INNOVACIN Y CONTROL EN LA MULTINACIONAL: UNA

COMPARACIN DE APROXIMACIONES POLTICAS Y DE

CONTINGENCIA

BJ ORN AMBOS * BODO B. SCHLEGELMILCH

Este estudio se centra en los mecanismos de control utilizados por las

empresas multinacionales (EMN) para gestionar sus unidades extra-
nacionales de I + D. Sobre la base tanto de la literatura sobre la teora
de la potencia y la contingencia de la organizacin, este estudio
desarrolla y pone a prueba empricamente un conjunto de hiptesis
destinadas a explicar la forma en la sede de controlar sus unidades de I
+ D en el extranjero. Los datos recogidos de 134 unidades de I + D de
las multinacionales alemanas sirven para probar las hiptesis. Los
resultados destacan la importancia del mandato de I + D de las
unidades y su interdependencia en la explicacin de los mecanismos de
control. Adems, indican un poder predictivo relativamente dbil de los
enfoques polticos en comparacin con los enfoques de contingencia.
Derechos de autor 2007 John Wiley & Sons, Ltd.

INTRODUCCIN
Una gran cantidad de aprendizaje corporativo tiene lugar en unidades
de I + D. Tradicionalmente, las empresas utilizan para localizar estas
unidades en las proximidades de la sede y su control no era de gran
preocupacin para la mayora de los gerentes (Brockhoff, 1998; Reger,
1999). Ms recientemente, sin embargo, las unidades de I + D se
dispersan cada vez ms a nivel internacional y la cuestin del hallazgo
instrumentos de control adecuados se ha movido en la agenda de los
gestores de I + D (Granstrand, Hakanson, y Sojlander, 1992; Pearce y
Singh, 1992; Asakawa, 2001; Ambos y Schlegelmilch, 2004; Medcof,
2001; Gerybadze y Reger, 1999; De Meyer y Mizushima, 1989).
El
imperativo estratgico para mantener el control es evidente (cf. Medcof,
2001): la internacionalizacin de la I + D aumenta el riesgo de la
duplicacin del trabajo por diferentes sitios, pone en peligro la
organizacin a alejarse de su enfoque estratgico, y estimula el riesgo
de fuga de tecnologa patentada.

Pero, a pesar del creciente nmero de publicaciones sobre la gestin

de las redes de tecnologa globalmente dispersos (Asakawa, 1996;
AMBOS y Schlegelmilch, 2004; Bartlett y Ghoshal, 1990; Pearce y Singh,
1992; Behrman y Fischer, 1980; BROCKHOFF y Schmaul, 1996 ; Cheng,
1994; de Meyer y Mizushima, 1989; Nobel y Birkinshaw, 1998; Stock,
Greis, y Dibner, 1996) parece que hay solamente poco consenso
sobre lo que podra denominarse 'mejores prcticas' (Medcof, 2001).

Varias empresas han hecho hincapi en el papel de la comunicacin

(por ejemplo, De Meyer y Mizushima, 1989), autonoma en la toma de
decisiones (por ejemplo, Brockhoff y Schmaul, 1996; Behrman y
Fischer, 1980), el uso de equipos de proyecto (Ambos y Schlegelmilch,
2004 ; Mndez, 2003) o han llegado con modelos diferenciados,
incluyendo la socializacin, formalizacin y la centralizacin

(Por ejemplo, Nobel y Birkinshaw, 1998; Reger, 1999). Estos modos de

control se han relacionado con una variedad de contingencias,
empezando por el tamao de la unidad de I + D (Schmaul, 1995), su
arraigo local (Andersson y Forsgren, 1996), o de su mandato estratgico
(Nobel y Birkinshaw. 1998). Cada uno de estos estudios agregados en
gran medida a nuestro conocimiento sobre la gestin de unidades de
I + D. Sin embargo, como vamos a discutir en este documento, el
tratamiento aislado de variables de contingencia individuales y la falta
de un marco terico unificador en la mayora de estos estudios han

3
6
inhibido el avance adicional y la integracin de este emergente
campo.

Este estudio se basa en dos corrientes tericas, en particular teora

de la contingencia y la literatura sobre el poder de la organizacin, 1
para explicar los mecanismos utilizados

3
7
para controlar las unidades de tecnologa en el extranjero. Ambas
perspectivas han sido ampliamente utilizados y aplicados en un
contexto ms general de la multinacional (MNC) (Ghoshal y Nohria,
1989; Gupta y Govindarajan, 1991, 1994; Andersson y Forsgren 1996;
Medcof, 2001; Nobel y Birkinshaw, 1998) . Del mismo modo, ambas
perspectivas muestran un gran potencial para unificar muchas de las
contingencias que se indican en un marco nico. Sin embargo, hasta
donde sabemos, se ha hecho poco esfuerzo para establecer
empricamente la utilidad de estas teoras en el contexto de las redes
internacionales de tecnologa. Teora de la contingencia enfatiza la
(tarea) contexto de subunidades organizativos y sugiere una respuesta
diferenciada a divergente demandas contextuales.

De acuerdo con este punto de vista, el control se convierte en una

funcin del contexto de la tarea se enfrenta a una unidad. En
contraste con la teora de contingencia, la literatura sobre poder
organizativo construye sus predicciones sobre la premisa de la
potencia de la subunidad (Medcof, 2003; Doz y Prahalad, 1991; Astley
y Sachdeva, 1984). Las diferencias de poder y conflictivas metas de
subunidades individuales influyen en la manera en la sede pueden
controlar sus filiales (poderosos). Las dos perspectivas no son
mutuamente excluyentes; es decir, en algunos casos el contexto de la
tarea de una subunidad puede ser una fuente de energa, pero, como
veremos en este documento, las predicciones de ambas teoras no
siempre son idnticos. De hecho, en algunos casos ambas
perspectivas tericas conducir a con fl predicciones, lo que hace una
comparacin particularmente interesante.

Tratamos de contribuir a la literatura de tres maneras. En primer lugar,

a nivel general, nos dirigimos a la necesidad de una prueba ms
profundo de las teoras y marcos disponibles para los estudiosos de la
administracin internacional, que ha sido enfatizado por varios
investigadores (Doz y Prahalad, 1991; O'Donnell, 2000; Medcof, 2001).
En segundo lugar, haciendo uso de la teora de contingencia y la vista
poltico de la fi rma, argumentamos que la capacidad de la sede de
controlar sus unidades de I + D en el extranjero va a depender de la
potencia relativa de recursos tanto como el contexto de la tarea de la
unidad de investigacin y desarrollo individual. Por lo tanto, este
estudio se basa en la idea de que las relaciones sedes y filiales son
una dada mixto motivo, en la que los miembros tienen intereses
interdependientes, as como independientes (Ghoshal y Nohria, 1989).

La tercera contribucin es emprico y se basa en un conjunto de datos

original de 134 unidades de I + D pertenecientes a 49 grandes
multinacionales alemanas que en conjunto representan
aproximadamente el 66 por ciento de I + D con financiacin privada del
pas. Los datos se utilizan para probar la potencia relativa de los dos
perspectivas tericas para predecir la eleccin de los mecanismos de
control de la sede. El documento est organizado en cuatro secciones.
La siguiente seccin comienza con una revisin de la literatura
relevante. Sobre la base de esta discusin, un conjunto de hiptesis se
desarrolla que se relacionan los modos de control de las variables de
contingencia individuales. La segunda seccin se describe el diseo, el
instrumento de recoleccin de datos, y las mediciones empleadas en
este estudio. La tercera seccin presenta los resultados de la
investigacin emprica. La seccin final discute estos hallazgos y sus
implicaciones para la investigacin futura.

EL CONTROL DE GESTIN (MARCO TERICO)

Control ha sido el centro de una amplia investigacin en varias
ramas de las ciencias sociales. En el contexto ms estrecho de los
negocios internacionales, los estudiosos han estado ansiosos por
sealar el papel fundamental de la coordinacin de la sede y de
control en la implementacin de estrategias globales (Doz y Prahalad,
1981; Bartlett y Ghoshal, 1989; Kogut, 1985; Andersson y forsgren,
1996 ).
Control en este sentido ha sido por lo general define como cualquier
proceso (mecanismo, instrumento) aplicado por la organizacin para
asegurar el cumplimiento de las metas y planes de organizacin
(Tannenbaum, 1968; Child, 1973). Los diferentes instrumentos de
control disponibles a la sede

INNOVACINY DE CONTROL EN LA EMPRESA MULTINACIONAL

han sido ampliamente discutido (Martnez y Jarillo, 1989, 1991; Ghoshal
y Nohria, 1989; 1989, 1991; Ghoshal y Nohria, 1989; 1991). Sobre la
base de esta tradicin, vamos a distinguir tres tipos de control:

Centralizacin, donde el poder de decisin se retiene en la sede;

formalizacin, donde el poder de toma de decisiones es rutinaria
mediante normas y procedimientos; y socializacin, mediante el cual
los miembros de la organizacin desarrollan expectativas comunes y
valores compartidos que promueven la toma de decisiones afines

ADMINISTRACIN INTERNACIONAL:
Los investigadores tienen relacionado estos modos de control a
diversas contingencias internas y externas. Por ejemplo, la teora de
contingencia argumenta que los mecanismos de control utilizados por
la sede deben adaptarse al contexto tarea que enfrenta la filial
individuo (Gupta y Govindarajan, 1991; Bartlett y Ghoshal,1989).
En contraste, la literatura sobre poder organizativo sugiere que el
control subsidiaria es no slo sobre el diseo de los mecanismos de
control de acuerdo con caractersticas de la tarea de las unidades,
pero tambin depende de la potencia relativa de la unidad
(Andersson y Forsgren, 1996; Pfeffer y Salancik,1978).

En la siguiente seccin, vamos a recurrir a ambas corrientes de

investigacin para desarrollar un conjunto de hiptesis.
I + D UNIDADES CONTEXTO DE LA TAREA Y CONTROL DE GESTIN
El enlace entre el control de contexto y de gestin de tareas ha sido
firmemente establecida en teora de la contingencia (Thompson, 1967;
Lawrence y Lorsch, 1967; Rosenzweig y Singh, 1991; Ghoshal y Nohria,
1989; Ghoshal y Westney, 1993). Gupta y Govindarajan (1991), por
ejemplo, argumentan que las filiales realizan diferentes tareas que
requieren distintos comportamientos de gestin.

Adems, dado que los diferentes mecanismos de control soportan

diferentes comportamientos, las organizaciones deben luchar por una fi
cio entre sus instrumentos de coordinacin y control. Basndose en
esto o lneas similares de razonamiento, varios estudios examinaron el
control en relacin con el contexto de la tarea de la unidad.

En lo que se refiere a la MNC, dos factores parecen tener una relacin

directa con esta relacin de control: la misin estratgica de la unidad
de I + D (Nobel y Birkinshaw, 1998; Ambos y Schlegelmilch, 2004;
Hakanson y Nobel, 1993) y su interdependencia (Gencturk y Aulakh,
1995; Ouchi y Maguire, 1975; Dedonde el poder de toma de decisiones
es rutinaria mediante normas y procedimientos; y socializacin,
mediante el cual los miembros de la organizacin desarrollan
expectativas comunes y valores compartidos que promueven la toma
de decisiones afines.

INTERDEPENDENCIA
La relacin entre la interdependencia y control ha sido ampliamente
investigado en la literatura organizacionalexistente (Thompson, 1967;
Lawrence y Lorsch, 1967; Gencturk y Aulakh, 1995; Baliga y Jaeger,
1984; Ghoshal y Nohria, 1989; Gupta y Govindarajan,1991).

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En el contexto MNC, los autores se refieren a la interdependencia
internacional como la condicin en la que las filiales o unidades de la
MNC se basan en actividades o insumos otras unidades con el fin de
llevar a cabo su funcin con eficacia. Con el aumento de las

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interdependencias internacionales, las acciones y decisiones tomadas en
una determinada unidad de I+ D tienen un mayor impacto en las
actividades de toda la organizacin.

Por lo tanto, es an ms importante asegurarse de que tales

decisiones son favorables para el MNC en su conjunto (O'Donnell,
2000). Teora de la contingencia generalmente postula una relacin
positiva entre interdependencias y control (Ouchi y Maguire, 1975;
Gencturk y Aulakh, 1995; Baliga y Jaeger, 1984). Gencturk y Aulakh
(1995), por ejemplo, sostienen que interdependencias conducen a un
aumento de control del proceso.

Lo que el control del proceso plazo autores se acerca a nuestros dos

categoras de centralizacin y formalizacin. Ghoshal y Nohria (1989)
afirman que interdependencias correlacionan con altos grados de
formalizacin y socializacin y Ouchi y Maguire (1975) encontraron que
se correlacionan con los tres tipos de control. Por lo tanto, las siguientes
relaciones son la hiptesis:

Hiptesis 1: Sede responder a aumentar interdependencias

con (a) un aumento de la centralizacin, (b) un aumento de la
formalizacin, y (c) un aumento en la socializacin.

MANDATO DE I + D
Los investigadores han hecho hincapi en la importancia del mandato
de las filiales como un factor que regula el control (Bartlett y Ghoshal,
1989; Gupta y Govindarajan, 1991, 1994; Martnez y Jarillo 1991;
Pearce y Singh, 1992; Ghoshal y Nohria 1989). estudio Nobel y de
Birkinshaw (1998) sugiere que los diferentes mandatos de tecnologa
tambin conducen a diferentes modos de control unidades de I + D se
han clasificado a lo largo de un nmero de diferentes criterios
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Sin embargo, parece que hay un consenso emergente que podra ser
til para distinguir unidades de I + D en (1) adaptadores de productos a
las necesidades del mercado local, (2) unidades que explotan las
competencias tecnolgicas de las firmas sobre una base global,

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y (3) unidades de I + D establecidas para aumentar o crear nuevas
competencias tecnolgicas en el extranjero. Nos referiremos a
continuacin a estas unidades como (1) adaptadores locales, (2)
adaptadores internacionales, y (3) creadores internacionales,
respectivamente.

Una perspectiva relacionada con la tarea en el control sugiere que el

uso de control de la sede depende del contexto de la tarea se enfrentan
a estas diferentes unidades. Nobel y Birkinshaw (1998) sostienen que
los adaptadores locales requerirn slo niveles moderados de control.
Con gran parte de su trabajo est dedicado a las adaptaciones de
productos locales, ser necesario poca interferencia central.

Por lo tanto, dado el coste implicado por socializacin, los autores

proponen que la formalizacin ser el modo preferido, seguido de
centralizacin. El mandato global de adaptadores internacionales, a su
vez, aumenta el nivel de coordinacin y centralizacin hace factible.
En relacin con adaptadores locales As, podemos esperar para ver
los significativamente ms altos de la centralizacin, formalizacin y
socializacin. Entre los tres mandatos, creadores internacionales tienen
el mandato ms compleja. La creacin de nuevos conocimientos y
competencias requiere libertad operativa, mientras que la centralidad
de estos recursos implica una fuerte necesidad de coordinacin.

Teniendo en cuenta la complejidad y la baja capacidad de programacin

de tareas realizadas por estas unidades, los intentos de la sede para
controlar este tipo de unidad de tecnologa a travs de la formalizacin
son propensos a fallar. Para estas unidades, la centralizacin y
socializacin sern los modos preferidos de control. En lnea con las
predicciones (1998) de Birkinshaw Nobel y, que postula las siguientes
relaciones

Hiptesis 2: En relacin con adaptadores locales, tanto,

adaptadores internacionales y creadores internacionales
experimentarn mayores niveles de centralizacin. La relacin
debe ser ms fuerte para los adaptadores internacionales.
Hiptesis 3: En relacin con adaptadores locales, adaptadores
internacionales experimentarn mayores niveles de
formalizacin; creadores internacionales experimentarn
niveles ms bajos de la formalizacin.

Hiptesis 4: Relativo a los adaptadores locales, ambos

adaptadores internacionales y creadores internacionales
experimentarn mayores niveles de socializacin. La relacin
debe ser ms fuerte para creadores internacionales.

Desde el punto de vista de tareas, tanto las unidades de I + D

mandatos estratgicos, as como la interdependencia nivel tienen
relacin con el uso de la sede de control. Mientras que esta lgica se
basa en el predominio de las caractersticas de las tareas del
laboratorio, una corriente importante de la investigacin dentro de la
literatura de gestin internacional ha puesto en duda esta suposicin.

Segn estos autores, la capacidad de controlar las subsidiarias

extranjeras depende de la potencia relativa de la sede es capaz de
ejercer sobre sus unidades en el extranjero (cf. Medcof, 2003;
Andersson y forsgren, 1996). En la siguiente seccin, se presentar
una perspectiva alternativa de control de la unidad de I +D. Esta
perspectiva se basa en la literatura sobre el poder de organizacin
para predecir el uso de diferentes tipos de mecanismos de control.

PODER DE ORGANIZACIN Y CONTROL DE GESTIN

Mientras que la literatura sobre el poder de organizacin y dependencia
de recursos est bien establecida, se ha aplicado de manera
espordica dentro de un contexto MNC (Harpaz y Meshoulman, 1997;
Ghoshal y Nohria, 1989; Prahalad y Doz, 1981; Mudambi y Navarra,
2004; Medcof, 2001).
Basado en esta literatura, subunidades adquieren poder estructural de
diversas fuentes, tales como diferentes dotaciones de recursos,
capacidades y dependencias de otros actores de la red (Astley y
Sachdeva, 1984; Astley y Zajac, 1990). Dentro del MNC, la dinmica
de poder entre subunidades geogrficamente dispersas pueden ser
complejas. El poder estructural permite subunidades para ejercer o
resistir la influencia sobre otras unidades.

Por otra parte, el poder estructural puede desafiar la supremaca de

control de la sede ya una influencia dentro de la red. Por lo tanto, las
preguntas 'Cmo subunidades ganan poder?' y 'A travs de lo que
significa la sede puede (re) establecer el control?'

Con respecto a la primera pregunta, la literatura ha hecho hincapi en

general, existen dos fuentes principales de poder subsidiaria: sus
dotaciones de recursos relativos y su centralidad de la red (Astley y
Sachdeva, 1984; Astley y Zajac, 1990; O'Donnell, 2000; Medcof, 2001,
2003 ). La dotacin de recursos argumento se basa en la teora de
dependencia de recursos (Pfeffer, 1992; Medcof, 2001) y es consistente
con las predicciones de la vista basada en los recursos (Barney, 1991;
Medcof, 2001). Formalmente palabras, el poder de una subunidad A
sobre la otra unidad B depender de la dependencia de los recursos de
B a. As, siguiendo Medcof (2001), la potencia relativa de una unidad se
puede expresar como una funcin de la importancia de los recursos, el
nmero de alternativas sede cuenta de abastecerse, y cunto discrecin
la unidad tiene en el desarrollo del recurso.

Unidades de control de recursos estratgicamente importantes con

pocas opciones de fuentes alternativas deben mandar un alto poder
dentro de la red. Centralidad de red ha sido identificada como una
segunda fuente importante de poder estructural (Astley y Zajac,
1990). Fundada en el 'contingencias estratgicas perspectiva' en el
poder subunidad (Hickson et al., 1971) y consistente con las
predicciones de la teora de redes sociales (Freeman, 1979; Medcof,
2003), se han dicho subunidades para adquirir poder al ocupar
un papel fundamental en la red dentro de la organizacin.

La premisa es que la divisin del trabajo de una organizacin hace

subunidades colectivamente interdependientes en el sentido de que el
funcionamiento del sistema en su conjunto se vera afectada si alguno
de sus subunidades componentes deja de realizar sus actividades. En
otras palabras, aquellas unidades que estn inmersos en el centro de
sistema de actividades interdependientes de la organizacin se
convierten en esenciales para el funcionamiento del sistema y, por
tanto, de gran alcance.

Se ha argumentado que los dos aspectos, a saber recurso dependencia

y de la red central, son conceptualmente diferente (cf. Astley y
Sachdeva, 1984). La capacidad de los actores de la red central para
acceder y, potencialmente, control de los recursos, como el
conocimiento y la informacin (Medcof, 2003), permite una cierta
alineacin de ambas facetas en una perspectiva de la dependencia de
recursos ms ampliamente interpretado. Como sealaremos ms
adelante, ambas facetas conducen a las mismas consecuencias en
relacin con el control de gestin, con lo que la distincin conceptual
algo menos relevante en el contexto de nuestro estudio.

En cuanto a la segunda pregunta: Cmo, entonces, no la sede de

mantener el control a la luz de las dinmicas de poder antes
mencionados? La literatura sobre el poder de organizacin hace
algunas predicciones sobre cmo los cambios de poder subunidad
afectarn a los modos de control que dispone la sede. Astley y
Sachdeva (1984) sealan que el aumento de potencia derivados de
centralidad de la red y potencia de recursos reducir la capacidad de
la sede de ejercer el control a travs de 'autoridad jerrquica', un
concepto que est cerca de nuestra nocin de control directo.
Sin embargo, los autores omiten para discutir formas alternativas para
mantener el control en estos entornos. Medcof (2001) aborda esta
deficiencia por lo que sugiere que los cambios de poder a las unidades
de tecnologa en el extranjero debe ser contrarrestada por los estilos de
gestin incluyentes y pasa a sugerir que la socializacin (cultura
organizacional) constituye un modo de control adecuado en esos
entornos.
Basndose en datos empricos, Prahalad y Doz (1981) y O'Donnell
(2000) llegan a conclusiones similares

Prahalad y Doz (1981), por ejemplo, cuenta que las firmas en su

muestra se dirigi a la luz de control resultante por lo que ellos
llaman 'sistemas de resolucin de conflictos' (socializacin). Del
mismo modo, O'Donnell (2000: 531) afirma, 'los comportamientos
cooperativos necesarios en condiciones de alta interdependencia
internacional estn mejor facilitadas a travs de mtodos de control
social.

Por lo tanto, la evaluacin general aqu es que el aumento del poder

de las subunidades reducir la capacidad de la sede de ejercer un
control directo, que en ltima instancia conducir a un cambio hacia
formas indirectas de control.
Las dos fuentes de energa identificar cada anteriormente se refieren
bien a dos factores de contingencia previamente discutidos.

En esencia, tanto de las contingencias antes mencionados pueden ser,

y han sido, interpretado como fuentes de poder de los recursos, y por
lo tanto TTED en una perspectiva de energa dentro de la organizacin
de control de la sede.

Aunque reconocemos que puede haber muchas otras posibles fuentes

de potencia (por ejemplo, el tamao, el acceso al conocimiento local, la
gestin del talento), en este trabajo se restringir nuestros argumentos
para estas dos fuentes y entre los otros factores como variables de
control.

LA INTERDEPENDENCIA Y EL PODER

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Astley y Zajac (1990) demostraron que el poder de una subunidad
dentro de una organizacin es mayor cuando la subunidad es
altamente interdependientes con otras subunidades, o como dicen los
autores, posee una posicin central en la red. Del mismo modo,
Ghoshal y Nohria (1989) argumentaron que la alta interdependencia se
relaciona

Mg.WALTER REY
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negativamente con la centralizacin, ya que hace que las decisiones
que reflejan las competencias y perspectivas de slo las oficinas
centrales y limita la reciprocidad en las relaciones de intercambio.
O'Donnell (2000) proporciona argumentos similares. Las conclusiones
extradas de estos argumentos es que las altas interdependencias
deben dar lugar a un cambio de nfasis de control de distancia de la
centralizacin hacia la formalizacin y socializacin.

Por lo tanto, mientras tanto una poltica y una perspectiva orientada a

la tarea llegado a conclusiones similares con respecto al uso de
formalizacin y socializacin, ambas perspectivas son contrarias con
respecto a la centralizacin. Hiptesis 5 re formalmente refleja este
argumento en contra, es decir, cuando Hiptesis 5a es correcto,
Hiptesis 1a debe estar mal. Del mismo modo, si se admite Hiptesis
1a, Hiptesis 5a no puede sostener.

Como ambas perspectivas se basan en la teora, en ltima instancia

es una cuestin emprica cul de las dos proposiciones se sostiene.
Vamos a dejar en manos de la parte emprica del trabajo para
investigar qu argumentos sern apoyados

Hiptesis 5: Sede responder a la creciente interdependencia

con (a) un uso decreciente de centralizacin, (b) un uso
creciente de formalizacin, y (c) un usocreciente de socializacin

I + D MANDATOY EL PODER
Como se ha demostrado recientemente por Medcof (2001), el R &
mandato estratgico de la unidad D tambin se pueden fi tted en una
perspectiva de poder organizativo. De acuerdo con Medcof (2001), la
reubicacin de los recursos tecnolgicos crticos en unidades de
tecnologa en el extranjero implica un cambio igual en poder de
recursos. En el lenguaje formal de la teora de la dependencia de
recursos, esperaramos que las unidades que controlar los recursos
valiosos, inimitables y que tienen un alto criterio de poseer el poder
relativo ms alto.
Teniendo en cuenta los tres mandatos estratgicos investigados en este
estudio, nos gustara por lo tanto suponer para hallar relativamente
poca energa con adaptadores locales. Creadores internacionales
poseeran alta potencia y adaptadores internacionales caen en algn
punto intermedio. El equilibrio de poder desfavorable entre la sede y
sus posiblemente ms importantes centros tecnolgicos pone el MNC en
un dilema.

Siguiendo nuestros argumentos anteriores, predecimos que el deseo

para llenar esta 'brecha de la sede de control' dar lugar a un cambio
de formas directas de control para los modos ms indirectos y sutiles.
En otras palabras, con el aumento de los niveles de poder de los
recursos, tal como se representan en el mandato estratgico, la sede
se aplicarn menos control directo y un mayor control social. Un
argumento similar puede hacerse para la formalizacin. (Kim y
Mauborgne,1993).

Sin embargo, con la introduccin de reglas de decisin formales y

mediante la especificacin de las normas, el cuartel general podra
decirse que se aplica un rgimen de control ms estrictas y menos
participativo que es el caso de la socializacin.

En suma, mientras que nosotros todava espera una relacin positiva

que prevalezca, las predicciones tericas son menos claros y el efecto
del poder subunidad de formalizacin debe ser menos fuerte en
comparacin con la socializacin. Por lo tanto, en lnea con Medcof
(2001), Prahalad y Doz (1981), y Ghoshal y Nohria (1989), y
basndose en los argumentos de la seccin anterior, se propone la
siguiente:
Hiptesis 6: Relativo a los adaptadores locales, ambos
adaptadores internacionales y creadores internacionales
experimentar niveles ms bajos de la centralizacin. La
relacin debe ser ms fuerte para creadores internacionales.
Hiptesis 7: En relacin con adaptadores locales, ambos
adaptadores internacionales y creadores internacionales
experimentarn mayores niveles de formalizacin. La relacin
debe ser ms fuerte para creadores internacionales.

Hiptesis 8: En relacin con adaptadores locales, ambos

adaptadores internacionales y creadores internacionales
experimentarn mayores niveles de socializacin. La relacin
debe ser ms fuerte para creadores internacionales.

VARIABLES DE CONTROL

Tamao de la unidad de I + D
Es bien aceptado en la literatura de que el tamao de una unidad de I+
D puede constituir una importante fuente de potencia (Prahalad y Doz,
1981; Ghoshal y Nohria, 1989). El impacto del tamao en el control
de la sede se ha investigado en una serie de estudios (Schmaul, 1995;
Hedlund, 1981; Picard, 1979; Garnier, 1982; Gates y Egelhoff, 1986;
Egelhoff, 1988). De acuerdo con la literatura sobre poder organizativo,
suponemos que la I + D tamao de la unidad est relacionada
negativamente a la centralizacin y positivamente relacionada con la
formalizacin y socializacin.

En consecuencia, en la prueba de nuestras hiptesis, hemos

considerado que es importante que se controla por los efectos
potenciales de I + D tamao de la unidad.

Incrustacin externa
Como se seal anteriormente, las unidades de I + D tambin puede
sacar energa de la red de relaciones externas en que estn inmersos
(Emerson, 1962; Cook, 1977; Andersson y Forsgren, 1996; Ghoshal y
Bartlett, 1990; Asakawa, 1996). Andersson y Forsgren (1996) sugieren
que un mayor grado de arraigo en consecuencia menor control
percibido por parte de la filial. En la misma forma, Asakawa (1996)
encontraron altas tensiones en las relaciones de la sede-subsidiarios
para las unidades de I + D con incrustacin de red alta.
Por lo tanto, de alto arraigo puede proteger a la filial de control de la
sede. En consecuencia, todas nuestras hiptesis se prueban despus de
controlar los posibles efectos de incrustacin externa de las unidades

La distancia cultural
Ya existe un gran cuerpo de la literatura terica y emprica tratar con
el hecho de que la distancia cultural tiene un impacto importante en la
eleccin del modo de entrada, la transferencia de conocimientos, as
como sistemas de control (Asakawa, 1996 del MNC; Ambos y
Schlegelmilch, 2004; Kogut y Singh, 1988; Baliga y Jaeger 1984;
Rosenzweig y Singh, 1991;Garnier, 1992; Harzing, 1999; Gmez-Meja
y Palich, 1997; Hamilton y Kashlak, 1999).

En consecuencia, ponemos a prueba nuestras hiptesis control la

distancia cultural entre la sede y el laboratorio local de I + D

MUESTRA DE LA METODOLOGA Y LA RECOPILACIN DE DATOS

La parte superior 500 listado alemn, segn lo publicado por 'Die
Welt,' se utiliz para determinar el nmero de firmas alemanas con
inversiones de I+ D en el extranjero. Telefnicas pre-contactos con
todas las 500 empresas revelaron un total de 106 firmas que se
indica para operar centros de I + D en el extranjero.

Estas firmas forman la poblacin objeto de la investigacin. La

recoleccin de datos se llev a cabo en el otoo de 2000. En todos los
casos, los encuestados eran gerentes de alto nivel de I+ D en la sede,
que por lo general se cree que son ms conocedores de los temas
estudiados. El uso de una encuesta por correo normalizado, se
determinaron las respuestas detalladas sobre el tipo de inversin en I +
D, la integracin y vnculos con la comunidad de investigacin local. El

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0
instrumento final fue probado previamente en nueve firmas a travs
de entrevistas cognitivas, y fue considerado idneo.

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0
Slo con respecto al presupuesto de laboratorio se consideraron
necesarias leves modificaciones para dar cabida a las diversas
industrias que se investigan. Todos los gerentes se estableci contacto
por telfono antes de que el cuestionario se envi por correo. Dos
recordatorios telefnicos, la oferta de un resumen ejecutivo, y la
invitacin a participar en un taller sobre el tema en la universidad de
origen de los autores aseguran una alta tasa de respuesta. Estos
esfuerzos condujeron a una respuesta del 46 por ciento (49 firmas) que
proporcionan datos sobre un total de 134 unidades de I + D en el
extranjero.

Para evaluar el sesgo de no respuesta, hemos probado si responden

firmas diferan de no respondedores firmas con respecto al tamao
(personal, ventas) y utilidades consolidadas en el ao de registro. La
prueba indic que firmas en la muestra y la poblacin no difirieron
significativamente

MEDIDAS
Control de manejo
Las medidas de control se basan en preguntas desarrollados
originalmente por Martnez y Jarillo (1991). Los elementos individuales
se ajustaron ligeramente en redaccin para encajar el contexto de I +
D de este estudio.

Centralizacin se midi en una escala de cuatro tems pidiendo

gerentes para indicar el grado de autonoma local, el grado de
supervisin directa, la existencia de sistemas integrados de
planificacin, y la utilizacin de sistemas de informacin. Formalizacin
se midi en una escala de dos elemento evaluar el nfasis en los
procesos y procedimientos estandarizados y el grado en que
formalizado reglas y se hace cumplir las polticas. Socializacin fue un
Mg.WALTER REY
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1
cinco tems escala que mide el grado de valores compartidos, el uso de
los expatriados, la frecuencia de cambio de personal de I +D entre las
unidades, el grado en que los gestores locales participaron en
capacitaciones internacionales, y la participacin de la administracin
local en los equipos conjuntos y grupos de trabajo.

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2
Todos los artculos se sometieron a un anlisis factorial de
componentes principales con rotacin oblimin para evaluar la
convergencia dentro y divergencia entre las escalas. Este anlisis
produjo tres factores estables que representan centralizacin,
formalizacin, y socializacin.

Tabla 1 muestra los resultados del anlisis de factor. En el caso de la

socializacin, dos tems que miden los entrenamientos y la
participacin en grupos de trabajo internacionales no discriminaron
sistemticamente entre los tres factores y fueron retirados del anlisis
adicional. Los tres elementos restantes se utilizaron para la
socializacin.
Mandatos de unidades de I + D
Los estudios han utilizado una serie de enfoques diferentes para
identificar tipologas de subsidiarias y matriz de factor de la Tabla 1.

Hakanson y Nobel (1993), por ejemplo, se bas en el anlisis de

factores de mltiples motivos para derivar una tipologa de cinco
diferentes mandatos estratgicos. Aunque empricamente sofisticada,
los motivos no siempre son un buen indicador para determinar el
comportamiento de la gestin, lo que constituye el foco principal de este
trabajo. Otros estudios prominentes, por ejemplo llamamos a las
unidades de I + D creadores internacionales; donde ms del 50 por
ciento de cada en la otra categora que les denominamos adaptadores
internacionales. Este procedimiento dio lugar a 13 adaptadores locales,
82 adaptadores internacionales, y 39 creadores internacionales.
Interdependencia
Siguiendo Harzing (1999) y Conger (1992), las construcciones se ejecut
sobre una escala de tres tems pidiendo el porcentaje de trabajo que
fue recibida de otras unidades, el porcentaje de trabajo que se pas
adelante a otras unidades, y el porcentaje de proyectos desarrollado
conjuntamente. se obtuvo alfa de 0,72 de un Chronbach para esta
medida

Tamao de la unidad de I + D
Tamao de la unidad se mide como el nmero de empleados.

ANLISIS
Para probar la combinaron influencia de los factores de contingencia
propuestos en el modo de control utilizado para unidades dispersas
internacionalmente R + D, se aplic anlisis de regresin mltiple.
Especficamente, se construyeron seis modelos, utilizando los tres tipos
de control (centralizacin, formalizacin, y socializacin) como el
dependiente y las seis variables de contingencia como las variables
independientes. El conjunto completo de ecuaciones a ensayar es la
siguiente:
La centralizacin = + 1 CD + 2 TAMAO
+ 3 EMBED + 4 interD

+ 5 ADAPT + 6 CREAT

Formalizacin = + 1 CD + 2 TAMAO

+ 3 EMBED + 4 interD

+ 5 ADAPT + 6 CREAT

Socialization = + 1 CD + 2 TAMAO

+ 3 EMBED + 4 interD
+ 5 ADAPT + 6 CREAT
Con CD = distancia cultural, SIZE = R y tamao de la unidad D, EMBED
= embeddedness externo, interd = interdependencia, ADAPT =
adaptadores internacionales, y CREAT = creadores internacionales
Debido a mltiples observaciones de la misma MNC podran no ser
independiente, se utiliz errores estndar robustos que corrigieron para
el agrupamiento fi c rm-especfico y utilizan el robusto procedimiento
de agrupamiento como se aplica en el paquete de software
estadstico STATA 9.1 (Moulton, 1986; Rogers, 1993).

Se analizaron los datos para cumplir con los requisitos de anlisis de

regresin, es decir, la linealidad, la igualdad de la varianza, y la
normalidad. Trazado de normalizacin de los residuos contra los
valores pronosticados estandarizados no mostr violacines
importantes. Examinamos la variacin en los factores de in fl acin
(VIF) y de todas las puntuaciones estuvieron por debajo de 2,7.

Un anlisis de coeficiente de descomposicin de varianza con los ndices

de condicin (cf. pelo et al., 1998) confirmaron que la multicolinealidad
no era un problema grave. Por ltimo, una prueba de Cook-Weisberg
utilizando los valores fi tted para nuestras medidas dependientes
igualmente confirmado que heteroscedasticidad no era un problema.

En conjunto, estos resultados nos asegur que la regresin multiple

era apropiado. En consecuencia, se aplic una regresin jerrquica de
dos pasos para analizar el impacto de las variables independientes en
las tres formas de control. En primer lugar, entramos en las tres
variables relativas a la distancia cultural, R & D tamao de la unidad,
y embeddedness externa (modelos 1, 3, y 5); en el segundo paso
(Modelos 2, 4 y 6) que entramos en dos variables predictoras, la I +
D misin unidades (dos maniques), y la interdependencia.
RESULTADOS
No es significativo varianza dado el tamao de la muestra. unidades de I
+ D rango de edad de 1 ao a ms de 60 aos. Treinta y cuatro por
ciento emplea menos de 20 empleados, el 14,6 por ciento ms de
200. Los resultados del anlisis de regresin se resumen en la Tabla 3.
Nuestro primer conjunto de modelos (1, 3 y 5) informa sobre el
impacto de la distancia cultural, tamao de la unidad de I + D, y
embeddedness externa en nuestros tres modos de control. Y en lnea
con los hallazgos empricos previos, nuestra medida de la distancia
cultural significativa y positivamente relacionada con el grado de
centralizacin. Del mismo modo, como se predijo por estudios previos,
tamao de la unidad de I + D se correlaciona significativamente y
positivamente con formalizacin y socializacin.

Nuestro segundo conjunto de modelos (2, 4, y 6) presenta el anlisis

completo, incluyendo la medida de la interdependencia y los dos
maniques de la misin. En los tres modelos R 2 aumenta
significativamente. Especficamente, se observa un aumento del doble
en R 2 para formalizacin y socializacin y un aumento de tres veces
en el caso de centralizacin. Tomamos estos hallazgos como una
indicacin de que nuestras variables predictoras aaden un
considerable poder explicativo de los modelos. De nuestras dos
variables predictoras, la interdependencia es significativo y
positivamente relacionada con los tres modos de control.
Estos hallazgos estn bien en lnea con nuestras predicciones tericas,
apoyando as Hiptesis 1a, 1b (5b), y 1c (5c), mientras que rechaza al mismo
tiempo la contra-hiptesis 5a.
La Literatura del poder de organizacin argumenta que los altos niveles
de centralizacin no funcionan bien con los actores de red embebidos
en el centro, como la interdependencia desplaza el poder relativo a la
unidad focal. Esta unidad podra ser capaz de resistir las decisiones
que reflejen los puntos de vista de la sede solamente. Dado que el
contra-argumento (Hiptesis 1a) podra ser apoyado, llegamos a la
conclusin de que el contexto de la tarea sirve como un mejor
predictor.El impacto de los tres mandatos de I + D se evalu a travs
de dos variables ficticias: una para los adaptadores internacionales y
uno de los creadores internacionales (con adaptadores locales que sirven
como lnea de base).

Nuestros resultados confirman nuestra hiptesis 2, ya que ambos

creadores internacionales y adaptadores internacionales, son
significativamente y positivamente relacionada con la centralizacin.
Sin embargo, no confirman una fi significativamente mayor uso de la
centralizacin de los adaptadores internacionales. Hiptesis 3 hiptesis
de una relacin positiva entre la formalizacin e internacional
adaptadores y una relacin negativa entre la formalizacin y creadores
internacionales.

Modelo 4 confirma la direccin de dicha relacin, pero ambos

coeficientes no logran alcanzar los niveles de significacin
aceptables; por lo tanto no hay soporte estadstico puede ser
establecido para estas relaciones. Se obtuvieron resultados similares
con respecto a la Hiptesis 4. Mientras tanto maniques muestran el
signo predicho, ninguno de los coe fi cientes alcanza significacin.
Nuestras hiptesis relacionadas con la perspectiva de poder de
organizacin estn en peores condiciones.
DISCUSIN
En esta seccin vamos a discutir ms a fondo y concluir nuestros
hallazgos. En particular, vamos a destacar el impacto positivo de la
interdependencia, la contra-pruebas con respecto a la socializacin, as
como el poder predictivo relativamente dbil de un poder de
organizacin en comparacin con una perspectiva relacionada con la
tarea.
Nuestros resultados confirman el impacto positivo de la
interdependencia de los tres modos de control. Tanto la teora de
contingencia y la perspectiva de poder organizativo predijeron que el
aumento de los niveles de interdependencia dar lugar a mayores
niveles de socializacin y formalizacin. Los resultados de nuestro
estudio sugieren una relacin as. Tambin se encontr
Interdependencia ser positivamente relacionada con la centralizacin.
Si bien se espera que esta relacin desde una perspectiva de teora de
la contingencia, la relacin positiva entre la centralizacin y la
interdependencia va en contra de lo que la literatura sobre el poder de
organizacin que implicara.

Por lo tanto, si las interdependencias de hecho constituyen una fuente

de energa, unidades de I + D no son, evidentemente, capaz de
construir sobre eso. Por un lado, esto puede indicar que el deseo de
controlar la sede es mayor que cualquier descontento que esto podra
causar en partes de la gestin local de I+ D. Por otro lado, el hecho de
que las unidades interdependientes son igualmente controladas con
alta socializacin puede aliviar estas tensiones. De hecho, otros
estudios deben considerar el tratamiento de estos modos como
complementarios y no sustitutos (Martnez y Jarillo, 1989; Harzing,
1999).

En segundo lugar, nuestro estudio encontr sorprendentemente poco

apoyo para el impacto de los mandatos de la unidad de I + D en la
socializacin. Sobre la base de Nobel y Birkinshaw (1998), esperbamos
ver un impacto mucho mayor de creadores internacionales en el control
social de los adaptadores internacionales y locales.
Curiosamente, nuestros hallazgos no fi parecen estar en lnea con
otros estudios prominentes (Asakawa, 1996; Gupta y Govindarajan,
1994).
Gupta y de Govindarajan (1994) explicacin parece ser particularmente
interesante en el contexto de este estudio: frente a los bajos niveles
inesperados de socializacin por sus 'creadores internacionales', los
autores sugieren que las unidades utilizan su poder de los recursos no
slo para contrarrestar la centralizacin, sino tambin otra formas ''
invasivos de control de como socializacin. En este contexto, es de
inters que Asakawa (1996) pudo demostrar que la socializacin
conduce a altas tensiones entre fi rms japoneses. Estos hallazgos son
tambin en lnea con Ambos y Reitsperger (2004), quienes confirmaron
que la socializacin conduce a significativamente menor rendimiento en
lo que los autores llaman 'centros de excelencia'. Las investigaciones
futuras en este campo podra encontrarla beneficiosa para retomar el
tema de la socializacin por echar un vistazo ms detallado a la espec
fi ca los patrones de socializacin y su papel en el control de unidades
internacionales de I + D.
Por ltimo, destacamos que casi todas nuestras proposiciones
derivadas de la literatura sobre el poder de organizacin fallan para
ganar apoyo. En nuestra muestra, ni las relaciones negativas
generalmente propuestos entre los tamaos de las unidades de I + D,
su incrustacin externa, ni la relacin negativa entre el control y la
interdependencia, se podan encontrar. A pesar de que esto puede ser
debido a un error de medicin o, como sostiene Hedlund (1981), las
fuerzas compensatorias, que tienden a la conclusin de que, en
unidades de I + D, la energa no es un problema importante.
Probablemente otros, consideraciones relacionadas con la tarea

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motivan la sede de utilizar instrumentos de control de
especificaciones.

Un anlisis ms detallado de las fuentes potenciales de poder sera til

para este fin. A los grandes intervalos antes de programas de I + D
muestran resultados medibles sobre balances de las empresas puede
ayudar a explicar por qu los creadores internacionales

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no pueden materializar la energa derivada de su posicin estratgica de
recursos: la falta de inmediatez bien puede anular el atraco que crean
la dotacin de recursos.

Por lo tanto, una cuestin crucial para futuros estudios sera incorporar
no slo una mayor variedad de fuentes de energa, sino tambin para
encontrar formas para estimar su importancia relativa (Brockhoff,
1998). Estas investigaciones pueden ayudar a explicar mejor por qu
la teora de la dependencia de recursos funciona bien en el contexto
general de fabricacin y filiales de ventas (cf. Doz y Prahalad, 1981),
pero no ofrece poder explicativo sustancial en el contexto especfico de
unidades internacionales de I + D.

LIMITACIONES
Varias limitaciones de este estudio tienen que tener en cuenta que
podra conducir a una mayor investigacin. En primer lugar, este
estudio se basa en una poblacin de multinacionales alemanas. Dado
que la investigacin previa fue capaz de demostrar un vnculo entre la
cultura y el control, la limitacin de nuestro estudio a la poblacin de
una nacin grande parece ser adecuada para reducir los efectos
espurios derivados de la heterogeneidad cultural. Por otra parte, este
enfoque, obviamente, pone lmites hacia la generalizacin de los
resultados a otras muestras nacionales. Nos gustara sealar que las
construcciones y los papeles utilizados aqu son totalmente coherentes
con los desarrollados por otros investigadores (por ejemplo, Nobel y
Birkinshaw, 1998; Ronstadt, 1978) en lugar de una configuracin
diferente.

Por lo tanto el sesgo, en caso de existir, ser principalmente relacionado

con el nivel, no la clase, de nuestra hallazgos. An ms estudios

Mg.WALTER REY
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1
deben probar si prevalecen relaciones similares en otros contextos
nacionales.

En segundo lugar, nuestra decisin de utilizar informantes clave para

medir constructos tericos por medio de medidas de percepcin
introduce el riesgo de sesgo mtodo comn. Para evaluar el sesgo
mtodo comn en nuestra muestra, se utiliz la prueba de un factor

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de Harman (Podsakoff y Organ, 1986). El anlisis factorial de las
variables utilizadas en los modos de regresin revel cuatro factores
con valores propios superiores a 1, y no hay indicios de un factor de
'general' que explica una gran parte desproporcionada de la varianza
comn. Este resultado indica que el sesgo del mtodo comn no es un
problema grave. Aunque tuvimos un cuidado especial para medir
nuestras construcciones a travs de objetivo, o por lo menos
multifactico medidas siempre que sea factible, ms estudios pueden
beneficiarse de la separacin de medidas independientes y
dependientes en el tiempo o en mltiples encuestadosEn tercer lugar,
como se ha indicado anteriormente, hemos restringido nuestro estudio
slo a unos pocos, pero comnmente tratadas, las fuentes de energa.
Estudios adicionales podran obtener conocimientos adicionales
mediante la bsqueda de variables adicionales. La investigacin en la
sociologa, por ejemplo, destaca, entre otros, el poder judicial y la
experiencia, los cuales podran estar relacionados con el mandato
filiales y el estado dentro del MNC. Un tema relacionado es que el
poder subsidiaria no se midi directamente en este estudio.

En cambio, el poder subunidad sirvi como un concepto abstracto que

intervenir guiado el desarrollo de hiptesis comprobables sobre
medidas manifiestas. Aunque tal tratamiento de un concepto bsico no
es inusual en la ciencia organizacin (por ejemplo, el concepto de la
teora del procesamiento de la informacin explorada en Egelhoff,
1991), esta lnea de investigacin podra reforzarse de manera
significativa si los estudios futuros se desarrollan medidas empricas de
poder subunidad y explorar los efectos directos sobre el control de la
sede.
Una forma de hacerlo podra ser la utilizacin de diseos
experimentales (cf. BROCKHOFF, 1998), lo que permitira a los
investigadores no slo para acceder al nivel sino tambin el peso
relativo de las diferentes bases de poder
CONCLUSIN
Dada la necesidad pertinente para avanzar en el conocimiento terico
y emprico de los procesos de gestin en las redes internacionales de
tecnologa, este estudio aplica y se contrast dos teoras en un entorno
internacional de I + D. Sobre la base de los argumentos de dos
corrientes establecidas, es decir, la teora de la contingencia y la
literatura sobre el poder de organizacin, nuestro estudio proporciona
evidencia emprica sobre el control. Basado en esta evidencia, se
encontr el poder explicativo de la teora de contingencia para ser
considerablemente ms fuerte que el de las teoras que enfatizan
poder organizativo.La bsqueda de las razones detrs del limitado
poder explicativo de este ltimo en el control de unidades
internacionales de I + D proporcionar un terreno frtil para la
investigacin futura. Igualmente interesante sera una visin ms
detallada de los procesos de organizacin que son eficaces en el
control de unidades internacionales de I
+ D. En conjunto, ambas vas de investigacin que arrojarn ms luz
sobre dnde teora de la contingencia contradice la literatura sobre el
poder de organizacin y donde ambas perspectivas se complementan
entre s.

EXPRESIONES DE GRATITUD
Nos gustara dar las gracias a los dos annimos SMJ los colaboradores,
editor Dan Schendel, Tina C. Ambos, y participantes de la reunin
anual de 2004 de la Sociedad de Gestin Estratgica para varios
comentarios y sugerencias interesantes
Mg.WALTER REY NAVARRO
64
INNOVACIN Y CONTROL EN LA MULTINACIONAL: UNA COMPARACIN DE
APROXIMACIONES POLTICAS Y DE
CONTINGENCIA

BJ ORN AMBOS * BODO B. SCHLEGELMILCH

INTRODUCCIN:

Una gran cantidad de aprendizaje corporativo tiene lugar en unidades de I + D.

El imperativo estratgico para mantener el control es evidente (cf. Medcof,

2001): la internacionalizacin de la I + D aumenta el riesgo de la duplicacin
del trabajo por diferentes sitios, pone en peligro la organizacin a alejarse de
su enfoque estratgico, y estimula el riesgo de fuga de tecnologa patentada

Varias empresas han hecho hincapi en el papel de la comunicacin (por

ejemplo, De Meyer y Mizushima, 1989), autonoma en la toma de decisiones
(por ejemplo, Brockhoff y Schmaul, 1996; Behrman y Fischer, 1980), el uso de
equipos de proyecto (Ambos y Schlegelmilch, 2004; Mndez, 2003) o han
llegado con modelos diferenciados, incluyendo la socializacin, formalizacin
y la centralizacin

Este estudio se basa en dos corrientes tericas, en particular teora de la

contingencia y la literatura sobre el poder de la organizacin, para explicar
los mecanismos utilizados para controlar las unidades de tecnologa en el
extranjero.

Teora de la contingencia enfatiza la (tarea) contexto de subunidades

organizativos y sugiere una respuesta diferenciada a divergente demandas
contextuales.En contraste con la teora de contingencia, la literatura sobre
poder organizativo construye sus predicciones sobre la premisa de la potencia
de la subunidad (Medcof, 2003; Doz y Prahalad, 1991; Astley y Sachdeva,
1984). Las diferencias de poder y conflictivas metas de subunidades

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5
individuales influyen en la manera en la sede pueden controlar sus filiales
(poderosos).

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6
Tratamos de contribuir a la literatura de tres maneras. En primer lugar, a nivel
general, nos dirigimos a la necesidad de una prueba ms profunda de las
teoras y marcos disponibles para los estudiosos de la administracin
internacional, que ha sido enfatizado por varios investigadores (Doz y
Prahalad, 1991; ODonnell, 2000; Medcof, 2001)

En segundo lugar este estudio se basa en la idea de que las relaciones sedes y
filiales son una dada mixto motivo, en la que los miembros tienen intereses
interdependientes, as como independientes (Ghoshal y Nohria, 1989).

La tercera contribucin es emprico y se basa en un conjunto de datos original

de 134 unidades de I + D pertenecientes a 49 grandes multinacionales
alemanas que en conjunto representan aproximadamente el 66 por ciento de I
+ D con financiacin privada del pas.

EL CONTROL DE GESTIN MARCO TERICO

Control en este sentido ha sido por lo general define como cualquier proceso
(mecanismo, instrumento) aplicado por la organizacin para asegurar el
cumplimiento de las metas y planes de organizacin (Tannenbaum, 1968;
Child, 1973).

Sobre la base de esta tradicin, vamos a distinguir Interdependencia tres tipos

de control centralizacin donde el poder de decisin se retiene en la sede;
formalizacin donde el poder de toma de decisiones es rutinaria mediante
normas y procedimientos; y socializacin, mediante el cual los miembros de la
organizacin desarrollan expectativas comunes y valores compartidos que
promueven la toma de decisiones afines

ADMINISTRACIN INTERNACIONAL
La teora de contingencia argumenta que los mecanismos de control utilizados
por la sede deben adaptarse al contexto tarea que enfrenta el filial individuo
(Gupta y Govindarajan, 1991; Bartlett y Ghoshal)
En contraste, la literatura sobre poder organizativo sugiere que el control
subsidiaria es no slo sobre el diseo de los mecanismos de control de
acuerdo con caractersticas de la tarea de las unidades, pero tambin
depende de la potencia relativa de la unidad (Andersson y Forsgren, 1996;
Pfeffer y Salancik,
En lo que se refiere a la MNC, dos factores parecen tener una relacin directa
con esta relacin de control: la misin estratgica de la unidad de I + D
(Nobel y Birkinshaw, 1998; Ambos y Schlegelmilch, 2004; Hakanson y Nobel,
1993) y su interdependencia (Gencturk y Aulakh, 1995; Ouchi y Maguire,
1975)

INTERDEPENDENCIA
En el contexto MNC, los autores se refieren a la interdependencia internacional
como la condicin en la que las filiales o unidades de la MNC se basan en
actividades o insumos otras unidades con el fin de llevar a cabo su funcin con
eficacia.

Teora de la contingencia generalmente postula una relacin positiva entre

interdependencias y control (Ouchi y Maguire, 1975; Gencturk y Aulakh, 1995;
Baliga y Jaeger, 1984). Gencturk y Aulakh (1995), por ejemplo, sostienen que
interdependencias conducen a un aumento de control del proceso

Ghoshal y Nohria (1989) afirman que interdependencias correlacionan con

altos grados de formalizacin y socializacin y Ouchi y Maguire (1975)
encontraron que se correlacionan con los tres tipos de control.

Por lo tanto, las siguientes relaciones son la hiptesis:

Hiptesis 1: Sede responder a aumentar interdependencias con (a) un

aumento de la centralizacin, (b) un aumento de la formalizacin, y (c) un
aumento en la socializacin
Una perspectiva relacionada con la tarea en el control sugiere que el uso de
control de la sede depende del contexto de la tarea se enfrentan a estas
diferentes unidades.

Por lo tanto, dado el coste implicado por socializacin, los autores proponen
que la formalizacin ser el modo preferido, seguido de centralizacin. El
mandato global de adaptadores internacionales, a su vez, aumenta el nivel de
coordinacin y centralizacin hace factible.

La creacin de nuevos conocimientos y competencias requiere libertad operativa,

mientras que la
centralidad de estos recursos implica una fuerte necesidad de coordinacin.
Teniendo en cuenta la complejidad y la baja capacidad de programacin de
tareas realizadas por estas unidades, los intentos de la sede para controlar
este tipo de unidad de tecnologa a travs de la formalizacin son propensos a
fallar. Para estas unidades, la centralizacin y socializacin sern los modos
preferidos de control.

Hiptesis 2: En relacin con adaptadores locales, tanto, adaptadores

internacionales y creadores internacionales experimentarn mayores niveles
de centralizacin. La relacin debe ser ms fuerte para los adaptadores
internacionales.

Hiptesis 3: En relacin con adaptadores locales, adaptadores

internacionales experimentarn mayores niveles de formalizacin; creadores
internacionales experimentarn niveles ms bajos de la formalizacin.

Hiptesis 4: Relativo a los adaptadores locales, ambos adaptadores

internacionales y creadores internacionales experimentarn mayores niveles
de socializacin. La relacin debe ser ms fuerte para creadores
internacionales.

PODER DE UNA ORGANIZACIN Y CONTROL DE GESTIN:

El poder estructural permite subunidades para ejercer o resistir la influencia
sobre otras unidades. Por otra parte, el poder estructural puede desafiar la
supremaca de control de la sede ya una influencia dentro de la red. Por lo
tanto, las preguntas Cmo subunidades ganan poder? y A travs de lo que
significa la sede puede (re) establecer el control?' convertido en primordial.

Unidades de control de recursos estratgicamente importantes con pocas

opciones de fuentes alternativas deben mandar un alto poder dentro de la
red. Centralidad de red ha sido identificada como una segunda fuente
importante de poder estructural (Astley y Zajac, 1990)
La literatura sobre el poder de organizacin hace algunas predicciones sobre
cmo los cambios de poder subunidad afectarn a los modos de control que
dispone la sede. Astley y Sachdeva (1984) sealan que el aumento de
potencia derivados de centralidad de la red y potencia de recursos reducir
la capacidad de la sede de ejercer el control a travs de 'autoridad jerrquica',
un concepto
que est cerca de nuestra nocin de control directo

Del mismo modo, O'Donnell (2000: 531) afirma, 'los comportamientos

cooperativos necesarios en condiciones de alta interdependencia internacional
estn mejor facilitadas a travs de mtodos de control social.' Por lo tanto, la
evaluacin general aqu es que el aumento del poder de las subunidades
reducir la capacidad de la sede de ejercer un control directo, que en ltima
instancia conducir a un cambio hacia formas indirectas de control.

LA INTERDEPENDENCIA Y EL PODER
Astley y Zajac (1990) demostraron que el poder de una subunidad dentro de
una organizacin es mayor cuando la subunidad es altamente
interdependientes con otras subunidades, o como dicen los autores, posee una
posicin central en la red

Las conclusiones extradas de estos argumentos es que las altas

interdependencias deben dar lugar a un cambio de nfasis de control de
distancia de la centralizacin hacia la formalizacin y socializacin

Hiptesis 5: Sede responder a la creciente interdependencia con (a) un

uso decreciente de centralizacin, (b) un uso creciente de formalizacin, y (c)
un uso creciente de socializacin

I + D MANDATO Y EL PODER
En el lenguaje formal de la teora de la dependencia de recursos,
esperaramos que las unidades que controlar los recursos valiosos,
inimitables y que tienen un alto criterio de poseer el poder relativo ms alto.
En otras palabras, con el aumento de los niveles de poder de los recursos, tal
como se representan en el mandato estratgico, la sede se aplicar menos
control directo y un mayor control social.
En suma, mientras que nosotros todava esperamos una relacin positiva
que prevalezca, las predicciones tericas son menos claros y el efecto del
poder subunidad de formalizacin debe ser menos fuerte en comparacin con
la socializacin.
Hiptesis 6: Relativo a los adaptadores locales, ambos adaptadores
internacionales y creadores internacionales experimentar niveles ms bajos
de la centralizacin. La relacin debe ser ms fuerte para creadores
internacionales.
Hiptesis 7: En relacin con adaptadores locales, ambos adaptadores
internacionales y creadores internacionales experimentarn mayores niveles
de formalizacin. La relacin debe ser ms fuerte para creadores
internacionales.
Hiptesis 8: En relacin con adaptadores locales, ambos adaptadores
internacionales y creadores internacionales experimentarn mayores niveles
de socializacin. La relacin debe ser ms fuerte para creadores
internacionales.

VARIABLES DE CONTROL
TAMAO DE LA UNIDAD DE I + D
De acuerdo con la literatura sobre poder organizativo, suponemos que la I + D
tamao de la unidad est relacionada negativamente a la centralizacin y
positivamente relacionada con la formalizacin y socializacin. En
consecuencia, en la prueba de nuestras hiptesis, hemos considerado que es
importante que se controla por los efectos potenciales de I + D tamao de la
unidad.

INCRUSTACIN EXTERNA
Andersson y Forsgren (1996) sugieren que un mayor grado de arraigo en
consecuencia menor control percibido por parte de la filial

LA DISTANCIA CULTURAL
Ya existe un gran cuerpo de la literatura terica y emprica tratar con el hecho
de que la distancia cultural tiene un impacto importante en la eleccin del
modo de entrada, la transferencia de conocimientos, as como sistemas de
control (Asakawa, 1996 del MNC; Ambos y Schlegelmilch, 2004; Kogut y
Singh, 1988; Baliga y Jaeger 1984; Rosenzweig y Singh, 1991; Garnier, 1992;
Harzing,

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0
1999; Gmez-Meja y Palich, 1997; Hamilton y Kashlak, 1999

MUESTRA DE LA METODOLOGA Y LA RECOPILACIN DE DATOS

Segn los 500 datos del listado alemn, segn lo publicado por 'Die Welt,' se
utiliz para determinar el nmero de firmas alemanas con inversiones de I + D
en el extranjero

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0
Estos esfuerzos condujeron a una respuesta del 46 por ciento (49 firmas) que
proporcionan datos sobre un total de 134 unidades de I + D en el extranjero
La prueba indic que firmas en la muestra y la poblacin no difirieron
significativamente.

MEDIDAS :CONTROL DE MANEJO

Centralizacin se midi en una escala de cuatro tems pidiendo gerentes para

indicar el grado de autonoma local, el grado de supervisin directa, la
existencia de sistemas integrados de planificacin, y la utilizacin de sistemas
de informacin.

Formalizacin se midi en una escala de dos elementos evaluar el nfasis

en los procesos y procedimientos estandarizados y el grado en que
formalizado reglas y se hace cumplir las polticas.

Socializacin fue un cinco tems escala que mide el grado de valores

compartidos, el uso de los expatriados, la frecuencia de cambio de personal
de I + D entre las unidades, el grado en que los gestores locales participaron
en capacitaciones internacionales, y la participacin de la administracin local
en los equipos conjuntos y grupos de trabajo.

ANLISIS
Para probar la combinaron influencia de los factores de contingencia
propuestos en el modo de control utilizado para unidades dispersas
internacionalmente R + D, se aplic anlisis de regresin mltiple.

RESULTADOS
Nuestros resultados confirman nuestra hiptesis 2, ya que ambos creadores
internacionales y adaptadores internacionales, son significativamente y
positivamente relacionados con la centralizacin.

DISCUSIN

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Nuestros resultados confirman el impacto positivo de la interdependencia de
los tres modos de control. Tanto la teora de contingencia y la perspectiva de
poder organizativo predijeron que el aumento de los niveles de
interdependencia dar lugar a mayores niveles de socializacin y

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2
formalizacin.

Tambin se encontr Interdependencia ser positivamente relacionada con la

centralizacin.

En segundo lugar, nuestro estudio encontr sorprendentemente poco apoyo

para el impacto de los mandatos de la unidad de I + D en la socializacin.
Gupta y de Govindarajan (1994) explicacin parece ser particularmente
interesante en el contexto de este estudio: frente a los bajos niveles
inesperados de socializacin por sus 'creadores internacionales', los autores
sugieren que las unidades utilizan su poder de los recursos no slo para
contrarrestar la centralizacin, sino tambin otra formas '' invasivos de
control de como socializacin.

CONCLUSIN
Sobre la base de los argumentos de dos corrientes establecidas, es decir, la
teora de la contingencia y la literatura sobre el poder de organizacin, nuestro
estudio proporciona evidencia emprica sobre el control. Basado en esta
evidencia, se encontr el poder explicativo de la teora de contingencia para
ser considerablemente ms fuerte que el de las teoras que enfatizan poder
organizativo.
 IDEAS
PRINCIPALES

1. En contraste con la teora de contingencia, la literatura sobre poder

organizativo construye sus predicciones sobre la premisa de la
potencia de la subunidad (Medcof, 2003; Doz y Prahalad, 1991; Astley
y Sachdeva, 1984).

2. Teora de la contingencia generalmente postula una relacin positiva

entre interdependencias y control (Ouchi y Maguire, 1975; Gencturk y
Aulakh, 1995; Baliga y Jaeger, 1984). Gencturk y Aulakh (1995), por
ejemplo, sostienen que interdependencias conducen a un aumento de
control del proceso.

3. Astley y Zajac (1990) demostraron que el poder de una subunidad

dentro de una organizacin es mayor cuando la subunidad es
altamente interdependientes con otras subunidades, o como dicen los
autores, posee una posicin central en la red.

4. O'Donnell (2000: 531) afirma 'los comportamientos cooperativos

necesarios en condiciones de alta interdependencia internacional estn
mejor facilitadas a travs de mtodos de control social.'

5. Las conclusiones extradas de estos argumentos es que las altas

interdependencias deben dar lugar a un cambio de nfasis de control
de distancia de la centralizacin hacia la formalizacin y socializacin.

6. Con el aumento de los niveles de poder de los recursos, tal como se

representan en el mandato estratgico, la sede se aplicarn menos
control directo y un mayor control social.
COMENTARIO:

En la investigacin INNOVACIN Y CONTROL EN LA

MULTINACIONAL: UNA COMPARACIN DE APROXIMACIONES POLTICAS
Y DE CONTINGENCIA .BJ ORN AMBOS * BODO
B. SCHLEGELMILCH nos explica a travs de datos empricos, basados en la
realidad y tomando 500 datos en Alemania. Nos muestra que la teora es
aplicable en la realidad.

Esta investigacin contrasta la teora de las contingencias con el

poder organizativo, nos da un panorama claro acerca de la interdependencia
en una subunidad de la empresa, y a mi opinin gracias a esta investigacin
puedo decir que la interdependencia de una subunidad en nuestra
organizacin es buena pero debe tener un control social, sin embargo tambin
debemos tener en cuenta los otros dos tipos de controles centralizacin y
formalizacin.

Cabe resaltar que esta investigacin da lugar que un empresario

teniendo en cuenta el tipo de tarea pueda tomar el debido control. Y esto
muchas veces no pasa en las organizaciones de nuestro entorno, no sabemos
qu tipo de control aplicar a las diferentes situaciones.

Finalmente podra decir que esta investigacin fue de mucha ayuda e

importancia para m, ya que en el proceso de formacin que me encuentro
para ser una administradora, esta investigacin me proporciona herramientas
para una buena administracin en una entidad.
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