Fundamentos PPT - Parte 1

FUNDAMENTOS PARA EL
SIX SIGMA
Expositor: Jorge Vsquez
Pontificia Universidad Catlica del Per Instituto para la Calidad, 2015. Todos los derechos reservados
OBJETIVO
Fundamentos para el Six Sigma
Objetivo
Brindar los principales fundamentos de

calidad y estadstica enfocados a la
metodologa Six Sigma.
Agenda
Sesin 1
1 FUNDAMENTOS DE CALIDAD
2 ENFOQUE POR PROCESOS I
3 TRABAJO GRUPAL 1
Sesin 1
Producto de aprendizaje
Construccin de Mapa de Procesos de una

Organizacin
FUNDAMENTOS DE
CALIDAD
Fundamentos de Calidad
Por qu la calidad?
Porque:
Con la calidad se logra mejorar:
La satisfaccin del cliente
Competitividad
Productividad
Rentabilidad
Por qu la calidad?
Porque:
Con la calidad se logra mejorar:
Valoracin del empleado
El espritu de equipo
Relaciones con proveedores
Imagen de la organizacin
Por qu la calidad?
Porque es un factor
estratgico relevante en
el camino hacia el
cambio de una cultura
organizacional que busca
la excelencia en todas
sus actividades
Segn ISO 9000:2005, calidad es

Grado en el que un conjunto de caractersticas
inherentes cumple con los requisitos.
Inherente, que existe en algo, especialmente como una
caracterstica permanente
Definicin inicial ISO 8402:87: Conjunto de

propiedades y caractersticas de un
producto o servicio que le confieren
aptitud para satisfacer necesidades
explicitas o implcitas.
CONCEPCIN TRADICIONAL CONCEPCIN MODERNA

Calidad orientada al producto exclusivamente Calidad afecta toda la productividad de la
Considera al cliente externo empresa
La responsabilidad de la calidad es de la Considera al cliente externo e interno
unidad que la controla La responsabilidad de la calidad es de todos
La calidad es establecida por el fabricante La calidad es establecida por el cliente
La calidad pretende la deteccin de fallas La calidad pretende la prevencin de fallas
Cero errores, hacerlo bien desde la primera
Exigencias de niveles de calidad aceptables vez
La calidad cuesta La calidad es rentable
La calidad significa inspeccin La calidad significa satisfaccin
Predomina la cantidad sobre la calidad Predomina la calidad sobre la cantidad
La calidad es un factor operacional La calidad es un factor estratgico
Principales conceptos
Control de la calidad: Tcnicas y actividades de carcter
operacional utilizadas para satisfacer los requisitos de la
calidad
El control de la calidad no es
responsable de la calidad del
producto.......
.........SOLO LA MIDE
Aseguramiento de la calidad: Todas las actividades
planificadas y sistemticas necesarias para generar la
confianza que el producto o servicio comercializado cumple
con las especificaciones o los requisitos del cliente
El Aseguramiento es
responsable de la calidad del
producto.......
Sistema de gestin de calidad: conjunto de elementos
mutuamente relacionados o que interactan para establecer
la poltica y los objetivos de calidad y para lograr dichos
objetivos as como para dirigir y controlar una organizacin
con respecto a la calidad
La gestin de calidad es responsable de

la satisfaccin y expectativas del
cliente.....
15
Satisfaccin del cliente Hacer el trabajo Conformidad

(orientacin al cliente) bien a la primera con el objetivo
(prevencin) y al
menor costo
Productos y
servicios Percepcin
buenos, tanto
CALIDAD ES .... del cliente
internos como
externos
Satisfaccin de los Mejora como visin Cumplimiento de

miembros de la dinmica de la calidad especificaciones
organizacin
Quin juzga la calidad?

EL CLIENTE
ENFOQUE POR
PROCESOS I
Enfoque por Procesos
DEFINICION DE UN PROCESO
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados
ENFOQUE FUNCIONAL VS. ENFOQUE DE PROCESOS

rea 1 rea 3 rea 5
Organizacin
FUNCIONAL
rea 2 rea 4
Requerimiento
del cliente
Proceso "A" Proceso B" Proceso D"

"
Organizacin POR
PROCESOS
Proceso C"
Requerimiento
del cliente
Rpida atencin de pedidos

De una organizacin vertical (funcional) a una horizontal (procesos)
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3
Dueos
Proceso 1
cliente
Proceso 2
Proceso 3
Las funciones Los procesos son Los procesos

conducen el negocio reconocidos pero las conducen el negocio
funciones predominan
Organizacin Funcional Organizacin por procesos

Visin vertical. Eliminacin de barreras, visin
transversal.
Enfoque a la Lnea Jerrquica. Enfoque al cliente externo.
La Lnea Jerrquica ejerce su poder Los recursos humanos y tcnicos se
personal sobre recursos humanos y utilizan para aportar valor a los clientes.
tcnicos.
El organigrama es visible y es lo que El organigama es un soporte que
manda las actividades. explica recursos para los procesos
No hay responsabilidad de todo el Existe responsabilidad sobre el
proceso. conjunto de las actividades del proceso.
El cliente ve la estructura. El cliente ve el proceso
horizontalmente
Las actividades se encuadran en el Las actividades se estructuran en
departamento procesos.
Cmo implementar
un Enfoque por
Procesos?...
Identificar nuestros clientes y productos
Organizacin
Clientes
Grupos de clientes
Producto 1
Producto 2
Identificando
los productos
Producto 3
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Cuando la organizacin, no tiene claro que clientes tiene, es necesario

preguntar a cada una de las reas de la empresa que servicio brinda y
a quienes cree que atiende.
Identificar clientes cundo hay muchos productos

Cuando una organizacin tiene varios tipos de productos /
servicios, se recomienda trabajar con matrices, donde se
identifica todos los productos / servicios y luego se agrupa
por afinidad (denominado tambin familia de
productos / servicios).
Luego de haber realizado estas actividades se procede a
identificar los clientes para cada familia de productos.
Matriz de familia de productos / servicios
Familia 1 Familia 2 Familia 3
Nombre de familia Nombre de familia Nombre de familia

de producto de producto de producto
Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos:
Matriz de familia de productos / servicios
Familia 1 Familia 2 Familia 3

Comercializacin de
Servicios de Reciclaje Construccin y montaje
productos
Remediaciones de aceite
Cables y conductores Proyectos de Sistemas Elctricos
dielctrico
elctricos de Utilizacin.
Pruebas de contenido de
Transformadores Banco de condensadores, celdas
PCB en Aceite dielctrico
Lmparas y luminarias y Sistemas de Puesta a Tierra.
Mantenimiento de
Materiales para redes Construccin de Redes Elctricas
transformadores
Ferretera elctrica Areas y Subterrneas en Baja,
Rehabilitacin de luminarias
Accesorios elctricos en Media y Alta Tensin
y postes
general Proyectos de Iluminacin.
Gestin integral de residuos
Seccionadores y pararrayos Subestaciones de
de origen industrial
Medidores elctricos Transformacin 220/60kV
Comercializacin de residuos
Subestaciones de Distribucin
no peligrosos
Pontificia Universidad Catlica del Per Instituto para la Calidad, 2015.
Todos los derechos reservados
Determinar requisitos de los clientes
Definicin tcnica de las necesidades

del cliente. Toman como base las
expectativas que son los deseos
de los clientes expresados en su
propio lenguaje
Ejemplos:
Alimento Nutritivo
Barra de cereales Presentacin personal
Envoltura flexible
Cines Butacas cmodas
Alimentacin rpida
Variedad de pelculas
Determinar requisitos de los clientes
Identificar los procesos de la organizacin

Identificar etapas o pasos a seguir para producir un
producto y/o prestar un servicio
Requisitos
A1 A2 An Producto
Satisfaccin del
Cliente cliente
Insumos
Muchas veces para identificar procesos se

debe priorizar cules quedan. De una
primera identificacin pueden haber dos
conjuntos de actividades que se realicen
de forma muy similar pero para diferentes
productos o servicios. Integrar procesos
necesarios para diferentes lneas de
produccin o familias de servicios recibe
comnmente el nombre de
racionalizacin.

Venta de
Coordinar reunin /
Cliente
Tipo 1
construccin de
comunicacin con cliente
edificios con
diseo
Explicar caractersticas del
servicio
Venta de
Cliente
Tipo 2
supervisin de Identificar necesidad, registrar en

obras formato
Hacer seguimiento a venta

Cliente
Tipo 3
Venta de diseo de
planos Elaborar contrato
Mapear los procesos y su interrelacin
Qu es un Mapa de Procesos?
Es una representacin
grfica de la estructura
de procesos que
conforman el sistema
de gestin de una
organizacin

Estructura
Procesos estratgicos
Destinado a conducir y controlar la visin, los
objetivos de la organizacin, polticas y
Satisfaccin de clientes
Necesidades de clientes
estrategias
Procesos operativos
Permiten generar el producto que se entrega al
cliente externo. Constituye la cadena de valor
INSUMOS
PRODUCTOS /
SERVICIOS
Procesos de apoyo
Permite el correcto funcionamiento de los
procesos operativos
Planeamiento estratgico.
Ejemplo de Procesos Marketing
Estratgicos Gestin de la Calidad.
Mejora continua
Gestin de Ventas.
Planificacin/ programacin de
produccin.
Ejemplo de Procesos
Produccin, operaciones
Operativos Diseo y Desarrollo.
Gestin comercial (ventas)
Despacho
Soporte informtico
Gestin de Mantenimiento.
Gestin de Recursos Humanos.
Ejemplo de Procesos Apoyo Gestin de Compras.
Soporte legal
Contabilidad

Caso: Taller de mecnica

Caso: Laboratorio de anlisis qumicos y microbiolgicos

Caso: Clnica de salud atencin medicina general
Resumen
PROCESO
Conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactan, las
Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3
cuales transforman elementos de
entrada en resultados
Enfoque por ProcesosMAPA DE PROCESOS
Resumen
USUARIO
USUARIO
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
PROCESOS
ESTRATGICOS
MISIONALES
DE APOYO
TRABAJO GRUPAL 1
Trabajo Grupal
Instrucciones
1. Conformar equipos de trabajo conformado por 5 a 6 personas.
2. Seleccionar un lder de equipo
3. Asignar un nombre de equipo
4. Seleccionar una organizacin que conozca el equipo
5. Desarrollar un Mapa Procesos
6. Exponer en clase
Agenda
Sesin 2
1 ENFOQUE POR PROCESOS II
2 INTRODUCCIN A INDICADORES
3 COSTOS DE CALIDAD
4 TRABAJO GRUPAL 2
Sesin 2
Caracterizacin de Proceso e identificacin y

clasificacin de costos de calidad
ENFOQUE POR
PROCESOS II
Determinar los elementos bsicos de un proceso
La forma de representar elementos

de los procesos es a travs de la
Matriz de Caracterizacin de
Procesos .
Tcnica SIPOC ...

Nuestros CTQs CTQs de nuestro cliente
S I P O C
Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes
(Suppliers) (Input) (Process) (Output) (Customer)
Tcnica SIPOC ...
Proveedor
El que proporciona las entradas del proceso.
Entradas
Materiales, recursos e informacin requerida para ejecutar el proceso.
Proceso
Las actividades y recursos aplicados a las entradas para convertirlas en
salidas.
Salidas
Los productos o servicios tangibles que resultan del proceso.
Cliente
El que recibe las salidas del proceso, interno o externo.
Ejemplo 1 - SIPOC
S I P O C
Agricultores de Limones Exprimir Limonada Toda persona

limn limones servida que visita el
Azcar
Puesto de
Fabricantes de Agregar
Vasos Limonada
azcar azcar
Distribuidores Servir los
de vasos vasos
Ejemplo 2 - SIPOC
S I P O C
Fabricantes de Centro Vehculos Vehculos Varios
partes de transportados entregados distribuidores
Mezclado del armado en el en el pas
Operadores de
final al destino distribuidor
ensamble de la Transpor
del correcto
planta tadoras
distribuidor dentro del
Programadores marco de
Papeleo
tiempo
correcto
designado
Resumen
Entrada Controles Salidas
PROCESOS
Proveedor Cliente
Actividades Recursos Mtodo
Indicadores
INTRODUCCIN A
INDICADORES DE PROCESOS
Introduccin a indicadores de Procesos
Definicin
Arreglo numrico que

permite determinar la
eficacia del proceso a
travs de la medicin de un
resultado
Por qu establecer indicadores?
Porque NO mejora lo que NO se

mide.
Porque necesitamos saber si nos
acercamos a la meta trazada.
Porque necesitamos delegar
actividades.
Porque necesitamos tomar
decisiones.
Porque necesitamos gerenciar
sin estar presentes.
NIVELES EN LOS INDICADORES DE GESTIN
NIVEL RESPONSABLE FUENTE

ESTRATEGICO Grupo Directivo Poltica y Objetivos
Estratgicos
TCTICOS Lder de Proceso Procesos
(DESEMPEO)
OPERACIONAL Funcionarios Actividades
Cmo definir indicadores?
1. Identificar el objetivo del proceso.

2. Asegurarse que el objetivo no sea slo la misin del proceso
(el qu hace) sino que tambin incluyan compromisos
alineados con los objetivos estratgicos de la organizacin.
3. Dar nombre al indicador.
4. Definir el ndice (frmula) del indicador.
5. Definir la frecuencia de medicin.
6. Establecer la(s) fuente(s) de dnde se tomar la informacin
para construir el indicador.
7. Establecer el nivel deseado del indicador (meta/objetivo).
8. Elaborar la matriz de indicadores.
Ficha de Indicador
Matriz de indicadores de procesos
COSTOS DE CALIDAD
Costos de Calidad
Definicin
Los costos de la calidad se definen como aquellos costos

relacionados con la incapacidad para lograr la calidad de un
producto o servicio, segn las especificaciones establecidas
por el cliente
Ramrez Padilla
Son los costos que se deja de
ganar o en el que se incurre por
no hacer las cosas bien en la
primera ocasin
Costos de Calidad
Se deben analizar porque

Representan un valor
significativo dentro de la
estructura de costos de una
empresa.
Permiten focalizar esfuerzos
con el fin de evitar que los
productos o servicios de una
organizacin, se encarezcan
sin dar mayor VALOR al
cliente.
Costos de Calidad
Importancia de un Sistema de Costeo

Permite expresar la calidad en
un lenguaje directivo
Permite cuantificar la
magnitud de un problema
relacionado con la calidad.
Permite focalizar esfuerzos
detectando oportunidades de
mejoras prioritarias para la
organizacin (Plan
Estratgico).
Costos de Calidad
Importancia de un Sistema de Costeo

Permite sustentar inversiones
econmicas de la empresa en
beneficio de la mejora de la
calidad de los productos /
servicios.
Contribuye en la conciencia y
compromiso del personal en
la cultura de la calidad de la
empresa.
Costos de Calidad
Costo de Prevencin Costo de Evaluacin

Son para asegurar los resultados y Son los incurridos en el
se manifiestan en la planeacin , desempeo de mediciones y
documentacin , implantacin y auditoras para detectar y
mantenimiento en el sistema de cuantificar el nivel de conformidad
calidad. con las especificaciones
Valor aproximado: < 5% Clasificacin Valor aproximado: 10 - 50%
Costos de
Calidad
Costo de Falla Interna Costo de Falla Externa
Son los que se manifiestan antes Son los incurridos luego de la
de entregar o expedir el bien o de entrega de un bien o durante y
prestar un servicio. despus de proveer un servicio
Valor aproximado: 20 - 40% Valor aproximado: 25 - 40%
Costos de Calidad
Costos de planeacin de calidad: incluye aquellos

relacionados con el diseo, preparacin de
manuales y procedimientos necesarios para
implantar todo un sistema de calidad total.
Costos de capacitacin (para lograr que se trabaje
con una cultura de calidad).
Costos de revisin de nuevos productos: incluye los
COSTOS DE
referentes al diseo, preparacin de propuestas
PREVENCION
inditas para nuevos productos y programas de
ensayo o simulacin para conseguir productos
originales.
Costos de obtencin y anlisis de datos de calidad:
considera aquellos para mantener un programa que
permita obtener datos sobre calidad y monitorear
los niveles de mejoramiento alcanzados,
Costos de Calidad
Pruebas/ensayos
Auditorias de calidad para medir la conformidad.
Costo por comprar, mantener, calibrar y usar
equipos de medicin, o instrumentos de control de
proceso.
Interpretacin y anlisis de indicadores de calidad
del producto.
COSTOS DE
Extraccin de muestras de un lote para analizar su
EVALUACIN
conformidad.
Inspectores.
Costos de Calidad
Dao, degradacin, perdida de valor agregado.

Desperdicios de recursos.
Reelaboracin, retrabajos.
Reinspeccin.
Variaciones en la planificacin de la produccin
Diagnstico de inconformidades.
De tipo administrativo:
FALLA INTERNA Reuniones evitables
Retrasos, demoras
Errores de comunicacin de registro.
Costos de Calidad
Garantas (mantenimientos, reposicin, seguros).

Concesiones, descuentos.
Devoluciones.
Quejas ( prdida de: clientes, imagen, manejo)
Bonificaciones
Costos administrativos adicionales, como
reelaboracin de documentos, de facturas, entre
FALLA EXTERNA otros.
Aumento de morosidad por impacto negativo y la
falta de confianza de clientes.
Costos de Calidad
Relacin falla interna y externa
Costos de Calidad
Iceberg de Costos
Costos de Calidad
Impacto
MAYOR RIESGO ORGANIZACIONAL MENOR
Costos de Calidad
C Costo total
O de calidad
Modelo S
Costo de
clsico de T
falla
costos de O
calidad P
ptimos R
Costo de evaluacin
O
Ms prevencin
D
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
TRABAJO GRUPAL 2
Trabajo Grupal
Instrucciones
4. Seleccionar dos procesos del Mapa de Procesos elaborado en
el trabajo grupal 1.
5. Desarrollar un SIPOC de los procesos seleccionados
6. Considere el escenario no ptimo de dichos procesos e
identifique todos los costos de calidad que se presentan en los
mismos.
Agenda
Sesin 3
1 MEJORA CONTINUA
2 PDCA
3 TRABAJO GRUPAL 3
Sesin 3
Resolucin de problemas a partir de la aplicacin

del PHVA
MEJORA
CONTINUA
Mejora Continua
Definicin
Proceso sistemtico y
planificado de Mejora de la
Calidad de un producto o
servicio con el objetivo de
hacerlo ms estable, rentable
y orientado a satisfacer las
necesidades o expectativas
del cliente o del mercado.
Mejora Continua
Errores en la aplicacin de los procesos

de Mejora Continua .
Falta de un diagnstico preciso de la necesidad de mejora
Crear falsas expectativas
No considerar la importancia de la cultura organizacional
Falta de compromiso de la alta direccin
Creer que con sensibilizar o implementar un solo programa de
mejora es suficiente
Falta de seguimiento
Tomara a la mejora continua como una moda
Mejora Continua
PDCA
Mejora Continua
El mtodo de gestin Deming : Ciclo PHVA

Qu es el Ciclo PHVA ?
Es una metodologa que permite realizar acciones de mantenimiento y acciones de
mejoramiento mediante la repeticin del ciclo:
PLANEAR - HACER VERIFICAR - ACTUAR
A P
V H
Actuar Planear
A P MANTENER
los resultados positivos
V H
A P MEJORAR
Verificar Hacer V H
los resultados
MANTENER
los resultados positivos
Mejora Continua
PLANEAR : Determinar Objetivos
Todo trabajo de mejora debe tener un propsito, un objetivo, de tal manera que orientemos todos
los esfuerzos en la misma direccin.
El Objetivo debe responder a las siguientes interrogantes:

QUE ? : Qu es lo que el equipo quiere lograr especficamente.
CUANTO ? : Cunto de beneficio se espera alcanzar, es decir, Dnde estamos y hacia
dnde queremos llegar.
CUANDO ? : Cundo culminar el trabajo.
Ejemplos de Objetivos bien definidos :

QUE ? : Reducir el tiempo de atencin a los clientes, desde el pedido hasta la entrega
del producto.
CUANTO ? : De 10 a 4 das
CUANDO ? : Para el 25 de Noviembre de 2011 .
Mejora Continua
PLANEAR : Establecer Mtodo

Consiste en disear la estrategia o metodologa de hacer el trabajo para lograr el
objetivo. Es decir, definir el CMO SE VA A HACERLO?
El mtodo a seguir debe :
Cul ser la
Ser sencillo y fcil de hacer
forma mas fcil
No ser costoso
de hacerlo ?
Ser efectivo
Actividades
Mtodo 1
Objetivo Mtodo 2
Mtodo 3
Mejora Continua
PLANEAR : Establecer Mtodo
Otra forma de establecer el mtodo es analizar el objetivo y elaborar el Diagrama de Causa

y Efecto (Diagrama de Pescado)
MANO OBRA MAQUINARIA
D E
N
K
G P
M
Objetivo
Q I
L R
O
B
S F A
MATERIAL MEDIO AMB. METODO
Mejora Continua
PLANEAR : Elaborar Plan de Actividades
Una vez elegido el mtodo mas apropiado, se procede a elaborar el plan de actividades a
realizar.
Todo plan debe contener lo siguiente:
Actividad a realizar (describirla en forma resumida)
Responsables de la ejecucin de la actividad
Fecha de inicio y termino de cada actividad
Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Termino

Ejemplo : 1 Elaborar el..... Pepe . 10/03/08 15/03/08
2 Desarrollar.... Juan .. 10/03/08 26/03/08

3 Supervisar ..... Manolo . 16/03/08 01/04/08
4 ........... ......... ....... .......
5 ........... ......... ....... .......
Mejora Continua
PLANEAR : Definir Puntos de Verificacin y de Control
Puntos de Verificacin : Se utilizan para verificar, que las actividades planeadas se hayan
cumplido en las fechas programadas y que adems se hayan ejecutado
en forma correcta.
Ejemplo :
Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Termino Pto. Verificacin

1 Elaborar el..... Pepe . 10/03/08 15/03/08 Registro RPR09
2 Desarrollar.... Juan .. 10/03/08 26/03/08 Listado aprobado
3 Supervisar ..... Manolo . 16/03/08 01/04/08 Lista de Chequeo
4 ........... ......... ....... ....... .........
5 ........... ......... ....... ....... .........
Mejora Continua
PLANEAR : Definir Puntos de Verificacin y de Control
Puntos de Control : Son criterios que miden el desempeo de un proceso. Se utilizan para medir si se
ha logrado el objetivo. Un objetivo puede ser medido por uno o mas puntos de
control.
Ejemplo de Objetivo:
QUE ? : Reducir el tiempo de atencin a los clientes, desde la solicitud del producto hasta la entrega
CUANTO ? : De 10 a 4 das
CUANDO ? : Para el 25 de Noviembre de 2011
Inicio de Fin de Fecha Lmite para comprobar

actividades actividades que se ha logrado el objetivo
Periodo de Periodo de
Verificacin Control PUNTO DE CONTROL:
Registro de Fecha del Pedido y
Despacho de productos (# de
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic das transcurridos)
Tiempo de implementacin
Mejora Continua
HACER : Capacitar al personal
Para que las actividades se ejecuten

eficientemente, es imprescindible
capacitar al personal encargado de
realizar los trabajos.
Durante la capacitacin, es necesario
establecer una comunicacin efectiva y
dinmica entre el instructor y los
operarios para comprobar que el
personal ha comprendido
adecuadamente lo enseado.
Mejora Continua
HACER : Ejecutar lo planeado
En sta etapa, todos los responsables

designados para ejecutar los trabajos
deben realizar las tareas en las fechas
sealadas en el plan y siguiendo las
instrucciones impartidas por el
instructor.
Es importante el TRABAJO EN EQUIPO,

para lograr mejores resultados,
coordinando con las otras reas y
siempre con el espritu positivo.
Mejora Continua
VERIFICAR : Cumplimiento de las actividades
Consiste en supervisar el cumplimiento de cada una de las actividades en las fechas

programadas y adems que se haya hecho correctamente segn lo planeado.
Para ello, se hace uso de los PUNTOS DE VERIFICACION para comprobar que la
actividad se haya cumplido de manera efectiva.
Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Termino Pto. Verificacin Chk

Ejemplo :
1 Elaborar el..... Pepe 10/03/08 15/03/08 Registro RPR09
2 Desarrollar.... Juan 10/03/08 26/03/08 Listado aprobado X
3 Supervisar ..... Manolo . 16/03/08 01/04/08 Lista de Chequeo
4 ........... ......... ....... ....... .........
5 ........... ......... ....... ....... ......... X
Mejora Continua
VERIFICAR : Cumplimiento del objetivo

Consiste en medir, si el objetivo planeado se ha cumplido o no y en qu medida. Para ello se hace uso de los
PUNTOS DE CONTROL.
El control se realiza al trmino de todas las actividades planificadas y termina en la fecha determinada en el
objetivo Nmero de Controles
1 2 3 4
Inicio de Fin de Fecha Lmite para
actividades actividades comprobar que se ha
logrado el objetivo
Periodo de Verificacin Periodo de Control
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Situacin
Tiempo de implementacin inicial
1 2 3 4
Del mismo ejemplo :
Fecha de Control Mar Ago Sep Oct Nov
Objetivo : Reducir tiempo de atencin
Pontificia deCatlica
Universidad 10 a 4del
das
Per Instituto para la Calidad, 2015. Todos los derechos reservados
Resultados (# dias) 10 6 5 4 4
al 25 de noviembre del 2011
Mejora Continua
ACTUAR : Tomar acciones apropiadas

Consiste en tomar acciones para CORREGIR, ESTANDARIZAR o MEJORAR, basado en
los resultados de la Verificacin:
Si las actividades planeadas no se han cumplido :
Conocer el porqu no se ha cumplido
Corregir la falta y establecer un nuevo plazo
Si el objetivo no se ha logrado:
Analizar el Diagrama de Causa y Efecto
Determinar los otros factores que posiblemente tienen mayor influencia
Mano Obra Maquinaria
Objetivo
Material Medio Amb. Mtodo
Factores
Mejora Continua
ACTUAR : Tomar acciones apropiadas
Elaborar un nuevo PHVA

NO se logr el objetivo orientado a CORREGIR el
Luego de problema y que logre los
completar el ciclo, objetivos determinados
se revisa el Repetir el Ciclo
resultado
Elaborar un nuevo PHVA
A P RESULTADO A P orientado a ESTANDARIZAR, es
decir establecer actividades
V H V H para mantener el resultado
positivo.
SI se logr el objetivo Elaborar un nuevo PHVA

orientado a MEJORAR, los
resultados obtenidos
7 PASOS PARA LA
RESOLUCION DE PROBLEMAS
Mejora Continua
Los Siete pasos del Control de Calidad

para la Solucin de Problemas es una
Metodologa desarrollada por la Unin
de Cientficos e Ingenieros
Japoneses (JUSE).
La formula de los Siete pasos del
Control de Calidad es el procedimiento
bsico para la Solucin de
Problemas, es cientfica, eficiente y
eficaz, es una estrategia fundamental
que permite que cualquier equipo
solucione los problemas an ms
difciles y alcanzar resultados
sorprendentes.
Mejora Continua
Secuencia
1 Seleccionar el
problema
2. Comprender
7. Estandarizar y
situacin y
establecer control
establecer metas
JUSE
6. Verificar los 3. Planear las
resultados actividades
5. Considerar e
4. Analizar las
implementar las
causas
contramedidas
Mejora Continua
Paso 1 Seleccionar problema Etapa 1: Identificar los problemas.

Lluvia de Ideas
Comprender situacin y
Paso 2
establecer metas
Revisin de Indicadores
Registros de Incidencias
Paso 3 Planear las actividades
Lineamientos y/o decisiones de la
alta direccin
Paso 4 Analizar las causas Etapa 2: Organizar los problemas.
Afinidad
Analizar e implementar las
Paso 5
contramedidas Segn proceso
Etapa 3: Evaluar los problemas y
Paso 6 Verificar los resultados seleccionar uno.
Etapa 4: Definir el problema.
Estandarizar y establecer
Paso 7
control
Mejora Continua
Paso 1 Seleccionar problema Etapa 1: Comprender la situacin.

Analizar y comprender situacin
Paso 2
establecer metas
Entrevistas
Capacitar al equipo, entre otras.
Etapa 2: Definir objetivos y metas
del proyecto y los lmites de
Paso 4 Analizar las causas tiempo para su logro.
Etapa 3: Decidir los indicadores
Analizar e implementar las de control.
Paso 5
contramedidas
Paso 6 Verificar los resultados
Paso 7
control
Mejora Continua
Paso 1 Seleccionar problema Etapa 1: Disear un plan de

actividades.
Comprender situacin y Project
Paso 2
establecer metas
Revisin de Indicadores
Paso 3 Planear las actividades Incluir Puntos de Control
Incluir presentacin de avances
Paso 4 Analizar las causas Elaborar un Projec Charter

Paso 5
contramedidas
Paso 7
control
Mejora Continua
Paso 1 Seleccionar problema Etapa 1: Desarrollar un Diagrama

Causa Efecto del Problema
Comprender situacin y Etapa 2: Identificar causas raz
Paso 2
establecer metas
Etapa 3: Resumir los resultados
del anlisis.
Etapa 4: Decidir que asunto
enfrentar.
Paso 4 Analizar las causas

Paso 5
contramedidas
Paso 7
control
Mejora Continua
Paso 1 Seleccionar problema Etapa 1: Proponer ideas para

contramedidas.
Comprender situacin y Etapa 2: Discutir propuestas de
Paso 2
establecer metas contramedidas.
Etapa 3: Seleccionar propuestas
de contramedidas.
Etapa 4: Implementar las
Paso 4 Analizar las causas contramedidas.

Paso 5
contramedidas
Paso 7
control
Mejora Continua
Paso 1 Seleccionar problema Etapa 1: Verificar los resultados

de las mejoras.
Comprender situacin y Etapa 2: Comparar los resultados
Paso 2
establecer metas con los objetivos trazados.
Etapa 3: Identificar los beneficios.

Paso 5
contramedidas
Paso 7
control
Mejora Continua
Paso 1 Seleccionar problema Etapa 1: Formalizar los estndares

temporales.
Paso 2
Comprender situacin y Etapa 2: Decidir el mtodo de control.
establecer metas
Etapa 3: Dar a conocer los mtodos
Comprender situacin y de control correctos a todas las
establecer metas personas involucradas.
Etapa 4: Educar y entrenar a todos
Paso 4 Analizar las causas los responsables en los nuevos
establecer metas
mtodos.
Analizar e implementar
Comprender situacin ylas
Paso 5 Etapa 5: Verificar si se mantienen los
establecer metas
contramedidas
beneficios.
establecer metas
Paso 7
control
Mejora Continua
Paso 1 Seleccionar problema
Paso 2
establecer metas Planificar
establecer metas
establecer metas
Hacer
Analizar e implementar
Comprender situacin ylas
Paso 5
establecer metas
contramedidas
Paso 6
Verificar los resultados
establecer metas Verificar
Paso 7
control Actuar
TRABAJO GRUPAL 3
Trabajo Grupal
Instrucciones
4. Seleccionar un problema de una organizacin
5. Desarrollar una mejora al problema utilizando PHVA o los 7
pasos de Resolucin de Problemas
6. Exponga su resultado
Agenda
Sesin 4
1 HERRAMIENTAS BSICAS DE LA
CALIDAD
2 TRABAJO GRUPAL 4
Sesin 4
Resolucin de problemas a partir de la aplicacin

del PHVA
HERRAMIENTAS BASICAS
DE LA CALIDAD
Herramientas Bsicas de la Calidad
Ishikawa, que fue el creador de los

crculos de calidad en Japn, formaba a
los componentes de los crculos en
siete tcnicas como ayuda para resolver
problemas.
Estas tcnicas se han popularizado
como las 7 herramientas para
solucionar problemas:
Diagrama de Flujo
Lista de Verificacin
Histograma
Diagrama de Pareto
Diagrama Causa Efecto
Diagrama de Dispersin
Grficas de Control
DE LA CALIDAD
DIAGRAMAS DE FLUJO
Los diagramas de flujo son una

manera de representar visualmente
el flujo de datos a travs de sistemas
de tratamiento de informacin. Los
diagramas de flujo describen que
operaciones y en que secuencia
se requieren para solucionar un
problema dado.
Es una cadena de diferentes
smbolos que representan
actividades relacionadas
secuencialmente.
Pretende mostrar un proceso de
modo simple y grfico.
Utiliza una simbologa
estandarizada.
Permite explicar a terceros como se
relaciona un trabajo con otras
actividades en la empresa.
Simbologa
Inicio / Fin Salto de pgina
Actividad Lneas de flujo
Decisin Documento
Conector Proceso
Formato de Diagramacin
Formato de Diagramacin
Reglas para desarrollo
1 Los Diagramas de flujo deben escribirse de arriba hacia abajo,
y/o de izquierda a derecha.
2 Los smbolos se unen con lneas, las cuales tienen en la punta una
flecha que indica la direccin que fluye la informacin procesos, se
deben de utilizar solamente lneas de flujo horizontal o verticales
(nunca diagonales).
3 Se debe evitar el cruce de lneas, para lo cual se quisiera separar

el flujo del diagrama a un sitio distinto, se pudiera realizar utilizando los
conectores. Se debe tener en cuenta que solo se van a utilizar
conectores cuando sea estrictamente necesario.
Reglas para desarrollo
4 No deben quedar lneas de flujo sin conectar.
5 Todo texto escrito dentro de un smbolo debe ser legible, preciso,

evitando el uso de muchas palabras.
6 Todos los smbolos pueden tener ms de una lnea de entrada, a

excepcin del smbolo final.
7 Solo los smbolos de decisin pueden y deben tener ms de una

lnea de flujo de salida.
DE LA CALIDAD
LISTA DE VERIFICACION
La Lista de Verificacin, se usa para

determinar con qu frecuencia ocurre
un evento a lo largo de un perodo de
tiempo determinado.
En la Lista de Verificacin se pueden

recoger informaciones de eventos que
estn sucediendo o aquellos que ya
sucedieron.
A pesar de que la finalidad de la Lista

de verificacin es el registro de datos y
no su anlisis, frecuentemente indica
cul es el problema que muestra esa
ocurrencia
SECUENCIA
Clarificar el objetivo de la lista.

Determinar lo que se desea medir.
Determinar el mtodo, la frecuencia y
el lugar en que se har la medicin.
Preparar el formato que tendr la
Lista de Chequeo:
Ttulo
Fecha
Nombres, firmas.
Capacitar al personal que tomar los

datos.
Registrar los datos en forma objetiva.
Ejemplo
Problema: Reclamos sobre defectos que se presentan en la fabricacin de una
puerta de carro.
Perodo: 1 mes.
DE LA CALIDAD
HISTOGRAMA
El histograma se utiliza para

investigar los patrones de los
datos, donde se refleja la variacin
presente en un conjunto de datos
tomados de un proceso.
Su correcta utilizacin permite

tomar decisiones no solo con base
en la media, sino tambin con base
en la dispersin y formas especiales
de comportamiento de los datos.
Ejemplo
Solucin
Mayor valor encontrado Max = 258.00 Numero de datos N= 120
Menor valor encontrado Min = 243.00 Intervalos de clase = raz(120) K= 11
Rango R = Max - Min 15.00 Longitud del intervalo de clase R / k = 1.36
Marca
Item Clase de frecuencia
Clase
1 243,0 244,4 243,7 5
2 244,5 245,9 245,2 2
3 246,0 247,4 246,7 16
4 247,5 248,9 248,2 10
5 249,0 250,4 249,7 32
6 250,5 251,9 251,2 18
7 252,0 253,4 252,7 20
8 253,5 254,9 254,2 5
9 255,0 256,4 255,7 8
10 256,5 257,9 257,2 3
11 258,0 259,4 258,7 1
Total 120
Solucin
35 32
30
25
18
20 El histograma tiene un
20 16
comportamiento
15
10 alternativo
8
10
5 5
3
5 2
1
DE LA CALIDAD
DIAGRAMA DE PARETO
El Dr. Juran aplic este concepto a la

calidad, obtenindose lo que hoy se
conoce como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un

problema con muchas causas,
podemos decir que el 20% de las
causas resuelven el 80% del
problema.
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es

una herramienta que separa los
pocos vitales de los muchos
triviales
Juran
Pasos para su desarrollo

1. Efectuar la toma de datos de acuerdo a los objetivos de la medicin. Puede
usarse una Lista de Chequeo.
2. Calcular los totales acumulados.
3. Ordenar los resultados de mayor a menor por frecuencia observada.
4. Efectuar un grfico de barras ordenado de acuerdo a (3). Dibujar, poner
ttulos y escalas a los ejes horizontales y verticales.
5. En relacin con los estilos gerenciales de Resolucin de Problemas y Toma
de Decisiones, se puede ver como la utilizacin de esta herramienta puede
resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien
constantemente a la hora de resolver problemas slo apaga incendios, es
decir, pone todo su esfuerzo en los muchos triviales.
EJERCICIO
Un fabricante nacional en su lnea de refrigeradores desea analizar cules son
los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de
produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus
diversos tipos:
EJERCICIO
Tipo de Defecto Frec Detalle del Problema
Gavetas Defectuosa 1 Gavetas interiores con rajaduras
Puerta Defectuosa 0 Puerta de refrigerador no cierra hermticamente
No funciona 2 Al enchufar no arranca el motor
Rayas 4 Rayas en las superficies externas
No enfra 27 El motor arranca pero la heladera no enfra.
Burlete Defectuosa 9 Burlete roto o deforme que no ajusta.
Motor no detiene 36 No para el motor cuando alcanza Temperatura.
Mala Nivelacin 1 La heladera se balancea y no se puede nivelar.
Pintura Defectuosa 0 Defectos de pintura en superficies externas
Puerta no cierra 2 La puerta no cierra correctamente.
Motor no arranca 1 El motor no arranca despus de ciclo de parada.
Otros 0 Otros Defectos no incluidos en los anteriores
SOLUCION
Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec %
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura. 36 40.9
No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra. 27 30.7
Burlete Defectuosa Burlete roto o deforme que no ajusta. 9 10.2
Pintura Defectuosa Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
No funciona Al enchufar no arranca el motor. 2 2.3
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente. 2 2.3
Gavetas Defectuosa Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar. 1 1.1
Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada. 1 1.1
Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra hermticamente. 0 0.0
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0
Total: 88 100
SOLUCION
Ahora resulta evidente cules
son los tipos de defectos ms
frecuentes. Se puede observar
que los 3 primeros tipos de
defectos se presentan en el
82 % de las heladeras,
aproximadamente. Por el
Principio de Pareto, concluimos
que: La mayor parte de los
defectos encontrados en el lote
pertenece slo a 3 tipos de
defectos, de manera que si se
eliminan las causas que los
provocan desaparecera la
mayor parte de los mismos.
DE LA CALIDAD
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
Tambin conocido como Diagrama

de Ishikawa o Diagrama de Espina
de Pescado.
Sirve para organizar las posibles
causas de un problema.
Ilustra las relaciones que hay entre
las causas.
Las causas principales se podran
agrupar en 5 M: Mano de Obra,
Mtodo, Mquina, Material, y Medio
Ambiente.
Mano de Obra
Desconocimiento del personal en torno a sus funciones.

Falta de entrenamiento.
Falta de compromiso en el trabajo.
Falta de motivacin.
Trabajador no se ajusta al perfil del puesto.
Mtodo
Procedimientos y responsabilidad no estandarizadas.

Operaciones de trabajo realizadas en funcin a criterios del
propio trabajador
Mquina
Falta de mantenimientos programados de las mquinas o

equipos.
Maquinaria no cuenta con la capacidad requerida en planta.
Falta de graduacin y/o calibracin de equipos.
Material
Falta de abastecimiento oportuno.

Incumplimiento de especificaciones por proveedores.
Falta de proveedores en el mercado.
Medio Ambiente
Altos niveles de temperatura.

Condiciones ambientales no favorables para el proceso
(Ejm. Escasez de lluvia para una hidroelctrica)
Paso 7 Planificacin de actividades
Paso 6 Identificacin de soluciones de mejora

Implementacin
Paso 5 Identificacin de causas races
Paso 4 Anlisis de equipo
Paso 3 Efectuar tormenta de ideas
Paso 2 Identificar causas principales
Paso 1 Identificar el problema
Tcnica
5 por qu
Tcnica Tcnica
Lluvia de Ideas 5W 2H
Herramienta
Causa - Efecto
Para utilizar correctamente la herramienta causa efecto, es necesario conocer las

tcnicas: Lluvia de Ideas, 5 por qu y 5W 1H.
Tcnica de grupo que estimula el

desarrollo de la creatividad,
permitiendo la obtencin de un gran
nmero de ideas sobre un
determinado tema.
Las ideas no se valoran ni se

critican mientras aparecen,
nicamente hay que generar una
lista de ellas.
Existen dos mtodos de ejecucin:

Estructurado
No Estructurado

Fundamentos PPT - Parte 1

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FUNDAMENTOS PARA EL

Expositor: Jorge Vsquez

Brindar los principales fundamentos de

2 ENFOQUE POR PROCESOS I

Construccin de Mapa de Procesos de una

Segn ISO 9000:2005, calidad es

Definicin inicial ISO 8402:87: Conjunto de

CONCEPCIN TRADICIONAL CONCEPCIN MODERNA

La gestin de calidad es responsable de

Satisfaccin del cliente Hacer el trabajo Conformidad

Satisfaccin de los Mejora como visin Cumplimiento de

Quin juzga la calidad?

ENFOQUE FUNCIONAL VS. ENFOQUE DE PROCESOS

Proceso "A" Proceso B" Proceso D"

Rpida atencin de pedidos

Las funciones Los procesos son Los procesos

Organizacin Funcional Organizacin por procesos

Identificar nuestros clientes y productos

Identificar nuestros clientes y productos

Identificar nuestros clientes y productos

Cuando la organizacin, no tiene claro que clientes tiene, es necesario

Identificar nuestros clientes y productos

Identificar clientes cundo hay muchos productos

Matriz de familia de productos / servicios

Familia 1 Familia 2 Familia 3

Nombre de familia Nombre de familia Nombre de familia

Ejemplos: Ejemplos: Ejemplos:

Familia 1 Familia 2 Familia 3

Determinar requisitos de los clientes

Definicin tcnica de las necesidades

Determinar requisitos de los clientes

Identificar los procesos de la organizacin

Identificar los procesos de la organizacin

Muchas veces para identificar procesos se

Identificar los procesos de la organizacin

supervisin de Identificar necesidad, registrar en

Hacer seguimiento a venta

Mapear los procesos y su interrelacin

Mapear los procesos y su interrelacin

Mapear los procesos y su interrelacin

Mapear los procesos y su interrelacin

Mapear los procesos y su interrelacin

Mapear los procesos y su interrelacin

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Caracterizacin de Proceso e identificacin y

Determinar los elementos bsicos de un proceso

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La forma de representar elementos

Determinar los elementos bsicos de un proceso

Determinar los elementos bsicos de un proceso

Tcnica SIPOC ...

Determinar los elementos bsicos de un proceso

Tcnica SIPOC ...

Determinar los elementos bsicos de un proceso

Agricultores de Limones Exprimir Limonada Toda persona

Determinar los elementos bsicos de un proceso

Entrada Controles Salidas

Actividades Recursos Mtodo

Arreglo numrico que

Por qu establecer indicadores?