Clase+introduccion+al+mantenimiento 4

Introduccin al Mantenimiento
Unidad 1: Evolucin del Mantenimiento.
Objetivo: El alumno emplear los conceptos fundamentales del mantenimiento industrial,

para identificar el impacto de la actividad de mantenimiento en los resultados de la
organizacin.
Analoga Hombre-Maquina
No hay duda de que el desarrollo evolutivo de la especie humana est muy ligado con el
progreso de sus herramientas y de sus mquinas. Aparentemente, su fabricacin y
utilizacin fue un factor clave para que el primitivo cerebro humano creciera a un ritmo
vertiginoso. Quizs las modernas computadoras, as como tambin Internet, afecten en
alguna medida la qumica cerebral humana, con lo cual es posible que se produzcan
importantes cambios en los procesos mentales.
A travs de un enormemente largo y pasmosamente lento proceso, el invisible cincel de

la Naturaleza fue dando forma a toda una inmensa variedad de nuevas criaturas,
modificando progresivamente su informacin gentica. Es por eso que se necesita
muchsimo tiempo antes de que se produzcan variaciones perceptibles, tanto favorables
como desfavorables, en una determinada especie animal. En consecuencia, y si bien la
evolucin biolgica lo perfecciona inexorablemente, no se puede hablar con propiedad de
un nuevo diseo. Est ms all de su alcance hacer cambios fundamentales de origen
porque habra que modificar correctamente muchos parmetros a la vez.
El ser humano no se aparta de este proceso natural. Como animal biolgico, ha

evolucionado durante millones de aos a fin de adaptarse adecuadamente dentro del
entorno en que le toc vivir. Su cuerpo cambi apenas levemente en el ltimo milln de
aos y su cerebro es casi exactamente el mismo -al menos en tamao y peso- que el de
un antepasado de hace 100 mil aos..., aunque intelectualmente su progreso haya sido
impresionante. Es probable que la organizacin enceflica interna haya mejorado a lo
largo de ese perodo, pero es limitada la cantidad de informacin que se puede introducir
y el "cableado" que se puede desarrollar en un crneo de dimensiones acotadas. No
obstante, la senda evolutiva de los humanos se aceler bruscamente, no ya por la lenta
evolucin biolgica, sino por la ms rpida evolucin cultural. El desarrollo cerebral le
permiti, por medio del ejemplo y de la tradicin, almacenar ms informacin que la de
sus genes. Asimismo, la invencin de la escritura lo capacit para guardar mucha ms
informacin que la que poda retener en su materia gris; primero en papel, luego en libros,
ms tarde en bibliotecas, despus en computadoras y, ms recientemente, en Internet.
Esta evolucin cultural trajo aparejada consigo otra nueva evolucin, la tecnolgica, que
acelera -una vez ms- el rpido progreso de los humanos hacia la dominacin del planeta,
hacia la cima de la creacin. Primero surgieron las herramientas: las piedras afiladas, las
ruedas, las flechas, entre otras, con el fin de compensar las carencias o las restricciones
del ser humano o, lo que es equivalente, para aumentar y potenciar sus capacidades
corporales. Ms tarde aparecieron las mquinas, aparatos ms complicados y una forma
1 Mtro. Jorge Adalberto Barreras Garca
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ms avanzada de herramientas. Con ellas, el Homo Sapiens ampli y extendi su

"alcance" al poder recorrer grandes distancias por tierra, mar y aire, levantar o trasladar
enormes pesos, o percibir objetos ms all de sus capacidades naturales.
Pero surge un nuevo fenmeno. El inventar y utilizar herramientas produjo cambios en

algunos circuitos de su cerebro que mejoraron posteriormente la precisin sensomotriz
manual. Al disponer de esta capacidad, el ser humano fue capaz de construir y usar
herramientas cada vez ms complejas, lo cual perfeccion an ms los circuitos
cerebrales, en un proceso sinrgico coevolutivo.
Con el paso del tiempo, dicho proceso se vio notablemente acelerado con la invencin de
las mquinas, por lo que fue capaz de dar otro paso fundamental: aprendi a modificar su
propio entorno. De esta manera, se establece algo novedoso en el reino biolgico: la lenta
y armoniosa evolucin conjunta del ser humano con su entorno, sus herramientas y sus
mquinas. Ya no debe adaptarse pasivamente al medio, sino que adapta el medio a s
mismo segn su propia conveniencia (por supuesto, y por ahora, dentro de ciertos
lmites). Se trata, en realidad, de una adaptacin mutua.
Qu semejanzas existen entre el hombre y la maquina?
El paralelismo estructural entre el ser humano y la computadora comienza en la primera

constatacin del hecho de que ambos sistemas cuentan con una maquinaria fsica, en el
ser humano, el cuerpo o sistema fisiolgico; y en la computadora sus instrucciones
circuitera electrnica comnmente designada como Hardware. Determinan lo que la
maquinara fsica realiza, en el ser humano su Psique, y en la computadora su programa
informtico que comnmente designamos como Software.
Este paralelismo es evidente desde el simple nivel estructural hasta la detallada
correspondencia de sistemas tal y como se muestra en la tabla adjunta.

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Actividad 1: Elaborar el grafico del ciclo vida de maquinas y equipos, comparar las
semejanzas entre el hombre y la maquina
Evolucin histrica del mantenimiento
El Mantenimiento surge a consecuencia de la evolucin industrial inicindose con la

revolucin industrial del cual surge el mantenimiento correctivo. A finales del siglo XVIII y
comienzo del siglo XIXI durante la revolucin industrial, con las primeras mquinas se
iniciaron los trabajos de reparacin, el inicio de los conceptos de competitividad de costos,
planteo en las grandes empresas, las primeras preocupaciones hacia las fallas o paro que
se producan en la produccin. Hacia los aos 20 ya aparecen las primeras estadsticas
sobre tasas de falla en motores y equipos de aviacin.
El mantenimiento Preventivo se desarrolla durante la segunda guerra mundial, el

mantenimiento tiene un desarrollo importante debido a las aplicaciones militares, en esta
evolucin el mantenimiento preventivo consiste en la inspeccin de los aviones antes de
cada vuelo y en el cambio de algunos componentes en funcin del nmero de horas de
funcionamiento.
Mientras que el mantenimiento Predictivo se desarrolla a partir de los aos 60 se inician

tcnicas de verificacin mecnica a travs del anlisis de vibraciones y ruidos si los
primeros equipos analizadores de espectro de vibraciones mediante la FFT
(Transformada rpida de Fourier), fueron creados por Bruel Kjaer).
La evolucin del mantenimiento se estructura en las cuatro siguientes generaciones:

1) Generacin: Mantenimiento correctivo total. Se espera a que se produzca la
avera para reparar.
2) Generacin: Se empiezan a realizar tareas de mantenimiento para prevenir
averas. Trabajos cclicos y repetitivos con una frecuencia determinada.
3) Generacin: Se implanta el mantenimiento a condicin. Es decir, se realizan
monitorizaciones de parmetros en funcin de los cuales se efectuarn los
trabajos propios de sustitucin o reacondicionamiento de los elementos.
4) Generacin: Se implantan sistemas de mejora continua de los planes de
mantenimiento preventivo y, de la organizacin y ejecucin del mantenimiento. Se
establecen los grupos de mejora y seguimiento de las acciones.
Figura 1. Practicas del mantenimiento de acuerdo a su evolucin.

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Cules son las mejores prcticas del mantenimiento de acuerdo a su evolucin en el

tiempo?
Actividad 2: Describir el desarrollo del mantenimiento en el tiempo (Lnea del tiempo de la

evolucin histrica del mantenimiento).
Conceptos del mantenimiento industrial
Definicin: Mantenimiento Industrial
1. Es el conjunto de actividades desarrolladas con el fin de conservar las

propiedades fsicas de la empresa, en condiciones de funcionamiento: seguro,
eficiente y econmico.
2. Conservar consistentemente en ptimas condiciones los equipos productivos de la
empresa, mantenindolos con una disponibilidad de funcionamiento tal que nos
permita asegurar la continuidad de operacin de los mismos.
3. La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy estrechamente
en la prevencin de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la
responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta,
equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando
en parte riesgos en el rea laboral.
Objetivos del Mantenimiento
Los principales objetivos del mantenimiento, manejados con criterio econmico y

encausado a un ahorro en los costos de produccin son:
1) Llevar a cabo una inspeccin sistemtica de todas las instalaciones, con

intervalos de control para detectar oportunamente cualquier desgaste o rotura,
manteniendo los registros adecuados.
2) Mantener permanentemente los equipos e instalaciones, en su mejor estado para
evitar los tiempos de parada que aumentan los costos.

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3) Efectuar las reparaciones de emergencia lo mas pronto, empleando mtodos ms

fciles de reparacin.
4) Prolongar la vida til de los equipos e instalaciones al mximo.
5) Sugerir y proyectar mejoras en la maquinaria y equipos para disminuir las
posibilidades de dao y rotura.
6) Controlar el costo directo del mantenimiento mediante el uso correcto y eficiencia
del tiempo, materiales, hombres y servicio.
Tipos de fallas en maquinaria y sistemas, actividades generales de mantenimiento

para su solucin.
Las fallas se presentan en mayor medida al principio de la vida til para luego
estabilizarse durante un tiempo relativamente largo, en un valor que depende del tipo y
caractersticas del bien, para luego comenzar a ascender, lo cual marca en general, el
lmite de la vida til de ese bien.
Este tipo de grfico se conoce con el nombre de curva baera por analoga con la forma
del artefacto sanitario.
Segn el momento de la vida til en el que aparecen las fallas, podemos clasificarlas en:
a. Fallas tempranas: correspondientes al perodo de mortalidad infantil, ocurren al

principio de la vida til y constituyen un porcentaje pequeo del total de fallas.
Pueden ser causadas por problemas de materiales, de diseo o de montaje. Se
presentan normalmente en forma repentina y pueden causar graves daos.
Actualmente y gracias a los criterios de calidad total, este tipo de fallas se
encuentra en franca regresin.

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b. Fallas adultas: son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida til.
Son derivadas de las condiciones de operacin y se presentan ms lentamente
que las anteriores.
c. Fallas tardas: representan una pequea fraccin de las fallas totales, aparecen
en forma lenta y ocurren en la etapa final de la vida del bien.
Algunas fallas no avisan, o avisan poco antes de su produccin, por ejemplo, al encender
una lmpara incandescente sta sufre la rotura del filamento y no se logra su encendido;
una correa dentada de transmisin de un motor de automvil, que no se encuentra a la
vista, funciona correctamente hasta que arriba a su rotura.
Otros tipos de fallas dan indicios con bastante anticipacin a su produccin, como es el
caso del filo de una herramienta de corte el cual se mantiene en buenas condiciones
durante un tiempo, luego el mismo se va perdiendo paulatina y continuamente, hasta
llegar a lmites inaceptables para el producto.
Funciones variables del Mantenimiento.
Las funciones del mantenimiento se dividen en funciones primarias secundarias de

acuerdo al grado de importancia.
Funciones Primarias
Mantener reparar y revisar los equipos e instalaciones.

Generacin y distribucin de los servicios elctricos, vapor, aire, gas, etc.
Modificar, instalar, remover equipos e instalaciones.
Nuevas instalaciones de equipos y edificios.
Desarrollo de programas de mantenimiento preventivo y programado.
Seleccin y entrenamiento del personal.
Funciones Secundarias
Asesorar la compra de nuevos equipos.

Hacer pedidos de repuestos, herramientas y suministros.
Controlar y asegurar un inventario de repuestos y suministros.
Llevar la contabilidad e inventario de los equipos.
Cualquier otro servicio delegado por la administracin.
Responsabilidades del Mantenimiento

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Dar la mxima seguridad para que no se vayan a presentar paros en la

produccin.
Mantener el equipo en su mxima eficiencia de operacin.
Reducir al mnimo el tiempo de paro.
Reducir al mnimo los costos de mantenimiento.
Mantener un alto nivel de ingeniera prctica en el trabajo realizado.
Investigar las causas y remedios de los paros de emergencia.
Planear y coordinar la distribucin del trabajo acorde con la fuerza laboral
disponible.
Proporcionar y mantener el equipo de taller requerido.
Prepara anualmente un presupuesto, con justificacin adecuada que cubra el
costo de mantenimiento.
Establecer una rutina adecuada de inspeccin de los equipos contra incendios,
organizando y adiestrando al personal.
Actividad 3: Elaborar un resumen de los objetivos y variables del mantenimiento industrial.
Actividad 4: Elaborar una grafica con los tipos de fallas que atiende el mantenimiento
industrial, as como las actividades de mantenimiento que se les aplica para solucionarlas.
Tema 4: Actividades del Mantenimiento Industrial
Actividades Administrativas
Un sistema de administracin del mantenimiento, es el conjunto de funciones, tcnicas,

mtodos y herramientas, que combinados con el recurso humano adecuado, nos permiten
lograr una ejecucin efectiva del mantenimiento.
El objetivo final de un sistema de administracin del mantenimiento es el de hacer un uso

optim del recurso humano, del presupuesto asignado para conservar el equipo e
instalaciones, y del tiempo para llevar a cabo una reparacin o servicio.
Hasta 1980 la mayora de las industrias de los pases accidentales tenan una meta bien
definida, obtener a partir de una inversin dada, el mximo rentabilidad de esta. Sin
embargo el cliente comenz a convertirse en un elemento importante, en muchas de las
decisiones tomadas, puesto que tena que ver con la calidad en el producto o servicio
proporcionado, este factor de calidad se convirti en una necesidad por ser competitivo a
nivel nacional e internacional.
Hoy en da es saber porque es necesario administrar el mantenimiento; el rea de

mantenimiento se considera para la industria un rea no productiva, ya que no se obtiene
ningn bien tangible, o algo que redite a la empresa en capital directo. Actualmente una
preocupacin existente va dirigida hacia la optimizacin de sus activos, el aseguramiento
de la calidad, productividad del equipo y maquinaria. De esta manera es como las

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compaas estn centrando su atencin en encontrar una tcnica adecuada para la

administracin del mantenimiento.
Los dos factores ms importantes que contribuyen a la mala administracin del

mantenimiento, son la falta de medicin adecuada y la falta de sistemas de control para el
mantenimiento. Existen una serie de problemas que deben enfrentar, todo en base a
ciertos factores y tendencias que presenta actualmente la industria de proceso y
manufactura: todos estos factores afectan directamente la manera de administrar los
recursos fsicos as como la administracin general de la empresa, todo enfocado a
permanecer en el lugar donde se ha querido estar o para mejorar esta posicin.
Estos factores son:
a. Competencia a nivel mundial.

b. Altos estndares de calidad.
c. Requisitos de certificacin de sistema de calidad por parte de terceros.
d. Conceptos de Justo a Tiempo.
e. Incremento en la capacidad y productividad de equipos y maquinara.
f. Reduccin de tiempos de ciclo de fabricacin.
g. Reduccin de costos de fabricacin (Produccin y Mantenimiento).
h. Seguridad personal e industrial.
i. Integracin total de los trabajadores.
j. Cultura de limpieza disciplina.
k. Relacin entre administracin y sindicato.
l. Programas de asimilacin de tecnologa.
Sin importar el tipo de industria manufacturera y la estructura de flujo de proceso que siga,
el mantenimiento desempea un papel sumamente importante dentro del buen
funcionamiento de las empresas, porque se administra correctamente y se pueden
obtener mejoras en eficiencias de mquinas y equipo, mayor productividad en la lnea de
produccin y disminucin de gastos por mantenimiento.
Actividades de planificacin y control
La planeacin: es la parte ms importante del proceso administrativo y es la toma de

decisiones constante que involucra los siguientes factores:
1. Objetivos.- Cuando y donde quiero llegar.
2. Polticas.- Restricciones y/o limitaciones.
3. Mtodos y procedimientos.- Cmo queremos obtener el objetivo.
4. Programas.- Cuando queremos aplicarlos en los equipos.

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5. Presupuestos.- Con qu dinero (recursos).
El objetivo; es una meta y que es el resultado final al que se desea llegar, orienta los
esfuerzos y aclara el panorama. Y los atributos que este recibe es que puede ser realista,
medible, alcanzable.
Los ejemplos que se pueden citar se encuentran en diversos departamentos:
1. Departamento de produccin:
a. Aumenta la produccin anual contra en ao anterior.
b. Disminuir los desperdicios.
c. Incrementar la calidad.
d. Bajas costos.
2. Departamento de ventas
a. Incrementar la participacin de mercado.
b. Optimizar tiempo de pedido y entrega.
c. Bajar los inventarios y aumentar la rotacin.
3. Departamento de Mantenimiento
a. Incrementar la disponibilidad de planta, departamento y maquinaria.
b. Reducir el tiempo y nmero de fallas en el mantenimiento y realizar la
programacin.
c. Bajar el costo.
d. Incrementar confiabilidad de instalacin, etc.
4. Departamento de personal
a. Demostrar inters del personal por lograr su autorrealizacin.
b. Mejorar relaciones obrero-patronales (Minimizar conflictos, cero huelgas,
etc.).
c. Reducir accidentabilidad.
Polticas: En las polticas los puntos que ms destacan principalmente son: Normas que
limitan las acciones gerenciales, (escritas, verbales, o simplemente sobrentendidas); a
dems de orientar a las acciones para alcanzar el objetivo dentro de lmites impuestos por
los recursos de la empresa; permitiendo una mejor delegacin de autoridad, que norman
los criterios de actuacin y facilita la toma de decisiones en los departamentos de; Ventas,
produccin, calidad, Ingeniera y dems departamentos.
Procedimientos: Son las correspondientes a una serie de actividades interrelacionadas

cronolgicamente y sustituyen la forma o estilo de efectuar un trabajo.
Mtodo: Una parte del procedimiento indica la manera de hacer una labor especfica; y
cuando se requiere mejorar un procedimiento es necesario estudiar cada uno de sus
mtodos (Ingeniera de Mtodos) para: Optimizar el trabajo, Sistematizar o simplificar el
trabajo.

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Programas: Son considerados como listas o grficas que muestran la lnea a seguir para
alcanzar un objetivo y las tcnicas a utilizar; como ejemplo podemos citar una ruta crtica
o diagrama de Gantt.
Presupuestos: Formatos trazados que demuestran las necesidades o resultados futuros

a los que se presume llegan ms imprescindibles para llevar a cabo un control y saber los
grados de desviacin contra el objetivo propuesto.
Controles: El servicio de mantenimiento de instalaciones, maquinara y equipo en las

empresas, busca reducir la mnimo las suspensiones de trabajo y hacer ms eficaz el
empleo de los recursos materiales y del recurso humano, de forma que el resultado de su
combinacin resulte con el menor costo posible.
La empresa necesita contar con una organizacin apropiada de la actividad de
mantenimiento, posea controles adecuados para planear y programar sus actividades,
mismas que tomarn en consideracin las siguientes caractersticas de los actuales
sistemas de produccin:
1. Incremento en la mecanizacin de los procesos productivos: reduce el costo de
mano de pero exige mantenimiento y conservacin de los sistemas.
2. Oferta de maquinara y equipo ms tecnificado: Requiere de servicios de
mantenimiento ms especializado.
3. Controlar inventarios de refacciones y accesorios: Deteccin y control de
accesorios y refacciones que por su naturaleza son crticos.
4. Mayor control del proceso productivo: Al reducir los inventarios en proceso de
produccin se evidencian los impactos por interrupcin en las lneas de
produccin.
5. Exigencias de mayor calidad en los productos: Necesidad de corregir de inmediato
cualquier condicin inapropiada del proceso de produccin.
6. La consecuencia de no atender en forma apropiada la actividad de mantenimiento
se manifiesta de la siguiente forma:
7. Mayor frecuencia de interrupcin en las lneas de produccin.
8. Incremento en el pago por horas extras a los operadores de lnea.
9. Tendencia a preferir producir que dar mantenimiento a los bienes productivos.
10. Ausencia de planes y programas de reposicin de equipo para producir.
11. Inadecuada seleccin de directivos y supervisores de mantenimiento.
12. Deficiencia en la infraestructura para brindar el servicio de mantenimiento.
Las modernas tcnicas y principios administrativos son aplicables a la actividad de
mantenimiento para: Planificar sus tareas, documentar los procedimientos, medir y
controlar su desempeo, programar adiestramiento de personal, establecer controles de
costos, etc., lo que permitira, entre otras cosas: reducir labores innecesarias, mejorar
mtodos de trabajo, disear y perfeccionar herramientas de trabajo, mejorar la

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productividad de la mano de obra, establecer dispositivos para control y evaluacin de

desempeo y control de costos de operacin.
Ciclo de control
1. Planear las actividades a realizar: Debemos de tomar en cuenta la estructura
organizacional, personal y el sitio donde va a estar el centro de actividades.
2. Realizar las actividades planeadas y monitorearlas: Debemos definir estndares y
procedimientos para completar las tareas con rapidez y eficiencia siguiendo las
polticas.
3. Evaluar el procedimiento en base al monitoreo: De acuerdo a los resultados
obtenidos, se tendrn que replantear las actividades planeadas. Adems debemos
establecer controles para evitar lo menos posible errores, debemos de tener
cuidado de examinar los recurso con que se cuenta, como afectan las actividades
al costo y el servicio que se presta al equipo.
Actividades Tcnicas.
Pueden ser realizadas segn diferentes sistemas, que luego trataremos, y que se aplican
segn las caractersticas de los bienes y segn diversos criterios de gestin.
Las tareas de mantenimiento se aplican sobre las instalaciones fijas y mviles, sobre
equipos y maquinarias, sobre edificios industriales, comerciales o de servicios especficos,
sobre las mejoras introducidas al terreno y sobre cualquier otro tipo de bien productivo.
Alcanza a mquinas, herramientas aparatos e instrumentos, a equipos de produccin, a

los edificios y todas sus instalaciones auxiliares como agua potable, desages, agua para
el proceso, agua para incendios, pozos de agua y sistemas de bombeo, agua caliente y
vapor con sus correspondientes generadores como calderas, intercambiadores de calor,
instalaciones elctricas monofsica y de fuerza motriz, pararrayos, balizamiento,
instalacin de aire comprimido, de combustibles, sistemas de aire acondicionado y de
telefona, equipos, aparatos y muebles de oficina, jardinera y rodados.
Ejecucin y supervisin de actividades del mantenimiento.
El mantenimiento ejecuta y supervisa diferentes actividades, tales como: prueba

inspeccin reemplazo, reinstalacin, deteccin y anlisis de fallas, calibracin, reparacin,
modificacin reconstruccin, lubricacin y mejoramiento, a travs de optimizacin de los
recursos humanos y econmicos, con el fin de mantener las condiciones de servicios
establecidas segn el diseo de los equipos, y de lograr el alcance de vida til de los
mismos.
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Actividad 5: Elaborar una tabla comparativa de las actividades de oficina y en piso
Unidad 2: Clasificacin del Mantenimiento.
Objetivo: El alumno establecer el alcance y enfoque del mantenimiento en

una empresa, en funcin de sus caractersticas.
Tema 1: Taxonoma de la conservacin industrial
Uno de los problemas ms trascendentales encontrados dentro de la empresa, del

lenguaje comn, y hasta en conferencias internacionales, es la falta de un verdadero
significado para lo que es la administracin del mantenimiento, y para uniformizar los
conceptos de lo que es el mantenimiento. Un ejemplo de esto podran ser las diferentes
definiciones para un mismo termino o las diferentes clasificaciones que existen sobre esta
actividad, para Dounce (2000) el mantenimiento es una divisin de la conservacin, y la
otra divisin es la preservacin.
Para este autor preservacin es lo que todos los dems autores consideran como
mantenimiento, la mayora de estos no hacen distincin entre el mantenimiento a
maquinas y el que se le proporciona al servicio que da la maquina. En general, para
algunos autores como Dounce (2000), el mantenimiento es un trabajo para prevenir el
deterioro del rendimiento y funciones de la maquina, es decir, prevenir el mal
funcionamiento, o falla de la maquinaria o equipo.
De esta forma existen varios ejemplos en los que una palabra que tiene un significado
especfico es utilizada errneamente en el lenguaje diario. Por eta razn muchas veces
cuando se implementa una nueva propuesta no es entendida correctamente por todo el
personal, porque no significa lo mismo para todos, es decir, no hay uniformidad de
criterios.
Taxonoma. Significa ciencia que trata de los principios de la clasificacin (Salvat
Editores, S.A., 1999)
Conservacin
Trata de la proteccin del recurso y al mismo tiempo de mantener en la calidad deseada el
Servicio que proporciona este.
Dounce (1998, p.38) Toda accin humana que mediante la aplicacin de los
conocimientos cientficos y Tcnicos, contribuye al ptimo aprovechamiento de los
recursos existentes en el hbitat humano; propiciando con ello el desarrollo integral del
hombre y de la sociedad.
Es el conjunto de polticas, planes programas, normas y acciones, destinadas a
asegurar la mantencin de las condiciones que hacen posible la evolucin y el
desarrollo de las especies y ecosistemas del pas.
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La Conservacin se divide en dos grandes ramas, una de ellas es la Preservacin la

cual atiende las necesidades de los recursos fsicos y la otra es el Mantenimiento
encargado de cuidar del Servicio que proporcionan estos recursos.
Preservacin: La accin humana encargada de evitar daos a los recursos existentes

en el hbitat humano.
Proteger, resguardar anticipadamente a una persona, animal o cosa de algn dao o
peligro. Existen dos tipos de preservacin, la Preventiva y la Correctiva; y la diferencia
estriba en si el trabajo se hace antes o despus de que haya ocurrido un dao en el
recurso; por ejemplo pintar una tolva recin instalada, es un trabajo de Preservacin
Preventiva pero este mismo trabajo se calificar de Preservacin correctiva si fue hecho
para repararla.
En la actualidad la mayor parte de las Empresas tienen mquinas o recursos que exigen
muchas labores manuales, aunque con la introduccin de la electrnica y la informtica, la
automatizacin en algunas organizaciones ha llegado a tal grado que las labores
manuales se ha minimizado; podemos decir que el personal de Mantenimiento est
evolucionando de un artesano puro, a un semi artesano y ahora a un tcnico
especializado en Software; Podemos considerar que en la mayora de las organizaciones,
sobre todo las menos evolucionadas cuyos recursos fsicos exigen muchas labores de
preservacin; es necesario que durante la vida de cualquiera de sus mquinas o equipos,
sean atendidos en su preservacin con personas de cinco niveles de conocimiento sobre
el mencionado equipo; el usuario, el tcnico medio, el tcnico, el especialista de taller y el
especialista de fbrica y que adems tengan el lugar (Taller, etc.) y equipo adecuado para
lograr hacer el tipo de trabajo correspondiente a dicho nivel de Preservacin. La
Preservacin se divide en Peridica, Progresiva y Total; analicemos cada una de ellas.

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Preservacin Peridica
Se refiere al cuidado y proteccin racional del equipo durante y en el lugar en donde ste
est operando. La Preservacin peridica a su vez se divide en dos niveles, el primero se
refiere al nivel del Usuario del recurso y el segundo al de un Tcnico medio.
Preservacin peridica (Primer nivel)
Corresponde al usuario del recurso, el cual como primer responsabilidad debe
conocer a fondo el instructivo de operacin y la atencin cuidadosa de las labores
de Preservacin asignadas a l (limpieza, lubricacin, pequeos ajustes y
reparaciones menores); esto es ejecutado generalmente en el lugar en donde se
encuentre operando el equipo.
Preservacin peridica (Segundo nivel)
Corresponde a los trabajos asignados al tcnico medio y para el cual se necesita
un pequeo taller con aparatos de prueba y herramientas indispensables para
poder proporcionarle al equipo los Primeros auxilios que no requieren de mucho
tiempo para su ejecucin. En las Administraciones Telefnicas estos trabajos de
Preservacin son ejecutados, ya sea por personal de Operacin o Mantenimiento,
debido a la gran automatizacin y versatilidad de los equipos, lo que est
ocasionando la necesidad de tcnicos con buenos conocimientos y habilidades
cada vez ms enfocados al Software que al Hardware de las mquinas, ya que la
Preservacin en primero y segundo nivel se sigue minimizando y el Mantenimiento
(al Servicio) maximizando.
Preservacin progresiva
Despus de un largo funcionamiento, los equipos deben ser revisados y reparados en una
forma ms a fondo, por lo que es necesario hacerlo fuera del lugar de operacin del
equipo. En algunos casos y para algunos equipos que exigen frecuentes labores
artesanales es econmico para las empresas tener personal y talleres propios para
atender estos trabajos; en otras ocasiones y cuando se necesita un trabajo de
Preservacin ms especializado, se prefiere contratar talleres en reas cercanas. Por ste
motivo, esta forma de Preservacin se divide en:
Preservacin Progresiva (Tercer nivel).

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Atendida por el taller general de la fbrica con personal de caractersticas

fuertemente artesanales en donde la buena mano de obra es ms importante
que el trabajo de anlisis.
Preservacin Progresiva (Cuarto nivel).
Atendida por terceros con personal y talleres especializados, generalmente para
hacer labores de Preservacin enfocada a reas especficas de la empresa (Aire
acondicionado, arreglo de motores de combustin interna o elctricos, trabajos de
Ingeniera civil Elctrica, etctera)
Preservacin Progresiva (Quinto nivel).
ste es ejecutado generalmente por el fabricante del equipo en sus propios
talleres, los cuales pueden hacer cualquier tipo de reparacin, reconstruccin o
modificacin.
Labor que dependiendo del equipo, del tiempo transcurrido en funcionamiento y que, a
pesar de practicarse los trabajos adecuados en los otros cuatro niveles de preservacin,
es necesario realizar en la mayor cantidad de sus partes, hacindole una rehabilitacin
total o un overhaul.
Actividad (Tarea en su cuaderno). Realizar un mapa mental de la taxonoma de la
conservacin industrial, utilizando el softaware Mindjet MindManager o algn otro.
Tema 2: Definicin y clasificacin del mantenimiento
Tarea: Identificar la normativa existente, nacional e internacional que define el

mantenimiento: AFNOR NF X 60 010; BS 3811; MIL-STD-721C; Organizacin
Europea de Mantenimiento; NOM-004-STPS
Definicin: Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecucin permite
alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, mquinas, construcciones
civiles, instalaciones, etc.
Disciplina cuya finalidad consiste en mantener las maquinas y el equipo en un estado de

operacin, lo que incluye servicio, pruebas, inspecciones, ajustes, reemplazos,
reinstalacin, calibracin, reparacin y reconstruccin. Principalmente se basa en el
desarrollo de conceptos, criterios y tcnicas requeridas para el mantenimiento,
proporcionando una gua de polticas o criterios para la toma de decisiones en la
administracin y programas de mantenimiento.
NOM-004-STPS:

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Es la accin de inspeccionar, probar y reacondicionar la maquinaria y equipo a

intervalos regulares con el fin de prevenir fallas de funcionamiento (Mantenimiento
preventivo).
es la accin de revisar y reparar la maquinaria y equipo que estaba trabajando
hasta el momento en que sufri la falla,(Mantenimiento correctivo).
AFNOR NF X 60-010: Conjunto de acciones que permiten conservar o restablecer un

bien a un estado especificado o a una situacin tal que pueda asegurar un servicio
determinado.
BS 3811: Combinacin de todas las acciones tcnicas y administrativas asociadas

tendientes a conservar un tem o restablecerlo a un estado tal que pueda realizar la
funcin requerida
Nota: La funcin requerida puede ser definida como una condicin dada.
MIL-STD-721 C: Todas las acciones necesarias para conservar un tem en un estado

especificado o restablecerlo a l
ORGANIZACION EUROPEA DE MANTENIMIENTO: Funcin empresarial a la que se

encomienda el control constante de las instalaciones as como el conjunto de los
trabajos de reparacin y revisin necesarios para garantizar el funcionamiento regular y el
buen estado de conservacin de las instalaciones productivas, servicios e instrumentacin
de los establecimientos
Clasificacin
El mantenimiento se divide principalmente en: Mantenimiento Correctivo, Mantenimiento

Preventivo, Mantenimiento Predictivo o proactivo, Mantenimiento TPM (Autnomo).
Mantenimiento Correctivo.
El mantenimiento correctivo es un sistema que emplearon las industrias e instituciones

cuando desconocan los beneficios de un programa de los trabajos de mantenimiento, y
consiste principalmente en corregir las fallas cuando se presenta, ya sea que surtieran
una avera que justificara el gasto econmico de la reparacin.
El empleo del mantenimiento correctivo origina cargas de trabajo incontrolables, que

causan actividad intensa y lapsos sin trabajo, y cuando las necesidades son imperiosas
obligan al pago de horas extras; no se controla la productividad e interrumpe el servicio o
la produccin; hay necesidad de comprar todos los materiales en un momento dado etc.
En resumen, son las consecuencias lgicas que se presentan cuando se sufre un

accidente inesperado. Esta forma de aplicar mantenimiento impide el diagnstico exacto
de las causas que provocaron la falla, pues se ignora si fall por mal trato, por abandono,

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por desconocimiento de manejo, por tener que depender del reporte de una persona para
proceder a la reparacin por desgaste natural, etc.
Son muchos los aspectos negativos que trae consigo este sistema y slo debe aplicarse
como emergencia. La caracterstica de este sistema ms importante es la correccin de
fallas a medida que se presentan, ya sea por sntomas claros y avanzados por el paro del
equipo, instalaciones, etc.
El empleo nico de este tipo de mantenimiento provoca lo siguiente:
Ventajas:
a. Si el equipo est preparado la intervencin en el fallo es rpida y la reposicin en

la mayora de los casos ser con el mnimo tiempo.
b. No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios competentes
ser suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra ser mnimo, ser ms
prioritaria la experiencia y la pericia de los operarios, que la capacidad de anlisis
o de estudio del tipo de problema que se produzca.
c. Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantnea en la
produccin, donde la implantacin de otro sistema resultara poco econmico.
Desventajas:
a. Se producen paradas y daos imprevisibles en la produccin que afectan a la

planificacin de manera incontrolada.
b. Se puede producir una baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez en la
intervencin, y a la prioridad de reponer antes que reparar definitivamente, por lo
que produce un hbito a trabajar defectuosamente, sensacin de insatisfaccin e
impotencia, ya que este tipo de intervenciones a menudo generan otras al cabo del
tiempo por mala reparacin por lo tanto ser muy difcil romper con esta inercia.
Mantenimiento Preventivo
El empleo del mantenimiento preventivo requiere de un alto grado de conocimientos y

organizacin eficiente. Una buena organizacin de conservacin que aplique el
mantenimiento preventivo, logra experiencia para determinar la causa de fallas repetitivas
o el tiempo de operacin segura de algunos componentes, o bien llega a conocer puntos
dbiles de instalaciones, equipos, mquinas, etc. Estas posibilidades son las que han
contribuido, en mayor grado al desarrollo del mantenimiento preventivo.
Sin embargo para la implementacin del mantenimiento preventivo es raramente factible

y el impacto inicial refleja una elevacin de los costos, por eso es de vital importancia la
decisin de cmo y dnde empezar, pero es mas esencial convencernos del valor del
nuevo sistema.

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Es necesario distinguir, desde el principio, los beneficios o ventajas que pueden

alcanzarse directamente por este sistema contra lo que arroja en comparacin con otras
tcnicas o procedimientos. El no poder hacer una distincin ha conducido a
reclamaciones injustas en contra del procedimiento y ha causado una confusin
considerable en el uso del trmino Preventivo.
El Mantenimiento Preventivo clsico prev fallas a travs de sus cuatro reas bsicas.
Limpieza: las mquinas limpias son ms fciles de mantener operan mejor y reducen la
contaminacin. La limpieza constituye la actividad ms sencilla y eficaz para reducir
desgastes, deterioros y roturas.
Inspeccin: se realizan para verificar el funcionamiento seguro, eficiente y econmico de

la maquinaria y equipo. EL personal de mantenimiento deber reconocer la importancia de
una inspeccin objetiva para determinar las condiciones del equipo. Con las
informaciones obtenidas por medio de las inspecciones, se toman las decisiones a fin de
llevar a cabo el mantenimiento adecuado y oportuno.
Lubricacin: un lubricante es toda sustancia que al ser introducida entre dos partes
mviles, reduce el frotamiento calentamiento y desgaste, debido a la formacin de una
capa resbalante entre ellas. La lubricacin es la accin realizada por el lubricante.
Aunque esta operacin es normalmente realizada de acuerdo con ras especificaciones del
fabricante, la ubicacin fsica y geogrfica del equipo y maquinaria; adems de la
experiencia, puede alterar las recomendaciones.
Ajuste: Es una consecuencia directa de la inspeccin; ya que es a travs de ellas que se

detectan las condiciones inadecuadas de los equipos y maquinarias, evitndose as
posibles fallas.
Ventajas:
a. Se hace correctamente, exige un conocimiento de las mquinas y un tratamiento

de los histricos que ayudar en gran medida a controlar la maquinaria e
instalaciones.
b. El cuidado peridico conlleva un estudio ptimo de conservacin con la que es
indispensable una aplicacin eficaz para contribuir a un correcto sistema de
calidad y a la mejora de los continuos.
c. Reduccin del correctivo representar una reduccin de costos de produccin y un
aumento de la disponibilidad, esto posibilita una planificacin de los trabajos del
departamento de mantenimiento, as como una previsin de los recambios o
medios necesarios.
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d. Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de las

instalaciones con produccin.
Algunas otras ventajas del mantenimiento preventivo son:
a. Las propiedades sujetas a mantenimiento operan en mejores condiciones de

seguridad puesto que se conoce su estado fsico y sus condiciones de
funcionamiento es importantsimo en una institucin al pblico como el IMSS.
b. Disminucin del tiempo muerto, mayor vida til; cuya caracterstica ms importante
es detectar fallas en su fase inicial y correccin en el momento oportuno.
Desventajas:
a. Representa una inversin inicial en infraestructura y mano de obra. El desarrollo

de planes de mantenimiento se debe realizar por tcnicos especializados.
b. Si no se hace un correcto anlisis del nivel de mantenimiento preventivo, se puede
sobrecargar el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la
disponibilidad.
c. Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de
motivacin en el personal, por lo que se debern crear sistemas imaginativos para
convertir un trabajo repetitivo en un trabajo que genere satisfaccin y compromiso,
la implicacin de los operarios de preventivo es indispensable para el xito del
plan.
Mantenimiento Predictivo Proactivo
Este tipo de mantenimiento es considerado ms una filosofa que un mtodo de trabajo

que se basa fundamentalmente en detectar una falla antes de que suceda, para dar
tiempo a corregirla sin perjuicios al servidor; se usan para ello instrumentos de diagnstico
y pruebas no destructivas. El mecnico experimentado que saca una jota de la caja de
engranes y la palpa entre sus dedos, o el que revisa con la mano que tan caliente est
una chumacera o que tan desalineado este el acoplamiento, est haciendo mantenimiento
predictivo.
Otro de los aspectos de mantenimiento predictivo, es la obtencin de la informacin ms

completa que pueda usar para tomar decisiones. Adems permite el abaratamiento de las
tcnicas usadas en el mantenimiento preventivo.
Por ejemplo, en el caso de un transmisor de calor, las pruebas comunes en

mantenimiento preventivo al calor pueden ser de tipo hidrosttico, sin embargo, este
sistema de pruebas no indica si los tubos del transmisor de calor han perdido metal y por
lo tanto, estn potencialmente en peligro de falla en el siguiente periodo de operacin.
El mantenimiento predictivo define con exactitud el espesor de la pared de los tubos y

llega an ms lejos, ya que indica si estn propensos a una falla por cristalizacin o
fragmentacin custica.

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El mantenimiento predictivo ofrece las siguientes ventajas y desventajas.
Ventajas:
a. La intervencin en el equipo o cambio de un elemento.

b. Nos obliga a dominar el proceso y a tener unos datos tcnicos, que nos
comprometer con un mtodo cientfico de trabajo riguroso y objetivo.
c. Evita sustituir en forma rutinaria partes costosas (por estas del lado seguro).
d. Se evitara adivinar el tiempo de vida que le queda a los baleros, al aislamiento, a
los recipientes, tanques, motores, etc.
e. Se evita preguntarse si los operadores estn siguiendo realmente las
instrucciones de operacin.
f. Se evita suspender el servicio de programa por fallas imprevistas.
Desventajas:
a. La implantacin de un sistema de este tipo requiere una inversin inicial

importante, los equipos y los analizadores de vibraciones tienen un costo elevado.
De la misma manera se debe destinar un personal a realizar la lectura peridica de
datos.
b. Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos que generan los
equipos y tomar conclusiones en base a ellos, trabajo que requiere un
conocimiento tcnico elevado de la aplicacin.
c. Por todo ello la implantacin de este sistema se justifica en mquina o
instalaciones donde los paros intempestivos ocasionan grandes prdidas, donde
las paradas innecesarias ocasionen grandes costos.

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Mantenimiento TPM (Autnomo)
TPM le da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital dentro del
negocio. Se hace a un lado el antiguo concepto de que ste es una actividad
improductiva y se otorgan los tiempos requeridos para mantener el equipo que ahora se
consideran como una parte del proceso de manufactura.
No se considera ya una rutina a ser efectuada slo cuando el tiempo o el flujo de material
lo permitan. La meta es reducir los paros de emergencia, los servicios de mantenimiento
inesperados se reducirn a un mnimo. -- En un taller de tubera de acero, por ejemplo, las
mquinas dobladoras que entre reajustes para cambio de medidas y reparaciones
llegaban a perder hasta ms del 30% de su productividad, hoy los tiempos perdidos son
menores al 3%.
Cundo y Dnde se origin el TPM?
En realidad el TPM es una evolucin de la Manufactura de Calidad Total, derivada de los

conceptos de calidad con que el Dr. W. Edwards Deming's influy tan positivamente en la
industria Japonesa. El Dr. Deming inici sus trabajos en Japn a poco de terminar la 2a.
Guerra Mundial. Como experto en estadstica, Deming comenz por mostrar a los
Japoneses cmo podan controlar la calidad de sus productos durante la manufactura
mediante anlisis estadsticos. Al combinarse los procesos estadsticos y sus resultados
directos en la calidad con la tica de trabajo propia del pueblo japons, se cre toda una
cultura de la calidad, una nueva forma de vivir. De ah surgi TQM, "Total Quality
Management" un nuevo estilo de manejar la industria.
En los aos recientes se le ha denominado ms comnmente como "Total Quality
Manufacturing" o sea Manufactura de Calidad Total. Cuando la problemtica del
mantenimiento fue analizada como una parte del programa de TQM, algunos de sus
conceptos generales no parecan encajar en el proceso. Para entonces, ya algunos
procedimientos de Mantenimiento Preventivo (PM) -ahora ya prcticamente obsoleto
(NT)- se estaban aplicando en un gran nmero de plantas.
Usando las tcnicas de PM, se desarrollaron horarios especiales para mantener el equipo
en operacin. Sin embargo, esta forma de mantenimiento result costosa y a menudo se
daba a los equipos un mantenimiento excesivo en el intento de mejorar la produccin. Se
aplicaba la idea errnea de que "si un poco de aceite es bueno, ms aceite debe ser
mejor". Se obedeca ms al calendario de PM que a las necesidades reales del equipo y
no exista o era mnimo el envolvimiento de los operadores de produccin. Con frecuencia

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el entrenamiento de quienes lo hacan se limitaba a la informacin (a veces incompleta y

otras equivocadas), contenida en los manuales.
La necesidad de ir ms all que slo programar el mantenimiento de conformidad a las

instrucciones o recomendaciones del fabricante como mtodo de mejoramiento de la
productividad y la calidad del producto, se puso pronto de manifiesto, especialmente entre
aquellas empresas que estaban comprometindose en los programas de Calidad Total.
Para resolver esta discrepancia y an mantener congruencia con los conceptos de TQM,
se le hicieron ciertas modificaciones a esta disciplina. Estas modificaciones elevaron el
mantenimiento al estatus actual en que es considerado como una parte integral del
programa de Calidad Total.
El origen del trmino "Mantenimiento Productivo Total" (TPM) se ha discutido en diversos

escenarios. Mientras algunos afirman que fue iniciado por los manufactureros americanos
hace ms de cuarenta aos, otros lo asocian al plan que se usaba en la planta
Nippodenso, una manufacturera de partes elctricas automotrices de Japn a fines de los
1960's. Seiichi Nakajima un alto funcionario del Instituto Japons de Mantenimiento de la
Planta, (JIPM), recibe el crdito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su
implementacin en cientos de plantas en Japn.
Los libros y artculos de Nakajima as como otros autores japoneses y americanos

comenzaron a aparecer a fines de los 1980's. En 1990 se llev a cabo la primera
conferencia en la materia en los EEUU. Hoy da, varias empresas de consultora estn
ofreciendo servicios para asesorar y coordinar los esfuerzos de empresas que desean
iniciar sus plantas en el promisorio sistema de TPM.
Implementacin del TPM
Para iniciar la aplicacin de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de

una planta, es necesario que los trabajadores se enteren de que la gerencia del ms alto
nivel tiene un serio compromiso con el programa. El primer paso en este esfuerzo es
designar o contratar un coordinador de TPM de tiempo completo. Ser la labor de ese
coordinador el "vender" los conceptos y bondades del TPM a la fuerza laboral a base de
un programa educacional. Se debe convencer al personal de que no se trata simplemente
del nuevo "programa del mes", simplemente esa culturizacin puede tomar hasta ms de
un ao.
Una vez que el coordinador est seguro de que toda la fuerza laboral ha "comprado" el
programa de TPM y que entienden su filosofa e implicaciones, se forman los primeros
equipos de accin.
Los equipos de accin tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u

oportunidades de mejoramiento, la forma ms adecuada de corregirlas o implementarlas e

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iniciar el proceso de correccin o de mejoramiento. Posiblemente no resulte fcil para

todos los miembros del equipo el reconocer las oportunidades e iniciar las acciones, sin
embargo otros tal vez tengan experiencia de otras plantas o casos previos en la misma y
gracias a lo que hayan observado en el pasado y las comparaciones que puedan
establecer, se lograr un importante avance. El establecimiento de estas comparaciones
que a veces pueden implicar visitar otras plantas, se denomina "benchmarking" o sea
"comparacin sobre la mesa" como cuando tenemos dos aparatos de las mismas
caractersticas y los ponemos sobre la mesa para comparar cada parte en su proceso de
funcionamiento. Esta es una de las grandes ventajas del TPM.
A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejoras menores y a llevar
un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les da reconocimiento de
parte de la gerencia. A fin de que crezca la confianza y el prestigio del proceso, se la da la
mayor publicidad que sea posible a sus alcances. A medida que la gente se va
familiarizando con TPM, los retos se van haciendo mayores ya que se emprenden
proyectos de ms importancia.
Como ejemplo, en una planta manufacturera una prensa sacabocados fue seleccionada
como rea de problema, la mquina fue estudiada muy detalladamente por el equipo
TPM. Se hicieron observaciones de tiempo productivo y de paros por fallas o por cambios
de herramienta (tiempo improductivo), algunos miembros del equipo tuvieron la
oportunidad de visitar otra planta que tena una mquina igual pero usndola con mayor
eficiencia. Esta visita les dio varias ideas de mejoramiento para traer la mquina a una
operacin competitiva tipo "clase mundial" y se traz un plan de accin. Se procedi a
seguir el plan, se hizo limpieza, cambio de partes desgastadas, bandas, mangueras,
pintura y ajustes necesarios. Como parte del proceso, se revisaron los procedimientos de
operacin y mantenimiento y se dio la capacitacin necesaria. Un representante de la
fbrica de la mquina fue llevado para apoyar en algunas partes de este proceso.
El xito qued demostrado, los registros de tiempo productivo de la mquina comenzaron

a marcar un avance tanto en el proceso como en la productividad. Se seleccion otra
mquina, luego otra y as sucesivamente hasta completar la tarea de convertir esa planta
a "clase mundial" y traerla a mejores niveles de rendimiento.
Ntese que en este ejemplo, el operador de la mquina tom parte activa en el proceso.
Esa es una parte esencial de la innovacin que implica el TPM. Aquella actitud de "yo
nada ms opero la mquina" ya no es aceptable. Los diarios chequeos de lubricacin,
detalles y ajustes menores as como reparaciones simples, cambios de partes, etc. se
convierten en parte de las responsabilidades del operador. Claro que reparaciones
mayores o problemas tcnicos siguen siendo atendidos por el personal de mantenimiento,
o tcnicos externos si es necesario, y ahora cuentan con un mayor apoyo, ms clara
informacin y una real participacin de parte del operador.

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El entrenamiento para coordinadores de TPM se puede obtener de diversos proveedores,

instituciones privadas, (TPM on Line entre ellos por ejemplo), asociaciones de
profesionales y adems hay un buen nmero de publicaciones especializadas. Hay varios
seminarios principalmente en los EEUU. Algunas de estas empresas de capacitacin
estn ofreciendo recorridos por las plantas exitosas, lo que sirve para tomar buenas ideas
y ejemplos, as como establecer comparaciones.
Los Resultados de TPM
Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son solamente unas
pocas de las empresas que han implementado TPM con xito. Todas ellas reportan una
mayor productividad gracias a esta disciplina. Kodak por ejemplo, reporta que con 5
millones de dlares de inversin, logr aumentar sus utilidades en $16 millones de
beneficio directamente derivado de implementar TPM. Una fbrica de aparatos
domsticos informa de la reduccin en cambio de dados en sus troqueladoras de varias
horas a slo 20 minutos! Esto equivale a tener disponibles el equivalente a dos o tres
mquinas ms, con valor de un milln de dlares cada una, pero sin haber que tenido que
comprarlas o rentarlas. En algunas de sus divisiones, Texas Instruments reporta hasta un
80% de incrementos de su productividad. Prcticamente todas las empresas
mencionadas aseguran haber reducido sus tiempos perdidos por fallas en el equipo en
50% o ms, tambin reduccin en inventarios de refacciones y mejoramiento en la
puntualidad de sus entregas. La necesidad de subcontratar manufactura tambin se vio
drsticamente reducida en la mayora de ellas.
Conclusin
Hoy con una competitividad mayor que nunca antes, es indudable que el TPM es la
diferencia entre el xito o el fracaso para muchas empresas. Ha quedada demostrada su
eficacia no slo en plantas industriales, tambin en la construccin, el mantenimiento de
edificios, transportes y varias otras actividades incluidos varios deportes (NT). Los
empleados de todos los niveles deben ser educados y convencidos de que TPM no es "el
programa del mes", sino que es un plan en el que los ms altos niveles gerenciales se
hallan comprometidos para siempre, incluida la gran inversin de tiempo mientras que
dure su implementacin. Si cada quien se compromete como debe, los resultados sern
excelentes comparados con la inversin realizada.
Mantenimiento Autnomo

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Asignacin de tareas y rutinas al operador
Una tarea de mantenimiento es el conjunto de actividades que debe realizar el usuario

para mantener la funcionabilidad del elemento o sistema.
De esta forma, la entrada para el proceso de mantenimiento est representada por la

necesidad de ejecucin de una tarea especfica a fin de que el usuario conserve la
funcionabilidad del elemento o sistema, mientras que la salida es la propia realizacin de
la tarea de mantenimiento, como se muestra en la Figura 15. Es necesario fijarse que
cada tarea especfica requiere recursos especficos para su finalizacin, llamados
recursos para la tarea de mantenimiento. Tambin es importante recordar que cada tarea
se realiza en un entorno especfico, por ejemplo a bordo de un barco, bajo lluvia o nieve,
en condiciones de guerra, radiacin solar, humedad, temperatura y situaciones similares,
que pueden tener un impacto significativo en la seguridad, precisin y facilidad de la
finalizacin de la tarea.
Para ilustrar el anterior concepto se usar una tarea de mantenimiento muy simple. Est
se relaciona con el cambio de una rueda de un turismo pequeo. El objetivo de esta tarea
es recuperar la funcionabilidad de un neumtico defectuoso, reemplazando el conjunto de
rueda y neumtico por uno "funcionable". La lista de actividades especificadas que deben
ser realizadas en secuencia aparece en la Tabla 9.
Las tareas de mantenimiento, como sta por ejemplo, vienen especificadas en el manual
del usuario que se entrega al adquirir el coche, al comienzo de la operacin del sistema.
As mismo, todos los recursos de mantenimiento precisos para la adecuada realizacin de

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las tareas que se considera pueden ser llevados a cabo el usuario, se los ha
proporcionado el fabricante del coche, como parte del conjunto entregado.
Es
necesario recalcar
que el nmero
de actividades componentes, su orden, as como el nmero, tipo y cantidad de recursos
requeridos, dependen principalmente de las decisiones adoptadas durante la fase de
diseo del elemento o sistema. En cierto modo, el orden de magnitud del tiempo requerido
para la recuperacin de la funcionabilidad (5 minutos, 5 horas 2 das) slo se puede
decidir al principio del proceso de diseo, mediante decisiones relacionadas con la
complejidad de la tarea de mantenimiento, la accesibilidad de los elementos, la seguridad
de la recuperacin, la capacidad de prueba, la localizacin fsica del elemento; lo mismo
ocurre con las decisiones relacionadas con los requisitos de los recursos de apoyo al
mantenimiento (instalaciones, repuestos, herramientas, personal, etc.). Este tipo de
anlisis llevado a cabo por el equipo proyectista se conoce como anlisis de
mantenibilidad, mientras que las caractersticas del producto que son su consecuencia, se
conoce como mantenibilidad.

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Duracin de la tarea de mantenimiento
Se acepta normalmente en la prctica de ingeniera que tareas de mantenimiento

supuestamente idnticas, realizadas bajo similares condiciones, requieren diferentes
lapsos de tiempo. Las razones principales para estas variaciones se pueden clasificar en
tres grupos:
1) factores personales: que representan la influencia de la habilidad, motivacin,

experiencia, actitud, capacidad fsica, vista, autodisciplina, formacin, responsabilidad y
otras caractersticas similares relacionadas con el personal implicado;
2) factores condicionales: que representan la influencia del entorno operativo y las

consecuencias que ha producido el fallo en la condicin fsica, forma, geometra y
caractersticas similares del elemento o sistema sometido a mantenimiento;
3) factores de entorno: que reflejan la influencia de aspectos como temperatura,

humedad, ruido, iluminacin, vibracin, momento del da, poca del ao, viento, etc. en el
personal de mantenimiento durante la ejecucin de la tarea de mantenimiento.
Asignacin de Tareas y Rutinas al Operador
Bsicamente, son siete los pasos que se asignan no a un operador, sino a un conjunto de
ellos, y a este programa se le denomina Mantenimiento Autnomo. Este es una
actividad de trabajo de equipo, pues conlleva la participacin del personal de produccin y
al de mantenimiento. As, esta metodologa aumenta las habilidades de los operadores y
fortalece la comunicacin y cooperacin interdepartamental entre Produccin y

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Mantenimiento. El mantenimiento autnomo es implementado gradualmente en pasos de

desarrollo bien definidos.
Como resultados, se tiene que se mejoran las inspecciones de rutina y los procesos de
mantenimiento, as como el mejoramiento de la deteccin temprana de fallas potenciales.
De igual forma, ayuda a mejorar las condiciones del equipo mediante la identificacin y
control de los factores que contribuyen a las prdidas crnicas del equipo. Por ltimo, la
moral del personal se ve elevada y se evitan de esta manera muchos conflictos entre
departamentos.
He aqu los siete pasos del Mantenimiento Autnomo:

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Caractersticas del mantenimiento autnomo
a. Es el ejercido por los usuarios (operadores), requiere de entrenamiento.

b. Agente fundamental en detectar fallas incipientes.
c. Delimitar la profundidad para lograr la eficiencia.
Nota: Consultar la pgina www.jorgebarreras.jimdo.com , para complementar la

informacin del TPM.
Unidad 3: Tipos de procesos en las organizaciones productivas.

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Objetivo: Reconocer la importancia de emplear en la industria los procesos

administrativo, tcnico y de mejora continua, identificando al cliente y/o usuario y los
beneficios de la estandarizacin.
Identificar las etapas y los elementos de del proceso administrativo: Planeacin.

Organizacin, Direccin y Control.
Hasta 1980 la mayora de las industrias de los pases occidentales tena una meta bien
definida, obtener a partir de una inversin dada, el mximo de rentabilidad de sta.
Sin embargo cuando el cliente comenz a convertirse en un elemento importante, muchas

de las decisiones tomadas tenan que ver con este, puesto que exiga calidad en el
producto o servicio proporcionado.
Este nuevo factor de calidad se convirti en una necesidad para poder seguir teniendo un
lugar competitivo dentro del mercado nacional e internacional.
Igualmente, a la industria le interesaba mantener una alta productividad, para ello se

necesitaba alcanzar y conservar altas eficiencias en todo el equipo y maquinaria, de esta
forma se supona que la inversin retornara ms rpido
Aqu surge la necesidad de crear un rea o departamento que se responsabilice y

asegure que la productividad de la planta no se ver afectada por algn tipo de avera o
algn paro del equipo. En un principio no se prestaba mucha atencin a lo que el
mantenimiento se refiere. Hasta que las empresas se dieron cuenta que uno de los gastos
ms importantes era por falta de esta actividad, adems de que los costos por
mantenimiento ocupaban el primer o segundo lugar dentro de los gastos ms
significativos.
Entonces se decidi atribuir una serie de responsabilidades a este departamento, como

reducir el tiempo de paralizacin de los equipos, reparacin en el tiempo oportuno,
garantizar el funcionamiento continuo de todo el equipo, de forma que los productos no
salieran de los lmites y estndares establecidos por el control de calidad.
Un argumento primordial hoy en da es saber porque es necesario administrar el

mantenimiento. El rea de mantenimiento se considera para la industria un rea no se
obtiene un bien tangible, o algo que redite a la empresa en capital directo
Actualmente una preocupacin existente va dirigida hacia la optimizacin de sus activos,

el seguimiento de la calidad productividad del equipo y maquinaria. De esta manera es
como las compaas estn centrando su atencin en encontrar una tcnica adecuada
para administrar el mantenimiento.
Los factores ms importantes que contribuyen a la mala administracin del mantenimiento

segn Terry Wireman (1998) son la falta de medicin adecuada y la falta de sistemas de
control para el mantenimiento.

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Existe una serie de tendencias que presenta actualmente la industria de proceso y

manufactura. Segn Shirose (1992), Wireman (1991), Pritchard (1990) y Tuttle (1983)
todos estos factores, afectan directamente de manera de administrar los recursos fsicos,
as como la administracin general de la empresa, todo enfocado a permanecer en el
lugar donde se ha querido estar o para mejorar esta posicin. Estos factores son:
Competencia a nivel mundial
Altos estndares de calidad
Requisitos de certificacin de un sistema de calidad por parte de terceros
Conceptos de justo a tiempo
Incremento en la capacidad y productividad de equipos y maquinaria
Reduccin de tiempos de ciclo de fabricacin.
Sin importar el tipo de industria manufacturera y la estructura de flujo del proceso que
siga, el mantenimiento juega un papel sumamente importante dentro del buen
funcionamiento de las empresas, porque si se administra correctamente se pueden
obtener mejoras en eficiencias de mquinas y equipos, de mayor productividad en la lnea
de produccin y disminucin de gastos por mantenimiento correctivo.
Proceso: Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas.
Administracin: La administracin es el proceso por el cual se lleva a cabo la

planeacin, organizacin, direccin y control y busca el logro de los objetivos
organizacionales establecidos.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de las

empresas, en la cual se ejecutan direccin y control para darle seguimiento a los procesos
administrativos.
Etapas del proceso administrativo.
El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer
sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes
realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por
lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que
los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura
Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.
Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso

Administrativo de la siguiente manera.

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Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la

siguiente manera:
El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se

observa a continuacin:
Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman

una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por
lo tanto. El Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra
en el siguiente grfico:
Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso

administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin,

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Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas, cuando se

consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un
enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.
Fuente:
Introduccin a la Teora General de la

Administracin. Autor: I. Chiavenato.
Planificacin
Todo equipo de trabajo y su lder, jefe o gerente debe estar identificado con los
objetivos y metas a alcanzar. La definicin e instrumentacin de los pasos para
lograrlos conforma un plan de accin que determina las actividades a cumplir. La
confeccin de un plan demanda previsin, estimacin, intuicin y experiencia sobre
todo en lo que hace a plazos, recursos y presupuestos involucrados.
Actividades primordiales de la Planificacin
a. Determinar claramente los objetivos y metas de la empresa.
b. Estimacin de Plazos Futuros. Pronosticacin.
c. Establecer las condiciones y premisas bajo las cuales se har el trabajo:

circunstancias, medio ambiente, etc.
d. Eleccin de un curso de accin. Enunciar las tareas para lograr los objetivos. Es
recomendable establecer planes contingentes alternativos a los cursos de accin
bsicos (usualmente llamados Plan B).
e. Establecer un Plan General de logros enfatizando la creatividad para encontrar

medios nuevos y mejores para desempear el trabajo, siempre orientado a
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mejorar la eficacia y la eficiencia (hacer las cosas de manera de cumplir con el

objetivo y hacerlas al menor costo posible, respectivamente).
f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo claros y acordados

entre los miembros del equipo y la direccin.
g. Anticipar las posibles contingencias futuras. Estas contingencias o inconvenientes

pueden producirse por factores: internos, externos (mercado-circunstancias), o
muchas veces en reaccin al proyecto mismo.
h. Re-estructurar continuamente los planes en funcin de los resultados del control

corrigiendo las deficiencias que se hagan evidentes.
Organizacin
Una vez establecidas las tareas a cumplir y objetivos a lograr, para cumplir con el trabajo,
deben distribuirse y asignarse las actividades entre los integrantes del grupo o equipo de
trabajo, especificando detalladamente el rol y la participacin de cada uno de los
miembros. La asignacin del trabajo est regida por factores muy importantes, tales como
la ndole de las actividades que componen el plan, las personas y sus caractersticas que
integran el grupo y los recursos, instalaciones y medio ambiente en el que se
desempean.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera tal que se

efecten con un mnimo de gastos y, simultneamente, un mximo de rendimiento y
desarrollo de los empleados (Mxima Eficiencia). Si se cuenta con un equipo de trabajo
deficiente en calidad o cantidad debern reemplazarse o suplementarse con los recursos
necesarios. Debe recordarse que cada uno de los miembros asignados a una actividad se
enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa,
ya que la empresa es un sistema (conjunto de partes interrelacionadas entre s para lograr
alcanzar un objetivo comn).
Dentro del proceso organizativo deben tener un lugar distintivo las tareas de coordinacin,
dividiendo las actividades entre los empleados o grupos y, de esta manera estableciendo
pautas de autoridad y responsabilidad.
Actividades primordiales de la Organizacin
a. Subdividir el trabajo en unidades operativas: departamentalizacin,

agrupamientos, equipos de trabajo.
a. Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
b. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y establecer sus vnculos y

relaciones.
c. Especificar los requisitos de cada puesto.

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d. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
e. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro.
Direccin (Ejecucin)
El Jefe o Gerente debe tomar medidas o iniciativas que impulsen y pongan en

movimiento las acciones pertinentes para que los miembros del grupo lleven a cabo
las tareas en forma concreta: dirigir para que se haga lo que se paut segn lo
planificado. Las tareas de dirigir no se reducen a dar rdenes: el coaching, la
instruccin, el liderazgo, la motivacin de la propia creatividad de los actores del plan
son parte integrante e indivisible del proceso ejecutivo.
Actividades primordiales de la Ejecucin
a. Poner en prctica la participacin por todos los afectados por las decisiones.
b. Conducir y reorientar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c. Motivar.
d. Comunicar.
e. Desarrollar a los empleados para que realicen todo su potencial.
f. De acuerdo con el punto b. tambin reconocer el trabajo bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
h. Revisar los resultados de la ejecucin a la luz de los parmetros con los que se
controla.
Control
El control consiste en comprobar o verificar que lo que s est haciendo asegure el

progreso de las actividades planificadas para lograr el objetivo definido, con un
mnimo de desviaciones o, preferentemente, sin ellas. Establecer un buen plan,
distribuir las actividades requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa por parte de
cada miembro no asegura, necesariamente, que la empresa ser un xito. Es comn
que se presenten desvos, contradicciones, errores de concepto o fallas en la
comunicacin que demanden acciones correctivas con la mayor celeridad posible.
Actividades primordiales de Control
a. Comparar resultados con respecto a los objetivos y metas establecidos.
b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
c. Idear y/o procurar los medios efectivos para medir las operaciones.
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d. Comunicar fehacientemente cules son los parmetros de medicin.
e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y los

desvos, sugiriendo las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Si bien el enunciado de estos cuatro pasos parece simple de comprender, los elementos
componentes: personas, recursos, objetivos, metas, plazos, tcnicas, mtodos, funciones,
roles, etc. han determinados infinidad de estilos de direccin, algunos exitosos, otros
fallidos. A pesar de ello existen denominadores comunes a cada uno de estos elementos
que desarrollar en el prximo nmero.
Simultneamente, debe tenerse en claro que estas cuatro actividades no se dan en forma
secuencial ni tampoco estrictamente centralizadas en un jefe o responsable (aqul que
asume la toma de decisiones). Un gerente puede estar a cargo de la planificacin de
ciertos proyectos, a su vez, controlar actividades pertenecientes a otros proyectos en
curso, ejecutar l mismo otras tareas y, eventualmente, organizar un nuevo sub-sector en
formacin.
Todos estos pasos y su simultaneidad estn dados, principalmente, por los objetivos y
metas propuestas que surgen de la misin y visin establecidas oportunamente por la alta
Direccin. De all que resulte posible definir alineaciones y desvos con precisin. En caso
contrario, no slo cambiar el escenario externo sino tambin el interno, haciendo
imposible la medicin brinde resultados a lo largo del tiempo de vida de todo Proyecto,
Proceso de Cambio o simplemente cualquier medida orientada a la supervivencia de la
empresa.
Slo se puede controlar aquello que se puede medir. Si es factible de medicin, es

cuantificable y se puede determinar si algo rindi ms o menos, demand ms o
menos recursos (ms o menos eficiente) o alcanz parcial o totalmente los objetivos (ms
o menos eficaz) con un indicador numrico, no simplemente como una abstraccin:
siempre hagamos las cosas con la mayor sencillez posible, pero evitemos ser simplistas,
la realidad dista mucho de serlo.
Organizacin de un Departamento de conservacin
Para la organizacin del departamento, se debe hacer una clasificacin de los trabajos de
mantenimiento esenciales.
Equipos electrnicos.
Equipos electromecnicos.
Equipos elctricos.
Equipos de vapor.
Instrumentacin
Equipo Computacional
Equipo de Monitoreo
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Equipo de Rastreo
Servomecanismos
Almacenes.
Equipos mecnicos.
Equipos hidrulicos.
Equipos neumticos.
Equipos de alta peligrosidad.
Talleres.
Subestaciones.
Redes de alta y baja tensin
Alumbrado en oficinas y talleres.
Equipo de monitoreo.
Equipo de instrumentacin.
Como cuestiones econmicas, no conviene que todas las labores de mantenimiento

queden a cargo del personal de la propia compaa, ya sea porque estas son por
frecuentes o porque exigen personal muy especializado, es necesario contar con
contratistas de mantenimiento. Al aceptar a uno de estos es importante que sus
obligaciones aparezcan entre otras, las de usar la misma mecnica en su forma o manera
de trabajar, que la del departamento de mantenimiento de la empresa, lo que es ms,
todos los contratistas deben quedar a las rdenes directas del jefe de la divisin
correspondiente de forma que proyecten en su manejo como una extensin de la fuerza
de trabajo de este, a fin de asegurar la coordinacin.
Condicin necesaria en todas las labores de mantenimiento. Con todo lo anterior tenemos
bosquejada la lnea de nuestro departamento de mantenimiento, el cual, en este caso,
estara integrado por las entidades siguientes:
Divisin de equipos electrnicos.

Divisin de equipos electrnicos y electromecnicos, mecatrnica.
Divisin de equipos mecnicos.
Divisin de edificios.
Divisin de sistemas computacionales.
Esta ser exclusivamente la lnea, pero indiscutible que existen funciones idnticas en
cada divisin, las cuales sera muy conveniente manejarlas como funciones de apoyo
(STAFF) para todo el departamento, seran por ejemplo los de nominas, tramites
generales del seguro social, la elaboracin de reportes, memorando, y toda clase de
documentos generales del departamento, archivo, etc. Otra funcin general, y, por lo
tanto, funcin de apoyo o lo que comnmente se le llama funcin de STAFF, ser la de
programacin y presupuesto, que prcticamente es la oficina cuya obligacin principal es
establecer juntas de planeacin para el mantenimiento preventivo, de donde se reducen
los programas, y visitas, los de inspecciones, pruebas y rutinas o los de reconstruccin y

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por donde establecer los presupuestos que servirn de base al control, esta oficina har
de conocimiento del personal adecuado los programas y presupuestos.
Otra funcin muy importante de apoyo, es la correspondiente a ingeniera del mtodo,

aplicada a los de mantenimiento, es decir, las simplificaciones del trabajo de
mantenimiento la cual se logra analizando y corrigiendo los mtodos. En primera instancia
tendra que escribir los procedimientos implcitos hasta obtener el manual de
procedimientos, que sera criticado a fin de determinar cules deberan ser corregidos. Y
hacerlo es una orden de prioridad.
Otra funcin de STAFF es la inspeccin de labores de personal, que se encarga de

investigar si se estn aplicando correctamente los procedimientos o en este caso
contrario, dar la enseanza necesaria para que estos sean comprendidos y llevados a la
prctica.
Este jefe de turno controla todo lo concerniente a operacin y mantenimiento, as como

aspectos de produccin y control de calidad.
Personal de mantenimiento por turno

Mecnico.
Elctrico.
Soldador.
Instrumentista.
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Electrnico
La cantidad de personal est en funcin de la cantidad de equipos. El personal
mencionado resuelve los problemas que se le presenten.
Ejecucin
Ejecutar significa Poner en obra o en accin una cosa que puede ser una actividad de
cualquier disciplina de la ingeniera. Podemos decir que ejecucin es una accin de un
administrador de tal forma que sus subordinados se propagan alcanzar los objetivos en su
planeacin y estructurados por la organizacin.
Para lograr que el personal a nuestras ordenes ejecute su trabajo con espritu y lleno de
satisfaccin, y orgullo Cubriendo estos aspectos aumentar el rendimiento
Es indispensable motivar al personal que est bajo nuestras ordenes trabajadores,

alumnos y adems gente que pueda participar.
Analizar las variaciones escogidas deben ser analizadas con el fin de conocer claramente
el porqu de las mismas; muchas veces ser necesario revisar los procedimientos o an
los mtodos, pues estos nos mostrarn en donde fracasaron las acciones del personal.
Corregir basndose en el diagnstico obtenido por el anlisis se aplicar el correctivo

necesario tomando en cuenta que este debe eliminar la causa y no solo corregir el
defecto.
El mejor reconocimiento para un trabajador o alumno es la felicitacin por escrito, diploma

o calificacin.
Debemos estar consientes de que si un empleado a nuestras ordenes hace esfuerzos por
superarse, debemos de permitirle tener una falla, el alentarlo para que no vuelva a ocurrir
y nunca llamarle la atencin en pblico.
Lista de actividades que se dan a los trabajadores de las diferentes especialidades por
medio de una orden de trabajo:
Actividad diaria (D).
Actividad semanal (S).
Actividad mensual (M).
Actividad bimestral (2M).
Actividad semestral (6M).
Actividad anual (A).

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Resumiendo:
Para ejecutar algo se requiere de 4 factores bsicos:
1. Motivacin.
2. Comunicacin.
3. Direccin.
4. Coordinacin.
Motivacin.
La categora es importante para una persona porque est involucrado un alto sueldo con
respecto a los dems, pero adems reacciona en relacin del tanto que recibe y cada
individuo reacciona de diferente manera, por lo tanto los que dirigen y los que coordinan
deben de saber las caractersticas propias de cada persona.
Existen 2 clases de necesidades que debemos de satisfacer:
1. Las fisiolgicas, las higinicas, y
2. Salario que nos permita cubrir lo anterior.
Los que dirigen y coordinan deben de crear un ambiente motivador y no deben ser
temporal o transitorio sino hacerlo como habito dentro de la empresa. Debemos de partir
del hecho de que todo integrante de una empresa independientemente del nivel en que
este colocado, reacciona en relacin al trato que recibe dentro de estas, dichas
reacciones son especificas para cada individuo, pero en cualquier forma este tendr
siempre dos clases de necesidades que satisfacer.
El hecho de crear el ambiente motivador en una empresa no es acto espordico, ni es una

simple arenga en un caso determinado sino es trabajo constante y delicado del gerente o
supervisor, que en muchas ocasiones exige un planeamiento cuidadoso.
Comunicacin.
Significa tener correspondencia unas personas con otras.
La comunicacin debe de ser por escrito para personas competentes Ejecutivos y se

prefiere verbal para los trabajadores y solamente las rdenes de trabajo son por escrito
porque con estas pueden sacar material de los almacenes y los contadores acreditan los
cargos. Al nmero de mquinas inventariadas. Adems una buena comunicacin deber
ser ayudada por los siguientes factores:
Dar una idea clara y precisa de lo que se quiere comunicar.

Debe ser analizado el problema antes de iniciar la comunicacin.
Escoger el lenguaje adecuado para que l o las personas receptoras lo
comprendan.
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Coordinacin.
Otro de los puntos esenciales en la ejecucin en lograr que los esfuerzo de grupo estn
sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y direccin; esto es a lo que se llama
coordinacin. Cumplindose estos requisitos se obtendrn grandes rendimientos en la
actuacin de los recursos humanos, pues el esfuerzo de cada uno se suman a los dems,
dando una resultante mayor que la tendramos con la suma de los esfuerzos parciales.
El fenmeno contrario se observa cuando algn esfuerzo unitario no qued coordinado,

ya sea por falta de sincrona, o porque fue grande o pequeo o porque obr en otra
direccin, lo cual pone un lastre tremendo a la resultante, bajando enormemente el
resultado.
La coordinacin os lleva a una ponderacin adecuada de todos nuestros recursos,
evitando altos costos por la inflacin de algunos de ellos.
Controles y formas con registros as como la capturacin pertinente para tener una amplia
informacin de cada equipo.
Control:
Es la comprobacin de que las personas o artefactos estn llevando a cabo lo planeado,

con o sin desviaciones a la norma predeterminada. Prcticamente el control en si es un
procedimiento que se inicia al concluirse la planeacin, que es cuando se establecen las
normas o estndares derivados de los presupuestos y que se continan durante todo el
proceso administrativo, por lo que es constante y dinmico.
Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores.
Medir.
Comparar.
Analizar.
Corregir.
Antes de todo, debe determinarse lo que se necesita controlar y esto ser de acuerdo con
lo que indique la experiencia, el criterio y los hechos observados por el administrador.
Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si estos deben controlarse en
cantidad, tiempo, etc.
Estas normas sern escritas y conocidas por las personas que deben atender el control.
Generalmente, las herramientas de control de una empresa son todos los estados
financieros y lo de la produccin, aunque existen en cada oficina o departamento tambin
herramientas de control adecuadas a sus niveles e inters.

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La seleccin adecuada de puntos de control durante las fases de planeacin y la estricta

permite evitar la aparicin de conflictos humanos ocasionados por una accin de control
constante.
Mquina y servicio:
Se denomina mquina a todo equipo o artefacto capaz de transformar un tipo de energa

en otro.
Las mquinas nos proporcionan satisfactores humanos (productos) que en ltima estancia
deben calificarse como servicios.
La mquina es un medio y el servicio es un fin, por lo que la razn de ser de las mquinas
es el servicio que estas nos suministran.
SOLICITUD DE TRABAJO
1.- Asunto: Colocar un trmico con apagador correspondiente para facilitar el encendido y
el apagado. (El saln SM4 ubicado en el laboratorio de mecnica, 2do. Piso).
2.- Motivo: Seguridad. Ahorro de energa. Imagen de la escuela.
3.- Solicitado por:
4.- A quien va dirigida. 5.- Fecha en que se solicit. 6.- Fecha de recepcin y hora.
7.- Orden
8.- Recibida por.
9.- Departamento que lo solicita.
10.- No consecutivo.

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ORDEN DE TRABAJO
Las rdenes de trabajo son indispensables para llevar los costos correspondientes para
mejor visualizacin y administracin.
Cada equipo tiene las siguientes tarjetas de control capturadas.
Datos tcnicos.
Trabajos importantes realizados.
Lubricacin (importante).
Ordenes de trabajo.
Costo aproximado.
Qu forma una orden de trabajo?
Razn social.
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Departamento donde se realiza el trabajo.
Tipo de mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo o reparacin mayor.

Departamento que realiza el trabajo.
Nombre del personal que realiza el trabajo.

Materiales importantes a utilizar.
Medidas de seguridad probables.
Supervisado por...
Horas de inicio y de terminacin.
Trabajo recibido por...
Tarjeta de seguridad entregada por...
Descripcin de la actividad a realizar.
Nombre de la maquinaria.
El nmero de inventario control estable.
Trabajo solicitado por...
Tipo de trabajo mantenimiento preventivo (frecuencia).

No de folio o consecutivo.
Fecha en que se va a ejecutar el trabajo.
Herramientas esenciales.
Observaciones por parte de quien realiza el trabajo.
Planificacin y anlisis del proceso tcnico (mantenimiento industrial)
Por ejemplo, para llevar a efecto un mantenimiento por averas y relacionarle con la
fabricacin, as como para informar de los trabajos efectuados y calcular un coste de
reparacin y de repercusin en la parada de los sistemas de produccin, formando todo
ello un banco de datos e histricos de las maquinas, es necesario ayudarnos de una serie
de documentos que vamos a comentar a continuacin. Hemos de hacer constar que cada
responsable de mantenimiento sabr aprovechar al mximo estos documentos,
incluyendo otros auxiliares o bien eliminando algunos de ellos, segn las dimensiones del
servicio de mantenimiento y los objetivos a alcanzar.
a) Parte de averas
Este documento ser emitido por el operador de la fabricacin cubriendo los datos de:

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-- Maquina y lnea o taller de implantacin.

--Tipo de avera o diagnostico.
--Fecha y hora de emisin.
--Datos de la intervencin (mano de obra-recambios-costes, etc.).
Si se trata de un servicio de mantenimiento descentralizado, ser el responsable del
equipo de mantenimiento de la lnea afectada el que recepcione el parte entregndole al
profesional asignado para llevar a cabo el trabajo, el cual una vez finalizado, cubrir los
correspondientes apartados del parte de averas relacionados con su intervencin, as
como emitir un informe resumido de los trabajos realizados en la reparacin, incluyendo
en dicho informe la identificacin de los materiales y recambios utilizados.
A continuacin, dicho responsable de mantenimiento efectuara un control de la
intervencin y recabara de la fabricacin el visto bueno a la misma indicando la fecha y
hora en que se finalizo la reparacin. Realizado esto, el parte de averas ser entregado
en la seccin tcnico-administrativa del mantenimiento para cubrir los siguientes datos:
--valoracin en costes de mano de obra empleada en la reparacin,
--valoracin de material y recambios empleados,
--valoracin total de la reparacin.
Ni que decir tiene que disponiendo de un Sistema de Gestin del Mantenimiento por
Ordenador, todos estos datos se introducirn en el mismo en cada intervencin,
eliminando los documentos citados.
b) Ficha de historial de averas
En esta ficha figuraran los datos tcnicos y econmicos de las diferentes intervenciones
realizadas para reparar averas de cada mquina o equipo, as como los recambios que
se han ido utilizando en todas las intervenciones.
En la oficina de mantenimiento se abrir un fichero conteniendo una ficha por maquina,
sobre la cual se irn cubriendo los siguientes datos recogidos de los diferentes partes de
averas:
--fecha y numero del parte de averas,
--rgano donde estuvo localizada la avera,
-- detalle de los trabajos realizados,
-- horas de parada de maquina o instalacin,
-- horas de intervencin,
-- importe de la mano de obra empleada,
-- importe de los materiales y recambios empleados,
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-- importe total de cada reparacin.
c) Suministro de repuestos
Hay casos en que la reparacin puede consistir en un simple ajuste o puesta a punto de
algn componente o conjunto de la maquina o equipo afectado, sin necesidad de sustituir
dicho elemento. Pero en la mayora de los casos, tanto si la reparacin es por rotura o
desgaste como si es preventiva-predictiva, ha de reemplazarse el elemento averiado por
uno nuevo, aunque el primero pueda ser recuperado o reconstruido. Para documentar
esta utilizacin del elemento de recambio podemos utilizar un vale de materiales,
presentndole en el almacn de recambios.
d) Taller auxiliar de apoyo logstico
Es evidente que la disponibilidad inmediata de la pieza de recambio para sustituir en buen
estado a la averiada, reducir el tiempo de reparacin de la avera y, como consecuencia,
el tiempo de parada del equipo afectado.
La mxima previsin contra las paradas por averas seria, tericamente, la existencia de
un almacn con todos y cada uno de los elementos existentes en la maquinaria que se
encuentra en produccin. No cabe duda que conseguir este optimo grado de seguridad es
imposible y antieconmico, ya que representarla tener invertido un capital inmovilizado
muy fuerte y corresponde a una teora enfrentada a las tendencias actuales.
Debido a esto, el almacn ha de disponer de los repuestos tanto estndares como
especficos de los diferentes equipos productivos sujetos a posibles desgastes o roturas,
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mientras que para los desgastes o roturas no previstas, un servicio de mantenimiento ha

de disponer de un taller auxiliar propio o contratado que ayude a la construccin de los
repuestos solicitados y sin existencias en almacn.
Los talleres auxiliares de mantenimiento son una de las bases para lograr una reparacin
organizada o un mantenimiento preventivo bien planificado.
Los factores a considerar para la creacin de un taller auxiliar propio son los siguientes:
--El conjunto del taller debe producir con costes mnimos dentro de la mxima calidad.
--La maquinaria debe limitarse al mnimo necesario para una adecuada atencin a los
problemas de mantenimiento y ha de ser de la mxima calidad para garantizar los
trabajos solicitados.
-- No ha de intentarse fabricar repuestos especficos de maquinas e instalaciones, los
cuales pueden ser suministrados por los propios fabricantes de dicha maquinaria.
-- Los talleres auxiliares de mantenimiento deben estar ubicados junto al almacn de
piezas de recambio y de materiales en bruto, debiendo ser esta situacin en posicin
geogrfica lo mas coincidente con el centro de gravedad de la maquinaria productiva.
-- Deben estar preparados para efectuar grandes revisiones en los sistemas
productivos.

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Planificacin del mantenimiento preventivo:

Si bien el objetivo de Mantenimiento es lograr, con el mnimo coste, el mayor tiempo en
servicio de las instalaciones y maquinaria productivas, con el fin de conseguir la mxima
disponibilidad, aportando la mayor productividad y <<calidad de producto>> y la mxima
<<seguridad de funcionamiento>>, sin embargo, el objetivo as definido no queda medido
ni expresado en cifras.
Conocer cules son sus componentes o factores:
-- coste,
-- tiempo de servicio (disponibilidad-fiabilidad),
-- seguridad de funcionamiento (mantenibilidad-calidad y prontitud de servicio),
y saber que los tres son medibles y cul es su sentido de variacin, es suficiente para
optimizar el objetivo antes definido, permitiendo efectuar su anlisis para llegar a
determinar nuevas acciones.
Si hubiera que sintetizar en un objetivo medible nuestro grado de satisfaccin a la
situacin determinada por los anteriores factores, tendramos que hablar, para una planta
de proceso continuo o de lneas automticas, del ndice de productividad y de su
crecimiento, partiendo de la expresin:
Volumen de produccin prctica (en calidad y plazo)
Ip = -----------------------------------------------------------------
Capacidad de produccin terica
En el contexto del TPM llamamos a este ndice Ip: rendimiento operacional de una lnea
de produccin.

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Evidentemente la obtencin de un Ip elevado es el objetivo principal de la empresa y

parece evidente que el crecimiento del Ip est en sintona con nuestro objetivo, pues:
-- se mejoran plazos de entrega (disponibilidad),
-- se gana en flexibilidad y se simplifica la planificacin del Mantenimiento,
-- se canalizan recursos improductivos hacia inversiones de mejora de procesos,
-- permite una mejor gestin de la calidad y de los costes.
Construccin de un plan de mantenimiento preventivo en
equipos existentes
La gestin del Mantenimiento Preventivo desarrollado a travs del Automantenimiento y el
Mantenimiento Programado est basada en la elaboracin de un Plan de Mantenimiento
Preventivo nico para cada equipo o instalacin existentes.
Un Plan de Mantenimiento Preventivo se compone as de una lista exhaustiva de todas
las acciones necesarias a realizar en una maquina o instalacin en trminos de:
-- limpieza,
-- control,
--visita de inspeccin,
-- engrase,
-- intervenciones de profesionales de Mantenimiento,
-- etc.,
Para mantenerla en su estado de origen o de referencia.
El Plan de Mantenimiento Preventivo permite tener una visin global y concreta de todas
las acciones de preventivo previstas para una instalacin determinada. Asimismo, nos
permite hacer los enlaces esenciales entre los diferentes rganos o componentes de una
maquina que deben cumplir con la misma funcin tcnica, por lo que es un documento
que nos permite considerar a una maquina como un conjunto de funciones que deben
cumplir una misin dada y no como un conjunto de componentes, por lo que se planifican
acciones de diferentes especialidades con las mismas funciones y con la misma
frecuencia.
Sistemas y estudios del Mantenimiento Preventivo
1. Inventariar los equipos existentes
Se trata de conocer el numero y caractersticas de los edificios-maquinaria e
instalaciones. Sea cual sea el equipo que se analice, la cantidad de datos que se podra
consignar es prcticamente ilimitada, por lo que es necesario hacer una seleccin de los
que ms interesan desde el punto de vista de su Mantenimiento. En general, se denomina
<<ficha de vida>> de un equipo o maquina.

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Vamos a referirnos a los datos de general aplicacin, desestimando los relativos a

terrenos y edificios, que pueden servir de base para que se tomen los de mayor inters.
Datos bsicos de maquinaria e instalaciones
--numero de referencia o cdigo de la empresa,
--denominacin usual,
--emplazamiento (lnea de produccin y centro de gastos),
-- ano de adquisicin,
--constructor-vendedor o representante mas significativo,
-- referencia y numero de serie del fabricante,
-- caractersticas bsicas (medidas-peso, etc.),
-- coste de adquisicin o inversin aplicada,
-- coste de los equipos complementarios para su buen funcionamiento,
-- plan de Mantenimiento Preventivo y normas de revisin,
-- instrucciones del fabricante-lubricacin,
-- consumo de diferentes energas y caractersticas de los motores elctricos,
-- costes anuales de Mantenimiento,
-- datos histricos tomados de la experiencia.
Ha de emplearse exclusivamente el mtodo de ficha individual. La identificacin de cada
equipo exige una numeracin o codificacin que, en general, debe coincidir con el de la
ficha de caractersticas del mismo, si bien su posicin en el fichero general de maquinaria
puede determinarse tanto por su numeracin correlativa como por la agrupacin de
equipos idnticos (tornos, fresadoras, etc.), o por su emplazamiento dentro de las lneas
de produccin.
2. Histrico de incidencias y paradas
Como segundo dato, hemos de disponer de todo el historial de averas y paradas que la
maquina-instalacin ha tenido desde su implantacin en fabrica, con su consiguiente
estudio de costes, tanto en el apartado de mano de obra como de materiales utilizados.
3. Documentacin tcnica
Por ltimo, hemos de disponer de la documentacin tcnica mas completa en cuanto a
instrucciones de Mantenimiento se refiere, dictadas por el propio fabricante del equipo y
por la experiencia a travs de normas de revisin o instrucciones de explotacin internas
sobre el citado equipo.
Un ejemplo de un buen dossier de documentacin de una maquina puede ser el siguiente:
--descripcin detallada del equipo;

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-- composicin detallada y conexiones de todo tipo;

--procedimientos relativos al funcionamiento del equipo:
-- puesta en servicio,
-- modos de marcha en automtico a partir del pupitre general,
-- modo de marcha en manual,
-- ciclo de fabricacin detallado,
-- parada del equipo,
-- consignas de utilizacin y seguridad;
-- procedimientos relativos a los sistemas:
-- hidrulico,
-- neumtico,
-- elctrico electrnico,
-- engrase;
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--otros procedimientos (cambios de tiles herramientas, etc.);

--lista de acciones preventivas:
-- acciones de rutina,
-- acciones de vigilancia,
-- acciones sistemticas;
Planificacin del Mantenimiento Preventivo
-- lista de acciones curativas:
-- ayuda al diagnostico,
-- precauciones a tomar en las intervenciones,
-- comprobacin de fallos y problemas de calidad,
-- intervenciones recomendadas ante fallos;
--listado de posibles averas e incidentes y su tratamiento;
--gamas de Mantenimiento Preventivo (sistemtico y programado);
-- instrucciones para controlar e identificar piezas no conformes.
Estudio y optimizacin de un plan de Mantenimiento preventivo sobre equipos
existentes
Una vez que se den las condiciones bsicas para que la fabricacin pueda asumir y
aplicar el Mantenimiento Sistemtico de los equipos que explota (aplicacin del
Automantenimiento), estaremos preparados para formar un grupo de trabajo entre
Mantenimiento-Fabricacin y Mtodos para definir los contenidos tcnicos precisos de un
Plan de Mantenimiento Preventivo (vase figura IV-12).
A partir de este plan se preparan las fichas y gamas del automantenimiento y del
mantenimiento programado con el fin de:
a) Asegurar el Mantenimiento del estado de referencia de los equipos y la gestin de su
evolucin a corto plazo.
b) Organizar la posibilidad de planificar la disposicin de los equipos para aplicar
eficazmente los programas de mantenimiento.
Que es una gama. Es la descripcin, paso a paso, para realizar una accin preventiva y
muestra la forma de realizarla de forma cronolgica, los utillajes especficos necesarios,
los valores de referencia, las consignas de seguridad, etc...
El detalle de su contenido es adaptado a la cualificacin profesional del personal que
realizara las acciones, pudiendo llegar a esquemas-textos-fotos, etc.

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Constitucin del grupo de trabajo para estudiar y optimizar un Plan de

Mantenimiento preventivo
El grupo de trabajo para elaborar planes de Mantenimiento Preventivo
puede ser animado por un Tcnico de Mantenimiento y participaran tcnicos
de:
--Fabricacin.
-- Mantenimiento.
-- Mtodos.
--Calidad.
--Logstica y Flujos (siempre que sea necesario) .
En principio, por la fuerte carga de trabajo que supone elaborar un Plan de Mantenimiento
Preventivo, se ha de cuidar la eleccin de las maquinas mas problemticas con bajo Ro y
elevados costes de mantenimiento, as como extender la accin a un conjunto de
maquinas de la misma familia.
Entre los sistemas posibles para estudiar un Plan de Mantenimiento Preventivo y
optimizar el existente recomendado por los fabricantes, vamos a desarrollar el
denominado de <<ciclo rgido de mantenimiento>>.

Antes de comenzar a estudiar un PMP es necesario reagrupar todos los documentos
necesarios y existentes:

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-- Fichas y gamas de Mantenimiento Preventivo existentes.

-- Histrico de fallos.
-- Recomendaciones de los fabricantes.
-- Descomposicin de la maquina por conjuntos y funciones.
-- AMDEC (ANFEC) realizados
Disponiendo as de un buen <<estado de los lugares>> de cada mquina.
Los pasos a dar por el grupo para estudiar y optimizar un Plan de Mantenimiento
Preventivo existente serian los siguientes:
l. En primer lugar, dividimos las lneas de produccin por maquinas o equipos, estos en
rganos o conjuntos y, por ltimo, estos en componentes.
2. Sometemos bajo control estadstico a estas maquinas-rganos-componentes en
funcionamiento, observando su comportamiento y elaborando un historial de averas y
paradas. En este histrico el dato ms importante es el <<tiempo de buen
funcionamiento>> (TBF) pues servir de base al mtodo que estamos describiendo.
Es necesario asegurarnos de que las averas y todo tipo de disfuncionamiento de los
equipos-maquinas son debidas a la <<edad>> de ellos y no al azar.
Es as necesario determinar, en principio, si globalmente la <<fiabilidad,> disminuye con el
tiempo de funcionamiento. Si esta condicin no se cumple no es necesario establecer un
Plan de Mantenimiento Preventivo. Si esta condicin s se cumple, investigamos primero
al rgano y despus al componente responsable de la degradacin, con el fin de definir
una poltica de Mantenimiento Preventivo para este rgano y maquina.
3. As pues, trazamos para cada equipo que conforma una lnea de produccin la <<curva
de fallos>> en funcin del tiempo de funcionamiento obtenido a partir del histrico del
equipo o maquina analizado, calculando la <<tasa media de fallo>> del mismo.
Elaboracin de un Plan de Mantenimiento Preventivo para maquinas
Nuevas.
Vamos a sealar las siguientes etapas para llegar a disponer de un Plan de
Mantenimiento Preventivo sobre una maquina nueva:
1. Documentar el plan. El constructor ha de fabricar y documentar la mquina de
acuerdo al Pliego de Condiciones entregado por el usuario (Mtodos-Fabricacin y
Mantenimiento) en lo que respecta a los contenidos de:
--diseo,
-- noticias tcnicas,
-- dossier de explotacin.

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Se trata de disponer de todas las informaciones de utilizacin y mantenimiento de la

maquina a estudiar, subconjunto por subconjunto, conforme a la descomposicin o
arborizacin realizada.
2. Anlisis y consolidacin de experiencias y opiniones recibidas. Esta fase va a
consistir en recopilar experiencias de maquinas existentes a travs de histricos y
opiniones de tcnicos y profesionales de:
--fabricacin,
-- mantenimiento,
-- mtodos, etc.
y a confrontarlas con las recomendaciones del constructor.
3. Anlisis Metdico AMDEC por conjuntos y subconjuntos. En esta fase se realizan
los AMDEC necesarios para identificar fallos potenciales que el grupo considera evitables
por una aplicacin de acciones concretas de Mantenimiento Preventivo.
4. Reparticin de acciones-tareas. El grupo, en esta fase, determina el nivel requerido y
la especialidad necesaria para realizar cada accin y tarea descritas en el PMP. Se trata
de identificar el:
--Automantenimiento.
--Mantenimiento Programado.
5. Explotacin del PMP. Una vez implantada la maquina nueva y puesta en marcha, es
necesario:
a) Realizar los trabajos: los profesionales ejecutan, en esta fase, los trabajos descritos en
las fichas y en las gamas respetando el planning, de manera que permiten mantener el
estado de referencia y los estndares de las maquinas.
b) Realizar Histricos de intervenciones y de fallos: es importante constituir, desde el
primer da de funcionamiento de las maquinas nuevas, un banco de datos con las
intervenciones y fallos que tiene la maquina a lo largo de su vida.
Reunidos los Grupos de Fiabilizacin investigaran las causas exactas de cada fallo para
mejorar y evitar su repeticin. Nos interesaremos, investigando en el grupo de trabajo, los
campos de fallos no cubiertos por el PMP, observando las intervenciones ms frecuentes
para identificar el Mantenimiento Preventivo mnimo necesario en funcin del equilibrio
entre la evolucin de los indicadores de:
--TAPM (tiempo medio de parada),
--TBFM (tiempo medio de buen funcionamiento),
y la evolucin de los costes del Mantenimiento Preventivo y del Correctivo.

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La puesta al da y optimizacin de las fichas y gamas del PMP, reflejando los nuevos
estndares y acciones y rehusando lo de poca utilidad, se ha de hacer con una
periodicidad anual aproximadamente.
Anlisis del objetivo del mantenimiento

Para analizar el objetivo vamos a ver como varan sus componentes, en funcin de las
variables fundamentales de las que depende la productividad del Mantenimiento y que
son:
-- coste de mano de obra,
--coste de piezas de recambio e inmovilizados,
-- numero de disfuncionamientos (fiabilidad-disponibilidad).
De la figura se deduce (comenzando por la parte baja del cuadro):
a) Si los disfuncionamientos disminuyen, los tres componentes que definen el objetivo
varan en el sentido de alcanzar este.
Por tanto, el primer paso a dar es prever un <<medio>> que disminuya el numero de
disfuncionamientos. Este no puede ser otro que un sistema de <<Mantenimiento
Preventivo y de Mejora,>.
b) Si los repuestos disminuyen tambin lo hacen los costes, pero se corre el peligro de
que disminuya el tiempo en servicio o <<disponibilidad>> de los equipos si los recambios
bajan de un cierto lmite. Por tanto, es necesario llegar a una solucin acertada en la
<<gestin de recambios,
c) Por ltimo, si la mano de obra disminuye tambin lo hacen los costes y el tiempo en
servicio o disponibilidad. En este caso hay que llegar a una solucin de compromiso
mediante un empleo racional de la mano de obra, integrando el Mantenimiento en la
produccin.
Resumiendo, podemos decir que los medios a emplear por Mantenimiento para lograr su
objetivo son tres:
-- un sistema de Mantenimiento Preventivo y de Mejora,
-- una acertada gestin de recambios,
-- un empleo racional de la mano de obra de fabricacin y de Mantenimiento,
integrando este en aquella.
Asimismo, la figura siguiente, muestra el efecto que un ndice de productividad elevado
(Ip) tiene sobre el resto de factores, acompaado de bajos costes y disminucin de
stocks. Dicho efecto es mejorar las disponibilidades econmicas y la calidad, as como
disminuir los plazos de entrega, lo que supone:
-- ser ms competitivos,

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--posibilidad de invertir en mejoras,

--conseguir orden y disminuir superficies ocupadas,
--y lo ms importante, conseguir la satisfaccin del cliente.
Los componentes que afectan al valor del Ip son los representados en la figura siguiente.
Para mejorarles es necesario cambiar totalmente el Mantenimiento como funcin y como
cultura en la empresa por medio de:
--creacin de equipos de mejora multidisciplinarios que gestionen la mejora de los
procesos y la Fiabilizacin,
-- retrasar en la medida de lo posible entrar en la zona de envejecimiento de la curva
de la bar era, generadora de incertidumbres en el proceso de fabricacin, y esto solo
es posible planificando de forma eficaz el Mantenimiento con la implicacin de todas
las funciones de la organizacin
-- tecnificando a la fabricacin y al Mantenimiento, orientado a la funcin hacia la
prevencin y prediccin de averas,
-- integrando la planificacin del Mantenimiento en la planificacin de la produccin,
programando todo tipo de paradas.

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Proceso de mejora continua de los procesos
Despus de disear un proceso, y una vez que se procede a su implantacin a nivel local,
es imprescindible poner en marcha mecanismos de control y mejora continua que
permitan medir su calidad. Estos mecanismos deben utilizarse sistemticamente para
conocer todos los aspectos claves en el desarrollo del proceso:
Si su variabilidad se mantiene dentro de unos mrgenes aceptables.
Si la efectividad del proceso es la deseada, es decir, si los indicadores de resultados o
de valoracin integral del proceso son satisfactorios.
Si los usuarios estn satisfechos: se han eliminado espacios en blanco, tiempos de
espera innecesarios, se garantiza la accesibilidad a los clientes, ...
Si se mantienen los niveles de eficiencia previstos, y los indicadores demuestran una
mejor utilizacin de los recursos.
Si se escucha la opinin de los profesionales y las personas que intervienen en el
desarrollo del proceso consideran que su trabajo ha mejorado.
Fases del seguimiento de los procesos
Control del proceso

En el diseo de un proceso asistencial se describen las etapas necesarias para obtener el
mejor resultado.
Por eso, se considera que un proceso est en CONTROL o estabilizado cuando:
Se conoce su propsito (Misin).
Estn descritos sus pasos (Subprocesos).
Estn identificadas sus entradas y salidas.
Estn identificados sus clientes y proveedores.

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Existe un Responsable.
Se mide y mejora su efectividad y eficiencia.
Nota: Garantizar que el plan propuesto se ejecuta, se controla y se ajusta constituye una
MEJORA DEL PROCESO.
Mejora continua
La mejora continua del proceso se basa en la evaluacin continua, a travs de la
aplicacin del Ciclo de Shewart (Plan, Do, Check, Act), de todos los aspectos que
conforman el mismo: su diseo, ejecucin, las medidas de control y su ajuste.
A. PLANIFICAR LA MEJORA
Es necesario establecer un Plan de Mejora para introducir los cambios necesarios en el
proceso previamente diseado. Este Plan debe contemplar todos los aspectos que
permitan conducir el proceso hacia la excelencia y, en este sentido, debe responder a las
siguientes preguntas:
Quin lleva a cabo la mejora?:
Aspectos relacionados con las personas, como el grado de implicacin de los
profesionales (objetivos individuales, incentivos, etc.), la capacidad de introducir
innovaciones y el grado de autonoma para hacerlas posible.
Cmo se lleva a cabo?:
Forma de organizar las estrategias de mejora, es decir, cuestiones tales como quin las
lidera, con qu estructura organizativa (comisiones, grupos de trabajo, etc.).
Cundo?:
Si se planifican las actividades de mejora con carcter puntual o estn integradas en el
trabajo diario, etc.

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Qu se necesita?:
Recursos de formacin, tiempo, personas, recursos materiales, etc.
B. EJECUTAR (do)
Consiste en hacer mejor las cosas, asegurando que se miden los resultados en cada
paso, desde la entrada hasta el final del proceso (la cantidad y la entrega de servicios, la
calidad de los mismos, etc.). As, hay que medir el tiempo de realizacin de las tareas
previstas y el lugar ms idneo donde stas se ejecutan, es decir, se debe valorar la
eficiencia del proceso y su efectividad, y no slo desde el punto de vista de la calidad
cientfico tcnica (que siempre tienen en cuenta los proveedores), sino tambin de la
percibida por los usuarios.
Para llevar a cabo estas mediciones, es imprescindible contar con un Sistema de
Informacin Integral en el que se contemplen las diferentes dimensiones de la calidad, se
utilicen diferentes mtodos para obtener la informacin, y estn diseados los indicadores
de evaluacin precisos.
Es decir, un sistema de evaluacin y seguimiento de calidad de un proceso exige de un

sistema de informacin que lo sustente, y que se constituya como la base fundamental
para la valoracin de la mejora a largo plazo. ste ha de tener cobertura integral, con el
fin de facilitar tanto la obtencin de indicadores globales y poblacionales como las fuentes
de datos que permitan la gestin de casos y la trazabilidad de los mismos a lo largo del
proceso.

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En esta fase de medicin del proceso, y al objeto de contemplar todos los aspectos
presentes en el mismo, puede ser de utilidad contestar a una serie de preguntas como las
que siguen:
Estn satisfechos los clientes internos y externos del proceso con la cantidad, calidad y
entrega de servicios?
Estn satisfechos los clientes internos, durante las diferentes etapas del proceso, con las
entradas que le proporcionan sus proveedores?
Los costes del proceso son adecuados?
Los resultados del proceso son los deseados?
Los tiempos de ejecucin son los previstos? (puntos crticos)
Se ha minimizado la variabilidad del proceso?
Cul es nuestra situacin con relacin a los dems? ........
C. EVALUAR (check)
Se trata de buscar continuamente las causas de los errores y desviaciones en los
resultados, interrelacionando los flujos de salida del proceso con las expectativas previas
de los usuarios, ya que la gestin de procesos, si bien consiste en mejorar las cosas que
ya se vienen haciendo, pone especial nfasis en el para quin se hacen y en el cmo se
deben hacer.
Para la evaluacin de los procesos se pueden plantear mltiples herramientas y
mecanismos de actuacin, de entre los cuales se aconseja utilizar los que se proponen a
continuacin:
Repeticin del Ciclo de Mejora.
Realizacin de Auditoras de Calidad.
Aplicacin de Tcnicas de Benchmarking.
D. ACTUAR (act)
Esta fase del Ciclo de Shewart consiste en intervenir en el proceso para solucionar los
problemas de calidad, analizando las intervenciones factibles dentro del mbito concreto
de aplicacin, y buscando el consenso entre los profesionales que lo lleven a cabo. Para
ello, es necesario apoyarse en las fuerzas a favor y gestionar adecuadamente las posibles
resistencias a las soluciones previstas. Esto se puede lograr, por ejemplo, mediante la
construccin de una matriz DAFO, en la que se visualicen tanto los factores externos al
proceso (oportunidades y amenazas) como los internos (debilidades y fortalezas), cuyo
conocimiento ayudar a disear la estrategia de intervencin.
La forma ms operativa para actuar en el abordaje de la Mejora de los procesos, y uno de
los puntos clave en la gestin de calidad de los mismos, es la constitucin de GRUPOS

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DE MEJORA, implicando a las personas que los desarrollan y que, por tanto, los conocen
bien.
GRUPOS DE MEJORA
Ofrecen un marco idneo para que las personas de la organizacin puedan cambiar y
mejorar las cosas, aprender y aplicar metodologa de calidad, desarrollar la gestin
participativa, ...
Se trata de formar grupos de trabajo que acten como equipo, que lleven a cabo su labor
no slo utilizando el buen juicio sino sobre la base de una metodologa, que les permita
aprender y experimentar, compartiendo riesgos, conocimientos y la responsabilidad en
funcin de unos resultados previstos.
Qu es un Grupo de Mejora?
Un grupo reducido de profesionales que trabajan en una situacin mejorable concreta, por
un periodo limitado de tiempo, con un objetivo general: analizar los procesos
defectuosos y redisearlos orientndolos hacia el usuario. Es decir, es una potente
herramienta para la redefinicin de los procesos.
Quin lo forma?
Deben estar representados todos los profesionales implicados en cada una de las reas
que se vayan a evaluar y mejorar: personas conocedoras del problema, interesadas y
motivadas por la mejora, e implicadas en los posibles cambios, con capacidad de dilogo,
tolerancia, respeto y perseverancia, comprometidos con la participacin y dinmica de las
reuniones.
Qu hace el Grupo de Mejora?
Identifica y prioriza los problemas, analiza sus causas, plantea posibles soluciones y
propone los cambios necesarios. Tambin debe establecer un mecanismo sencillo de
revisin peridica (es decir, implantar el Ciclo de Mejora Continua).
Premisas previas a la formacin de los Grupos de Mejora:
Su misin debe estar de acuerdo con la poltica y objetivos de calidad de la
organizacin.
Deben contar con el apoyo explcito de la Direccin o Gerencia de la institucin.
Los componentes del Grupo de Mejora deben tener y/o recibir formacin conceptual y
metodolgica en Mejora Continua de la Calidad.
Sus objetivos deben estar bien definidos, ser claros y ser concisos.
Deben definir las fuentes de informacin que hay que utilizar y el circuito de las mismas.
Es preciso analizar y gestionar sus necesidades de soporte, asesoramiento, logstica,
etc.
Su tamao recomendable es de 6-10 personas.

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Unidad 4: Principios de manufactura esbelta
Objetivo: determinar las caractersticas de un sistema de manufactura esbelta,

identificando casos exitosos en su aplicacin.
Qu es la Manufactura Esbelta?
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el
valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios
y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura
Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin
Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una
filosofa de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
Objetivos de Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora
Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el
margen de utilidad.

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Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un

mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la
cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Beneficios
La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se
emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:
Reduccin de 50% en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios
- Sobreproduccin
- Tiempo de espera (los retrasos)
- Transporte
- El proceso
- Inventarios
- Movimientos
- Mala calidad
Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que

respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de
trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los
japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones

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humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a

quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado
de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique
e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan
el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura
Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra
lder es la clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.

2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son

inevitables y
otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a
otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el Jale del Cliente:
Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por ordenes de los clientes en vez
de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo
5. Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para
aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta
5S
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias,
ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al
trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica
en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a
nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o
hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:
Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso

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Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos
la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Objetivos de las 5'S
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las
personas en los centros de trabajo
Beneficios de las 5'S
La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por
ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de
seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los
empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
Definicin de las 5S
Clasificar (seiri)
Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que
no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas
administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser
eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es
colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida,
estos artculos son llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se
confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables
para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es
una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como:
herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia
prima. Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
Clasificar consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven

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Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario

Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el
menor tiempo posible
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
producir averas
Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de
interpretacin o de actuacin
Beneficios de clasificar
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y
productivos. El primer y ms directo impacto est relacionado con la seguridad. Ante la
presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin
completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y
mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el
rea de trabajo sea ms insegura. Clasificar permite:
Liberar espacio til en planta y oficinas

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos
Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de
produccin, carpetas con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos;
por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn
y otros
Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento
autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y
contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas
por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos
Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo
que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la
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mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales.

Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos
delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como
estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura,
una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar." El ordenar permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de
rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el
futuro
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los
equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin
autnoma y control de limpieza
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas,
aire comprimido, combustibles
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
produccin
Beneficios de ordenar
Beneficios para el trabajador
Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo

Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de
riesgo potencial
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo
Se libera espacio
El ambiente de trabajo es ms agradable
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la
planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto
riesgo

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Beneficios organizativos
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y

materias primas en stock de proceso
Eliminacin de prdidas por errores
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa
Mejora de la productividad global de la planta
Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica.
Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de
limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI
(defecto). Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los
equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y
hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario

Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la
limpieza es inspeccin"
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y
tcnico de mantenimiento
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo.
No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de
menor calificacin
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de
limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de
eliminar sus causas primarias.
Beneficios de la limpieza
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes
Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y
suciedad

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Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra

en estado ptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del
Equipo (OEE)
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de
fugas y escapes
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y
contaminacin del producto y empaque
Estandarizar (seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la
aplicacin de las primeras 3s. El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan
continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe
ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean
mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se
pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del
sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados
y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo
de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su rea de trabajo. La estandarizacin pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un
adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento
autnomo (Jishu Hozen)
Beneficios de estandarizar
Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el
sitio de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo

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Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos

laborales innecesarios
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al
intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del
puesto de trabajo
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la
planta
Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la
disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr
disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el
mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los
empleados, respeto por s mismo y por los dems y mejor calidad de vida laboral,
adems:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de
trabajo impecable
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento
de las normas establecidas
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las
que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su
elaboracin
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems
Beneficios de estandarizar
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa
La disciplina es una forma de cambiar hbitos
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y
respeto entre personas
La moral en el trabajo se incrementa
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern
superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y
normas establecidas

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El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da
Justo a Tiempo (JIT)
Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de desperdicio
(actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacin en un
sistema desde compras hasta produccin. Existen muchas formas de reducir el
desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control fsico del material para ubicar
el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminacin.
La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que es requerido
para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso
de manufactura. Dentro de la lnea de produccin se controlan en forma estricta no slo
los niveles totales de inventario, sino tambin el nivel de inventario entre las clulas de
trabajo. La produccin dentro de la clula, as como la entrega de material a la misma, se
ven impulsadas slo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto lmite
como resultado de su consumo en la operacin subsecuente. Adems, el material no se
puede entregar a la lnea de produccin o la clula de trabajo a menos que se deje en la
lnea una cantidad igual. Esta seal que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco
o una tarjeta Kanban, o cualquier otra seal visible de reabastecimiento, todas las cuales
indican que se han consumido un artculo y se necesita reabastecerlo. La figura 1 nos
indica cmo funciona el Sistema Justo a Tiempo.
Los 7 pilares de Justo a Tiempo

1. Igualar la oferta y la demanda
No importa de qu color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como se requiera,
con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir:
TEC = TET
Donde:
TEC: Tiempo de Entrega Cliente
TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
TEM: Tiempo de Entrega Manufactura
TEA: Tiempo de Entrega Agregado
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Si el TET es mayor al TEC, ser necesario empujar las materias primas o componentes,
reduciendo el TEM y el TEA.
2. El peor enemigo: el desperdicio
Eliminar los desperdicios desde la causa raz realizando un anlisis de la clula de trabajo. Algunas
de las causas de desperdicios son:
Desbalanceo entre trabajadores-proceso
Problemas de calidad
Mantenimiento preventivo Insuficiente
Retrabajos, reprocesos
Sobreproduccin, sobrecompras
Gente de ms, gente de menos
Etc.
3. El proceso debe ser continuo no por lotes

Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias,
en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tcticas:
a) Tener los tiempos de entrega muy cortos
Es decir, que la velocidad de produccin sea igual a la velocidad de consumo y que se
tenga flexibilidad en la lnea de produccin para cambiar de un modelo a otro rpidamente.
b) Eliminar los inventarios innecesarios.

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Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.
4. Mejora Continua
La bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para as
lograr las metas propuestas
5. Es primero el ser humano

La gente es el activo ms importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es la persona
que est con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los
objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son:
Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza

Tener gente multifuncional
Tener empleos estables
Tener mayor soporte del personal al piso
6. La sobreproduccin = ineficiencia
Eliminar el por si acaso utilizando otros principios como son la Calidad Total, involucramiento
de la gente, organizacin del lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio
rpido de modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc.
7. No vender el futuro
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medicin,
de desempeo, etc.. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el Sistema
de Planeacin Justo a Tiempo, el cual consiste en un modelo pentagonal, en el cual cada una
de las aristas representa un elemento del sistema:
Distribucin Fsica:

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Formado por celdas y tecnologa de grupos, nos dice cmo manejar y distribuir los recursos
fsicos con que contamos. En vez de contar con departamentos especializados en una
operacin, se busca trabajar con todas las operaciones en un solo lugar, formando mini-
fabriquitas completas y controlables.
Ventaja de la Gente:
El trabajo en equipo para solucionar problemas, as como la cercana de las diversas

mquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.
Flujo Continuo:
Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y mantenimiento preventivo para
evitar paros no programados de equipo.
Operacin Lineal:
La forma de desplazar el producto ser de uno en uno, ya que de otra manera los tiempos de
entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con todo un lote para
pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultaran en el inventario del bulto.
Demanda y Suministro de Confiables:
Una de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad: nadie sabe
cundo le van a comprar ni cunto porque todo el mundo cambia a cada rato de proveedor
buscando mejores precios. Justo a Tiempo visualiza la cooperacin y confianza mutua.
Sistema de jalar
Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita de la
operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material requerido

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de la operacin anterior. Su meta ptima es: mover el material entre operaciones de uno
por uno.
En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del precedente
centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la exacta
cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta
orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs
hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y
vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la necesidad de la
siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido.
La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin llamado
Kanban. As la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el
empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz
cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la
operacin indebida del equipo. El sistema de jalar permite:
Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
Hacer slo lo necesario facilitando el control
Minimiza el inventario en proceso
Maximiza la velocidad de retroalimentacin
Minimiza el tiempo de entrega
Reduce el espacio
Clulas de manufactura: Es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el
objeto de simular un flujo de produccin.
Por dnde
empezar?

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Por orden y limpieza, organizacin del lugar de trabajo

Acortar bandas transportadoras
Fijar rutas del producto
Eliminar almacenes de inventario en proceso
Acortar distancias
Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento.
Control visual
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de

estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un elemento
grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma
en grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un
sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operacin particular est
procediendo normal o anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes
temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en
un equipo o proceso de trabajo
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos

defectuosos
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos

clasificados
Sentido de giro de motores
Conexiones elctricas
Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores
Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.
Franjas de operacin de manmetros (estndares)
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo

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Kanban
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.
Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta Kanban contiene
informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras
palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que
se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una produccin "labeled/mixed
produccin schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deber ser practicada
en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los
procesos Kanban no funcionar y de los contrario se creara un desorden, tambin tendrn
que ser implantados sistemas de reduccin de cambios de modelo, de produccin de
lotes pequeos, Jidoka, control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo
esto es prerrequisito para la introduccin Kanban. Tambin se debern tomar en cuenta
las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:
1. Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles finales
para desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales,
se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser
tratados diferentes.
5. Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin
para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de
manera que se avise con bastante anticipo.
6. El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.
Funciones de Kanban
Son dos las funciones principales de Kanban:
Control de la produccin
Mejora de los procesos
Control de la produccin es la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un
sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad
requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los
proveedores.
Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa
mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles (eliminacin de
desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de cambios de modelo, utilizacin
de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos
para la prevencin de errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error, mantenimiento

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preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), reduccin de los niveles de inventario.)

Bsicamente Kanban sirve para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y
prevenir el exceso de papeleo innecesario
Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe
mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los
siguientes puntos:
Eliminacin de la sobreproduccin
Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia se pone primero que
los dems
Se facilita el control del material
Tipos de Kanban
Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin
Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto
Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente
Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuoso, averas en
las mquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se
producen circunstancias inslitas
Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es
considerable, por lo que el plazo de transporte es un trmino importante a tener en
cuenta
Informacin de la etiqueta Kanban
La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La informacin
necesaria en Kanban sera la siguiente:
Nmero de parte del componente y su descripcin
Nombre / Nmero del producto
Cantidad requerida
Tipo de manejo de material requerido
Dnde debe ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Secuencia de ensamble / produccin del producto
Implantacin de Kanban en 4 fases
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar
Kanban.

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Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su

manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal
contina en la lnea de produccin.
Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya
que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en
cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el
sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su rea.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, los puntos de reorden y los
niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para
el funcionamiento correcto de Kanban:
1. Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
2. Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente
Reglas de Kanban
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes
La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor
desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo
para prevenir que este no vuelva a ocurrir.
Observaciones:
El proceso que ha generado un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe
permitir la recurrencia
Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirn slo lo necesario
Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso
anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el
proceso anterior sustituye de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento
que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo
deber ser utilizado desde el ltimo proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o
requerirn arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes:
No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.
Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de Kanban
admitidos.
Una etiqueta de Kanban debe acompaar siempre a cada artculo.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsecuente

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Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:
No producir ms que el nmero de Kanban.
Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.
Regla 4. Balancear la produccin
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los
procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener al equipo y
a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento
necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso siguiente pide material de
una manera no continua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior
requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es
en el que hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada
(Smooth, equalized).
Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones
Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de informacin para produccin y
transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kanban para llevar a cabo su
trabajo; el balance del sistema de produccin se convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar ms material la siguiente
vez, tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si podra
empezar el siguiente lote un poco ms temprano, ninguno de los dos puede mandar
informacin al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas Kanban. Es muy
importante que est bien balanceada la produccin.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no
es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.
Flujo Kanban
1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador
uno, ste la cuelga a un contenedor, descolgndole la tarjeta de produccin y
ponindola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizar a producir otro contenedor de
material.
2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el
material que necesitaba).
3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudndole la
tarjeta de produccin; (que lo autoriz a producirlo).
4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se mueve.
5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del
inventario en proceso.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)

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El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el

sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas las
operaciones de la empresa. Esto incluye cero accidentes, cero defectos y cero fallos en
todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo
produccin, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participacin de
todos los integrantes de la empresa, desde la alta direccin hasta los niveles operativos.
La obtencin de cero prdidas se logra a travs del trabajo de pequeos equipos.
El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al

impacto en la reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de
suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y
servicios finales. TPM busca:
Maximizar la eficacia del equipo

Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo
Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan, o mantienen
equipo, en la implementacin de TPM.
Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los
trabajadores de piso.
Promover el TPM a travs de motivacin con actividades autnomas de pequeos
grupos
Cero accidentes
Cero defectos
Cero averas
Objetivos del TPM
Objetivos estratgicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la

empresa, gracias a su contribucin a la mejora de la efectividad de los sistemas
productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reduccin de costos operativos y
conservacin del "conocimiento" industrial.
Objetivos operativos
El TPM tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin
averas y fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y
emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.
Objetivos organizativos

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El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador,

crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s, todo esto, con el
propsito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde
trabajar sea realmente grato.
Caractersticas del TPM:
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo
Amplia participacin de todas las personas de la organizacin
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un

sistema para mantener equipos
Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de

prestar atencin a mantener los equipos funcionando
Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y

produccin en el cuidado y conservacin de los equipos y recursos fsicos
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del

conocimiento que el personal posee sobre los procesos
Beneficios del TPM
Organizativos
Mejora de calidad del ambiente de trabajo
Mejor control de las operaciones
Incremento de la moral del empleado
Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las

normas
Aprendizaje permanente
Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad

sea una realidad

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Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal
Redes de comunicacin eficaces
Seguridad
Mejorar las condiciones ambientales
Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud
Incremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales y de

bsqueda de acciones correctivas
Entender el por qu de ciertas normas, en lugar de cmo hacerlo
Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes
Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin
Productividad
Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos
Reduccin de los costos de mantenimiento
Mejora de la calidad del producto final
Menor costo financiero por cambios
Mejora de la tecnologa de la empresa
Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado
Crear capacidades competitivas desde la fbrica
Pilares del TPM
Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construccin de un
sistema de produccin ordenado. Se implantan siguiendo una metodologa disciplinada,

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potente y efectiva. Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM
en una organizacin son los que se indican a continuacin:
Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)
Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervencin de las
diferentes reas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la
Efectividad Global del Equipo, proceso y planta; todo esto a travs de un trabajo
organizado en equipos multidisciplinarios, empleando metodologa especfica y
concentrando su atencin en la eliminacin de los despilfarros que se presentan en las
plantas industriales.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos

de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y tcnicas de mantenimiento. Si una
organizacin cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podr incorporar
dentro de su proceso, Kaizen o mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno
TPM. No deber modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente.
Pilar 2: Mantenimiento Autnomo (Jishu Hozen)
El mantenimiento autnomo est compuesto por un conjunto de actividades que se

realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo
inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y
piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y
acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de
funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares previamente
preparados con la colaboracin de los propios operarios. Los operarios deben ser
entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que
opera.
Los objetivos fundamentales del mantenimiento autnomo son:
Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisicin de

conocimiento
Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y creacin de

un nuevo pensamiento sobre el trabajo
Mediante una operacin correcta y verificacin permanente de acuerdo a

los estndares se evite el deterioro del equipo
Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador

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Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo

funcione sin averas y rendimiento pleno
Mejorar la seguridad en el trabajo
Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador
Mejora de la moral en el trabajo
Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)
El mantenimiento progresivo es uno de los pilares ms importantes en la bsqueda de

beneficios en una organizacin industrial. El propsito de este pilar consiste en la
necesidad de avanzar gradualmente hacia la bsqueda de la meta "cero averas" para
una planta industrial.
El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre

otras las siguientes limitaciones:
No se dispone de informacin histrica necesaria para establecer el tiempo ms

adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos
son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y
otros criterios con poco fundamento tcnico y sin el apoyo en datos e informacin
histrica sobre el comportamiento pasado.
Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la

mquina" ya que la tenemos disponible. Ser necesario un tiempo similar
de intervencin para todos los elementos y sistemas de un equipo?, Ser
esto econmico?.
Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un

alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersin de la
distribucin (estadstica) de fallos, imposibilitando la identificacin de un
comportamiento regular del fallo y con el que se debera establecer el plan
de mantenimiento preventivo.
A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de

vista de la definicin de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad,
riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o
repuesto, etc.

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Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con

estndares especializados para la realizar su trabajo tcnico. La prctica
habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones
que no indican el detalle del tipo de accin a realizar.
El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la

mejora de los mtodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan
mejorar la capacidad tcnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de
mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de
planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta
tambin debe ser considerada como una actividad de mantenimiento
preventivo.
Pilar 4: Educacin y Formacin

Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de
habilidades para lograr altos niveles de desempeo de las personas en su trabajo. Se
puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea tcnicas utilizadas en
mantenimiento autnomo, mejoras enfocadas y herramientas de calidad.
Pilar 5: Mantenimiento Temprano
Este pilar busca mejorar la tecnologa de los equipos de produccin. Es fundamental para
empresas que compiten en sectores de innovacin acelerada, Mass Customization o
manufactura verstil, ya que en estos sistemas de produccin la actualizacin continua de
los equipos, la capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores
extremadamente crticos. Este pilar acta durante la planificacin y construccin de los
equipos de produccin. Para su desarrollo se emplean mtodos de gestin de informacin
sobre el funcionamiento de los equipos actuales, acciones de direccin econmica de
proyectos, tcnicas de ingeniera de calidad y mantenimiento. Este pilar es desarrollado a
travs de equipos para proyectos especficos. Participan los departamentos de
investigacin, desarrollo y diseo, tecnologa de procesos, produccin, mantenimiento,
planificacin, gestin de calidad y reas comerciales.
Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)
Tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero
defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir
las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los
equipos en la situacin donde no se generen defectos de calidad.
Mantenimiento de Calidad no es...
Aplicar tcnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento

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Aplicar un sistema ISO a la funcin de mantenimiento
Utilizar tcnicas de control estadstico de calidad al mantenimiento
Aplicar acciones de mejora continua a la funcin de mantenimiento
Mantenimiento de Calidad es...
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que

este no genere defectos de calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones

para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estndares tcnicos
Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir

defectos y tomar acciones adelantndose a la situacin de anormalidad potencial
Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del equipo
que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto final,
realizar el control de estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos
Principios del Mantenimiento de Calidad
Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:
1. Clasificacin de los defectos e identificacin de las circunstancias en que se

presentan, frecuencia y efectos.
2. Realizar un anlisis fsico para identificar los factores del equipo que generan los
defectos de calidad
3. Establecer valores estndar para las caractersticas de los factores del equipo y
valorar los resultados a travs de un proceso de medicin
4. Establecer un sistema de inspeccin peridico de las caractersticas crticas
5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar peridicamente los estndares
Pilar 7: Mantenimiento en reas Administrativas

Este pilar tiene como propsito reducir las prdidas que se pueden producir en el trabajo
manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las
etapas de diseo del producto y de desarrollo del sistema de produccin. El

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mantenimiento productivo en reas administrativas ayuda a evitar prdidas de

informacin, coordinacin, precisin de la informacin, etc. Emplea tcnicas de mejora
enfocada, estrategia de 5s, acciones de mantenimiento autnomo, educacin y formacin
y estandarizacin de trabajos. Es desarrollado en las reas administrativas con acciones
individuales o en equipo.
Pilar 8: Gestin de Seguridad, Salud y Medio Ambiente
Tiene como propsito crear un sistema de gestin integral de seguridad. Emplea
metodologas desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento
autnomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podran afectar la
integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente.
Pilar 9: Especiales (Monotsukuri)
Este pilar tiene como propsito mejorar la flexibilidad de la planta, implantar tecnologa de
aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y otras tecnologas de mejora de los
procesos de manufactura.
Pasos para la implantacin de TPM
Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM
Se debe hacer una declaracin del ejecutivo de ms alto rango en la cual exprese que se
tomo la resolucin de implantar TPM en la empresa
Paso 2: Campaa educacional introductoria para el TPM
Para esto se requiere de la imparticin de varios cursos de TPM en los diversos niveles
de la empresa
Paso 3: Establecimiento de una organizacin promocional y un modelo de mantenimiento
de mquinas mediante una organizacin formal
Esta organizacin debe estar formada por:
Gerentes de la planta
Gerentes de departamento y seccin
Supervisores
Personal
Paso 4: Fijar polticas bsicas y objetivos
Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM ser
implantado como un medio para alcanzar las metas.
Primero se debe decidir sobre el ao en el que la empresa se someter a auditoria interna
o externa
Fijar una meta numrica que debe ser alcanzada para cada categora en ese ao
No se deben fijar metas tibias, las metas deben ser drsticas reducciones de 1/100 bajo
los objetivos planteados
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Paso 5: Disear el plan maestro de TPM

La mejor forma es de una manera lenta y permanente
Se tiene que planear desde la implantacin hasta alcanzar la certificacin (Premio a la
excelencia de TPM)
Paso 6: Lanzamiento introductorio
Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en
establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este da es cuando ser lanzado TPM
con la participacin de todo el personal.
Un programa tentativo sera:
1. Declaracin de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM
2. Anunciar a las organizaciones promocinales del TPM, las metas fundamentales y
el plan maestro
3. El lder sindical realiza una fuerte declaracin de iniciar las actividades del TPM
4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitacin
5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creacin de
logotipos, frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema
Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo
En este paso se eliminaran las 6 grandes prdidas consideradas por el TPM como son:
1. Prdidas por fallas:
Son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna clase de reparacin.
Estas prdidas consisten de tiempos muertos y los costos de las partes y mano de obra
requerida para la reparacin. La magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto
causado.
2. Prdidas de cambio de modelo y de ajuste:
Son causadas por cambios en las condiciones de operacin, como el empezar una corrida
de produccin, el empezar un nuevo turno de trabajadores. Estas prdidas consisten de
tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las
mquinas. Su magnitud tambin se mide por el tiempo muerto.
3. Prdidas debido a paros menores:
Son causadas por interrupciones a las mquinas, atoramientos o tiempo de espera. En
general no se pueden registrar estas prdidas directamente, por lo que se utiliza el
porcentaje de utilizacin (100% menos el porcentaje de utilizacin), en este tipo de
prdida no se daa el equipo.
4. Prdidas de velocidad:
Son causadas por reduccin de la velocidad de operacin, debido que a velocidades ms
altas, ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentemente.
5. Prdidas de defectos de calidad y retrabajos:
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Son productos que estn fuera de las especificaciones o defectuosos, producidos durante
operaciones normales, estos productos, tienen que ser retrabajados o eliminados. Las
prdidas consisten en el trabajo requerido para componer el defecto o el costo del
material desperdiciado.
6. Prdidas de rendimiento:
Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas por la
cantidad de materiales regresados, tirados o de desecho.
Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE)
La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene
multiplicando los siguientes indicadores:
PTEE = AE X OEE
AE-Aprovechamiento del equipo
Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los
equipos. El AE est ms relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo
calendario disponible que con el funcionamiento en s del equipo. Esta medida es sensible
al tiempo que habra podido funcionar el equipo, pero por diversos motivos los equipos no
se programaron para producir el 100 % del tiempo. Otro factor que afecta el
aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones planeadas de
mantenimiento preventivo. El AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo
calendario que ha utilizado un equipo para producir.
Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuacin.
1. Establecer el tiempo base de clculo o tiempo calendario (TC).
Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de clculo 1440 minutos

o 24 horas. Para empresas de procesos continuos que realizan inspeccin de
planta anual, consideran el tiempo calendario como (365 das * 24 horas).
2. Obtener el tiempo total no programado
Si una empresa trabaja nicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de

funcionamiento no programado en un mes ser de 240 horas.
3. Obtener el tiempo de paros planeados

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Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento,

descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones de mejora continua,
etc.
Calcular el tiempo de funcionamiento (TF)
Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene restando del
TC, el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programado.
TF= Tiempo calendario (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados)
AE = (TF/TC) X 100
Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir y
se expresa en porcentaje.
OEE-Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)
Esta medida evala el rendimiento del equipo mientras est en funcionamiento. La OEE
est fuertemente relacionada con el estado de conservacin y productividad del equipo
mientras est funcionando.
Este indicador muestra las prdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este
indicador posiblemente es el ms importante para conocer el grado de competitividad de
una planta industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se manejan de forma diaria, por
lo que los datos de paros planeados y los paros no programados varan con los utilizados
en el AE y est compuesto por los siguientes tres factores:
1. Disponibilidad: Mide las prdidas de disponibilidad de los equipos debido a
paros no programados.
Tiempo operativo
Tiempo neto disponible
Disponibilidad =
En donde:
Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado +Tiempo de

paro permitido
Tiempo operativo = Tiempo neto disponible Tiempo de paros de lnea

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2. Eficiencia: Mide las prdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento
del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada por
el fabricante del equipo o diseo.
(Tiempo tacto)(Pie zas producidas )
Tiempo operativo
Eficiencia =
En donde:
Tiempo neto total diario

Demanda total diaria
Tiempo tacto =
3. Calidad a la primera (FTT): Estas prdidas por calidad representan el tiempo

utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de
calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar.
Si todos los productos son perfectos, no se producen estas prdidas de tiempo del
funcionamiento del equipo.
(Partes producidas ) - (Total de partes defectivas )

Partes producidas
FTT =
En donde:
Total de partes defectivas: Piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones
El clculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres trminos expresados en

porcentaje.
OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT
Por qu es importante la OEE?

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Este indicador responde elsticamente a las acciones realizadas tanto de mantenimiento

autnomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial de OEE ayuda a
identificar las reas crticas donde se podra iniciar una experiencia piloto TPM. Sirve para
justificar a la alta direccin sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios
para el proyecto y para controlar el grado de contribucin de las mejoras logradas en la
planta.
Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el tipo de acciones TPM y la clase
de instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y fenmenos. La
OEE sirve para construir ndices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos
similares o diferentes. En aquellas lneas de produccin complejas puede se debe calcular
la OEE para los equipos componentes. Esta informacin ser til para definir en el tipo de
equipo en el que hay que incidir con mayor prioridad con acciones TPM. Algunos
directivos de plantas consideran que obtener un valor global OEE para una proceso
complejo o una planta no es til del todo, ya que puede combinar mltiples causas que
cambian diariamente y el efecto de las acciones TPM no se logran apreciar
adecuadamente en la OEE global. Por este motivo, es mejor obtener un valor de OEE por
equipo, con especial atencin en aquellos que han sido seleccionados como piloto o
modelo.
Es frecuente que la informacin se encuentre fragmentada en los diferentes

departamentos de la empresa y no se calcule el AE y OEE. Esto conduce a que cada
departamento cuide sus ndices. Sin embargo, el efecto multiplicativo de la disponibilidad,
rendimiento y niveles de calidad producen un deterioro del AE y OEE, no siendo
observado por los directivos de la empresa.
Es frecuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la disponibilidad

de los equipos ya que este mide la eficiencia general del departamento. La disponibilidad
es una medida de funcionamiento del equipo. Sin embargo, en el rea de mantenimiento
es frecuente desconocer los valores del nivel de rendimiento de estos equipos. Si se llega
a deteriorar este nivel, se cuestiona la causa y frecuentemente se asume como causa
aquellos problemas que operativos y que nada tienen que ver con la funcin de
mantenimiento. Esta falta de trabajo en equipo y con intereses comunes, hace que sea
ms difcil obtener las verdaderas fuentes de prdida. Por este motivo, si en una empresa
existe comportamientos frecuentes como "yo reparo el equipo y t lo operas", va a ser
imposible mejorar la OEE de una planta.
Paso 8: Establecimiento de un programa de mantenimiento de mantenimiento autnomo
para los operadores
El mantenimiento autnomo requiere que los operadores entiendan o conozcan su
equipo, por lo que se requiere de 3 habilidades:
1. Un claro entendimiento del criterio para juzgar condiciones normales y anormales
2. Un estricto esfuerzo para mantener las condiciones del equipo

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3. Una rpida respuesta a las anormalidades ( habilidad para reparar y restaurar las
condiciones del equipo)
Paso 9: Preparacin de un calendario para el programa de mantenimiento

El propsito del programa es mejorar las funciones de: conservacin, prevencin,
prediccin, correccin y mejoramiento tecnolgico
Paso 10: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operacin y las habilidades del
mantenimiento. El entrenamiento consisten en los siguientes temas:
Tcnicas de diagnstico en general
Tcnicas de diagnstico para equipo bsico
Teora de vibracin
Reglas de inspeccin general
Lubricacin
Paso 11: Desarrollo de un programa inicial para la administracin del equipo
El cual tendr como objetivos:
Garantizar al 100% la calidad del producto
Garantizar el costo previsto inicial y de operacin
Garantizar operatividad y eficiencia planeada del equipo
Paso 12: Implantar completamente y apoyar los objetivos
Empleando las siguientes fases de implantacin:
1. Planeacin y reparacin de la implantacin de TPM
2. Instalacin piloto
3. Instalacin a toda la planta
Produccin Nivelada (Heijunka)
Heijunka, o Produccin Nivelada es una tcnica que adapta la produccin a la demanda

fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka (pronunciado eh el kah del junio),
significa literalmente "haga llano y nivelado". La demanda del cliente debe cumplirse con
la entrega requerida del cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las
fbricas prefieren que sta est nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas
demandas de la produccin.
La herramienta principal para la produccin suavizadora es el cambio frecuente de la

mezcla ejemplar para ser corrido en una lnea dada. En lugar de ejecutar lotes grandes de
un modelo despus de otro, se debe producir lotes pequeos de muchos modelos en
periodo cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio ms rpidos, con pequeos
lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia.
Verificacin de proceso (Jidoka)

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La palabra "Jidoka" significa verificacin en el proceso, cuando en el proceso de

produccin se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificacin de calidad integrada al
proceso.
La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de
produccin, el sistema Jidoka compara los parmetros del proceso de produccin contra
los estndares establecidos y hace la comparacin, si los parmetros del proceso no
corresponden a los estndares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que
existe una situacin inestable en el proceso de produccin la cual debe ser corregida, esto
con el fin de evitar la produccin masiva de partes o productos defectuosos, los procesos
Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estndar" contra los resultados actuales
en produccin. Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visin, fuerza, longitud, peso,
volumen, etc. depende del producto es el tipo o diseo del sistema Jidoka que se debe
implantar, como todo sistema, la informacin que se alimenta como "ideal" o "estndar
debe ser el punto ptimo de calidad del producto.
Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automticamente bajo las condiciones
anormales. Jidoka tambin se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema
en su estacin de trabajo. Los miembros del equipo son responsables para corregir el
problema - si ellos no pueden, ellos pueden detener la lnea -. El objetivo de Jidoka
puede resumirse como:
Calidad asegurando 100% del tiempo
Averas de equipo previniendo
Mano de obra usando eficazmente
Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)

El trmino " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( error inadvertido) y
"yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir
los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador
se d cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en
un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes
posible.
Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como,
retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque
resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspeccin toma mucho
tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del 100% de
las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar
retoalimentacin y accin correctiva. Los efectos del mtodo Poka Yoke en reducir
defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se este llevando a cabo, ya sea: en el
inicio de la lnea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
Funciones reguladoras Poka Yoke

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Mtodos de Control
Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o bloquean los
sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de
mtodos tienen una funcin reguladora mucho ms fuerte, que los de tipo preventivo, y
por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para
alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario apagar la mquina
completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden
corregir despus, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede disear
un mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fcil localizacin; y
despus corregirla, evitando as tener que detener por completo la mquina y continuar
con el proceso.
Mtodos de Advertencia
Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su

atencin, mediante la activacin de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de
la seal de advertencia, los defectos seguirn ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo
tiene una funcin reguladora menos poderosa que la de mtodos de control.
En cualquier situacin los mtodos de control son por mucho ms efectivos que los
mtodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean
posibles. El uso de mtodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las
anormalidades sea mnimo, o cuando factores tcnicos y/o econmicos hagan la
implantacin de un mtodo de control una tarea extremadamente difcil.
Clasificacin de los mtodos Poka Yoke
1. Mtodos de contacto. Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las

anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber
contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por medio
de la inspeccin de un nmero especfico de movimientos, en casos donde las
operaciones deben de repetirse un nmero predeterminado de veces.
3. Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las anormalidades son
detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndares donde las operaciones
son realizadas con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo mtodo
tiene un amplio rango de aplicacin, y la posibilidad de su uso debe de considerarse
siempre que se este planeando la implantacin de un dispositivo Poka Yoke.

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Medidores utilizados en sistemas Poka Yoke
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
Medidores de contacto
Interruptor en lmites, microinterruptores. Estos verifican la presencia y
posicin de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los
interruptores de lmites estn equipados con luces para su fcil uso.
Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena receptora,
este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos, posicin,
dimensiones, etc., con una alta sensibilidad.
Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un objeto, un
transformador diferencial capta los cambios en los ngulos de contacto, as como
las diferentes lneas en fuerzas magnticas, esto es de gran ayuda para objetos
con un alto grado de precisin.
Trimetron. Un calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un "trimetron", los
valores de los lmites de una pieza pueden ser fcilmente detectados, as como su
posicin real. Este es un dispositivo muy conveniente ya que los lmites son
seleccionados electrnicamente, permitiendo al dispositivo detectar las medidas
que son aceptadas, y las piezas que no cumplen, son rechazadas.
Relevador de niveles lquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de
lquidos usando flotadores
Medidores sin-contacto
Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias
desde objetos y los cambios en las lneas de fuerza magntica. Por esta razn
deben de usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo.
Interruptores fotoelctricos (transmisores y reflectores). Interruptores
fotoelctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido entre dos
interruptores fotoelctricos es interrumpido, y el tipo reflector, que usa el reflejo de
las luces de los rayos. Los interruptores fotoelctricos son comnmente usados
para piezas no ferrosas, y los de tipo reflector son muy convenientes para
distinguir diferencias entre colores. Pueden tambin detectar algunas reas por la
diferencia entre su color.
Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas
detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces pueden ser
reflectores o de tipo transmisor.
Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras pticas.
Sensores de reas. La mayora de los sensores detectan solo interrupciones en
lneas, pero los sensores de reas pueden detectar aleatoriamente interrupciones
en alguna rea.
Sensores de posicin. Son un tipo de sensores que detectan la posicin de la
pieza.
Sensores de dimensin. Son sensores que detectan si las dimensiones de la
pieza o producto son las correctas.

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Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan deformaciones,

grosor y niveles de altura.
Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los productos
pasan o no pasan por un lugar, tambin pueden detectar la presencia de metal
mezclado con material sobrante.
Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de colores, o
diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores fotoelctricos estos no
necesariamente tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas.
Sensores de vibracin. Pueden detectar cuando un articulo esta pasando, la
posicin de reas y cables daados.
Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos
productos que son pasados al mismo tiempo.
Sensores de roscas. Son sensores que pueden detectar maquinados de roscas
incompletas.
Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes de aire
ocasionados por la colocacin o desplazamiento de objetos, tambin pueden
detectar brocas rotas o daadas.
Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero de
ciclos, conteo, y transmisin de informacin
Detector de cambios de presin. El uso de calibradores de presin o
interruptores sensitivos de presin, permite detectar la fuga de aceite de alguna
manguera.
Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden ser
detectados por medio de termmetros, termostatos, coples trmicos, etc. Estos
sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una superficie,
partes electrnicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la
maquinaria, y para todo tipo de medicin y control de temperatura en el ambiente
industrial.
Detectores de fluctuaciones en la corriente elctrica. Relevadores mtricos
son muy convenientes por ser capaces de controlar las causas de los defectos por
medio de la deteccin de corrientes elctricas.
Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una
maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este
tipo de detectores de vibracin.
Detectores de conteos anormal. Para este propsito se deben de usar
contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores.
Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronmetros, relevadores de tiempo,
unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para este
propsito.
Medidores de anormalidades en la transmisin de informacin. Puede usarse
luz o sonido, en algunas reas es mejor un sonido ya que capta ms rpidamente
la atencin del trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores
van a seguir ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna manera la capacidad
de llamar la atencin que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor.
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Comparacin en la aplicacin de distintos tipos de dispositivos contra

errores
La siguiente figura nos indica los tipos de dispositivos contra errores que existen
actualmente, quien los emplea, el costo clasificado en bajo, medio, alto o muy alto, cunto
mantenimiento requiere y la confiabilidad del dispositivo.
Tipo Fuente Costo Mantenimiento Confiabilidad
Fsico / mecnico Empleados Bajo Muy bajo Muy alta
Electro / mecnico Especialistas Ms alto Bajo Alta
Bajo pero
Electrnicos Poco especialistas Ms alto Alta
especializado
Tipos de poka-yoke
Se puede observar que conforme la aplicacin se torna ms tecnolgica, el costo tambin

se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solucin al problema, no justificar
la compra de un dispositivo muy costoso.
Caractersticas principales de un buen sistema Poka Yoke:
Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso no ser

rentable
Son parte del proceso. Son parte del proceso, llevan a cabo 100% de la
inspeccin
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan feedback
rpidamente par que los errores puedan corregirse
Indicador Visual (Andon)
Trmino japons para alarma, indicador visual o seal, utilizado para mostrar el estado de
produccin, utiliza seales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o seales
luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de produccin
dentro del rea de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo.
Andon significa AYUDA!
El Andon puede consistir en una serie de lmparas en cada proceso o un tablero de las
lmparas que cubren un rea entera de la produccin. El Andon en un rea de asamblea
ser activado va una cuerda del tirn o un botn de empuje por el operador. Un Andon
para una lnea automatizada se puede interconectar con las mquinas para llamar la
atencin a la necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada
para construir calidad en nuestros procesos.
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Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminar para sealar al supervisor que la

estacin de trabajo est en problema. Una meloda se usa junto con la tabla de Andon
para proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a comprender hay un
problema en su rea. Una vez el supervisor evala la situacin, l o ella puede tomar
pasos apropiados para corregir el problema. Los colores usados son:
Rojo: Mquina descompuesta
Azul: Pieza defectuosa
Blanco : Fin de lote de produccin
Amarillo: Esperando por cambio de modelo
Verde: Falta de Material
No luz: Sistema operando normalmente
Cambio rpido de modelo (SMED)
SMED significa Cambio de modelo en minutos de un slo dgito, Son teoras y tcnicas
para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la
ltima pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema
SMED naci por necesidad para lograr la produccin Justo a Tiempo. Este sistema fue
desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, posibilitando hacer
lotes ms pequeos de tamao. Los procedimientos de cambio de modelo se
simplificaron usando los elementos ms comunes o similares usados habitualmente.
Objetivos de SMED
Facilitar los pequeos lotes de produccin
Rechazar la frmula de lote econmico
Correr cada parte cada da (fabricar)
Alcanzar el tamao de lote a 1
Hacer la primera pieza bien cada vez
Cambio de modelo en menos de 10 minutos
Aproximacin en 3 pasos
1. Eliminar el tiempo externo (50%)

Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer despus o esperando
a que la mquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las
partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario,
qu personas intervendrn y los materiales de inspeccin necesarios). El objetivo es
transformar en un evento sistemtico el proceso, no dejando nada al azar. La idea es
mover el tiempo externo a funciones externas.
2. Estudiar los mtodos y practicar (25%)

El estudio de tiempos y mtodos permitir encontrar el camino ms rpido y mejor para
encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los mayores

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causantes de demoras. La unificacin de medidas y de herramientas permite reducir el

tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitir hacer operaciones de forma
externa ganando este tiempo de operaciones internas.
Para mejores y efectivos cambios de modelo se requiere de equipos de gente.
Dos o ms personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso de las
herramientas. La eficacia esta condicionada a la prctica de la operacin. El tiempo
empleado en la prctica bien vale ya que mejoraran los resultados.
3. Eliminar los ajustes (15%)
Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las
posiciones.
Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la ltima vez.
Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las
herramientas.
Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles,
punzones o utillajes por lo que requiere espacios estndar.
Beneficios de SMED
Producir en lotes pequeos
Reducir inventarios
Procesar productos de alta calidad
Reducir los costos
Tiempos de entrega ms cortos
Ser ms competitivos
Tiempos de cambio ms confiables
Carga ms equilibrada en la produccin diaria
Fases para la reduccin del cambio de modelo
Fase 1. Separar la preparacin interna de la externa
Preparacin interna son todas las operaciones que precisan que se pare la mquina y
externas las que pueden hacerse con la mquina funcionando. Una vez parada la
mquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El
objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de
movimientos se puedan hacer rpidamente los cambios, esto permite disminuir el tamao
de los lotes.
Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparacin interna en preparacin
externa
La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones,...- fuera
de la mquina en funcionamiento para que cuando sta se pare, rpidamente se haga el
cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rpidamente.

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Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste

Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparacin
interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de
preparacin. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de
acuerdo a la nueva especificacin requerida. En otras palabras los ajustes normalmente
se asocian con la posicin relativa de piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se
demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien se llama ajuste en
realidad a las no conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer el
producto de acuerdo a las especificaciones . Adems se emplea una cantidad extra de
material.
Fase 4. Optimizacin de la preparacin
Hay dos enfoques posibles:
a) Utilizar un diseo uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distinto
producto (diseo de conjunto);
b) Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseo en paralelo)

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Tcnicas para la
reduccin del cambio de modelo
1. Estandarizar las actividades de preparacin externa
2. Estandarizar solamente las partes necesarias de la mquina
3. Utilizar un elemento de fijacin rpida
4. Utilizar una herramienta complementaria
5. Usar operaciones en paralelo
6. Utilizar un sistema de preparacin mecnica
Mejora continua (Kaizen)
Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere
decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar o
mejoramiento continuo Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo
y la Ingeniera Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De
hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica
requiere de un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad,
ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo
es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la
reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos
de trabajo por operacin. Adems, Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de
desperdicio, identificado como muda, en cualquiera de sus seis formas.
La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una direccin
envuelta gua a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de
calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen transforma
compaas en Competidores Globales Superiores.

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MEJORA CONTINUA
Oriente
Alta Administracin Innovacin Elementos Kaizen
Media Administracin Kaizen
Supervisores - Orientacin al Cliente
Operadores Mantenimiento - Crculos de Calidad
- Orientacin al Proceso
Occidente - Automatizacin
Alta Administracin Innovacin - Disciplina
Media Administracin - TPM
Supervisores - JIT
Operadores Mantenimiento - Cero defectos
COMPARACIN INNOVACIN vs KAIZEN
INNOVACIN KAIZEN
- Creatividad - Adaptabilidad
- Individualismo - Trabajo en equipo
- Orientada al especialista - Orientada al sistema
- Orientada a la tecnologa - Atencin a los detalles
- Informacin: cerrada - Orientada a las personas
- Buscar nueva tecnologa - Informacin: abierta
- Lnea + personal - Tecnologa existente
- Retroalimentacin limitada - Retroalimentacin amplia

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Los diez mandamientos de Kaizen
1. El desperdicio ('muda' en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para

eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de
los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin
inversiones significativas; no destina sumas astronmicas en tecnologa y
consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses.
6. Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios
sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en
japons).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de
mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas
(orientacin personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabidura,
elevacin de lo moral, auto-disciplina, crculos de calidad y prctica de
sugestiones individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Pasos para implantar Kaizen
Paso 1. Seleccin del tema de estudio
El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:
Objetivos superiores de la direccin industrial

Problemas de calidad y entregas al cliente

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Criterios organizativos
Posibilidades de replicacin en otras reas de la planta
Relacin con otros procesos de mejora continua
Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta
Factores innovadores y otros
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En esta clase de

equipos intervienen trabajadores de las diferentes reas involucradas en el proceso
productivo como supervisores, operadores, personal tcnico de mantenimiento, compras
o almacenes, proyectos, ingeniera de proceso y control de calidad.
Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos
En este paso es necesario un anlisis del problema en forma general y se identifican las
prdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe
recoger o procesar la informacin sobre averas, fallos, reparaciones y otras estadsticas
sobre las prdidas por problemas de calidad, energa, anlisis de capacidad de proceso y
de los tiempos de operacin para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta
informacin se debe presentar en forma grfica y estratificada para facilitar su
interpretacin y el diagnstico del problema. Una vez establecidos los temas de estudio es
necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora.
Paso 4: Diagnstico del problema
Antes de utilizar tcnicas analticas para estudiar y solucionar el problema, se deben

establecer y mantener las condiciones bsicas que aseguren el funcionamiento apropiado
del equipo. Estas condiciones bsicas incluyen: limpieza, lubricacin, chequeos de rutina,
apriete de tuercas, etc. Tambin es importante la eliminacin completa de todas aquellas
deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminacin,
polvo, etc. Esto implica realizar actividades de mantenimiento autnomo en las reas
seleccionadas como piloto para la realizacin de las mejoras enfocadas.
Las tcnicas analticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del
equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad
tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayora de los trabajadores de una planta.
Las tcnicas ms empleadas por los equipos de estudio son:
Mtodo Why & Why conocida como tcnica de conocer porqu.

Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)
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Anlisis de causa primaria

Mtodo de funcin de los principios fsicos de la avera
Tcnicas de Ingeniera del Valor
Anlisis de dados
Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas
Anlisis de flujo y otras tcnicas utilizadas en los sistemas de produccin Justo
a Tiempo, SMED, etc..
Paso 5: Formular plan de accin
Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece
un plan de accin para la eliminacin de las causas crticas. Este plan debe incluir
alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las
actividades y tareas especficas necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan
debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte como
ingeniera, proyectos, mantenimiento, etc., como tambin acciones que deben ser
realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de produccin
como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.
Paso 6: Implantar mejoras
Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante
durante la implantacin de las acciones contar con la participacin de todas las personas
involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser
impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarn con un respaldo total del
personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los mtodos de trabajo, se
debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente
intervienen en el proceso.
Paso 7: Evaluar los resultados
Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una
cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se
beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.
Principios bsicos para iniciar la implantacin de Kaizen
1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados

2. Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
3. No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente
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4. No busques perfeccin apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo

5. Si cometes un error corrgelo inmediatamente
6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabidura
7. La sabidura surge del rostro de la adversidad
8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregntate cinco veces Por
qu?
9. La sabidura de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno
10. Las ideas de Kaizen son infinitas
Los Eventos Kaizen
Qu es el evento Kaizen?
Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilizacin
de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes
herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algn proceso
productivo seleccionado.
3.5.13.4.2 Objetivo del Evento Kaizen
Mejorar la productividad de cualquier rea o seccin escogida en cualquier
empresa, mediante la implantacin de diversas tcnicas y filosofas de trabajo de
Manufactura Esbelta y tcnicas de solucin de problemas y deteccin de desperdicios
basados en el estimulo y capacitacin del personal.
Beneficios de Evento Kaizen
Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los tpicamente encontrados
son los siguientes:
Aumento de la productividad
Reduccin del espacio utilizado
Mejoras en la calidad de los productos
Reduccin del inventario en proceso
Reduccin del tiempo de fabricacin
Reduccin del uso del montacargas
Mejora el manejo y control de la produccin
Reduccin de costos de produccin
Aumento de la rentabilidad
Mejora el servicio
Mejora la flexibilidad

UTSLRC, Sonora
Mejora el clima organizacional

Se desarrolla el concepto de responsabilidad
Aclara roles
Programa de implantacin
1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa
Definicin clara de metas y objetivos
Involucramiento y compromiso de las personas
Premios a los esfuerzos
2. Establecer incentivos con el personal
No necesariamente en dinero
Debe ser al equipo de trabajo completo
Reconocimiento al esfuerzo y mejoras
3. Trabajo en equipo
Kaizen promueve la participacin del trabajo en equipo
Establece metas claras a los equipos
Todos participan en el equipo y todas las ideas son bienvenidas
4. Liderazgo
El lder debe poner atencin y considerar los problemas. Debe saber
escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.
5. Medicin
Se realiza a travs de grficos, planes de accin, pizarrones de mejoras, etc.
Como se realiza un evento Kaizen
Un evento Kaizen se realiza generalmente en una semana
Se define los objetivos especficos del evento que generalmente son eliminar
desperdicios en el rea de trabajo
Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y
tcnicos
Segn el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy
sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar
transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5S, mantenimiento
autnomo con TPM

UTSLRC, Sonora
Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre
el objetivo, se analizan las ideas de los participantes
Se analiza el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las
ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras
Mapa de proceso
Son todas las acciones actuales requeridas para elaborar un producto a travs de los
principales flujos esenciales para cada producto:
1. El flujo de produccin de la materia prima desde que est en manos del cliente
2. El diseo del flujo desde el concepto hasta el lanzamiento
Es un gran dibujo, no de un proceso individual y el instructivo en su totalidad, no se
optimiza la pieza. Es un dibujo o representacin visual de cada proceso incluyendo el
flujo del material y el flujo de la informacin.
Por qu el mapa de proceso es una herramienta esencial?
Ayuda a visualizar ms que el proceso individual, por ejemplo: ensamble,
soldadura, etc. en produccin. T puedes ver el flujo.
Ayuda a ver ms los desperdicios
Provee un lenguaje comn para hablar acerca de procesos de manufactura
Toma decisiones acerca del flujo aparente para poder discutirlo. De otra forma,
muchos detalles y decisiones en tu almacn ocurren por no tomar las
decisiones
Muestra la conexin entre el flujo de informacin y el flujo de material. No es
una herramienta ms
Es ms til que una herramienta cuantitativa y los lay-outs producen una
concordancia para no adicionar pasos, tiempo de entrega, distancia viajada, la
cantidad de inventario
El mapa de proceso es una herramienta cualitativa, la cual describe a detalle el
orden del flujo

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Introduccin al Mantenimiento

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compaas estn centrando su atencin en encontrar una tcnica adecuada para la

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a. Competencia a nivel mundial.

Actividades de planificacin y control

La planeacin: es la parte ms importante del proceso administrativo y es la toma de

1. Objetivos.- Cuando y donde quiero llegar.

2. Polticas.- Restricciones y/o limitaciones.

3. Mtodos y procedimientos.- Cmo queremos obtener el objetivo.

4. Programas.- Cuando queremos aplicarlos en los equipos.

8 Mtro. Jorge Adalberto Barreras Garca

5. Presupuestos.- Con qu dinero (recursos).

Procedimientos: Son las correspondientes a una serie de actividades interrelacionadas

9 Mtro. Jorge Adalberto Barreras Garca

Presupuestos: Formatos trazados que demuestran las necesidades o resultados futuros

Controles: El servicio de mantenimiento de instalaciones, maquinara y equipo en las

10 Mtro. Jorge Adalberto Barreras Garca

productividad de la mano de obra, establecer dispositivos para control y evaluacin de

Alcanza a mquinas, herramientas aparatos e instrumentos, a equipos de produccin, a

Ejecucin y supervisin de actividades del mantenimiento.

El mantenimiento ejecuta y supervisa diferentes actividades, tales como: prueba

Actividad 5: Elaborar una tabla comparativa de las actividades de oficina y en piso