Introduccin

La competencia es una de las fuerzas ms poderosas en la sociedad,

que permite avanzar en muchos mbitos del esfuerzo humano. Es un
fenmeno generalizado, tanto si se trata de empresas que luchan por
el mercado, de pases que se enfrentan a la globalizacin o de
organizaciones sociales que responden a necesidades sociales. Toda
organizacin precisa de una estrategia para ofrecer un valor superior
a sus clientes.
Hoy en da esto es ms verdad que nunca, ya que, en las ltimas
dcadas, la competencia se ha intensificado de forma espectacular en
casi todos los campos, desde los pases y la cultura, hasta la
educacin y la atencin sanitaria.
En la actualidad, organizaciones de todo tipo se ven obligadas a
competir para aportar valor, entendido este ltimo como la capacidad
de satisfacer o rebasar las necesidades de los clientes de manera
eficaz. Las empresas deben ofrecer valor a sus clientes, y los pases
tienen que ofrecer valor como emplazamientos de negocios.
Muchos errores de estrategia proceden de una idea equivocada sobre
lo que es la competencia y de cmo funciona. A menudo se entiende
de manera demasiado limitada, como un fenmeno que solo se da
entre rivales directos. A continuacin, presentaremos un marco,
asentado en la teora econmica, con el cual podemos evaluar la
competencia en cualquier sector. El marco de las cinco fuerzas (el
poder de negociacin de los compradores, el poder de negociacin de
los proveedores, la amenaza de nuevas entradas, la amenaza de los
sustitutos y la intensidad de la rivalidad), permite entender la
rivalidad a largo plazo de cualquier sector, as como de qu forma las
compaas pueden mejorar su competitividad en el sector en el que
se encuentran.
Para entender la competencia es esencial saber por qu algunas
empresas son capaces de superar a sus rivales. Una compaa
alcanza la rentabilidad superior en su sector si consigue precios ms
elevados o costes ms bajos que sus rivales. Estas diferencias de
precios o de costes entre competidores surgen de dos fuentes
diferentes: mejores prcticas y posicionamiento estratgico.
Todas las compaas deben mejorar continuamente el rendimiento
operacional de sus actividades; sin embargo, esta es una
competencia difcil de ganar. La mayora de las veces, las diferencias
de rentabilidad surgen de tener una posicin estratgica distintiva o
cuando las empresas "compiten para ser nicas", lo cual es, a la
larga, ms sostenible que competir para ser el mejor.

Factores que determinan la competitividad

En un primer lugar situara la dotacin del pas. Es
importante determinar cul es la cantidad y la calidad de los
factores productivos de tipo bsico; recursos naturales,
capitales, infraestructuras y tejido empresarial. Conocer, de
este modo, los recursos humanos, es decir, habilidades,
conocimientos y tecnologas utilizadas ya que estos sern el
sustrato del cual se beneficiar la organizacin empresarial.

En segundo lugar, hablaramos de la demanda

interna. En este sentido, es fundamental conocer cul es la
necesidad del producto en relacin con la oferta existente. Es
muy importante que haya una demanda exigente en busca de
artculos que se superen y se anticipen a las necesidades.

El punto tres es determinar si realmente existe una

estructura productiva con empresas de todos los tamaos,
con relaciones entre ellas tanto horizontales como verticales y
que fomente la competitividad creando una oferta que fomente
la innovacin.

Cuatro. Predisposicin social hacia la innovacin, esto

adems incluye el trato legal a la innovacin y todas las
medidas que dificulten o faciliten las mismas. La innovacin es
un valor extremadamente positivo para cualquier empresa,
mejores productos significa mayores ventas.

Las 5 fuerzas de Porter

son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del
cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia,
cualquiera que sea el giro de la empresa. Segn Porter, si no se
cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir
en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el
desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un
mecanismo de supervivencia, sino que adems tambin te da acceso
a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a
conseguir todo lo que soaste.
El modelo de Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman
bsicamente la estructura de la industria. Estas cinco fuerzas
delimitan precios, costos y requerimientos de inversin, que
constituyen los factores bsicos que explican la expectativa de
rentabilidad a largo plazo, por lo tanto, el atractivo de la industria. De
su anlisis se deduce que la rivalidad entre los
competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que,
combinadas, la crean a ella como una quinta fuerza.
Es preciso conocer tambin los principales elementos del mercado
que sirven de base a las cinco fuerzas que intervienen en un sector
industrial:

Competidores Directos: Aquellas empresas que ofrecen el

mismo bien o producto. Ejemplo: Mercedes Benz y BMW.

Clientes: Conjunto formado por los compradores de los bienes

y servicios.

Proveedores: Conjunto de empresas que suministran a las

empresas productoras del sector todo lo necesario para que
produzcan u ofrezcan sus servicios.

Productos Sustitutivos: Aquellos que pueden aparecer y

cubrir las mismas necesidades que satisfacen los productos que
actualmente existen en el mercado. Ejemplos: el pan y la
galleta; la mayonesa y la mantequilla.

Competidores Potenciales: Aquellas empresas con

capacidad de entrar a competir con las pertenecientes a un
sector determinado.