avance en este tema
llegando a casi 25% de composicin femenina; hoy en da
los Consejos de las empresas mexicanas estn compuestos
en un 85% por hombres y slo un 15% por mujeres. En los
Consejos que s cuentan con participacin femenina,
se tiene un nmero promedio de 1.68, cuando en 2011
era de 1.8.

18
Grupo de inters con mayor influencia en el Consejo
Finalmente, despus de ver varias grficas anteriores, no es
sorpresa que los inversionistas institucionales son el grupo
con mayor influencia. En 2011 los analistas lideraban la lista
de grupos con mayor influencia, en 2012 los inversionistas
institucionales adquieren una ventaja considerable. Las
instituciones de crdito incrementan su relevancia y doblan
su porcentaje de penetracin del 8% al 16% y el mismo
llega hasta 23% en empresas familiares.

4 Estudio anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo Contribucin de los rganos de gobierno y sus miembros 19
Evaluacin de mejores
prcticas por temtica

En 2012 se obtiene una evaluacin general de 3.54, la cual

refleja una mejora significativa con respecto a 2011
y representa el porcentaje ms alto obtenido en las cuatro
ediciones de este estudio. No obstante, esta calificacin
general sigue estando en un nivel de suficiencia; en una
escala del 1 al 5, en donde 1 es prctica con necesidad de
mejora significativa y 5 es prctica altamente satisfactoria.

La temtica mejor evaluada es la relacionada con

planeacin y finanzas, en contraste con los temas de
evaluacin y compensacin, que a pesar de haber tenido
mejoras en su evaluacin de 2009 a la fecha, su promedio
ha estado por debajo del promedio general, ubicndose en
la prctica con necesidad de mejora.
Dinmica del Consejo
Tiempo invertido en actividades de Consejo
En 2012 los consejeros dedicaron alrededor de 215
horas promedio al ao en actividades relacionadas con
su funcin, teniendo un incremento de 19 horas en
comparacin con 2011 y un decremento de 75 horas
en comparacin con 2010.

La siguiente grfica refleja el tiempo real que dedica un

consejero a su funcin primordial que son los rganos de
gobierno. La suma de estas actividades en promedio de
horas al ao es 97 en 2012; lo cual quiere decir que la
revisin de la informacin le lleva 32 horas, la asistencia
a reuniones 37 horas y el seguimiento posterior 28 horas.

En la evaluacin 2012, por tipo de empresa, aunque a

nivel general, los resultados mantienen la misma tendencia
en cuanto a la implementacin de mejores prcticas por
temtica, las empresas familiares son las que cuentan con
la calificacin promedio ms baja, muy por debajo de las
empresas pblicas en todos los conceptos.

20
Los consejeros de empresas privadas son los que destinan
el mayor nmero de horas promedio al ao en actividades
de Consejo, seguidos por los que pertenecen a empresas
familiares. Es interesante observar que los Consejos de
empresas pblicas son los que destinan el menor nmero
de horas promedio incluso cuando stas tienen la mejor
evaluacin general de desempeo.

4 Estudio anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo Contribucin de los rganos de gobierno y sus miembros 21
 Caractersticas de las sesiones
En promedio, los rganos de gobierno se renen 5.9
veces al ao, es decir, una vez cada dos o tres meses, y la
duracin aproximada de cada una de esas reuniones es
de 3.3 horas promedio. Los rganos de gobierno que ms
se renen son el de Planeacin y/o Finanzas, seguido del
Comit de Riesgos.

22
Asimismo, al revisar el nmero de reuniones y la duracin
de stas por Comit, respecto a los resultados obtenidos en
aos anteriores, se observan ligeras variaciones. En general,
aunque ha disminuido el nmero de sesiones promedio
al ao de 2010 a 2012, se ha incrementado la duracin
promedio de las mismas, lo que pudiera dar pie a mayor
profundidad en las reuniones de trabajo. Especialmente, el
Comit de Riesgos es el que ha tenido el mayor incremento
en la duracin de sus sesiones.

4 Estudio anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo Contribucin de los rganos de gobierno y sus miembros 23
 Mejores prcticas Dinmica del Consejo
Respecto a la implementacin de mejores prcticas
relacionadas con la dinmica del Consejo, encontramos
que esta temtica se ubica en un nivel general
satisfactorio. La prctica en la que se deber poner
principal atencin es en la de actualizacin continua para
los consejeros, cuyo resultado en todas las evaluaciones se
ha encontrado en un nivel susceptible de mejora con una
calificacin de 2.55 en 2012.
Otros temas a atender con prioridad seran el contar con
medios electrnicos seguros para la consulta de informacin,
as como que el Consejo reciba datos relacionados con
la satisfaccin del cliente, ambos conceptos se encuentran
por debajo del promedio general de la temtica.
Adicionalmente, hay un avance en algunas prcticas,
mismas que para este ao alcanzaron evaluaciones
satisfactorias como son: abordar en las sesiones slo
temas relacionados al negocio, recibir un nivel apropiado
de informacin por parte de la administracin, y contar
con el apoyo de un secretario para la documentacin y
seguimiento de acuerdos.

Evaluacin de mejores prcticas

Altamente
satisfactoria
4.24
4.10
4.00 3.81 3.93
4 3.85 3.90
3.72 3.79
3.71 3.69
Satisfactoria
3.26
3.15
3
2.55

Suficiente

Susceptible
de mejora

Necesidad
de mejora
significativa

0
Dinmica Temtica Informacin Informacin Informes Informe Inv. Sitio Documentacin
Reglas de Plan de Act. satisfaccin
operacin trabajo profesional de sesiones de las Adm. Comits peridicos anual del cliente seguro en de decisiones Secretario Promedio
sesiones Internet
2012 3.72 3.85 2.55 3.79 4.24 4.00 3.81 3.90 3.93 3.26 3.15 3.71 4.10 3.69
2011 3.34 3.53 2.39 3.92 3.48 3.41 3.55 3.54 3.02 2.77 3.56 3.32
2010 3.67 3.77 2.33 4.03 3.63 3.51 3.72 3.61 3.68 3.55
2009 3.58 2.80 3.99 3.97 3.58 3.58

24
4 Estudio anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo Contribucin de los rganos de gobierno y sus miembros 25
 Prctica evaluada 2009 2010 2011 2012

El Consejo y los Comits cuentan con reglas de operacin que definen claramente sus
3.58 3.67 3.34 3.72
roles y responsabilidades.

Se tiene un plan de trabajo formal con los temas que debe revisar el Consejo y los
3.77 3.53 3.85
Comits anualmente, as como un calendario de sus sesiones.

Se cuenta con un programa adecuado de actualizacin profesional continua para los

2.80 2.33 2.39 2.55
Consejeros.

Los invitados a las sesiones de los rganos de gobierno son incluidos desde la
convocatoria misma y permanecen en ellas nicamente el tiempo que es destinado a 3.79
tratar el asunto que les compete.

En las sesiones de Consejo se tocan nicamente temas correspondientes al negocio

4.03 3.92 4.24
(no se incluyen temas concernientes a los accionistas en lo personal).

El Consejo recibe el nivel apropiado de informacin por parte de la administracin

3.99 3.63 3.48 4.00
(direccin general) con al menos 5 das hbiles previos a la sesin.

El Consejo recibe el nivel apropiado de informacin por parte de los Comits con al
3.97 3.51 3.41 3.81
menos 5 das hbiles previos a la sesin.

Los rganos intermedios de gobierno (Comits) presentan al Consejo informes

peridicos sobre las actividades desarrolladas en sus diferentes sesiones, as como los 3.72 3.55 3.90
temas identificados y su adecuado seguimiento.

El Consejo presenta en su informe anual a la Asamblea los aspectos relevantes de los

3.61 3.54 3.93
trabajos realizados por los Comits.

Su Consejo recibe de forma general y/o especfica alguna investigacin de satisfaccin

del cliente y sta es adecuada en alcance y calidad. 3.02 3.26

Su Consejo mantiene un lugar de Internet seguro para ah incorporar y consultar

2.77 3.15
informacin confidencial del mismo.

Los rganos de gobierno cuentan con un proceso eficiente para documentar las
3.58 3.68 3.56 3.71
decisiones tomadas y para dar seguimiento puntual a los pendientes.

Se cuenta con un secretario para los rganos de gobierno. Es decir, hay una persona
designada para tomar y dar seguimiento a los acuerdos del Consejo y Comits, adems 4.10
de contribuir en la generacin y filtro de la informacin entre los rganos de gobierno.

Dinmica del Consejo - Promedio 3.58 3.55 3.32 3.69

26
Evaluacin y compensacin
Metas de la direccin general
A partir de que se incorpor esta pregunta en la versin
2010, el rubro de definicin de metas para la direccin
general es un concepto que ha ganado terreno ao tras
ao. Actualmente, el 66% de las compaas declaran que
el Consejo establece metas especficas y medibles, tanto
a mediano como a largo plazo, con base en las cuales se
realiza la evaluacin del desempeo del director general.

Tipo de empresas
Por tipo de empresa, los entes pblicos son los que tienen
el mayor avance en este proceso al contar con evaluaciones
formales para la direccin general en ms del 90% de los
casos, y con evaluaciones de los rganos de gobierno y sus
miembros en el 85% de las organizaciones.

Proceso de evaluacin
Con respecto a las evaluaciones, slo un 14% de las
empresas no evalan el desempeo del director general,
porcentaje que es menor al obtenido en 2011 (17%).
Tambin hay un incremento en el nivel de periodicidad
de las evaluaciones tanto para la direccin general como
para los rganos de gobierno y para los miembros de
Consejo de forma individual. Cabe resaltar que todava
hay porcentajes importantes de empresas que no realizan
evaluaciones en periodos regulares. Permanece cercano
al 30% la cantidad de compaas que no evaluan a sus
rganos de gobierno, ni a los miembros del mismo.

4 Estudio anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo Contribucin de los rganos de gobierno y sus miembros 27
 Mtodos de compensacin de consejeros Tipo de empresas
En 2012, el principal mtodo de compensacin que las
organizaciones utilizan para los consejeros contina siendo
el pago por sesiones con un 40%, seguido por los mtodos
de iguala mensual (utilizado con menor frecuencia en 2012)
y el bono anual con base en resultados de la empresa.

Cerca de un 20% de las empresas indican que sus

consejeros no cuentan con ninguna retribucin. El 62%
considera que sus programas de compensacin han
ayudado en la mejora del desempeo corporativo, aunque
ste no es el caso para casi el 25% de las empresas.

Cules son los mtodos de compensacin a consejeros

que se utilizan en su compaa?

Plan de sucesin
La definicin de un plan de sucesin formal para los puestos
directivos relevantes sigue siendo un tema crtico que
hasta el momento no ha sido atendido. En el 62% de los
casos, no se cuenta con ningn plan en este sentido y este
porcentaje ha ido aumentado ao con ao desde 2009,
cuestin que podra afectar de manera considerable la
eficiencia y efectividad de las organizaciones.
Pregunta de opcin mltiple
*Otros: Participacin altruista, pro bono

28
 S No No s

Pblicas 56% 39% 5%

Familiares 21% 76% 2%

Privadas 34% 63% 3%

Mejores prcticas Evaluacin y compensacin
Respecto a la implementacin de mejores prcticas
relacionadas con evaluacin y compensacin, encontramos
que esta temtica se ubica en un nivel general susceptible
de mejora, esta evaluacin est principalmente influenciada
por la baja calificacin de la prctica referente al plan
de sucesin; la cual se encuentra evaluada como con
necesidad de mejora significativa.
A pesar de que las prcticas de evaluacin y compensacin
tienen un promedio de 2.75 existen prcticas que muestran
una mejora constante con el paso de los estudios, y que
actualmente se encuentran evaluadas conforme a prcticas
suficientes como son las relacionadas al establecimiento de
metas del director general y los mtodos de compensacin
para consejeros.

4 Estudio anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo Contribucin de los rganos de gobierno y sus miembros 29
30
 Prctica evaluada 2009 2010 2011 2012

Establecimiento de metas especficas y medibles a mediano y largo plazo para el

2.95 3.04 3.28
desempeo del director general

Realizacin de evaluaciones del director general sobre una base regular 3.44 3.41 3.49

Realizacin de evaluaciones de los consejeros sobre una base regular 2.19 2.31 2.40

Realizacin de evaluaciones de los rganos de gobierno sobre una base regular 2.45 2.09 2.49

Contribucin del programa de compensacin ejecutiva de la compaa en el

2.97 3.02 3.10
desempeo corporativo
Existencia de un plan de sucesin formal para el director general y los puestos
2.31 2.03 1.90 1.74
de los directivos relevantes

Evaluacin y compensacin - Promedio 2.31 2.67 2.63 2.67

4 Estudio anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo Contribucin de los rganos de gobierno y sus miembros 31
 Planeacin y finanzas
Mejores prcticas Planeacin y finanzas
En general la calificacin promedio de las mejores
prcticas relacionadas con planeacin y finanzas se
encuentra en un nivel suficiente casi satisfactorio.
Partiendo de esto, tomaremos como oportunidades las
prcticas que se encuentran en un nivel suficiente que,
aunque en este momento no representan un alto riesgo
para las organizaciones, deben estar bajo observacin
para mantenerlas y sucesivamente llevarlas a una prctica
satisfactoria, como son: realizar evaluacin de tablas de
facultades para la administracin de la empresa, contemplar
la representacin de los accionistas minoritarios, destinar
presupuestos para consultoras externas e implementar
programas relacionados con sustentabilidad
y responsabilidad social.

32
4 Estudio anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo Contribucin de los rganos de gobierno y sus miembros 33
 Prctica evaluada 2009 2010 2011 2012

El Consejo de Administracin autoriza anualmente el presupuesto de la compaa. 4.46

El Consejo de Administracin autoriza anualmente el plan de inversiones. 4.26

El Consejo aprueba las operaciones relevantes, inusuales y no recurrentes (mayores al 5%

4.27
de los activos consolidados de la compaa).
El Consejo ha revisado y aprobado tablas de facultades para la administracin
3.93
de la empresa.
Dentro de su Consejo se contempla la representacin de accionistas
3.77
minoritarios.
En el presupuesto del Consejo se consideran los honorarios de consultores
3.76
externos para apoyar al propio Consejo.
El Consejo es el responsable de establecer las estrategias generales para la
3.77 3.84 3.68 4.05
conduccin de la empresa y vigilar la operacin y gestin del negocio.
Existe un cdigo de tica actualizado y aprobado por el Consejo. 3.82 3.65 3.69 4.03

La compaa ha adoptado principios de responsabilidad social y da

3.37 3.09 3.72
seguimiento a los mismos mediante un programa establecido.
El Consejo se asegura de que la compaa cuente con polticas, programas
2.95 3.59
y cursos relacionados con la sustentabilidad.

Planeacin y finanzas - Promedio 3.80 3.62 3.35 3.98

34
Auditora y riesgos
Mejores prcticas Auditora y riesgos
En referencia a las mejores prcticas de auditora y riesgos,
observamos que se encuentran en un nivel general
suficiente. Destacan como prcticas satisfactorias la
revisin de la situacin legal de la empresa al menos una vez
al ao y el informe de los resultados, y la implementacin
de mecanismos para asegurar el cumplimiento con las
disposiciones legales aplicables a la compaa. De manera
contraria, las empresas deben poner atencin en tener
contemplada la adquisicin de un seguro de responsabilidad
civil para consejeros, ya que es la nica prctica evaluada
como susceptible de mejora dentro de esta temtica.

4 Estudio anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo Contribucin de los rganos de gobierno y sus miembros 35
36
 Prctica evaluada 2009 2010 2011 2012

Se revisa la situacin legal de la compaa al menos una vez al ao y se le informan los

4.25
resultados al Consejo.
Se cuenta con mecanismos para asegurar el cumplimiento con las disposiciones legales
3.84 3.77 4.22
aplicables a la compaa.
Los consejeros, el director general y los directivos relevantes presentan al menos anualmente
3.50
una declaracin sobre la existencia de conflictos de inters respecto de la Sociedad.
El Consejo se asegura de que existan los mecanismos para la identificacin,
3.91 3.62 3.43 3.74
anlisis, administracin, control y adecuada revelacin de los riesgos.
En su compaa se tiene establecido algn programa de cumplimiento acorde
3.11 3.66
con prcticas de anticorrupcin.
La compaa cuenta con planes de contingencia y de recuperacin de informacin. 3.57 3.46 3.99

La compaa cuenta con un proceso formal para recibir y atender sugerencias, quejas
3.35 3.31 3.22 3.72
y denuncias de accionistas, consejeros, empleados y terceros interesados.
La compaa tiene contemplada la adquisicin de un seguro de responsabilidad civil
2.90
para consejeros (Directors & Officers).
Auditora y riesgos - Promedio 3.63 3.59 3.40 3.75

4 Estudio anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo Contribucin de los rganos de gobierno y sus miembros 37
Empresa familiar
Consistentemente se observa que las empresas familiares
estn por debajo del promedio general en todas las prcticas
evaluadas. Sin embargo, ms de la mitad de estas empresas
(69%) no han tenido conflictos para crear un Consejo,
aunque s para lograr que ste se concentre en los temas
estratgicos de la empresa y obtener resultados satisfactorios.
38
De igual manera podemos observar que aunque existe
un Consejo, las decisiones claves las sigue tomando el
fundador. En la mayora de las empresas (57%) no existen
evaluaciones formales de desempeo, ni esquemas de
compensacin a precio de mercado para familiares dentro
de la empresa; situaciones que deben ser tomadas en
cuenta por dichas organizaciones para lograr una buena
salud del negocio.
Otros temas relevantes
para el Consejo

Polticas corporativas aprobadas

por el Consejo de Administracin
Casi todas las polticas corporativas fueron aprobadas por ms
del 50% de los Consejos de los participantes. En los casos en
los cuales la poltica se relaciona a informacin del mercado
se encuentra en un porcentaje ligeramente menor. Cabe
resaltar que en primer lugar se encuentra la poltica de control
interno, seguida de operaciones con partes relacionadas, este
ltimo rubro cuenta con un porcentaje particularmente alto
en las empresas pblicas.

Temas de relevancia para las empresas

Finalmente, para poco ms de la mitad de los participantes
el tema de estrategia es el de mayor relevancia en su
organizacin, seguido por liquidez y administracin de
riesgos con un porcentaje menor. De manera contraria,
la compensacin ejecutiva y la integracin del Consejo
son los temas que no generan actualmente un inters
crtico en los ejecutivos participantes.

4 Estudio anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo Contribucin de los rganos de gobierno y sus miembros 39
Conclusiones
Tener una correcta perspectiva sobre los diversos cambios
que ha sufrido la implementacin de Gobierno Corporativo
en nuestro pas es, sin duda, una valiosa herramienta
para saber de dnde se ha partido y hacia dnde se van
inclinando las tendencias.
Con esta cuarta edicin, nuestro estudio se consolida como
el referente ms importante en la materia, ya que contar
con un historial de datos de cuatro aos nos permite saber
en qu se ha avanzado, dnde se ha retrocedido y qu
aspectos no han obtenido un progreso significativo en los
ltimos aos.
Quisiramos destacar que el tamao de la muestra de
2012 ha sido el ms grande de todas las ediciones: en esta
ocasin se logr incorporar las respuestas de 331 miembros
de Consejo y directores de rea, de 299 empresas grandes y
medianas, tanto pblicas como privadas y familiares a nivel
nacional. Este universo nos puede ofrecer un panorama
bastante acertado de la situacin real de los rganos de
gobierno en Mxico.
Con mucho agrado vemos tambin que en 2012 el nmero
de Comits aument respecto a los aos anteriores, lo
cual puede reflejar la necesidad de que stos se enfoquen
en temas especficos que el Consejo necesita atender con
mayor detalle y fundamento. El Comit de Auditora se
ha mantenido como el ms relevante en este aspecto,
mientras que el de Riesgos ha crecido de forma importante,
y la tendencia es que ste siga creciendo, dada la fuerte
cultura de administracin del riesgo que hemos vivido en
los ltimos tiempos.
40
Misma realidad, distintos impactos:
el Gobierno Corporativo segn el tipo de empresa
Gracias a la innovacin que realizamos en la presente
edicin, de segmentar nuestra encuesta en tipos de
empresas (pblicas, privadas y familiares) nos es posible
ver de forma especializada la realidad de nuestro ambiente
de negocios y llegar de forma ms personalizada a
nuestros lectores.
Sin sorpresa vemos que las empresas pblicas, obligadas por
la ley y por el exigente manejo de reputacin que demanda
su condicin, son las mejor evaluadas en todas las temticas
y prcticas abordadas en la encuesta. Sin embargo, es de
resaltar el esfuerzo de las empresas privadas y familares, las
cuales aunque no estn obligadas a implementar prcticas
de Gobierno Corporativo, han hecho un notable esfuerzo
por estar a la altura de los estndares globales.
Por otra parte, la evaluacin general de mejores prcticas
se coloc en 3.54 este ao, donde la escala pondera al
5 como altamente satisfactorio y al 1 con necesidad de
mejora significtiva, por lo que se logr un incremento de .37
respecto al ao pasado.
En cuanto a la composicin de los Consejos de Administracin,
todas las empresas presentan un promedio general de
10 miembros, integrados de forma equilibrada con por
los menos un 20% de consejeros independientes, muy
apegados a las mejores prcticas. ste sin duda es una
avance positivo en la profesionalizacin de los rganos de
gobierno. Agregado a ello, las empresas pblicas destacan
por tener Consejos ms amplios, con una mayor cantidad
de consejeros independientes. La mayora de estos Consejos
(66%) estn constituidos desde hace ms de cinco aos,
lo que nos habla de una experiencia considerable en
cuestiones institucionales.
Sin embargo, una importante rea de oportunidad para
las empresas en general es la separacin entre la direccin
general y la presidencia del Consejo: un 37% de las
empresas todava tiene en la misma persona al director
general y al presidente del Consejo, en este sentido, el reto
que enfrentan estas organizaciones es que pueda llevarse a
cabo un proceso de evaluacin adecuado de la posicin del
director general aunque ste tambin sea el que ocupe la
presidencia del Consejo. Incluso en aquellas empresas que
ya han separado las posiciones, es importante asegurar que
se definan adecuadamente las responsabilidades de cada
uno, ya que el rol del presidente del Consejo es asegurar el
funcionamiento efectivo del mismo y el del director general
es gestionar la adecuada operacin de la empresa.
Adicionalmente, es necesario mencionar la importancia de
continuar analizando los procesos de seleccin y evaluacin
de los consejeros; si bien la seleccin de consejeros es
un derecho de los accionistas, una mejor prctica es
la definicin apropiada de perfiles y la presentacin de
evaluaciones adecuadas y objetivas de los miembros
que integran los rganos de gobierno, lo que permitir
a los accionistas tener mayor informacin para hacer la
designacin o remocin de consejeros.
Segn los resultados de nuestra encuesta, los inversionistas
institucionales son el grupo con mayor poder de decisin
en un Consejo, desplazando a los analistas, que era
el grupo ms importante el ao pasado; esta fuerte
presencia de los accionistas puede ocasionar que, en el
caso de seleccin de consejeros, se dejen de lado otras
metodologas muy eficaces para la toma de decisiones;
4 Estudio anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo Contribucin de los rganos de gobierno y sus miembros
tal como la valoracin de perfiles documentandos, que ha
demostrado un descenso considerable de un 36% en 2010
a 25% en su uso en el presente ao, lo cual resulta una
prctica susceptible de mejora.
De igual forma, otros aspectos no estn alinendose a
las mejores prcticas. Nuestra investigacin arroj un alto
porcentaje de empresas que no cuentan con un proceso
de induccin para sus consejeros, un dato especialmente
alto en la empresa privada y familiar, con niveles del 60%.
De igual forma, se muestra un descenso del 5% respecto
al ao pasado en la evaluacin individual como mtodo
para la renovacin de consejeros, basando su principal
mtodo en la decisin del Consejo o de su presidente.
Consideramos que la evaluacin es una pieza fundamental
para renovar de forma objetiva, a aquellos consejeros
que ya no estn generando valor a la organizacin, por
la medicin de resultados fcticos y estandarizados, que
ayudarn a eliminar ese peso de subjetividad que tiene el
dejar todo a la decisin de los involucrados.
Finalmente, tambin pierde terreno la participacin de las
mujeres en los Consejos. Ya en nuestro estudio pasado
habamos sealado la importancia del gnero como un
diferenciador en los puntos de vista, lo cual podra aportar
ideas frescas y oportunidades para dirigirse de forma
innovadora al mercado. Lamentablemente la participacin
femenina se redujo este ao a un 51% de participacin
respecto al 53% del ao pasado, y de 1.68% en la
composicin del Consejo, respecto al 1.80% del ao pasado.
Mejores prcticas: avanzando, pero an
en nivel de suficiencia
La evaluacin de este ao nos muestra que se avanz en
la implementacin de las buenas prcticas en Gobierno
Corporativo: de un 3.17 del ao pasado se pas a un 3.54
en 2012. La planeacin y las finanzas estn alcanzando
niveles satisfactorios, sin embargo, vemos que el tema de
compensancin y evaluacin, a pesar de haber mejorado
desde nuestra primera evaluacin, sigue en niveles
muy por debajo de lo ptimo, con apenas 2.75. A este
respecto, las empresas pblicas muestran nuevamente
su alto grado de profesionalizacin, con un 4.03 en
promedio, mientras que la empresa privada queda en 3.56
y la familiar en 3.09.
41
 En cuanto al tiempo y frecuencia de las reuniones, destacan
tanto la empresa privada como la familiar, con un promedio
de 244 y 198 horas al ao, frente al promedio de 155 de la
empresa pblica. A este respecto, las reuniones del Comit
de Riesgos mostraron un importante ascenso de 5.4 el ao
pasado a 6.2 en el presente, muy probablemente por el
extraordianario ascenso de la cultura de riesgos en el mundo
de los negocios.
En cuanto a la dinmica de los Consejos, en general
hubo una mejora respecto al ao pasado, alcanzado en su
mayora un promedio satisfactorio en todas sus prcticas,
destacando la buena elaboracin de agendas con temas
ms enfocados para su discusin en las sesiones, mejora en
la informacin entregada por la administracin y la presencia
de un secretario en los rganos de gobierno que entre
otros, facilita la adecuada documentacin y seguimiento
de los acuerdos. Donde queda por avanzar es en la
actualizacin de los consejeros. Con relacin a este tema,
la recomendacin es que dicha preparacin est soportada
por los temas en que la organizacin necesita algn tipo
de reforzamiento para su crecimiento y supervivencia. Slo
a travs de la induccin y la capacitacin constante se
pueden obtener los conocimientos necesarios para llevar
a las empresas a un cambio positivo de estructura, control,
transparencia y seguridad, que les permitir incrementar su
valor, as como para enfrentar positivamente las demandas
del entorno actual.
Otro aspecto fundamental, y que sigue sin avances
signifcativos, es el tema de los procesos de evaluacin:
el estudio arroj que alrededor del 30% de las empresas
no realiza evaluaciones a sus rganos de gobierno ni a
sus miembros y alrededor del 25% no tiene una base
regular de tiempo para evaluarlos, situacin que se observa
primordialmente en el mbito privado y familiar. La pregunta
que queda abierta es cules son lo criterios para medir
la efectividad de los rganos de gobierno? Por otra parte,
tambin destaca que un 18% de los consejeros no obtiene
retribucin por sus servicios: el 24% de las empresas
privadas no otorga ningn pago por este servicio.
El estudio tambin invita a reparar en temas que hoy
resultaron favorables pero que merecen seguirse de cerca
hasta alcanzar una prctica satisfactoria o altamente
satisfactoria en ellos, tales como las tablas de facultades,
42
la adecuada representacin de accionistas minoritarios,
la reserva de presupuesto en los rganos de gobierno
para consultoras externas que puedan requerirse en la
organizacin y el seguro de cobertura para consejeros.
Por ltimo, otro aspecto crtico que parece irse rezagando
ao con ao es el plan de sucesin: el 62% de los
entrevistados afirm que no cuenta con uno. Y es aqu
donde cobra una gran importancia el carcter familiar
de muchas empresas mexicanas, en las cuales tiende a
observarse con mayor profundidad la falla para atender
dicho tema.
Si bien es indiscutible que las empresas familiares son
fuente de riqueza para sus dueos, tambin es cierto que
en su mayora, stas son resultado del enorme esfuerzo
y lucha de varias generaciones por preservar el legado de
sus antecesores, a diferencia de otros modelos de negocio.
Cuando el familiar que se retira es la base de generacin
de riqueza de todo un grupo familiar, la trascendencia
del suceso suele ser significativa. Por ello, la sucesin no
debera verse como un motivo de desajustes econmicos
y emocionales, sino como un proceso natural para el cual,
es necesario tener un proceso en el que se defina la visin
y la estrategia de la sucesin, se disee, documente e
implemente el Plan de Sucesin y se mida la efectividad
del mismo.
Al mostrar una tendencia negativa en cuanto a la
elaboracin de este plan, se hace evidente que an falta
una cultura de la prevencin y una visin de negocio que
trascienda lo patrimonial y logre separar de forma correcta
y armoniosa, los lazos familiares del funcionamiento
del negocio.
Este ltimo cometido es sin duda una tarea a realizar en
los prximos aos, dada la importancia que tienen las
empresas familiares en la conformacin econmica de
Mxico; es necesario caminar hacia la institucionalizacin
para que no slo logremos trascendencia del negocio, sino
que aportemos para el fortalecimiento de las empresas que
constituyen el motor y destino de nuestro pas.
4 Estudio anual de mejores prcticas en Gobierno Corporativo Contribucin de los rganos de gobierno y sus miembros 43
Contactos:
Daniel Aguiaga Gallegos
Socio lder
Gobierno Corporativo
y Sustentabilidad
Tel. +52 (55) 5080 6054
daguinaga@deloittemx.com

Javier Garca Hinojosa

Director
Gobierno Corporativo
y Sustentabilidad
Tel. +52 (55) 5080 6355
jagarcia@deloittemx.com

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Deloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, sociedad privada de responsabilidad limitada en el Reino
Unido, y a su red de firmas miembro, cada una de ellas como una entidad legal nica e independiente.
Conozca en www.deloitte.com/mx/conozcanos la descripcin detallada de la estructura legal de Deloitte
Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembro.

Deloitte presta servicios profesionales de auditora, impuestos, consultora y asesora financiera, a clientes pblicos
y privados de diversas industrias. Con una red global de firmas miembro en ms de 150 pases, Deloitte brinda
capacidades de clase mundial y servicio de alta calidad a sus clientes, aportando la experiencia necesaria para
hacer frente a los retos ms complejos de los negocios. Los aproximadamente 182,000 profesionales de la firma
estn comprometidos con la visin de ser el modelo de excelencia.

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2012 Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C.