En la Cancha se ven los

Gerentes
REVISTA CAPITAL, www.capital.cl
Artculo correspondiente al Martes 23 de Junio, 2009

En los ltimos meses el pas vive la Bielsamana. Con ms fuerza

que la influenza AH1N1, se ha propagado una verdadera devocin
por el seleccionador nacional sin distinguir edades ni gnero. Desde
mi punto de vista lo suyo, ms que una moda, es un caso gerencial
de xito. Por Laurence Golborne.

Hoy es comn escuchar, incluyendo mujeres que tradicionalmente han sido

menos aficionadas al ftbol, lo bien que lo hace Marcelo Bielsa. Y de verdad
sus logros han sido importantes.

Partamos por decir que escribir sobre Bielsa no es fcil. He tenido el gusto
de estar con l un par de veces, pero no puedo sostener que lo conozco. Por
lo mismo, y por mi (de) formacin profesional, slo puedo analizar lo que ha
hecho desde una perspectiva gerencial.

El ftbol es una de las industrias ms grandes del mundo. Actualmente, un

total de 208 pases se encuentra afiliado a FIFA, con cerca de 300 millones
de jugadores inscritos (250 millones de hombres y 50 millones de mujeres).
Ese dato nos permite determinar que cada fin de semana esta actividad
congrega, entre futbolistas y aficionados, a unos 1.200 millones de
personas.

Y aunque es difcil estimar el dinero que mueve esta industria en el mundo,

si suponemos que cada jugador inscrito gasta 100 dlares al ao y que los
no inscritos (se calcula 3 personas por cada jugador) gastan la mitad, ya
tendramos 75 mil millones de dlares. A esto habra que sumar aquellos
que participan en forma incidental, adquiriendo artculos de merchandising
u otros, que pueden sumar fcilmente otros 30 mil millones.

Nuestro pas no se queda atrs. Existen 337 asociaciones locales de ftbol,

se juegan unos 13.500 partidos cada fin de semana y se estima que
practican este deporte formalmente unas 850 mil personas por semana.
Estos son jugadores oficialmente inscritos. Si les sumamos los de colegios,
ligas y partidos informales, podemos estimar que cada fin de semana

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juegan ftbol ms de 2 millones de personas. Si se agrega a aquellos que
los acompaan, podemos concluir en que prcticamente el 50% de la
poblacin del pas tiene alguna relacin directa con el ftbol durante los
fines de semana.

En 2006, la ANFP, nuestra empresa nacional en esta industria mundial, no

estaba en buena posicin. Habamos salido ltimos en las clasificatorias al
Mundial de Corea-Japn (s, ltimos!); al Mundial de Alemania tampoco
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llegamos; tenamos un campeonato nacional muy despotenciado; a los
principales clubes, con problemas econmicos y un proyecto televisivo
incipiente y no consolidado, entre otros problemas.

Cuando se enfrenta una situacin as es necesario replantearse la empresa

y abordar los procesos con disciplina y, ojal, con una metodologa. Fue
entonces que los accionistas de la ANFP eligieron una nueva
administracin liderada por Harold Mayne-Nicholls en el directorio. No s si
formalmente se desarroll una planificacin estratgica del negocio, pero si
uno analiza su accionar y la evolucin del ftbol nacional en los ltimos dos
aos, parece un caso de negocios de esos que se analizan en los cursos de
postgrado de Administracin.

Harold defini una visin, formul una estrategia a nivel corporativo y de

negocios, defini programas especficos de accin a nivel de negocios y
asign (y consigui!) recursos para esos programas. En este proceso hubo
importantes iniciativas: ganar el apoyo de los clubes, lograr la sede del
Mundial Femenino sub 20, conseguir el apoyo estatal para reforzar la
infraestructura deportiva, establecer una poltica comercial para
auspiciadores y espectadores, etc.

El Gerente Indicado
Como la seleccin nacional no es el nico producto de la ANFP, pero s el
de ms amplia exposicin y el que tiene mayor penetracin entre sus
clientes, faltaba contratar al gestor indicado: Marcelo Bielsa y su equipo.

Bielsa representa la alta administracin. Es el gerente de esta lnea de

producto y por tanto es quien tiene que hacer que las cosas ocurran.

Pero para dirigir cualquier empresa es necesario ejercer liderazgo. Existen

lderes de distintos tipos: histrinicos, reservados, carismticos, mesinicos,
etc. Marcelo es un lder, no hay duda, pero uno que se impone por la
seriedad de su trabajo. Nadie puede discutir que sabe, que se dedica al
tema con pasin y que predica con el ejemplo. Como todo buen gerente,
tiene ideas fijas y debe ser algo porfiado (para m, no sirve un gerente que
cambia de opinin a cada rato). El tena una idea clara de lo que quera
hacer y, por tanto, lo primero que efectu fue buscar a los profesionales que
eran capaces de llevar adelante su visin.

Hubo que reorganizar el equipo. La estructura de personal existente cuando

tom a cargo la gestin no era la adecuada: tena algunos trabajadores
poco comprometidos o francamente indisciplinados, otros con su vida til
residual muy baja y poco respaldo de los clientes (espectadores), etc. El
entendi claramente que no siempre las cosas o las personas que

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funcionaron en el pasado son las que te darn xito en el futuro y plante
una renovacin.

Atraer talento profesional a cualquier empresa requiere de lo mismo: invitar

a un proyecto atractivo, compartir un sueo, transmitir liderazgo y ofrecer
condiciones laborales y econmicas dignas y con potencial de incrementos
en caso de xito. Y aunque la administracin de recursos humanos en esta
empresa no es simple, pues no slo se negocian las condiciones salariales
sino que adems hay que manejar los egos de cada trabajador, la dupla
Marcelo-Harold lo ha hecho bien.

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El gerente Bielsa parti por establecer los valores corporativos de su

empresa: multifuncionalidad, trabajo duro, humildad, labor para el equipo,
etc. Y exigi rendimiento. Usando el modelo que populariz Jack Welch (ex
CEO de GE), pareciera que analiz los cuatro cuadrantes que se forman al
tabular rendimiento contra cumplimiento de valores corporativos y aplic la
regla a los del cuadrante I que tienen alto rendimiento y cumplimiento de
valores (Easy Call) y a los del cuadrante III (rendimiento mediocre y bajo
nivel de compromiso valrico), tambin Easy Call, slo que a stos se les
debe aplicar tarjeta roja, para usar la jerga del ftbol.

La depuracin de las organizaciones es un tema fundamental y sta no debe

considerar slo el bajo rendimiento, debe tomar en cuenta el compromiso
con los valores corporativos. De hecho, en los casos del Cuadrante II, Welch
recomienda una second chance, pues muchas veces es ms fcil corregir

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el bajo desempeo a travs de capacitacin o reforzamiento tcnico que
modificar conductas valricas.

Nuestro gerente, en concordancia con su directorio, defini objetivos claros,

medibles y alcanzables, con incentivos econmicos asociados: clasificar al
Mundial de Sudfrica de 2010; pero no de cualquier manera, porque haba
que ganar credibilidad y respeto de los stakeholders (no estoy seguro de si
el 2007 pareca alcanzable)... Qu importante es que todos entiendan los
objetivos de la empresa y que stos estn bien alineados con los objetivos
personales de cada miembro del equipo!

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Adicionalmente, estudi la industria en profundidad y defini las

condiciones y presupuestos requeridos para lanzarse al mercado. Para ello
analiz los recursos disponibles, las fortalezas y debilidades propias y de
cada competidor, desmenuz las estrategias de cada uno de ellos y planific
cada movimiento para ser exitoso, incluyendo testeos de mercado (giras y
partidos amistosos). Todo este proceso paralelo, pues el mundo sigue
avanzando mientras uno planifica y ensaya, no fue siempre bien entendido
por los clientes, accionistas y la comunidad de negocios, y ah
nuevamente es esencial el apoyo de la alta direccin.
Ninguna empresa puede ser exitosa si no hay una buena coordinacin y un
gran respaldo entre el equipo directivo y el equipo gerencial. Los procesos
de reconversin de empresas requieren visiones claras y consistentes en el
tiempo, que sean conocidas por todos los estamentos y con fuerte respaldo
directivo.

Todava no se ha alcanzado la meta planteada, pero estamos bien

encaminados. Hasta aqu se ha logrado reposicionar el producto; los
clientes y los auspiciadores estn contentos, los resultados a la fecha son
mejores de lo esperado. Nos falta la evaluacin de los programas
especficos, la revisin de indicadores de resultados finales y,
principalmente, consolidar el proceso y proyectarlo a las otras lneas de
negocio de la ANFP (campeonato nacional, ftbol joven, ftbol femenino,
etc.).

En nuestro ejemplo, la labor del gerente Bielsa ha sido excelente, pero esto
ha requerido un soporte directivo robusto. Ese lo han entregado el
presidente Mayne-Nicholls y los dirigentes de los clubes. Entre todos estn

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cambiando la cara de nuestra empresa futbolera. El nuevo desafo ser
proyectar esto en el tiempo, profesionalizando an ms toda la industria y
alcanzando logros importantes y consistentes a nivel internacional.

Hasta ac vamos ganando 3 a 0

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