Guia Seguimiento EICES Ver 1

GUA PARA EL SEGUIMIENTO A LAS EMPRESAS FECHA: 03-24-2010
INDUSTRIALES Y COMERCIALES DEL ESTADO PAGINA: 1 de 19 VERSIN: 1
GUA METODOLGICA PARA EL SEGUIMIENTO A LAS EMPRESAS INDUSTRIALES Y

COMERCIALES DEL ESTADO
Departamento Nacional de Planeacin

Bogot, 2010
TABLA DE CONTENIDO
1. OBJETIVO.................................................................................................................................. 3
2. ALCANCE .................................................................................................................................. 3
3. REFERENCIAS NORMATIVAS .................................................................................................... 3
4. DEFINICIONES........................................................................................................................... 3
5. CUERPO DEL DOCUMENTO ...................................................................................................... 5
5.1 Conceptos Bsicos ............................................................................................................... 5
6. METODOLOGA PROPUESTA .................................................................................................... 6
6.1 Dimensiones ........................................................................................................................ 8
6.1.1 Dimensin Financiera .................................................................................................... 9
6.1.2 Dimensin Organizacin ................................................................................................ 9
6.1.3 Dimensin Productiva .................................................................................................. 10
6.2 Seleccin de indicadores ..................................................................................................... 11
6.3 Flujos de Informacin .......................................................................................................... 11
6.3.1 Definicin y diligenciamiento de la matriz .......................................................................... 12
6.3.1.1 Consideraciones sobre diligenciamiento de la matriz .......................................................... 13
6.3.1.2 Parmetros incorporacin de indicadores nuevos en la matriz ............................................ 14
6.3.1.2.1 Indicadores alternos .................................................................................................... 15
6.4 Consolidacin de los resultados ........................................................................................... 16
6.5 Generacin de alertas ......................................................................................................... 17
6.6 Verificacin y control de la informacin ................................................................................. 18
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................................ 19
1. OBJETIVO
Proporcionar una herramienta que permita realizar un anlisis integral a las Empresas Industriales
y Comerciales del Estado, de manera detallada, generando la posibilidad de realizar
agregados con el fin de conocer las condiciones reales de la empresa en un momento
determinado y establecer su sostenibilidad en el mediano y largo plazo.
2. ALCANCE
La presente gua orienta a las Empresas en el anlisis detallado y puntos de control especficos,
los cuales se denominarn en este documento dimensiones. Dichas dimensiones son: Financiera,
organizacin y productividad.
3. REFERENCIAS NORMATIVAS
Estatuto orgnico del presupuesto: Decreto 111 de 1996.

Decreto 115 de 1996
Decreto 353 de 1998
Decreto 3286 de 2004
4. DEFINICIONES
Apalancamiento: Indicador del nivel de endeudamiento de una organizacin en relacin a su

patrimonio. Se mide como la relacin entre las deudas y el capital propio. Se subdivide en
apalancamiento financiero (utilizacin de la deuda para aumentar la rentabilidad esperada del
capital propio) y apalancamiento operativo (costos fijos de explotacin, as llamados porque
acentan la variabilidad de los beneficios).
Apropiacin: Son autorizaciones mximas de gasto que el Confis aprueba para ser comprometidas
durante la vigencia fiscal respectiva.
Causacin: Se refiere al momento especfico en que surge o se configura una obligacin o, cuando
nace el derecho a exigir un pago aunque no se haya hecho efectivo el cobro.
Compromisos: Son los actos realizados por los rganos que en desarrollo de la capacidad de
contratar y de comprometer el presupuesto a nombre de la persona jurdica de la cual hagan parte,
se encuentren en el proceso de llevar a cabo el objeto establecido en los mismos. Dichos actos
deben desarrollar el objeto de la apropiacin presupuestal.
Cuentas por pagar: Son las apropiaciones comprometidas que a 31 de diciembre de la vigencia
fiscal, no han sido pagadas pero que se derivan de la entrega a satisfaccin de los bienes y
servicios contratados o que se hayan pactado anticipos a contratos.
Dficit: Es un saldo que corresponde a egresos que no alcanzaron a ser cubiertos por los ingresos.
Dficit Fiscal: Situacin que expresa una diferencia negativa entre los ingresos y los egresos
pblicos, de acuerdo con el presupuesto.
Dficit Presupuestal: Exceso de los gastos sobre los ingresos de un presupuesto o vigencia
presupuestal.
Dimensin: Cada nivel que explica la gestin y el comportamiento del negocio y que se reduce a
indicadores.
Disponibilidad inicial: Es el saldo de caja, bancos, inversiones temporales proyectado a 31 de
diciembre de la vigencia en curso, excluyendo los dineros recaudados que pertenecen a terceros y
por lo tanto no tienen ningn efecto presupuestal.
Dividendos: Distribucin ordinaria o extraordinaria que haga una sociedad en dinero o en especie a
favor de sus accionistas, socios o suscriptores de la utilidad neta o periodo gravable o de la
acumulada en aos o periodos anteriores, sea que figure contabilizada como utilidad o como
reserva.
Excedente financiero - Utilidades de EICE y SEM: Es el monto de recursos que cada ao el
Conpes determina que entrarn a hacer parte de los Recursos de Capital Presupuesto Nacional.
Funcionamiento: Son aquellos gastos que tienen por objeto atender las necesidades de los
rganos para cumplir a cabalidad con las funciones asignadas en la constitucin y la ley.
Gestin: Tcnica que busca obtener resultados de mxima eficiencia, por medio de la coordinacin
de personas cosas y sistemas que forman una empresa.
Indicador: Resultado de establecer una relacin numrica entre dos cantidades. Elemento de un
ordenador que muestra la ocurrencia de un estado o condicin especfica. Medicin utilizada para
determinar una situacin especfica.
Ingresos corrientes: Son los ingresos que se reciben ordinariamente en funcin de su actividad y
aquellos que por disposiciones legales les hayan sido asignados. Se clasifican en ingresos de
explotacin, aportes y otros ingresos corrientes.
Interfaces: Herramienta informtica que permite vincular sistemas de informacin entre s.
Inversin: Son aquellas erogaciones susceptibles de causar rditos o de ser de algn modo
econmicamente productivas, o que tengan cuerpo de bienes de utilizacin perdurable, llamada
tambin por oposicin a los de funcionamiento, que se hayan destinado a extinguirse con su
empleo.
Modificaciones al Presupuesto: Son los ajustes realizados a la apropiacin presupuestal durante la
vigencia, ya sea para incrementarla o reducirla.
Operaciones efectivas de caja: Son las transacciones de ingresos efectivamente recaudados o
desembolsados y pagos realizados, sobre los cuales se mide el dficit fiscal y las necesidades de
financiamiento del Sector Pblico no Financiero, SPNF; se determina el grado de compatibilidad
con el Programa Anual de Caja, PAC, y la relacin de las disponibilidades reales de crdito externo
e interno con las metas cambiara y monetaria definidas previamente por la junta directiva del
Banco de la Repblica.
Programa Anual de Caja, PAC: Instrumento mediante el cual se define el monto mximo mensual
de fondos disponibles en la cuenta nica nacional para efectuar el pago de los compromisos
asumidos en desarrollo de las apropiaciones presupustales incorporadas en el presupuesto y
financiadas con recursos de la Nacin.
Plan financiero: Es un instrumento de planificacin y gestin financiera del sector pblico, de
mediano plazo. Este ejercicio sirve de base para que el Consejo Superior de Poltica Fiscal, Confis,
fije la meta de pagos del Sector Pblico No Financiero, SPNF, y en particular las metas anuales de
pago del Gobierno Nacional, compatibles con las otras metas y con el escenario de inflacin y de
crecimiento del Producto Interno Bruto, PIB, previsto por las autoridades econmicas.
Recursos de capital: Son los ingresos extraordinarios. Dentro de estos se encuentran: recursos de
crdito interno y externo con vencimiento mayor a un ao de acuerdo con los cupos autorizados
por el Congreso de la Repblica, los recursos del balance, los rendimientos financieros, el
diferencial cambiario originado por la monetizacin de los desembolsos del crdito externo, las
donaciones, los excedentes financieros y las utilidades del Banco de la Repblica, descontadas las
reservas de estabilizacin cambiara y monetaria.
Servicio de la deuda: Los gastos por concepto de deuda pblica, tanto interna como externa,
tienen por objeto atender el cumplimiento de las obligaciones correspondientes al pago de capital,
los intereses, las comisiones y los imprevistos, originados en operaciones de crdito pblico que
incluyen los gastos necesarios para la consecucin de los crditos externos, realizadas conforme a
la ley.
Sostenibilidad: para los propsitos de esta metodologa, se refiere a la posibilidad de mantener o
mejorar, en el mediano y largo plazo, el estado actual de las empresas estatales, dadas las
condiciones y caractersticas tanto internas como del entorno. El concepto abarca un anlisis
prospectivo de las empresas, con base en las circunstancias especficas actuales y en el impacto
de los posibles cambios y no solo se refiere a aspectos puramente empresariales, como son la
capacidad operativa, comercial y financiera, sino tambin a aspectos poltico-institucionales
relacionados con las caractersticas del Estado y, de manera particular, la relacin Estado-
Mercado.
Subdimensin: Subnivel de desagregacin de las dimensiones
Supervit: Es un saldo que corresponde a la diferencia entre ingresos y los egresos, en donde los
primeros son superiores a los segundos.
Vigencia fiscal: Comienza el primero de enero y termina el 31 de diciembre de cada ao. Despus
del 31 de Diciembre no podrn asumirse compromisos con cargo a las apropiaciones del ao fiscal
que se cierra en esa fecha y los saldos de apropiacin no afectados por compromisos caducarn si
excepcin.
5. CUERPO DEL DOCUMENTO
5.1 Conceptos Bsicos
La Direccin de Inversiones y Finanzas Pblicas, tiene como funcin disear y velar por el cumplimiento de
lineamientos de Poltica e instrucciones gerenciales y administrativas orientadas al logro de eficiencia,
rentabilidad y sostenibilidad en el mediano y largo plazo de las Empresas Industriales y Comerciales del
Estado (EICE) y las Sociedades de Economa Mixta (SEM) y dems entidades que componen el sector
descentralizado1.
La ley 489 de 1998 define Empresa Industrial y Comercial del Estado, como un organismo creado por
la Ley o autorizado por ella, que desarrolla una actividad de naturaleza industrial o comercial y de gestin
econmica conforme a las reglas del Derecho Privado, salvo en las excepciones creadas por la Ley.
Adicionalmente, rene los siguientes requisitos: personera jurdica, autonoma presupuestal y financiera y
capital independiente.
Las Empresas Industriales y Comerciales pueden tener el carcter de societarias cuando la Nacin tiene
una participacin inferior al 100%, es decir que comparte la calidad de socio con otras entidades pblicas, y
no societarias, si el capital de la Empresa est constituido por recursos de un nico ente pblico.
As mismo, define las Sociedades de Economa Mixta como organismos autorizados por la Ley, pero
constituidos bajo la forma de sociedades comerciales con aportes estatales y de capital privado, que
1
Artculo 25 del decreto 3517 de 2009.
tambin desarrollan actividades de naturaleza industrial o comercial conforme a las reglas de Derecho
Privado, salvo en las excepciones consagradas por la Ley.
En este sentido, se propone para el seguimiento del sector, un tablero de control que permita integrar todas
las reas de accin de la empresa de tal forma que se visualice de manera general los problemas de
sostenibilidad tanto en el mediano como en el largo plazo.
6. METODOLOGA PROPUESTA
El objetivo es crear un sistema de informacin integrado y de control de gestin empresarial que le permita
a la Nacin adoptar estrategias de poltica encaminadas a optimizar el desempeo de sus Empresas. El
modelo es, bsicamente, un sistema de diagnstico de la situacin actual de la gestin de la empresa y,
por ello es principalmente analtico. El modelo no entrega la solucin, slo muestra donde estn las
debilidades, los correctivos deben ser planteados por la entidad.
Para lograrlo, se propone un sistema de medicin sobre la base de tres dimensiones que permite identificar
una serie de factores claves en el xito de las Empresas, y se construyen indicadores integrados que
permite analizar las principales ventajas y fallas de las organizaciones. Lo anterior, integrara el
seguimiento fiscal, financiero y presupuestal que debe adelantar la Direccin a las EICE y SEM. La
recepcin de la informacin especfica de las entidades se har a travs de correo electrnico.
Para la consolidacin de los resultados por Empresa se requiere la definicin de las ponderaciones para
cada una de las dimensiones, subdimensiones e indicadores que las componen y la responsabilidad de
dicha definicin recaer en las entidades. Las ponderaciones se estructurarn con base en el contexto en
el cual se desenvuelven las entidades y el sector al cual pertenecen.
Las ponderaciones cumplen un papel importante en la consolidacin de la valoracin total de la Empresa,

si se tiene en cuenta que la metodologa propuesta de seguimiento se apoya en un rbol de medicin, en
dnde cada nivel corresponde a una dimensin, compuesta por subdimensiones e indicadores
heterogneos, que miden aspectos distintos, con diferentes unidades de medida.
El sistema de informacin contemplar una matriz inicial de ponderaciones2, slo para dimensiones que
servir como punto de partida para la valoracin de la Empresa. Ser utilizada slo en el caso en que la
entidad no actualice su matriz de ponderaciones. Cabe resaltar, que de la entidad depende el resultado de
la Empresa, si no se actualizan los indicadores, las ponderaciones, las metas y la informacin en general,
el resultado global no estar acorde con la situacin real de la empresa y no se podrn realizar los
correctivos necesarios, en el punto especfico.
Por lo anterior, es importante mencionar que los resultados de los anlisis, son el insumo para los procesos
de aprobacin de cuotas de presupuesto y excedentes financieros, que de no contar con la informacin
suficiente, se presentaran inconvenientes en la toma de decisiones.
Cada dimensin, subdimensin e indicador deben ser ponderados y su agregacin dentro de su nivel
superior debe dar como resultado 100%.
2
La definicin inicial de las ponderaciones se realiz con base en el comportamiento presentado por las entidades
en los dos ltimos aos, segn el seguimiento financiero, presupuestal y fiscal, realizado a las mismas.
El grfico 1 muestra el marco conceptual sobre el que se basa el sistema de medicin propuesto. Los
indicadores se estructuran y se relacionan con base en las tres dimensiones planteadas. La hiptesis con
la que se trabaja es que el resultado financiero son la consecuencia de los resultados obtenidos en la
dimensin organizacin y productiva.
Grfico 1
rbol de gestin con base en indicadores para empresas del sector
descentralizado
6.1 Dimensiones
El rbol de medicin propuesto como herramienta utilizada en la metodologa de seguimiento, contempla

tres dimensiones o niveles, las cuales fueron establecidas de acuerdo con las reas estratgicas o que
explican de la mejor manera el comportamiento del negocio. Dichas dimensiones son:
Grfico 2
Dimensiones del Seguimiento
Las dimensiones deben estar sustentadas en un modelo de relaciones entre los diversos indicadores que
permita identificar las causas y los efectos que influyen en las variables claves de las empresas. En
particular, las relaciones causa - efecto permitirn identificar acciones encaminadas a obtener mejores
resultados, para lo cual, los indicadores de cada dimensin deben guardar coherencia o cierta relacin
entre s. Con base en lo anterior, ser posible preguntarse no slo por lo que est ocurriendo con la
empresa sino qu est causando dicha dinmica. As mismo, esta causalidad permitir identificar con
claridad oportunidades de mejoramiento.
6.1.1 Dimensin Financiera
La Dimensin Financiera est encaminada hacia la evaluacin de la estructura financiera de las empresas
involucrando las subdimensiones de rentabilidad, estructura financiera, productividad y liquidez,
presupuestal y fiscal, centrndose en lo siguiente:
El estudio fiscal busca analizar la rentabilidad de los recursos aportados por el Gobierno Nacional, en
las entidades del sector descentralizado. El resultado de esto ser un mayor o menor supervit o
dficit y la posibilidad de transferencia de dividendos o excedentes a la Nacin.
El anlisis de liquidez permite identificar dnde estn las oportunidades de generacin de efectivo,
dnde estn las fallas del negocio o las razones por las cuales la empresa no tiene la liquidez
necesaria para llevar a cabo sus operaciones.
De igual forma, el anlisis de la estructura financiera mide la capacidad del negocio de mantener el
endeudamiento en el tiempo, adquirir nuevas obligaciones de diferentes plazos y su evolucin. Es
decir, que las empresas tienen la posibilidad de cubrir con la operacin de la empresa tanto el
endeudamiento como los gastos adicionales generados por el mismo.
El anlisis de la rentabilidad por su parte, permitir medir el retorno al capital de los socios de la
empresa, en este caso la Nacin, identificando la proporcin generada por la operacin del negocio.
Dentro de la dimensin financiera a su vez, se evala la productividad del capital de trabajo y activo
fijo. Adicionalmente, se contemplan indicadores presupustales que miden la eficiencia y eficacia en la
utilizacin de los recursos.
Basados en los indicadores presupustales se podr inferir el nivel de planeacin en la programacin

de las inversiones, que sirvan como parmetro en la definicin de las cuotas globales de inversin.
La principal fuente de informacin sern los estados financieros y la ejecucin presupuestal, los cuales
sern reportados directamente por la entidad.
La matriz cuenta con unos indicadores mnimos en la dimensin financiera los cuales son homogneos
para todas las entidades y son los que se encuentran en la matriz. Existe la posibilidad de que al no aplicar
los indicadores: i) cobertura de intereses y ii) cobertura servicio de deuda se incorporen indicadores
alternos.
6.1.2 Dimensin Organizacin
La Dimensin Organizacional, mide la calidad de las entidades del sector partiendo de su estructura,
recursos y el desempeo institucional. En esta dimensin se evaluar el talento humano, gestin de
riesgos y el gobierno corporativo, en la siguiente forma:
La subdimensin de talento humano evala el desarrollo organizacional mediante la integracin de

aspectos como la capacitacin, el clima organizacional y la medicin de resultados.
El anlisis de la subdimensin de talento humano permitir medir la gestin de las polticas
implementadas por la empresa en esta rea, as como el retorno que esta genera en trminos de
productividad.
As mismo, se recomienda a las empresas la creacin de indicadores de talento humano que permitan
medir la productividad del capital humano al interior de la empresa. Dichos indicadores, son nicos
para cada entidad y sta ser responsable de su definicin y diligenciamiento.
De igual forma, la subdimensin de mitigacin de riesgos busca valorar la efectividad de las medidas
adoptadas para la contencin de los riesgos medio ambientales y laborales que afrontan las
empresas.
Dentro de la dimensin se evala el Gobierno Corporativo cuyo rol se enmarca en la medicin de la

forma como se administra y se gobierna una empresa a travs de las mejores prcticas
empresariales.
La matriz cuenta con unos indicadores mnimos en la dimensin organizacional los cuales son
homogneos para todas las entidades y son los que se encuentran en la matriz.
6.1.3 Dimensin Productiva
En la dimensin de productividad se mide la gestin operativa de la empresa, es decir que el mejoramiento

de la productividad determina su progreso y ser traducido en mejores indicadores financieros y
organizacionales.
La productividad es una combinacin tanto de la eficiencia como de la eficacia de las operaciones del
negocio, puesto que la efectividad est relacionada con el desempeo y la eficiencia con la utilizacin de
los recursos.
Dentro de esta dimensin se contemplan tres subdimensiones, cliente, produccin e innovacin y

desarrollo, las cuales evalan lo siguiente:
La subdimensin Cliente evala la satisfaccin que le ofrece el producto y la rentabilidad derivada de

la comercializacin de estos. A travs de la percepcin del producto por parte del consumidor, la
gestin comercial realizada por la empresa y el nivel de aceptacin del cliente.
En la subdimensin Innovacin y Desarrollo se analizan la gestin y polticas de investigacin para el

mejoramiento de procesos que se traduzcan en beneficios para las empresas.
Por medio de la investigacin en reas estratgicas de la empresa tales como: procesos productivos,
preservacin del medio ambiente, gestin organizacional, entre otros, a travs de convenios docentes
asistenciales, inversin y renovacin tecnolgica.
La subdimensin produccin busca medir la eficiencia en los procesos productivos de las empresas.
En esta subdimensin se contemplan los indicadores que miden los resultados obtenidos segn los
objetivos propuestos por cada entidad, teniendo en cuenta el objeto social de cada negocio.
Los indicadores productivos, son nicos para cada entidad y sta ser responsable de su definicin y
diligenciamiento.
Las empresas deben establecer las ponderaciones de: i) la dimensin, ii) las subdimensiones y iii) los
indicadores, correspondientes.
6.2 Seleccin de indicadores
La idea es seleccionar los indicadores que expliquen la situacin general de la Empresa, de tal forma que
se puedan detectar a tiempo las deficiencias para generar los correctivos y acciones de poltica
correspondientes.
Las caractersticas para la definicin de indicadores son:
a) Facilidad de construccin
b) Disponibilidad de la informacin
c) Medibles
d) Fcil interpretacin
e) Que estn orientados a medir empresa y no nivel de detalle (proyectos).
6.3 Flujos de Informacin
Grfico 3
Flujos de informacin
Las principales fuentes de informacin del Sistema sern: las entidades, el Ministerio de Hacienda y
Crdito Pblico y la Contadura General de la Nacin.
6.3.1 Definicin y diligenciamiento de la matriz
Grfico 4
Estructura de la matriz
Definir
metodologa de
clculo del
Paso 1 indicador
Definicin de indicadores,
los cuales deben asociarse a
una dimensin o
subdimensin segn sea el
caso
Definir fuente de
informacin y
periodicidad
La suma de las
ponderaciones de las
subdimensiones en
Paso 2 cada dimensin debe
ser 100%
Definicin de ponderaciones para
cada uno de los indicadores. Para
lo cual, se debe tener en cuenta
que la suma de las ponderaciones
de los indicadores por
subdimensin o dimensin debe
ser 100%.
La suma de las
ponderaciones de los
indicadores en cada
subdimensin o
dimensin debe ser
100%
Paso 3
Establecer por cada

indicador el parmetro de
control o meta. Esto
significa los resultados
esperados en cada periodo
de anlisis por indicador
La matriz gua cuenta con unos indicadores mnimos que deben ser diligenciados en la dimensin
financiera, dimensin organizacional y dimensin de productividad, los cuales al ser definidos por el DNP
se recomienda que no sean eliminados por las empresas. Cada entidad debe definir los indicadores de
la subdimensin de productividad, teniendo en cuenta la aplicabilidad de los mismos para determinar el
comportamiento general de la empresa en un perodo determinado. Por ltimo, las empresas tienen la
posibilidad de incorporar indicadores en cada uno de las diversas dimensiones, si lo consideran
necesario, con el fin medir en forma ptima sus actividades y su gestin; dichos indicadores deben tener
coherencia en su definicin, clculo, evaluacin y clasificacin dentro de la matriz.
6.3.1.1 Consideraciones sobre diligenciamiento de la matriz
La estructura de la matriz se define en funcin de:
El indicador, el cual est definido a partir de: i) la ponderacin, ii) la frmula de clculo y iii) la meta
establecida por la empresa.
El seguimiento, la cual se define por medio de: i) la periodicidad de la medicin de la meta y ii) la
fuente del indicador.
La planeacin estratgica de la empresa se refleja en su Plan de gestin, el cual debe ser enviado por la
entidad, con el fin de apoyar el proceso de anlisis de la matriz de seguimiento.
El responsable del diligenciamiento de la matriz (jefe del rea de planeacin), debe firmar la
documentacin remitida.
Cuando un indicador no aplique la empresa debe remitir una nota explicativa. En este caso puede: i)
recalcular las ponderaciones de los indicadores de la subdimensin correspondiente o ii) Incluir en la
dimensin financiera los indicadores alternos o los indicadores que la empresa considera conveniente.
El periodo de cada indicador debe ser a lo sumo trimestral3, incluyendo una meta anual para cada
indicador.
Las empresas deben definir la periodicidad de la medicin de la meta, dado que pueden ser: i)
acumuladas o ii) con corte en periodo, por ejemplo: II trimestre (abril junio).
La unidad de medida de los indicadores deben ser iguales en la meta como en el resultado (por ejemplo:
cuando la meta de un indicador se mide en millones, el resultado del indicador se debe medir tambin en
millones). Las empresas no deben enviar metas, calculadas a partir de desigualdades o rangos.
El plazo para el envi de informacin de seguimiento es un mes despus de terminar el periodo de

clculo del indicador (por ejemplo: si el indicador tiene una periodicidad trimestral, el envo de
informacin debe ser mximo un mes despus de terminado el trimestre). Para el cierre las entidades
tienen plazo para enviar la informacin de la matriz, hasta el 30 de abril de la siguiente vigencia.
El cumplimiento en el envo de la informacin totalmente diligenciada es fundamental para la evaluacin

de la matriz. Cuando no se enven completas las metas o los resultados del seguimiento, es necesario
remitir una nota aclaratoria explicando la situacin por parte de la empresa4.
Es de suma importancia que las entidades seleccionen para la subdimensin produccin de la dimensin
de productividad, los indicadores que reflejen la representatividad del comportamiento de la empresa, de
acuerdo con su objeto social (Grfico No. 2). La empresa debe remitir una nota explicativa sobre la
definicin y la lectura de los indicadores propuestos.
3 Segn la resolucin No 373 de 1999 de la Contadura General de la Nacin, los entes pblicos de los Niveles
Nacional y Territorial deben presentar la informacin Financiera, Econmica y Social de periodos intermedios.
4 No obstante, cuando la empresa no envi metas o resultados de los indicadores se catalogara en un rango
incompleto.
6.3.1.2 Parmetros incorporacin de indicadores nuevos en la matriz
1. Establecer a que dimensin y subdimensin pertenecen.
2. Definir la metodologa de clculo del indicador (frmula).
3. Establecer la fuente de informacin.
4. Definir la periodicidad para reporte de resultados del indicador.
5. Establecer el parmetro de control o meta, el cual se refiere a los resultados que la empresa espera
alcanzar por cada indicador en un perodo determinado. La informacin proporcionada como meta o
parmetro de control, estar de acuerdo con las estacionalidades, el comportamiento generado en
series histricas anteriores o por las perspectivas que tiene la entidad para el cumplimiento de sus
objetivos.
Segn el resultado obtenido, la comparacin con las metas programadas determinar el avance y/o
fallas por cada dimensin y subdimensin y servir de retroalimentacin para posteriores perodos de
anlisis. Los resultados sern medidos frente a las metas de control de acuerdo con la siguiente
tabla:
Rango alto <=M y > (M-20%)
Rango medio <=(M-20%) y >(M-30%)
Rango bajo <=(M-30%)
M = (meta propuesta para dimensin, subdimensin, indicador)
a) Si el resultado obtenido est dentro del rango determinado por la meta propuesta menos veinte
puntos porcentuales, el resultado se encuentra en un rango alto;
b) Si el resultado est dentro de la meta menos veinte puntos porcentuales y la meta menos
treinta puntos porcentuales, se encuentra en un rango medio y;
c) Si el resultado est dentro de la meta menos treinta puntos porcentuales, se encuentra en un
rango bajo.
6. Definir la ponderacin del indicador dentro de la subdimensin o dimensin segn sea el caso. Es
decir, el proceso de actualizacin de ponderaciones ir del nivel inferior al superior, de tal forma que
permita la agregacin por cada dimensin y subdimensin. En cada nivel de agregacin el resultado
deber totalizar un 100%, de modo que al agregar las ponderaciones de las dimensiones (o nivel
superior del rbol) se logre una valoracin total de la empresa. La ponderacin de las dimensiones
debe ser relacionada con la actividad social de la empresa.
6.3.1.2.1 Indicadores alternos
Cuando un indicador no aplica en la dimensin de productividad y/o en la dimensin financiera, se deben

construir indicadores alternos.
Despus de un anlisis se determinaron 2 indicadores, que por diversas situaciones no aplican en

promedio: i) Cobertura de intereses y ii) Cobertura servicio de deuda.
Cuando un indicador no aplica, dicha informacin es til para el anlisis de la empresa. No obstante, es
importante construir indicadores sustitutos que permitan complementar la medicin de las subdimensiones
en los cuales aplican dichos indicadores. Por lo tanto, se definieron dos indicadores alternos para cada
indicador a sustituir:
Indicador Original Indicadores Alternos Formula Fuente de Informacin

Cobertura de Intereses Carga Impositiva Total Impuestos / Pasivo Estados Financieros
Concentracin Cuentas por pagar a Estados Financieros
Proveedores proveedores / Activos
Corrientes
Cobertura Servicio de Concentracin del Pasivo Corriente / Pasivo Estados Financieros
Deuda endeudamiento
Apalancamiento Pasivo / Patrimonio Estados Financieros
Por otra parte, en la dimensin de Productividad se recomienda la incorporacin del indicador Producto
en la subdimensin Cliente. El indicador se mide como: Gastos asociados a publicidad / total de gastos.
Este indicador aplica a aquellas empresas que poseen gastos de publicidad.
Las empresas no deben olvidar diligenciar la columna Objetivo, en la cual deben incluir los objetivos
estratgicos relacionados directamente con el indicador propuesto. Por ejemplo:
Indicador:
- Conocimiento y Estrategia
Objetivo:
- Ampliar el grado de conocimiento del plan de gestin de la empresa.

6.4 Consolidacin de los resultados
Para la consolidacin de los resultados por empresa se requiere la definicin de las ponderaciones para
cada una de las dimensiones, subdimensiones y los indicadores que las componen. La responsabilidad de
dicha definicin ser de las entidades.
Las ponderaciones se estructuran con base en el contexto en el cual se desenvuelven las entidades y
el sector al cual pertenecen.
Las ponderaciones cumplen un papel importante en la consolidacin de la valoracin total de la

empresa, si se tiene en cuenta que la metodologa propuesta de seguimiento se apoya en un rbol de
medicin, en dnde cada nivel corresponde a una dimensin, compuesta por subdimensiones e
indicadores heterogneos, que miden aspectos distintos, con diferentes unidades de medida.
Cada dimensin, subdimensin e indicador deben ser ponderados y su agregacin dentro de su nivel
superior debe dar como resultado 100% (Ver ejemplo Grafico 5). Por lo tanto, las empresas al definir
la ponderacin de los indicadores, subdimensiones y dimensiones deben evaluar y corroborar que la
suma de las ponderaciones en cada nivel de la matriz sea igual al 100%.
Grfico 5
Consolidacin de los resultados
El proceso ser inductivo, es decir que la agregacin se har de nivel inferior a superior del rbol, lo que
significa de indicador a subdimensin dimensin, segn sea el caso, hasta obtener la valoracin global
de la empresa. La agregacin se har de la siguiente manera:
I. Primero se multiplicar el resultado obtenido de cada indicador por su ponderacin, segn el

periodo de anlisis, para poder ser agregados al nivel superior respectivo (dimensin o
subdimensin, segn sea el caso).
II. Al igual que los indicadores, las subdimensiones debern agregarse al interior de cada dimensin,
multiplicando el resultado obtenido por la ponderacin de cada una de ellas y sumando dicho
resultado.
III. El resultado obtenido segn los numerales anteriores (indicadores y subdimensiones), se
multiplicarn por el valor de su ponderacin, de tal forma que puedan sumarse para obtener el
resultado por cada nivel superior, de manera interactiva hasta llegar al primer nivel o
valoracin global.
Para entender lo explicado anteriormente, se presenta en el siguiente cuadro un ejemplo que
visualiza la evaluacin global de una empresa.
En la tabla se muestran las tres dimensiones, fiscal, financiera y productividad. En la tabla, la

dimensin fiscal contempla dos indicadores, cuyas ponderaciones son 30% y 70%
respectivamente, y el resultado obtenido en ese periodo de anlisis, 40% y 60%. Al obtener dichos
resultados, la columna total por indicador, ser el producto del resultado obtenido en el periodo por su
ponderacin, es decir que segn la tabla el resultado es 12% y 42% respectivamente.
Para obtener el valor que se muestra en la columna resultado de la dimensin fiscal, se sumar el valor
obtenido en la columna total, explicado anteriormente, por cada indicador, es decir 12% y 42%,
para un total de 54%. El valor total mostrado en la columna total para la dimensin fiscal es resultado
de multiplicar la ponderacin de dicha dimensin, 20%, por su resultado, 54%, para obtener 10,8%.
Una vez obtenidos los resultados totales por cada dimensin, columna 3 de la tabla anterior, la
valoracin general se obtendr al sumar dichos totales, que para el caso presentado, el resultado es
41,6%. El proceso explicado anteriormente ser transparente para el usuario, el clculo corresponder
a un proceso interno del sistema.
6.5 Generacin de alertas
Una vez se han actualizado las variables que hacen parte de los indicadores y se ha consolidado la
informacin para obtener la valoracin final de la empresa, es necesario validar el resultado final
comparndolo frente a una matriz de control, la cual se debi haber actualizado con anterioridad y que
dentro de los procesos descritos anteriormente se denomin definicin y actualizacin de metas para cada
dimensin, indicador y subdimensin.
Realizada la comparacin y se han ubicado los resultados dentro de los rangos definidos anteriormente, se
generarn los informes que mostrarn las debilidades de la entidad, determinando los puntos en los cuales
se deben definir los correctivos necesarios. Adicional a la informacin generada por el sistema con
respecto a las alertas en cada dimensin y subdimensin, se reportarn los factores tanto positivos como
negativos que afectan los resultados para facilitar la definicin de estrategias que determinen los
correctivos necesarios para mejorar los resultados.
Las estrategias se presentaran en las reuniones de control, las cuales servirn de soporte para
complementar los resultados arrojados por el sistema.
6.6 Verificacin y control de la informacin
En este proceso se har el inventario de la informacin existente en el sistema, de tal forma que se
comprobar que los datos requeridos para el clculo de indicadores y la valoracin de la Empresa estn
completos.
De otro lado, se revisar que el total de las entidades del sector descentralizado hayan actualizado toda la
informacin, de manera que el sistema identifique las entidades que no han enviado la informacin o la han
enviado parcialmente y gener automticamente un correo electrnico recordando el envo de la
informacin la informacin que hace falta, de manera permanente hasta que la informacin sea remitida
al DNP.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La metodologa propuesta pretende la definicin de una estrategia de seguimiento integrado a la

gestin empresarial que le permita a la Nacin adoptar los lineamientos de poltica encaminados a
optimizar el desempeo de sus empresas.
El modelo es un sistema de diagnstico de la situacin actual de la gestin de la Empresa y, por

ello es principalmente analtico. El modelo no entrega la solucin, slo muestra donde estn las
debilidades, los correctivos deben ser planteados por la entidad.
Para la definicin de los indicadores debe tenerse en cuenta: facilidad de construccin,

disponibilidad de la informacin, ser medibles, de fcil interpretacin, que estn orientados a
medir empresa y no nivel de detalle (como proyectos).
Para la valoracin global de la entidad se utilizar un mtodo inductivo que vaya agregando del
nivel inferior al superior, para lo cual se requerir del uso de ponderaciones que den la posibilidad
de agregar parmetros homogneos.
La responsabilidad de los resultados arrojados por el sistema sern de la entidad. Esto

quiere decir que si la entidad no actualiza de manera oportuna y completa la informacin no se
podr tener una valoracin acorde con la situacin real. Para
esto el sistema contar con un proceso de alerta que estar informando continuamente a
la entidad los requerimientos de informacin.
Dado que el xito de los resultados arrojados por el sistema son responsabilidad de la entidad, es
importante que estas se concienticen de que el sistema propuesto es una herramienta de apoyo
para el mejoramiento de su gestin y no tarea ms para ser diligenciada.

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GUA PARA EL SEGUIMIENTO A LAS EMPRESAS FECHA: 03-24-2010

INDUSTRIALES Y COMERCIALES DEL ESTADO PAGINA: 1 de 19 VERSIN: 1

GUA METODOLGICA PARA EL SEGUIMIENTO A LAS EMPRESAS INDUSTRIALES Y

Departamento Nacional de Planeacin

Estatuto orgnico del presupuesto: Decreto 111 de 1996.

Apalancamiento: Indicador del nivel de endeudamiento de una organizacin en relacin a su

5. CUERPO DEL DOCUMENTO

5.1 Conceptos Bsicos

Las ponderaciones cumplen un papel importante en la consolidacin de la valoracin total de la Empresa,

El rbol de medicin propuesto como herramienta utilizada en la metodologa de seguimiento, contempla

6.1.1 Dimensin Financiera

Basados en los indicadores presupustales se podr inferir el nivel de planeacin en la programacin

6.1.2 Dimensin Organizacin

La subdimensin de talento humano evala el desarrollo organizacional mediante la integracin de

Dentro de la dimensin se evala el Gobierno Corporativo cuyo rol se enmarca en la medicin de la

6.1.3 Dimensin Productiva

En la dimensin de productividad se mide la gestin operativa de la empresa, es decir que el mejoramiento

Dentro de esta dimensin se contemplan tres subdimensiones, cliente, produccin e innovacin y

La subdimensin Cliente evala la satisfaccin que le ofrece el producto y la rentabilidad derivada de

En la subdimensin Innovacin y Desarrollo se analizan la gestin y polticas de investigacin para el

6.2 Seleccin de indicadores

Las caractersticas para la definicin de indicadores son:

6.3 Flujos de Informacin

6.3.1 Definicin y diligenciamiento de la matriz

Establecer por cada

La estructura de la matriz se define en funcin de:

El plazo para el envi de informacin de seguimiento es un mes despus de terminar el periodo de

El cumplimiento en el envo de la informacin totalmente diligenciada es fundamental para la evaluacin

1. Establecer a que dimensin y subdimensin pertenecen.

2. Definir la metodologa de clculo del indicador (frmula).

3. Establecer la fuente de informacin.

4. Definir la periodicidad para reporte de resultados del indicador.

Rango alto <=M y > (M-20%)

Rango medio <=(M-20%) y >(M-30%)

Rango bajo <=(M-30%)

M = (meta propuesta para dimensin, subdimensin, indicador)

Cuando un indicador no aplica en la dimensin de productividad y/o en la dimensin financiera, se deben

Despus de un anlisis se determinaron 2 indicadores, que por diversas situaciones no aplican en

Indicador Original Indicadores Alternos Formula Fuente de Informacin

- Ampliar el grado de conocimiento del plan de gestin de la empresa.

6.4 Consolidacin de los resultados

Las ponderaciones cumplen un papel importante en la consolidacin de la valoracin total de la

I. Primero se multiplicar el resultado obtenido de cada indicador por su ponderacin, segn el

En la tabla se muestran las tres dimensiones, fiscal, financiera y productividad. En la tabla, la

6.5 Generacin de alertas

6.6 Verificacin y control de la informacin

La metodologa propuesta pretende la definicin de una estrategia de seguimiento integrado a la

El modelo es un sistema de diagnstico de la situacin actual de la gestin de la Empresa y, por

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