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Aclaraciones previas:

Este apartado hace hincapi en el Capacitador como protagonista del proceso de


enseanza, como responsable inevitable de las acciones de Capacitacin y como
principal organizador de las estrategias que debern pensarse y planificarse desde el
compromiso de facilitar aprendizajes en los capacitandos.

Es adecuado pensar que el aprendizaje es un proceso de construccin que realiza el


propio sujeto a partir de ciertas capacidades cognitivas bsicas (relacionar,
generalizar, elaborar conceptos, comparar, analizar, hipotetizar, etc.), pero es
necesario recordar que ese proceso no se realiza en soledad, sino que tambin es el
producto de interactuar con otros. Y es verdad que hay cuestiones que cada sujeto es
capaz de aprender por s solo, naturalmente, espontneamente en esa relacin, pero
tambin es cierto que hay aprendizajes que requieren de la participacin de otras
personas, de manera intencional, ms sistemtica y organizada, acerca de
determinados CONTENIDOS y con determinados PROPOSITOS. En el mbito
laboral, ste es el rol del Capacitador.

El Capacitador deber promover la construccin de aprendizajes significativos,


que, segn AUSUBEL sto se da cuando se establecen vnculos entre el nuevo
material de aprendizaje (CONTENIDO) y los conocimientos previos del sujeto: si el
nuevo material de aprendizaje se relaciona de manera substantiva y no arbitraria con
lo que el sujeto ya sabe, es decir, si es asimilado a su estructura cognoscitiva, estamos
en presencia de un aprendizaje significativo. Si, por el contrario, el sujeto se limita a
memorizarlo sin establecer relaciones con sus conocimientos previos, estamos en
presencia de un aprendizaje repetitivo, memorstico o mecnico.

La significatividad est directamente vinculada con la funcionalidad, sto es que los


aprendizajes puedan ser efectivamente utilizados cuando las circunstancias lo exijan.

Lo planteado anteriormente implica una intensa actividad intelectual, interna, por parte
del sujeto que aprende, pero tambin requiere de una propuesta de enseanza clara,
coherente, organizada, capaz de generar motivacin: condicin primera y necesaria
para cualquier aprendizaje.
(Motivacin es la fuerza interna que incita a la accin).

A continuacin se transcribe un texto extrado de DAVIS, Keith y NEWSTROM,


John. Comportamiento humano en el trabajo. (1998), que se incorpora como
lectura complementaria.
El Comportamiento
Humano en el Trabajo
Fundamentos de la Motivacin
Cuando un empleado es productivo y la organizacin lo aprecia, se otorgan
recompensas y eso produce la satisfaccin de las necesidades e impulsos originales
del trabajador, Aunque no hay respuestas simples a la cuestin motivacional, un
punto de partida importante consiste en entender las necesidades del empleado.
Primero, se presentan varios enfoques tradicionales par clasificar los impulsos y
necesidades, seguido por un anlisis sistemtico de la modificacin del
comportamiento del empleado mediante el uso de recompensas que satisfacen estas
necesidades. Tambin se analiza la determinacin de metas.

Impulsos Motivacionales
(Cuatro impulsos)
Cada persona tiende a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como un producto
del medio cultural en el que vive, y estos impulsos afectan la manera en que los
individuos ven sus trabajos y manejan sus vidas. Gran parte de inters de estos
esquemas de motivacin fue generado por la investigacin de David C. McClelland de
la Universidad de Harvard. Este experto desarroll un esquema de clasificacin que
destaca tres de los impulsos ms dominantes y subray su importancia para la
motivacin. Sus estudios revelaron que los impulsos motivacionales de los individuos
reflejan elementos de la cultura en que crecieron: familia, escuela, iglesia y libros. En
la mayora de los pases, uno o dos de los esquemas motivacionales tienden a ser
preponderantes entre los trabajadores debido a que crecieron en ambientes similares.
Adems del anlisis de McClelland sobre los impulsos hacia el logro, la afiliacin y el
poder, la motivacin por competencia es una factor importante en los intentos actuales
por obtener productos y servicios de gran calidad.

Motivacin para el logro


La motivacin para el logro es el impulso que tienden algunas personas para superar
los retos y obstculos a fin de alcanzar metas. Un individuo con este impulso desea
desarrollarse y crecer, y avanzar por la pendiente del xito. El logro es importante por
s mismo, y no por las recompensas que lo acompaan.

Logro - Impulso por superar retos, avanzar y crecer


Afiliacin - Impulso por relacionarse con las personas eficazmente
Competencia - Impulso por hacer un trabajo de gran calidad
Poder - Impulso por influir en las personas y situaciones

(Caractersticas de motivacin)
Hay varias caractersticas que definen a los empleados orientados hacia el logro de
metas. Trabajan ms duro cuando perciben que recibirn reconocimientos personal
por sus esfuerzos, cuando solamente hay un riesgo moderado de fracasar, y cuando
reciben retroalimentacin especfica sobre su desempeo anterior. Como gerentes
tienden a confiar en sus subordinados, compartir y recibir ideas abiertamente, fijan
metas superiores y esperan que sus empleados estn tambin orientados hacia el
logro de stas.
Red Auerbach, quien ha sido entrenador, gerente general y presidente del equipo de
basquetbol profesional perene y campen mundial, Boston Celties, tena una
respuesta sencilla cuando le preguntaban la manera en que motivaba a sus jugadores.
Giraba en torno al orgullo de la excelencia, el orgullo de ganar, el orgullo de ser parte
del mejor equipo del mundo. Era el reto de buscar y la alegra de usar el anillo de
campeones como un smbolo de su logro colectivo.

Motivacin por afiliacin


(Comparacin entre logros y motivacin por afiliacin)
La motivacin por afiliacin es un impulso por relacionarse con las personas en un
medio social. La comparacin entre los empleados motivados por el logro y los
motivados por la afiliacin ilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en
el comportamiento. Las personas orientadas al logro trabajan ms intensamente
cuando sus supervisores les proporcionan una evaluacin detallada de su conducta en
el trabajo. Pero las personas con motivos de afiliacin trabajan mejor cuando los
felicitan por sus actitudes favorables y su cooperacin. Las personas motivadas por el
logro seleccionan asistentes que sean tcnicamente capaces, prestando poca
importancia a los sentimientos personales hacia ellos; no obstante, los motivados por
la afiliacin tienden a seleccionar amigos para que los rodeen. Reciben satisfacciones
internas al estar con amigos y desean libertad en el trabajo para desarrollar estas
relaciones.

Motivacin por competencia


La motivacin por competencia es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad.
Los empleados motivados por la competencia buscan dominar su trabajo, desarrollar
habilidades para la solucin de problemas y se esfuerzan por ser innovadores. Lo
ms importante es que se benefician de sus experiencias. En general, tienden a
desempear un buen trabajo debido a la satisfaccin interna que experimentan al
hacerlo y la estima que obtienen de los dems.
Las personas motivadas por la competencia esperan tambin un trabajo de alta
calidad por parte de sus subalternos y podran mostrarse impacientes si los que
trabajan con ellos no lo hacen bien. De hecho, su impulso hacia un buen trabajo
puede ser tan grande que tienden a pasar por alto la importancia de las relaciones
humanas en el trabajo o la necesidad de mantener niveles razonables de produccin.
Por ejemplo, Joleen es una artista comercial que se siente bien consigo misma y
obtiene respeto de los dems cuando crea un excelente diseo. No obstante, molesta
a su supervisor cuando no cumple con los plazos de entrega y antagoniza con sus
colegas cuando no puede relacionarse con ellos. Es claro que su impulso hacia la
competencia es ms fuerte que su necesidad de afiliacin.
Motivacin por poder
(Poder institucional vs. poder personal)
La motivacin por poder es un impulso por influir en las personas y cambiar las
situaciones. Los individuos motivados por el poder desean crear un impacto en sus
organizaciones y estn dispuestos a correr riesgos para lograrlo. Una vez que
obtienen este poder, pueden utilizarlo constructiva o destructivamente.
Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes si sus impulsos son a
favor del poder institucional y no del poder personal. El poder institucional es la
necesidad de influir en la conducta de los dems para el bien de toda la organizacin.
En otras palabras, estas personas buscan el poder por medios legtimos, suben a
posiciones de liderazgo a travs de un desempeo exitoso y, por lo tanto, tienen la
aceptacin de los dems. Sin embargo, si los impulsos de un empleado estn
encaminados al poder personal, aqul tiende a ser un lder organizacional poco
exitoso.

APLICACION GERENCIAL DE LOS IMPULSOS MOTIVACIONALES. El conocimiento


de los impulsos motivacionales ayuda a los gerentes a entender las actividades en el
trabajo de todos los empleados. Pueden tratar a los subordinados de manera
diferente de acuerdo con el impulso motivacional ms fuerte en cada uno de ellos; por
ejemplo, a un empleado motivado por el logro se le asigna un trabajo, acompaado
por una explicacin de sus retos, mientras que a otro motivado por la competencia
podra asignrsele un trabajo similar con nfasis en sus requerimientos para un
trabajo de gran calidad. De esta manera, el supervisor se comunica con cada
subordinado de acuerdo con las necesidades particulares de esa persona. Como
seal un empleado: Mi supervisor me habla en mi idioma.

Necesidades Humanas
Cuando una mquina funciona mal, las personas se dan cuenta de que necesita algo.
Supngase que una mquina no pule una pieza metlica a un nivel adecuado. Quizs
requiera aceite. O quizs haya una tuerca suelta. Primero, el operador trata de
descubrir cul es el problema. Despus, se comunica con el supervisor para que le
ayude. Finalmente, el supervisor llama a un mecnico de mantenimiento o a un
ingeniero, y as sucesivamente, hasta que se determina la causa del problema y se
repara la mquina para que funcione normalmente.
Todas las personas que trataron de encontrar las causas de la falla, lo hicieron (o
debieron haberlo hecho) de manera analtica con base en su conocimiento de las
operaciones y necesidades de la mquina. No sera provechoso apretar tuercas y
aceitar engranes indiscriminadamente con la esperanza de que se resuelva el
problema. Esas acciones podran agravarlo an ms.
Supngase que el operador de la mquina falla al dirigirse a su supervisor en una
forma cercana a la insubordinacin. El supervisor podra desear reprender al
operador sin analizar la situacin, pero eso no es mejor que la reparacin
indiscriminada de la mquina. Como sta, el operador que falla lo hace debido a
causas definitivas que pudieran estar relacionadas con sus necesidades. A fin de
lograr una mejora, el operador requiere un cuidado profesional y capacitado como
sucede con la mquina. Si pudiramos tratar (dar mantenimiento) a las personas de
la misma manera en que se hace con las mquinas costosas, tendramos trabajadores
ms satisfechos y productivos.
Tipos de necesidades
a) Necesidades primarias
Existen diversas maneras de clasificar las necesidades. Una muy sencilla es 1)
necesidades fsicas bsicas, llamadas necesidades primarias y 2) necesidades
sociales y psicolgicas, llamadas necesidades secundarias. Las necesidades fsicas
comprenden el alimento, agua, sexo, sueo, aire y una temperatura razonablemente
confortable. Esas necesidades surgen a partir de los requerimientos bsicos de la
vida y son importantes para la supervivencia de la raza humana; por lo tanto, son
virtualmente universales entre las personas, pero varan en intensidad de un individuo
a otro. Por ejemplo, un nio necesita mucho ms sueo que una persona de mayor
edad.
Las necesidades estn tambin condicionadas por la prctica social. Si es costumbre
comer tres veces al da, entonces una persona tiende a sentir hambre tres veces, aun
cuando dos pudiera ser lo adecuado. Si se acostumbra una hora de caf en la
maana, entonces se convierte en un hbito de satisfaccin de apetito, as como en
una necesidad social.

b) Necesidades secundarias
Las necesidades secundarias son ms intangibles debido a que representan
necesidades de la mente y el espritu ms que del organismo. Muchas de estas
necesidades se desarrollan conforme el individuo madura. Algunos ejemplos son la
rivalidad, la autoestima, la sensacin de deber, la autoafirmacin, el altruismo, la
pertenencia a grupos y el recibir afecto. Las necesidades secundarias son las que
complican los esfuerzos motivacionales de los gerentes. Casi cualquier accin que la
gerencia adopte afectar las necesidades secundarias: por lo tanto, la planeacin
gerencial debe considerar el efecto de cualquier accin propuesta sobre las
necesidades secundarias de los empleados.

Variaciones en las necesidades


Entre las personas las necesidades secundarias varan mucho ms que las primarias.
Inclusive pueden existir como opuestos en dos personas diferentes. Una persona
tiene la necesidad de autoafirmacin y es agresiva con los dems. Una segunda
persona, por otra parte, prefiere ser sumisa y sucumbe a las agresiones de otros. Las
necesidades cambian tambin de acuerdo con el tiempo y las circunstancias.
El anlisis del comportamiento humano sera sencillo si las acciones de una persona
en un momento dado fueran resultado de una y slo una necesidad, pero pocas veces
ocurre eso. Necesidades de todos tipos e intensidades influyen entre s por lo que la
motivacin de un trabajador en cualquier momento dado es una combinacin de
muchas fuerzas diferentes. Adems, algunas necesidades estn tan ocultas que los
jefes (directores, gerentes y supervisores) no pueden reconocerlas. Este hecho por s
solo hace que la motivacin sea difcil. Por ejemplo, los trabajadores insatisfechos
con frecuencia afirman que su insatisfaccin es causada por algo fcil de identificar,
como los bajos salarios, pero su verdadero problema es algo ms. En consecuencia,
an cuando la gerencia pague el salario que solicitan, seguirn insatisfechos.
En resumen, las necesidades secundarias:
- Estn fuertemente condicionadas por la experiencia
- Varan en tipo e intensidad entre las personas
- Estn sujetas a cambio en cualquier individuo
- Operan en grupos ms que solas
- Con frecuencia estn ocultas del reconocimiento consciente
- Son sentimientos ambiguos en lugar de necesidades fsicas especficas
- Influyen en la conducta (se dice que actuamos con lgica solamente en la medida
en que nuestros sentimientos nos lo permiten).

Caso
El Constructor de pianos
Waverly Bird construye pianos a partir de desperdicios. Es asesor de un fabricante de
pianos. Trabaja aproximadamente una semana al mes, incluyendo algunos viajes
para resolver problemas de los clientes. Tambin reconstruye aproximadamente una
docena de grandes pianos al ao para clientes especiales; no obstante, segn Bird, la
parte ms satisfactoria de su vida es su pasatiempo de construir pianos desde el
principio: Es la parte que mantiene a un hombre con vida, seala. El reto del
trabajo es lo que atrae a Bird a seguir. Le satisface la precisin y la calidad, por lo que
comenta, los detalles hacen la diferencia. Cuando se corta una pequea esquina
aqu y otra all, se ha cortado un gran agujero. Un piano es como el cuerpo humano;
todas las partes son importantes.
Bird enfrenta un gran reto al construir todo un piano. Su trabajo requiere una gran
habilidad en la fabricacin del gabinete, saber trabajar con metal y conocimientos de
ingeniera y acstica, as como un buen odo para la msica. Requiere gran precisin,
debido a que una pequea falla de alineacin arruinara el sonido del piano. Tambin
requiere versatilidad, que va desde un teclado balanceado para responder al contacto
de un dedo hasta la pieza que debe resistir hasta 20 toneladas de presin. Bird tiene
que fabricar muchas de sus herramientas para la construccin de pianos.
En su carrera de treinta y cuatro aos, Bird ha construido cuarenta pianos. Aunque la
construccin le lleva casi un ao, vende sus pianos a un precio modesto como el de
un piano comercial. No busca dinero sino el reto y la satisfaccin, afirma: Todo el
negocio es una serie de puertas cerradas. Se aprende algo y siempre hay otra puerta
cerrada que espera ser abierta. Bird asegura que su gran sueo es construir un gran
piano (de concierto): Es algo que an no he hecho y que deseo hacer.

Preguntas
1. Analice la naturaleza de la motivacin de Bird al construir pianos. Cules son sus
impulsos y necesidades? Un programa de modificacin del comportamiento
afectara su motivacin? Por qu s o por qu no? Cul sera el efecto de fijarle
como meta dos pianos por ao?

2. Cmo podra un fabricante de pianos lograr inculcar en sus empleados la misma


motivacin que tiene Bird?