Apa

Universidad de Lima
Facultad de Negocios
Carrera de Administracin
RELACIN DEL FEEDBACK

LABORAL CON LA SATISFACCIN EN EL
TRABAJO DEL PERSONAL EN UNA
DIRECCIN REGIONAL DE AGRICULTURA
DEL PER
Tesis para optar el Ttulo Profesional de Licenciado en Administracin
Cynthia Fiorella Ortiz Olaechea

Cdigo 20040842
Asesor
Aldo Motta Ferreccio
1
Lima Per
2
RELACIN DEL FEEDBACK LABORAL CON
LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO DEL
PERSONAL EN UNA DIRECCIN REGIONAL
DE AGRICULTURA DEL PER
3
TABLA DE CONTENIDO
1 CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................3

1.1 Descripcin del problema.....................................................................3
1.1.1 Problema general..................................................................................4
1.1.2 Problemas especficos...........................................................................4
1.2 Objetivos...............................................................................................4
1.2.1 Objetivo general...................................................................................4
1.2.2 Objetivos especficos............................................................................4
1.3 Hiptesis...............................................................................................5
1.3.1 Hiptesis general..................................................................................5
1.3.2 Hiptesis especficas.............................................................................5
1.4 Identificacin y clasificacin de las variables......................................6
1.5 Justificacin de la investigacin...........................................................6
2 CAPTULO II: TTULO DEL CAPTULO................................................7
2.1 Antecedentes.........................................................................................7
2.2 Feedback...............................................................................................8
2.2.1 Elementos del feedback........................................................................9
2.2.2 Tipos de feedback.................................................................................9
2.2.3 Fuentes de feedback..............................................................................11
2.2.4 Finalidad del feedback..........................................................................11
2.2.5 Condiciones de satisfaccin del feedback............................................12
2.2.6 Escala de medicin del feedback..........................................................14
2.3 Satisfaccin laboral...............................................................................14
2.3.1 Teoras de satisfaccin laboral..............................................................15
2.3.2 Consecuencias de la satisfaccin..........................................................17
2.4 Insatisfaccin laboral............................................................................20
2.4.1 Causas de la insatisfaccin laboral.......................................................20
2.4.2 Cmo se expresa la insatisfaccin laboral............................................21
2.5 Direccin Regional de Agricultura del Per.........................................22
2.5.1 El Estado peruano en su rol del empleador..........................................24
4
2.6 Definicin de trminos.........................................................................26
3 CAPTULO III: MARCO METODOLGICO..........................................29

3.1 Tipo de investigacin............................................................................29
3.2 Diseo de investigacin........................................................................29
3.3 Poblacin..............................................................................................30
3.4 Muestra.................................................................................................30
3.5 Identificacin de las variables..............................................................32
3.6 Tcnicas e instrumentos para la recoleccin de datos..........................34
3.6.1 Cuestionario..........................................................................................34
3.6.2 Cuestionario S 21/26............................................................................35
4 CAPTULO IV: RESULTADOS....................................................................36
4.1 Feedback laboral...................................................................................36
4.2 Satisfaccin laboral...............................................................................47
4.3 Contraste de hiptesis...........................................................................50
4.4 Normalidad de los datos.......................................................................51
4.5 Hiptesis especficas.............................................................................51
4.6 Hiptesis general..................................................................................59
5 CONCLUSIONES...........................................................................................61
RECOMENDACIONES..........................................................................................62
BIBLIOGRAFA......................................................................................................66
5
NDICE DE TABLAS
Tabla 2.1. Escalas de medicin y categoras del Feedback........................................14

Tabla 3.2. La poblacin de inters estuvo conformada por todos los trabajadores sin
cargo directivo de la Direccin Regional de Agricultura (N= 94).............30
Tabla 3.3. Distribucin de la muestra de la Direccin Regional de Agricultura........31
Tabla 3.4. Operacionalizacin de variables................................................................33
Tabla 3.5. Ficha tcnica del Cuestionario Job Feedback Survey................................34
Tabla 3.6. Ficha tcnica Cuestionario S 21/26...........................................................35
Tabla 4.7. Estadsticos descriptivos de las seis dimensiones del Feedback laboral del
personal de la Direccin Regional del Ministerio de Agricultura.............36
Tabla 4.8. Media, desviacin tpica y coeficiente de variacin de la escala del
Feedback laboral (Organizacin/jefe positivo)..........................................36
Tabla 4.9. Media de los tems de la escala del Feedback laboral segn la fuente:
Organizacin / jefe positivo del personal de una Direccin Regional del
Ministerio de Agricultura del Per.............................................................38
Tabla 4.10. Media, la desviacin tpica y el coeficiente de variacin de la escala del
Feedback laboral segn la fuente: compaeros positivos del personal de
una Direccin Regional del Ministerio de Agricultura del Per................39
Feedback laboral segn la fuente: Compaeros negativos del personal de
Feedback laboral segn la fuente: Tarea / self positivo del personal de una
Direccin Regional del Ministerio de Agricultura del Per......................42
Feedback laboral segn la fuente: Tarea / self negativo del personal de una
Tabla 4.14. Personal de una Direccin Regional del Ministerio de Agricultura del
Per, segn seal del feedback laboral......................................................46
Per, segn Dimensin Satisfaccin con la Supervisin y Participacin en
la Organizacin..........................................................................................47
6
Per, segn Dimensin Satisfaccin con la Remuneracin y las
Prestaciones...............................................................................................47
Per, segn Dimensin Satisfaccin Intrnseca.........................................48
Per, segn Dimensin Satisfaccin con el Ambiente Fsico del Trabajo.48
Per, segn Dimensin Satisfaccin con la Cantidad de Produccin en el
Trabajo.......................................................................................................49
Per, segn dimensin Satisfaccin con la Calidad de Produccin..........49
Per, segn Satisfaccin general.............................................................50
Tabla 4.22. Prueba de normalidad................................................................................51
Tabla 4.23. Prueba binomial. Fuente escala organizacin / jefe positivo.....................52
Tabla 4.24. Correlacin entre organizacin/jefe positivo y satisfaccin laboral..........52
Tabla 4.25. Prueba binomial. Fuente escala organizacin /jefe negativo.....................53
Tabla 4.26. Correlacin entre organizacin/jefe negativo y satisfaccin laboral.........53
Tabla 4.27. Prueba binomial. Fuente escala compaeros positivos..............................54
Tabla 28. Correlacin entre organizacin/compaeros positivos y satisfaccin
laboral........................................................................................................54
Tabla 4.29. Prueba binomial. Escala compaeros negativos........................................55
Tabla 4.30. Correlacin entre organizacin/compaeros negativos y satisfaccin
laboral........................................................................................................56
Tabla 4.31. Prueba binomial. Tarea self positivo..........................................................57
Tabla 4.32. Correlacin entre tarea /self positivo y satisfaccin laboral......................57
Tabla 4.33. Prueba binomial. Escala tarea self negativo..............................................58
Tabla 4.34. Correlacin entre tarea /self negativo y satisfaccin laboral.....................58
Tabla 4.35. Correlacin entre escala total de Feedback laboral y la satisfaccin en el
trabajo........................................................................................................59
NDICE DE FIGURAS
7
Figura 2.1. Tipos de Feedback......................................................................................11
Figura 2.2. Cmo implementar el Feedback................................................................12
Figura 2.3. Cmo dar un Feedback efectivo................................................................13
Figura 2.4. Relacin entre satisfaccin y feedback......................................................16
Figura 2.5. Modelo X...................................................................................................19
Figura 2.6. Organigrama..............................................................................................24
Figura 2.7. Presencia laboral en el sector pblico........................................................26
Figura 4.8. Media de los tems de la escala del Feedback laboral segn la fuente:
Organizacin / Jefe negativo del personal de una Direccin Regional del
Figura 4.11. Coeficiente de variacin segn la fuente Organizacin / jefe negativo del
personal de una Direccin Regional del Ministerio de Agricultura del Per.
...................................................................................................................39
compaeros positivos del personal de una Direccin Regional del
Figura 4.13. Coeficiente de variacin segn la fuente compaeros positivos del
personal de una Direccin Regional del Ministerio de Agricultura del Per
...................................................................................................................40
Compaeros negativos del personal de una Direccin Regional del
Figura 4.15. Coeficiente de variacin de la escala compaeros negativos de una
8
Tarea / self positivo del personal de una Direccin Regional del Ministerio
de Agricultura del Per..............................................................................43
Figura 4.17. Coeficiente de variacin de la fuente Tarea / self positivo del personal de
Tarea / self negativo del personal de una Direccin Regional del
Figura 4.19. Coeficiente de variacin de la fuente Tarea / self negativo del personal de
Figura 4.20. Personal de una Direccin Regional del Ministerio de Agricultura del
Per, segn seal del feedback laboral......................................................46
Per, segn Dimensin Satisfaccin con la Supervisin y Participacin en
la Organizacin..........................................................................................47
Per, segn Dimensin Satisfaccin con la Remuneracin y las
Prestaciones...............................................................................................47
Figura 4.23. Personal de la Direccin Regional de Agricultura segn Dimensin
Satisfaccin Intrnseca...............................................................................48
Per, segn Dimensin Satisfaccin con el Ambiente Fsico del Trabajo.48
Per, segn Dimensin Satisfaccin con la Cantidad de Produccin en el
Trabajo.......................................................................................................49
Per, segn dimensin Satisfaccin con la Calidad de Produccin..........49
Per, segn Satisfaccin general.............................................................50
Figura 4.28. Diagrama de dispersin de las variables Organizacin /Jefe Positivo y
Satisfaccin laboral....................................................................................52
Figura 4.29. Diagrama de dispersin de las variables Organizacin /Jefe Negativo y
Satisfaccin laboral....................................................................................53
9
Figura 4.30. Diagrama de dispersin de las variables Organizacin /Compaeros
positivos y Satisfaccin laboral.................................................................55
negativos y Satisfaccin laboral................................................................56
Figura 4.32. Diagrama de dispersin de las variables Tarea /Self positivo y Satisfaccin
laboral........................................................................................................57
Figura 4.33. Diagrama de dispersin de las variables Tarea/Self negativo y Satisfaccin
laboral........................................................................................................59
Figura 4.34. Diagrama de dispersin de Correlacin entre escala total de Feedback
laboral y la satisfaccin en el trabajo.........................................................60
10
NDICE DE ANEXOS
ANEXO 1: Cuestionario Feedback Laboral...................................................................68

ANEXO 2: Cuestionario S 21/26....................................................................................71
ANEXO 3: Percentiles Satisfaccin Total......................................................................73
11
INTRODUCCIN
Actualmente, la satisfaccin del personal que labora en una organizacin o en una

empresa es fundamental, ya que el factor humano desempea un rol preponderante para
mejorar la eficiencia y eficacia en el mbito empresarial del presente siglo. La evidencia
emprica revela que el personal que se siente satisfecho responder adecuadamente ante
los retos, exigencias y la solucin de obstculos en su medio laboral. De otro lado, la
satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo, pueden afectar la salud fsica y psquica del
trabajador [e inclusive se les considera un predictor confiable de] longevidad (UNAM,
2002, p.4].
En tal sentido el presente estudio de la satisfaccin laboral como parte de la

dinmica organizacional, es muy importante, ya que son muchas las variables que
pueden intervenir (msica ambiental, relaciones entre grupos e individuos, roles,
jerarqua, entre otros), sin embargo, no se han realizado suficientes estudios que
permitan validar la influencia de elementos o factores, como el feedback
(retroalimentacin) como una variable que puede influir en el nivel de satisfaccin
general del personal.
Por esas razones considero relevante realizar este trabajo de investigacin,

centrando mi mbito de estudio en una Direccin Regional de Agricultura del Per en el
20061, que tiene como finalidad una gestin pblica orientada a resultados al servicio
del ciudadano (busca la satisfaccin del usuario externo) a travs de la promocin e
impulso del desarrollo de una agricultura moderna, competitiva y orientada a la
exportacin y agroindustria. Este propsito demanda por parte del personal
compromiso y productividad ptima para cumplir con las exigencias de su puesto
laboral. La base terica de la presente investigacin plantea que el cumplimiento de
tareas y los resultados de una organizacin se relacionan con la satisfaccin en el
trabajo, aspecto que en muchos casos no se presenta en el recurso humano de la
organizacin estudiada.
Entendemos la satisfaccin en el trabajo como la variable dependiente que

revela el grado de aceptacin, conforta y felicidad obtenido por los trabajadores en su
1
lugar de trabajo. Las condiciones fsicas y psicolgicas del mismo influyen en el nivel
general de rendimiento, el compromiso y la motivacin de los colaboradores.
Asimismo, es importante la investigacin en la institucin pblica citada, porque

se indaga sobre la variable feedback2 y su influencia en la satisfaccin del personal,
tambin se aborda el tema del capital humano y su bienestar. En esta investigacin
partimos de la idea que, presumiblemente el feedback dado por el superior sea una de
las variables que influyen en la satisfaccin de los colaboradores, aunado al feedback
ofrecido por los compaeros de trabajo, lo que impacta igualmente en la propia
percepcin o motivacin para cumplir con sus tareas.
Finalmente, los hallazgos de esta investigacin revelan relaciones significativas

entre variables clave, lo que aporta evidencia emprica e informacin sistematizada que
servir de referencia para la toma de decisiones pblicas en materia de mejoramiento de
la gestin y administracin de recursos humanos.
La estructura del estudio comprende los captulos siguientes:
Primer Captulo: se expone el problema de investigacin en cuanto a la

retroalimentacin que recibe y da el personal y la satisfaccin labora.
Segundo Capitulo: Se define Marco terico, que sustenta la investigacin.
Tercer Captulo: Se presenta el marco metodolgico, en cuanto al tipo, diseo y

variables.
Cuarto Capitulo: Se presentan los resultados del estudio.
Quinto Captulo: Se presentan las conclusiones y recomendaciones.
2
1 CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripcin del problema
El feedback o retroalimentacin consiste en recibir del superior una opinin acerca del
desempeo inmediato. Es brindado al personal de la organizacin para revelar como
este se desempea en el mbito laboral y tambin contribuye al plan de mejora
individual del mismo, para el logro de los objetivos tanto del puesto, del rea, as como
de la organizacin toda.
La retroalimentacin puede ser negativa (desaprobatoria) o positiva, y se puede

recibir de diferentes maneras haciendo uso de diversos canales de comunicacin
organizacional, los cuales deben ser elegidos cuidadosamente dependiendo del caso, ya
que esto influir notoriamente en como el feedback es recibido por el personal.
Sabemos adems, que la conducta del personal est influida por el feedback, que
puede venir de distintas fuentes como son los jefes, subordinados y colegas. Asimismo,
muchos de los problemas internos de las organizaciones se relacionan con una
deficiente gestin de su comunicacin interna; en muchos casos, los colaboradores no
conocen con precisin qu piensan sus superiores de su trabajo, temen expresarse o no
encuentran los canales para hacerlo, lo que limita la comunicacin y tiene un impacto
negativo en la satisfaccin, productividad y motivacin del personal.
En la Direccin Regional de Agricultura que hemos investigado, existe una

escasa y deficiente comunicacin interna, por eso se tiene problemas para lograr los
objetivos, no se trata de un personal motivado y el grado de productividad e
involucramiento con la misin, la visin y los valores del Ministerio de Agricultura del
Per es bajo. Todo esto no permite comunicar bien el discurso acerca de las metas y
objetivos por parte del equipo directivo y por ende las lneas estratgicas dejan de estar
claras. Esto podra terminar afectando a las diferentes reas de la organizacin y
debilitar la cultura organizacional. En tal sentido, es necesario indagar de qu manera
el feedback (retroalimentacin) existente en la Direccin Regional de Agricultura del
Per, se relaciona con la satisfaccin laboral que presenta el personal de la institucin.
En base a lo expuesto, nos planteamos la siguiente interrogante:
3
1.1.1 Problema general
Se relaciona el feedback laboral brindado por los jefes de mando medio a su personal
con la satisfaccin en el trabajo del personal de la Direccin Regional investigada?
1.1.2 Problemas especficos

Cmo es el feedback disponible en funcin de la fuente escala organizacin
/ jefe en la Direccin Regional y su relacin con la satisfaccin laboral?
Cmo es el feedback disponible en funcin de la fuente1 escala
compaeros en la Direccin Regional y su relacin con la satisfaccin
laboral?
Cmo es el feedback disponible en funcin de la fuente escala tarea
self2en la Direccin Regional y su relacin con la satisfaccin laboral?
Cul es el nivel de satisfaccin en el trabajo que presenta el personal que
labora en la Direccin Regional y su relacin con la satisfaccin laboral?
1.2 Objetivos
Los objetivos que buscamos en este estudio son de dos tipos:
1.2.1 Objetivo general
Determinar si el feedback laboral brindado por los jefes hacia sus colaboradores influye
en la satisfaccin en el trabajo del personal de una Direccin Regional de Agricultura
del Per.
1.2.2 Objetivos especficos
Precisar cmo es el feedback positivo o negativo en funcin de la fuente

escala organizacin / jefe en la Direccin Regional y su relacin con la
satisfaccin laboral.
Identificar cmo es el feedback positivo o negativo en funcin de la

fuente escala compaeros en la Direccin Regional y su relacin con la
satisfaccin laboral
4
Precisar cmo es el feedback positivo o negativo en funcin de la fuente
escala tarea self en la Direccin Regional y su relacin con la satisfaccin
laboral.
Identificar como es el nivel de satisfaccin en el trabajo que presenta el

personal que labora en la Direccin Regional y su relacin con la
satisfaccin laboral.
1.3 Hiptesis
Las hiptesis en este estudio son de dos tipos:
1.3.1 Hiptesis general
El feedback laboral es un recurso administrativo aplicado por los supervisores que

influye significativamente en la satisfaccin en el trabajo del personal de una Direccin
Regional del Ministerio de Agricultura del Per en 2017.
1.3.2 Hiptesis especficas
El feedback disponible en funcin de la fuente escala organizacin / jefe

positivo es poco eficaz (< al percentil 75) y se relaciona significativamente
con la satisfaccin laboral en una Direccin Regional del Ministerio de
Agricultura del Per.
El feedback disponible en funcin de la fuente escala organizacin / jefe

negativo es poco eficaz (< al percentil 75) y se relaciona significativamente
con la satisfaccin laboral en una Direccin Regional del Ministerio de
El feedback disponible en funcin de la fuente escala compaeros

positivos es poco eficaz (< al percentil 75) y se relaciona con la satisfaccin
laboral en una Direccin Regional del Ministerio de Agricultura del Per.
El feedback disponible en funcin de la fuente escala compaeros

negativos es poco eficaz (< al percentil 75) y se relaciona con la satisfaccin
5
El feedback disponible en funcin de la fuente escala tarea self positiva es
poco eficaz (< al percentil 75) y se relaciona con la satisfaccin laboral en
una Direccin Regional del Ministerio de Agricultura del Per.
El feedback disponible en funcin de la fuente escala tarea self negativa es

poco eficaz (< al percentil 75) y se relaciona con la satisfaccin laboral en
una Direccin Regional del Ministerio de Agricultura del Per.
El nivel de satisfaccin en el trabajo que presenta el personal que labora en

la Direccin Regional, es moderado.
1.4 Identificacin y clasificacin de las variables

Variable: Feedback laboral
Por la funcin que cumple en la hiptesis: independiente
Por su naturaleza: activa
Por el mtodo de estudio: cuantitativa
Por la posesin de la caracterstica: discreta
Variable: Satisfaccin en el trabajo

Por la funcin que cumple en la hiptesis: dependiente
Por su naturaleza: pasiva
Por el mtodo de estudio: cuantitativa
Por la posesin de la caracterstica: discreta
1.5 Justificacin de la investigacin

El problema de esta investigacin se justifica porque el feedback laboral tiene vigencia
y relevancia cientfica, ya que resulta til para disear estrategias de motivacin y
mejorar el desempeo y la satisfaccin de los miembros de una organizacin. Adems,
los resultados de la investigacin permitirn a las autoridades de la Direccin Regional
de Agricultura medir la satisfaccin laboral en relacin al feedback de su personal y a
tomar acciones oportunas que garanticen que los mismos llegarn a sus objetivos de
forma eficaz y eficiente.
6
2 CAPTULO II: TTULO DEL CAPTULO
2.1 Antecedentes
En la regin de Oviedo de Espaa, se realiz el estudio del Feedback laboral y

satisfaccin con el propsito de indagar las sealas de feedback positiva y negativa a
nivel de la organizacin/supervisor, compaeros y tarea/self. La muestra estuvo
constituida por 775 empleados de un Ayuntamiento asturiano. Concluyen que la
dimensin feedback Organizacin/ supervisor positivo, guarda una relacin
significativa con un alta satisfaccin en el trabajo por parte de los colaboradores (Garca
y Ovejero, 2006).
En Guatemala, Veliz (2016) realiz el estudio Retroalimentacin (feedback)

positiva para el mejoramiento del entrenamiento (Coaching) y liderazgo. (Tesis de
titulacin Universidad Rafael Landvar). Entre los principales resultados encontr que
el feedback positivo juega un papel importante en las diversas variables de la
administracin y gestin de los recursos humanos de la organizacin y concluye que el
nivel de adaptabilidad y manejo a travs de retroalimentacin (feedback) se encuentra a
un nivel alto de ejecucin (50%).
En Lima, se utiliz la prueba Job Feedback Survey, que se compone de seis

escalas en funcin de la combinacin seal (positiva-negativa) y fuente
(organizacin/supervisor compaeros- tarea/self) y se concluy que existe una
relacin estadsticamente significativa entre los factores psicosociales con la
retroalimentacin (feedback) positiva de los asesores de riesgos del rea comercial de
Lima de la compaa de seguros, sin embargo, no se encontr relacin significativa de
los factores psicosociales con la retroalimentacin negativa. Mollo (2015). Relacin
entre los factores psicosociales y la retroalimentacin laboral en asesores de riesgos
del rea comercial de Lima de una compaa de seguros del Per. (Tesis de Maestra)
Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
7
2.2 Feedback
El concepto de feedback o retroalimentacin tiene las siguientes acepciones: 1. En

ciberntica, el feedback se da cuando parte del eferente de un sistema se asla y
retroalimenta el mismo sistema como aferente. 2. En comunicacin, consiste en la
informacin aportada por un actor durante o despus de una actividad que le permite
evaluar el xito o fracaso de su actuacin (Kent, 2003, p.318).
En el mbito laboral, el feedback, se define como aquella comunicacin verbal

y/o no verbal a otra persona o grupo sobre su conducta y cmo sta nos afecta. Incluye
un componente perceptual (lo que yo observo en la conducta del otro) y un componente
emocional (qu sentimientos provoca en mi la conducta observada). (Garca, 2010,
prr.1-2).
Linares (2009) afirma que: El trmino feedback es un vocablo anglosajn que

significa retroalimentacin, donde se desarrolla el saber escuchar, procesar la
informacin recibida y externar una respuesta a su entorno; ms puede llegar a ser
positivo o negativo (prr.1).
El feedback es positivo cuando el jefe o supervisor le comunica al colaborador

que este ha realizado a plena satisfaccin sus funciones. Ser negativo, cuando el
superior le comunique al subordinado que su conducta es inaceptable por estar fuera del
rango esperado.
Desde el punto de vista del subordinado, el feedback nos permite tomar

conciencia de los aspectos ocultos o desconocidos de nuestra actuacin y de nuestro
desempeo laboral. Gracias al sesgo de auto beneficio, la mayora de personas solemos
estar muy seguros de que lo que hacemos lo hacemos bien y nos cuesta admitir que algo
no se hizo completamente a satisfaccin. Si algo sale mal, es culpa de los dems. Si
todo sala bien es slo gracias a m. Un feedback brindado con objetividad nos permite
pisar con los pies en la tierra y ser conscientes que no somos perfectos, que algo se nos
escap o que de algo no nos dimos cuenta.
Desde el punto de vista del jefe, dar feedback es una ocasin de comunicarle a
nuestro subordinado: lo que haces me importa, tu desempeo me incumbe, s lo que
mucho que te has esforzado en cumplir esta tarea. El feedback le permite al supervisor
reforzar su rol de lder, de controlador, de juez de las conductas de su colaborador. Esto
en el entendido que todos los seres humanos estamos inconsciente o conscientemente
8
esperando que nos den feedback, que nos digan qu le pareci nuestra actuacin o
nuestro performance.
Por todo ello, es importante subrayar, que este tipo de comunicacin en el

contexto del ambiente laboral, una empresa, se convierte en una herramienta de
motivacin fundamental, ya que facilita un clima organizacional armnico, lo que
disminuye la probabilidad de riesgo de ocurrencia de relaciones interpersonales
inadecuadas, o tratndose de mala conducta, podra dar pie a que esta se instale, al no
obtener la respuesta ratificatoria.
2.2.1 Elementos del feedback
Comprende la descripcin de la conducta del otro + el impacto que ejerce en m dicha

conducta (valencia positiva o negativa que ejerce sobre mi) + las consecuencias de tal
comportamiento + alternativas de cambio (cuando se busca que se mejore una
conducta) (Martnez, 2005, p.1).
2.2.2 Tipos de feedback
El feedback se clasifica en:
Negativo: Constituye una retroalimentacin necesaria, ya que permite al jefe

evidenciar los comportamientos inapropiados que afectan el rendimiento del
colaborador (Marques, 2016). Es importante que, tratndose de una
comunicacin desaprobatoria se recalque, segn algunos autores, la
importancia de la manera de dar el feedback negativo: siempre debe hacerse
en privado y en el tono ms positivo posible. Otro requisito de la eficacia del
feedback negativo es que debe darse inmediatamente ocurrida la accin y,
adems, debe venir acompaado de un compromiso de cambio de cambio o
mejora por parte del colaborador.
Un feedback negativo utilizando expresiones insultantes o agresivas, puede
desmotivar al trabajador o ser recibido de mala manera, debilitando as las
relaciones interpersonales entre jefe y subordinado. No hay que perder de
vista la importancia de comprometer al trabajador a subsanar sus errores y
generar en el evaluado un autntico propsito de enmienda, tratndose de
conductas incorrectas. Adems, el feedback negativo nos ensea que nadie
9
es perfecto, que siempre, por ms buenos que seamos en determinado campo
de la labor, nuestro superior nos puede hacer ver aspectos o detalles que se
nos pasaron por alto.
Todo feedback negativo exige, de parte de cada colaborador, una sincera
actitud de sencillez y humildad, que los predisponga a no sentirse ofendidos
o atacados porque se les hace ver sus errores o se les sugiera mejorar su
desempeo.
Positivo: Si un buen desempeo o una buena conducta del trabajador recibe

retroalimentacin positiva, es probable que se incrementen los valores de la
regla de actuacin a usar, y por ende, crear una situacin prxima, una
regla de actuacin ms general y de alto valor, que probablemente usar en
adelante (Medina ,2005). Este es el tipo de feedback ms importante, ya que,
dependiendo de su grado de repercusin con los resultados de la
organizacin, puede venir de la mano con algn tipo de incentivo (refuerzo
positivo) y es herramienta clave para la motivacin del personal y el
reforzamiento de las conductas esperadas por parte de la compaa. Adems,
se debe indagar de qu forma se logr el resultado y utilizar cualquier idea
innovadora para mejorar el know how de la empresa.
Constructivo: Vinculado con el proceso de aprendizaje, ya que cuando se

realiza un feedback, fundamentalmente se est ayudando a aprender nuevos
conocimientos, habilidades o de otro lado, cambiar comportamientos o
mejorar el rendimiento laboral. Al respecto, el feedback constructivo
requiere de un anlisis y reflexin de la situacin actual con miras al futuro,
buscar soluciones conjuntas y obtener un acuerdo.
Velasco (2014) considera que la crtica constructiva como base del feedback
constructivo, incrementa la cuenta emocional del jefe respecto a su
colaborador (prr.2). Pero sin duda, pretende coadyuvar a la resolucin de
problemas en la organizacin. Claro que comunicado eficazmente, tratando
de evitar malos entendidos, en un clima laboral favorable y usando
herramientas que nos garanticen que el mensaje que queremos transmitir sea
el correcto y que al final motivemos al trabajador.
10
Figura 2.1. Tipos de Feedback
Fuente: creacin propia
2.2.3 Fuentes de feedback
Segn Hanser y Muchinsky (1978) han identificado cuatro fuentes de los que proviene
el feedback en el trabajo: feedback desde la organizacin; feedback proveniente del
superior, feedback proveniente de los compaeros y feedback proveniente de la
Tarea/self. (p.3).
En las tres primeras fuentes la vinculacin con el sujeto es ms distante

psicolgicamente, que el feedback que proviene de la tarea/self, dada las caractersticas
propias de la fuente, ya que segn Hackman (1975) y Oldham (1976), la posibilidad de
dar mayor relevancia a la informacin que proviene del propio trabajo y del individuo
que los realiza, es decir, al feedback autogenerado, es mayor que el feedback
proveniente de fuentes externas al mismo. (p. 5)
2.2.4 Finalidad del feedback
Es importante enfatizar que el feedback en una organizacin favorece no solo la

comunicacin, sino que promueve el aprendizaje organizacional e individual, ya que
constituyen seales que orientan el comportamiento del personal, por tanto, puede
aprovecharse para una mejora continua, ya que segn Giraudier (2007 -2011):
Alienta la comunicacin con sus colaboradores.

Reduce el tiempo de formacin, fomentando la productividad.
Orienta a los miembros de su equipo cuando lo necesitan.
Potencia su delegacin de responsabilidades.
11
Aumenta su credibilidad ante los colaboradores. (prr.17).
Para aplicar el feedback en cualquier organizacin, tenemos que tener en cuenta

lo siguiente:
Figura 2.2. Cmo implementar el Feedback
2.2.5 Condiciones de satisfaccin del feedback
Bossi (2001) afirma que el feedback constituye una faceta del desarrollo de las
relaciones intersubjetivas y establece las siguientes condiciones de satisfaccin, las que
se citan in extenso: [Requisitos para un feedback eficaz]
El motivo. Quien da feedback lo hace sobre aspectos que la otra persona

defini como sus objetivos a lograr (los puertos), por lo tanto, el motivo o el
para qu de la conversacin siempre estar centrada en de qu manera, quien
da el feedback, puede ayudar a quien lo recibe a mejorar la efectividad en la
consecucin de sus objetivos.
El permiso o la pertinencia. A los seres humanos adultos nos cuesta escuchar

que otros nos revelen nuestros errores o escuchar lo que otras personas tengan
para decirnos respecto de nuestro comportamiento. Es por ello que la persona
12
que recibe el feedback debe, primero que nada, querer recibirlo y estar
dispuesta a escuchar, ser criticada o comentada. Sino toda la conversacin es
intil y probablemente resentir la relacin.
Efectividad. Cuando hablamos de efectividad en la consecucin de objetivos

no solo nos referimos a los aspectos relacionados a tareas concretas, sino
tambin a como se consiguen esos resultados (rumbos elegidos), cmo quedan
las relaciones con las personas (el equipo) con las que se interactu para
conseguir los mismos y finalmente, qu se aprendi del todo el proceso.
Libertad. El desafo de quien da feedback, es realizar la conversacin de

feedback de forma tal que quien lo reciba pueda elegir si da por vlidas y
tiles las opiniones y observaciones que recibe. Y si las aplica para corregir su
rumbo.
Figura 2.3. Cmo dar un Feedback efectivo
Fuente: adaptacin de www.risemodel.com
2.2.6 Escala de medicin del feedback
Para el estudio realizado, utilizaremos la siguiente escala de medicin:
13
Tabla 2.1. Escalas de medicin y categoras del Feedback
Escalas de Medicin del feedback laboral en Categoras
funcin de la combinacin seal y la fuente
Escala 1. tems positivos del Conducta del supervisor positiva,
Supervisor/Organizacin Reconocimiento formal positivo,
Datos recogidos formales positivos
Escala 2. tems negativos del Supervisor/ Consecuencias negativas,
Expresiones negativas
Escala 3. tems positivos de los Compaeros. Compaeros positivos.
Escala 4. tems negativos de los Compaeros. Compaeros negativos directos,

Compaeros negativos indirectos.
Escala 5. tems positivos de la Tarea/self. Comparacin positiva con otros.

Comparacin positiva consigo mismo.
Estndares internalizados positivos,
Dominio positivo de la tarea.
Escala 6. tems negativos de la Comparaciones negativas con otros,

Tarea/self. Incluye 11 tems Dominio negativo de la tarea y Problemas
de tiempo negativos
Fuente: lvarez y Ovejero (1998)
2.3 Satisfaccin laboral

Los autores, Fleisman y Bass (citado por Camacaro, 2006, p.115) conceptan la
satisfaccin laboral, como: Una respuesta afectiva que da el trabajador a su puesto
como resultado o consecuencia de la experiencia del mismo en su cargo, en relacin a
sus valores, es decir con lo que desea o espera de este. Consideran los mismos que la
Igualmente, Palma (2005) considera que la satisfaccin laboral, es la favorabilidad o
tendencia relativamente estable hacia su centro laboral, basada en sus valores y
creencias, a partir de su experiencia laboral.
Koontz y Weihrich (2004), sealan que la satisfaccin se refiere al gusto que se

experimenta una vez que se ha cumplido un deseo o una meta, en otras palabras la
satisfaccin es un resultado ya experimentado.
14
2.3.1 Teoras de satisfaccin laboral
Para Gibson, la satisfaccin en el trabajo es una predisposicin que los sujetos

proyectan acerca de sus funciones laboral. El propio autor la define como:
El resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basados en factores relativos

al ambiente en que se desarrolla el mismo, como es el estilo de direccin, las polticas y
procedimientos, la satisfaccin de los grupos de trabajo, la afiliacin de los grupos de
trabajo, las condiciones laborales y el margen de beneficios.
Aunque son muchas las dimensiones que se han asociado con la satisfaccin en
el trabajo, hay cinco de ellas que tienen caractersticas cruciales. Siguiendo las
indicaciones del mismo autor destacamos:
La paga: La cantidad recibida y la sensacin de equidad de esa paga.

El trabajo: El grado en el que as tareas se consideran interesantes y
proporcionan oportunidades de aprendizaje y de asuncin de
responsabilidades.
La oportunidad de ascenso: La existencia de oportunidades para ascender
(plan de lnea de Carrera)
Los jefes: La capacidad de los jefes para mostrar inters por los empleados y
guiarlos para un buen desempeo.
Los colaboradores: El grado de compaerismo, competencia y apoyo entre
los colaboradores.
Es importante recordar que el trabajo en s, no es lo que le brinda satisfaccin a una

persona, sino lo que puede obtener de este. Una frase muy conocida es que el trabajo
dignifica a la persona, y es mediante este que uno puede lograr no solo una
remuneracin (si hablamos en el aspecto econmico), sino sentimientos de logro y
autovaloracin, la creacin de vnculos emocionales no solo con las personas que
laboran con ella sino tambin con la empresa, y sobre todo usar el trabajo como
herramienta para cumplir sus objetivos personales, los cuales tambin brindan
satisfaccin a la persona y en muchos casos son prioridad.
Segn el Modelo dinmico de la satisfaccin laboral. Existen seis formas de

satisfaccin laboral:
15
La satisfaccin laboral progresiva. El individuo incrementa su nivel de
aspiraciones con vistas a conseguir cada vez mayores niveles de satisfaccin.
La satisfaccin laboral estabilizada. El individuo mantiene su nivel de
aspiraciones.
La satisfaccin laboral resignada. El individuo, reduce su nivel de
aspiraciones para adecuarse a las condiciones de trabajo.
La insatisfaccin laboral constructiva. El individuo, siente insatisfaccin y
mantiene su nivel de aspiraciones de buscar formas de solucionar y dominar
la situacin sobre la base de una suficiente tolerancia a la frustracin.
La insatisfaccin laboral fija. El individuo, mantiene su nivel de aspiraciones
y no intenta dominar la situacin para resolver sus problemas.
La pseudo-satisfaccin laboral. El individuo, siente frustracin y ve los
problemas como no solucionables y mantiene su nivel de aspiraciones.
Figura 2.4. Relacin entre satisfaccin y feedback
16
2.3.2 Consecuencias de la satisfaccin
Ms de 300 estudios a travs de la historia han concluido que la correlacin entre

satisfaccin laboral y productividad es bastante alta. Pero recientes estudios tambin
han podido relacionar otras variables importantes que se ven afectadas de manera
importante cuando contamos con un personal con un nivel de satisfaccin alto dentro de
la organizacin.
El comportamiento de ciudadana organizacional (CCO): Los

trabajadores son ms proclives a hablar de forma positiva sobre la
organizacin a ayudar a otros, y a ir mas all de las expectativas normales de
su puesto, por un sentimiento de justicia, ya que se sienten a gusto en su
lugar de trabajo y con las personas que los rodean.
La satisfaccin del cliente: Este aspecto se evidencia mejor cuando

hablamos del personal de ventas o que tiene contacto directo con el cliente o
consumidor. Empleados felices, clientes felices, es un lema muy popular
en el mbito de recursos humanos. Un personal feliz y satisfecho con su
trabajo, tiene una actitud positiva y esto se refleja no solo en el trabajo sino
en cmo trata al cliente, desde una sonrisa hasta acciones proactivas que
estn fuera de su rol son evidencias que apoyan esta esta teora.
Ausentismo y rotacin del personal: Estas variables tienen una relacin

negativa con el nivel de satisfaccin del personal, ya que mientras ms alta
sea esta ltima, menos son los ndices de ausentismo y rotacin del personal.
El personal tiende a cuidar ms su trabajo y no se ven en necesidad de
buscar otro.
Anomalas en el trabajo: Entre estos podemos mencionar intentos de

sindicalizacin, abuso de sustancias, hurtos en el trabajo, socializacin
indebida e impuntualidad. Este comportamiento recibe el nombre de
Comportamiento desviado en el lugar de trabajo. Esto muchas veces
malogra el ambiente laboral y destruir la cultura organizacional, ocasionando
que otros empleados asuman tambin estas actitudes y comportamientos y en
otros casos fomentando a renuncias.
17
Motivacin: Son los procesos que inciden en la intensidad, direccin y
persistencia del esfuerzo que realiza un trabajador para alcanzar sus
objetivos laborales. La intensidad se refiere a la cantidad de esfuerzo que
hace un trabajador, la direccin es a donde el esfuerzo debe ser dirigido para
cumplir con las metas organizacionales y la persistencia es por cuanto
tiempo dicho trabajador puede mantener dicho esfuerzo. Es vlido decir que
un trabajador satisfecho no es lo mismo que un trabajador motivado. Por
ejemplo, si yo me encuentro satisfecho con mi trabajo, lo cuidare y seguir
teniendo un desempeo aceptable pero si estoy motivado, no solo cumplir
con mis objetivos laborales sino que dar el mximo y hare mucho ms de lo
que demanda mi puesto. Trabajadores motivados son mucho ms creativos,
brindan ideas innovadoras, son mas eficaces, trabajan mejor en equipo y son
clave para crear un ambiente organizacional positivo y saludable. Muchos
estudios han revelado que las empresas que tienen trabajadores motivados
reciben de un 25% a un 35% ms de utilidades que las que no.
Para explicar mejor como impacta la motivacin en los trabajadores,

haremos uso del Modelo X que pone como base del modelo, a la
organizacin que busca ser exitosa. Este xito solo se logra con estrategias,
una fuerte cultura organizacional y objetivos claros. Para que esta
organizacin se mantenga competitiva, necesitamos que los trabajadores
quieran y puedan desempearse con los ms altos estndares y llegar a tener
niveles altos de rendimiento. Pero esto es solo la mitad de la ecuacin, ya
que los trabajadores, por su parte tambin tienen su propia definicin de
xito profesional, la cual es definida por sus propios valores personales,
necesidades, aspiraciones profesionales y metas de vida. Entonces se crea
una simbiosis, en la cual las necesidades de los trabajadores se intersectan
con las de la empresa, en un lugar al que llamamos puesto de trabajo. Ah
encontramos varias situaciones que definirn a los trabajadores segn su
contribucin y niveles de satisfaccin:
Figura 2.5. Modelo X
18
El pex: Encontramos a un empleado totalmente motivado ya que genera
una mxima contribucin a la empresa y obtiene mxima satisfaccin
personal.
Engage: Aqu se encuentra la mayora de los trabajadores, en donde tienen
un rendimiento aceptable y estn moderadamente satisfechos. Con un poco
de trabajo en motivacin, feedback y coaching, se les puede llevar al pex y
obtener mayores niveles de rendimiento.
Honeymooners o hamsters: Personal que obtienen una alta satisfaccin
personal, pero no estn contribuyendo mucho con la empresa. Estos pueden
ser los que recin han ingresado a la empresa y aun no se ponen a corriente,
personas que trabajan duro pero estn mal direccionados o las personas que
han encontrado un lugar en donde se sienten cmodos en la empresa sin
brindar mayor esfuerzo.
Crush & Burners: Personal que tiene altos niveles de rendimiento en la
empresa, pero que no obtienen satisfaccin personal. Se tiene que prestar
bastante atencin a este grupo, ya que se tiene que mantener su alto nivel de
rendimiento para que la empresa siga siendo competente pero si no se les
hace seguimiento, terminan renunciando, ocasionando una gran prdida
para la organizacin o, bajan su nivel de contribucin.
Disengage: Los trabajadores no estn satisfechos y tienen un bajo nivel de
rendimiento. Este grupo tiende a tener comportamientos indeseables para la
empresa y pueden esparcirse entre los dems colaboradores. Est claro que
19
se necesitan poner medidas correctivas, pero sin la motivacin para cambiar,
estos empleados ocasionan un gran costo para la empresa.
2.4 Insatisfaccin laboral

La insatisfaccin con el trabajo tiene una variedad de consecuencias para el individuo,
puede afectar sus actitudes ante la vida, ante su familia y ante s mismo, su salud fsica
y la longitud de vida. Puede estar relacionada (indirectamente) con su salud mental y
juega un papel causal en el ausentismo y la rotacin. Sin mencionar las repercusiones
en la productividad, falta de creatividad en el trabajo, dificultad para trabajar en grupo,
dificultad para dar y recibir feedback, entre otros.
2.4.1 Causas de la insatisfaccin laboral
As como hay muchos factores que afectan positivamente a un trabajador, tambin estn
los que lo afectan negativamente. Estos pueden llegar a tener tremendos impactos en el
desempeo del trabajador y en su bienestar psicolgico, por ende, repercutir
negativamente en la organizacin y sus objetivos.
Dentro de las principales causas que producen insatisfaccin en el personal

podemos encontrar:
Bajos salarios o salarios poco equitativos en el mercado
Relaciones conflictivas con los compaeros de trabajo causada por celos, malos
entendidos, rencillas, etc.
Malas relaciones con los jefes o supervisores, debido a actitudes prepotentes,
mala comunicacin, celos profesionales, envidia, requerimiento de favores
personales, maltrato psicolgico y verbal, etc.
Escasas o nulas posibilidades de promocin o ascenso, debido a la inexistencia de
planeamiento de las lneas de carrera, o la existencia de barreras o frenos para
ascender (los famosos techos de cristal), etc.
Poco o ningn tipo de reconocimiento al buen desempeo o cumplimiento de
logros
Poco o ningn tipo de incentivos tanto econmicos como en especies
Condiciones de trabajo poco seguras, o que no ayudan a un buen desempeo
Cultura laboral de basada en escasos lineamientos, sin valores y que propicia las
malas prcticas laborales.
20
Colaboradores inseguros, que poseen poca confianza en s mismos, incapaces de
adaptarse.
Programas de induccin y capacitacin muy breves o espordicas.
Circunstancias personales y laborales especiales que impidan que el empleado
realice su trabajo de forma efectiva, lo llevarn al mismo a la sensacin de fracaso
constante y/o depresin, debido a una mala seleccin del personal o poca afinidad
de la persona con el puesto.
De acuerdo a un estudio realizado en el 2010 por ( ), En el cual se encuest a

un grupo de trabajadores sobre cules son las principales causas de la insatisfaccin
laboral, los resultados fueron los siguientes:
En primer lugar, se mencion como principal factor el estrs laboral seguido

por el salario y la falta de promociones y ascensos. Lo cual es consistente con los
resultados de otros estudios que evalan las causas de insatisfaccin en individuos que
ya alcanzaron el nivel de vida confortable, y los resultados de los mismos indican que
los trabajadores valoran ms los tipos de trabajos que no les ocasionen tanto estrs o
que rebajen su calidad de vida. Entonces podemos concluir que si bien el aspecto
econmico motiva al trabajador, no lo hace feliz necesariamente.
2.4.2 Cmo se expresa la insatisfaccin laboral
Robbins (1996) entiende que una persona que esta insatisfecha con su puesto tiene
actitudes negativas hacia l. Nos explica cmo pueden los empleados expresar su
insatisfaccin mediante el siguiente cuadro:
Constructiva Destructiva
Activa voz salida
Pasiva lealtad negligencia
Fuente: Robbins, S.P. Y Coulter, M. Op. Cit Pg. 181

Salida: Comportamiento dirigido a dejar la organizacin. Incluye buscar un
nuevo empleado, adems de la renuncia.
Voz: intento activo y constructivo de mejorar las condiciones. Incluye la
sugerencia de mejora, la discusin de problemas con los superiores y alguna
forma de actividad sindical.
21
Lealtad: Espera pasiva pero optimista de que mejoren las condiciones. Incluye
hablar a favor de la organizacin ante las crticas externas y confiar en que la
organizacin y su administracin har lo correcto.
Negligencia: Permitir pasivamente que empeoren las condiciones. Incluye el
ausentismo o retrasos crnicos, esfuerzos pequeos y un mayor porcentaje de
errores.
El feedback y los canales de comunicacin juegan un papel importante, ya que

posibilitan al empleado a comunicar su insatisfaccin y da la oportunidad a la empresa
de darle una respuesta. Todos los empleados y empleadores han pasado por altas y bajas
en el trabajo, pero lo que define la supervivencia de la empresa es como estos logran
resolver los problemas que causan insatisfaccin. No obstante, se debe implementar una
cultura organizacional que aliente a los trabajadores y a los supervisores a dar y recibir
feedback, a tomar como algo normal criticar y ser criticado, a que se ventilen los
reclamos entre pares y, as mismo, entre jefe y supervisados de manera asertiva y
proactiva.
2.5 Direccin Regional de Agricultura del Per

La Direccin Regional de Agricultura con sede en una capital de departamento del Per
es un rgano encargado de promover las actividades productivas agrarias, constituyendo
instancia principal de coordinacin a nivel regional de las actividades del Sector
Agrario, ejecuta las Polticas Agrarias a nivel Regional y sus Proyectos.
La administracin del sector agricultura en la Regin cuenta con una Red de

Informacin, la que est conformada por un conjunto de instituciones, organismos
descentralizados y/o organizaciones pblicas y privadas, directamente vinculadas con el
agro, las cuales alimentan de informacin al sistema, el cual se distribuye a todos los
usuarios.
a) Misin
La misin es promover e impulsar el desarrollo de una agricultura moderna,

competitiva orientada a la exportacin y agroindustria, dentro de un marco de
sostenibilidad, social, econmica y ambiental.
22
b) Visin
La visin es ser una Regin especializada en agro exportacin con instituciones y

organizaciones de productores agrarios competitivos.
c) Objetivos estratgicos
Fortalecer las organizaciones de productores y promover su integracin bajo los
enfoques de manejo de las cuencas y cadenas productivas.
Fomentar la innovacin tecnolgica y capacitacin vinculada a la gestin
empresarial del productor agrario, facilitando asistencia tcnica.
Establecer un sistema de Informacin agraria que permita a los agentes
econmicos una eficiente toma de decisiones para la gestin.
Facilitar a los productores agrarios el acceso a servicios de asesora jurdica,
administrativa, de gestin, financiamiento, asistencia tcnica, sanidad y otros
que les permitan mejorar su capacidad de gestin.
Facilitar la articulacin de la pequea agricultura con la economa de mercado, a
travs del establecimiento de polticas para el uso adecuado de los recursos
naturales.
Figura 2.6. Organigrama
Fuente: www.agritacna.gob.pe
2.5.1 El Estado peruano en su rol del empleador
Recogiendo diversos comentarios de empleados y funcionarios pblicos, la sensacin
23
general es que actualmente los empleados estatales no estn satisfechos con el rol de
empleador que tiene el Estado y esto se debe a que existe un problema de fondo que es
el factor econmico. El Estado quiere gastar menos en sus trabajadores con el fin de
inflar sus arcas presupuestales, suelen decir los entrevistados.
La brecha que existe entre los empleados con un nivel de satisfaccin moderada
que trabajan en empresas privadas y los empleados estatales que trabajan en ministerios
es bastante grande.
Los segundos no tienen reconocimiento de horas extras, ni tienen planes

personales de mejora, tampoco pueden pactar incrementos remunerativos mediante
negociacin colectiva (prohibicin que viene desde 1994), entre otras cosas, porque
todo gira a un presupuesto fijo que el estado considera errneamente suficiente para
satisfacer y motivar al empleador estatal.
En consecuencia, no se pueda atraer ni retener a los empleados ms competentes

del mercado, y lo ms contraproducente an, es que, debido a la gran desmotivacin e
insatisfaccin laboral de los empleados estatales, no se cumplen con las metas laborales
de forma eficiente y se genera un mal clima laboral que termina con malas praxis en el
trabajo.
Existen adems, diversos problemas con los tres regmenes de contratacin

existentes en el Estado Peruano (276, 728 y CAS), los cuales tienen grandes desniveles
salariales entre distintas entidades del sector pblico tras la creacin de escalas
remunerativas, no pagan todos los beneficios que le corresponderan a un trabajador en
una empresa privada y sobre todo no aportan seguridad laboral. Estos regmenes son
considerados ingresos variables para las entidades financieras como los bancos, lo cual
dificulta la obtencin de prstamos hipotecarios y seguros de vida, impactante
negativamente en la calidad de vida de los empleados estatales.
En el caso de esta Direccin Regional de Agricultura, se observa un personal

muy desmotivado e insatisfecho, con bajo grado de involucramiento con la Direccin,
que no tienen conocimiento de las reglas, objetivos ni valores del mismo, y no sienten
que sus esfuerzos o trabajo sean reconocidos. A esto se agrega la brecha salarial
existente entre hombres y mujeres a nivel de todo el aparato estatal peruano, que si bien
ha pasado de un 24% en el 2008 a 15% en el 2014, sigue siendo un porcentaje
significativo, tal como afirma el Diario El Comercio.
24
De otro lado, se observa altos niveles de ausentismo y tardanzas, as como una
alta rotacin en los puestos de trabajo ms bajos. La comunicacin interna es escasa y
poco eficiente, ya que normalmente los trabajadores no asisten de forma regular a las
reuniones. Los actos de corrupcin y envidia profesional hacen de esta Direccin un
lugar con un clima laboral malo, y un estado de nimo laboral colectivo muy por debajo
de lo normal.
Figura 2.7. Presencia laboral en el sector pblico
Fuente: INEI, Enaho 2004-2013, MTPE, Ministerio de la mujer)
2.6 Definicin de trminos

Satisfaccin laboral: resultante afectiva del trabajador a la vista de los papeles de
trabajo que este detenta, resultante final de la interaccin dinmica de dos
conjuntos de coordenadas llamadas necesidades humanas e incitaciones del
empleado (Sikula citado por Gamboa, 2010, prr.10). Tambin se le define como
la interaccin entre los empleados y su ambiente de trabajo, en donde se busca la
congruencia entre lo que los empleados quieren de su trabajo y lo que los
25
empleados sienten que reciben (Wright y Davis citado por Gamboa, 2010,
prr.13).
Feedback: segn la Real Academia Espaola se define como Voz inglesa usada
en distintas disciplinas cientfico-tcnicas con los sentidos de retorno de parte de la
energa o de la informacin de salida de un circuito o un sistema a su entrada,
accin que el resultado de un proceso material ejerce sobre el sistema fsico o
biolgico que lo origina y, en general, modificacin de la actitud o estrategia
inicial en un proceso a partir del anlisis de sus resultados ( RAE,2005, Prr.1).
Productividad: Robbins y Coulter (2000), la definen como el volumen total de

bienes producidos, dividido entre la cantidad de recursos utilizados para generar
esa produccin. Se puede agregar que en la produccin sirve para evaluar el
rendimiento de los talleres, las maquinas, los equipos de trabajo y la mano de obra,
pero se debe tomar en cuenta, que la productividad est condicionada por el avance
de los medios de produccin y todo tipo de adelanto, adems del mejoramiento de
las habilidades del recurso humano.
Motivacin: Chiavenato (2000), define la motivacin como la actitud del

trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y
valores que el desarrolla.
Plan de mejora: Un plan de mejora del personal, incluye evaluar al empleado para
luego poder desarrollar sus competencias genricas para disminuir los desfases
detectados, para que este pueda desempearse mejor en su trabajo y llegar de forma
ms efectiva a los objetivos organizacionales y de su puesto. Muchas veces en este
plan se incluye reforzamiento de capacidades ya existentes o acciones correctivas
sobre aspectos en los que el empleado es o no consiente que est haciendo mal.
Facultades disciplinarias del empleador: El empleador desde su rol de

propietario, tiene facultades relacionadas con la direccin, control y poder
reglamentario, segn la Ley de contrato de Trabajo vigente en todo el pas. Esto
quiere decir que puede determinar las reglas que direccionen el comportamiento de
los empleados, as como el reglamento interno de la empresa y adems, tiene la
facultad de sancionar al empleado si es que este comete faltas o incumplimientos a
las obligaciones que por ley o por contrato de trabajo se estipulen. Existen lmites
26
claros en cuanto a la sancin que puede ser aplicada, ya que debe existir una
proporcionalidad entre la falta y la sancin, esto tambin est regulado por las leyes
de trabajo existentes y es constantemente monitoreado por el Ministerio de Trabajo.
Estado de nimo laboral: Tambin conocido como clima psicolgico, conforma

una parte del clima organizacional y se refiere al ambiente generado por las
emociones de los miembros de una organizacin pero no necesariamente son
vlidos puertas afuera, el cual est relacionado con la motivacin de los empleados.
Se refiere tanto a la parte fsica como emocional y mental.
Reglamento interno de trabajo (RIT): Es un conjunto de normas y reglas que

regulan el funcionamiento interno y el comportamiento de los empleados en una
organizacin. Para que exista dicho reglamento, debe haber una escala jerrquica y
una autoridad para hacer cumplir dichas normas. El reglamento interno solo tiene
validez dentro de dicha organizacin y sus trabajadores son susceptibles a ser
sancionados por el incumplimiento de este; no obstante, el reglamento interno no
puede ir en contra de las leyes laborales existentes en ese pas. Por ello el
Ministerio de Trabajo exige el envo de un ejemplar del RIT de parte de cada
empresa.
Incentivos no econmicos: Es un estmulo, recompensa o retribucin no

monetaria, que no tienen relacin con los salarios y que, levantan la moral del
trabajador. Este incentivo es dado por el logro de un cierto objetivo o un buen
desenvolvimiento en el centro de trabajo. Los incentivos ms conocidos son: a) El
destajo (asignacin monetaria por cada unidad producida) y b) la comisin
(asignacin monetaria por cada producto o cada servicio vendidos).
Reconocimiento laboral: Es la accin de distinguir a un trabajador entre los dems

como consecuencia de alguna accin que enriqueci su trabajo o mejoro su
rendimiento laboral. Adems, es una fuente de satisfaccin personal que estimula y
motiva al trabajador.
27
3 CAPTULO III: MARCO METODOLGICO
3.1 Tipo de investigacin
La investigacin se clasifica a partir de los siguientes criterios:
De acuerdo al papel que cumple el investigador, la investigacin es

observacional: El investigador no interviene de ninguna forma, no afecta la
evolucin natural de los eventos, limitndose a observar (Supo, 2010; Kerlinger,
1988).
De acuerdo al momento en que se recolectan los datos u ocurren los hechos a

medir, la investigacin es prospectiva: Los datos (primarios) que conciernen al
estudio son recogidos u ocurren a propsito de la investigacin, permitindonos
controlar el sesgo de medicin (Cabrero, Richart, 2004).
De acuerdo al nmero de ocasiones en que se mide la variable en estudio: se

trata de un estudio transversal, ya que las variables son medidas en una sola
ocasin, por este motivo al realizar comparaciones, nos referimos a dos muestras
independientes (Cabrero y Richart, 2004; Arnau, 1995).
Asimismo, el tipo de estudio se clasifica segn seis criterios:
Por el tipo de conocimiento : cientfica

Por el mtodo de estudio de las variables : cuantitativa
Por el ambiente en que se realiza : de campo
Por el nmero de variables : bivariada
Por la fuente de datos que se emplean : primaria
Por el enfoque utilitario predominante : Pragmtica
3.2 Diseo de investigacin
El presente estudio corresponde a un diseo no experimental y correlacional, ya que el

investigador pretende visualizar cmo se relacionan o vinculan diversos fenmenos
entre s, o si por el contrario no existe relacin entre ellos (Behar, 2008, p.19).
28
3.3 Poblacin
Tabla 3.2. La poblacin de inters estuvo conformada por todos los trabajadores
sin cargo directivo de la Direccin Regional de Agricultura (N= 94).
Unidad o dependencia N
Direccin Regional 10
Oficina de Planeamiento y Presupuesto 2
- Unidad de Desarrollo Institucional 3
- Unidad de Presupuesto y Proyectos de Inversin 2
Oficina de Asesora Jurdica 2
Oficina de Administracin 3
- Unidad de Contabilidad 2
- Unidad de Tesorera 3
- Unidad de Personal 6
- Unidad de Logstica 18
Direccin de Estadstica Agraria 2
- Divisin de Estadstica Agraria 2
- Divisin de Difusin de Estadstica Agraria 1
Direccin de Competitividad, Innovacin y Extensin Agraria 2
- Divisin de Cadenas Productivas 1
- Divisin de Desarrollo de Camlidos Sudamericanos 1
- Divisin de Innovacin y Extensin Agraria 1
Direccin Forestal y de Fauna Silvestre 1
Direccin de Conservacin de Suelos y Aguas 4
Direccin de Saneamiento fsico-legal de tierras eriazas 3
Agencia Agraria T 16
Agencia Agraria J 2
Agencia Agraria Ta 4
Agencia Agraria C 2
TOTAL 94
Nota: Se incluy al personal administrativo nombrado o contratado con un mnimo de un ao de

permanencia en el puesto, sin cargo directivo, excluyendo al personal administrativo nombrado o
contratado que durante el periodo de recoleccin de datos no se encuentre presente en su lugar
de trabajo (por motivos diversos: en litigio judicial con la institucin, con descanso mdico o
licencia por comisin de servicios, o que no desee participar del estudio.
Fuente: Direccin Regional de Agricultura (2016).
3.4 Muestra
Para el Tamao de la muestra se utiliz la siguiente frmula:
Z2 pq N
n 2
N 1 Z 2 p q
Donde:
Z = Valor crtico del nivel de confianza 1,96 (para =0,05)
p = Proporcin poblacional de ocurrencia de un evento (0,5)
q = Proporcin poblacional de no ocurrencia de un evento (0,5)
N = Valor de la poblacin (94)
= Error muestral ( 0,04)
29
Muestra (n) 81,38 = 82
El tipo de muestreo fue probabilstico, por estrato con afijacin proporcional, ya
que la distribucin se hizo de acuerdo con el peso (tamao) de la poblacin de
trabajadores en cada estrato.
El tamao de cada estrato se determin mediante el factor de afijacin,
nh
fnh (n)
N : 0,8723
Donde:
Nh = Subpoblacin o grupo (cada uno son estratos separados)
N = Poblacin
n = Muestra
nh = Muestra de los grupos
En consecuencia, como se muestra en la Tabla 3.1, la muestra se distribuye de la

siguiente manera:
Tabla 3.3. Distribucin de la muestra de la Direccin Regional de Agricultura

Unidad o dependencia N n
Direccin Regional 10 9
Oficina de Planeamiento y Presupuesto 2 2
- Unidad de Desarrollo Institucional 3 3
- Unidad de Presupuesto y Proyectos de Inversin 2 2
Oficina de Asesora Jurdica 2 2
Oficina de Administracin 3 3
- Unidad de Contabilidad 2 2
- Unidad de Tesorera 3 3
- Unidad de Personal 6 5
- Unidad de Logstica 18 16
Direccin de Estadstica Agraria 2 2
- Divisin de Estadstica Agraria 2 2
- Divisin de Difusin de Estadstica Agraria 1 1
Direccin de Competitividad, Innovacin y Extensin Agraria 2 2
- Divisin de Cadenas Productivas 1 1
- Divisin de Desarrollo de Camlidos Sudamericanos 1 1
- Divisin de Innovacin y Extensin Agraria 1 1
Direccin Forestal y de Fauna Silvestre 1 1
Direccin de Conservacin de Suelos y Aguas 4 3
Direccin de Saneamiento fsico-legal de tierras eriazas 3 3
Agencia Agraria T 16 14
Agencia Agraria J 2 2
Agencia Agraria TR 4 3
Agencia Agraria C 2 2
TOTAL 94 82
Fuente: Direccin Regional de Agricultura (2016).
30
3.5 Identificacin de las variables
Variable independiente: Feedback laboral
Definicin conceptual: sistema de comunicacin que se refiere a la

capacidad del emisor para recoger las reacciones de los receptores ya sea
mediante lenguaje verbal o no verbal, y de acuerdo con la actitud de estos
modificar su mensaje.
Definicin operacional: Resultado del cuestionario Job Feedback survey y

que mide seis escalas del feedback laboral, en funcin de la combinacin
seal: positiva negativa y de la fuente de la cual proviene la informacin:
organizacin / supervisor-compaeros tarea self, con cuatro categoras de
respuesta: Nunca =1, Algunas veces =2, Casi siempre =3, Siempre =4.
Variable dependiente: Satisfaccin en el trabajo
Definicin conceptual: perspectiva favorable o desfavorable que tienen los

trabajadores sobres su trabajo expresado a travs del grado de concordancia
que existe entre las expectativas de las personas con respecto al trabajo, las
recompensas que este le ofrece, las relaciones interpersonales y el estilo
gerencial (Gamboa,2010).
Definicin operacional: Es el resultado de las variadas actitudes que tiene el

trabajador hacia su trabajo y los factores relacionados con l, valorado en el
resultado del cuestionario de Satisfaccin laboral S21/26.
31
Tabla 3.4. Operacionalizacin de variables
Variables Indicadores Unidad /Categora Escala
Variable Organizacin/ Jefe positivo :
independiente *Conducta del jefe positivo
*Reconocimiento formal positivo Ordinal
*Datos recogidos formales positivos
Organizacin/ Jefe negativo :
* Consecuencias negativas
*Expresiones negativas
Compaeros positivos : Nunca
*Compaeros positivos directos Algunas veces
Compaeros negativos : Casi siempre
* Compaeros negativos directos Siempre
Feedback laboral * Compaeros negativos indirectos
Tarea /self positivos:
*Comparacin positiva con otros
*Comparacin positiva consigo mismo
*Estndares internalizados positivos
*Dominio positivo de la tarea
Tarea / self negativos :
* Comparaciones negativas con otros
*Dominio negativo de la tarea
*Problemas de tiempo negativo
Variable dependiente *Satisfaccin con la supervisin y

participacin en la organizacin.
* Satisfaccin con la remuneracin y Insatisfecho= P25
Satisfaccin en el las prestaciones Moderadamente Ordinal
trabajo * Satisfaccin intrnseca con el satisfecho: P25 a
trabajo. P75
*Satisfaccin con el ambiente fsico de Satisfecho = P75
trabajo.
* Satisfaccin con la cantidad de
produccin en el trabajo.
* Satisfaccin con la calidad de
produccin en el trabajo.
Variables aleatorias Aos Razn
Edad
Fecha de nacimiento
Sexo Caracteres sexuales secundarios Femenino Nominal
Masculino
Nivel de escolaridad Estudios concluidos Primaria Ordinal
Secundaria
Superior
Aos de experiencia Aos de trabajo en la organizacin Intervalo
Aos
Condicin laboral Situacin legal respecto al tipo de Nombrado Nominal

vnculo laboral con la organizacin Contratado
Fuente: Direccin regional de Agricultura (2016)
32
3.6 Tcnicas e instrumentos para la recoleccin de datos
3.6.1 Cuestionario
Para medir el feedback laboral, Garca, A. y Ovejero, A. (1998) utiliz el Cuestionario

Job Feedback Survey. La fiabilidad del cuestionario, se determin con el Coeficiente
Alpha de Cronbach y va de 0,73 a 0,87. En el cual si es mayor a 0.9, es excelente,
mayor a 0.8 es bueno, y mayor a 0.7 es aceptable.
Tabla 3.5. Ficha tcnica del Cuestionario Job Feedback Survey

Autor : Herold y Parsons Garca, A. y Ovejero, A ( en su versin espaola )
Ao de edicin : 1985 y1998
Administracin : Individual y colectiva
Duracin : 15 a 20 minutos
Fiabilidad : Coeficiente Alpha de Cronbach : 0,73 a 0,87 (Garca y Ovejero,
1998).
Campo de aplicacin : La escala puede aplicarse a trabajadores de empresas particulares y
estatales.
Caractersticas de la : El cuestionario est constituido de 55 tems, distribuido en seis
escala dimensiones :
1. Escala Organizacin / Jefe positivo. Constituida por nueve
tems. La puntuacin mnima es de 9 y la puntuacin mxima
es de 36.
2. Escala Organizacin / Jefe negativo. Constituida por cinco
tems. La puntuacin mnima es de 5 y la puntuacin mxima
es de 20.
3. Escala Compaeros positivos. Constituida por seis tems. La
puntuacin mnima es de 6 y la puntuacin mxima es de 24.
4. Escala Compaeros negativos. Constituida por nueve tems. La
5. Escala Tarea/ Self positivo. Constituida por quince tems. La
6. Escala Tarea/ self negativo. Constituida por once tems. La
Fuente: Garca, A. y Ovejero. A. (Eds.). (1998). Cuestionario Job Feedback Survey
El cuestionario Job Feedback Survey (feedback laboral de las organizaciones)

est constituido por 55 tems cerrado tipo Likert de cuatro puntos, con respuestas
Nunca, Algunas veces, Casi siempre, Siempre, que brindan informacin acerca del tipo
de feedback en la organizacin a travs de la evaluacin de las seis dimensiones.
Las respuestas se califican con 4 (Nunca), 3 (Algunas veces), 2 (Casi siempre) y

1 (Siempre) si la proposicin es positiva, invirtindose la puntuacin si la proposicin
es negativa. Una vez que el personal complet el cuestionario, se vaciaron las
respuestas en una hoja Excel y se proces la prueba.
33
3.6.2 Cuestionario S 21/26
El cuestionario S 21/26 se ha obtenido de la obra: Psicologa de la Seguridad de
la Universidad de Valencia cuyo autor es J.L. Meli (1998) y ha sido utilizado sin
permiso del autor. Las categoras de respuesta fueron dicotmicas: V (verdadero) y F
(falso). Desde el punto de vista pragmtico, el cuestionario ofrece: economa de tiempo
y la facilidad de comprensin del mecanismo de respuesta. Cabe precisar que se ha
seleccionado el cuestionario de Satisfaccin Laboral S21/26, ya que presenta
adecuadas propiedades psicomtricas (Prez, Peralta y Fernndez, 2013, p.19) y
resulta pertinente para los fines del estudio. Asimismo, su utilidad radica en la
valoracin de la actitud y disposicin que el personal presenta hacia el ejercicio de la
ocupacin.
Tabla 3.6. Ficha tcnica Cuestionario S 21/26

Autor : Meli J.L. (1998)1
Meli, J.L., Pradilla, J.F., Mart, N., Sancerni, M.D., Oliver, A., & Toms
J.M. Herold y Parsons (1990)
Ao de edicin : 1985 y1998
Forma de : Individual y colectiva
administracin
Duracin : 15 a 20 minutos
Fiabilidad : El cuestionario S 21/26 ( consistencia interna de la escala ) reporta un
alfa de Cronbach 0,90 y las dimensiones presentan segn (Meli y
Peir, 1989) un alfa de Cronbach entre 0,73 y 0,90
Campo de : Personal
aplicacin
Caractersticas : El cuestionario est constituido por 26 tems, distribuido en seis
de la escala dimensiones :
Satisfaccin con la Supervisin y Participacin en la Organizacin.
constituida por nueve tems: 10; 11; 13;15; 16; 17; 19, 20 y el 21
Satisfaccin con la Remuneracin y las Prestaciones. Constituida por
cinco tems: 4; 9; 12; 14 y 23.
Satisfaccin Intrnseca: contiene cuatro tems: 1; 2; 3 y 18.
Satisfaccin con el Ambiente Fsico: Constituida por tres tems: 6; 7 y 8.
Satisfaccin con la cantidad de Produccin en el trabajo: constituida por
dos tems: 5 y 26.
Satisfaccin con la Calidad de Produccin: Comprende dos tems: 24 y
25.
Fuente: Prez, Peralta y Fernndez, (2013) ,19
1 Mela J.L. (1998). Psicologa de la seguridad. Cuestionario de Satisfaccin Laboral

[En lnea] Disponible en http://www.uv.es/~meliajl/Research/Cuest_Satisf/S21_26.PDF.
34
4 CAPTULO IV: RESULTADOS
4.1 Feedback laboral
Tabla 4.7. Estadsticos descriptivos de las seis dimensiones del Feedback laboral
del personal de la Direccin Regional del Ministerio de Agricultura.
Variables Estadsticas
Organizacin Jefe Positivo Organizacin Jefe Negativo
Media 21,72 ( D.T. 3,88) Media 8,57 ( D.T. 2,52)
Coef. var 17.86% Coef. var 29.40%
Mediana 21,5 Mediana 8
Mnimo 13 Mnimo 5
Mximo 29 Mximo 14
Asimetra 0,022 Asimetra 0,233
Compaeros Positivos Compaeros Negativos
Media 15,94( D.T. 3,69) Media 26,03 ( D.T. 4,36)
Coef.Var. 23.15% Coef. var 16.75%
Mediana 15,50 Mediana 26
Mnimo 9 Mnimo 17
Mximo 24 Mximo 34
Asimetra 0,319 Asimetra -0,033
Tarea / Self Positivo Tarea /Self Negativo
Media 46,24 ( D.T. 5,04) Media 32,52 ( D.T. 4,19)
Coef.Var. 11.90% Coef.Var. 12.88%
Mediana 45 Mediana 32
Mnimo 37 Mnimo 25
Mximo 60 Mximo 41
Asimetra 0,763 Asimetra 0,285
Fuente: Direccin Regional de Agricultura (2016)
Tabla 4.8. Media, desviacin tpica y coeficiente de variacin de la escala del

Feedback laboral (Organizacin/jefe positivo)
Total
( n=82)
tems Media D.T. Coef. Var.
1 Mi jefe me aumenta las responsabilidades 2.34 0.984 42.05%
2 Mi jefe me asigna una tarea de ms responsabilidad 2.34 1.146 48.97%
3 Mi jefe me asigna trabajos especiales 2.76 0.897 32.50%
Mi centro laboral me facilita datos favorables sobre la
4 2.71 1.036 38.23%
ejecucin de mi trabajo
En mi centro laboral me expresan satisfaccin por mi
5 2.93 0.966 32.97%
rendimiento
6 Mi jefe me felicita sobre algo que he hecho 2.41 0.942 39.09%
En mi centro laboral me entregan un informe escrito
7 1.98 1.144 57.78%
de mi buen rendimiento en el trabajo
En mi centro laboral me seleccionan para asistir a
8 2.3 1.05 45.65%
seminarios o reuniones
9 Mi jefe me asigna un trabajo o tarea ms deseable 1.95 0.874 44.82%
Fuente: Direccin Regional del Ministerio de Agricultura (2016).
35
Organizacin / jefe positivo del personal de una Direccin Regional del Ministerio
de Agricultura del Per.
Nota: Descripcin de las actividades: 1 mi jefe me aumenta responsabilidades, 2 mi jefe me da una tarea
de ms responsabilidad, 3 mi jefe me asigna trabajos especiales, 4 se facilitan datos oportunos sobre la
ejecucin de mi trabajo, 5 centro laboral expresa satisfaccin por mi rendimiento, 6 mi jefe me felicita
por mi rendimiento, 7 un informe escrito de mi buen rendimiento, 8 me seleccionan para asistir a
seminarios y 9 mi jefe me asigna un trabajo o tarea ms deseable.
Fuente: Direccin regional de Agricultura (2016)
Coef. Var. de Organizacin/jefe positivo

57.78%
48.97%
45.65%
44.82%
42.05%
38.23% 39.09% coef. Var.P
32.50% 32.97%
Nota: Descripcin de las actividades: 1 mi jefe me aumenta responsabilidades, 2 mi jefe me da una tarea
de ms responsabilidad, 3 mi jefe me asigna trabajos especiales, 4 se facilitan datos oportunos sobre la
ejecucin de mi trabajo, 5 centro laboral expresa satisfaccin por mi rendimiento, 6 mi jefe me felicita
por mi rendimiento, 7 un informe escrito de mi buen rendimiento, 8 me seleccionan para asistir a
seminarios y 9 mi jefe me asigna un trabajo o tarea ms deseable.
36
Tabla 4.9. Media de los tems de la escala del Feedback laboral segn la fuente:
Total
( N= 82)
D
tems Media Coef. Var.
.T.
Mi jefe me hace saber que no est contento con mi
1 2.2 1.22 55.45%
trabajo
2 Mi jefe expresa fastidio o enojo hacia m 1.59 0.86 54.09%
Mi centro laboral me informan sobre mi rendimiento
3 1.73 0.83 47.98%
deficiente en el trabajo
4 Recibo comentarios negativos de la direccin 1.59 0.608 38.24%
5 Mi jefe me dice que acabo de hacer algo equivocado 1.48 0.671 45.34%
Fuente: Cuestionario Job Feedback Survey
Organizacin / Jefe negativo del personal de una Direccin Regional del Ministerio
Nota: Leyenda
1 Mi jefe me hace saber que no est contento con mi trabajo
2 Mi jefe expresa fastidio o enojo hacia m
3 Mi centro laboral me informan sobre mi rendimiento deficiente en el trabajo
4 Recibo comentarios negativos de la direccin
5 Mi jefe me dice que acabo de hacer algo equivocado
37
Figura 4.11. Coeficiente de variacin segn la fuente Organizacin / jefe negativo
del personal de una Direccin Regional del Ministerio de Agricultura del Per.
Coef. Var. escala Organizacin / jefe negativo

55.45% 54.09%
47.98%
45.34%
38.24% Total ( N= 82) Coef.
Var.
Nota: Leyenda
1 Mi jefe me hace saber que no est contento con mi trabajo
2 Mi jefe expresa fastidio o enojo hacia m
3 Mi centro laboral me informan sobre mi rendimiento deficiente en el trabajo
4 Recibo comentarios negativos de la direccin
5 Mi jefe me dice que acabo de hacer algo equivocado

Feedback laboral segn la fuente: compaeros positivos del personal de una
Direccin Regional del Ministerio de Agricultura del Per.
Total
( N= 82)
Mis compaeros de trabajo manifiestan aprobacin
1 2.82 0.803 28.48%
sobre mi trabajo
2 Recibo un cumplido de mis compaeros de trabajo 2.7 0.885 32.78%
Mis compaeros hacen comentarios favorables sobre
3 2.73 0.817 29.93%
algo que he hecho
Mis compaeros me dicen que estoy haciendo un
4 2.46 0.834 33.90%
buen trabajo
5 Mis compaeros acuden a m para que los aconseje 2.43 0.847 34.86%
6 A mis compaeros les agrada trabajar conmigo 2.8 0.71 25.36%
38
compaeros positivos del personal de una Direccin Regional del Ministerio de
Nota: Leyenda
1 Mis compaeros de trabajo manifiestan aprobacin sobre mi trabajo.

2 Recibo un cumplido de mis compaeros de trabajo
3 Mis compaeros hacen comentarios favorables sobre algo que he hecho
4 Mis compaeros me dicen que estoy haciendo un buen trabajo
5 Mis compaeros acuden a m para que los aconseje
6 A mis compaeros les agrada trabajar conmigo
Figura 4.13. Coeficiente de variacin segn la fuente compaeros positivos del

personal de una Direccin Regional del Ministerio de Agricultura del Per
Coef. Var. escala compaeros positivos

32.78% 33.90% 34.86%
28.48% 29.93%
25.36%
Total ( N= 82)
Coef. Var.
Nota: Leyenda
1 Mis compaeros de trabajo manifiestan aprobacin sobre mi trabajo.

2 Recibo un cumplido de mis compaeros de trabajo
3 Mis compaeros hacen comentarios favorables sobre algo que he hecho
4 Mis compaeros me dicen que estoy haciendo un buen trabajo
5 Mis compaeros acuden a m para que los aconseje
6 A mis compaeros les agrada trabajar conmigo
39
Feedback laboral segn la fuente: Compaeros negativos del personal de una
Total
( N= 82)
Mis compaeros comentan sobre mi rendimiento
1 2.68 0.799 29.81%
deficiente
2 Mis compaeros se quejan ante otros de mi trabajo 2.57 0.738 28.72%
Recibo quejas de mis compaeros sobre aspectos
3 2.73 0.786 28.79%
secundarios de mi trabajo
4 Mis compaeros hablan mal de mi trabajo 2.89 0.77 26.64%
Mis compaeros se quejan de que no estoy haciendo la
5 3.01 7.93 263.46%
parte que me corresponde
Mis compaeros me dicen que no estoy haciendo un
6 2.78 0.861 30.97%
buen trabajo
7 Mis compaeros intentan evitar trabajar conmigo 2.8 0.881 31.46%
8 Mis compaeros me excluyen de las actividades 2.94 0.837 28.47%
9 Mis compaeros no buscan mi opinin o consejo 2.87 0.913 31.81%
Compaeros negativos del personal de una Direccin Regional del Ministerio de
Leyenda
1 Mis compaeros comentan sobre mi rendimiento deficiente
2 Mis compaeros se quejan ante otros de mi trabajo
3 Recibo quejas de mis compaeros sobre aspectos secundarios de mi trabajo
4 Mis compaeros hablan mal de mi trabajo
5 Mis compaeros se quejan de que no estoy haciendo la parte que me corresponde
6 Mis compaeros me dicen que no estoy haciendo un buen trabajo
7 Mis compaeros intentan evitar trabajar conmigo
8 Mis compaeros me excluyen de las actividades
9 Mis compaeros no buscan mi opinin o consejo
40
Figura 4.15. Coeficiente de variacin de la escala compaeros negativos de una
Luego pondr el grafico

Feedback laboral segn la fuente: Tarea / self positivo del personal de una
Total
( N= 82)
1 Creo que lo que estoy haciendo est bien 2.8 0.793 28.32%
Me siento seguro de ser capaz de dominar todos los
2 3.39 0.662 19.53%
aspectos de mi trabajo
Siento que he dominado los aspectos difciles de mi
3 3.18 0.65 20.44%
trabajo
4 Soy capaz de ir adelantando mis tareas 3.16 0.657 20.79%
Descubro que estoy cumpliendo con mi propio nivel
5 3.09 0.757 24.50%
de exigencia en el trabajo
Considero que ciertos aspectos de mi trabajo me
6 2.93 0.681 23.24%
resultan fciles
S que la forma de llevar a cabo mi trabajo diario es
7 2.98 0.647 21.71%
superior a la mayora
S que la calidad de mi trabajo es superior a la de
8 2.87 0.813 28.33%
otros
9 S que asumo ms responsabilidad que otros 3.24 0.81 25.00%
Me parece que necesito menos tiempo que otros para
10 2.8 0.761 27.18%
completar mis tareas.
11 S que puedo trabajar bajo presin mejor que otros 2.93 0.716 24.44%
Siento que estoy realizando ahora ms de lo que
12 3.01 0.896 29.77%
normalmente sola hacer
Me doy cuenta que estoy rindiendo ms de lo que
13 3.09 0.724 23.43%
sola hacer
S que mi rendimiento actual es mejor de lo que sola
14 3.38 0.641 18.96%
hacer
S que ahora puedo realizar mi trabajo o hacer cosas
15 3.4 0.563 16.56%
que antes eran difciles para m
41
Tarea / self positivo del personal de una Direccin Regional del Ministerio de
Nota: Leyenda
1 Creo que lo estoy haciendo est bien
2 Me siento seguro de ser capaz de dominar todos los aspectos de mi trabajo
3 Siento que he dominado los aspectos difciles de mi trabajo
4 Soy capaz de ir adelantando mis tareas
5 Descubro que estoy cumpliendo con mi propio nivel de exigencia en el trabajo
6 Considero que ciertos aspectos de mi trabajo me resultan fciles
7 S que la forma de llevar a cabo mi trabajo diario es superior a la mayora
8 S que la calidad de mi trabajo es superior a la de otros
9 S que asumo ms responsabilidad que otros
10 Me parece que necesito menos tiempo que otros para completar mis tareas
11 S que puedo trabajar bajo presin mejor que otros
12 Siento que estoy realizando ahora ms de lo que sola hacer
13 Me doy cuenta que estoy rindiendo ms de lo que sola hacer.
14 S que mi rendimiento actual es mejor de lo que sola hacer
15 S que ahora puedo realizar mi trabajo o hacer cosas que antes eran difciles para mi
Figura 4.17. Coeficiente de variacin de la fuente Tarea / self positivo del personal
de una Direccin Regional del Ministerio de Agricultura del Per.
Coef. Var. Tarea self/ positivo

29.77%
28.33% 27.18%
28.32% 24.50% 25.00% 24.44%
23.24% 23.43%
20.79% 21.71%
20.44%
19.53% Total ( N= 82) Coef. Var.
18.96% 16.56%
42
Nota: Leyenda
1 Creo que lo estoy haciendo est bien
2 Me siento seguro de ser capaz de dominar todos los aspectos de mi trabajo
3 Siento que he dominado los aspectos difciles de mi trabajo
4 Soy capaz de ir adelantando mis tareas
5 Descubro que estoy cumpliendo con mi propio nivel de exigencia en el trabajo
6 Considero que ciertos aspectos de mi trabajo me resultan fciles
7 S que la forma de llevar a cabo mi trabajo diario es superior a la mayora
8 S que la calidad de mi trabajo es superior a la de otros
9 S que asumo ms responsabilidad que otros
10 Me parece que necesito menos tiempo que otros para completar mis tareas
11 S que puedo trabajar bajo presin mejor que otros
12 Siento que estoy realizando ahora ms de lo que sola hacer
13 Me doy cuenta que estoy rindiendo ms de lo que sola hacer.
14 S que mi rendimiento actual es mejor de lo que sola hacer
15 S que ahora puedo realizar mi trabajo o hacer cosas que antes eran difciles para mi

Feedback laboral segn la fuente: Tarea / self negativo del personal de una
Total
( N= 82)
1 Noto que hago menos trabajo que otros 2.88 0.76 26.39%
Noto que otros son capaces de ir adelantados con su
2 2.79 0.766 27.46%
trabajo, mientras que yo no puedo
Me doy cuenta de que no hago el trabajo tan bien
3 2.89 0.786 27.20%
como otros
Me doy cuenta de que no conozco lo suficientemente
4 bien mi trabajo para ser de ayuda a otros que lo 3.01 0.778 25.85%
necesitan
Considero que no puedo trabajar bajo presin tan bien
5 2.94 0.635 21.60%
como otros lo hacen
6 Voy retrasado con mi trabajo 3.29 0.728 22.13%
Me doy cuenta de que no puedo terminar mi trabajo
7 3.15 0.772 24.51%
diario en el tiempo asignado
Me doy cuenta de que no puedo asumir tantas
8 2.83 0.829 29.29%
responsabilidades o tareas como otros
Me doy cuenta que algo que he hecho no ha resultado
9 2.89 0.846 29.27%
como yo quera.
Me doy cuenta que ciertas cosas en mi trabajo siempre
10 2.99 0.824 27.56%
me causan problemas.
No consigo alcanzar mi propio nivel de exigencia en
11 2.87 0.94 32.75%
la realizacin de mi trabajo.
43
Tarea / self negativo del personal de una Direccin Regional del Ministerio de
Nota: Leyenda
1 Noto que hago menos trabajo que otros
2 Noto que otros son capaces de ir adelantados con su trabajo, mientras que yo no puedo
3 Me doy cuenta de que no hago el trabajo tan bien como otros
Me doy cuenta de que no conozco lo suficientemente bien mi trabajo para ser de ayuda a otros
4 que lo necesitan
5 Considero que no puedo trabajar bajo presin tan bien como otros lo hacen
6 Voy retrasado con mi trabajo
7 Me doy cuenta de que no puedo terminar mi trabajo diario en el tiempo asignado
8 Me doy cuenta de que no puedo asumir tantas responsabilidades o tareas como otros
9 Me doy cuenta que algo que he hecho no ha resultado como yo quera.
10 Me doy cuenta que ciertas cosas en mi trabajo siempre causan problemas
11 No consigo alcanzar mi propio nivel de exigencia en la realizacin de mi trabajo
Figura 4.19. Coeficiente de variacin de la fuente Tarea / self negativo del personal
de una Direccin Regional del Ministerio de Agricultura del Per.
Coef. Var. Tarea / self negativo

32.75%
29.27%
26.39%27.46%27.20%25.85% 29.29% 27.56%
21.60%22.13%
24.51%
Total ( N= 82) Coef. Var.
44
Nota: Leyenda
1 Noto que hago menos trabajo que otros
2 Noto que otros son capaces de ir adelantados con su trabajo, mientras que yo no puedo
3 Me doy cuenta de que no hago el trabajo tan bien como otros
Me doy cuenta de que no conozco lo suficientemente bien mi trabajo para ser de ayuda a otros
4 que lo necesitan
5 Considero que no puedo trabajar bajo presin tan bien como otros lo hacen
6 Voy retrasado con mi trabajo
7 Me doy cuenta de que no puedo terminar mi trabajo diario en el tiempo asignado
8 Me doy cuenta de que no puedo asumir tantas responsabilidades o tareas como otros
9 Me doy cuenta que algo que he hecho no ha resultado como yo quera.
10 Me doy cuenta que ciertas cosas en mi trabajo siempre causan problemas
11 No consigo alcanzar mi propio nivel de exigencia en la realizacin de mi trabajo
Per, segn seal del feedback laboral.
Seal N %
Feedback Negativo 42 51,2
Feedback Positivo 40 48,8
Total 82 100,00
Per, segn seal del feedback laboral.
Interpretacin
En la Tabla y Figura 9, se muestra el feedback laboral segn la seal, siendo positivo en 48,8
% y siendo mayormente negativo en 51,2%.
45
4.2 Satisfaccin laboral
Per, segn Dimensin Satisfaccin con la Supervisin y Participacin en la
Organizacin.
N %
Insatisfaccin 12 14,6
Satisfaccin moderada 70 85,4
Total 82 100,00
Fuente: Cuestionario S21/26
Per, segn Dimensin Satisfaccin con la Supervisin y Participacin en la
Organizacin.
Per, segn Dimensin Satisfaccin con la Remuneracin y las Prestaciones.
N %
Satisfaccin 8 9,8
Total 82 100,00
Per, segn Dimensin Satisfaccin con la Remuneracin y las Prestaciones.
46
Per, segn Dimensin Satisfaccin Intrnseca.
N %
Total 82 100,0
Figura 4.23. Personal de la Direccin Regional de Agricultura segn Dimensin

Satisfaccin Intrnseca.
Per, segn Dimensin Satisfaccin con el Ambiente Fsico del Trabajo.
N %
Total 82 100,00
Per, segn Dimensin Satisfaccin con el Ambiente Fsico del Trabajo
47
Per, segn Dimensin Satisfaccin con la Cantidad de Produccin en el Trabajo.
N %
Satisfaccin 12 14,6
Total 82 100,00
Per, segn Dimensin Satisfaccin con la Cantidad de Produccin en el Trabajo.
Per, segn dimensin Satisfaccin con la Calidad de Produccin.
N %
Satisfaccin 40 48,8
Total 82 100,00
Per, segn dimensin Satisfaccin con la Calidad de Produccin.
48
Per, segn Satisfaccin general
N %
Satisfaccin 16 19,5
Total 82 100,00
Per, segn Satisfaccin general
4.3 Contraste de hiptesis

Segn Mason, existe un procedimiento de cinco pasos que sistematiza la prueba de
hiptesis, al llegar al paso 5, se tiene ya la capacidad de tomar la decisin de rechazar o
no la hiptesis ( Mason,2001).
Paso 1.- Tratamiento de las hiptesis, ya que para someter a contraste una
hiptesis es necesario, adems de formular la hiptesis alterna (H 1), formular la
Hiptesis Nula (H0) que viene a ser la negacin de la alterna. (Domnguez, 1999).
Paso 2.- Seleccionar el nivel de significancia, en el entendido que es la

probabilidad de rechazar la hiptesis nula cuando es verdadera, a lo que se le denomina
Error tipo I y se le denota con la letra griega alfa ( ).Para efectos de la presente
investigacin se ha determinado que es igual a 0,05.
Paso 3.- Seleccionar el valor estadstico de prueba.
Paso 4.- Establecer una regla de decisin. Si la P es menor a 0,05 se rechaza la

hiptesis nula y se acepta la hiptesis alterna; si la P es mayor a 0,05 entonces no se
rechaza la hiptesis nula.
Paso 5.- Tomar una decisin.

49
4.4 Normalidad de los datos
Previo al contraste de las hiptesis se verific la normalidad de los datos.
Tabla 4.22. Prueba de normalidad

Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadstico gl Sig. Estadstico gl Sig.
Jefe positivo ,099 82 ,046 ,967 82 ,033
Jefe negativo ,111 82 ,013 ,945 82 ,002
Compaeros positivos ,128 82 ,002 ,967 82 ,032
Compaeros negativos ,081 82 ,200* ,980 82 ,219
Self positivo ,122 82 ,004 ,951 82 ,003
Self negativo ,141 82 ,000 ,956 82 ,007
Feedback total ,087 82 ,188 ,978 82 ,167
Satisfaccin laboral ,111 82 ,014 ,964 82 ,022
a. Correccin de la significacin de Lilliefors
*. Este es un lmite inferior de la significacin verdadera.
Interpretacin
En la Tabla 4.17, se aprecia el resultado del anlisis de normalidad para la distribucin
de las variables de estudio. La distribucin de los datos de la variable Jefe positivo,
Jefe negativo, Compaeros positivos, Self positivo, Self Negativo, Feedback total y
Satisfaccin laboral, presentan un probabilidad menor a 0,05, lo que significa que no
siguen una distribucin normal, a excepcin de los datos de la dimensin Compaeros
negativos que presentan una probabilidad mayor a 0,05. En tal sentido, para el contraste
de las hiptesis se utiliz estadstica no paramtrica como el Coeficiente de Correlacin
de Spearman.
4.5 Hiptesis especficas

Primera hiptesis especfica
H0 : El feedback disponible en funcin de la fuente escala organizacin /
jefe positivo es eficaz (> al percentil 75) y no se relaciona
significativamente con la satisfaccin laboral en una Direccin Regional
del Ministerio de Agricultura del Per.
H1 : El feedback disponible en funcin de la fuente escala organizacin /
jefe positivo es poco eficaz (< al percentil 75) se relaciona
significativamente con la satisfaccin laboral en una Direccin Regional
del Ministerio de Agricultura del Per.
Nivel de Significancia: Para todo valor de probabilidad menor que 0,05, se acepta H 1 y
se rechaza Ho.
Estadstico de prueba: Rho de Spearman
50
Tabla 4.23. Prueba binomial. Fuente escala organizacin / jefe positivo
Prueba binomial
Sig. Sig.
Proporcin Prop. de asintt. exacta
Categora N observada prueba (unilateral) (unilateral)
Jefe Grupo <= 27 77 ,94 ,75 ,000a ,000
positivo 1
Grupo > 27 5 ,06
2
Total 82 1,00
a. Basado en la aproximacin Z.
Tabla 4.24. Correlacin entre organizacin/jefe positivo y satisfaccin laboral

Satisfaccin
Jefe positivo laboral
Rho de Spearman Jefe positivo Coeficiente de correlacin 1,000 0,258*
Sig. (bilateral) . ,019
N 82 82
Satisfaccin Coeficiente de correlacin 0,258* 1,000
laboral Sig. (bilateral) 0,019.
N 82 82
*. La correlacin es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
Figura 4.28. Diagrama de dispersin de las variables Organizacin /Jefe Positivo y

Satisfaccin laboral
Decisin: Dado que la probabilidad es menor que 0,05 (Sig. = 0,019) se rechaza la
hiptesis nula y se acepta la hiptesis alterna. En tal sentido, se afirma que existe una
relacin significativa entre la dimensin Jefe positivo y la Satisfaccin laboral (Tabla 18
y Figura 15).
51
Segunda hiptesis especfica
H0 : El feedback disponible en funcin de la fuente escala organizacin / jefe negativo es
eficaz (> al percentil 75) no se relaciona significativamente con la satisfaccin laboral
en una Direccin Regional del Ministerio de Agricultura del Per.
H1 : El feedback disponible en funcin de la fuente escala organizacin / jefe negativo es
poco eficaz (< al percentil 75) se relaciona significativamente con la satisfaccin
Nivel de Significancia: Para todo valor de probabilidad menor que 0,05, se acepta H1 y
se rechaza Ho.
Tabla 4.25. Prueba binomial. Fuente escala organizacin /jefe negativo

Prueba binomial
Proporcin Prop. de Sig. asintt. Sig. exacta

Jefe Grupo <= 15 82 1,00 ,75 ,000a ,000
negativo 1
Total 82 1,00
Tabla 4.26. Correlacin entre organizacin/jefe negativo y satisfaccin laboral

Correlaciones
Satisfaccin
Jefe negativo laboral
Rho de Spearman Jefe negativo Coeficiente de correlacin 1,000 ,285**
Sig. (bilateral) ,010
N 82 82
Satisfaccin laboral Coeficiente de correlacin ,285** 1,000
Sig. (bilateral) ,010.
N 82 82
**. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
52
Figura 4.29. Diagrama de dispersin de las variables Organizacin /Jefe Negativo
y Satisfaccin laboral
relacin significativa entre la dimensin Jefe negativo y la Satisfaccin laboral (Tabla
19 y Figura 16).
Tercera hiptesis especfica

H0 : El feedback disponible en funcin de la fuente escala compaeros
positivos es eficaz ( > percentil 75) y no se relaciona significativamente con
la satisfaccin en el trabajo en una Direccin Regional del Ministerio de
Salud del Per.
positivos es poco eficaz ( < percentil 75) y se relaciona significativamente
con la satisfaccin en el trabajo en una Direccin Regional del Ministerio
de Salud del Per.
Nivel de Significancia: Para todo valor de probabilidad menor que 0,05, se acepta H 1 y
se rechaza Ho
Tabla 4.27. Prueba binomial. Fuente escala compaeros positivos

Prueba binomial
Compaeros Grupo <= 18 64 ,78 ,75 ,311a ,311
Positivos 1
Grupo > 18 18 ,22
2
Total 82 1,00
53
Tabla 28. Correlacin entre organizacin/compaeros positivos y satisfaccin
laboral
Compaeros Satisfaccin
positivos laboral
Rho de Spearman Compaeros positivos Coeficiente de correlacin 1,000 0,364**
Sig. (bilateral) . 0,001
N 82 82
Satisfaccin laboral Coeficiente de correlacin 0,364** 1,000
Sig. (bilateral) 0,001.
N 82 82

positivos y Satisfaccin laboral
relacin significativa entre la dimensin Compaeros positivos y la Satisfaccin laboral
(Tabla 20 y Figura 17).
Cuarta hiptesis especfica

negativos es eficaz ( > percentil 75) y no se relaciona significativamente
con la satisfaccin en el trabajo en una Direccin Regional del Ministerio
negativos es poco eficaz ( > percentil 75) y se relaciona
significativamente con la satisfaccin en el trabajo en una Direccin
Regional del Ministerio de Agricultura del Per.
se rechaza Ho.
54
Tabla 4.29. Prueba binomial. Escala compaeros negativos

Prueba binomial
Compaeros Grupo <= 27 52 ,63 ,75 ,013a,b ,013
negativos 1
Grupo > 27 30 ,37
2
Total 82 1,00
a. La hiptesis alternativa establece que la proporcin de casos del primer grupo sea < .75.
b. Basado en la aproximacin Z.
Tabla 4.30. Correlacin entre organizacin/compaeros negativos y satisfaccin

laboral
Compaeros negativos Satisfaccin laboral
Rho de Compaeros negativos Coeficiente de 1,000 0,206
Spearman correlacin
N 82 82
Satisfaccion_laboral Coeficiente de 0,206 1,000
correlacin
N 82 82

negativos y Satisfaccin laboral
Decisin: Dado que la probabilidad es menor que 0,05 (Sig. = 0,064) no se rechaza la
hiptesis nula. En tal sentido, no se encontr evidencia a favor de una relacin
significativa entre la dimensin Compaeros negativos y la Satisfaccin laboral (Tabla
21 y Figura 18).
Quinta hiptesis especfica
55
H0 : El feedback disponible en funcin de la fuente escala tarea self positivo es
eficaz (> percentil 75) y no se relaciona significativamente con la satisfaccin
en el trabajo en una Direccin Regional del Ministerio de Agricultura del Per.
H1 : El feedback disponible en funcin de la fuente escala tarea self positivo es

poco eficaz (<percentil 75) se relaciona significativamente con la satisfaccin
se rechaza Ho.
Tabla 4.31. Prueba binomial. Tarea self positivo

Prueba binomial
Self Grupo <= 45 43 ,52 ,75 ,000a,b ,000
positivo 1
Grupo > 45 39 ,48
2
Total 82 1,00
Tabla 4.32. Correlacin entre tarea /self positivo y satisfaccin laboral

Self_positivo Satisfaccion_laboral
Rho de Self_positivo Coeficiente de 1,000 ,269*
Spearman correlacin
N 82 82
Satisfaccion_laboral Coeficiente de ,269* 1,000
correlacin
N 82 82
*. La correlacin es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
56
Figura 4.32. Diagrama de dispersin de las variables Tarea /Self positivo y
Satisfaccin laboral
relacin significativa entre la dimensin Tarea Self positivo y la Satisfaccin laboral
(Tabla 22y Figura 19).
Sexta hiptesis especfica
H0 : El feedback disponible en funcin de la fuente escala tarea self negativo es
eficaz (>percentil 75) y no se relaciona significativamente con la satisfaccin
H1 : El feedback disponible en funcin de la fuente escala tarea self negativo es
poco eficaz (<percentil 75) y se relaciona significativamente con la
satisfaccin en el trabajo en una Direccin Regional del Ministerio de
se rechaza Ho.
Tabla 4.33. Prueba binomial. Escala tarea self negativo

Prueba binomial
Self Grupo <= 33 49 ,60 ,75 ,002a,b ,002
negativo 1
Grupo > 33 33 ,40
2
Total 82 1,00
57
Tabla 4.34. Correlacin entre tarea /self negativo y satisfaccin laboral
Correlaciones
Tarea /Self
negativo Satisfaccin laboral
Rho de Spearman Tarea/Self negativo Coeficiente de 1,000 ,173
correlacin
N 82 82
Satisfaccin laboral Coeficiente de ,173 1,000
correlacin
N 82 82
Figura 4.33. Diagrama de dispersin de las variables Tarea/Self negativo y

Satisfaccin laboral
Decisin: Dado que la probabilidad es menor que 0,05 (Sig. = 0,120) no se rechaza la
hiptesis nula. En tal sentido, no se encontr evidencia a favor de una relacin
significativa entre la dimensin Tarea Self negativo y la Satisfaccin laboral (Tabla 23
y Figura 20).
4.6 Hiptesis general

H0 : El feedback laboral no influye significativamente en la satisfaccin en una
H1 : El feedback laboral influye significativamente en la satisfaccin en el

trabajo del personal en una Direccin Regional del Ministerio de
se rechaza Ho.
58
Tabla 4.35. Correlacin entre escala total de Feedback laboral y la satisfaccin en
el trabajo
Correlaciones
Feedback Satisfaccion_laboral
Rho de Spearman Feedback Coeficiente de correlacin 1,000 0,445**
N 82 82
Satisfaccion_laboral Coeficiente de correlacin 0,445** 1,000
N 82 82
Figura 4.34. Diagrama de dispersin de Correlacin entre escala total de Feedback

laboral y la satisfaccin en el trabajo
relacin significativa entre la variable Feedback laboral y la Satisfaccin en el trabajo
(Tabla 24 y Figura 21).
59
4.6.1.1.1.1
60
5 CONCLUSIONES
El personal de la Direccin Regional presenta en su mayora satisfaccin

moderada (85,4%).
El feedback disponible en funcin de la fuente escala organizacin / jefe en la

Direccin Regional es poco eficaz como elemento de retroalimentacin y se
relaciona con la satisfaccin laboral del personal.
El feedback disponible en funcin de la fuente escala compaeros (aquella

retroalimentacin que proviene de los colegas o pares) en la Direccin
Regional es poco eficaz y se hall que tambin se relaciona con la satisfaccin
con el trabajo, que presenta el personal.
El feedback disponible en funcin de la fuente escala tarea self, es decir,

aquella retroalimentacin que proviene de la propia persona, en trminos
positivos (conformidad con su propio trabajo, entorno) se relaciona con el
personal, ms no se encontr relacin con la tarea self negativa (crtica o
disconformidad que la propia persona realiza sobre su tarea o contexto).
En general, el feedback o retroalimentacin laboral influye significativamente en

la satisfaccin laboral que presenta el personal de la Direccin Regional del
Ministerio de Agricultura del Per de Tacna en 2016.
61
RECOMENDACIONES
A continuacin detallaremos las recomendaciones:
En la parte de motivacinLa necesidad de administrar todos los tipos de

personal, no solo es necesario aplicar feedback, sino que se necesita crear un
personal slidamente motivado y satisfecho, que requiere un acercamiento
individual ( donde deben actuar para identificar sus metas y motivadores
personales y definir qu es lo que el xito significa para ellos, comunicar le a los
empleados donde es que la empresa necesita que ellos enfoquen sus talentos y
energa y finalmente tomar acciones sobre su propia motivacin, de jefes que
deben brindar coaching, lineamientos claros sobre los objetivos organizacionales,
reconocer el esfuerzo de sus trabajadores y finalmente motivar al personal
uniendo las motivaciones personales del personal con las de la empresa ;y de
ejecutivos que deben liderar con el ejemplo, crear un sentimiento de comunidad
con la organizacin y sus empleados para fortalecer la cultura organizacional y
mejorar el clima laboral, deben ser consecuentes con lo que dicen y lo que hacen,
para ganar credibilidad y liderazgo, crear significancia en el trabajo donde los
empleados sepan en qu medida aportan a la empresa y como, y crear expectativa
de hacia dnde se dirige la empresa y sus avances.
Recomendacin 2
Recomendacin 3
Recomendacin 4
62
REFERENCIAS
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estado-noticia-1795489
65
BIBLIOGRAFA
66
ANEXOS
67
ANEXO 1: Cuestionario Feedback Laboral
Escala Organizacin / Jefe positivo

Alguna Casi Siempr
Nunca
s veces siempre e
01. Mi jefe me aumenta las responsabilidades
02. Mi jefe me asigna una tarea de ms
responsabilidad
03. Mi jefe me asigna trabajos especiales
04. Mi centro laboral me facilita datos favorables
sobre la ejecucin de mi trabajo.
05. En mi centro laboral me expresan satisfaccin
con mi rendimiento en el trabajo.
06. Mi jefe me felicita sobe algo que he hecho.
07. En mi centro laboral, me entregan un informe
escrito de mi buen rendimiento en el trabajo.
08. En mi centro de trabajo me seleccionan para
asistir a seminarios o reuniones especiales.
09. Mi jefe/a me asigna un trabajo o tarea ms
deseable.
Escala Organizacin / Jefe negativo
10. Mi jefe/a me hace saber que no est contento
con mi trabajo.
11. Mi jefe/a expresa fastidio o enojo hacia m.
12. En mi centro laboral, me informan sobre mi
rendimiento deficiente en el trabajo.
13. Recibo comentarios negativos de la direccin
(las alturas) de mi centro de trabajo.
14. Mi jefe me dice que acabo de hacer algo
equivocado
Escala Compaeros positivos
15. Mis compaeros de trabajo manifiestan
aprobacin sobre mi trabajo
16.Recibo un cumplido de mis compaeros de
trabajo
17. Mis compaero hacen comentarios favorables
sobre algo que he hecho
18. Mis compaeros me dicen que estoy haciendo
un buen trabajo
19. Mis compaeros acuden a m para que los
aconseje
20. A mis compaeros les agrada trabajar conmigo
Escala Compaeros negativos
21. Mis compaeros comentan sobre mi
rendimiento deficiente
22. Mis compaeros se quejan ante otros de mi
trabajo
23. Recibo quejas de mis compaeros sobre
aspectos secundarios de mi trabajo
24. Mis compaeros hablan mal de mi trabajo.
68
25. Mis compaeros se quejan de que no estoy
haciendo la parte que me corresponde.
26. Mis compaeros me dicen que no estoy
haciendo un buen trabajo
27. Mis compaeros intentan evitar trabajar
conmigo.
28. Mis compaeros me excluyen de las
actividades.
29. Mis compaeros no buscan mi opinin o
consejo.
Escala Tarea/ Self positivo
Alguna Casi Siempr
Nunca
s veces siempre e
30. Creo que lo que estoy haciendo est bien
31. Me siento seguro de ser capaz de dominar
todos los aspectos de mi trabajo
32. Siento que he dominado los aspectos difciles
de mi trabajo
33. Soy capaz de ir adelantando mis tareas en mi
trabajo
34. Descubro que estoy cumpliendo con mi propio
nivel de exigencia en el trabajo
35. Considero que ciertos aspectos de mi trabajo
me resultan fciles
36. S que la forma de llevar a cabo mi trabajo
diario es superior a la mayora
37. S que la calidad de mi trabajo es superior a la
de otros.
38. Encuentro que asumo ms responsabilidad que
otros
39. Me parece que necesito menos tiempo que
otros para completar mis tareas.
40. Encuentro que puedo trabajar bajo presin
mejor que otros.
41. Siento que estoy realizando ahora ms de lo
que normalmente sola hacer.
42. Me doy cuenta que estoy rindiendo ms de lo
que sola hacer.
43. S que mi rendimiento actual es mejor de lo
que sola hacer.
44. S que ahora puedo realizar mi trabajo o hacer
cosas que antes eran difciles para m.
Escala Tarea/ self negativo
Alguna Casi Siempr
Nunca
s veces siempre e
45.Noto que hago menos trabajo que otros
46. Noto que otros son capaces de ir adelantados
con su trabajo, mientras que yo no puedo.
47. Me doy cuenta de que no hago el trabajo tan
bien como otros.
48. Me doy cuenta de que no conozco lo
suficientemente bien mi trabajo para ser de ayuda
a otros que lo necesitan.
69
49.Considero que no puedo trabajar bajo presin
tan bien como otros lo hacen
50. Voy retrasado con mi trabajo
51. Me doy cuenta de que no puedo terminar mi
trabajo diario en el tiempo asignado.
52. Me doy cuenta de que no puedo asumir tantas
responsabilidades o tareas como otros.
53. Me doy cuenta que algo que he hecho no ha
resultado como yo quera.
54. Me doy cuenta que ciertas cosas en mi trabajo
siempre me causan problemas.
55. No consigo alcanzar mi propio nivel de
exigencia en la realizacin de mi trabajo.
70
ANEXO 2: Cuestionario S 21/26
Cuestionario de Satisfaccin Laboral S21/26 J.L. Meli (1998) Tomado de Psicologa de la

Seguridad .Universidad de Valencia.
Estimado participante:
Es frecuente que a diario, nuestro trabajo y los distintos aspectos del mismo presenten aspectos
que nos resultan satisfactorios y otros que no, por lo que conocer el nivel de satisfaccin
permite que el equipo directivo tome acciones a fin de mejorarla. En este sentido, el presente
cuestionario forma parte de un estudio de investigacin con el propsito de obtener informacin
que permite retroalimentar la administracin de los recursos humanos, por lo que le solicitamos
su amable participacin, la cual es voluntaria.
Asimismo, el cuestionario es annimo y los datos que Ud. aporte sern usados solo con fines de
investigacin sin que pueda ser identificado Ud. o la organizacin en que trabaja. Por ello puede
Ud. responder con toda sinceridad y confianza.
A continuacin encontrar una lista de afirmaciones relacionadas con su trabajo. En ese caso,
los tems hacen referencia a aquellas caractersticas de su trabajo ms semejantes a la propuesta,
para que Ud. pueda calificar si est de acuerdo (Verdadero) o no (Falso).
Le agradecemos anteladamente su participacin.
.
Enunciados Verdadero Falso
1. Me gusta mi trabajo
2. Estoy satisfecho con las posibilidades que me da mi trabajo de hacer
las cosas en las que yo destaco.
3. Estoy satisfecho con mi trabajo porque me permite hacer cosas que
me gustan.
4. Mi salario me satisface
5. Estoy satisfecho con la cantidad de trabajo que me exigen
6. La limpieza e higiene de mi lugar de trabajo es buena
7. La iluminacin, ventilacin y temperatura de mi lugar de trabajo
estn bien reguladas
8. El entorno fsico y el espacio en que trabajo son satisfactorios
9. En mi empresa tengo unas satisfactorias oportunidades de
promocin y ascenso
10. Estoy satisfecho de la formacin (capacitacin) que me da mi
centro de trabajo.
11. Estoy satisfecho de mis relaciones con mis jefes.
12. La forma en que se lleva la negociacin en mi centro de trabajo,
sobre aspectos laborales me satisface.
13. La supervisin que ejercen sobre mi es satisfactoria.
14. Estoy satisfecho de cmo mi centro de trabajo cumple las leyes
laborales.
15. Estoy a gusto con la atencin y frecuencia con que me dirigen
71
Enunciados Verdadero Falso
16. Estoy satisfecho de mi grado de participacin en las decisiones de
mi departamento, seccin o rea de trabajo.
17. Me gusta la forma en que mis superiores juzgan mi tarea.
18. Me satisface mi capacidad actual para decidir por m mismo
aspecto de mi trabajo.
19. Mi organizacin (centro laboral) me trata con buena justicia e
igualdad.
20. Estoy contento del apoyo que recibo de mis superiores.
21. Me satisface mi actual grado de participacin en las decisiones de
mi grupo de trabajo.
22. Estoy satisfecho de mis relaciones con mis compaeros de trabajo.
23. Estoy satisfecho de los incentivos y premios que me dan.
24. Los medios materiales que tengo para hacer mi trabajo son
adecuados y satisfactorios.
25. Estoy contento del nivel de calidad que obtenemos.
26. Estoy satisfecho del ritmo con que cumplo mi trabajo.
72
ANEXO 3: Percentiles Satisfaccin Total
Estadsticos
SATTUTAL
N Vlidos 82
Perdidos 0
Percentiles 5 11,1500
10 14,0000
15 15,0000
20 16,0000
25 17,0000
30 17,0000
35 17,0500
40 18,0000
45 18,0000
50 18,0000
55 19,0000
60 20,0000
65 20,0000
70 21,0000
75 22,0000
80 22,4000
85 23,5500
90 24,0000
95 24,8500
100 26,0000
73

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Universidad de Lima

RELACIN DEL FEEDBACK

Cynthia Fiorella Ortiz Olaechea

Aldo Motta Ferreccio

1 CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................3

3 CAPTULO III: MARCO METODOLGICO..........................................29

Tabla 2.1. Escalas de medicin y categoras del Feedback........................................14

ANEXO 1: Cuestionario Feedback Laboral...................................................................68

Actualmente, la satisfaccin del personal que labora en una organizacin o en una

En tal sentido el presente estudio de la satisfaccin laboral como parte de la

Por esas razones considero relevante realizar este trabajo de investigacin,

Entendemos la satisfaccin en el trabajo como la variable dependiente que

Asimismo, es importante la investigacin en la institucin pblica citada, porque

Finalmente, los hallazgos de esta investigacin revelan relaciones significativas

La estructura del estudio comprende los captulos siguientes:

Primer Captulo: se expone el problema de investigacin en cuanto a la

Segundo Capitulo: Se define Marco terico, que sustenta la investigacin.

Tercer Captulo: Se presenta el marco metodolgico, en cuanto al tipo, diseo y

Cuarto Capitulo: Se presentan los resultados del estudio.

Quinto Captulo: Se presentan las conclusiones y recomendaciones.

1.1 Descripcin del problema

La retroalimentacin puede ser negativa (desaprobatoria) o positiva, y se puede

En la Direccin Regional de Agricultura que hemos investigado, existe una

En base a lo expuesto, nos planteamos la siguiente interrogante:

1.1.2 Problemas especficos

Los objetivos que buscamos en este estudio son de dos tipos:

1.2.1 Objetivo general

1.2.2 Objetivos especficos

Precisar cmo es el feedback positivo o negativo en funcin de la fuente

Identificar cmo es el feedback positivo o negativo en funcin de la

Identificar como es el nivel de satisfaccin en el trabajo que presenta el

Las hiptesis en este estudio son de dos tipos:

1.3.1 Hiptesis general

El feedback laboral es un recurso administrativo aplicado por los supervisores que

1.3.2 Hiptesis especficas

El feedback disponible en funcin de la fuente escala organizacin / jefe

El feedback disponible en funcin de la fuente escala organizacin / jefe

El feedback disponible en funcin de la fuente escala compaeros

El feedback disponible en funcin de la fuente escala compaeros

El feedback disponible en funcin de la fuente escala tarea self negativa es

El nivel de satisfaccin en el trabajo que presenta el personal que labora en

1.4 Identificacin y clasificacin de las variables

Variable: Satisfaccin en el trabajo

1.5 Justificacin de la investigacin

En la regin de Oviedo de Espaa, se realiz el estudio del Feedback laboral y

En Guatemala, Veliz (2016) realiz el estudio Retroalimentacin (feedback)

En Lima, se utiliz la prueba Job Feedback Survey, que se compone de seis

El concepto de feedback o retroalimentacin tiene las siguientes acepciones: 1. En

En el mbito laboral, el feedback, se define como aquella comunicacin verbal

Linares (2009) afirma que: El trmino feedback es un vocablo anglosajn que

El feedback es positivo cuando el jefe o supervisor le comunica al colaborador

Desde el punto de vista del subordinado, el feedback nos permite tomar

Por todo ello, es importante subrayar, que este tipo de comunicacin en el

2.2.1 Elementos del feedback

Comprende la descripcin de la conducta del otro + el impacto que ejerce en m dicha

2.2.2 Tipos de feedback

El feedback se clasifica en:

Negativo: Constituye una retroalimentacin necesaria, ya que permite al jefe

Positivo: Si un buen desempeo o una buena conducta del trabajador recibe

Constructivo: Vinculado con el proceso de aprendizaje, ya que cuando se

Fuente: creacin propia

2.2.3 Fuentes de feedback

En las tres primeras fuentes la vinculacin con el sujeto es ms distante

2.2.4 Finalidad del feedback