Marino Haumahu 2101056 BKM-A

Recht
Kennis portfolio H3

Recht

Onrechtmatige daad:
Art. 6:162 BW

1. Nalaten

2. Toerekenbaarheid

3. Schade

4. Causaal verband > er moet een verband zijn

5. Relativiteit

Bij een onrechtmatige daad ligt er een overeenkomst ten grondslag

De onrechtmatigheid ontplooit zich door:

Inbreuk op een recht van een ander

Doen of nalaten in strijd met een wettelijke plicht

Doen of nalaten in strijd met de maatschappelijke zorgvuldigheid

Doen of nalaten in strijd met de maatschappelijke zorgvuldigheid

Kelderluikcriteria:

Mate van waarschijnlijkheid dat het slachtoffer het gevaar niet tijdig onderkent

Kans op een ongeval

Ernst van de mogelijke gevolgen

Bezwaarlijkheid van te nemen

Veiligheidsmaatregelen

Aansprakelijkheid voor ondergeschikten

Art. 6:170 BW
Marino Haumahu 2101056 BKM-A

Werkgevers zijn risico-aansprakelijk voor hun ondergeschikten mits:

In dienst & werkzaam in beroep of bedrijf (lid 1)

* fout van een ondergeschikte

* kans op fout vergroot door opgedragen taak
* opdrachtgever moet zeggenschap over gedraging hebben gehad

In dienst van natuurlijk persoon & niet werkzaam in beroep/bedrijf (lid 2)

* Fout van een ondergeschikte

* Ter vervulling van de aan hem opgedragen taak

Werkgeversaansprakelijkheid
Art. 7:658 BW

Als werkgever ben je verplicht om maatregelen te treffen om schade bij

werknemers te voorkomen > zorgplicht

Werkgever is aansprakelijk wanneer de werknemer schade lijdt die ontstaat

tijdens de uitvoering van werkzaamheden

Er mag niet ten nadele van de werknemer worden afgeweken

Ook als je in opdracht van een ander bent, dus als ZZPer

Analyse

1. Zorgplicht van de werkgever

2. Causaal verband tussen schade en ongeval

3. Opzet/ bewuste roekeloosheid

Werknemer bewijst:

schade

causaal verband

o tussen schade en ongeval (makkelijk te bewijzen)

Marino Haumahu 2101056 BKM-A

o tussen ongeval en schending zorgplicht (wordt snel aangenomen)

Bedrijfsongeval

Werkgever kan zich verweren, door te bewijzen dat:

zorgverplichting is nagekomen

er sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid bij de werknemer

Productaansprakelijkheid
Art. 6:185 BW

Producent (art. 6:187 lid 2 t/m 4 BW)

Product (art. 6:187 lid 1 BW)

Gebrek (art. 6:186 BW)

Schade (art. 6:190 BW)

Consument (tenzij dood- of letselschade, zie art. 6:190 BW)

Drie verschillende overeenkomsten:

1. Aanneming van werk (art. 7:750 ev BW)

2. Overeenkomst van opdracht (art. 7:400 ev BW)

3. Arbeidsovereenkomst (art. 7:610 ev BW)

Arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd:

Begin- en einddatum: einde van rechtswege

1 maand voor einde informeren (art. 7:668 lid 1 BW)

Na 2 jaar bepaalde tijd > moet het onbepaalde tijd

Marino Haumahu 2101056 BKM-A

OF het vierde contract > je kan 3 keer een half jaar contract hebben gekregen

Arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd:

Begindatum (geen einddatum)

Pensioendatum (AOW) is geen strikte einddatum, maar er kan wel worden

opgezegd vanwege pensioengerechtigde leeftijd! (art. 7:669 lid 4 BW)

Beindiging van de arbeidsovereenkomst

Een arbeidsovereenkomst eindigt door:

Dood van de werknemer (art. 7:674 BW)

Opzegging tijdens de proeftijd (art. 7:676 BW)

Ontslag op staande voet (art. 7:677, 7:678 en 7:679 BW)

Wederzijds goedvinden (art 7:670b BW)

Bepaalde tijd:
Normaal: einde van rechtswege

Aanzegplicht: 1 maand voor einde opzeggen

Sanctie: vergoeding of verlenging contract

Tussentijds opzeggen niet mogelijk, tenzij afgesproken.

Sanctie: doorbetalen tot einde contract.

Onbepaalde tijd:
Werkgever en werknemer kunnen beide opzeggen.
Opzegging:
Werkgever en werknemer kunnen beide opzeggen.
Twee mogelijkheden:
Marino Haumahu 2101056 BKM-A

1. Werkgever heeft schriftelijke toestemming werknemer nodig. Werknemer kan

binnen 14 dagen zonder reden herroepen.

2. Werkgever heeft geen toestemming werknemer nodig bij toestemming UWV of

kantonrechter.

Omgevingsrecht

Gaat over bescherming fysieke leefomgeving

Belang bedrijfsleven: gebonden aan regels

Maar ook beschermd door regels

Vergunningplichtige activiteiten

Omgevingsvergunning nodig voor plaatsgebonden projecten

Een project bestaat uit een of meer activiteiten

Artikel 2.1 en 2.2 Wabo beschrijven vergunningplichtige activiteiten

Artikel 2.1 Wabo regels vanuit centrale overheid, artikel 2.2 regels vanuit
gemeente en provincie

Vergunning voor activiteit Milieu

Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder e WABO

Voor het oprichten, het veranderen of het in werking hebben van een inrichting

Indien inrichting nadelige gevolgen voor het milieu heeft

Categorien van inrichtingen met nadelige gevolgen staan opgenomen in het

Besluit omgevingsrecht

Toetsingskader voor activiteit Milieu

Marino Haumahu 2101056 BKM-A

Toetsingskader in artikel 2.14 Wabo

Algemene weigeringsgrond is belang bescherming milieu

Uitgangspunt is niet weigering, maar verbinden van voorschriften om nadelige

gevolgen milieu te voorkomen.

Doel- of middelvoorschriften (bijv uitstoot)

Vergunning voor activiteit Bouwen

Geeft het recht een bouwwerk op te richten uit te breiden of te verbouwen

Bouwwerk

o Constructie

o Enige omvang

o (in)direct verbonden met grond

o Bedoeld om blijvend te functioneren

Kleine bouwwerken uitgesloten van vergunningplicht in Bor

Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder a Wabo

Toetsingskader in 2.10, lid 1 Wabo

Toetsingskader voor activiteit bouwen

Strijd met bouwbesluit

o technische toets bouwplan op gebied

Veiligheid

Gezondheid

Bruikbaarheid
Marino Haumahu 2101056 BKM-A

Energiezuinigheid

Strijd met bouwverordening

o bijv parkeergelegenheid

Logistiek
Logistiek concept

Grondvorm: de inrichting van de omgeving

Besturingssysteem: hoe stuur je iets aan

Informatiesysteem: automatisering > ERP-systeem

Personele organisatie: mensen met bepaalde kennis en ervaring

Productiegrondvorm
Continue fabricage

Gaat over productieomgeving waar sprake is van veel volume en grote aantallen.
Er wordt continue aan het product gewerkt, het product stroomt letterlijk door de
productieomgeving. Je stopt niet voordat het klaar is. Je zit dit vaak als bedrijven
werken met ploegdiensten

Productieproces van tevoren vastgesteld en ingericht

Productie volgens een vaste werkwijze

generalisten

Functionele fabricage

Productieproces is op basis van functies ontworpen en ingericht

Hier gaat het om beduidend kleinere aantallen en is er in de serie een

tussenvoorraad. Veel complexer om te plannen. Kleinere orders met kleinere
aantallen of series. Als je daar een omgeving loopt zie je dat mensen en
Marino Haumahu 2101056 BKM-A

machines in groepen staan, allemaal kleine groepen die ergens in

gespecialiseerd zijn.

specialisten

Groepsgewijze fabricage (mengvorm)

Ontwerp en inrichting van het productieproces volgen de orderstroom

Werken in teams, verantwoordelijk voor uitvoering van de hele order

Het product gaat door teamverband veel sneller door de omgeving. Er ontstaan
geen tussenvoorraden omdat de producten door het team heen gaan en niet
stoppen. Het is beter planbaar hierdoor. Je bent zeker van de snelheid en
kwaliteit.

De voordelen van de eerste twee fabricages in deze.

BOM: Bill of Materials

een stuklijst en somt alle grondstoffen en onderdelen op die nodig zijn om n

(standaard) eindproduct te maken.

MRP I

Het is een set rekenregels in het systeem waarmee de werkelijke toekomstige

behoefte aan materiaal en grondstoffen kan worden berekend voor eindproducten

Onafhankelijke vraag

Tijdsafrastering

MRP II

Geen oneidige capaciteit meer aanwezig bij de berekening

Marino Haumahu 2101056 BKM-A

Push-systeem

In het westen gebruikt.

MRP-systemen.

Om te beginnen kopen we alles in, vervolgens gaan we alles produceren en de

eindproducten stoppen we in magazijnen. Als het fout gaat in het systeem dan
gaan we magazijnen bouwen of huren. We pushen alles vol, voorraden.

Pull-systeem

In het oosten gebruikt.

Als je een klantorder hebt, dan zorgt deze ervoor dat er iets wordt geproduceerd.
Als er geen klantorder is wordt er ook niks uit de fabriek getrokken, zonder order
dus ook geen productie. In principe heb je bij een pull systeem geen tot
nauwelijks voorraad, zeker geen voorraad eindproduct. Want eindproduct wordt
gemaakt voor de klant en daarvoor heb je een klantorder nodig.

o Alles wat er gebeurd in de fabriek is op basis van een klantorder en dus al

besteld en wordt dus meteen verkocht

Het Just In Time (JIT) concept is gebaseerd op:

Jidohka

o beslissingsbevoegdheid op de werkvloer

o leg productie stil, spoor fout op en los definitief op

Pull-productie (Kanban)

Kanban is een kaartje. Systeem werkt als volgt; ze hebben vaak lege bakken
(verpakking) waar kaartjes aan gehangen worden.

Een kaartje dan zijn voor inhoud (15 keer product A)

Marino Haumahu 2101056 BKM-A

Een kaartje kan zijn voor transport (waar wordt het product gemaakt)

Acht verspillingen van Lean:

1. Overproductie

2. Wachten

3. Transport

4. Overprocessing

5. Voorraad

6. Beweging

7. Fouten

8. Onbenutte kennis

Theory of Constraints (TOC)

Doel van ondernemingen: winst (het genereren van geld) en continuteit

In een bedrijf wordt de effectiviteit bepaald door dat stuk van het proces waar de
grootste bottleneck zit (daar hopen voorraden zich op, het proces loopt niet door,
er wordt te weinig geld gegenereerd)

Los de bottleneck op en ga op zoek naar de volgende

Stappenplan:

1. Spoor de constraint in het systeem op

2. Benut de constraint optimaal

3. Maak al het overige ondergeschikt aan het vorige

4. Versterk of doorbreek de constraint in het systeem

Marino Haumahu 2101056 BKM-A

5. Ga terug naar stap 1, maar vermijd dat er door inertie een nieuwe constraint
onstaat

Informatiesystemen: tegenwoordig is dat meestal bij de iets grotere bedrijven

een ERP systeem, Enterprise Resources Planning

ERP-systeem:

Logische uitbreiding op MRP-systemen

het ERP systeem werkt met gentegreerde software: gegevens slechts n keer
invoeren

een centrale database met daaromheen een schil van applicaties voor
verschillende functionaliteiten

Distributielogistiek

Kostenreductie: minder voorraad/ beter benutten capaciteit

Verbeteren van de flexibiliteit en de leverbetrouwbaarheid

DRP I

Het is een set rekenregels in het systeem waarmee de werkelijke toekomstige

behoefte aan herbevoorrading van magazijnen (tussenvoorraadpunten) en
uiteindelijk winkels in een keten kan worden berekend voor eindproducten

De onafhankelijke vraag

Tijdsfasering

Supply Chain Management: de activiteiten die erop gericht zijn om alle partijen in de
keten zodanige te laten samenwerken dat de consument optimaal wordt bediend en
waarbij de gezamenlijke kosten zo laag mogelijk zijn

Ketenintegratie:
Marino Haumahu 2101056 BKM-A

Vier vormen van samenwerken, de samenwerking word steeds intenser

1. Simpele manier van samenwerken is fysiek: bijvoorbeeld dezelfde maat pallets.

Als je groot genoeg bent kun je afdwingen.

2. Informatie integratie: je bent bereid om met elkaar simpele informatie te delen.

EDI, je wisselt op elektronische manier gegevens uit. Beide partijen hebben een
ERP-systeem als je met een EDI informatie uitwisselt doe je niets bij de ander in
het systeem, het enige is dat je afspreekt dat je elkaar informatie kan sturen via
het elektronisch systeem. Maar je eigen mensen kunnen wel zeggen dat het dan
in het systeem geplaats wordt, je geeft een akkoord bijvoorbeeld.

3. Nog meer gentegreerd is besturing: dan benvloed je elkaars processen, met

informatie. Als een leverancier bijvoorbeeld zicht krijgt op de verkoop van zijn
product en hierdoor dus kan inspelen en daarmee de voorraad op tijd kan
aanvullen, wil de afnemer korting of voorrang bij levering.

4. Meest intense vorm: inrichtingsinformatie die je met elkaar deelt.

Kwaliteit
Kwaliteit:
De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate,
waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen van de
afnemer, begrensd door de prijs, die hij wil betalen en de levertijd, die hij wil accepteren

Integrale kwaliteitszorg (IKZ)

Alle onderdelen van de organisatie zijn bij kwaliteitszorg betrokken, alle
kwaliteitsaspecten hebben invloed op elkaar.

Benaderingen:

1. Transcendente benadering: filosofisch: aangeboren uitmuntendheid, imago,

gevoel, ervaring, subjectief

2. Productbenadering: rationeel, meetbaar, tastbaar, hoeveelheid, verschillen

3. Gebruiksgerichte benadering: gebruiker bepaalt kwaliteit, niet iedereen

dezelfde mening, smaak, eisen

4. Productiegerichte benadering: het maakproces is belangrijk, zo klein mogelijke

uitval
Marino Haumahu 2101056 BKM-A

5. Waardebenadering: prijs-prestatie

6. Reliability: betrouwbaarheid na levering

Kwalteitsdenker Deming

Meten is weten en gissen is missen

Beheersen van organisatorische processen leidend tot structurele

kwaliteitsverbetering

Regelkring (PDCA cirkel)

Kwaliteit van de medewerker

Kwalteitsdenker Juran

Voldoe aan de verwachtingen van de afnemers en focus je op kosten: (kosten-

baten)

Kwaliteitskosten

o preventiekosten

o beoordelingskosten

o faalkosten

Kwaliteitsdenker Crosby

Er bestaat maar n optimaal kwaliteitsniveau, namelijk: zero defects (nul fouten)

Kwaliteit is preventie

Kwaliteit is een houding

Kwaliteitskosten als functie van tijd: Qk = f(T)

Kwaliteit meten door de kosten van niet voldoen te berekenen

Marino Haumahu 2101056 BKM-A

Zero defects programma

Kwaliteitsdenker Imai

Kaizen methodiek: verbeter en innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij

betrokken

kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in kleine stappen

basisprincipes:

o Deming cirkel: regelkring

o Voortdurend meten en terugkoppelen

o Werken met kwaliteitskringen

Kwaliteitsdenker Taguchi

Kwaliteit wordt niet alleen bepaald door het proces, maar ook door het ontwerp

Een slecht ontwerp leidt tot hoge kosten

Kritische succesfactoren (KSF):

Sleutelfactoren, waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische

doelstellingen te bereiken. Soms ook wel voorwaarden genoemd.

De KSFen komen dus rechtstreeks vanuit doelen en strategie van de organisatie.

KSFs moeten vervolgens meetbaar gemaakt worden

Key-prestatie-indicator

Afgeleid van een KSF

Variabelen die sturing op proces mogelijk maken

Kwantitatief gemaakt door de prestaties te meten met prestatie-indicatoren (PIs).

Afgezet tegen vastgestelde normen/targets

Marino Haumahu 2101056 BKM-A

Maken sturing in het proces mogelijk

Verbetermodellen:

Servqual model (of gap-model)

Customer Service Assessment Scale

Quality Control systems

Servqual-model: kijkt in de basis naar een waargenomen dienstverlening en de

waargenomen dienstverlening. En de afstand die ertussen zit kun je verder uitweren ->
dan zit je in het onderste gedeelte van het figuur

1 tm 4 zijn de plaatsen waar de gap kan ontstaan, er kunnen er ook meerdere

zijn.

Er kan geen 5de gap zijn als er in 1 tm 4 geen gap is

Customer Service Assessment Scale

Twee dimensies

Procedurele dimensie (procedural)

o werkwijze

Menselijke dimensie (convivial)

o Dienstbetoon

Verbeterprogramma: Lean

1. Value: waarde voor de klant, wat vind de klant belangrijk: je wilt dit weten omdat
je wil weten of het waarde toegevoegde activiteiten zijn of verspillingen

2. Value stream: het proces in kaart brengen

Marino Haumahu 2101056 BKM-A

3. Flow: verbeteren, proces moet doorstromen zonder verspillingen. De verspillingen

moeten eruit gehaald worden. De doorlooptijd zou hierdoor al korter moeten
worden

4. Pull: push en pull, verzeker je van het feit dat er alleen producten en diensten
door het proces stromen die de klanten direct willen

5. Perfection: maak hard dat verspillingen niet terugkomen, waarborgen.

Lean:

Klantwaarde: meer

Verspillingen: elimineren

Noodzakelijke activiteiten: verminderen

Lean focust zich op het wegnemen van

Muda (verspillingen)

Mura (ongelijkmatigheid - flow)

Muri (overbelasting)

Deming Cirkel: continue proces

1. Plan

2. Do

3. Act

4. Check

Procesbeheersing door keuring

Controle achteraf

Controle tijdens het proces

Marino Haumahu 2101056 BKM-A

Controle vooraf

Risicos

Producentenrisico: kans, dat partij ten onrechte wordt afgekeurd

Consumentenrisico; kans, dat partij ten onrechte wordt goedgekeurd

Gereedschapkist van Deming:

1. Visgraatdiagram

2. Oorzaak-relatiediagram

3. Lijndiagram

4. Controlekaart

5. Histogram

6. Pareto-analyse

7. Stroomdiagram

8. Spreidingsdiagram

Certificatie en aansprakelijkheid

Leverancier aansprakelijk voor product/dienst

Certificaat: aansprakelijkheid daalt

Keurmerk: aansprakelijkheid wordt groter

Soorten certificatie

1. Producten- en dienstencertificatie: initile keuring, typekeuring,

voortbrengings-proces, bv CE-merk: veiligheid, gezondheid, milieu,
consumentenbescherming
Marino Haumahu 2101056 BKM-A

2. Certificatie van personen: vakbekwaamheid: bv adviseur, keurslager, pilot

3. Procescertificatie: b.v. duurzaam geproduceerd

4. Kwaliteitssysteemcertificatie: inhoud en effect van regels en procedures b.v.

ISO

Drie spelers bij certificering

1. Raad voor de Accreditatie

2. Certificerend bedrijf

3. Te certificeren bedrijf

HRM
Fombrun-model:

Het personeel moet passen bij de missie en strategie

Personeelsplanning: je gaat inspelen op wat je nodig hebt in de toekomst > link

met arbeidsmarkt, wat ga je werven.

Prestatie: doorstroom, het begeleiden en groeien, zorgen dat je op de juiste plek

zit

Wat zijn de vier doorstroominstrumenten:

Van prestatie naar beoordeling: functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek

Van beoordeling naar beloning: salaris is ook beloning (ook al presteer je slecht, je
krijgt nog steeds salaris). De beloning heeft weer invloed op je prestatie.
Van beoordeling naar ontwikkeling: kan een cursus zijn van leidinggeven
bijvoorbeeld
Vitaliteits- en gezondheidsbeleid: ARBO-beleid: wat wil je doen met het
ziekteverzuim? Kortingen geven op het sporten bijvoorbeeld.

Beheersing van personeelsstromen

Organisatie:
Marino Haumahu 2101056 BKM-A

1. Lifelong employment
2. Up-or-out-systeem
3. In-and-out-systeem
4. Mixed systeem
Individu: beslissingen over selectie, promotie en ontslag van personeel moeten in
overeenstemming zijn met behoeften aan zekerheid en ontwikkeling van eigen
medewerkers.
Maatschappij: het geheel van sociale waarden en standaarden met betrekking tot
het stroombeleid, gaat o.a. over arbeidsethos: men pas volwaardig lid is van de
samenleving wanneer het betaald werk heeft.

Doorstroom:
Van belang is: duurzame inzetbaarheid, employability
Doel: ervoor zorgen dat iedereen langer, gezonder en productiever aan het werk
blijft

Intern en extern managen:

Intern, het managen van:

Kwalitatieve inzetbaarheid
Functionele mobiliteit
Geografische mobiliteit
Kwantitatieve inzetbaarheid
Opleidingsbereidheid
Veranderingsbereidheid

Extern, het managen van:

Externe mobiliteit

Randvoorwaarden bij inzet van doorstroominstrumenten:

1. Communiceren: Leidinggeven begint met communiceren, werkoverleg
2. Motiveren: Leidinggevenden motiveren medewerkers om:
Te blijven werken voor de organisatie
Goed te presteren

Behoeftenhirarchie van Maslow

1. Fysiologische behoeften eten en drinken
2. Veiligheidsbehoeften behoeften aan zekerheid
3. Sociale acceptatie doel te worden opgenomen in gemeenschappen en
Marino Haumahu 2101056 BKM-A

genegehheid te verwerven.
4. Waarderingsbehoeften verkrijgen van waardering van anderen en gevoel van
eigenwaarde.
5. Zelfrealisatie tot stand brengen van iets wat
betekenis heeft naar eigen en andermands opvatting

Twee elementen theorie van Herzberg:

Herzberg verfijnde de voorgaande theorie van Maslow met het zogeheten
motivatie/hygine-concept. Herzberg onderscheidt twee hoofdcategorien:
Motivatoren of satisfiers (werktevredenheid)
Hyginische factoren of disssatisfiers (werkontevredenheid)

Empowerment: Je neemt de verantwoordelijkheid om jezelf te ontwikkelen. Als

werknemer weet je zelf waarin je je ontwikkelen, eerder dan je leidinggevende. De
verantwoordelijkheid komt vanuit de werknemer zelf en de werkgever moet ervoor zorgen
dat hij dit stimuleert en faciliteert. (trainingen)

Michigan model
Het selecteren van de mensen die de het beste in staat zijn te presteren in een
bepaalde functie of binnen de organisatie.
Beoordelen van de prestatie van de werknemers om onder meer de belonging en
ontwikkeling van de werknemer te bepalen.
Medewerkers motiveren/stimuleren door hun belonging (deels) te koppelen een
prestatie.
Stimuleren van ontwikkeling van de medewerkers om hen in staat te stellen nu en in
de toekomst beter te presteren.

Performance Management Cyclus

Een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te
bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Vier fasen:

1. Plannen: aan het begin van het kalenderjaar wordt een planningsgesprek
gehouden, waarin leidinggevende en medewerker doelstellingen formuleren met
betrekking tot te bereiken resultaten en competenties.

2. Functioneren: belangen van organisatie en medewerker zo goed mogelijk op

elkaar af stemmen.

3. Beoordelen: gesprek van leidinggevende met medewerker over functioneren van

Marino Haumahu 2101056 BKM-A

medewerker in afgelopen jaar. Doel: evalueren en beoordeling in verband brengen met

activiteiten die zijn gericht op ontwikkeling en beloning.

4. Belonen.

Effecten PM-cyclus:
Meer helderheid in wederzijdse verwachtingen
Meer transparantie in beoordelen en belonen
Meer resultaatgericht (samen)werken

Competenties
De combinatie van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie die
iemand nodig heeft voor een succesvolle uitoefening van een functie of taak, uit zich in
het gedrag.

Competentiemanagement
Het managen en beoordelen van de ontwikkeling van de competenties van je
medewerkers

Twee benaderingen:
Statische benadering: gaat vooral om bestaande resources volledig te benutten om
op korte termijn concurrentievoordeel op te bouwen.
Dynamische benadering: primair gericht op het opbouwen van concurrentievoordeel
door voortdurend te werken aan uitbreiding van bestaande resources en door nieuwe
resources aan te wenden.

Instrumenten Competentiemanagement
Strategisch ontwikkelingsplan (SOP)
Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)
Management Development en van loopbaanontwikkeling
Mobiliteit en employability
Demotie en leeftijdsbewust personeelsbeleid

Vitaliteits- en gezondheidsbeleid

1. Arbeidsomstandigheden

2. Ziekteverzuim en voorkoming ervan

Marino Haumahu 2101056 BKM-A

3. Terugkeer naar het werk na ziekte

Heeft een directe relatie met:

Goed werkgeverschap: Employer Branding
Goed ondernemerschap: Kosten door verzuim zo laag mogelijk houden

Relevante wetgeving
Arbowet: veiligheid, gezondheid en welzijn
WIA: wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen, voorheen WAO
Wet Verbetering Poortwachter: wet om de WIA-instroom omlaag te krijgen. D.m.v.:
Verzuimdrempel omhoog
Hersteldrempel omlaag
Leidinggevende casemanager

Arbeidsomstandigheden:
Arbo/Arbeidsomstandigheden is een verzamelnaam voor:
Veiligheid
Gezondheid
Welzijn

Ziekteverzuim
Afwezigheid werknemers om gezondheidsreden

Kosten:
Loondoorbetaling zonder tegenprestatie
Hogere belasting van het andere personeel (zelfde werk met minder mensen)
Indirecte kosten: kennisvermindering, kwaliteitsverlies, contact met klanten

Werkdruk en werkstress:
Werkdruk: werkbelasting versus belastbaarheid
Werbelasting: hoeveelheid werk
Belastbaarheid: hoeveelheid werk die medewerker aan kan

Terugkeer naar het werk na verzuim

(Gedeeltelijke) werkhervatting en re-integratie
WIA
Marino Haumahu 2101056 BKM-A

Of: uitstroom?

Het nieuwe werken

HNW is een combinatie van vier principes:

1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken

2. Sturen van medewerkers op resultaat

3. Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideen

4. Flexibele arbeidsrelaties

Twee dominante stromingen bestaan m.b.t. het nieuwe werken:

Categorie 1: maakt rationele afweging dat HNW direct moet bijdragen aan een beter
organisatieresultaat (eerst zien, dan geloven).
Categorie 2: werkt meer vanuit de overtuiging dat HNW bijdraagt aan een duurzame
succesvolle organisatieontwikkeling (eerst geloven, dan zien).

De gevolgen voor de medewerkers:

Andere competenties:
1. ICT-vaardigheden
2. Solist EN teamplayer
3. Medewerker is ondernemer in eigen organisatie
4. Leren om resultaatgericht te werken
5. Communiceren (ook niet face-to-face)
6. Concentreren en zelfsturend

Vraagstukken of dilemmas voor leidinggevenden:

Hoe behouden we sociale cohesie binnen de afdeling?
Hoe bewaken we een gezonde priv/werk-balans?
Hoe vind je het evenwicht tussen loslaten en controleren?
Hoe gaan we verantwoord om met de nieuwe vrijheid?
Hoe gaan we om met individuele verschillen binnen de afdeling?
Hoe borgen we dat iedereen verantwoord omgaat met vertrouwelijke informatie en
het gebruik van social media?

De gevolgen voor het managen van personeel / HRM:

Leiderschapsontwikkeling:
Mens staat centraal, niet het proces of de regels
Marino Haumahu 2101056 BKM-A

Van controleur naar inspirerend leider, coach en verbinder

Focus op 95% van de medewerkers die ervoor gaan
Ruimte voor innovatie/slimme ideen vanaf de werkvloer
Leren omgaan met nieuwe vrijheid
Voorbeeldgedrag cruciaal

Organisatieontwikkeling:
Nieuwe organisatievormen / structuur / besturing
Van regels naar kaders
Kernwaarden

Werving en selectie:
Sociale netwerken
Nieuwe eisen aan medewerkers
Gericht op generaties / leeftijdsfasen

Arbeidsvoorwaarden:
Keuzevrijheid (ook werk- en reistijden)
Aandacht in caos
Nieuwe beloningsvormen: resultaatafhankelijk!
Flexibele arbeidsrelaties en contracten

Gezondheidsmanagement:
Arbo thuis
Work/life-balans

Functioneren en beoordelen:
Transparantie in (verwachte) performance
Gesprekscyclus informeler en frequenter
Globale rolbeschrijvingen
Functies vervagen en worden breeder

Ontwikkelen van talenten:

Gericht op brede inzetbaarheid
Verantwoordelijk voor eigen ontwikkelpad
Sterke link naar organisatieverbetering
Horizontaal en verticaal in projecten en communities
Marino Haumahu 2101056 BKM-A

Uitstroom:
Drie factoren zijn hierbij van belang:
1. Hoeveelheid en aard van de werkzaamheden die in een organisatie moeten
worden uitgevoerd (werkaanbod)
Markt (vraag naar producten en diensten)
Zelf gecreerde (andere) behoefte aan personeel
2. Behoefte aan verandering en vernieuwing
Veel nieuwe kennis nodig of niet
3. Aard van de functies
Sleutelfuncties of routinefuncties, leidinggevenden of niet
Mate van schaarste van competenties

Uitstroom managen/sturen:
Exitgesprek: redenen
Maatregelen om uitstroom te verminderen
Inhoud van het werk
Beloning
Opleiding
Studiekostenbeding
Loopbaanmogelijkheden
Levensfasenbeleid
Uitstroom is ook te stimuleren

Bedreigingen:
1. Kosten
Daling in productiviteit
Overnemen door anderen
Zoeken vervanger(s)
2. Verlies van kennis en ervaring
Vertrekker gaat naar concurrent
Verdwijnen van unieke kennis
3. Traditionele opvatting over arbeidsrelatie
Lifetime employment
4. Gevoelig onderwerp
Aanspreken op gedrag, dossieropbouw, vakorganisaties

Kansen:
1. Voor de organisatie:
Ruimte om te sturen
Marino Haumahu 2101056 BKM-A

Impuls aan vernieuwing en innovatie

Interne doorstroom
Kosten drukken
2. Voor het individu:
Betere baan
Nieuwe leermogelijkheden
Nieuwe uitdagingen
3. Voor achterblijvers:
Doorstroommogelijkheden
Leermogelijkheden
Afnemende spanningen

Financiele consequenties:
Doorbetaling salaris gedurende opzegtermijn
Kosten verbonden aan outplacement
Uitbetalen niet opgenomen vakantiedagen
Ontslaguitkering
Tegemoetkoming in gederfde pensioenrechten
Kosten voor inhuur advocaat

Uitstroom redenen
1. Vrijwillig
2. Ziekte of arbeidsongeschiktheid
3. Pensioen
4. Onvrijwillig (niet door ziekte)

Gedwongen (onvrijwillig)
Individueel of
Collectief: >20 werknemers in drie maanden

Vrijwillig
Gewenst of ongewenst voor organisatie
Ongewenst heeft nadelen: kennisverlies, kosten

Overwegingen organisatie:
Strategisch: welke werkzaamheden doen we wel of niet (meer)?
Bedrijfseconomisch karakter
Marino Haumahu 2101056 BKM-A

Wel-niet/zelf/anders
Operationeel: welke medewerker zetten we wel of niet in
Onvoldoende functioneren of verstoorde arbeidsverhoudingen

Overwegingen individu:
Gerelateerd aan werk (inhoud)
Gerelateerd aan persoonlijke situatie
Conjunctuur
Krappe of ruime arbeidsmarkt

Bij collectief ontslag:

1. Afspiegelingsbeginsel
2. Ontslagvergoeding: transitievergoeding
3. Sociaal Plan

Afspiegelingsbeginsel:
1. De werknemers die je wilt ontslaan verdeel je in groepen met uitwisselbare
functies:
2. Die verdeel je in vijf leeftijdsgroepen
3. Ontslagen zodanig dat voor en na de ontslagen de leeftijdsopbouw per groep
verhoudingsgewijs ongeveer gelijk blijft (afspiegeling gelijk)
4. Per leeftijdscategorie LIFO

Sociaal plan: collectieve regeling met maatregelen die de nadelige gevolgen van ontslag
voor het personeel moeten verzachten

Managen van survivorsyndroom door:

Zorgvuldig omgaan met vertrekkers
Communiceren, uitleggen
Verwerkingstijd gunnen
Luisteren en steun bieden
Visie en structuur bieden

Bedrijfseconomie
Kosten:
Marino Haumahu 2101056 BKM-A

Vast: als de kosten niet veranderen bij een stijging van de productieomvang

Variabel: kosten die veranderen bij een stijging van de productieomvang

Kostprijs: c/n + v/w

Bij de normale productie is het onderscheid tussen vast en variabel niet van belang

Directe kosten: dat wat een direct/oorzakelijk verband heeft met het product,
bijvoorbeeld het hout voor een stoel

Indirecte kosten: dat wat niet direct verband heeft met het product, bijvoorbeeld
risicokosten van de opslag van het hout van een stoel

Bij homogene productie is het onderscheid tussen direct en indirect niet van belang.

Equivalentiecijfermethode:

Toerekening van kosten op basis van een bepaalde verhouding

Een methode om de kostprijs te berekenen van producten die productietechnisch

veel op elkaar lijken.

Directe en indirecte kosten mbv een opslagpercentage toerekenen aan het product

Enkelvoudig (primitief):

Alle indirecte kosten worden mbv 1 opslagpercentage opgenomen in de kostprijs

(Indirecte kosten/Directe kosten)*100%

Meervoudig (verfijnd):

Alle indirecte kosten worden mbv meerdere opslagpercentages opgenomen in de

kostprijs

(Indir.materiaal kosten / Directe materiaal kosten)*100%

(Indir. Loon kosten / Directe loonkosten)*100%
(Indir. Overige kosten / Directe kosten)*100%
Marino Haumahu 2101056 BKM-A

Kostenverdeelstaat

1. Creren van kostenplaatsen

2. Bepalen van de indirecte kosten die horen bij de kostenplaatsen (= eerstverdeelde

kosten)

3. Maken van de keuze van systematiek van doorberekening:

Directe methode
Step-down methode (indirecte methode)
Reciprocal methode

4. Selecteren van verdeelsleutels per hulpkostenplaats

5. Toerekenen van de indirecte kosten aan de hoofdkostenplaats en kostendragers

MAAK EEN GRATIS WEBSITE.

AANGESTUURD DOOR