[ESCRIBA EL NOMBRE DE LA COMPAA]

TICA Y LIDERAZGO

CUADRO COMPARATIVO DE TEORAS DE LIDERAZGO

XY DE DOUGLAS MCGREGOR OHIO STATE UNIVERSITY

McGregor define los estilos de direccin en funcin de Se iniciaron en 1945, al finalizar la Segunda
cul sea la concepcin que se tenga del hombre; as Mundial. Se llevaron a cabo con la direcci
pues, a partir de su teora X y de su teora Y, seala Oficina de Investigaciones Empresariales de O
la existencia de dos estilos de direccin: estilo University, donde se tuvo el propsito de con
autoritario y estilo participativo: instrumento que permitiera evaluar diversos e
(Teora X). (Teora Y). liderazgo e identificar y describir el comportam
Por un lado estn las Por otro lado estn los lderes.
personas a las que no les los que aman el
gusta el trabajo, no quieren trabajo, son activos,
asumir responsabilidades, les gusta asumir
prefieren que les manden, responsabilidades,
trabajan slo para ganar son creativos,
dinero independientes, etc.

Ninguna de las dos serian funcionales si se El proyecto de Ohio State University concluy
trabajaran individualmente porque cada una tiene un estilo de liderazgo se poda describir mejor c
enfoque diferente y se ven afectados en amabas variable de dos dimensiones: "considera
teoras los trabajadores "iniciativa a la estructura"; es decir, un lder e
aqul que se comportaba con los dems de
considerada proporcionando las estructuras ne
para permitir que se realizaran las tareas.
se debe trabajar bajo un control y unos lineamientos Aportacin de los estudios realizados por Oh
que se manejan como empresas son el haber aislado dos dimensiones y
conocen como estructura inicial (comportam
actividades que realiza el lder para definir los
de sus subordinados) y consideracin (refleja
en que el lder es considerado y amistoso
subalternos).
supuestos que fundamentan Estructura inicial
Teora Y Grado en que el lder se inclina a definir y es
Teora X su funcin y las de sus subordinados en el em
Al ser humano medio no El desgaste fsico y mental conseguir las metas.
le gusta trabajar y en el trabajo es tan normal Consideracin
evitar a toda costa como en el juego o el Grado en que el lder se inclina a tener relacion
hacerlo, lo cual da pie a reposo, al individuo trabajo caracterizadas por la confianza m
la segunda promedio no le disgusta el respeto a la ideas de los subordinados y res
trabajo en s sus sentimientos.

El individuo tpico
evitar cualquier No es necesaria la
responsabilidad, tiene coaccin, la fuerza o las
poca ambicin y quiere amenazas para que los
seguridad por encima individuos se esfuercen por
de todo, por ello es conseguir los objetivos de
 necesario que lo dirijan.
la empresa.

McGregor ve estas dos teoras como dos actitudes

absolutamente separadas.

La teora Y es difcil de poner en prctica en

operaciones grandes de la produccin en masa, pero
puede ser utilizada inicialmente en el manejo de
encargados y profesionales.
En el lado humano de la empresa McGregor
demuestra como la teora Y afecta la gerencia de
promociones y de sueldos y del desarrollo de
encargados eficaces
Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de
percibir el comportamiento humano adoptadas por los
gerentes para motivar a los empleados y obtener una
alta productividad.

Modelo del Grid Gerencial.

El modelo del grid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones, la
preocupacin que un lder o gestor siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la persona (eje
y).

Para conseguir esto, se presenta una batera de preguntas, y en base a las respuestas
ofrecidas se asigna una puntuacin, entre 1 y 9, para cada eje. Dando como resultado
81 estilos distintos de liderazgo.

Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el liderazgo

de una forma determinada. Para ejemplificar esto, se determinaron cinco tipos de
liderazgo puros.

Grfica del grid gerencial, es decir, una parrilla de 9 por 9 casillas, donde las
horizontales se corresponden de menor a mayor, con la orientacin hacia la tarea, y
las verticales, de menor a mayor con la orientacin hacia las personas.

Tipo 1.1 Indiferente. No hay jefe.

Este tipo de lder, no tiene preocupacin alguna en conseguir que se alcancen los
objetivos de la organizacin. Como es lgico, tampoco le preocupan los problemas, o
expectativas, de su personal.

Sigue la ley del mnimo esfuerzo, haciendo slo lo justo e indispensable para que todo
se mantenga, ms o menos, en su sitio. Su filosofa es la de protegerse ellos mismos,
evitando cualquier cosa que les pueda dar problemas.

Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicacin, lo llevar a

situarse, de forma inevitable, en una psima posicin como lder.

Tipo 1.9 Complaciente. El club social.

Centra su preocupacin en sus personas que forman su equipo, intentando satisfacer
todas sus necesidades y expectativas. Da una gran libertad de accin a su personal,
tambin les deja decidir la mejor manera de hacer la cosas.

Para este tipo de lder, lo ms importante es crear un buen ambiente de trabajo, donde
todos estn a gusto, en la esperanza de que esto llevara aparejado, un mayor
rendimiento del equipo.

La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en caso de que

pueda suponer un problema para el personal.

Tipo 9.1 Dictatorial. Produce o muere.

Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y eficiente, las
personas que forman su equipo no son ms que herramientas que se deben de
calibrar de forma adecuada.

Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy por
debajo, de la necesidad de terminar la tarea en tiempo, y bien.

Entiende que su posicin de lder le exige planear, coordinar y controlar la ejecucin

del trabajo de sus subordinados.

Tipo 5.5 Punto medio. Algo corriente.

Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto, que

tiene una visin muy equilibrada, de la importancia relativa de la tarea y de su
personal. Tambin es verdad que, ni siente una preocupacin excesiva por la tarea, ni
por las personas de su equipo.

Este lder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de trabajo en
el que, se presiona ligeramente para conseguir resultados, pero tambin intenta
cumplir ciertas expectativas, para tenerlos contentos, siempre y cuando esto no le
cause muchos problemas.

Tipo 9.9 Ideal. Creador de equipos.

Blake y Mouton, identificaban este lder con la Teora Y de Douglas McGregor. En la

que se fomenta el trabajo en equipo, y la colaboracin entre trabajadores. Intentando
crear la interdependencia entre las expectativas de su personal, y las de la
organizacin.

Al igual que en el anterior tipo, la preocupacin por la tarea y por las personas est
equilibrada. La diferencia radica en su nivel de implicacin. Esto hace que su equipo
se involucre tambin, y sean conscientes de que, la consecucin del objetivo se debe
a su trabajo.

Este lder entiende que, adems de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear los
objetivos de las personas que forman su equipo, con los objetivos de la organizacin, y
conseguir que sientan que forman parte de sta.
 Son

numerosas las implicaciones que, para los enfoques basados en la Gestin de la

calidad, tienen cada una de estas teoras.

La Teora X:
 Asume que los empleados no tienen inters por la calidad. Por ello deben ser
controlados por la direccin, que aplicar incentivos econmicos si son alcanzados los
estndares. En caso contrario, se utilizarn medidas penalizadoras.

Para facilitar el cumplimiento de las tareas, stas son divididas en ciclos y

operaciones fciles de ejecutar y, por tanto, de aprender. Los trabajadores no tienen
mayor intervencin en el proceso.

La Calidad es cosa de los directivos e inspectores, que la alcanzan mediante el

diseo y planificacin de los procesos, y el control de stos y del personal que los
ejecuta.

Los empleados son ignorados como recurso y fuente de informacin para la mejora.

Se enfatiza la funcin de control, ms que la de prevencin y la estimulacin del

autocontrol por parte de las personas que llevan a cabo los procesos.

La Teora Y:

La direccin confa en el personal y materializa esta confianza a travs de la

delegacin de un buen nmero de responsabilidades.

Los incentivos econmicos son utilizados, pero en menor grado que el liderazgo de
los directivos. Adems, tiende a poner en prctica acciones de reconocimiento pblico
de los logros.

Se cree que el personal puede ejercer autocontrol sobre las actividades y procesos
que desarrolla.

Considera que los empleados pueden mostrar inters por hacer un trabajo de calidad.

Se fomenta explcitamente la participacin de los empleados en la obtencin de

mejoras de la calidad.