Transforma

su Vida
ersonal;

profesionau
/,)me'0rando

su capacid
de comunicacin :

Dr. Lair Ribeiro

; L' LA COMUNICACIN
EFICAZ

;* EDICIONES URANO

Argentina Chile Colombia Espaa

Mxico Venezuela

Ttulo original: Comanicagao global. A imgi'ca da nflunca

Editor original Editora Objetiva, Ro de janeiro, Brasil

Traduccin: Juan Bastanzo

Reservados todos los derechos. Queda

rigurosamente prohibida_ sin la auto-
rizacin escrita de los titulares del
Cbpygbt, bajo las sanciones estableci
das en las leyes, la reproduccin pare
cial () total de esta obra por cualquier
medio o procedimiento, incluidos la
reprografa y el tratamiento informar
tico, as como la distribucin de ejem
plares mediante alquiler o prstamo
pblicos.

1992 by Suporte Internacional SC Ltda.

 1994 by EDICIONES URANO, S.A.
Aribau, 142, pral. 08056 Barcelona
email: infoediconesurano.com

ISBN: 8'7953-086-3
Depsito legal: B 9818 f 1998

Fotocomposicin: Autocdici F.D., SI Muntaner, 217 r 08036 Barcelona

Impreso por Romany Valle, S.A. Verdaguer, 1 r 08766 Capellades

Impreso en Espaa

... w -

ndice

1. Inteligencia y comunicacin

El poder de la palabra, el tono de voz y el lenguaje corporal ..

2. Las recetas de las recetas

los errores de comunicacin y la resistencia a los cambios

3. Lenguaje y realidad

(<S que usted hara lo mismo por mi .................................

4. El contexto psicolgico
Autoridad, confianza, consenso y compromiso .....................

5. Ofrecimiento y compromiso
Usted es su palabra ............................................................

6. Asercin y evaluacin
El mapa no es el territorio ...............................................

7. Los ojos, ventanas del alma

Manipular o influir? ......................................................

8. Los secretos del buen comunicador

Aprenda con los maestros ................................................

9. Quien boca tiene, a Roma llega

El perfeccionamiento del mtodo socrtico .........................

17

25

33

41

47

55

65
71

10. Claves para tener xito en la comunicacin

Dar ms de lo que se recibe ............................................. 81

114 Aprenda a aprender

Saber que no se sabe ya es saber ................................... 87

12. La alteracin de los estados mentales

Cmo conseguir el cinturn negro en influencia ................. 95

13. Cmo un zorro pasa por un pavo

La psicologa al alcance de todos ...................................... 101

14. El poder de la amistad

Nos gustan aquellos a quienes gastamos ............................ 109

15. La influencia inconsciente

Cuando el cerebro deja de pensar ..................................... 115

16. Por el hilo se saca el ovillo

Clasifique a su interlocutor .............................................. 121

17. La conclusin de la transaccin

Arrepentirse de la decisin ............................................... 129

18. La ciberntica aplicada

Las opciones y el poder .................................................... 135

19. La accin comunicativa

Observar al observador ................................................... 139

20. Las metforas en accin

Practique el futuro ..........................................................

145
2 1 ' Test
Evale y aumente su potencial comunicativo ..................... 149

Inteligencia y comunicacin

El poder de la palabra, el tono de voz

y el lenguaje corporal

Imagine una carabela atravesando el Atlntico, rumbo a

Europa, con un valiosisimo cargamento de oro. De repente
cambia el tiempo, las olas se encrespan, los vientos se agi-
tan en una tormenta incontrolable y el tesoro se hunde. No
existen testigos del naufragio ni se sabe cmo ocurri.
Cunto vale ahora ese tesoro inaccesible?

Extraido de las minas con esfuerzo y sacrificio, tendra

un valor inmenso, en el caso de que pudiera usarse. Pero
all en el profundo abismo del ocano, no tiene ningn
valor.

Lo mismo sucede con el conocimiento Aos y aos de

estudio, millares de libros ledos, una erudicin enciclop-
dica, nada de eso nos sirve si no los utilizamos. Son como
libros cubiertos de polvo, encerrados en los stanos de una
biblioteca. De nada nos vale nuestro conocimiento si no
sabemos expresarlo en el mundo.

Figura 2

ebglA

Un padre que siente un gran amor por sus hijos, pero

que no consigue expresarlo, muchas veces es considerado
como un mal padre por sus hijos. De la misma manera, un
ejecutivo que conoce perfectamente su ramo comercial,
pero que no consigue transmitir lo que sabe a sus subalter
nos y a sus clientes, no obtendr buenos resultados en sus
trabajo. El conocimiento es un poder en potencia: slo se
convierte en realidad cuando es comunicado al Universo v
transformado en accin. ' ' .

La comunicacin no slo se establece con palabras. En rea

lidad, la palabra representa apenas un 7 por ciento de la
capacidad de influir en los dems. La mayora de los cursos
sobre comunicacin se han quedado totalmente obsoletos,
porque se concentran en ese 7 por ciento.

El conocimiento es poder (_ Sir Francis Bacon)

en potencia (Lair Ribeiro).

No quiero decir con eso que las palabras no sean impor

tantes. Cul es la proporcin de sal en la comida con res
pecto alos dems ingredientes? Es mnima. Y de pimienta?
Menos todava. No obstante, un poco menos o ms de sal o
de pimienta provoca una gran diferencia en el sabor,

Para comunic_arse_cgrr_ecta_ment_e_ustecl necesita, ante_s_ de

pronunciar cualquier palabra, formar una estructura que
de' ms poder a su comunicacin. Segn las investigaciones

neurolingiiisticas, el tono de voz y el lenguaje corporal, es

13

decir, la postura de los interlocutores representan un

38 por ciento y un 55 por ciento de este poder, respectiva
mente.

El uso de tales ingredientes, en el fondo, es sencillo.

Siempre han formado parte de la inteligencia interpersonal
de los seres humanos. Pero en el hombre, al exagerarse la
importancia de las palabras, los otros dos aspectos perma-
necieron sumergidos, inconscientes. Actan en nosotros, en
nuestras conversaciones cotidianas, pero no nos damos
cuenta. ,

Cuanta ms educacin se reciba a travs de las palabras,

menos comunicativas sern las personas. Una vez conoci a
un especialista en comunicacin, doctor por la Universidad
de Oxford, que se present como candidato al cargo de
presidente de la comunidad del edificio donde viva, y slo
obtuvo dos votos, el suyo y el de su esposa. Su capacidad
de comunicarse, en la vida prctica, estaba limitada a las
palabras y, en consecuencia, su poder para influir en los
dems no superaba el 7 por ciento. En otra ocasin, en una
casa de campo en el interior del estado de Minas Gerais,
que visit en varias oportunidades, conoci a un viejo cam-
pesino analfabeto que cautivaba a todos los que lo Visita
ban; todo el mundo disfrutaba conversando con l durante
horas y horas.

Cul es el secreto de los buenos comunicadores? Se

trata de un talento innato y especial? Es verdad que ex1sten
personas carismticas, que empiezan desde cero y crean un
imperio slo con su capacidad para comunicarse. Sin
embargo, todos los seres humanos renen las condiciones
necesarias para desarrollar esa capacidad.

La comunicacin es un arte y una ciencia. Los ltimos

descubrimientos de la neurolingstica ponen hoy en nues

14

tras manos unas tcnicas que pueden hacer de cualquier

persona un buen comunicador. Adems de incrementar el
poder para influir en los dems, estas tcnicas aumentan la
inteligencia, no slo en el aspecto interpersonal, sino tam
bin en todos los dems

En los prximos capitulos transmitir este conocimiento

prctico de un modo sencillo, y cuando acabe de leer el
libro, usted podr experimentado, con resultados concretos
y sorprendentes. Bastar con que lea cada pgina atenta
mente y con la mente abierta.

15

La receta de las recetas

Los errores de comunicacin

y la resistencia a los cambios

Imagine a una pareja bailando en completa armonia. Es

imposible determinar si es el caballero quien est marcando
los pasos o si es la dama, o si es la msrca la que conduce
a los dos a travs del saln Lo mismo ocurre con la comu
nicacin eficaz. Palabras, tono de voz, gestos, contexto,
todo forma parte del mensaje transmitido. Proceso y conte-
nido, como la msica y la danza, estn sintonizados en la
misma vibracin.

Toda msica tiene una danza que es la que armoniza

mejor con su ritmo. Si est sonando una samba y bailo un
bolero, por ms que me empee, no saldr bien. Cul es,
entonces, la msica que corresponde a la danza de la
comunicacin?
De nada servira ensear aqu algunas recetas aplicadas a
temas especficos, ya que las posibilidades son ilimitadas y
se renuevan a cada instante. En lugar de ensear tcnicas
para hablar o escribir, como hacen tantos libros y cursos, lo

17

que me propongo es explicar el proceso previo a eso, es

decir, cmo siente el cerebro que se comunica o no?,
cmo recibe y procesa las informaciones que escucha, ve o
expresa en palabras, verbalmente o por escrito?

No voy a ensear recetas, sino la receta de las recetas.

Con esa llave maestra usted podr abrir todas las puertas
de la comunicacin interpersonal.

Es impresionante la cantidad de energa que se pierde dia

riamente en el mundo debido a errores de comunicacin.
Informes mal escritos, explicaciones mal formuladas, men
sajes mal transmitidos, conversaciones mal encauzadas... Y
como consecuencia de todo ello: prdidas econmicas, tra-
bajos rechazados, productos inutilizados, esfuerzos desper-
diciados, conflictos profesionales y personales, procesos
judiciales y hasta guerras entre naciones.

Se puede afirmar que el 99 por ciento de los problemas

del ser humano son de origen lingistico. Nunca nos
encontraremos con un perro llorando porque se han olvi
dado de celebrar su cumpleaos, por la sencilla razn de
que el cumpleaos no forma parte del universo lingistico
del perro. En cambio, en nosotros los humanos, valores de
este tipo nos crean en todo momento estados mentales de
ansiedad, frustracin, celos, resentimientos, etc., lo cual
provoca situaciones conflictivas.

Para intentar protegerse de los problemas, las personas

tienden a evitar lo desconocido. Se refugian en valores y
hbitos que ya conocen. Procuran hacer tan slo aquello
con lo que estn familiarizadas. Reaccionan contra lo nuevo,
se resisten a los cambios, tanto en el trabajo como en la

18

vida privada, en las concepciones polticas, religiosas, etc.

De este modo, creamos en nuestra vida una zona de

comodidad. Nos resulta difcil aprender o hacer cosas nue
vas, nos duele cambiar nuestras actitudes, porque implica
salir de esa zona de comodidad (fig. 3). Lo que no es fami-
liar tampoco es cmodo y entonces se convierte en un obs
tculo. No obstante, el verdadero aprendizaje siempre ocu
rre fuera de la zona de comodidad.

En realidad, en un mundo en constante cambio, preser

var actitudes, creencias, etc., no es la mejor alternativa.
Tenemos dificultades con lo nuevo hasta que lo aprende
mos. El conocimiento anterior, entonces, muchas veces se
vuelve obsoleto.

DESCONOCIDO

Figura 3

19

En tiempos de transicin, la preservacin no es una

buena opcin.

El conocimiento humano empleo ms de un milln de

aos en llegar a la fase agrcola, millares de aos en alcanzar la
poca industrial, algunos siglos en llegar a la electrnica, y
pocas dcadas en alcanzar la biotecnologa. En la actualidad,
el conocimiento se duplica cada cuatro aos. Dentro de poco
tiempo, a partir del ao 2000, se duplicar cada veinte meses.
Las formas tradicionales del saber, del aprendizaje, de la admi
nistracin, etc., se han vuelto obsoletas. El ejecutivo de hoy,
por ejemplo, ya no puede pretender estar al corriente de todo
lo que ocurre en su rea de actividad, porque aun empleando
todo su tiempo, nunca sera suficiente La opcin es entonces
abrir ms el canal de la intuicin, el hemisferio derecho del
cerebro, y de esta manera expandir la conciencia hacia nuevas
dimensiones de la inteligencia, ms sutiles y poderosas. Esta
expansin de los poderes de la mente constituir una conquis
ta notable del ser humano en las prximas dcadas.

La civilizacin siempre ha sido impulsada por una pe

quea minoria. El resto (millones de individuos) sigue de-
trs, pasivamente, como un <<rebao. Si usted quiere desa-
rrollar plenamente sus habilidades, es primordial que des
taque del resto, que participe en el mundo no como un
objeto, a merced de las circunstancias, sino como un sujeto
activo, llevando las riendas de su destino. Utilizando mejor
sus recursos, no desperdiciar energia y aprender a hacer
ms con menos.

En la comunicacin se desperdicia energa cuando el men

saje que se transmite no produce ningn resultado, cuando

20

no se obtiene nada. As, por un lado tenemos el lenguaje

que genera accin, haciendo que algo pase en el Universo,
y por otro el que no genera ninguna accin: por ejemplo,
un comentario, una lamentacin, una conversacin sin sen
tido, son energas que no producen nada en el Universo.

Hay personas que utilizan el lenguaje para generar

accin, estn siempre creando nuevas realidades, y todo el
mundo quiere estar cerca de ellas. Hay otras que usan la
comunicacin para nada, y les encanta explicar sus proble
mas, inventar intrigas o decir tonteras.

Una advertencia para aquellos a quienes les gusta contar

sus problemas a los dems: el 80 por ciento de los que
escuchan no estn realmente interesados, y al 20 por ciento
restante les causa alegra saber que usted tiene problemas.
Entonces, no pierda el tiempo contando sus problemas a
los dems.

Otro tipo de lenguaje que tampoco crea realidad son las

frases con el verbo en condicional: <<Me gustara agradecer a
tal persona.... Entonces, por que no se lo agradece? Diga:
<<Agradezco a tal persona..., y de esta manera estar crean
do algo en el Universo. Otro ejemplo: <<Me gustara invitarle
a comer un da. Esta frase slo revela la timidez y la inde
cisin de quien la pronuncia. Diga concretamente: <<Le invi
to a comer'conmigo maana, y generar una accin. (Pero
antes lea el prximo captulo, donde se explica que, para
que ese tipo de propuesta tenga poder, es necesario crear
previamente un contexto favorable. Adelantel)

En las lenguas latinas, para decir algo se utiliza una

mayor cantidad de palabras que en ingls. Esto significa
que generamos ms accin? Al contrario.

21

Las distinciones
vuelven visible lo invisible
y nos permiten intervenir.

Es famoso el chiste del poltico minero que se encuentra

en una estacin de autobuses con un amigo cuando llega
un conocido suyo y lo saluda: <<Cmo ests? Vas a Bra-
silia?, y el poltico responde: <<No, voy a Rio de janeiro.
El conocido se aleja y el poltico le comenta a su amigo:
<< Has visto cmo le he engaado? Le he dicho que iba a
Ro para que pensase que viajaba a Brasilia, pero en reali
dad voy a Ro!.

Esto es un ejemplo tpico de lenguaje que no produce

nada, no genera accin, slo confusin

Sabe usted que es la inteligencia? Es la capacidad de

hacer distinciones. Una persona es ms inteligente que
otra por el nmero de distinciones que es capaz de hacer
en un ambiente o contexto.

Mientras que nosotros tenemos una nica palabra para

designar la nieve, en Alaska existen 49 palabras con signifi
cados diferentes para referirse a lo mismo. As tienen una
palabra que designa la nieve sobre la que se puede esquiar,
otra para la que se puede beber, otra para la que anuncia
lluvia, etc. Es decir, ellos hacen 49 distincrones de una cosa
que para nosotros slo tiene un nombre, Por lo tanto, nues
tra inteligencia es limitada con respecto a este asunto, ya
que no hacemos ninguna otra distincin que la de la simple
presencia o ausencia de la nieve.

22

Ocurre lo mismo en relacin con el ambiente en que

vivimos. Las personas limitadas no se dan cuenta de innu
merables detalles que los ms inteligentes perciben, y
toman una actitud pasiva, se dejan llevar, no consiguen
dirigir su propia vida, no destacan del <<rebao, por
mucho que se esfuercen.

La inteligencia no es un factor gentico. Si bien es cierto

que los genios se revelan como tales desde muy temprana
edad, lo que ms contribuye al desarrollo de la inteligencia
es la programacin del cerebro. Actualmente, al conocerse
ms cosas sobre el funcionamiento del cerebro, se sabe que
las personas pueden entrenarse para desarrollar su inteli
gencia.

Por lo tanto, cuanta ms capacidad adquiera para hacer dis

tinciones (abstractas o concretas) en el ambiente donde
vive, y cuanto ms consiga aplicar esas distinciones en su
vida cotidiana, ms inteligenteser.

Si a un campesino se lo traslada repentinamente a las

calles de una gran ciudad, slo ver coches, sin distinguir
los entre ellos. Pero si vamos con el al monte a cazar arma-
dillos, en una noche oScura, nosotros no seremos capaces
ni siquiera de distinguir el camino, mientras que el percibi
r los armadillos incluso bajo tierra. las distinciones vuel
ven visible lo que antes era invisible y nos permiten inter
venir en la realidad

Esto es vlido para todos los ambientes y profesiones: el

mdico que logra distinguir detalles sutiles en un conjunto
de sntomas y hace un buen diagnstico, el ingeniero que
distingue con claridad la mejor alternativa entre los mate-

23

riales disponibles, el vendedor que sabe distinguir el argu

mento ideal para cada momento de la conversacin, etc.

Como ya hemos visto, la comunicacin eficaz est aso

ciada a un tipo especfico de inteligencia: la interpersonal.
Saber distinguir los diferentes aspectos que conlleva el
intercambio de informaciones entre las personas, y aplicar
en la prctica este conocimiento, significa tener ms poder
para convencer a otras personas e influir en ellas.

Antes de continuar, una pequea observacin: el hecho de

que el esquimal utilice 49 nombres diferentes para designar
la nieve no tiene nada que ver con el desperdicio de pala
bras al que me he referido antes. Por el contrario: un mayor
vocabulario da ms poder para sintetizar y ms precisin.
El esquimal no necesita referirse a un determinado tipo de
nieve con cinco o seis palabras: con una le basta

La lectura de libros, peridicos o revistas de buena cali

dad, asi como el buen cine, la buena msica, la participa
cin en congresos, cursos o debates, y la atencin a lo que
sucede en el mundo en que se vive, son actividades funda
mentales para desarrollar la sensibilidad, aumentar la capa-
cidad de hacer distinciones y ampliar la inteligencia
Conctese!

24

Lenguaje y realidad

<<5e' que usted hara lo mismo por mi

El lenguaje es lo que nos hace humanos, diferencindonos

de los dems seres vivos. Sin embargo, pensar que usamos
el lenguaje para describir la realidad es pura ilusin. Lo que
sucede es exactamente lo contrario: el lenguaje crea la
realidad. Yo he creado una realidad para usted, que est
leyendo este libro.

El lenguaje puede ser verbal y no verbal, y puede exterio

rizarse o no. Cuando exterion'zamos el lenguaje, realizamos
una comnicacin interpersonal; en el caso contrario,
establecemos un dilogo interno o conversacin intraper
sonal. Estos dos tipos de lenguaje crean nuestra realidad.

Existen cinco actos bsicos de lenguaje exteriorizado:

peticin, ofrecimiento, promesa, afirmacin y asercin
(fig.4).

Vemoslos uno por uno. En este capitulo nos ocupare

mos de estudiar la peticin y los diferentes aspectos asocia
dos a ella.

25

PETICIN

ASERCIN ' . orntcmururo

AFIRMACIN PROMESA

Figura 4

Cuando nos habituamos a pedirle cosas al Universo,

vemos que El nos atiende. No se trata slo de las plegarias
religiosas, cuando son dichas con fe (conviccin), sino tam-
bin de las peticiones en general que hacemos a otras per
sonas, a empresas, etc.

Quien no consigue pedir con palabras, no tendr poder,

es decir, la habilidad de generar una accin en el Universo.
El ladrn no pide porque sabe o piensa que de ese modo
no obtendr lo que quiere; entonces roba: su poder es
negativo, destructivo.

Para que la peticin sea aceptada y de buenos resultados,

es necesario aprender a crear un contexto favorable que
aumente su poder.

26

Un breve ejercicio para que evale su poder personal:

Piense en una situacin (vivida o imaginaria) en que

usted le pide algo a alguien. Cierre los ojos un momento y
visualice la escena, con la otra persona ante usted.

Ha conseguido visualizarla? Entonces, vala de nuevo

en su mente, pero ahora salga de ella y observe a los dos
interlocutores, usted y la otra persona. Deje de leer por un
momento y hgalo!

imaginando la escena de este modo, conseguir percibir

el contexto Si todava no ha dejado la lectura para visuali
zar la escena, hgalo ahora, vale la pena. Este libro lo for
man no slo las palabras impresas en el papel, sino tam
bin las imgenes que se crean en su mente

Bien. Ha podido observar cmo se comporta usted

cuando pide? Cul era su grado de conviccin al pedir?
Cree en lo que pide y piensa que lo obtendr? Y la otra
persona? Cree en usted? Cmo la prepar antes de hacer
su peticin? En este breve ejercicio usted ha sido por un
momento el observador de si mismo, que es una manera de
aumentar su inteligencia interpersonal. No obstante, esto
requiere prctica, paciencia )! persistencia. Adems, el con
texto psicolgico en el que realiza su peticin es un ele
mento decisivo para desarrollar su poder personal.

De la misma manera que el marco de un cuadro puede

cambiar la percepcin que tengamos de el, tambin el con
texto psicolgico de una conversacin puede influir deci
sivamente en sus resultados. El contexto psicolgico crea o

27

no un terreno favorable para la peticin. El poder de su

peticin depender mucho del contexto previo. Hay varios
factores que crean un contexto psicolgico favorable para
una peticin (fig. 5).
La reciprocidad es uno de los factores con que conta-
mos a la hora de crear un contexto favorable para el xito
de nuestra peticin. En general, las personas se sienten
obligadas a dar algo como retribucin a quien les haya
dado primero.

Si usted, por ejemplo, se encuentra en un bar de la playa

de Copacabana y un nio pone sobre su mesa algunos
cacahuetes, sin cobrarle ni decirle nada, usted rechaza la
oferta y no toca los cacahuetes, o cede a la tentacin y
prueba uno, a sabiendas de que va a tener que comprar

<
N
z
5
u-
=,
,
o

GVGIHUIW

Figura 5

una bolsa cuando el nio vuelva para ofrecrsela, aunque

slo haya comido un cacahuete.

A menudo, en los aeropuertos de Estados Unidos, los

pasajeros que desembarcan, en cuanto llegan al vestbulo,
reciben flores de jvenes HareKrishna. Bastantes son los
que terminan por contribuir con algunos dlares, como
retribucin, aun cuando luego tiren las flores en la primera
papelera, de donde sern recogidas por los mismos jvenes
para ofrecerlas otra vez.

En las transacciones profesionales de todo tipo, la ley de

la reciprocidad es una constante, no siempre bien aplicada.
Ccteles, exposiciones, invitaciones para comidas o cenas,
llores y otros regalos son recursos que suelen utilizarse con
elegancia y sentido comn, como medios para lograr los
resultados esperados.

Pero no siempre se crea un buen contexto de reciproci-

dad con los regalos. Los gestos de atencin e informacin,
las concesiones y los pequeos favores o servicios, a veces
son ms eficaces, en la medida en que establecen una rela
cin de camaradera.

Tales gestos no deberan ser simplemente interesados.

Tienen que ser, eso si, los primeros pasos para la creacin
de una nueva relacin de beneficios recprocos, de la
misma mariera que ocurre en una relacin amorosa, Por
otro lado, toda relacin positiva que se establece es, en cier
ta manera, una relacin de amor.

Todo esto es vlido tambin para las relaciones inter

nacionales, y es un principio bsico de la diplomacia.
lin 1985, Mxico sufri un violento terremoto y recibi
la ayuda de varios pases. Uno de los primeros en socorrer-
lo fue Etiopia. Por que razn? Porque en 1935 Mxico
apoy a Etiopa cuando este pas fue invadido por Italia.
29

Cincuenta aos ms tarde el sentimiento de reciprocidad

todavia continuaba vivo!

Pero es necesario actuar con habilidad. Cuando alguien

le agradezca algn gesto suyo, no responda con frases de
este tipo: <<No me cuesta nada; <<Eso forma parte de mi
trabajo; <<Lo hago para todos los que lo necesitan.
Atencin! Tales frases son ineficaces, pueden eliminar de
la relacin la reciprocidad Hacen desaparecer el poder
que usted ha creado. Aproveche el momento oportuno (la
eleccin de este instante es fundamental) y diga la frase
mgica que seguramente repercutir durante mucho tiem

po en la mente del oyente: <<Se que usted hara lo mismo

por m.

La escasez es el segundo factor en la creacin de un con

texto favorable. El principio es el siguiente: si los objetos de
valor se vuelven escasos, su valor aumenta. Cuanto ms
difcil resulta obtenerlos, ms caros y deseados son.

En un centro comercial de Estados Unidos se colocaron

sobre una mesa dos cajas con galletas para ofrecerlas al
pblico Daba la impresin de tratarse de la promocin del
producto, pero en realidad se trataba de una investigacin
sobre actitudes: una de las cajas permaneca casi llena, y la
otra apenas con dos o tres galletas, como si se estuvieran
acabando. <<Cual es la que sabe mejor?, preguntaban los
encuestadores a cada persona que probaba las galletas. A la
mayora de la gente le gustaba ms la galleta de la caja que
que se estaba acabando Cada hora, las cajas se intercam
biaban de posicin y los resultados se mantenan iguales.
Un detalle importante: las dos cajas contenan el mismo

30

tipo de galletas; la nica diferencia era la aparente escasez

tlc una de ellas.

En 1985, la Coca-Cola realiz una serie de investigacio

nes para sondear la preferencia del pblico entre el sabor
tradicional del refresco y un nuevo sabor. En la primera
el:pa de las investigaciones, la gente desconoca en cul de
los dos vasos se encontraba el nuevo sabor y en cul el
antiguo. El 55 por ciento de las personas prefirieron el
nuevo. Unos meses ms tarde, en una segunda etapa de la
Investigacin, la gente ya saba en que vaso estaba cada
sabor. El 77 por ciento de las personas prefirieron el nuevo.
l>c este modo, en 1985 los resultados de la investigacin
Invorecieron el lanzamiento de New Coke en sustitucin de
Lu (locaCola tradicional. Fue uno de los mayores fracasos
Ir la historia del marketing! La reaccin de los consumido
n-s fue tan negativa que incluso hubo manifestaciones de
protesta en todo el pas, y la empresa no tuvo otra salida
l|ll(' dar marcha atrs, con prdidas de millones de dlares,
y lanzar nuevamente la Classic Coke Cul fue la causa de
mtv fracaso? Se olvidaron de la ley de la escasez El nuevo
'.nlior gustaba ms porque era raro, pero al retirar del mer
tulo el antiguo sabor, este result ser el ms valioso.

El amanecer slo llega

despus de que la noche haya pasado.
Todo tiene su momento justo.

lin el intercambio de informacin, la ley de la escasez

|.nnliitii cuenta: <<Te dir algo que nadie sabe: es un secre
lu No se lo digas a nadie. 0 tambin: <<Te dar una infor

31

macin exclusiva, de primera mano. Comenzar de esta

forma una conversacin abre los odos de nuestro interlo-
cutor. Pero preste atencin a la sintaxis, es decir, al orden
en que se colocan las ideas cuando se habla: si usted prime-
ro cuenta algo y despus explica que se trata de una infor-
macin exclusiva y secreta, su importancia no ser la
misma.

El valor de la escasez puede aumentar cuando se le une

la rivalidad. Este es el caso de las subastas. Cuanto ms
concurrida sea la subasta, ms alto ser el precio alcanzado.

Para que el hechizo no se vuelva contra el hechicero, la

escasez debe ser autntica. Si fuera mentira, lo que resulta-
r escaso ser la confianza de los dems en usted.

32

4.

El contexto psicolgico

Autoridad, confianza, consenso y compromiso

la autoridad es un factor que tambin ayuda a crear un

contexto favorable. Si usted demuestra profesionalidad,
conocimiento sobre el tema, unos buenos antecedentes
(experiencias anteriores, clientela de prestigio, un buen
rnrriculum), experiencia y credibilidad, lograr crear un
aura de autoridad a su alrededor que le dar poder en cual
l|llll peticin que haga.

No confunda la autoridad con la prepotencia o la arro

gancia. La verdadera autoridad no se consigue por la fuerza
ni a travs de argj_1mentos del tipo: <<Usted sabe con quin
r-|:'l hablando?fAdmitir un error o una debilidad personal
mucho ms provechoso para su aura de autoridad que
nunnener una postura autoritaria.

( lorca de la autoridad se encuentra el territorio de la con

Iiunza, que est formado por tres factores (fig. 6).

Qu es lo que usted dice y que es lo que piensa? Lo

que usted dice en pblico es lo mismo que dice en priva

33

HISTORIA ANTERIOR

SINCERID COMPETENCIA

Figura 6

do? Es capaz de decirle a un amigo o a un cliente lo

mismo que dice de el a terceros? Si todo lo que usted dice
es coherente en las diferentes situaciones de su vida coti<
diana, tendr a su favor la fuerza de la sinceridad.

Cuando usted hace lo que sabe y le gusta hacer (si le

gusta pero no sabe, aprenda con ahnco hasta saber y
le gustar ms todava), genera una accin de forma correc-
ta y productiva, y el Universo se lo retribuir con el aura de
la competencia. La forma de comunicarse de la persona
que es reconocida como competente adquiere un poder
especial, porque su actuacin en el mundo despierta con
fianza. Es importante que se entienda que la competencia
depende fundamentalmente del modelo establecido. Por

34

ejemplo: una secretaria competente puede convertirse, de

la noche a la maana, en incompetente si en su sitio de tra
bajo, donde se usaba una mquina de escribir, de repente
deciden sustituirla por un ordenador y ella no sabe nada de
informtica.

Su historia anterior es el tercer factor de la confianza.

En manera de actuar en la vida (sobre todo en cuanto a la
sinceridad y la competencia) ayudar a que los dems con
Iicn en usted. Si ha vivido experiencias negativas en el
pasado, intente recrearlas de forma positiva, solucionando
todo lo que no haya conseguido resolver y sacando a la luz
los conflictos que ha ido dejando en el camino. Usted no
necesita contar a los dems los problemas que haya tenido
en el pasado Viva siempre aqui y ahora. Intente corregir
(vn su mente y en la medida de lo posible en el mundo fsi
) los viejos errores, porque aunque los mantenga en
secreto, manchan su <<aura, y pueden ser intuidos por los
tlt'S y afectar a su credibilidad.

La confianza debe ser recproca en cualquier tipo de

1rlacin, ya sea afectiva, profesional o financiera. No se
rngne intentando compensar la falta de confianza con
ntratos detallados. No existe contrato que no se pueda
lnn'lnr. La preocupacin por no dejarse engaar significa un
nlrrrnche de energa y una vibracin negativas Siempre ser
Illl')0l' que haga cualquier clase de transacciones o contratos
n personas que sean de su agrado y cuando exista una
nlt;tnza recproca

AI juzgar la confianza que le inspira otra persona, no sea

I:-unnsiado rigido. Todo el mundo merece la oportunidad
Ir aprender y mejorar. Si esa persona presenta problemas
rn alguna rea, pero tiene aspectos favorables en otra,
nnn'| n- que lo positivo penetre en lo negativo para ayudarla

35

a transfom1arse. No confunda la confianza con la ingenui

dad. Si la confianza no puede ser total, comprtese con
prudencia. Siendo prudente, cambiar su comportamiento
en un sentido positivo y abrir otra ventana hacia el futuro.
El Universo sabr retribuirle.

La confianza y el agrado van juntos. Por lo general nos

gustan aquellas personas que se parecen a nosotros. Por lo
tanto, siempre que le sea posible, cree un ambiente amisto
so Vaya con calma, observe los lmites del otro, no se com
porte de manera informal si la otra persona es formal, y no
acte con formalidad si el otro es informal. Preste atencin
a la interrelacin y ponga ms afecto en sus actitudes.
Elogie y coopere. Hgase querer queriendo.

El consenso es otro factor que influye en la creacin de un

contexto favorable para el exito de su accin comunicativa.

Somos animales sociales, y por lo tanto, dependemos del

consenso de los dems para que nos ayude a acertar en las
decisiones que nos afectan a todos. El sistema democrtico
se basa en la idea de un gobierno que expresa el pensa-
miento de la mayora.

Si usted quiere convertirse en un buen comunicador, en

cualquier ambiente donde se encuentre, procure observar
antes de hablar. Qu clase de conversacin se produce en
ese ambiente? Cul es el tipo de lenguaje que las personas
utilizan? Cmo son las creencias y los intereses de esas
personas? Cuanto ms sintonice su lenguaje con el de los
dems, mejor se le recibir.

36

El poder es la capacidad
de generar accin.
Cuanto mayor sea su capacidad de pedir,
mayor ser su poder.

liso no significa estar de acuerdo con todo y dejar las

rosas tal como estan, Aun en el caso de un cambio de para
digma, primero eg_p;egisg hablar la lengua vigne_,_aunque
uo|o sea para transformarla inmediatamente.
Un grupo de personas constituye una entidad propia,
diferente de la suma de cada una de ellas. As las actitudes
l|k' un grupo son diferentes de las actitudes de los indi
viduos que lo componen. En medio de una multitud, el
individuo es capaz de hacer cosas que jams hara solo.
Recuerde este fenmeno cada vez que necesite intervenir
rn cualquier grupo de personas.

Sea cual fuere el poder que usted tenga, si intenta luchar

I outra la cultura, perder. Primero trate de entender cmo
vu el ambiente, para luego actuar sobre ei.

lin el momento en que muchos cerebros empiezan a

|u<iisar de otra manera, la realidad cambia En antropologia
.--. famosa la <<Teoria de los cien macacos: un grupo de
,mi roplogosfdespus de varios aos de investigaciones en
unas lejanas islas del Pacifico, observaron que en una
pequea isla el alimento para los macacos escaseaba. Uno
Iv tll05, hambriento, accidentalmente desenterr un bonia
lo, lo lav en el agua de un arroyo y se lo comi; fue algo
|||H0lil0, ya que nunca antes estos monos haban comido
|niuios. Otros macacos, tambin hambrientos, hicieron lo
l!|lhlll(). Lleg un momento (tal vez cuando por lo menos
- | monos haban hecho lo mismo) que en todas las islas

37

del Pacfico, simultneamente, los macacos comenzaron a

desenterrar y comer boniatos!

El conjunto de cerebros de una nacin no necesita

siquiera exteriorizarse a travs del lenguaje para llegar a
algunos consensos. Si la mayora cree, por ejemplo, que la
inflacin aumentar o que comienza la recesin, de todas
maneras e independientemente de las medidas del gobier-
no o de los economistas, eso acabar sucediendo. En esos
momentos, la comunicacin es tan vital para la economa
de un pais como lo es para las ciencias econmicas. Lo que
vemos depende mucho de lo que creemos.

Otro factor que influye en la creacin del contexto es el

compromiso. lntgre se sientan
cgrpp_rpmepidos, de alguna manera, con ugtedj'?
fuerce ninguna situacin. Sea sutil. Empiece por un com
promiso minimo, simblico, y ste se ir ampliando con el
transcurso del tiempo.

Usted probablemente ya se habr topado con alguien

que presionndolo o prometindole algo a cambio consi-
gui que se comprometiera en alguna cosa en la que no
estaba interesado. Seguramente despus de aquello usted
trat de evitar a dicha persona, verdad? Por ello, el com
portamiento debe ser moldeado con mucha sutileza; si no
<<el hechizo se vuelve contra el hechicero.

<<Que puntuacin daria, de uno a diez, a los caballos de

la prxima carrera? Se hizo esta pregunta a un grupo
de personas en un hipdromo antes de que realizaran sus
apuestas. Despus de haber apostado y, obviamente, antes
de la carrera, todas las personas fueron encuestadas por

38

RECIPROCIOAD
CONFIANZA ESCASEZ
FACTORES DE
INFLUENCIA
COMPROMISO AUTORIDAD
CONSENSO
Figura 7

urgunda vez, por otros investigadores, para que volviesen a

<Iill sus puntaciones. Se verific que la puntuacin del
..ili;illo escogido aumentaba despus de haber hecho la
|| nu-sla. El motivo es simple: el apostante ya se haba com
prometido con aquel caballo.

I'Ii listados Unidos, la Sociedad de Prevencin del

i llit'cl' distribuy, hace algunos aos, una pequea insig-
iii.i alusiva a la lucha contra esta enfermedad. Meses ms _
|,iitli', hubo una campaa de recogida de donativos dirigida
.| . n.-.|car sus actividades. Las personas que haban recibido

39

y usado la insignia en la solapa contribuyeron en una pro-

porcin mucho mayor que las dems.

En publicidad, son frecuentes los concursos de frases

sobre un determinado producto. imagine uno de estos con-
cursos, en el que los participantes de un sorteo deben escri
bir en un cupn las cualidades del jabn de tocador Sabar.
Supongamos que participan veinticinco mil personas: al
llenar el cupn, se comprometen por escrito y firman
abajo. Pueden llegar a olvidarse de ello algunos aos des-
pus, pero su inconsciente recordar siempre que el mejor
jabn de tocador es Sabar.

Intente crear el contexto psicolgico adecuado con el

mayor nmero posible de estos principios en cada ocasin,
ya que usados en conjunto tienen mucho ms poder que la
suma de cada uno individualmente. El todo es mayor que
la suma de sus partes.

40

Ofrecimiento y compromiso

Usted es su palabra

( )frecer es otro acto bsico de la comunicacin, porque sig-

nifica compartir con otra persona (y con el Universo) algo
que es suyo y que est bajo su cuidado. Y comunicarse es
tener en comn y compartir con los dems (y con el
Universo) ideas, sentimientos 0 acciones. Comunicar es
generar accin en comn!

Un ofrecimiento, una vez que es aceptado por otra per-

sona, se convierte en una promesa. Por lo tanto, ofrecer sig
nifica que usted est dispuesto a comprometerse en hacer
algo por alguien.

Hasta ahora he hablado del ofrecimiento como parte de

una peticin. Es el caso de la ley de reciprocidad, en donde
('I ofrecimiento va antes que nada. La_pevrsgiainte_ligente da
l' mer ym5tasierssiblblg9,mashgms

(Iuarido el ofrecimiento se combina con la peticin pero

-.(- concreta despus, se trata de una promesa. La prome
'.:l constituye otro acto bsico del lenguaje y se produce

41

cuando el ofrecimiento de una persona es aceptado por otra.

Las promesas son frecuentes en el mundo fsico (una

compra a plazos es una promesa), en el plano personal (yo
<<me prometo a mi mismo que no actuar nunca ms de
este modo), en el plano sentimental (<<prometo casarme
contigo) y en el plano religioso. Hacer una promesa al
Universo es eficaz en la medida en que la persona se empe
a activamente, con toda su fuerza interior, en dar solucin
a un determinado problema. Cl usted prometel es su
epalabra la que est en juego. A partir del momen o en
que su esencia se manifiesta lingisticamente en este
Universo, su palabra es usted SI_LLSFL hace una prom_e_51y
Ine cumple, no slo decepcionar alos dems tam

bin se decepcionar a si mismo.

El ofrecimiento, no obstante, muchas veces no se encuentra

vinculado a ninguna peticin, y en tal caso tiene mucho
ms poder todava. El Universo retribuye con generosidad
los ofrecimientos incondicionales y desinteresados, porque
en ellos se reproduce con ms intensidad la energa que
est en la base de todo: el amor,

Pero recuerde que usted no puede ofrecer algo que no

posee. Dar ms de lo que se puede dar no es ser generoso,
sino ser inconsecuente, y la inconsecuencia puede generar
un desequilibrio y un derroche de energa. Velar por lo que
posee es un deber que usted tiene en esta vida, y quererse a
si mismo es primordial para desarrollar el amor por el
mundo que le rodea.

42
Usted no puede ofrecer
lo que no tiene.

Como ya he dicho, el lenguaje no se usa para describir la

realidad. El lenguaje crea realidad. Uno de los actos lingt'is
ticos ms poderosos para crear realidad es la afirmacin (el
acto de afirmar) Una afirmacion_0_degl
pronuncia alguien que tiene la autoridad para hacerla crea
una realidad en el momento en que es expresada. Por ejem?
plo: si usted va con su novia (o su novio) ante el juez para
que los declare marido y mujer, aunque se arrepienta trein
la segundos ms tarde, ya estar casado. La declaracin del
juez ha creado una nueva realidad en el Universo: el matri-
monio entre usted y su pareja. Ahora imagine que esta
declaracin la hubiese hecho su vecino, que no es juez,
_:Istara usted casado de acuerdo con las leyes? Claro que
no, porque su vecino no tiene la autoridad reconocida por
la sociedad para hacerlo. De la misma manera que el juez
irene autoridad para casar o divorciar, y el presidente de la
nacin la tiene para declarar la guerra, usted tiene autori-
(IZICI para hacer afirmaciones sobre su vida, como por ejem
plo: <<Soy un buen comunicador. Hago todo lo que los
buenos comuhicadores hacen y tengo el don de la comuni
i'lt'101'1.

Una afirmacin bien hecha, con la conformidad de todo

*-ll ser, transforma el paradigma de ver para creer en creer
para ver. Cuanta ms autoridad tenga su afirmacin y
llanto ms concreta sea, mayor ser su poder de generar
accin. Cuando usted genera accin, tiene el Universo a
'-ll favor!

Hornos animales lingsticos. El lenguaje crea nuestra

43

realidad, y puede o no generar accin. La afirmacin (el

acto de afirmar) genera accin transformando la realidad
presente.

Una afirmacin es clasificada como tal cuando se hace

en presente y en trminos positivos. Por ejemplo: <<Soy una
persona prspera. En cambio, <<Ser rico 0 <<No soy
pobre, son ejemplos de afirmaciones falsas

La mayor parte de los seres humanos tiene la ilusin de

que el Universo funciona de la siguiente manera: tener

Figura 8

44

hacerser. Muchos de ellos intentan crear realidad con fra

ses como esta: <<Si tuviera dinero, haria lo que hace la gente
rica y entonces sera rico. En realidad es exactamente lo
opuesto: serhacertener (fig. 8). <<50y una persona prspe
in, hago lo que la gente rica hace y tengo lo que los ricos
llenen.

45

Asercin y evaluacin

El mapa no es el territorio

< | is el universo un lugar amistoso? Esta fue la ltima pre

j-_iinia que Albert Einstein nos dej para que reflexionra
mos, El pensaba que si lo era.

lin nuestra comunicacin con el Universo, nuestro esta-

In mental es decisivo. Si usted est convencido de que el
IIIHVL'I'SO es amistoso, ser amistoso. Si en cambio tiene la
nviccin de que es peligroso, ser peligroso. Quien est
. mrw-reido de que el mundo es peligroso, puede contratar
guardaespaldas, instalar todo tipo de cerraduras, ir armado,
Il'.;il chaleco a prueba de balas y, aun asi, el peligro aumen
i.ii.i rada vez ms. Es lo que el ha elegido.

( unio ya he dicho, el lenguaje crea realidades. Es nece

*..tll4i que tengamos cuidado con nuestra manera de perci
Ii| e interpretar los hechos, para no crearnos realidades

|I1'j'|.'ll vas que nos perjudicarian en primer lugar a nosotros

Iiii*.innw.
I*| Iiit'101' Humberto Maturana, de la Universidad de

47

Chile, propone en sus <<intuiciones lingsticas una distin

cin entre asercin y evaluacin. La asercin o afirmacin
sobre un determinado hecho puede ser verdadera o falsa,
dependiendo de la aceptacin o no de las evidencias. Por
ejemplo: las pginas de este libro son de papel. Si usted
acepta la evidencia presentada, considerar esta asercin
como verdadera. En cambio, la evaluacin no tiene que ver
con la verdad o la falsedad, sino con la validez o la falta de
ella. Si el juicio es una deduccin lgica, es vlido, pero eso
no significa que sea real. No obstante, una evaluacin, una
vez que es aceptada, pasa a formar parte de la realidad. Por
ejemplo: <<Ayer vi a jos cabizbajo, llorando y lamentndose
de su vida. Mi evaluacin es que est deprimido y necesita
una ayuda profesional.

Cuando acontece algo y lo explicamos, la explicacin

sustituye al hecho, porque es lenguaje, mientras que el
hecho no lo es, y al final nadie recuerda el fenmeno en s,
sino slo la explicacin que se dio sobre el. Y esa explica
cin, que es una evaluacin que hacemos del hecho, se juz
gar como verdadera, aunque muchas veces no lo sea. Este
es el mecanismo del chismorreo: una evaluacin se propaga
como verdadera (por ejemplo: <<Ayer por la noche tal perso-
na estaba deprimida) y se van aadiendo nuevos detalles
para dar forma de hecho a un juicio malicioso Quien
cuenta una historia, aade algo: cada uno agrega a la his
toria sus propios deseos reprimidos y la transmite para que
contine circulando como verdad.

48

' Cul es la evaluacin que usted hace de si mismo?

' Cules son los juicios negativos que hace de usted

mismo?

Y cules son los positivos?

Antes de continuar leyendo, reflexione un poco y res

ponda mentalmente a estas preguntas. La evaluacin que
usted haga de su persona forma parte de su previsin con
respecto a lo que conseguir en el futuro.

Ya ha contestado? Bien, ahora estamos hablando de la

municacin intrapersonal, que es la conversacin que
usted mantiene consigo mismo, el dilogo interior. Usted
|I('H una voz en el interior de su cerebro que traduce para
'ull mente lo que yo he escrito en este libro, y que a cada
momento le hace comentarios sobre todo lo que sucede,
,. verdad?
lisa voz de su pensamiento consciente tiene una comple
intimidad con usted, y le puede decir cosas que usted
.iiiii'i5 les dira a los dems. Esa voz es usted, en su comuni
. .li'IH intrapersonal.

La realidad que usted

experimenta es su realidad.
El mapa no es el territorio.

t nando usted tiene una conversacin consigo mismo

.uln'r- su persona, esa conversacin le acompaa vaya
donde vaya. Entonces, si usted tiene un juicio negativo
.. l- cualquier aspecto de s mismo, con pensamientos de
. '.l(' ii|m: <<No soy bueno para los deportes; <<No tengo
uuu-iv el amor o <<Mi destino es ser pobre, ese juicio

49

va a seguirlo aunque cambie de pais, de profesin, de reli

gin, de pareja o de lo que sea. Y todo continuar suce
diendo de la misma forma.

Sabe por qu? Porque todo lo que ocurre en el

Universo fsico ha ocurrido antes en su mente. Toda
evaluacin que usted hace sobre su persona es una predic-
cin (un pronstico) de su comportamiento que usted rea
liza para si mismo.

Por lo tanto, usted tiene un pensamiento que genera en

PENSAMIENTO

ESTADO MENTAL

(SENTIMIENTO)

Figura 9
50

un cerebro un sentimiento (estado mental) que a su vez

genera en usted un comportamiento (figura 9). Esto fun
.-iona en los dos sentidos. Es decir, su comportamiento
genera sentimientos que generan pensamientos. Eso signifi
l'.'l que usted puede cambiar a partir de su comportamiento
(tomando actitudes ms positivas, tratando de hacer cosas
que se creia incapaz de hacer) o a partir de su pensamiento,
ya que el dueo de esa voz interior (<<el presidente de la
.-ompaa) es usted.

no de los primeros pasos para lograr que su comunica-

.'ion (intrapersonal e interpersonal) sea ms positiva es
aprender a pensar sin juzgar, a observar los hechos sin
emitir juicios ni hacerevaluaciones. Esto puede ayudarle a
ju-n-ibir las cosas con la mente abierta y a cambiar su visin
iIi'l mundo

<<l'ero, y mi opinin?, preguntar su voz interior Si la

opinin es suya, por que le resulta tan difcil cambiarla?
Porque no es usted quien tiene opiniones; son las opinio-
ncs las que lo tienen a usted
si juzga menos, aprender a ser un mejor observador,

MI) de los hechos y de las dems personas como tambin

Iv si mismo. Sea un observador imparcial de su pasado

v (Il" su presente. Cuando se observe, evite emitir cualquier
|lll< io o atribuirse culpas o disculpas, y de este modo logra
Ill mejorar como persona y comunicarse mejor con el
mundo.

| IH emociones conviven con las interpretaciones (fi-

Hlll i It)) y tambin pueden ser decisivas en nuestra manera
Ir VIVII'. Preste atencin al siguiente ejemplo: un matrimo

51

Justo a m
Ilu mala suerte!

. estgybien. ,
. suene! .

CONSECUENCIAS

CONSECUENCIAS

NEGATIVAS POSITIVAS

Figura 10

nio de mediana edad sufri un accidente areo en Estados

Unidos. Tuvieron que pasar un tiempo en el hospital, pero
sobrevivieron. Tres aos despus del accidente, el marido,
que era obeso y llevaba una vida sedentaria, se haba vuelto
ms gil y delgado, practicaba deportes y paseaba, y se
haba transformado en una persona ms alegre y dinmica.

52
lin cambio, su mujer habia caido en una profunda depre
.ion y no salia de casa. Por que las reacciones de ambos
te el mismo hecho fueron tan diferentes? Porque sus res
pectivas interpretaciones fueron distintas. El interpret
positivamente lo ocurrido (<<Qu suerte que tengo, sobre-
vivi, nac de nuevo!), mientras que ella interpret los
hechos de forma negativa (<<Qu mala suerte, casi me
muero, es muy peligroso salir de casa!).

Cul de estas dos interpretaciones eligiria usted? Si hace

una interpretacin negativa de los hechos de su pasado, no
'.i' Iamente de la vida que lleva hoy, porque fue usted quien I
escribi el guin. Por qu no intenta recrear positivamente
un presencia en el mundo? Si lo hace, conseguir comuni
lll'SC de un modo ms amistoso con el Universo, y vice

V('I$Zl.

53

Los ojos, ventanas del alma

Manipular o injluir?

( nando usted se comunica con otra persona, todo su cuer-

| habla. Fjese en sus gestos durante una conversacin.
Intente percibir su tono de voz, sus movimientos, sus senti-
llilil1105. Son factores que, como ya hemos visto, van
mucho ms all de las meras palabras. Pero no basta con
oliicrvarse a uno mismo: tambin es fundamental observar
.i Iiiitrstro interlocutor y ver en el algo ms que las palabras.

,Habe cul es el mejor punto para fijar nuestra vista

nu-niras conversamos? Los ojos de la otra persona Dicen
||- Ios ojos son las ventanas del alma, y es cierto. Saber
olwrvar los ojos de la persona con quien conversamos es
(II' II('LI10 una manera de leer sus pensamientos.

Sabe que nuestros ojos se mueven cuando hablamos,

. |i.iii<lo pensamos y hasta cuando soamos? Los estudios
IIi'III'UIIITgSICOS sobre el movimiento de los ojos pueden
iiii'ilitiir no slo a mejorar nuestra comunicacin para
I'ji'll'l'l' una mayor influencia en los dems, sino tambin a

55

aumentar nuestra capacidad intelectual. <<Pero cmo? tal

vez se pregunte su voz interior. Cmo es posible aumen
tar la inteligencia con el movimiento de los ojos? Lea aten-
tamente y practique; despus vea los resultados.
iii S iii] liii IIEIIIIIIIIIIS iii Iiiiiiii

INK

('

")
Ai<-,i es ? i,

/ N n'

V: campo visual; A: campo auditivo; C: campo cinestsico;

: construido; R: recordado; Dl: dilogo interno

Figura 11
56

Movemos los ojos en varias direcciones, y cada una de

ellas desencadena un proceso diferente en nuestro cerebro
(fig. 1 1).

Como ya se vio en el libro El xito no llega por casuali-

dad, si miramos hacia arriba nuestra mente est trabajando
con imgenes. Es el componente visual de nuestro pensa-
miento. Cuando miramos hacia arriba y a la derecha, esta-
mos creando imgenes. Usted podr darse cuenta de que
su interlocutor est mintiendo o inventando una excusa si
mira en esa direccin en el momento en que le formula una
pregunta cuya respuesta deberia saber, pero que no sabe.
iluando miramos hacia arriba y a la izquierda, el cerebro
Sl recordando imgenes, se activa su memoria visual.
,- Recuerda el color de la camisa que us anteayer?

Desde el punto de vista de la neurofisiologa, no pode-

mos construir imgenes en nuestro cerebro sin que los ojos
miren hacia arriba. Esto tambin es vlido para las opera
(IiiiiS matemticas y para el pensamiento abstracto en
general. Por ejemplo, cuando hacemos una multiplicacin,
debemos crear visualmente los nmeros; pruebe a hacerlo
( no los ojos mirando hacia arriba y a la derecha, y le resul
lill';i ms fcil hacer los clculos.

(nando movemos los ojos horizontalmente, abrimos

nncsi ro canal auditivo. Si miramos hacia la derecha, nues
lio cerebro tiene ms facilidad para crear sonidos. Si mira-
HHH horizontalmente a la izquierda, estamos memorizando
'.I nudos: intente recordar una antigua melodia, o el nombre
II(' alguna persona, haciendo este movimiento con los ojos.
_ii:iiiicrc decir esto que nuestra memoria mejora si mira-
Il.'u'Izl determinado lugar? Si. Muchas veces una perso-
na no tiene buena memoria porque no mira en la direccin

till Itt'|:l.

57

El movimiento de los ojos hacia abajo tiene efectos com

pletamente diferentes dependiendo de la direccin hacia
donde se mire, si a la derecha o a la izquierda. Al moverlos
hacia abajo y a la izquierda, activamos el dilogo interior, es
decir, conversamos con nosotros mismos, y utilizando
palabras! Si miramos hacia abajo y a la derecha, significa
que tomamos conciencia de nuestro cuerpo (propia percep
cin) y tambin que experimentamos las emociones en el
cerebro. Esto y las sensaciones olfativo-gustativas se deno
minan actividades cineste'sicas. '

Las sensaciones olfativogustativas se producen cuando

los ojos miran hacia abajo y hacia el centro (mirndose la
punta de la nariz). Observe a un catador de vino y ver
cmo eso es lo que ocurre.

Una pequea observacin antes de continuar: las posi

ciones de los ojos hacia la derecha o hacia la izquierda,
mencionadas anteriormente, pueden variar en las personas
zurdas, aunque son vlidas para el 96 por ciento de la
gente, incluso para la mayora de los zurdos. La explicacin
es la siguiente: cerca del 90 por ciento de las personas son
diestras y tan slo el 10 por ciento son zurdas. En la mayo
ra de estas ltimas, los hemisferios cerebrales, derecho e
izquierdo, funcionan en la misma posicin que en las per
sonas diestras Apenas un 4 por ciento de la gente es
<<zurda tambin en el cerebro. Menos del 1 por ciento de
las personas diestras son <<zurdas en el cerebro, y por lo
tanto, tienen las posiciones de recordar y crear invertidas.

Todos somos al mismo tiempo visuales, auditivos y cineste'-

sicos, pero en cada persona existe, generalmente, una pre

58

ponderancia de uno de estos tres tipos de lenguaje. En

HIIII21COHCS de estrs, se hace ms patente este predominio
porque el cerebro necesita anclarse en lo que funciona
mjor con menos esfuerzo

Un buen comunicador ha de dominar los tres tipos de

Iriiguaje (visual, auditivo y cinestsico) para poder comuni-
..nsc con personas diferentes. Por ejemplo, para mantener
|.! atencin de una platea, es necesario gesticular, variar el
tono de voz, moverse por la sala, aproximarse a las perso-
n.i-, utilizar recursos audiovisuales, todo lo que este al
nIr ;ince de la mano para comunicarse sin dificultades con
I tres tipos de personas.

I'rocure observar la conversacin entre una persona

. II u-stsica y otra visual: la primera tender a aproximarse,
.i tocar, mientras que la otra se alejar para ver, ya que de
u.! manera se siente ms a gusto. Cada vez que una se
nj || ( prima, la otra se aleja. A veces, una conversacin de este
lipo comienza en un rincn de la sala y acaba en otro.

'I en clase un nio mira hacia arriba cuando la profesora

Ir iormula una pregunta, seguramente ese nio es visual.
mente utilizar ese recurso a menudo. En el caso de que
la piolcsora reprenda al nio cada vez que eso sucede, el
puede desistir de pensar y convertirse en un mediocre.
lin Iios' como este son muy comunes. Muchas veces se
Im hablar de las dificultades de los alumnos para
..|mndcr, cuando casi siempre se trata de la dificultad del
pp iIt*'-UI' para ensear. Conocimientos tan simples como los
|ili*'.i*l lados en este libro resultarn muy valiosos cuando se
.ipiu|iiin en las escuelas Aprender a aprender es mucho
mm. importante que cualquier asignatura que se aprenda en
!I1UII'j'_IU.

! un rl movimiento de los ojos podr desarrollar estrate

59

gias intelectuales que le permitirn alcanzar la excelencia

en muchas de sus actividades personales y profesionales.

En California, en 1975, un matemtico y analista de siste-

mas, Richard Bandler, y un lingista, John Grinder, recibie
ron una beca del Instituto Nacional de la Salud (NIH) de

Estados Unidos y comenzaron a trabajar juntos con el obje

tivo de responder a la siguiente pregunta: <<Funciona real

mente la psicoterapia? En la primera etapa de la investi
gacin entrevistaron a varios terapeutas, de corrientes
diversas, entre los cuales seleccionaron a tres (Fritz Peris,
Milton Erickson y Virginia Satir) que haban logrado mag-
nificos resultados con sus pacientes. Mediante anuncios en
los peridicos, reclutaron a algunas personas con diversas
clases de fobias, y las enviaron a los tres terapeutas, que
consiguieron curarlas de inmediato. Los investigadores
anotaron las tcnicas utilizadas, que parecan diferentes en
cada terapeuta, y las probaron con otros pacientes exacta
mente como los terapeutas les haban enseado, pero no
obtuvieron resultados positivos con ninguna de ellas.

Por que fracasaron? Los dos investigadores reflexiona

ron y llegaron a la siguiente hiptesis: tal vez lo que real
mente funcionaba no tena nada que ver con las tcnicas de
los terapeutas, sino con otros detalles de la comunicacin
entre ellos y sus pacientes. Algunos detalles tan sutiles que
ni siquiera los mismos terapeutas que los utilizaban eran
conscientes de ellos!

Con esa hiptesis en mente, los dos investigadores gra

baron un video de las sesiones de terapia y procuraron
registrar los mnimos detalles (pequeos gestos, inflexiones

60

.l<- la voz, etc.) del comportamiento de los terapeutas con

uns pacientes. Llegaron a observar una serie de actitudes
. uniunes a los tres terapeutas. Una vez que obtuvieron esos
.ulcnominadores comunes mediante el uso del video, con-
'-l)'_Lllf0fl reproducir los resultados positivos de los tera
|u'titas. De este modo naci una nueva disciplina, la PNL
(Programacin Neurolingstica).* Aplicando este razo-
u.uniento al rea de la comunicacin, realizaron la misma
investigacin con varios buenos comunicadores y detecta
tu los <<denominadores comunes de una comunicacin
lll1lZ. A partir de ese momento buscaron explicar esas tec
unr:1s desde un punto de vista neurofisiolgico, y asi la pro
;(l.unacin neurolingstica fue desarrollndose como disci-
lmzi. En este libro presento algunas de las tcnicas que
.|.-.rubrieron. Se trata de una nueva disciplina que ha ido
lr :| prctica a la teora, y ha sido verificada por los ms
u-nles conocimientos cientficos. Sus resultados son tan
*zctl|)l't'lidnt65 que a veces da la impresin de tratarse de
m.m, pero toda nueva tcnica, cuando se aplica, parece
uutgica.

ily,m ms de las tcnicas utilizadas por aquellos terapeutas y

||va lim comunicadores investigados tenan que ver con el
mumuwnio de los ojos. Recuerde lo que dije antes. Si los
..| mmm hacia arriba, estamos activando nuestra inteli
u lil visual Si la persona con quien estoy conversando
mbra a mirar hacia arriba, y yo muevo mi brazo tam-

* i'. . I.| nhra Introduccin a la programacin neurolinguistica, de Joseph

. uun| v lol Seymour (Urano, Barcelona, 1992) [N. del E.]

bien hacia arriba y le pregunto: <<Ves lo que te estoy dicien- llp_ln'|i

comunicarse mejor. Aprender estas tcnicas para

do?, como la persona estaba activando justamente su sen- tur|omr la

comunicacin es como aprender japones antes
sibilidad visual, mi frase llamar su atencin con gran efica- i|r Viajar al
japn. Eso es querer manipular a los japone-
cia. En cambio, si la persona est mirando hacia abajo y a la aw' Por supuesto
que no! Es hablar la lengua de otra per
derecha, yo gesticulo con mis manos hacia abajo y a sol, sea sta visual,
auditiva o cinestsica. Es comunicarse.

I n-. tcnicas que se ofrecen en este libro son instrumen-

|w. mm poder comunicarse mejor. Un cuchillo, por ejem
plo, a". un instrumento que se puede utilizar para untar la
m.uurquilla en el pan, pero tambin para matar a otra per
mill.! Iwo no hace que el cuchillo sea bueno o malo. Un
lilllo es un cuchillo. Una tcnica es una tecnica, Es
ua|l quien decidir darle un uso constructivo o destructi-
vo | .| eleccin contina siendo suya!

la izquierda (imagen en espejo) y le pregunto: <<Cmo te

sientes con respecto a lo que te he dicho?, de este modo
estar estimulando su inteligencia cinestsica.

Toda tcnica muy compleja,

cuando se aplica,
parece mgica.

Demasiado simple? Si, realmente lo es. Pero no es fcil:

se requiere una larga prctica y una aguda sensibilidad para
actuar con naturalidad. Es como aprender a conducir: al
principio aquellos tres pedales no hacen ms que confun-
dirnos, pero acabamos conduciendo sin siquiera acordar-
nos de ellos, porque ya hemos asimilado la tcnica. Puedo
asegurar que los resultados son de hecho sorprendentes. El
poder de nuestra manera de comunicarnos para influir en
los dems es verdaderamente notable!

<<Ah, pero eso es manipular a las personas, piensan

algunos cuando tienen conocimiento de estas tcnicas No
es nada de eso, Quien piensa de esta manera confunde
manipulacin con influencia, que son cosas completamente
diferentes. Cuando se manipula a alguien, uno gana y otro
pierde: el resultado slo es ventajoso para quien convence.
Pero cuando se practica el poder de la iniluencia el resulta
do es beneficioso para las dos personas, porque ambas con

62 63

Los secretos del buen comunicador

Aprenda con los maestros

Si observamos a dos personas sentadas a la mesa de un bar

(como las de la figura 12), aun sin escuchar lo que dicen,
podemos percibir cmo es la comunicacin entre ellas sola-
mente fijndonos en su postura corporal (fisiologa).

Sabe usted lo que es el rapporl? Es estar en sintona con

alguien. Es entrar en el mundo de otra persona y establecer
con ella una comunicacin plena, una conexin perfecta.
Luundo la conversacin es amena, no nos damos cuenta
tirl tiempo que pasa. Lo que sucede a nuestro alrede
t|m est en un segundo plano, porque toda nuestra atencin
enln dirigida a comunicarnos con esa persona. Todo lo
elenuts se vuelve transparente!

lil tupport es encontrarnos con otra persona donde ella

en. lis decirle, verbalmente o no: <<Soy igual que t.
l'itrtlrs confiar en mi.

itngisticamente podemos encontrarnos con otra perso

ms donde ella est utilizando el mismo vocabulario que ella

65
Figura 12

y usando palabras que coincidan con el canal predominan-

te de su percepcin. Como ya vimos en el captulo anterior,
si ella se vale ms del canal visual, usted puede decirle:
<<Ves lo que te estoy diciendo? Si usa ms el canal auditi
vo, dgale: <<Cmo te suena esto?. Si es ms cineste'sica
(mira hacia abajo y habla pausadamente), usted le puede
decir: << Cmo te sientes con respecto a esto?.

Podemos establecer el rapport con el significado de las

palabras y la manera de pronunciarlas. Si la persona habla

66

despacio, usted hable tambin lentamente (al menos du

rante los primeros cuatro minutos de la conversacin). Si
rlla habla rpido, usted hable ms deprisa todava.

Y finalmente, lo ms importante es la fisiologa, es decir,

tomar una postura corporal similar a la de la persona con la
que estamos conversando, como en un espejo. Si ella tiene
los brazos cruzados, crcelos usted tambin durante un
uno. Si gesticula mucho, intente gesticular un poco ms
que ella.

Otra tcnica poderosisima, aunque ms difcil, es respi

rar al mismo ritmo que la otra persona

***

l razn por la cual nos damos cuenta de que hay una

atmsfera favorable cuando dos personas se comunican, es
que notamos una simetra corporal (de espejo) entre ellas.
|*slo pertenece al campo de la fisiologa, que tiene ms
poder que la palabra para lograr una comunicacin eficaz,
I omo vimos en el captulo 1.
La importancia de la simetra corporal fue constatada
incluso en investigaciones sobre la telepatia realizadas en
Rusia. Dos personas que se encontraban en habitaciones
tlllt'l"]flt5, intentando transmitirse mensajes telepticamen-
tr. conseguan mejores resultados justo en los momentos
ru que sus posturas corporales eran idnticas. Si ello suce
lll" hasta en la comunicacin a distancia, imagine lo que
11rrir en una conversacin cara a cara!

la comunicacin es como una danza. Cuando las dos

prrsonas adoptan la misma postura, comienzan a pensar de
la misma forma, y la sintona es absoluta. Usted no sabe
quien est dirigiendo a quin La msica es una sola.

67

Realice usted mismo la experiencia: cuando est conver

sando con alguien, tome la misma postura fsica que el
otro, o al menos una que sea semejante. Si el otro cambia
de postura, cambie usted tambin, pero hgalo con natura
lidad, para que la otra persona no lo perciba de forma
consciente. En un nivel inconsciente, el otro lo ver como
si estuviese viendo su propia imagen ante un espejo y as
usted le inspirar ms confianza. La comunicacin podr
establecerse plenamente, porque usted y esa persona sinto
nizarn en la misma frecuencia.

La postura corporal
habla ms alto que la voz.

Parece demasiado simple? Es simple, pero no es facil.

Sin embargo, cualquier persona es capaz de adquirir esta
habilidad, con un poco de prctica y sensibilidad. Los
resultados de esta tcnica son impresionantes.

***

Adems de la palabra y de la fisiologa, el otro elemento de

la comunicacin con poder de influencia es el tono de voz,
como ya hemos visto. Veamos un buen ejemplo de ello:

En Estados Unidos, los especialistas en telemarketing

(ventas por telfono) notaron que una conversacin produ-
ce mejores resultados cuando las dos personas hablan a la
misma velocidad. Entre los diversos estados norteamerica
nos existen grandes diferencias de tono de voz y velocidad
para hablar: un tejano, por ejemplo, habla mucho ms

68

rpido que un neoyorkino. Las empresas de ventas por

telfono adoptaron entonces la siguiente tcnica: sus ven
dedores empezaron a hablar a la misma velocidad que la
persona que atenda el telfono, pero las palabras (los argu-
mentos para vender) eran siempre las mismas. El resultado
fue un aumento de las ventas de ms del 30 por ciento,
slo cambiando la velocidad del habla.

Es importante que recuerde que debe utilizar el sentido

comn cuando aplique estas tcnicas. En lo que se refiere a
la fisiologa o al tono de voz, algunas cosas no pueden ser
mitadas: por ejemplo, si la otra persona es tartamuda, o
tiene un tic nervioso, etc. Y, obviamente, tampoco intente
imitar un acento diferente del suyo.

Una vez que se haya establecido el rapport, lo cual suce-

de al cabo de tres o cuatro minutos, usted estar en condi-
ciones de liderar la comunicacin y, en consecuencia, su
interlocutor lo seguir.

imagine que conduce por una carretera, cerca de otro

roche. Usted decide acelerar para sacrselo de encima. Pero
ocurre que el otro conductor tambin acelera. Si usted dis-
minuye la velocidad, el tambin la reduce. Aunque lo
parezca, no lo hace a propsito. Lo que sucede es que los
dos han sintonizado, y lo que usted haga, el inconsciente
mente tambin lo har. Lo mismo pasa en el campo de la
t'omunicacion. Lo que usted necesita es saber cmo domi
nar la situacin y decidir el momento oportuno de imponer
su propio ritmo, acelerar o reducir, adelantar o dejarse ade-
lantar. De este modo, asumir el control de su comunica
t-ion llegando fcilmente a su destino: la influencia que
desea tener.

Quien boca tiene, a Roma llega

El perfeccionamiento del mtodo socrtico

Imagine que usted est paseando, una maana de domin

go, por un barrio en el que nadie le conoce. Se dirige hacia
un quiosco y al mismo tiempo llega otra persona que tam
bien es desconocida en el barrio. Los dos piden el mismo
peridico al mismo tiempo, pero en el quiosco slo queda
uno. Usted necesita conseguirlo y no est dispuesto a
cederlo; de la misma manera la otra persona tampoco est
dispuesta a renunciar a el. A quin de los dos le vender el
peridico el empleado del quiosco?

Existen dos tipos de poder en el mundo. Uno de ellos es

el poder posicional, que depende de la posicin que usted
ocupe en un contexto determinado (por ejemplo, el presi-
dente de una compaa tiene ms poder posicional que
el vicepresidente, o un comandante tiene ms poder en el
cuartel que un capitn). El otro tipo es el poder perso-
nal, que usted lleva consigo las veinticuatro horas del
da, vaya a donde vaya, y haga lo que haga, y que no

71

depende de uniformes, cargos, ttulos ni posiciones sociales.

Ese poder personal depende simplemente de su capaci

dad de comunicarse con eficacia para alcanzar sus objeti
vos. Es decir, depende de su capacidad de influir en los
dems mediante la comunicacin.

El poder profesional que usted llegue a alcanzar depende

mucho de su poder personal. No basta con la competencia
(saber hacer bien un trabajo), tambin necesita influir en
los dems (saber mostrarles que usted sabe hacer bien su
trabajo) para alcanzar el xito profesional.

El poder posicional sin el poder personal no es efectivo,

porque las posiciones de poder slo son vlidas en determi
nados contextos y durante cierto tiempo. Ese hombre que
hoy es ministro, tiene todos los privilegios inherentes a su
cargo, y es recibido con los debidos protocolos en todos los
sitios Y que? Cuando el ya no tenga ese cargo, conservar
todos esos privilegios? La respuesta a esta pregunta no
depende de su poder posicional, que es efmero, sino de su
poder personal.

imagine que de un grupo de cien pilotos de una gran

compaa aerea, la mitad se jubila y la otra mitad contina
en activo. Todos los pilotos pertenecen a la misma genera-
cin, tienen ms de cincuenta aos; sin embargo, un ao
despus, el nmero de fallecimientos ser mayor entre los
que se jubilaron que entre los que continan trabajando.
Sabe usted por qu.? Porque la salud no depende slo del
descanso, sino tambin de la satisfaccin, la gratificacin
personal, el hecho de relacionarse productivamente con los
dems, la aceptacin, la autoestima y los objetivos de la
vida. Abandonar un poder posicional sin tener poder per-
sonal puede provocar depresin, enfermedad y muerte.

72

La influencia es la accin que una persona ejerce sobre

otra. Es sinnimo de prestigio, credibilidad, preeminencia,
poder, y tambin de entusiasmo y alegra. Desde el punto
de vista de la profesin, es el proceso a travs del cual usted
vincula un sentimiento de placer y de confianza con su
idea, producto o servicio. Es interesante observar que en
ciertas regiones de Brasil se utiliza la palabra influencia para
designar el sitio donde se descubren minas de diamantes.
influir es tener poder y prosperidad.

Quien controla una conversacin

no es quien habla,
sino quien escucha.
En el fondo, todos somos vendedores en cada momento
de nuestra vida. Necesitamos saber <<vender nuestro pro-
ducto, transmitir correctamente nuestras ideas y nuestros
deseos para que los dems crean en nosotros y as podamos
obtener resultados concretos en nuestra comunicacin con
el mundo que nos rodea. Nuestra vida ser mejor en la
medida en que nos comuniquemos de forma positiva y
sepamos aprender de las respuestas (feedback) que el
mundo nos da a cada momento. De esta manera llegaremos
a ser ms inteligentes en nuestras relaciones interperso-
nales.

A travs de nuestros sentidos, el cerebro recibe las infor-

maciones que el mundo nos ofrece y luego las procesa, uti
lizando para ello los programas (las formas de pensar) que

73

se encuentran grabadas en nuestra mente. Aprender cmo

funciona nuestro cerebro, cmo procesa las informaciones
y cmo las transmite al mundo, puede llegar a ser una con
quista de un valor inestimable para nuestra vida.

Esa es la razn por la que escribi este libro: para que

usted sepa, de una manera simple, cmo se comunica su
cerebro, y tambin para que pueda utilizar este conoci-
miento en todos los aspectos de su vida.

La comunicacin que crea accin en comn es aquella que

mueve algo en el universo. El universo se mueve cuando
algo nuevo se produce, y todo el mundo participa en ese
proceso de creacin permanente. Mover es dar un motivo,
es motivar, estimular, provocar inters y entusiasmo para
que algo suceda.

Yo no puedo motivar a otra persona. Es ella quien se

motiva a si misma. Lingsticamente, puedo crear una situa-
cin en la que la otra persona se motive. Al motivarse
a partir de mi estmulo, estar moviendo el universo con-
migo.

Cmo podemos aprender a crear este tipo de situacio-

nes? Mediante la neurolingstica se puede saber cmo el
cerebro humano procesa las informaciones del entorno y
cmo podemos intervenir en ese proceso.

Todos los actos humanos estn motivados por estas dos

razones: evitar el sufrimiento o buscar el placer (fig. 13).
Todo lo que usted hace se basa en un equilibrio entre esos
dos motivos. De esta manera, vivimos en una escala anal-
gica entre el sufrimiento y el placer. El 60 por ciento de los
individuos se mueve en la direccin ES (evitacin del sufri-

74

r... r-

TODO ACTO HUMANO ES MOTIVADO

POR LAS SIGUIENTES RAZONES:

' Figura 13

miento), mientras que el 40 por ciento restante se orienta

en sentido BP (bsqueda del placer).

Tanto un buen comunicador como un buen lder toman

_en cuenta esas razones en el momento de comunicarse con
los dems, aunque no sean conscientes de ello. Al tener
conciencia de esta escala entre ES y BP, usted podr ampliar
de forma considerable su poder de influencia, porque con

75

seguir sintonizar mejor con el <<canal de la persona con

quien se comunica.

Por ejemplo, digamos que usted le hace a alguien esta

pregunta:

Imagine que el dinero no representa ningn problema,

y que trabaja por otros motivos; para usted, que es lo ms
importante en el trabajo?

Por la respuesta que le de, podr identificar con claridad

si el otro es ES 0 BP La persona que se motiva procurando
evitar el sufrimiento (ES) describir lo que procura evitar
cuando trabaja (el aburrimiento o la soledad, por ejemplo).
En cambio, la persona que se motiva buscando el placer
(BP) responder que trabaja para obtener una satisfaccin
personal, adquirir nuevos conocimientos, contribuir con el
Universo, etc, 4

A partir de estas respuestas, usted podr conducir la

conversacin en el sentido en que la mente de la persona
funciona mejor.

Una persona ES dir: <<Llevaremos a cabo un proyecto

juntos. Pero primero permtame que le prevenga sobre los
perjuicios que podremos sufrir nosotros y la empresa en el
caso de que el proyecto fracase... (pone el nfasis en lo
que hay que evitar).

En cambio, una persona BP dir: <<Llevaremos a cabo un

proyecto juntos. Permtame decirle todo lo positivo que
nos suceder a nosotros y a la empresa si el proyecto tiene
xito (pone el nfasis en lo que se debe obtener).

Otra manera de conocer al interlocutor para poder utilizar

un lenguaje ms eficaz al comunicarnos con el, es observar

76

el sentido que predomina en su percepcin del mundo, es

decir, determinar si es visual, auditivo o cinestsico (vase
el captulo 7). Hay varios indicios que nos pueden ayudar
en esa identificacin Su profesin, por ejemplo: un buen
fotgrafo generalmente pertenece al tipo visual, un atleta
ser cinestsico y un msico auditivo. Otro indicio es la
apariencia fsica: una persona delgada tiende a ser visual, '
mientras que una gorda suele ser cineste'sica. Y tambin
est la manera de hablar: la personal visual utiliza ms ver-
bos asociados con la vista, la auditiva emplea palabras rela
cionadas con el odo, y la cinestsica usa palabras que tie
nen que ver con los sentimientos.

A partir del momento en que usted identifique a cul de

estos tres tipos pertenece su interlocutor, intente conducir
el dilogo en esa direccin. Por ejemplo, pregunte a la per-
sona visual: <<Cmo lo ves?; a la persona cinestsica:
<<Cmo te sientes con respecto a este asunto?, y a la perso-
na auditiva: << Cul es tu opinin sobre lo que he dicho?.
Actuando de este modo, esta ltima ser todo odos para
usted, concentrar toda su atencin y su inters en lo que
usted le transmita

'

Existe todavia otra manera de conocer a su interlocutor

para hablar el lenguaje que le acercar ms a el. Si quiere
comprobarlo o ponerlo en prctica, utilice tres monedas de
diferentes valores y tamaos, mustreselas a su interlocutor
y pdale que establezca una comparacin entre ellas. Por el
tipo de respuesta que le de, podr ver si su interlocutor
interpreta el mundo por semejanzas o por diferencias:

77

' Todo es dinero. Son todas redondas. Son todas de

metal.

' Todas son dinero, aunque sus valores sean diferentes.

Los valores son diferentes, pero todas son dinero.

' Los valores (o el peso, o el tamao) son diferentes.

La primera respuesta indica que la persona interpreta el

mundo principalmente mediante semejanzas; la segunda
revela que lo interpreta ms por semejanzas que por dife
rencias; la tercera indica que percibe las diferenc1as antes
que las semejanzas, y la cuarta muestra que interpreta el
mundo a travs de las diferencias.

Un buen lider sabe cmo estimular lo mejor de cada

persona a partir de esa clase de caractersticas. Por ejemplo,
si delega una tarea nueva a dos personas de su equipo y
sabe de antemano que una de ellas interpreta el mundo por
semejanzas y la otra por diferencias, le dir a la primera:

Mira, tengo un trabajo para hacer que es muy similar a

lo que habitualmente hacemos; se ha de hacer de la misma
manera, slo hay algunos detalles nuevos, etc., etc.
Y a la segunda, le dir:

Este trabajo nuevo es completamente diferente de todo lo

que hemos hecho hasta ahora, salvo unos pequeos detalles,
etc., etc.

Se da cuenta? Puede hablar del mismo trabajo, desde pers

pectivas opuestas, sin mentir a ninguna de las dos personas,
porque todo lo que dice es una cuestin de interpretacin.

Para que una persona se motive, es necesario que el

tema le sea presentado desde la perspectiva que ms des-
pierte su inters. Usted puede lograr esto aplicando una de
las tres distinciones presentadas en este captulo, o incluso
combinando las tres.

78

Para obtener buenos resultados con estas tcnicas lo ms

importante es prestar atencin a su interlocutor, saber con
quin trata, conocer cmo procesa las informaciones.

Para ello es fundamental hacer preguntas, pero hay que

saber cmo preguntar.

En la Grecia antigua, Scrates, uno de los mayores sabios

que haya tenido la humanidad, preguntaba sin cesar.
Enseaba a travs de preguntas. Descubri que lo ms
importante no es saber, sino preguntar.

Los seres humanos tenemos dos odos y slo una boca.

Esto nos indica que escuchar es ms importante que hablar.
Quien controla una conversacin no es quien habla,
sino quien escucha.

Existen grandes lderes, en todos los campos (gobierno,

empresas, etc,), que ejercen su liderazgo utilizando el
mtodo socrtico

<< Cmo? Esta simple pregunta nos abre las puertas del
saber. Los datos que se obtienen con ella son muy tiles e
informativos. ,

<< Por qu? Con esta pregunta se pide la justificacin

de cualquier asunto. La informacin que se obtiene a par
tir de ella no siempre nos ayuda en las decisiones que debe
mos tomar. Las respuestas son muchas veces racionalizacio
nes que no proporcionan ninguna comprensin del tema
en cuestin.

Quien pregunta obtiene las informaciones que necesita

_para tomar cualquier decisin.

Si usted sabe utilizar, de un modo adecuado a cada

situacin, su poder personal, el tono de voz, la fisiologa y
el contexto psicolgico, el mtodo socrtico funcionar de

79
un modo sorprendente. Cuando le haga una pregunta a
otra persona, ella sentir que la tiene en cuenta y la escu-
cha, y procurar cumplir con su papel en la comunicacin,
explicando lo que piensa, lo que sabe sobre el asunto, y
aportando los datos que usted necesita.

Cmo se llega a Roma? Preguntando. Entre el cmo y el

por qu, prefiera el cmo. Eso le llevar ms all de Roma!

80

10

Claves para tener xito en la

comunicacin

Dar ms de lo que se recibe

Comunicarse con eficacia es hacer que los dems crean en

usted. Para que esto ocurra, sabe quin es el primero que
necesita creer en lo que usted dice? Es usted mismo.

Si yo no creo en una idea o un producto, cmo voy a

venderlos? <<Ah, y los mentirosos empedernidos, que
logran salirse con la suya? Lo que ocurre es que la ganan
cia nunca es real cuando se consigue engaando a los
dems. Con ese tipo de comportamiento (al que llamo
ganarperder), no- se produce nada en el Universo Al con
trario, se substrae. La energa se desequilibra generando
una falta de armona que produce consecuencias negativas
y queda impresa en la estructura mental de la persona que
miente.

<< Usted le comprara un coche usado a ese hombre? En

Estados Unidos es muy comn esta expresin para referirse
a la confianza que inspira alguna persona conocida o inclu-
so alguien a quien nunca se haba visto antes. La confianza

81

contrata un servicio o se adhiere a una idea, en realidad

quiere obtener algo ms que eso: est comprando un estado
mental (como veremos en los captulos siguientes), es decir,
busca la satisfaccin de sus deseos personales. Estos facto
res subjetivos son los que ms cuentan en el momento del
convencimiento, y dependen mucho ms de la comunica-
cin que del producto en s.

Todos tenemos la capacidad de alterar nuestros estados

mentales. Cuanto mayor sea su habilidad en alterar el esta
do mental de los dems, mayor ser su potencial comuni
cativo, es decir, su inteligencia interpersonal.

86
11

Aprenda a aprender

Saber que no se sabe ya es saber

Si usted no sabe que sabe, cree que no sabe. Por otro lado,
si cree que sabe y no sabe, acta como si supiese. Esto
puede provocar graves consecuencias.

Todos somos ignorantes, pero en temas diferentes. Al ser

humano le es imposible saberlo todo. Reconocer la igno-
rancia en alguna cosa es ya un conocimiento, porque abre
la puerta del aprendizaje.

Nuestra mayor ignorancia es no saber que no sabemos.

La arrogancia es ceguera cognitiva. Es volverse ciego al
conocimiento.

Todo lo que aprendemos en la vida pasa por cuatro

fases, y la ignorancia es la primera fase del aprendizaje.
En la fase de la ignorancia, no sabemos cuanto no sabemos
Cuando llegamos a saber que no sabemos, es que ya estamos
aprendiendo y entramos en la segunda fase.

La segunda fase es tener una buena informacin sobre

alguna cosa, es decir, cuando sabemos cunto no sabemos.

87

que alguien nos inspira es muchas veces intuitiva; no siem-

pre contamos con datos concretos o suficientes cono-
cimientos sobre el pasado de la persona con quien nos
disponemos a cerrar un negocio, pero nos basamos en la
confianza que nos inspira a travs del contacto personal

<<Se pilla ms pronto a un mentiroso que a un cojo,

suele decirse. Si sabemos darnos cuenta, una persona des
honesta se nos revelar en pequeos detalles. Lo obvio
slo lo es para el ojo preparado.

Es ms, si alguien acta de forma deshonesta una vez,

traicionando la confianza de otra persona, difcilmente sta
le dar una segunda oportunidad. La mentira es eficaz a
corto plazo, mientras que las mejores relaciones y los mejo
res negocios son los que se cultivan a largo plazo. Este es
un principio bsico, no slo en la comunicacin interperso
nal, sino tambin en la comunicacin entre las empresas,
entre una empresa y sus clientes, entre el gobierno y la
poblacin, etc, La comunicacin que se basa en la mentira
aparentemente puede solucionar una emergencia, pero
dejar un foco mucho ms peligroso a largo plazo, que es la
falta de confianza.

El poder que se basa en la mentira es ilusorio. El argu

mento de ganarperder no se mantiene en pie, porque uno
de los dos lados es negativo. Cuando las dos partes ganan
(ganarganar), la energa positiva que ello genera en el
Universo llega a todas las personas que la generaron Todo
juego de ganarperder acaba transformndose en perder
perdev: El nico juego que vale la pena practicar en este
Universo es el de ganarganar. El Universo es un lugar
potencialmente abundante Fue creado para que todos sea-
mos ganadores.

82

Una trayectoria de xito con una tradicin de confianza,

acumulada a lo largo de los aos, ayuda a crear xito en el
futuro. Si usted tiene una historia del pasado para avalar
sus prximos pasos, no lo dude. Aproveche su pasado,
pero no se encadene a el, Lo ms importante es lo que
usted haga de ahora en adelante.

Si no tiene todava esa historia del pasado, puede co

menzar a construirla ahora. Hace cinco segundos que usted
est leyendo este prrafo y ya forma parte del pasado,
desde esta palabra hacia atrs. Desde que palabra? Desde
la palabra que usted estaba leyendo, 0 pensando, o dicien
do, en el momento presente de un tiempo que no se detie
ne ni por un instante.

La primera persona
que necesita creer
en lo que usted dice
es usted.

A travs del tiempo usted construir su credibilidad,

como instrumento para lograr el xito. Ese tiempo pudo
haber comenzado hace cincuenta aos, como tambin
puede empezar ahora, en este preciso momento. Lo impor-
tante es que usted cree de forma positiva su presente. Un
pasado de xito puede ayudar, es verdad, pero no sustituye
ni garantiza su triunfo en el presente o en el futuro, como
tampoco un pasado infeliz es motivo para aprisionar a
nadie en la infelicidad (fig. 14)

83

PASADO FUTURO

Conocido

_ Desconocido
e mmuiahle

ymutahle

PRESENTE

Figura 14-

Centrarse en el presente, viviendo aqui y ahora, es un

factor muy importante para que su comunicacin con los
dems sea realmente eficaz. El poder est aqu y ahora. El
pasado ya pas y el futuro todava no ha llegado. Viva su
momento presente.

Durante todo el tiempo debe conocer el valor de su pro

ducto, servicio, idea o talento, teniendo en cuenta elemen

84

, +.r :

a'M --=

tos concretos para alimentar su confianza en lo que usted

mismo asegura. Se ve claramente que para eso es necesario
que le guste su trabajo y realmente crea en lo que hace. Sin
embargo, cuando a alguien no le gusta un determinado tra-
bajo, no siempre la culpa es del trabajo en s: muchas veces
son sus propios problemas personales (como la falta de
autoestima, la dispersin, etc.) los causantes de que la per
sona no valore lo que hace. Todo trabajo es importante, si
usted sabe valorarlo. La persona que limpia los lavabos de
una fbrica, el director de una empresa, el campesino, el
panadero, el barrendero, el ama de casa, el contable, la
enfermera, el ingeniero todos hacen cosas muy importan
tes para la sociedad y en cualquiera de estas actividades la
persona puede ser feliz o infeliz. Cada cual elige no slo lo
que quiere ser, sino tambin cmo quiere sentirse. El
secreto de la vida no es hacer lo que a usted le gusta,
sino amar lo que hace.

En cualquier tipo de trabajo existe la necesidad de la

comunicacin, con los clientes o con los proveedores, o por
lo menos con los compaeros de trabajo, los jefes o los
subalternos. Usted se comunica de un modo eficaz cuando
consigue influir en otra persona, convencerla de lo que
usted piensa o desea conseguir. Para convencer a alguien,
como dije antes,' el primer paso es estar usted mismo con
vencido de lo que dice.

Otro factor para tener xito en la comunicacin es la

relacin entre lo que usted ofrece y lo que pide. Si da a
otra persona ms de lo que est pidiendo a cambio, su
capacidad para influir en ella est garantizada Es posi
ble lograrlo sin sufrir ningn perjuicio? Claro que si!
Perfeccionando la calidad y la productividad de lo que se
hace? Si, pero eso no es todo. Quien compra un producto,

85

La tercera fase es la del conocimiento. Es cuando sabe-

mos cunto sabemos. De que modo comienza la fase del
conocimiento? Con la confusin. Al pasar de la segunda
fase (estar informados) a la tercera (conocimiento), hay que
cruzar el territorio de la confusin. Cuando llegan a este
punto, muchos estudiantes abandonan el libro, y no apren
den porque no soportan atravesar la confusin, aunque
forme parte del proceso de aprendizaje. Si los profesores,
en los colegios, lo supieran y entendiesen la importancia
que tiene esta etapa del conocimiento, el aprendizaje de los
alumnos seria mucho mejor. Pero esto no es lo que sucede.
Las personas temen la confusin (<<Dios mo, no entiendo
nada. No lo consigo. Es demasiado difcil para mi cabe
za!), porque no quieren abandonar la zona de comodidad.

Si usted se siente un poco confundido al leer este libro,

eso es una buena seal. Quiere decir que est dispuesto a
incorporar nuevos conocimientos.

Si ante nuestros ojos apareciera algo completamente

nuevo, que nunca hubiramos visto antes, nuestra primera
percepcin parecera confusa (<< qu es eso?). Pero nuestro
cerebro tiene la capacidad de procesar informaciones, siem
pre y cuando estemos abiertos para que eso ocurra, y ms
tarde lo que era confuso se volver familiar, y lo que era
incomprensible se volver obvio. Como ya he dicho, la
arrogancia (el orgullo, la soberbia) es ceguera cognitiva.
Asumir una pose de sabelotodo significa cerrar los propios
canales al conocimiento. Para llegar al conocimiento, es
necesario abrirse a lo nuevo y tener voluntad para apren
der, para, sin miedo (al contrario!), penetrar en lo desco
nocido. Solamente de esta manera es posible superar las
dificultades y atravesar la confusin.

En la plenitud del conocimiento (que no significa saber-

88

lo todo, sino saber bien lo que se sabe), se llega a la cuarta

fase del aprendizaje: la sabidura. Nuestro cerebro ha con
seguido asimilar de tal manera ese conocimiento que ya no
necesitamos prestarle atencin, esta en nosotros, forma
parte de nuestra estructura mental. En esta fase, la persona
ya no sabe cunto (o cmo) sabe.

El beb nace sin saber caminar. Al principio, ni siquiera

sabe que no sabe Ms tarde, cuando ve a otras personas
andando, desea tambin caminar, y entonces se da cuenta
de que no sabe. Al tomar conciencia de su ignorancia,
comienza a aprender. Despus realiza las primeras tentati-
vas y al principio no consigue ningn resultado, pero ya se
da cuenta de lo que debe hacer. Entonces comienza a pro-
bar con ms ahnco, da dos o tres pasos y se cae. Lo intenta
de nuevo y se cae, Se siente confundido y lo intenta nueva
mente. Y contina caye'ndose, pero no renuncia, hasta que
aprende. Pasado algn tiempo, aquello que le haba exigido
tanto esfuerzo para aprenderlo se convierte en algo tan sim
ple que ni siquiera se da cuenta de que est caminando.

Somos inconscientemente incompetentes en la primera fase,

conscientemente incompetentes en la segunda, conscientemente
competentes en la tercera, e inconscientemente competentes en
la cuarta. As es el proceso de aprendizaje (fig. 15).

***

Saber alguna cosa es muy diferente de saber ensearla. En

las universidades es muy habitual encontrarse a grandes
sabios que son psimos profesores.

Pero no es slo en la escuela donde aprendemos y en

seamos. Este proceso ocurre todo el tiempo y en todos
los ambientes. El buen comunicador es, en la prctica, un

89
IGNORANCIA Inconscientemente
incompetente
INFORMACIN Conscien tem en te
incompetente
CONOCIMIENTO Conscientemente
competente
SABIDURA Inconscientemente
competente
Figura 15

profesor, ya que consigue transmitir nuevas ideas y hacer

que no slo sean entendidas sino tambin aceptadas por el
oyente.

Cuando intentamos convencer a alguien de algo, de

hecho estamos transmitiendo (enseando) una manera
de pensar distinta de la que esa persona tena anteriormente.

Existen algunas tcnicas que facilitan este proceso de

enseanza y aprendizaje. Usted podr usarlas en su vida
cotidiana y ampliar de manera sorprendente su poder para
influir en los dems y su capacidad de aprender y de en-
sear.

Crear un impacto es una de esas tcnicas Si usted crea

una situacin de impacto, de sorpresa, de impresin fuerte
e inesperada, lograr atraer la atencin de su oyente. Pero
no necesita dejar de ser usted mismo para crear un impac
to. Al contrario, cuanta ms espontaneidad transmita,
mejor. Rodeados de tanta informacin que circula todo el

90

tiempo, slo aquel que sobresale de la uniformidad consi

gue despertar inters y atencin.

La segunda tcnica es la repeticin, que es el origen del

proceso de aprendizaje. De la misma manera que un bebe
aprende a caminar repitiendo y repitiendo sus intentos,
cualquiera de nosotros aprende con ms facilidad cuando
el mtodo se basa en repeticiones bien dosificadas.

El conocimiento no significa
acumulacin de infomacin,
sino competencia para actuar

Por que la mayor parte de los estudiantes aprenden una

asignatura, dedicndose das y dias a estudiarla, y despus
de tanto esfuerzo, lo olvidan todo? (Qu derroche de ener-
ga!) Esto nos pasa o nos ha pasado a todos. Podra usted
aprobar hoy un examen, como el de la selectividad, por
ejemplo, o hacer oposiciones para el cargo que ocupa
actualmente? El problema es que en la escuela, de hecho,
no se aprende. Slo nos tragamos una serie de conocimien
tos. Necesitamos aprender a aprender.

El conocimiento no significa acumulacin de informa

cin, sino competencia para actuar.

La utilizacin es la tercera tcnica. Slo asimilamos

aquellos conocimientos que utilizamos en nuestra vida. En
la actualidad, con la inmensa cantidad de informaciones
que circulan todo el tiempo, no tiene ningn sentido
memorizar una serie de conocimientos que nunca nos
sern tiles. Si empleramos la misma cantidad de tiempo
en aprender a aprender, la mente sabria cmo procesar

91

informaciones con mucha ms facilidad y asi estaramos

siempre aprendiendo, a cada instante.

El conocimiento verdadero es el que pasa a formar parte

de nosotros, y deja de ser una referencia externa. La capaci
dad de interiorizacin es otro aspecto del proceso de
aprendizaje.

Aprender es un proceso que no tiene fin. Siempre tene

mos algo que aprender. Voy a demostrarlo con el mtodo
ms poderoso que existe para ensear y comunicarse: la
metfora. En las historias, en las parbolas, en las fbulas,
el poder de la metfora se encuentra concentrado. Cuando
se dice: <<Erase una vez o <<Hace mucho tiempo, en reali
dad se habla del presente, de aqu y ahora. Las historias
metafricas son eternas.

Uno de los deportes tradicionales de Alaska es la tala de

rboles. Hay leadores famosos con un gran dominio, habili-
dad y energa en el uso del hacha. Un joven que quera con
vertirse tambin en un gran leador, oy hablar del mejor de
los leadores del pas y decidi ir a su encuentro.

Quiero ser su discpulo. Quiero aprender a cortar rbo

les como usted.

El joven se aplic en aprender las lecciones del maestro, y

despus de algn tiempo crey haberlo superado. Se senta
ms fuerte, ms gil, ms joven, estaba seguro de vencer
fcilmente al viejo leador. Asi desafi a su maestro en una
competicin de ocho horas, para saber cul de los dos podia
cortar ms rboles

El maestro acept el desafo, y el joven leador comenz

a cortar rboles con entusiasmo y vigor. Entre rbol y rbol,
miraba a su maestro, pero la mayor parte de las veces lo vea
sentado. El joven volvia entonces a sus rboles, seguro de
vencer, y sintiendo pena por su viejo maestro.

92

Al caer el dia, para gran sorpresa del joven, el viejo maes

tro haba cortado muchos ms rboles que el.

Cmo puede ser? se sorprendi. Casi todas las veces

que lo mire, usted estaba descansando!

No, hijo mio, yo no descansaba. Estaba afilando mi

hacha. Esa es la razn por la que has perdido.

El tiempo empleado en afilar el hacha es valiosamente

recompensado '

El refuerzo en el proceso de aprendizaje, que dura toda

la vida, es como afilar el hacha. Contine afilando la suya
con la lectura de este libro!

03

12

La alteracin de los estados mentales

Cmo conseguir el cinturn negro en influencia

Cul es el estado mental que desea tener? La satisfaccin,

la alegra, la felicidad, el placer, la amistad, el sentimiento
de prestigio, de prosperidad, todo eso se busca de diferen
tes maneras, principalmente a travs de algunos productos
0 smbolos.

En el captulo anterior he hablado de las metforas.

Ahora utilizar la venta como una metfora para continuar
transmitiendo un conocimiento prctico sobre la comuni
cacin y sus matices.

Las personas no compran slo un producto o un servi-

cio, sino tambin estados mentales. La publicidad es un
buen ejemplo de ello: la mayoria de los anuncios ponen
ms nfasis en el estado mental que el producto puede pro
porcionar que en las caracteristicas del producto en si. El
coche rojo descapotable es un estado mental, de la misma
manera que un apartamento o una crema de belleza.
Cualquier compra o cualquier contrato que se firme son

95

acciones en cierta manera provocadas por las emociones,

por el deseo, por la bsqueda del estado mental que se
anhela.

Como ya he dicho, todos somos vendedores, cualquiera

que sea la actividad que llevemos a cabo. Pero al mismo
tiempo afirmo que no somos vendedores, sino alteradores
de estados mentales. Venderle algo a alguien es proporcio
narle un estado mental favorable. Esta es la razn, como ya
hemos visto, por la cual un buen negocio es aquel en que el
comprador recibe ms placer del que paga. Esta valoracin
depende principalmente del vendedor. Si a dos productos
exactamente iguales se le aplican dos estilos de venta dife-
rentes, podrn satisfacer al consumidor de un modo dis-
tinto.

Como en la venta importa ms el estado mental que el

producto en si, tambin para convencer a alguien de alguna
idea o negocio es necesario determinar el estado mental
que esta persona desea tener, investigando previamente
o descubrie'ndolo durante la conversacin, y <<venderle eso.
Nuestro comportamiento cotidiano est directamente
vinculado a nuestro estado mental (fig. 16), que depende a
su vez de dos aspectos: la fisiologa (los factores concretos,
corporales o externos) y la representacin interna de la per
sona (los pensamientos).

Cmo se puede cambiar la representacin interna de

alguien? El modo ms eficaz consiste en hacerle preguntas,
porque as la persona expresa sus propias definiciones y sus
deseos. Si a alguien que est triste le preguntamos por
ejemplo: <<Cul es el momento ms agradable que ha vivi
do en su vida?, haremos que el estado mental que anhela
se manifieste. Para cambiar el estado mental, primero debe
cambiar el pensamiento.

96

ESTADO MENTAL

COMPORTAMIENTO

Figura 16

El estado mental es decisivo en el proceso de comuni-

cacin, tanto para quien <<compra como para quien
<<V1'lde.

Influir en los dems es una ciencia y un arte, que depen

de principalmente de saber trabajar con los estados menta
les, el de uno mismo y el de la persona con quien nos
comunicamos. Pfesentar a continuacin, en este captulo
y en los siguientes, los denominados siete pasos de la
influencia, que son:

1. TENER UN ESTADO MENTAL FAVORABLE

2, DESPERTAR CONFIANZA EN LA OTRA PERSONA

3. CLASIFICAR AL CLIENTE

97

4, HACERLE EXPERIMENTAR Y <<POSEER EL PRODUCTO

5. AYUDARLI': A DECIDIR
6, FACILITAR LA TRANSACCION

7. CREAR EL FUTURO PARA LA. OTRA PERSONA

Tener un estado mental favorable significa llegar a sin

tonizar con nuestra capacidad total, es el uso pleno de todo
nuestro potencial como individuos. Es experimentar lo que
muchos llaman el <<yo superior y lo que otros denominan
<<nirvana, Nada impide que usted pase a ser, aqu y ahora,
la persona que desea ser; por que esperar el futuro? Aun
que al principio le resulte difcil mantenerse sintonizado
mucho tiempo en ese estado ideal, con la prctica se le ir
volviendo cada vez ms familiar y estar presente en todos
los momentos de su vida. ,

Existen tcnicas especiales para que la gente llegue a sin-

tonizar con ese estado de excelencia y a partir de ahi pueda
cambiar su vida. Una de esas tcnicas consiste en traer al
pensamiento, de manera muy ntida y presente, una expe
riencia del pasado que haya marcado positivamente la vida
cie la persona, que haya sido sumamente gratificante para
ella, y anclarse en ese recuerdo para volver a hacer presente
ese estado de plenitud.

Aun desconociendo esta tcnica, todos podemos conec

tar con lo mejor que tenemos y con las experiencias ms
positivas de nuestra vida. Es una cuestin de eleccin y de
voluntad. Quien fija sus pensamientos en el fracaso, acaba
creando ms fracaso. Pensar de manera positiva es uno de
los pasos en direccin a la excelencia.

Se puede presentar didcticamente el proceso por el cual

98

se accede al estado de excelencia a travs de las siguientes

etapas:

1. Acontecimiento. Piense en sus xitos del pasado. Lo

semejante atrae lo semejante. El xito llama al xito.

2. Gancho. Imagine, de pie, un gancho que llega desde

el cielo y levanta su cabeza hacia arriba. Estire el cuello y

relaje los hombros. De este modo su energa corporal fluir

ms libremente.

3. Circulo. Imagine un crculo de su color preferido fren

te a usted.

4. Palabra. Elija una <<palabra mgica que represente el

tema; por ejemplo: xito, amor, prosperidad, etc. Diga esa
palabra en voz baja.

5. Pronuncie la palabra, de un paso hacia delante y entre

en el circulo.

El estado mental
puede alterarse con facilidad.
Slo hay que cambiar el pensamiento!

Hacer este simple ejercicio, antes de una cita importante,

puede ayudarle a mantener un estado mental apropiado
para su comunicacin interpersonal.

Existen tambin otras maneras de que usted mantenga un

estado mental favorable para la comunicacin. Describir
una tcnica que puede resultarle muy til:

Supongamos, por ejemplo, que usted es un vendedor de

99
electrodomsticos; de cada diez personas que abordase,
como promedio, slo una compraria su producto. Al
comienzo del da usted encara al primer cliente y el rechaza
su oferta El segundo tambin Y las respuestas negativas se
van sucediendo. Cmo reacciona usted? Qu sucede en
sus pensamientos?

A) <<Una oportunidad menos, <<Todos rechazan mi ofer-

ta, <<Ion es un da muy difcil, <<No vendo nada, Si
usted piensa de esta manera, su mente ir acumulando
negaciones y tender a producir otra negacin. Cualquiera
que en una tienda es atendido por un vendedor malhumo
rado, tender a no comprar ms en ese sitio. De la misma
manera, si usted se acerca a los clientes con una actitud
negativa en su cabeza, su comportamiento y la energia que
transmita atraern otras respuestas negativas.

No obstante, puede interpretar la situacin de un modo

diferente. Observe la alternativa siguiente:

B) <<Si por cada aparato que vendo gano mil dlares,

entonces ganar cien dlares por cada persona que abordo,
con independencia de cual sea su respuesta. Actuando de
este modo, despus de cada respuesta negativa usted prefe
rir pensar: <<Gan cien dlares ms, por increible que
parezca. Aunque haya escuchado nueve respuestas negati-
vas, abordar a la dcima persona con el mismo estado
mental que al comienzo del da. Est claro que ese esta
do mental favorecer el <<s.

La persona que utiliza la alternativa B usa mucho mejor

su capacidad. Atiende al cliente con muy buen humor,
sin importarle si le va a decir que sio que no, y no deja que
el mal humor de los dems interfiera en su actividad diaria.

<<Tanto si piensa que puede como si piensa que no

puede, de cualquier modo est en lo cierto (H. Ford).

100

13

Cmo un zorro pasa por un pavo

La psicologa al alcance de todos

Hacerse amigo de las personas y despertar confianza es otro

paso en la capacidad de influir en los dems. Cmo conse
guir que eso ocurra? Y que hacer despus?

Hay ocho factores: la apariencia, el apretn de manos, el

nombre, la conversacin, el tono de voz, la postura, los
gestos y la respiracin.

La apariencia es un factor decisivo. No entre en el

campo para jugar en un equipo con la camiseta del contra-
rio. Si usted pertenece al ejrcito de Tierra, no vestir el
uniforme de la Marina. Intente vestirse lo mejor que pueda,
siempre de acuerdo con lo que vaya a hacer en ese momen
to. Recuerde que slo tiene una oportunidad de causar una
primera buena impresin, y una primera impresin positi-
va es fundamental para su poder de influir en los dems.

En muchos casos, la corbata, por ejemplo, es esencial.

Vea una investigacin al respecto en mi libro El xito no
llega por casualidad. Pero en otras ocasiones la corbata

101

102

Figura 17

puede ser un estorbo: el director de una empresa en una

reunin con el sindicato de sus trabajadores se entender
mejor con sus interlocutores si va vestido sin formalidad ni
ostentacin de ninguna clase. Y en una salida de fin de
semana a la playa, aunque vaya con personas de un alto
nivel social, ir de traje? De cualquier manera, con corba

_ ta, o chaleco o cualquier otro tipo de ropa profesional o

social, tener una buena apariencia es de vital importancia

para una comunicacin eficiente.

El segundo factor es el apretn de manos Por que, al

saludamos, nos estrechamos la mano? Porque, desde po-
cas remotas, el apretn de manos es un cdigo que indica
que ambas personas se encuentran desarmadas. Pero ade
ms de eso comunica otros mensajes. Segn el modo de
hacerlo, la duracin y otros detalles, un simple apretn de
manos puede transmitir simpatia, frialdad, sensualidad,
miedo, confianza o desconfianza, cualesquiera de estos sen
timientos y otros. Nuestros abuelos ya decian que el apre-
tn de manos transmite seguridad cuando es firme, y false-
dad cuando es flojo. Pero cuidado con la forma en que
usted aplique estos conocimientos. En una ciudad del inte-
rior de 5510 Paulo ocurri hace algunos aos una situacin
que es un buen ejemplo de esto:

Un nuevo director lleg a una agencia de un banco local.

Preocupado por causar buena impresin entre los clien
tes ms importantes, decidi visitar personalmente a los
empresarios locales. En la primera visita, estrech tan fuer
te la mano de un cliente que se la rompi. Exager al apre-
tar y el efecto fue catastrfico.

103

Fjese tambin en las circunstancias antes de saludar

estrechando la mano. No todo el mundo da el mismo valor
a este tipo de saludo. Si observa que alguien, despus de
cada apretn de manos, se las lava, no utilice este saludo
con esa persona: saldela con un gesto. Muchos pueblos
tienen otras formas de saludo en lugar de estrechar la
mano.

La palabra ms importante y ms dulce que usted puede

escuchar en la vida es su propio nombre. Escuchar su nom
bre significa que usted est presente en el mundo, que los
dems lo tienen en cuenta y piden su participacin.

Donde fueres
haz lo que vieres

Decir el nombre de la persona a quien usted se dirige es

una manera de establecer un contacto ms estrecho. Hay
quien tiene dificultades para memorizar nombres; diez
segundos ms tarde de haber sido presentado a alquien, ya
no recuerda su nombre. El motivo de eso no es la mala
memoria, sino simplemente la falta de atencin. Si est
pensando en otros asuntos y preocupaciones en el momen
to en que es presentado a alguien, le resultar muy difcil
hacer un lugar de fcil acceso en la memoria para guardar
el nombre de esa persona Pero si usted presta atencin al
otro en el momento en que le es presentado, escuchando
su nombre y mirando su cara, dificilmente lo olvidar. Si

104

usted no recuerda el nombre del cliente, cmo lo conven-

cer con sus argumentos? Cmo influir en el?

Franklin Roosevelt, ex presidente de Estados Unidos,

observ que las personas casi siempre se saludaban social
mente sin prestar atencin a lo que el otro estaba diciendo.
Basndose en ello, decidi realizar una prueba: en una

recepcin para quince embajadores, los salud uno por

uno con la siguiente frase: <<Esta maana he matado a mi

suegra, Slo uno de los embajadores percibi algo extrao
y le pregunt: <<Que' ha dicho usted, seor?

Si tiene dificultades para memorizar algn nombre, use

un mtodo mnemotcnico, es decir, encuentre alguna rela-
cin entre ese nombre y una palabra o idea fcil de recor
dar. Si esta relacin resulta graciosa, es todavia ms fcil de
memorizar, En Estados Unidos, mi nombre es un poco dif-
cil de recordar y de pronunciar. Por eso, yo mismo cre un
mtodo mnemotcnico que hace que las personas siempre
recuerden cmo me llamo: en ingls, lair (que se pronuncia
ler) es una guarida; rib significa costilla, bear es oso; slo
falta la letra o del final. Entonces les propongo que se ima-
ginen una guarida (lair) con dos osos (beir) tocndose las
costillas (rib) el uno al otro y diciendo () o o. A todos les
hace gracia y nunca se olvidan de mi nombre.

Otra tecnica'eficaz para memorizar nombres es: una vez

que ha odo el nombre de alguien, repitalo por lo menos
tres veces durante la conversacin.

Decir el nombre de otra persona es una llave que nos

permite entrar en su universo. Para ser bien aceptado por
alguien, observe cmo quiere esa persona que la llamen y si
prefiere ser tratada de t o de usted. Hay muchas personas
a las que no les gusta su propio nombre e inventan otras
formas de ser llamadas; otros insisten que se los llame por

105

un apodo y restringen el uso de su nombre de pila al mbi

to familiar; otros prefieren ser llamados por un ttulo, como
doctor o profesor; y todos tienen el derecho de determinar
su propia identidad. Por lo tanto, fijese en cul es la mejor
manera de entrar en el universo de los dems para comuni-
carse con ellos.

Conversar es establecer un contacto directo con otra per

sona, expresar ideas, sondear su pensamiento, informar,
aprender, familiarizarse, intercambiar experiencias, influir,
estrechar los vnculos, crear realidad. Pero muy pocas per-
sonas saben que en una conversacin, ms importante que
hablar es saber escuchar. El secreto de un buen comuni-
cador no es ser interesante, sino estar interesado. Desde
luego que el inters y la calidad de lo que usted dice tienen
mucho peso, pero las personas generalmente se sienten a
gusto si en una conversacin se las tiene en cuenta, des-
piertan inters y son escuchadas.

Recuerde: la mayor parte de las veces quien tiene el con-

trol de una conversacin no es quien habla, sino quien
escucha. Hay quien dice: <<Fulano es una excelente perso
na. Que conversacin ms agradable!, y resulta que esa
persona durante la conversacin slo dijo dos o tres pala
bras y <<se qued ronca de tanto oir (como decia Tancredo
Neves), pero obtuvo un cuadro completo de informaciones
sobre su interlocutor y adems dej abierto, a su favor, un
saldo de miles de palabras

106

Otro aspecto que influye en una conversacin es el tono de

voz. Ya habl de ello en el captulo 8, destacando especial
mente la velocidad del habla. Existen tambin otros deta-

lles, como el volumen de la voz (a cada ambiente y cada

situacin les corresponde un volumen determinado, ms
alto o ms bajo; intente darse cuenta de ello), lo cual no
quiere decir que en ciertas situaciones no pueda usted rom
per el clima reinante hablando ms alto, y causar impacto o
imponer su postcin. Todo depende de su sensibilidad para
saber cul es el momento oportuno

Se ha de considerar tambin la habilidad para cambiar el

significado de las palabras. Como la historia de aquel
matrimonio que recibi un telegrama de su hijo adolescen-
te con estas palabras: <<Pap, mndame ms dinero. El
padre abri el telegrama y se enfureci. Lo ley en voz alta
para su esposa, en un tono de mando, imperativo y seco:
<<Pap, mndame ms dinero!. Y vocifer contra la inso
lencia del joven. La madre, queriendo proteger a su hijo,
cogi el telegrama entre sus manos, ley el mensaje y son
ri, dicindole a su marido: <<No, querido, el no ha dicho
eso. Escucha lo que dice. Y volvi a leer el texto en un
tono tmido, respetuoso y suplicante. <<Ah, bueno dijo el
marido, ya que me lo pide de ese modo, le mandar
el dinero.

El cuerpo tambin habla junto con la voz, y la postura

corporal tiene ms influencia que las palabras, como ya se
vio en el primer capitulo. Preste atencin a sus gestos y a
los de su interlocutor. Utilice la tcnica del espejo descrita
en el capitulo 8.

La respiracin tambin pertenece a este grupo Muy

pocas personas se dan cuenta de su importancia. Intente
respirar a la misma velocidad con que lo hace su interlocu

107

T_

tor durante la conversacin, y luego verifique los resulta

dos.

Nos gustan las personas que son iguales a nosotros. Sus

mejores amigos se parecen a usted, o son como a usted le
gustaria ser. Para que dos personas sintonicen, es necesario
que haya un punto en comn entre ellas, algo que establez
ca un vnculo de confianza. Las dos personas pueden inclu
so ser diferentes en casi todo, y ese punto en comn puede
ser un detalle simblico, percon la suficiente fuerza
expresiva como para abrir los canales de la comunicacin,

Uno de los mayores enemigos de una pava con sus

polluelos es el zorro. Ella seria capaz de atacarlo con furia
si el zorro se aproximase a sus cras. Si tiramos a la pava un
mueco de trapo con forma de zorro, lo destruir en pocos
minutos. En cambio, si atamos al vientre del zorro un
pequeo grabador que emita el sonido de una cra de pava,
la madre lo tratar como a uno ms de sus hijos. Tiene cara
de zorro, olor a zorro, anda como un zorro, pero pia como
un polluelo de pavo, y eso basta para que la pava cambie su
estado mental y lo trate como a uno de los suyos

Existen varias maneras de influir en los dems en el nivel

del inconsciente. Estas tcnicas son eficaces y poderosas.
Trtelas con cuidado y respeto.

108

14

El poder de la amistad

Nos gustan aquellos a quienes gastamos

Desde que nacemos comenzamos a aprender a relacionar

nos con el mundo que nos rodea. Con slo algunos meses
de vida ya distinguimos algunas palabras, luego aprende-
mos a hablar, unos aos despus a escribir, y de este modo
vamos desarrollando nuestra capacidad de comunicacin.
Algunas personas incluso realizan cursos universitarios
especficos en esta rea del conocimiento. Pero ni el apren
dizaje a lo largo de la vida ni el estudio terico nos garanti
zan la eficacia en el arte de la comunicacin. Tener xito en
las relaciones con los dems es una ciencia y un arte. Puede
usted disponer del apoyo de conocimientos cientficos y de
algunas tcnicas, como las que explico en este libro, pero el
xito depende en ltima instancia de las habilidades
de cada cual. Esas habilidades de las que hablo pueden
desarrollarse, pero los sentidos tienen que estar abiertos
para un aprendizaje que no tiene fin, especialmente en
lo que se refiere a los detalles ms simples, como, por ejem-

109

pio, el movimiento de los ojos, el tono de voz y la sonrisa.

Se ha hablado ya mucho de la importancia de la sonrisa

para lograr una buena comunicacin e incluso para mante
nerse sano. Sin embargo, pocos son los que saben que la
sonrisa acta tambin en la comunicacin a distancia, es
decir, sin ser vista Conozco experiencias realizadas en cen
trales telefnicas, en las que se instalaron grandes espejos,
para que las operadoras pudieran verse mientras trabaja

Para fruncir la frente

usted utiliza 32 msculos.
Para sonreir,

solamente 28.

Som-ia,
aunque slo sea
por economa.

Figura 18

110

ban. De este modo, reciban una informacin constante

sobre su propio estado de nimo. Al recibir ese feedback del
espejo, comenzaron a prestar ms atencin a su humor y
sonreian ms. Cuando sonreian al hablar por telfono,
transmitan mejor los mensajes, y los resultados de su tra
bajo mejoraron considerablemente. En empresas de ven
tas por telfono, esta tcnica provoc un aumento de las
ventas. Y nada haba cambiado, a no ser un espejo y una
sonrisa.
Por que se utilizan tanto los ccteles en la vida social y en
las promociones empresariales? Porque propician el
encuentro entre personas con intereses comunes, en un
ambiente informal, libres de las preocupaciones cotidianas.
Se conocieran de antemano o no, la gente est all, en dis
posicin de conversar y conocer a nuevas personas. Esos
contactos, posteriormente, tendrn diversas consecuencias,
pero all en el cctel la situacin es de aproximacin entre
las personas. Esos momentos, aparentemente superficiales,
nos revelan mucho sobre la naturaleza humana y pueden
resultar valiosos si se los sabe aprovechar.

Un equipo 'de investigadores invit a una fiesta a un

grupo de ejecutivos que no se conocan entre si. Ninguno
de los invitados habia estado previamente en contacto con
los dems. Pasados los primeros minutos de conversa-
cin, los investigadores pidieron a cada uno de los invita-
dos, en privado, su impresin de las personas que acaba-
ban de conocer. Preguntaron tambin a cada uno de ellos
cmo se comportarian en determinadas situaciones. Y lo
apuntaron todo.

111

Seis meses ms tarde, varios de aquellos ejecutivos ya

haban desarrollado entre si algn tipo de relacin social y
profesional, y algunos de ellos ya se conocan bastante
bien. Entonces, los investigadores visitaron a cada uno de
ellos por separado y les hicieron las mismas preguntas
de aquella noche. Las respuestas fueron las mismas! Es
decir, la primera impresin se haba mantenido. Como ya
vimos, un contacto breve puede dejar una buena (o mala)
impresin para siempre. Usted nunca tendr una segunda
oportunidad de causar una primera buena impresin, y
esta primera impresin es decisiva para su imagen.

Si tiene una cita de negocios con el presidente de alguna

empresa, por ejemplo, su imagen ya est en juego desde el
momento en que usted entra en el edificio. En la portera,
en el ascensor, en recepcin, en la sala de espera, con la
secretaria, en todas esas etapas previas hasta llegar delante
de su objetivo, su comportamiento, hasta en los ms mni
mos detalles, estar formando una impresin acerca de
usted que de alguna manera se reflejar en el presidente de
la empresa. De nada le servir entrar en su despacho con
una pose de lord ingles si en el ascensor ha sido visto (tal
vez hasta por el mismo) con aspecto atolondrado o irritado.

Nunca tendr
una segunda oportunidad
de causar una primera buena impresin.

No lo olvide: es casi imposible cambiar la primera ima-

gen que alguien se hace de usted.

112
Con que elementos cuentan los dems para formarse una
imagen de usted? No se trata slo de su comportamiento,
de manera aislada, sino tambin de los valores que cada
uno tiene con respecto a la manera en que usted se presen-
ta. Todo eso depende siempre del contexto. Una mujer que
sale a pasear por la calle en minifalda y con la cara descu-
bierta, por ejemplo, causar en Bagdad una impresin muy
diferente de la que provocara si paseara por las calles de
Sao Paulo 0 de otra gran ciudad occidental. Esto se debe a
que los valores son diferentes.

Los valores son estados mentales que creemos que

son importantes para nosotros. Varian segn el lugar o el
ambiente donde se nace y se vive, y segn el grupo social al
que se pertenece, y son diferentes tambin de una persona
a otra. Es decir, los valores son sociales, pero tambin indi
viduales. Y pueden ser transformados, si la persona est
dispuesta a ello. En la mayor parte de los casos, son incons
cientes. Son <<la verdad para la persona, que ya no piensa
ms en ello.

<<Para usted, que es ms importante en una relacin?

Si hago esta pregunta, por separado, a una pareja de
novios, y el responde <<la independencia, mientras que ella
contesta <<la dependencia mutua, o algo por el estilo, es
evidente que el matrimonio no llegar a buen trmino, por
que hay un conflicto de valores.

Sondear los valores de la persona con quien usted inten-

ta realizar algn negocio puede ayudar bastante en la nego-
ciacin. Pregntele en el momento oportuno algo como:
<< Qu es lo ms importante para usted del producto que le
ofrezco? . Si responde <<la comodidad, por ejemplo, usted
ya sabe cul es la palabra mgica capaz de generar el esta
do mental que esa persona desea. Si incorpora esta palabra

113

a sus argumentos, se aproximar favorablemente al estado

mental de su posible cliente, y todo resultar ms fcil, por
que habr aprendido a abrir una puerta para que se exprese
el deseo de esa persona. El zorro que pia como un
polluelo es tratado como tal!

Pero no siempre la palabra lo dice todo, ya que depende

de un contexto. El novio del que habl antes puede respon-
der lo mismo que la novia: <<El respeto, por ejemplo. Pero,
que significa la palabra <<respeto para cada uno de ellos?
La misma palabra puede tener diferentes significados.
Respeto, para l, puede querer decir: agachar la cabeza
cuando el otro habla. Y para ella puede ser: mirar a los
ojos. Una vez casados, hablarn en los siguientes trminos:
<<T no me respetas! , <<Eres tu quien no me respeta!

No se limite, entonces, slo a una palabra, por ms reve

ladora que le parezca. Profundice en la cuestin, para cono
cer ms profundamente al otro. En el caso del cliente que
respondi <<la comodidad, siga adelante, contine con su
investigacin sobre los estados mentales: <<Qu significa
comodidad para usted?.
Uno de los principales secretos de la comunicacin es
saber escuchar, Escuche con atencin lo que la otra persona
le responda. Solamente de este modo podr conocer sus
deseos, sus valores, y hablar su lenguaje.

Siempre estamos dispuestos a invertir tiempo y dinero

en la obtencin de lo que ms deseamos en la vida

114

15

' La influencia inconsciente

Cuando el cerebro deja de pensar

Imagine una cola de personas en una copisten'a. La cola es

larga y se mueve con lentitud. De repente llega un estu-
diante con un folio, pide permiso para pasar y pretende
que lo atiendan primero. Todos protestan y obligan al
muchacho a colocarse al final de la cola y esperar su turno,
como todo el mundo.

Ahora imagine la misma escena. Llega el joven, pero esta

vez demostrando prisa y preocupacin y ofreciendo argu-
mentos, dando 'alguna razn (cualquiera) para que lo atien-
dan primero: <<... porque tengo mucha prisa, La posibili
dad de conseguirlo ahora es mucho mayor. No tanto por la
razn que ha alegado, sino principalmente por la palabra
<<porque.

Lo que se dice despus del <<porque no es lo que ms

importa. Esta palabra tiene la capacidad de desarmar el
cerebro del oyente.

Se realiz un estudio con respecto a esto: el estudiante se

115

pona al final de la cola y deca: <<Necesito sacar una fotoco

pia enseguida, porque tengo que sacar una fotocopia. La
explicacin es vacia, pero la aceptacin era la misma. No
importa demasiado lo que viene despus del <<porque.
Esta palabra ya es una razn en si. Observe a los politicos
en la televisin: <<Hice esto porque, porque, porque....
Usted siente que tienen un montn de razones, aunque
muchas veces el <<porque no tenga ninguna relacin con el
tema de la discusin.

Saber cmo utilizar los <<porquesz es una habilidad de

gran importancia en la comunicacin. Benjamin Franklin
adopt el mtodo de apuntar en un papel todos los por
ques, todos los pros y los contras. de los temas que investi
gaba. Si comparaba las dos perspectivas, consegua tener
una visin mucho ms amplia del problema que si nica
mente tenia en cuenta una de las opiniones.

Una respuesta bien formulada puede ser bien aceptada

aunque no corresponda exactamente a la pregunta. Los
polticos tambin usan y abusan de esta tcnica, aprove
chando las preguntas de los periodistas tan slo como
oportunidades que se les ofrecen para decir lo que real
mente les interesa en ese momento.

Henry Kissinger solia bromear con los periodistas sobre

ello, y les preguntaba al comienzo de las ruedas de prensa:
<< Cules son las preguntas que ustedes tienen para mis res
puestas de hoy?, El sabia lo que iba a decir, con indepen
dencia de lo que le preguntaran.

Las respuestas incisivas, principalmente las que contie

nen la palabra <<porque, tienen un poder de influencia
inconsciente, ya que llenan un vacio en el cerebro del oyen-
te, que suele tranquilizarse si la respuesta coincide con sus
expectativas. Eso sucede a causa de un mecanismo de nues

116

tro cerebro, segn el cual toda tensin busca una solu-

cin. Cuando la tensin se disipa, el cerebro ya no necesita
concentrarse en aquello. Si usted quiere ser ms inteligente
en sus relaciones con los dems, utilice ms la palabra
<<porque en sus conversaciones.

Otro medio para influir en el inconsciente de los dems es

la ley del contraste. Hay un ejemplo muy sencillo para
entenderla. Coloque tres cubos con agua, uno al lado del
otro. El primero debe contener agua caliente, el segundo
agua tibia, y el tercero agua fria. Introduzca al mismo tiem-
po una de sus manos en el primer cubo y la otra en el
tercero. Luego introduzca las dos manos en el cubo del
medio, el que tiene agua tibia. Ver cmo cada mano senti
r el agua a una temperatura muy distinta. La mano que
estaba sumergida en agua fra sentir caliente el agua del
segundo cubo, y la que lo estaba en agua caliente, la sen-
tir fria. Y no obstante, se trata de la misma agua. El con
traste con el agua anterior es lo que hace que la percepcin
se altere.

Los buenos vendedores utilizan la ley del contraste en

diferentes ocasiones, aun sin saber cmo funciona. En una
tienda de ropa para hombre, por ejemplo, despus de que
un cliente compre dos trajes por valor de 500 dlares, el
vendedor le ofrece dos corbatas de 50 dlares. Hay una
buena posibilidad de venderle las corbatas, aunque en esa
tienda sean caras,_pdrque la tendencia del comprador es la
de comparar, por contraste, el precio de las corbatas con
el de los trajes, y no la de comparar el precio de las corba-
tas con el que tienen en la tienda de al lado.

117
Una vez, conoci a un mdico del interior de Minas
Gerais que sola cobrar caro por sus servicios. Usaba la ley
del contraste, y los clientes pagaban sin protestar. Cuando
le preguntaban cuanto les costaria el tratamiento, el respon-
da: <<Ah, eso no le va a costar ni el precio de dos vacas. La
persona se asustaba, pero a partir de ese momento pasaba a
tomar como base el precio sugerido por el mdico. Cuando
llegaba la cuenta, aun siendo alta, era mucho menor que el
precio de dos vacas

Otro buen ejemplo de la ley del contraste es la tcnica

elegida por algunas empresas inmobiliarias. Se ofrece un
determinado inmueble a todos los posibles compradores, a
un precio bastante alto, antes de presentar el inmueble que
realmente se quiere vender. Cuando el vendedor ofrece el
segundo inmueble, mucho ms barato y mejor que el pri
mero, la tendencia del cliente ser comprarlo, y rpido,
antes de que aumente de precio.

<<Porque es una palabra

mgica.
El cerebro necesita razones
para decidir.

Pero el mejor ejemplo es la historia del cura de pueblo al

que un da abord un hombre desesperado por los proble
mas que tenia en casa

Padre, no soporto ms los gritos de los nios, ni el par

loteo de mi mujer, y ahora encima llega mi suegra para
vivir con nosotros. La casa es pequea, padre, y yo quiero
un poco de paz! Que puedo hacer?

118

No tiene usted unos cabritos? Metalos tambin en su

casa y todo mejorar

Al hombre le result un poco extrao el consejo del

cura, pero de todas maneras meti los cabritos dentro de la
casa. Das ms tarde, volvi ms nervioso todava. El padre
escuch sus quejas y le dio otro consejo:

Tranquilo, que todo se solucionar rpidamente. Ponga

dentro de la casa tambin a sus dos cerdos.

<<Ahora si que el padre se ha vuelto loco de atar, pensa

ba el pobre hombre mientras regresaba a casa. Pero su con
fianza en el cura era tan grande que hizo lo que le aconse
jaba.

Dos das despus lleg el hombre a la iglesia, sin aliento,

sucio, desaliado, nervioso como nunca. Y le cont al cura
el verdadero infierno en que se haba transformado su casa.

Muy bien dijo el cura. Usted ha hecho todo lo que

debia hacer. Ahora regrese a su casa, saque afuera los cabri
tos y los cerdos, y lmpiela bien.

Al da siguiente el padre visit a su fiel parroquiano. Lo

encontr de buen humor, conversando con su esposa, la
suegra y los hijos.

Padre, muchas gracias por los consejos! Mi casa final

mente recuper la tranquilidad y mi familia es maravillosa!

Usted tambin, en su vida cotidiana, puede usar estas tc

nicas con el objetivo de influir en el inconsciente de las
personas con las que se relaciona. No obstante, preste aten
cin para no manipular a sus semejantes. <<Quien a hierro
mata, a hierro muere.

119

r ,

16

Por el hilo se saca el ovillo

Clasifique a su interlocutor

Usted conduce por la carretera y de repente es testigo de

un terrible accidente: varios coches chocan y hay personas
heridas. Los coches que pasan en ese momento, como el
suyo, se detienen para ayudar Pero las personas que se
acercan estn perplejas, no saben que hacer y se deben
tomar decisiones con rapidez En ese instante alguien (que
puede ser usted) comienza a dar rdenes: (<Corra a telefo
near a urgencias! Lleve a esos dos heridos al hospital!
Oiga, usted, llev a esta seora en su coche. Ponga algunos
tringulos y ramas para sealizar la carretera, y as asume
el control de la situacin y todos los dems le obedecen
con rapidez.

Quin le otorg a esa persona el poder de dar rdenes

en ese momento? Fue la misma situacin de tensin lo que
decidi la necesidad de un lder para coordinar a los
dems. Es la tensin que busca una solucin, como vimos
al hablar de los <<porques. La primera solucin que surge,

121

en casos de emergencia, suele ser adoptada sin discusin.

El ejemplo anterior ilustra lo que llamamos la ley de la
consistencia automtica. Consistencia significa coheren
cia, compatibilidad y tambin firmeza. En muchas situacio
nes de este tipo el cerebro busca alguna solucin rpida y
consistente para anclarse en ella, en lugar de formular con-
jeturas racionales.
Un ejemplo clsico: su hijo le pide un juguete que vio en
un anuncio de televisin, y usted le promete que se lo rega-
lar por Navidad o en su cumpleaos Cuando va a com
prarlo, en la tienda no lo tienen, y usted compra otro que
tiene el mismo precio. Algunos das ms tarde, el juguete
que su hijo quiere llega a la tienda, que no lo tena a prop-
sito. Para cumplir su promesa, usted va inmediatamente a
la tienda y lo compra La tienda acaba por vender dos
juguetes en lugar de uno, usando la ley de la consistencia
automtica.

***

Otro fenmeno de la influencia inconsciente es la ley de la

concesin recproca. Cuando usted necesita pedirle algo a
alguien, pero tiene miedo de recibir una respuesta negativa,
efecte antes otra peticin, mucho mayor y ms difcil de
que se la concedan. Al recibir la negativa (seguramente eso
ser lo que suceder), acepte los argumentos, entienda el
problema como quien hace una concesin. Luego haga su
verdadera peticin: <<Y esto otro?. Las posibilidades de
que reciba una respuesta afirmativa (<<Ah, puede que esto
si) sern mucho mayores

Los estudios que se han hecho sobre ese mecanismo nos

muestran que la segunda peticin no necesita ser, en reali'

122

PAP, ME REGALAS UNA MOTOCICLETA PARA MI CUMPLE

ANOS?

No, DE NINGUNA MANERA.

PAP, Y UNA BICICLETA?

Eso, PROBABLEMENTE Si.

dad, mucho menor que la primera. Es suficiente con que

parezca un poco menor. La respuesta negativa provoc un
estado mental de tensin y, por lo tanto, la solucin pide
ahora una respuesta afirmativa. Este mismo mecanismo
est presente en algunas tcnicas de comunicacin de las
que hable en los captulos 3 y 4: la reciprocidad y el com
promiso.

Otro factor de influencia, principalmente en el mundo

de los negocios, es la prueba social. Es un tipo de compro
miso pblico asociado a un buen aprovechamiento del
pasado personal. En publicidad, esta tcnica se utiliza en lo
que se llama anuncio testimonial, que es el testimonio de
personas reales (generalmente famosas) sobre la calidad del
producto anunciado. Pero todos utilizamos de alguna
manera el recurso de la prueba social, incluso en nuestro
currculum vitae, donde hacemos una relacin de nuestros
clientes y de las 'empresas que nos han contratado anterior-
mente.

Unas palabras ms sobre el compromiso: debe usted

fijarse una meta importante en sus contactos profesionales
o comerciales, pero recuerde que todo gran compromiso
comienza con uno pequeo. Para un buen negociante, no
existe un contrato pequeo, porque el pequeo general-
mente llama al grande
123

Por un lado tenemos: frustracin, ansiedad, rechazo, fraca

so, humillacin. Por el otro: amor, seguridad, xito, pasin,
aventura. He separado estas diez palabras en dos grupos
segn el tipo de valores que representan. Las primeras se
refieren a estados mentales desagradables, que nos hacen
sufrir y que intentamos evitar. Las del otro grupo se refie
ren a estados que las personas suelen desear, cada una a su
manera: unas quieren aventura, otras prefieren la seguri
dad, pero todos estos valores se consideran positivos y
deseables.

Cul de esos estados mentales le gustara a usted alcan-

zar? Cul es el valor que otorga a cada uno de ellos?
Distinguir en usted esos diferentes valores puede ayudarle a
conocerse un poco ms. Lo mismo puede hacer con respec
to a su interlocutor.

Si conversa con un cliente, por ejemplo, y quiere con-

vencerlo para que compre su producto, servicio o idea, no
se limite a sus propios argumentos. Recuerde la importan-
cia que tiene saber entrar en el lenguaje del otro para poder
comunicarse mejor Deje que el propio cliente le diga lo
que para el es ms importante en lo que usted le ofrece.
Haga que se sienta como si ya tuviera el producto. Y a par
tir de las informaciones concretas que le de, usted podr
volar ms alto en su argumentacin, siempre que consiga
identificar el valor subjetivo que el espera encontrar en su
producto, servicio o idea, es decir, el estado mental del cual
le gustara disfrutar. Una vez que haya descubierto eso,
usted tendr la clave para conducir la argumentacin.

124

Trate a los dems

no como le gustara a usted ser tratado,
sino como les gustara ser tratados a ellos.

Cuando esa persona expresa lo que desea, se abre un

espacio de tensin que se tendr que llenar con el producto
que usted le ofrece. Una vez descubierto el valor subjetivo,
basta usar la palabra correcta en la que ese valor aparece
asociado a su producto.

Lo ms importante en este tipo de enfoque es hacer que

la otra persona se sienta bien. No fuerce ninguna situacin.
Si no puede conducir la comunicacin como usted preten
de, respete los lmites del otro. Pero procure dejarle la
puerta abierta al deseo de disfrutar del estado mental que
usted le ofrece.

Para que su comunicacin llegue a ese nivel, necesita saber

clasificar a su cliente, de acuerdo con sus deseos y su esti

lo de vida. Estas son las principales categoras, comenzando

por la ms frecuente:
v

1) Conservador: No le gustan los cambios ni las innova-

ciones, valora las tradiciones, trabaja mucho, se dedica bas
tante a la familia. Una palabra desagradable para el: separa
cin.

2) lmitador: Generalmente es un individuo joven, quie-

re sobresalir en la vida profesional y social, le preocupan el
sexo y las modas. Le desagrada la falta de confianza en uno
mismo.

125

3) Emprendedor: Destaca de los dems por su espritu

osado y sus actitudes poco comunes. Creativo, innovador.
Una palabra que le desagrada: igualdad.

4) Concienzudo: Inteligente, ntegro, con sentido

comn. Espritu de misionero. Amante de la justicia. Se
adapta al ambiente. Le desagrada la manipulacin.

5) Necesitado: Se encuentran en esta categora las per

sonas que no consiguen las condiciones mnimas para reali
zarse como seres humanos Su potencial no se desarrolla,
ya que la mayor parte de sus esfuerzos se concentran en la
supervivencia.

En las relaciones con los dems o con las instituciones es

muy til tener en cuenta estas categoras. Para cada tipo de
persona usted podr encontrar el valor ideal con el fin
de orientar hacia l sus argumentos. Por ejemplo: nunca le
diga al conservador que su producto <<es el ms nuevo y
revolucionario, o algo por el estilo; prese'ntelo como <<el
ms consagrado, o <<el de tradicin ms fuerte en el mer-
cado, o (si fuera un producto totalmente nuevo) como <<el
que ya nace clsico. Si habla con el concienzudo, jams le
diga que el <<tiene ventaja sobre los dems o que <<es un
hombre privilegiado, ya que esos dos argumentos son
negativos para el.

Encontrar el argumento correcto para la persona adecua-

da depende de su sensibilidad como comunicador. Pero
estos consejos pueden ayudarle si usted se aplica con aten
cin,

Hablar no es suficiente. Haga que el posible cliente se

sienta poseedor del producto o servicio que usted le ofrece

126

Intente que imagine que ya usa el producto, y entonces

hgale algunas preguntas sobre los detalles de su uso. <<Si
usted comprase este cuadro, en que lugar de la casa lo
pondria? O: <<En el caso de que contratase nuestros servi
cios, le gustara recibir informes quincenales o mensua
les? Para responder a preguntas como stas, se debe
<<poseer primero el producto o servicio, aunque slo sea
en el pensamiento

Y, en la medida de lo posible, adems de hacer que el

cliente se imagine poseedor o usuario del producto, deje
que los cinco sentidos intervengan en su argumentacin,
haciendo que experimente el producto de verdad. <<Puede
quedarse con el coche durante el fin de semana. Esta
estrategia, con cierto tipo de clientes, genera prcticamente
un 100 por ciento de resultados positivos.

127

17

La conclusin de la transaccin

Arrepentirse de la decisin

Usted lo ha conducido todo con una gran habilidad, el

cliente se muestra receptivo a sus argumentos, en cada
momento de la conversacin da la impresin de que todo va
encajando, pero el no se decide. Es como si el miedo de
tomar una decisin en ese momento fuese ms doloroso
que no decidir, aunque eso lo deje frustrado. Qu hacer
entonces? Aydele a decidirse. Pero, cmo?

Hgale preguntas, concentrndose en los beneficios De

este modo usted puede reforzar finalmente la decisin posi
tiva, o llevar a la superficie las objeciones que l todava
tenga. Y cmo tratar con esas objeciones? Existen varias
maneras Antes de mencionadas, una pequea observacin:
las dos mayores objeciones, y las ms frecuentes, son el
tiempo y el dinero.

1) Ignore la objecin. Muchas veces la nica manera de

contrarrestar un argumento es evitarlo. De nada sirve pro
bar que el cliente est equivocado Contine concentrado

129

en los beneficios, en el caso de que sienta que as lograr

llegar al estado mental propicio para un jaque mate. Tal vez
la objecin no vuelva a mencionarse.

2) Acepte la objecin. <<S, de hecho, la inversin es

grande. Pero enseguida cambie de rumbo de manera
positiva, todava dentro de la lnea de razonamiento de su
cliente: << y eso es una garantia ms de que el beneficio
ser mucho mayor. Observe que utilizo la palabra inver-
sin, en lugar de precio. 5610 con ese detalle (eliminando de
las negociaciones la palabra precio), una compaia inmobi-
liaria aument en un 22 por ciento sus ventas Otro ejem
plo: <<5, es verdad que el tiempo empleado es ms largo de
lo que usted deseara, pero ello ocurre porque la calidad
del servicio es mucho mejor y los beneficios sern mucho
ms duraderos.

3) Deje la objecin para el final. <<Bueno, entonces la lti

ma cosa que falta que aclaremos para cerrar el negocio
Pero si usted siente que todava quedan otras objeciones, no
lo de todo por acabado, guarde algunas jugadas para ms
tarde y trate de enterarse de cules son esas otras objeciones.
<<Si llegamos a un acuerdo sobre ese detalle, cerramos el
negocio? Aproximadamente un 30 por ciento de los nego
cios no llegan a un final favorable porque la negociacin se
hace con la persona equivocada. Si usted no est tratando
con la persona que tiene el poder de decisin, use su ltima
jugada (un descuento importante, por ejemplo) slo como
ltimo recurso. En caso contrario, se andesga a enfrentarse,
despus de pensar que estaba todo resuelto, a otro negocia
dor que le exigir <<aquel descuento especial como condi
cin sine qua non para cerrar el negocio definitivamente.

4) Cambie la perspectiva del comprador. Haga pregun-

tas. Utilice el mtodo de Benjamin Franklin (que cite en el

130

capitulo 15), formulando todos los pros y los contras hasta

demostrar que los pros pesan ms en la balanza. Transforme
su evaluacin para que le sea favorable. Pregunte. Y, con las
respuestas de su cliente, demuestre que los beneficios son
mucho ms importantes que las objeciones.

5) Responda anticipadamente a las objeciones. No espe-

re por rutina que el cliente se las presente. Comience a citar
las ms corrientes, y responda a ellas antes de que el las
deje entrar en su pensamiento. Esto anula gran parte del
impacto de esas objeciones.

El mejor momento
para fregar una olla
es cuando todava est caliente.
La eleccin del momento adecuado es fundamental.

Concluya la operacin slo cuando sienta que ha conse-

guido un estado mental favorable para sus objetivos.

Cul es el niejor momento para fregar una olla? Cuando

todava est caliente. Pregnteselo a un ama de casa, ella lo
sabe Lo mismo ocurre en una negociacin. Muchas opera
ciones no se concretan porque, justamente en el momento
de cerrar el negocio, el cliente dice: <<Bien, muy bien, pero
espere un poco, volver maana; <<Slo quiero pensrmelo
un poco ms; <<Llamar en breve para que firmemos el
contrato.

Si lo dej amos as, sin ms, se enfra. De nada vale todo el

131
trabajo hecho para conducirlo al estado mental favorable, si
en la <<hora H al cliente le asalta el famoso arrepentimien-
to del comprador. Cuando eso ocurra no pierda la com
postura. La eleccin del momento adecuado es fundamen
tal. Falta slo un empujoncito para cerrar el negocio.
Algunas empresas, previendo ese momento, guardan juga-
das decisivas y secretas para asegurarse al comprador:
<<Qudese con el producto durante una semana. Si no le
gusta, puede devolverlo sin ningn cargo por su parte. (El
ndice de devoluciones es minimo en esos casos.) En ventas
contra reembolso, ese argumento favorece la decisin del
comprador: <<Garantia especial para el consumidor: si a
usted no le gusta nuestro producto, lo puede devolver en el
plazo de 30 dias y le devolveremos su dinero, Casi no hay
devoluciones. Tcnicas como esa dejan al cliente satisfe-
cho y confiado, tanto desde el punto de vista tico como
del econmico.

Hablando de clientes satisfechos: usted puede utilizar

mejor esta satisfaccin usando la ley de la reciprocidad.
Por ejemplo: un dentista enva una botella de champn a
cada uno de sus clientes, con una tarjeta de agradecimiento
por haberlo recomendado a otras personas. El regalo crea
una relacin de reciprocidad, que ser tensa cuando el
cliente no haya recomendado a nadie a ese dentista Esa
tensin muchas veces incita al cliente, aunque sea de forma
inconsciente, a recomendar su dentista a otras personas.

Hemos visto, en los ltimos captulos, los pasos del proceso

de influir en los dems. Recojamos esos siete pasos en una
sola frase:

132

La EXCELENCIA en la AMISTAD

y la CLASIFICACIN mediante la EXPERIENCIA

hacen que la DECISIN FACILITE el FUTURO.

Guarde esa frase en su memoria, e intente ejercer siem

pre una buena influencia en su comunicacin!

Sea un cinturn negro en influencia, pero use el aikido

en lugar del kungfu. El aikido es un arte marcial en el que
la persona utiliza la fuerza del agresor para defenderse, sin
herirlo. Protjase y proteja a su interlocutor al mismo tiem
po. juegue a ganarganar.

133

18

La ciberntica aplicada

Las opciones y el poder

Sabe cul es la diferencia entre un aficionado y un profe

sional? Un aficionado hace un buen trabajo cuando todo,
incluso su estado de nimo, est bien. Un profesional tiene
un buen rendimiento independientemente de las circuns-
tancias. Es el msico que entusiasma al pblico aunque
tenga una jaqueca. Es el payaso que despus de acudir al
funeral de su padre va al circo para hacer rer a los dems,
porque esta es su profesin.

Qu hay detrs de esa diferencia entre el aficionado y el

profesional? Paciencia y persistencia.

Paciencia, porque todo lo que es realmente importante

no se construye en un da. A veces, para llegar al xito hay
que prepararse durante muchos aos.

Persistencia, porque adems de tener la paciencia de

esperar, hay que continuar preparndose sin cesar.

El verdadero profesional es antes que nada una persona

responsable. Responsabilidad es una palabra utilizada,

135

generalmente, con un significado tergiversado. Su verdade-

ro sentido es: <<la capacidad de responder a los diferentes
estmulos del Universo. Ah es donde entramos en el
campo de la ciberntica.

Qu es la ciberntica? Es la disciplina que estudia los

sistemas autnomos. Por ejemplo: cuando instalamos un
termostato en un equipo de aire acondicionado, estamos
colocando <<inteligencia en una mquina. El aire acondi-
cionado consigue de ese modo conectarse y desconectarse
sin intervencin del ser humano El nico estmulo que
intervendr en su funcionamiento es la temperatura del
ambiente donde el equipo est instalado. La temperatura es
el feedback: le dice al aire acondicionado cuando debe
conectarse o desconectarse.

En un sistema ciberntico, como es el caso del aire acon-

dicionado o de la inteligencia interpersonal, quien controla
el sistema es el elemento que tiene ms responsabilidad.
Esta es una ley bsica de la ciberntica: la ley de la varie
dad de los requisitos (fig. 19).

Esta ley nos muestra que cuantas ms opciones (capaci

dad de responder) tenga un elemento del sistema, mayor es
su poder (capacidad de generar accin) con respecto a los
otros elementos pertenecientes al mismo sistema. Para que
esta ley se aplique totalmente, son necesarios dos compo-
nentes: conciencia y flexibilidad. Lo explicar con un
ejemplo:

imagine a un mdico brillante, talentoso, que, no obstan

te, utiliza un lenguaje vulgar cuando habla en pblico o
cuando atiende a sus clientes. Aunque su nivel social sea
bueno, nunca se ha <xescuchado a si mismo. Si alguien le
hace oir una grabacin de lo que dice, indicndole cul es
el problema, el tomar conciencia de la situacin. Pero esto

136
LEY DE LA VARIEDAD
DE LOS REQUISITOS:

En todo sistema,
el elemento que lo controla
es el que tiene
mayor nmero de opciones.

Dos componentes
son necesarios:

conciencia
flexibilidad

Figura 19

no garantiza que cambie su manera de hablar Para que

exista un cambio, es necesario un segundo elemento: la fle
xibilidad en el comportamiento.

Cuando dos b ms personas se comunican, comienza a

funcionar un sistema ciberntico. Quien tenga un mayor
nmero de opciones (conciencia y flexibilidad) controlar
el sistema. Si su interlocutor tiene cuatro maneras de decir
<<no como respuesta a su propuesta y usted tiene cinco
modos de presentrsela, las posibilidades de que lo con
venza se multiplican. Esto significa que usted tiene una
inteligencia interpersonal superior, al ser capaz de hacer un
mayor nmero de distinciones en la conversacin, volvien-

137

do visible lo invtsible, percibiendo ms y aumentando sus

posibilidades de intervencin.

Con este libro usted aprender una serie de nuevas

opciones para ser ms inteligente en sus relaciones inter
personales. Conocer una serie de modelos que podrn
ayudarle a convertirse en un excelente comunicador. La fle
xibilidad para desaprender lo que aprendi de manera
equivocada, su voluntad y su compromiso en usar esas
nuevas opciones harn de usted una persona ms inteligen
te y con ms xito.

Si contina haciendo
lo que siempre ha hecho,
continuar obteniendo
lo que siempre ha obtenido.

Es una insensatez pensar que alguien puede continuar

haciendo lo que siempre hizo y esperar resultados distin-
tos Si usted quiere convertirse en un buen comunicador,
comience por utilizar nuevas tcnicas en el campo de la
comunicacin. Si aplica las opciones presentadas en este
libro, incrementar considerablemente su poder de persua
sin. Su poder personal aumentar en la misma propor
c10n.
138

19

La accin comunicativa

Observar al observador

Usted es observador y a la vez realizador de su propia his

toria, asi como tambin de la historia de su especie y de la
de su pueblo, y puede ampliar esa capacidad aguzando su
comprensin como observador de su pasado y de su pre-
sente.

Recuerde algo sobre lo que ya hemos hablado: cuanto

ms consiga pensar sin juzgar, ms aguda ser su capacidad
de observacin.

En el momento en que aprenda a observar mejor, su

inteligencia interpersonal aumentar.

Usted tiene ms poder sobre las circunstancias del que

stas tienen sobre usted. Podemos decidir participar o no
en la crisis econmica. Por ejemplo: en nuestra empresa
decidimos que no tenemos nada que ver con esa crisis.

Cada individuo tiene el poder de fabricar sus circunstan

cias favorables. Slo se trata de quererlo, de verdad. Querer
es poder.

139

***

En este libro le he presentado varias tcnicas de accin

comunicativa Por dnde quiere empezar?

Antes de nada, practique. Relea el libro si lo cree necesa

rio, y apunte los principales pasos. Introduzca estas tcni
cas, poco a poco, en sus contactos ms importantes. Este
libro no se propone resolver todos los problemas de la
comunicacin. Eso seria una tarea imposible. Pero le abre
caminos llenos de posibilidades.

A la hora de actuar, respire y piense un momento. Cul

de los principios usar? Combinando varios de ellos, segn
la ocasin, aprovechar mejor esos recursos.

Piense.

Apunte.

Piense de nuevo

Dispare!

***

En su accin comunicativa, preste atencin a las preguntas

bsicas de la comunicacin:
Qu es lo que quiere comunicar?

A quin?

Cmo?

Dnde?

Cundo?

Por qu?

A veces sabemos a quin le queremos comunicar algo,

pero no cmo. Si supiramos aprovechar mejor nuestra
capacidad, siempre sabriamos las respuestas a esas seis pre
guntas.

140

De este modo usted se librar incluso de aquella distrac-

cin eventual o permanente, o de aquella momentnea falta
de atencin que a veces ni siquiera percibe. Todos estamos
sujetos a comportamientos automticos, cuando el cerebro
parece que deja de pensar durante algunos instantes, a
veces minimos. Alguna vez ha hecho algo sin saber por
que? Dar una limosna casi sin darse cuenta, comprar algo
por impulso, de repente, o dejar que alguien se le cuele sin
saber cmo, son ejemplos comunes de comportamientos
automticos.

La vida es como un eco:

si no le gusta lo que recibe,
preste atencin a lo que emite.

Sea siempre activo en su comunicacin con el

Universo.

Pero no se excite, vaya con calma. Aplique estas tcnicas

slo una vez que se hayan convertido en algo muy espont
neo en su forma de comunicarse. Practicar la comunicacin
eficaz no es correr una carrera de 100 metros. Es participar
en un maratn

Para comunicarse bien con respecto al <<producto que

usted vende, este debe ser de buena calidad, de lo contrario
nada podrn hacer las mejores tcnicas del mundo. La
honestidad y la inteligencia tambin forman parte del cua-
dro, Nada sustituye a la verdad.

141

Piense en grande, No se fije metas a corto plazo. Acte

en el presente, pero tenga en cuenta tambin el futuro. Viva
el hoy y planifique el maana. Desde el punto de vista de
la comunicacin eficaz, usted puede ser carpa, tiburn o
delfn.*
La carpa sigue la ley de la menor resistencia. Es prcti
camente ciega. Quien vive como una carpa (y realmente
hay muchas personas con esas caractersticas) no est al
corriente de lo que sucede. Est desconectado de la reali-
dad. No le gusta autoafirmarse. Tiene miedo de decir <<no.
Y lo que piensa en su vida cotidiana es esto: <<El Universo
es un lugar donde reina la escasez. No jugar, porque no
voy a ganar. Si juego, perder, se que no ganar. La carpa
no ve ni a corto ni a largo plazo, se sacrifica durante toda
su existencia. Todas las victimas del mundo lo son.

El tiburn, por su parte, consigue ver a corto plazo,

pero ignora las consecuencias a largo plazo. Siempre quiere
sacar ventaja sobre los otros. juega al juego de ganarperder.
No tiene confianza en si mismo ni en los dems, y no inspi
ra confianza a nadie. En su vida cotidiana piensa de un
modo muy semejante al de la carpa: <<El Universo es
un lugar de escasez, no hay lo suficiente para todos. Por lo
tanto, yo lograr lo mio, cueste lo que cueste.

Existe una tercera manera de vivir y comunicarse con el

mundo. Es una alternativa que slo tienen las personas
ricas de espritu que se encuentran ms all de la preocupa
cin por la mera supervivencia, y significa un cambio de
paradigma. Es la estrategia del delfn, que cultiva la con
fianza en todos los sentidos: en si mismo, en los dems y
en el Universo entero. juega al juego de ganarganar. Y sabe

* Metfora original de Paul L, Kordis y Dudley Lynch.

142

hacer ms con menos. Vive a largo plazo, y al mismo tiem

po vive atento al presente. El delfin piensa del siguiente
modo: <<El Universo es en potencia un lugar abundante,
hay de todo para todos. Para que yo gane, nadie necesita
perder, a no ser que insista en ello, y entonces es su
problema.

Al comunicarse con los dems, usted puede elegir influir

en ellos o manipularlos. Las tcnicas son las mismas, pero
las consecuencias son muy diferentes.

La eleccin contina siendo suya!

143

20

Las metforas en accin

Practique su futuro

Imagine un navo cruzando el ocano, con un cargamento

de oro a bordo, un barco potente, capaz de enfrentarse a las
tormentas navegando a todo vapor. Realiza un viaje de gran
importancia, rodeado de todas las precauciones.
Un da, el motor sufre una averia. Inmediatamente el
comandante llama al tcnico del puerto ms cercano, quien
trabaja durante una semana sin obtener resultados.

Llaman entonces al mejor ingeniero naval del pas ms

prximo, quien trabaja en el motor tres dias completos, sin
descanso, y tampoco obtiene nada. El barco contina ave
riado.

La empresa de navegacin llama entonces al mejor espe

cialista del mundo en ese tipo de motores. El especialista
llega, observa detenidamente el cuarto de mquinas, escu-
cha el ruido del vapor, examina la instalacin de los tubos,
abre su caja de herramientas, saca un pequeo martillo, da
un golpe en una vlvula roja que estaba un poco suelta y

145

guarda el martillo en la caja. Ordena encender los motores

y todo funciona con normalidad.

Llegan las facturas a las oficinas de la empresa de nave

gacin. Por una semana de trabajo, el tcnico cobra 700
dlares, 100 dlares por dia. El ingeniero naval, por tres
das de trabajo, cobra 900 dlares, 300 por da. Y el espe
cialista, por su parte, cobra 10.000 dlares por el servicio.

Cmo es que cobra 10.000 dlares por un minuto de

trabajo y un solo golpe de martillo? se pregunta la empresa.

Consultado al respecto, el especialista enva el siguiente

detalle de gastos:

Por dar un golpe de martillo: 1 dlar.

' Por saber dnde golpear: 9.999 dlares.

Lo que cuenta en el Universo no es dar el golpe, sino saber

dnde hacerlo. Incluso usted puede delegar el golpe pro
piamente dicho en otra persona.

Ms importante
que dar el golpe
es saber dnde golpear

En el momento en que vivimos, con tantos cambios,

preservar no es una buena eleccin. Mejore su capacidad
para comunicarse. Sea ms inteligente y aprenda a hacer
ms con menos.

Saber dnde golpear con el martillo se xmelve cada vez

ms importante. Aumentando su inteligencia interpersonal,

146
usted estar cada vez ms seguro del punto exacto donde
debe intervenir.

Las metforas han estado presentes en todo este libro.

Como ya vimos, comunicarse metafricamente es decir
alguna cosa refirindose a otra. Por ejemplo: <<La vida es un
juego, una metfora muy utilizada para describir la vida.
Todas las historias y analogas son metforas, independien
temente de que lo sepamos o no. Las parbolas bblicas
estn escritas metafricamente: de ah su vigencia en todos
los tiempos y el gran poder que tienen.

Las metforas son instrumentos de comunicacin muy

poderosos, que repercuten en el cerebro en varios niveles,
conscientes e inconscientes. Traspasan con facilidad las
barreras de la mente critica. Representan el aikido de la
comunicacin. Usted nunca ser cinturn negro en comu
nicacin mientras no sepa cmo utilizar las metforas con
elegancia y precisin.

La historia con que se abre este captulo es una bella

metfora, que nos muestra cmo acta en la realidad el
conocimiento humano. Para finalizar el libro, le ofrezco
otra metfora de gran sabidura. La1a tranquilamente y
medite en ella.

Haba una vez un escritor que vivia en una playa tranquila,

junto a un pueblo de pescadores. Todas las maanas camina-
ba por la orilla del mar para inspirarse, y durante las tardes
se quedaba en casa, escribiendo.

Un da, caminando por la playa, divis un bulto que daba

147

la impresin de bailar Al aproximarse vio que se trataba de

un joven que recoga las estrellas de mar que estaban en la
playa, una por una, y las devolva al ocano.

Por que hace esto? pregunt el escritor

No se da usted cuenta? replic el joven. La marea

est baja y el sol brilla. Las estrellas se secarn y morirn si
se quedan aqu en la arena.

joven, existen miles de kilmetros de costa en este

mundo, y centenares de miles de estrellas de mar desparra
madas por las playas. Qu consigue con eso? Usted slo
devuelve unas pocas al ocano. De cualquier manera, la
mayora morirn.

El joven cogi otra estrella de la arena, la arroj de vuelta

al ocano, mir hacia el escritor y dijo:

Para sta, ya he conseguido algo.

Aquella noche el escritor no concili el sueo ni tampoco
consigui escribir. Por la maana muy temprano se dirigi a
la playa. Se reuni con el joven y juntos comenzaron a
devolver estrellas de mar al ocano.

Espero que usted sea uno de los que quieren hacer de este
Universo un lugar mejor gracias a su presencia. Si es as,

lee

spero para que juntos devolvamos estrellas de mar al

ocano.

148

21

Test

Evale y aumente su potencial comunicativo

Conocer los puntos fuertes y dbiles de su forma de percibir el

mundo es el primer paso para aumentar su potencial comuni
cativo. El test que aparece en las pginas siguientes le dar una

Figura 20
149

clave valiosa para aprender a observarse en su comunicacin g 61. Textura 3

64. Espejo

interpersonal y para convertirse en un excelente comunicador [ 62. Acstico 1

65. Sinfona

en todos los momentos de su vida. D 63. Aferrar El 66. Escenario

Elija 20 palabras de la siguiente lista que, por alguna '

razn, ms le impresionen o destaquen en su percepcin: ! Transfiera sus

respuestas a esta pgina, marcando sola

mente los nmeros de las palabras que usted ha escogido, y

g ; Ironar E ;; lid i luego apunte abajo, en la lnea de los totales, la

cantidad de

. etrato . o crear , , , , i , -

3_ Mor de dura D 33_ Cascabel palabras que haya marcado en cada grupo (A, B o
C).
C] 4. Desafinado 3 34. Sumergirse A B C

3 5. Aureola ] 35. Discurso

U 6. Mezclar ] 36. Quemadura 3 2 3 1 3 3

LI 7. Emocin 37. Murmurar : 5 El 4 3 6

1] 8. Trompeta D 38. Sabroso 3 9 3 8 3 7

D 9. Apariencia E 39. Gesticular ] 10 3 11 El 12

L 10. Espejismo [ 40. Espina U 15 3 14 D 13

c 11. Gruido [ 41. Estampa . U 17 1 21 D 16

D 12. Ventolcra E 42. Sensacin 1 El 19 :| 23 D 18

D 13. Comodidad [ 43. Acento El 22 U 27 [| 20

[] 14. Audiencia ' 44. Visualizacin 24 L] 29 D 25

n 15. Desteido n 45. Aroma D 26 El 31 _ D 34

n 16. Picor D 46. Ritmo D 28 El 33 D 36

El 17. Ruborizarse E 47. Hmedo D 30 El 35 D 38

D 18. Palpable D 48. Retrica : D 32 El 37 U 39

C] 19. Iluminacin El 49. Gorjeo l D 41 D 43 D 40

] 20. Dulzura : 50. spero _ El 44 D 46 D 42

o 21. Eco 7 51. Plido ! ' D 51 D 48 D 45

.El 22. Transparentar E 52. Gritero ' ' U 54 D 49 U 47

El 23. Timbre D 53. Terciopelo i : 55 D 52 El 50

n 24. Enfocar : 54. Claridad ' E 58 D 56 D 53

F 25. Perfume L 55. Observar L 60 U 59 [ 57

D 26. Ofuscar E 56. Silencio C 64 E 52 ' D 61

D 27. Ruido D 57. Arrancar * l: 66 E 65 D 63

D 28. Panorama [' 58. Brillante l Totales + + = 20

L! 29. Elocuencia H 59. Orquesta

El 30. Periscopio [! 60. Paisaje t

150 i 151

l l
l
i l
Multiplique por cinco el total obtenido en cada columna:

COLUMNA A: _ X 5 :
COLUMNA B: __ X 5 :
COLUMNA C: __ x 5 :

Ahora indique su puntuacin en el siguiente cuadro:

% %
100 ____________ _______________ - ---------------- - ------------- 100
90 ------------ - ------------- ---------------- - ------------ 1 90
80 ------------ - --------------- - ---------------- - ------------- 80
70 ------------ - --------------- - -------- 70
60 ------------ - --------------- - ---------------- - ------------- 60
50 ------------ --------------- - ---------------- ------------- 50
40 40
30 ------------ --------------- - ---------------- - ------------- 30
20 ____________ _______________ - ---------------- . _____________ 20
10 10
0 ............ o ............... u ________________ o ............. 0

Columna A Columna B Columna C

Visual Auditivo Cinestsico

Uniendo los puntos marcados en cada columna, tendr

un grfico de su capacidad de comunicacin en los tres
diferentes canales (visual, auditivo, cinestsico). Vea cul
de ellos es el predominante y cul es el que usted menos
domina.

Su puntuacin ms alta indica la predominancia. Su

puntuacin ms baja muestra en que aspectos podra mejo
rar su forma de comunicarse, aumentando de ese modo su
potencial comunicativo.

Relea, en el captulo 77 las caractersticas de cada uno de

152

estos tres tipos de lenguaje, y practique con las tcnicas

presentadas en este libro, perfeccionando todava ms su
punto fuerte y fortaleciendo tambin sus puntos dbiles.

Recuerde que el buen comunicador necesita hablar (y

captar) los tres lenguajes al mismo tiempo Sea <<poliglota,
aunque slo hable un idioma.

Responda a estas preguntas para registrar lo que ms

le ha impresionado de este libro:

1) Tres cosas que he aprendido con este libro:

2) Cmo pondr en prctica lo aprendido?

3) Qu resultados espero obtener?

153

ltimos ttulos publicados

Thomas Moore

EL CUIDADO DEL ALMA

Una obra que nos propone cultivar el alma para dar profundi
dad y significado a nuestras vidas. La familia, el amor, el di-
nero, la enfermedad, la creatividad..., en definitiva, todo aque-
llo que es parte de la vida de cada da, adquiere aqu una
dimensin diferente. <<Una obra modesta, y por eso mismo ma
ravillosa, sobre la vida del espiritu.

Robin Casarjian

PERDONAR

Esta obra nos ayudar a encontrar una salida a los sentimientos

de culpa, a la autocrtica, al rencor, a la rabia... El perdn sa-
nar nuestra vida y la de aquellos con quienes nos relaciona-
mos, trayndonos salud y armona duraderas.

4) Con quin compartir estas ideas? '

l
i
l
l

Marianne Williamson

VOLVER AL AMOR

La autora es muy conocida en Estados Unidos por su accin en

j favor de las personas que padecen enfermedades graves, asi
como tambin por sus charlas en las que pone de manifiesto su
compromiso con una nueva espiritualidad para nuestro tiempo.
Sus comentarios de la famosa obra Un furia de Mlaga le han ser
vido para elaborar un mensaje en el que el amor es el ncleo
central. Slo el amor nos devolver la paz personal y nos per
mitir el crecimiento personal.

Marianne Williamson

EL VALOR DF LO FEB/[ENINO

La confusin parece ser el denominador comn de muchas mu

jeres de nuestra poca. Algunas creen que pueden recibirlo
todo, pero las retiene su autodesvalorizacin. Otras temen que
lo que piden sea demasiado. Marianne Williamson nos dice que
las mujeres debemos primero examinar nuestra vida interior
antes de salir a conquistar el mundo.

154

DR. LAIR RIBEIRO

COMUNiiACIN
EFICAZ

En materia de comunicacin, Cuando el

mensaje no produce un resultado, cuando no
hay respuesta, puede afirmarse que se
despilfarra energa.

Foto del autor

Cuntos malentendidos se crean cuando lo

que los dems perciben no coincide con lo
que uno expresa? Cuntos pr0bletnas
genera la incapacidad de decirlo que uno
siente, piensa o sabe? En estos tiempos
resulta ya imprescindible saber comunicarse.

Este libro te proporciona las claves para que

tu comunicacin con los dems mejore de
una manera espectacular.

ISBBN4-79

788579 53AA3