UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA PSIHOLOGIE I TIINE ALE EDUCAIEI

DEPARTAMENTUL TIINE ALE EDUCAIEI

Erezanu Alina

Managementul soluionrii conflictelor elev-elev n gimnaziu

Management educaional

Tez de master

Conductor tiinific: _____________ evciuc M., doctor n pedagogie,

(semntura) confereniar universitar

Autorul: ______________ Erezanu Alina

(semntura)

ef departament: ______________ evciuc M., doctor n pedagogie,

(semntur) confereniar universitar

Chiinu 2017
 Cuprins
Adnotare (n limbile romn i englez)......................................................................
Introducere............................................................................................................................

1 Cadrul teoretic de abordare a managementului

1.1 Definirea conceptului de management........................................................................................
1.2 Teorii manageriale...........................................................................................................
1.3 Clasificarea tipurilor de management.................................................................................
1.4 Concluzii la capitolul 1..............................................................................................................
2 Abordarea teoretic a conflictului
2.1 Definirea conceptului de conflict......................................................................................
2.2 Tipologia conflictelor....................................................................................................
2.3 Surse de conflict n cadrul gimnaziului............................................................................
2.4 Modele specifice i strategii de rezolvare a situaiilor de conflict........................................
2.5 Concluzii la capitolul 2..........................................................................................................
3 Demers experimental de soluionare a conflictelor n gimnaziu
3.1 Particularitile conflictelor n cadrul IP Gimnaziul Cobusca Veche..............................
3.2 Strategii manageriale de soluionare a conflictelor elev-elev n gimnaziu.......................
3.3 Validarea experimental a strategiilor de soluionare a conflictelor profesor-elev n gimnaziu
3.4 Concluzii la capitolul 3.......................................................................................................

Concluzii generale i recomandri...........................................................................................

Bibliografie................................................................................................................................
Anexe.........................................................................................................................................

Introducere
Actualitatea cercetrii. n fiecare localitate din Republica Moldova exist cte o instituie
de nvmnt; grdini, coal primar, gimnaziu sau liceu. n fiecare din aceste instituii exist

2
copii i profesori, precum i ali participani indireci la procesul educaional (prinii, personalul
auxiliar al instituiei, etc.). Respectiv, acolo unde sunt prezeni muli oameni exist riscul
apariiei conflictelor de orice gen. Foarte des, n colile gimnaziale se ntlnesc conflicte ntre
elevi, care, de regul, trebuie soluionate de ctre profesori, psiholog (dac e necesar) prompt.
Exist ns i o serie de alte tipuri de conflicte, precum cele ntre profesor i elev.
Nu exist o reet minune, general valabil pentru gestionarea conflictelor. Trebuie s
acceptm c strile conflictuale sunt o realitate n organizaiile colare, dac le vom ignora n
continuare ele nu vor disprea, cel mult se vor croniciza n timp.
Conflictele elev-elev actualmente sunt des ntlnite, deoarece exista o serie de diferen e de
gen social, economic, cultural, care fac ca elevii s nu se simt egali ntre ei. Ar fi bie dac elevii
ar putea face abstracie de aceste diferene sau, cel puin, prin ii ar putea educa copiii de mici s
nu vad vrio diferene dintre el i alt copil. Din pcate, realitatea este alta.
Conflictele sunt foarte vicioase n orice situaie, dac nu sunt soluionate la timp i ntr-un
mod sntos. Conflictele n coal sunt i mai duntoare pentru c nu duc la un proces
instructiv-educativ de calitate, adic, toate eforturile sunt concentrate n conflict i nu n
educaie. Atta tipm ct exist un conflict nesoluionat, la orice nivel, va exista starea de tensiune
care influeneaz negativ i prile neimplicate n conflict. De aceea, prevenirea i soluionarea
rapid i corect a conflictelor este esenial ntr-o instituie de nvmnt.
Exist o serie de cauze n urma crora apar conflictele n coal. Managementul soluionrii
conflictelor este o component esenial pentru instituia de nvmnt, deoarece prin rezolvarea
cu succes a conflictelor se ajunge la armonie i calitate n educaie.
Gradul de cercetare a problemei. Problema managementului conflictelor a fost abordat
att n spaiul moldo-romn, ct i peste hotare. Ana Stoica-Constantin are o serie de lucrri, n
care este cercetat problematica dat: Psihologia rezolvrii conflictelor, Conflictul
interpersonal, etc. Boncu tefan n lucrarea sa Negocierea i medirerea. Perspective
psihologice la fel trateaz problema soluionrii conflictelor. Ioan Strinescu i Ben-Oni
Ardelean sunt ali autori romni care au scris despre managementul conflictelor. German
Cornelia, Dasclu Cristina au abordat problema managementului conflictelor din perspectiva
negocierii i a medierii.
n occident avem o serie de autori de cri, de cercettori, precum Cornelius Helena, Burgess
Guy, Burgess Heidi, Richard J. Bodine, Donna K. Crawford, Jean-Claude Abric, William W.
Wilmot, Joyce L. Hocker, etc. la care putem identifica abordarea problemei date.
i n Federaia Rus exist o serie de specialiti ce au analizat problema conflictelor i a
managementului acestora. Printre acetia sunt i .., ..,
.., .., .., etc.
3
 Obiectul cercetrii l constituie procesul de soluionare a conflictelor elev-elev n
gumnaziu.
Scopul cercetrii const n soluionarea conflictelor lev-elev n gimnaziu.
Obiectul i scopul cercetrii au permis formularea urmtoarei ipoteze:
Procesul de soluionare a conflictelor elevr-elev n gimnaziu va fi eficient dac:
Se vor identifica prile implicate n conflict;
Se vor identifica sursele i cauzele conflictelor;
Se va identifica problema.
Obiectivele cercetrii:
Analiza conceptului de management i conflict;
Specificarea tipurilor i surselor de conflict n gimnaziu;
Determinarea modelelor i a strategiilor de soluionare a conflictelor n gimnaziu;
Identificarea particularitilor conflictelor n gimnaziul Cobusca Veche;
Elaborarea recomandrilor metodologice n vederea soluionrii conflictelor elev-
elev n gimnaziu.
Metode de cercetare
teoretice:analiza, sinteza, generalizarea
empirice: chestionarea, experimentul pedagogic.
Baza teoretic a cercetrii a constituit-o Modelul procesual de conflict a lui Pondy, care
presupune c conflictul are mai multe etape , iar fiecare etap anticipeaz episodul conflictual i
pregtete derularea evenimentelor din etapele urmtoare. Modelul structural de conflict
Thomas-Kilmann presupune c prile aflate n conflict acioneaz sub influena unor presiuni i
constrngeri din exterior ce duc ulterior la situaia confictual. Modelul organizaional de
conflict al lui Roobins presupune c drept surse ale conflictului servesc comunicarea, structura
organizaiei i factorii comportamentali.
Cuvinte-cheie: management, conflict, profesor, elev, gimnaziu, negociere, mediere,
problem, strategii de soluionare, managementul conflictelor.

Descrierea succint a lucrrii pe capitole

n Intrducere este fundmentt ctulitte cercetrii, sunt frmulte scpul, biectivele,
suprtul metdlgic l tezei. Este relevt semnifici teretic i vlre plictiv
cercetrii.

4
 Capitolul 1 - Cadrul teoretic de abordare a managementului - va fi unul teoretic, unde se
vor analiza cele mai generale i fundamentale noiuni i termeni cheie referitor la management,
teoriile manageriale i tipologia managementului.
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaionale prin angajarea i
implicarea celor patru funcii principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea i
motivarea) i controlul [Miclu I. M., Miclu M. M. Management general. Arad: Editura
Gutenberg Univers, 2007. 269 p, p. 6]. Aceast definiie recunoate c managementul este o
activitate continu, impune atingerea obiectivelor eseniale (vitale) ale organizaiei i implic
cunoaterea i nelegerea modului n care managerul trebuie s gestioneze resursele disponibile.
Jean Gilberth consider c managementul nseamn organizarea, arta de a conduce, de a
administra, sau altfel spus, administrarea [Burlacu N. Management general. Chiinu,
ULIM, 2007. 42p, p. 3].
A. Mackenzie consider c conductorul opereaz cu trei elemente idei, lucruri i oameni
[Burlacu N. Management general. Chiinu, ULIM, 2007. 42p, p. 3].
Managementul este un proces n urma cruia se realizeaz, se ating obiective. Acesta se
realizeaz doar n interiorul unei organizaii, ns n ultima vreme aceast noiune este folosit
pentru a define un alt proces. Astfel, au aprut concept noi: managementul timpului,
managementului conflictului, managementul timpului, etc.
Capitolul 2 - Abordarea teoretic a conflictului va fi unul la fel teoretic, unde se vor
analiza conceptulu de conflict, teoriile conflictului, tipologia conflictului i se vor identifica
modele i strategii de depire i prevenire a conflictelor.
Conflictul este o condiie social care apare cnd doi sau mai muli actori urmresc scopuri
mutual expresive sau mutual incompatibile. n relaiile internationale, comportamentul
conflictual poate fi neles ca rzboi sau ameninare cu declanarea rzboiului [Evans G.,
Newnham R., Dictionary of international relations, p. 93].
Stephen P. Robbins definete conflictul ca fiind un process care ncepe cnd o parte percepe
c o alt parte a afectat sau este pe cale s afecteze negativ ceva care are o anumit valoarea
pentru prima parte [http://bibliotecascolara.ro/c].
n general, conflictele exist pretutindeni, att ntre oameni, ct i ntre animale. Aceste
conflicte sunt de intensitate diferit i au surse de apariie diferite. Diferena dintre conflictele
ntre oameni i conflictele ntre animale e c primele pot fi soluionate ntr-un mod panic,
sntos i pot fi prevenite. Esenial n soluionarea conflictelor este faptul de a accepta c vrem
rezolvarea acestuia.
Capitolul 3 - Particularitile conflictelor n cadrul gimnaziului Cobusca Veche va fi
unul practic. Acesta va include o mic prezentare a gimnaziului n care se va desfura
5
experimentul pedagogic i situaia la nceputul interveniei noastre. La fel, se va analiza un
conflict elev-lev i se va interveni conform unui/unor modele de soluionare a conflictelor.
Diferii oameni trateaz conflictul n mod diferit, la fel ca i modul de soluionare a acestuia.
Aceste strategii se nva chiar din copilrie i tind s devin nite modele obinuite de
soluionare, fr a mai cuta alte modele, mai noi, adecvate pentru fiecare conflict n parte. De
aceea, de multe ori, n conflicte nu se ine cont de obiectivele personale, de valoarea relaiei ntre
prile n conflict, pentru c nu se tiu a se aplica diverse modele de soluionare a conflictelor.
De cele mai multe ori, conflictele, mai ales cele din coal, nu se duc la buna rezolvare a lor
din cauza lipsei de comunicare ntre prile implicate. Cnd apare un conflict, actorii implicai
tind s nceap un rzboi i nu se gndesc dect la cum s-i ctige inamicul i nu la cum s
gseasc o modalitate panic de a solutiona, comunicnd, conflictul iscat.

I CADRUL TEORETIC DE ABORDARE A MANAGEMENTULUI

6
 1.1 Definirea conceptului de management
Etimologic, originea cuvntului management se regsete n cuvntul latin manus =
mn, dar i n alte cuvinte precum cuvintele italiene maneggiare = a dresa caii i maneggio =
menaj i n termenii francezi: manger = a dresa caii i mange = manej, cu aceeai
semnificaie ca a celor n limba italian.
De la nceput, termenul management se utiliza n domeniul economic, mai apoi, a fost
introdus i n alte domenii, precum politica, administraia, poliia, mai trziu, i n educaie.
Cei dinti care au definit activitatea de conducere la nivel de ntreprindere au fost Taylor
i Fayol.
Taylor spunea c managementul este "arta de a ti precis ce trebuie de fcut ct mai bine
i mai ieftin".
Fayol - "a conduce nseamn a organiza, a comanda, a coordona i a controla".
Conform dicionarului englez, termenul management este tratat n felul urmtor:
1 Modul/felul unei persoane de a se comporta cu ali oameni;
2 Fora i arta de a conduce pe cineva;
3 Organ de conducere, unitate administrativ.
Complexitatea semantic a termenului de management este determinat de sensurile
sale multiple:
Managementul constituie o tiin, adic un ansamblu organizat i coerent de
cunotine concepte, principii, metode i tehnici - prin care se explic n mod
sistematic fenomenele i procesele care au loc la nivelul de conducere al organizaiilor.
Managementul reprezint o art, care const din miestria i talentul managerului de a
aplica metodele i tehnicile tiinifice de conducere n concordan cu cerinele reale
ale diferitor situaii, n condiii de eficien.
Managementul reprezint i o stare de spirit specific ce se concretizeaz printr-un
anumit fel de a vedea, a dori, a cuta i accepta progresul.
Managementul este profesie - n cadrul ei persoane specializate n tehnicile
manageriale sunt abilitate s ofere soluii pentru problemele multiple i complexe din
acest domeniu. Managerii profesioniti fie ofer consulting, ntocmesc studii, proiecte
i propun soluii n cadrul echipelor manageriale, fie conduc nemijlocit, ocupnd
funcii de manageri.
Managementul constituie o funcie de conducere cu atribute de previziune, organizare,
coordonare, antrenare i control-evaluare a activitii altor persoane.
Din cele 5 accepiuni pentru management decurge i cea de-a asea, aceea de
categorie social, respectiv un grup de oameni care acioneaz pentru realizarea
obiectivelor i aciunilor prestabilite, un grup de oameni care direcioneaz aciunile
7
 altora ctre scopuri comune, au acelai comportament n profesie ca i n viaa civil.
[http://library.usmf.md/old/downloa]
Pentru prima dat, n 1911, odat cu publicarea "Principles of Scientific Management" a
lui F.W.Taylor, apare acea explozie a interesului pentru management ca practic, activitate si este
considerat totodat ca punct de nceput n recunoasterea managementului ca domeniu de
informare si instruire scolastic. Ideea c managementul prin el nsui poate s contribuie la
performana organizaiei apare n America.
Conceptul de management este foarte complex i nu exist o noiune care ar cuprinde
toate aspectele acestuia. Astfel, prezentm o serie de definiii ale managementului, din diverse
perspective.
Frederick W. Taylor definea managementul , astfel: "a ti exact ce doresc s fac oamenii
i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin".
Henri Fayol, n cartea sa Administration industrielle et generale meniona c "a
administra nseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla".
Potrivit opiniei lui A.Mackensie managementul este "procesul n care managerul operez
cu trei elemente fundamantale - idei, lucruri i oameni - realiznd prin alii obiectivele propuse".
Peter Drucker consider c managementul este echivalent cu "persoanele de conducere",
termenul de "management" fiind doar un eufemism pentru "ef". "Principala i poate singura
sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea
sarcinilor cunoscute i definite", iar testul reuitei, susine Drucker, const n "obinerea unei
eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior".
[http://www.scritub.com/management/MANAGEMENT-CONCEPT-
DEFINITII1511518417.php]
Managementul nseamn, tot dup Drucker, nlocuirea muchilor i a forei cu puterea
gndului, a obiceiurilor i superstiiilor cu cunotinele i a agresivitii cu cooperarea. nseamn
c rspunderea nlocuiete obediena fa de ranguri i c autoritatea performanei ia locul
autoritii funciei.
Managementul reprezint procesul de coordonare a resurselor materiale, umane,
financiare i informaionale ale unei organizaii, n scopul realizrii obiectivelor eseniale ale
acesteia (fig 1.1).

Management

Resurse Resurse Resurse Resurse 8

materiale umane financiare informaionale
 Obiectivele organizaiei

Fig. 1.1 Definirea managementului

1.2 Teorii manageriale
Ca i oricrei alte tiine, managementului i sunt caracteristice urmtoarele elemente
principale:
1. Teoria
2. Metodologia
3. Tehnologia
4. Practica
Teoria - este o form de reflectare a realitii n gndire, o form de cunoatere abstract,
generalizat ntr-un sistem de noiuni tiinifice, categorii, legi i principii.
La bazele managementului stau 3 categorii mari de teorii, considerate de unii autori
eseniale:
a) Abordarea/coala clasic, care are i ea 3 direcii -
Managementul tiinific;
Teoria organizaional clasic;
Abordarea birocratic;
b) Abordarea/coala comportamental;
c) coala sistemelor sociale.
Abordrea clasic.
Managementul tiinific. Persoana care a avut cea mai puternic influen, lsnd o
adevrt amprent asupra gndirii i practicii n tiina managementului, a fost Frederick
Winslow Taylor, fiind numit printele managementului tiinific.
[http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Ba]
Taylor a formulat principiile managementului tiinific, care au fost ulterior utilizate pe
scar larg, eliminndu-se prin intermediul lor toate metodele empirice. Acestea sunt:
1. nlocuirea metodelor tradiionale bazate pe miestria i experiena personal, prin
metode tiinifice, bazate pe analiza tuturor elementelor procesului de conducere;
2. selecionarea lucrtorilor pe baza unor criterii elaborate tiinific, antrenarea i instruirea
acestora;
3. colaborarea ntre muncitori i administraie n scopul aplicrii n practic a organizrii
tiinifice a muncii;
4. diviziunea muncii: intelectuale i fizice;

9
 5. ridicarea coninutului economic al muncii tehnicienilor i, prin urmare, ridicarea nivelului
economic i cultural al lucrtorilor;
6. apropierea nvmntului tehnic superior de nevoile produciei;
7. introducerea practicii de producie a viitorilor ingineri, timp de un an, naintea absolvirii
instituiei superioare;
8. analiza proceselor de munc prin descompunerea lor n elemente componente;
9. evidenierea strict a timpului de munc;
10. unificarea i standardizarea operaiilor i micrilor n procesul muncii, a proceselor
tehnologice;
11. normarea strict a muncii;
12. controlul tehnic asupra operaiilor tehnologice i de munc, i asupra calitii produciei;
13. introducerea i aplicarea salarizrii n acord cu tarifele difereniate. [Burlacu N., Cojocaru
V. Management, p. 17]
Conform acestei teorii, activitatea de management poate fi rezumat, dup Taylor astfel:
- tiin n loc de deprinderi tradiionale;
- armonie n loc de contradicii;
- colaborare n loc de lucru individual;
- productivitate maxim n loc de una limitat;
- dezvoltarea fiecrui muncitor pn la maximum de productivitate de care este capabil.
nc o idee foarte important pe care Taylor o dezvolt este rolul important al unei elite
intelectuale, adic administraia, care trebuie s fie centrul de gndire al ntreprinderii. Fr
administraie activitatea de management va fi imposibil.
Teoria organizaional clasic. Cel care a promovat aceast teorie, formulnd funciile
managementului i principiile conducerii operaionale a fost Henry Fayol. Acesta abordeaz
problemele de organizare i conducere a ntreprinderilor ntr-o viziune mai ampl, analiznd
ntreprinderea n ntreaga ei complexitate tehnic i social-economic.
Funciile managementului, numite de ctre autor elementele managementului sunt
previziunea, organizarea, comanda, conducerea, controlul. [http://www.mpt.upt.ro/do]

Previzunea
Revizuiri i modificri

Organizarea

Comanda

10
 Conducerea

Controlul

Fig. 1.2 Funciile managementului dup H. Fayol

Astfel, previziunea presupune realizarea unei analize diagnostic a mediului intern i
extern al organizaiei, pe baza creia se anticipeaz evoluia firmei, stabilindu-se obiectivele de
realizat. Se stabilesc variantele programelor de funcionare pentru o anumit perioad de timp,
obinndu-se, n final, prognoze, planificri i programe operative.
Organizarea este un proces de grupare a mijloacelor i metodelor de exploatare a
resurselor din instituie pentru atingerea obiectivului/obiectivelor ntr-un mod mai eficient.
Comanda precizeaz i determin cursul optim de aciune al organizaiei, concretizat n
obiective, necesar de resurse, programe i ci de realizare pentru o perioad de timp.
Conducerea reprezint capacitatea de influenare i de supraveghere a activitii i
comportamentelor angajailor spre atingerea obiectivelor comune.
Controlul este procesul prin intermediul cruia se evalueaz consecinele activitii din
organizaie referitor la ceea ce trebuia de realizat n anumii termeni. [http://www.mpt.upt.ro/doc]
n fiecare organizaie, periodic se stabilesc noi obiective, inte strategice, se ntocmesc
planuri noi de aciuni, de aceea se fac revizuiri i modificri n activitatea de management.
Tot Fayol a stabilit 14 principii ale administrrii, care nc ghideaz cu succes activitatea
organizaiilor, n ciuda schimbrilor care au avut loc de cnd Fayol le-a formulat. Aceste
principii sunt descrise n tabelul de mai jos.
Tabelul 1.1 Principiile conducerii dup Fayol
Principii Descriere
1. Diviziunea muncii Obiectivul diviziunii muncii este de a produce
mai mult si mai bine depunnd acelasi efort. Ea
este obinut prin reducerea numrului de
obiecte i aciuni asupra crora atenia i
11
 efortul trebuiesc direcionate.
2. Echilibru autoritate-responsabilitate Fiecrui angajat trebuie s i se delege
autoritatea necesar ndeplinirii
responsabilitilor. Autoritatea se
contrabalanseaz cu responsabilitatea.
3. Disciplina Angajaii trebuie s respecte nelegerile ntre
ei i manageri. Abaterile disciplinare trebuie
sancionate corect.
4. Unitatea de comand Un salariat va primi ordine si va rspunde n
faa unui singur superior.
5. Unitatea de direcie Toate activitile organizaionale care urmresc
acelai biectiv vor fi grupate i direcionate de
ctre un manager conform unui plan elaborat.
6. Subordonarea interesului individual Interesul unui salariat sau al unui grup de
celui general salariai nu va prevala i nu va prejudicia
interesul organizaiei.
7. Remunerarea personalului Pentru a menine i ntreine loialitatea i
sprijinul salariailor, ei vor trebui s primeasc
un salariu corect, cinstit pentru serviciile
livrate.
8. Centralizarea Asemenea diviziunii muncii, centralizarea
aparine i ea ordinii naturale a lucrurilor.
Nivelul potrivit de centralizare variaz n
funcie de un anume scop, interes, ea fiind o
problem, de fapt, de proporie. Ea reprezint
problema gsirii acelei mrimi care ne va da
cel mai bun produs total general.
9. Lan ierarhic Lanul de comand reprezint irul de superiori
rnduit, ierarhizat de la ultima autoritate (n
vrf) pn la cel mai jos nivel.
10. Ordinea Fiecare angajat i va avea postul potrivit i
fiecare obiect va fi la locul potrivit la
momentul potrivit.
11. Echitatea Managerii trebuie s fie coreci, cinstii i
binevoitori cu angajaii pentru ca rezultatele
muncii s fie eficiente.
12. Stabilitatea personalului Fluctuaia ridicat mreste ineficiena. Un
manager mediocru care rmne mult timp n

12
 organizaie este infinit preferabil unuia
excepional care vine i pleac.
13. Iniiativa Angajaii trebuie ncurajai s se evidenieze
prin soluii i raionamente proprii n limita
autoritii care li s-a delegat i a prevederilor
posturilor pe care le ocup.
14. Spiritul de corp Cultivarea spiritului de echip conduce la
eficien i armonie.

H.Fayol pentru prima dat evideniaz problema capacitii de conductor, a pregtirii pe

care acetia trebuie s o aib, insistnd pentru includerea conducerii tiinifice ca disciplin
obligatorie n coli. [Burlacu N., Cojocaru V. Management , p.21 ]
Abordarea birocratic. Sociologul Max Weber propune abordarea birocratic a
managementului, considernd birocraia ca fiind forma pur a organizrii. inta managementului
birocratic este echilibrul dintre cantitate i calitate, prin garantarea independenei persoanelor,
respective obinerea unui model raional care s asigure succesul unei ac iuni colective.
[http://www.mpt.upt.ro/doc]
O organizaie birocratic, dup M. Weber are urmtoarele caracteristici:
a. Specializare strict, adic o distribuire riguroas a sarcinilor n procesul muncii.
Activitile sunt standartizate i uniformizate dup nite reguli care nu pot fi
schimbate.
b. Ierarhie clar delimitat. Fiecare funcie este controlat i supervizat de o funcie
superioar.
c. Autoritatea funcioneaz pe principiul competenei . Aceasta deriv din autoritatea cu
care este investit conducerea.
d. Comportamentul funcionarilor este determinat de reguli scrise . Relaiile interumane
sunt despersonalizate.
e. Actele administrative, deciziile, dispoziiile au un caracter formal i se consemneaz,
de obicei, n scris.
f. Sarcinile funcionarului n cadrul orgnizaiei sunt separate de viaa lui personal.
g. Membrii organizaiei nu dispun de resurse materiale cu care opereaz.
Actualmente, aceast abordare a managementului nu mai este eficient, pentru c in
prezent se pune accentul foarte mult pe timp i pe ndeplinirea sarcinilor rapid i calitativ.
Abordarea comportamental.
Progresele nregistrate n disciplinele care sprijin psihologia i sociologia, precum i
dezvoltarea unor mult mai sofisticate tehnici i metode de cercetare dup cel de-al II-lea rzboi
mondial, a transformat studiul comportamentului la locul de munc ntr-o adevrat tiin.

13
 coala comportamental a plecat n mod esenial de la evidenierea i accentele mi crii
relaiilor umane, puse pe modelele i tehnicile relaiilor umane. Noua abordare a fost mult mai
interesant n ajustarea, aranjarea salariailor astfel nct ei s-i realizeze, ndeplineasc ntregul
lor potenial prin aplicarea conceptelor tiinei comportamentului la proiectarea, organizarea i
managementul organizaiilor. Scopul esenial al colii comportamentale a fost creterea
eficacitii resurselor umane. Aceasta s-a putut realiza prin folosirea analizelor tiin ifice care s
descrie, s explice i s prevad comportamentul uman la locul de munc. [Miclu I. M.,
Miclu M. M., p.19]
coala sistemelor sociale.
coala sistemelor sociale reprezint curentul dominant n teoria contemporan a
managementului.
n concepia sistemitilor, obiectul cercetrii sistematice l constituie, pe de o parte,
ntreprinderea cu toate prile ei componente, iar pe de alt parte - procesele care au loc n
interiorul i exteriorul ntreprinderii. ntreprindea este considerat ca un sistem social deschis.
n cazul sistemelor sociale, procesul de reglare nu are un caracter automat, dar pornind de
la un centru de decizie, capt un caracter contient, impune sistemului soluii care trebuie s
corespund sferelor de interese ale elementelor umane (lucrtori, conductori, specialiti,
subalterni).
Teoria sistemelor sociale evideniaz rolul deosebit al structurii de aciune. n activitatea
de conducere principalul este nu orientarea activitii fiecrui element, cu ajutorul indicaiilor,
deciziilor, ci crearea condiiilor structurale pe baza crora elementele contiente ale sistemului s
poat aciona direct, difereniat, i eficient pentru realizarea scopului urmrit de sistem. [Burlacu
N., Cojocaru V. Management, p.29]
1.3 Clasificarea tipurilor de management
Managementul ca noiune s-a nceput a folosi n domeniul economic, mai trziu
rspndidu-se n alte domenii. Chiar dac domeniul difer complet de cel iniial unde s-a
dezvoltat managementul, spre exemplu educaie, esena acestui fenomen a rmas neschimbat.
Managementul rmne a fi un set de aciuni de coordonare a activit ii unor persoane n scopul
atingerii unui obiectiv comun, doar c genul de activiti, scopurile i obiectivele sunt diferite.
Astfel, n prezent, avem o mulime de tipuri de management, printre care:
Managementul resurselor umane este o abordare strategic i coerent a modului n care sunt
gestionate cele mai importante resurse ale organizaiei oamenii. Managementul resurselor
umane (MRU) poate fi definit ca fiind procesul de realizare a obiectivelor organizaionale prin
atragerea, reinerea, dezvoltarea, ndeprtarea i utilizarea corect a resurselor umane ntr-o
organizaie. [Bdescu A., Mirci C., p. 13]
14
 Scopul general al MRU este de a contribui la atingerea scopului organizaiei prin
intermediul oamenilor. Totodat, MRU urmrete i alte scopuri:
Organizarea/crearea unei structuri organizaionale optime;
procurarea resurselor umane prin recrutare i selecie;
adaptarea la cerine a resurselor umane, precum i dezvoltarea i instruirea
acestora;
punerea n valoare a angajailor crearea i ntrirea motivaiei (prin
recompensarea material i nematerial);
crearea i meninerea relaiilor ntre angajator i angajai.

Managementul proiectelor
n perioada contemporan orice activitate este privit ca un proiect modern, care impune
o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient
a rezultatelor acestuia. Drept urmare, a aprut n literatura de specialitate termenul de
managementul proiectelor ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i control al
activitilor din cadrul proiectelor derulate n diferite sectoare ale societii. n general, apariia
unui proiect este asociat cu existena unei nevoi n cadrul unei organizaii/instituii/companii sau
a societii, cu alte cuvinte acesta este un rspuns la o problem aprut, de aceea, una din
caracteristicile cele mai pregnante ale proiectului este noutatea sa. Orice proiect aduce un
element de noutate, o schimbare fa de situaia existent. Necesitatea studierii tiinifice a
proiectelor a aprut n urma eecurilor nregistrate la implementare, de multe ori observndu-se o
discrepan ntre obiectivele stabilite i rezultatele obinute, n cadrul multor proiecte. Un proiect
care dispune de termene precise, de obiective, de un responsabil i de mijloace alocate, permite
introducerea progresiv a unei culturi orientate spre atingerea rezultatelor ntr-o perioad dat.
Astfel, proiectul definete un ansamblu de procese de munc corelate ntre ele, care se
deruleaz ntr-o anumit perioad, n vederea realizrii unui anumit obiectiv, care genereaz un
rezultat util; se bazeaz pe rezultate explicite i pe cunotine tacite, ale uneia sau mai multor
persoane; pentru derularea lor performant s-a conceput managementul de proiect. [Nicolescu
O (coord). Dicionar, p.499]
Managementul proiectelor reprezint un mod de a aciona pe baza unui plan riguros,
pentru a atinge obiectivele/scopurile formulate, ntr-o perioad limitat de timp i cu resurse
limitate. Fiecare proiect, la orice etap de realizare are nevoie de un manager de proiect. Acesta
este persoana nsrcinat cu coordonarea proiectului. n primul rnd, un manager de proiect
trebuie s aib n permanen o vedere de ansamblu asupra proiectului. Managerul are
ndatorirea de a corela toate cerinele proiectului cu timpul avut la dispoziie, cu bugetul i
nivelul de calitate acceptat de sponsorii proiectului respectiv. El trebuie s pstreze atenia
15
 echipei pe care o coordoneaz i s tie a planifica eficient toate activit ile echipei care lucreaz
n acest proiect.
Managementul calitii reprezinta un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor
obiective, prin utilizarea optim a produselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare,
coordonare, organizare, control i asigurare a calitii.
Din punct de vedere etimologic termenul de calitate provine din cuvntul latinesc
qualitas, care la rndul su deriv din cuvntul qualis, care are semnificaia fel de a fi.
Printre cele mai simple definiii ale conceptului de calitate sunt cele ale lui J. Juran
Calitatea nseamn potrivire cu utilizarea dorit respectiv adecvare la scop, i Ph. Crosby
Calitatea nseamn atingerea specificaiilor. [Ilie L. Managementul calitii, p.12]
Conform terminologiei ISO 9000: 2000, prin calitate se nelege ansamblul de
proprieti i caracteristici ale unui bun sau serviciu care i confer acestuia aptitudinea de a
satisface necesitile exprimate sau implicite.
Dicionarul Enciclopedic al Limbii Romne definete calitatea ca o categorie filosofic
exprimnd unitatea nsuirilor i laturilor eseniale, n virtutea creia, ntr-un sistem dat de relaii,
un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri, dar i asemnndu-se cu cele din
aceeai clas, specie, etc. i a crei schimbare atrage dup sine transformarea (saltul calitativ)
acelui lucru n altul.
Calitatea are o varietate de nelesuri, ambigue i contradictorii de multe ori, ntruct ea
poate fi folosit att ca i concept absolut ct i relativ.
Calitatea ca i concept absolut este asociat, ca natur cu buntatea, frumuseea,
adevrul, etc., este un ideal care exclude compromisul. Ea este expresia celor mai nalte
standarde care nu pot fi depite. Raritatea i scumpetea sunt dou din caracteristicile calitii,
definit n mod absolut. Calitatea absolut este folosit pentru a crea statut i avantaj competitiv,
fcnd o difereniere clar ntre cei care dein aceste lucruri de calitate i aceia care nu-i pot
permite calitatea.
Calitatea ca i concept relativ. Calitatea n sens tehnic, folosit ca i un concept relativ
constituie baza asigurrii calitii i a Managementului Calitii Totale. Conceptul relativ,
consider calitatea nu ca un atribut al unui produs / serviciu ci ca o trstur atribuit acestora. n
timp ce conceptul absolut al calitii este unul etilist, conceptul relativ este mai degrab
egalitarist. Ceea ce face ca un produs sau serviciu s fie considerat de calitate, este conformitatea
la standardele prestabilite prin proiectare la care se adaug nivelul ateptat de ctre clieni. [Ilie
L. Managementul calitii, p.23]
Managementul educaional este tiina i arta de a pregti resursele umane, de a forma
personaliti potrivit unor finaliti solicitate de societate i acceptate de individ. Managementul
educaiei reprezint teoria i practica, tiina i arta proiectrii, organizrii, coordonrii, evalurii,
reglrii elementelor activitii educative (nu numai a resurselor), ca activitate de dezvoltare

16
 liber, integral, armonioas, a individualitii umane, n mod permanent, pentru afirmarea
autonom i creativ a personalitii sale, conform idealului stabilit la nivelul politicii
educaionale.
S. Cristea evideniaz c managementul educaional, ca activitate psihologic, se bazeaz
pe trei caracteristici:
Conducere de sistem primar (abordare global a tuturor elementelor educaiei i a
aplicaiilor specifice funciei conducerii, la diverse niveluri);
Conducere de tip pilotaj (valorificarea optim a resurselor pedagogice ale sistemului
educaiei, prin funciile manageriale: planificare organizare, orientare metodologic, de reglare
autoreglare);
Conducere strategic (evoluie inovatoare de perspectiv a sistemului la diferite
niveluri de organizare).
Managementul educaional se manifest la diferite niveluri:
macro - managementul sistemului de nvmnt i al procesului de nvmnt, pe ri
i pe niveluri: european, naional, local;
intermediar - managementul organizaiilor colare, care se refer la coordonarea
structurilor educaionale de ctre managerii de vrf din nvmnt, de la ministru la director de
coal;
micro - managementul claselor de elevi care analizeaz modurile de organizare a
leciilor i a claselor de ctre managerii operaionali din nvmnt (profesorii).
Managementul educaional este un domeniu vast i cuprinde o serie de subdomenii,
precum:
Managementul curriculumului reprezint ansamblul de activiti orientate spre
elaborarea, perfecionarea, modificarea i implementarea curriculumului n diverse
arii.
Managementul proiectelor educaionale presupune activitile realizate de o echip
de personae n scopul atingerii unui obiectiv/scop propus pentru a adduce o
schimbare n mediul educational.
Managementul clasei de elevi reprezint setul de activiti de organizare, coordonare,
educare a claseide elevi.
Managementul activitilor extracurriculare este activitatea orientat spre
planificarea, organizarea, controlul i evaluarea activitilor extracurriculare., etc.
Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i
planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor
s-i ndeplineasc scopurile carierei lor.
Managementul carierei se afl n strns legtur cu managementul resurselor umane,
dezvoltarea carierei personale ale fiecrui angajat fiind unul din scopurile organiza iei la nivel de
resurse umane.

17
 L.A. Klatt a propus un model al managementului cariei n care se vede clar
interdependena acestuia cu elementele managementului de resurse umane.

Managementul carierei

Planificarea carierei organizaionale: Planificarea carierei individuale:

Integrarea necesitilor de RU pe
termen scurt i pe termen lung;
Dezvoltarea unui plan al carierei
individuale.
Evaluarea capacitilor i
intereselor personale;
nregistrarea datelor privind
oportunitile organizaionale;
Stabilirea scopurior carierei;
Dezvoltarea unei strategii pentru
reallizarea scopurilor carierei.

Integrarea nevoilor organizaionale i a

planurilor carieirei individuale:
Consilierea carierei;
Proiectarea cilor carierei
individuale;
Crearea unei strategii a dezvoltrii
acesteia.

Dezvoltarea carierei:
Implementarea planurilor carierei;
Publicarea posturilor vacante;
Evaluarea performanei
angajatului;
Dezvoltarea complet a
angajatului dincolo de
Fig. 1.3 Modelul managementului carierei dup L. A. Klatt
experienele postului;
[https://ru.scribd.com/docum]
Evaluarea progresului carierei.
Managementul timpului presupune organizarea ntr-un mod eficient a acestuia astfel nct la
sfritul unei zile (alt perioada de timp) s ne simim mulumii de ceea ce am reuit s
ndeplinim. O bun organizare a timpului duce implicit i la creterea productivitii i la
rezolvarea unui numr mare de probleme.
Paul R. Godin propune o definiie sugestiv i succint a conceptului de management al
timpului: Un proces personal de programare, de anticipare i de reacie ntr-o manier
planificat, predictiv, efectiv i eficient.

18
 Managementul timpului vizeaz un set de principii, practici i sisteme utilizate pentru a
realiza n mod eficient un anumit scop. Sunt o serie de manuale n acest domeniu care descriu
cele mei diverse metode i trucuri de a gestiona corect timpul, de a selecta i a prioritize lucrurile
i activitile pe care trebuie s le faci.
Managementul stresului. Stresul este un fenomen psihosocial complex ce decurge din
confruntarea persoanei cu cerine, sarcini, situaii, care sunt percepute ca fiind dificile, dureroase
sau de mare importan pentru persoana respectiv. Managementul stresului reprezint un set de
aciuni pe care trebuie s le realizeze persoana aflat n stare de stres sau o alt persoan pentru a
trece de acest stare. Depirea stresului se poate face prin diverse metode, referitor la acestea se
scriu lucrri, cri, se fac cercetri pentru a identifica cele mai eficiente ci de solu ionare i/sau
de prevenire a strilor de stres.
Managementul decizional
Managementul strategic
Managementul performanei
Managementul conflictelor

BIBLIOGRAFIE
1. Abric J.-C. Psihologia comunicrii. Teorii i metode. Iai: Polirom, 2002. 208 p.
2. Bdescu A., Mirci C., Bogre G. Managementul resurselor umane. Timioara: Brumar,
2008, 103 p.
3. Burlacu N. Management general. Chiinu: ULIM, 2007. 42p.
4. Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chiinu: ASEM, 1999. 379p.
5. Evans G., Newnham R. Dictionary of international relations. London: Penguin Books,
1998. 640p.
6. Ilie L. Managementul calitii totale. Cluj-Napoca: Dacia, 2003. 410 p.

19
 7. Miclu I. M., Miclu M. M. Management general. Arad: Editura Gutenberg Univers,
2007. 269 p.
8. Nicolescu O (coord). Dicionar de management. Bucureti: Editura Pro Universitaria,
2011. 904 p.
9. . . : . . . . -
. 2- ., . : , 2004. - 320 .
10. http://www.apubb.ro/wp-
content/uploads/2011/02/Suport_Curs_Managementul_Conflictelor_2012.pdf (vizitat la
data de 02.12.2016)
11. https://cariera.uvt.ro/wp/wp-content/uploads/2015/10/Managementul-conflictelor-
2013_2014.pdf (vizitat la data de 01.02.2017)
12. http://bibliotecascolara.ro/chirvasiuflorina/Medierea_conflictelor_in_scoala.pdf (vizitat
la data de 13.12.2016)
13. https://ru.scribd.com/doc/34052077/Manualul-Educatiei-Pt-Rezolvarea-Conflictelor-in-
Scoala (vizitat la data de 02.12.2016)
14. http://www.liceul-spiru-haret.ro/wp-content/uploads/bazele-managementului.pdf
15. http://www.scritub.com/management/MANAGEMENT-CONCEPT-
DEFINITII1511518417.php (vizitat la data de 01.03.2017)
16. http://library.usmf.md/old/downloads/ebooks/Safta_Management_si_Legislatie_farmace
utica_2012/01_Capitolul_01_Introducere_management.pdf (vizitat la data de
01.03.2017)
17. http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Evolutia_managementului_
cap1.pdf (vizitat la data de 12.03.2017)
18. https://ru.scribd.com/document/254433391/Suport-Curs-Managementul-Carierei-1
(vizitat la data de 21.03.2017)
3.1 n timpul practicii pedagogice i practicii manageriale, precum i dup discuia cu mai
muli profesori, am identificat cteva surse eseniale care stau la baza conflictelor dintre elevi n
gimnaziul Cobusca Veche. Acestea sunt:
Comunicarea. Elevii au uitat cum s comunice ntre ei. La orice replic n adresa
cuiva se rspunde cu ton agresiv; cnd se face o obiecie referitor la
comportament, disciplin sau altceva, iar se rspunde agresiv. La pauze elevii
obinuiesc s strige unul la altul, dect s vorbeasc calm i ncet.
Diferena social. Actualmente, n fiecare clas elevii se impart n 2 categorii cei
cu prinii plecai peste hotare, elevi care i pot permite lucruri mai scumpe, bani
de buzunar i elevi din familii complete, care nu prea se evideniaz prin a avea
mai n toata ziua ceva nou i scump. Pe de o parte, elevii pe care prin ii i alint
cu diverse lucruri reproeaz demonstrativ celorlali c ei sunt mai buni i acest
lucru foarte des duce la conflicte. Pe de alt parte, elevii care nu- i pot permite

20
 toate aceste lucruri, nr-un fel sau altul sunt invidioi i caut sa-i insulte, s se
certe cu ceilali.
Favoritismul. Intenionat sau nu, unii profesori au cte unu-doi elevi prefera i pe
care de multe ori i supraapreciaz, chiar dac acetia nu o merit ntr-att. Am
observant c ceilali elevi vd acest lucru i nu sunt mulumii, iar toat
nemulumirea lor este rsfrns asupra elevilor favorizai, astfel nct exist un
conflict continuu n clasele date.
Existena unui agent al conflictului. n unele clase exist cte un elev, care, de
obicei, nu face nimic dect s strice lecia. Acest elev nu are deloc reuit
coalar, frecventeaz rar orele, iar cnd vine are tendina de a provoca elevii s
se certe ntre ei. De obicei, elevul ncearc s spun vorbe urate n adresa celorlai,
s scoat brfe despre alii, provocnd astfel conflicte. Acei copii fie c sunt n
conflict cu legea, fie c vin din familii social-vulnerabile, fie c au dereglri n
comportament.

21