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Situaciones Empresariales
Vol III
INTRODUCCIN
INDICE
e-CASOS
FUENTES DE INFORMACION
INTRODUCCIN
Desde la publicacin del primer volumen (Agosto 2002) en Internet,
mediante la Editorial WebPeru (EWPeru), alojado en la WEB de CENTRUM
Catlica (www.centrum.pucp.edu.pe) , los casos (e-Casos) all compilados
junto con los del segundo volumen editado en Noviembre del 2003, se
han venido usando con xito por los estudiantes de mis cursos, tanto de
Administracin y Gerencia, Sistemas de Informacin Gerencial, Gerencia
de Tecnologas de Informacin, etc.
El e-Caso -en contraste con el Caso tradicional, que recopila algo que
sucedi, -crea un sentido de actualidad permanente, porque recoge
informacin fresca de lo que esta sucediendo aqu y ahora en el
mundo de los negocios.
cferrad@pucp.edu.pe
Enero del 2004
a mis alumnos, los verdaderos autores,
tal como lo reconocemos en cada e-Caso
INDICE
3. Los e-Casos
a. Gloria SA
b. Carroceras Morillas SA
c. El Buen Sembrador
d. HH.RR.SIS
f. La facturacin perfecta
g. Demoliciones SA
h. Per e-Business
i. e-Banca Cubana
j. LatinTel
k. BHP Billiton
l. Rating Bancario
b.
a. Analizando el origen del
mtodo -como herramienta
de la educacin superior de
post grado- nos trasladamos
a una poca en que acopiar
informacin empresarial y
ambiental era muy difcil de
c. La informacin era patrimonio
de unos pocos con acceso a
fuentes muy enjundiosas,
raramente diseminada y
puesta a disposicin de la
mass-media. No slo por la
dificultad fsica y econmica
sino tambin por su
caracterstica de no pblica
o clasificada -condicin que
se mantiene restringida hasta
d. imprimatur cannigo- an
en estos tiempos de
Informacin supuestamente
abierta y democrtica a
travs de la Internet.
e. En esa situacin era una
f. condicin
sine qua non investigar y
acopiar informacin real que
pudiera servir como fuente
para el anlisis acadmico, a
fin de entrenar a los
participantes hands on en la
prctica empresarial y no en
g. Viviendo en una sociedad de
informacin on-line, con
acceso a mltiples fuentes
actualizadas
instantneamente, podra
El Mtodo de Casos o el que ha llegado el momento de
Ocaso de un Mtodo? replantearse la utilidad del acopio de
hechos de la metodologa casustica
Tradicionalmente las escuelas de tradicional para adaptarla a los
negocios han venido transfiriendo sus tiempos.
enseanzas a travs del Mtodo de Elaborar un caso requiere un trabajo
Casos. Esta corriente, cuyos inicios se
remontan a la dcada de los 50, fu y acadmico exhaustivo para lograr la
es an liderada por las universidades mejor representacin escrita de una
de Stanford y Harvard, como una situacin empresarial determinada. Es
forma prctica de acercar a los necesario seguir metodologas que, si
estudiantes al mundo real bien son exigentes en rigurosidad
reduciendo la brecha (Gap) entre acadmica, podra adolecer de
academia y empresa. defectos ipso jure que limitaran o
invalidaran su uso actualmente.
La bsqueda de alternativas se
tornara en un proceso de creatividad
febril con muchas aristas y nuevos
enfoques surgidos de los diarios Enriquecidos por la investigacin,
acontecimientos on-line. anlisis y aporte de estudiantes y
docentes enfrentados conjuntamente a
La evaluacin dejara de ser un casos empresariales oportunos,
ejercicio aplicativo tecnolgico para interesantes y reales.
convertirse en invencin e
investigacin de nuevos parmetros de Esta propuesta, trabajada en forma de
medicin y seleccin. proyecto piloto por nuestros docentes
-dentro de la tnica de facilitadores del
Finalmente la decisin tendra sabor aprendizaje estaran desempeando
de cosa fresca y madura, incluyendo roles de promotores, impulsadores,
recomendaciones prcticas, que orientadores y guas de la experiencia
podran influir en los acontecimientos, de creacin y solucin conjunta de
mediante una actitud proactiva e estos nuevos senderos educativos-que
interactiva usando canales de bien podra generar una corriente
participacin e interrelacin en vivo metodolgica para el estudio y
con los protagonistas principales. solucin de realidades situacionales
vivas y concretas.
Esta interactividad propuesta de
soluciones mediante foros abiertos Una especie de virtualidad real en
cambiaran la percepcin subjetiva y nuestras aulas conformando una
singular, por otra compartida, mltiple, comunidad activa de aprendizaje
heterodoxa, de amplia base y recproco. Talvez este cercano el
enriquecida por diferentes puntos de tiempo para los e-casos.
vista.
GLORIA S.A.
Un e-caso de:
Poltica Empresarial
2. Presentacin Multimedia
Desarrollado por:
Coordinacin de:
Diciembre 2003
E-CASO: POLTICA EMPRESARIAL DE GLORIA S.A.
INDICE
pg
INTRODUCCIN............................................................................................ 3
1. Resea Histrica....................................................................................... 4
2. Anlisis del Entorno................................................................................... 5
2.1 mbito Econmico......................................................................... 5
2.2 mbito Poltico Legal................................................................... 8
2.3 mbito Demogrfico....................................................................... 8
2.4 mbito Socio Cultural.................................................................. 8
2.5 mbito Tecnolgico........................................................................ 9
2.6 mbito de Medio Ambiente............................................................ 10
3. Anlisis del Sector...................................................................................... 11
3.1 Fortalezas....................................................................................... 11
3.2 Debilidades...................................................................................... 11
3.3 Oportunidades................................................................................. 11
3.4 Amenazas........................................................................................ 11
3.5 Mercado........................................................................................... 11
3.6 Principales grupos en el Mercado.................................................... 12
3.7 Descripcin de algunos grupos de la competencia........................ 12
4. Planeamiento Estratgico........................................................................... 14
4.1 Visin.............................................................................................. 14
4.2 Misin.............................................................................................. 13
4.3 Estrategia........................................................................................ 14
4.4 Valores........................................................................................... 14
5. Recursos Humanos.................................................................................... 15
6. Cultura Organizacional.............................................................................. 15
7. Estrategias de Marketing........................................................................... 17
8. Investigacin y Desarrollo.......................................................................... 18
9. Procesos Productivos.............................................................................. 19
10. Resultados Financieros............................................................................. 19
10.1 Estructura de la Deuda................................................................ 20
10.2 Liquidez........................................................................................ 20
11. Conclusiones............................................................................................. 22
12. Preguntas de Anlisis................................................................................ 24
INTRODUCCIN
Desde que fue adquirida hace 16 aos por el Grupo Gloria, la nueva visin empresarial ha
convertido a Gloria S.A. en un conglomerado industrial que ha sido posible gracias a los
valores que rigen su actividad, a la conducta honrosa, transparente y tica de sus
colaboradores y a su compromiso social con el desarrollo del pas.
Gloria S.A., es la empresa que lidera el Grupo Gloria y principal accionista de Yura S.A.,
Farmacutica del Pacfico S.A.C. Centro Papelero S.A.C., de la nueva empresa Logstica del
Pacfico S.A.C. y EMOEM S.A. en Bolivia, propietaria a su vez de Ipilcruz S.A. y Pil Andina
S.A. En el ao 2002 Gloria S.A. cumpli 60 aos fabricando su producto leche evaporada
Gloria, que mantiene ampliamente su liderazgo en el mercado de las leches industrializadas y
particularmente en el mercado de las leches evaporadas.
Es en este contexto que nuestro grupo ha visto por conveniente desarrollar el caso del Grupo
Gloria, concentrndonos en su evolucin en el mercado de GLORIA S.A., industria de lcteos,
dado que esta actividad representa en promedio el 62% de la generacin de ingresos del
grupo.
1 Resea Histrica
GRUPO GLORIA
La variedad y calidad de sus productos, aunada a la capacidad de llegar a todos los rincones
del pas gracias a sus eficientes sistemas de distribucin y transporte, le permite generar
sinergias que garantizan una estructura diversificada de negocios capaz de desempearse con
xito en un entorno crecientemente competitivo.
Las actividades de las empresas que conforman el Grupo Gloria, estn centradas en el sector
lcteo, cementero, farmacutico, de envases de cartn, transporte y depsito aduanero. La
estrategia empresarial del Grupo Gloria, se basa en el liderazgo de sus marcas en el mercado.
El Grupo Gloria cuenta con ms de 2,800 trabajadores, y con ms de 15,000 proveedores. Las
ventas del Grupo Gloria en el ao 2001 superaron los US$ 345 millones.
Para el Grupo Gloria el ao 2002 ha sido una etapa de considerables logros. Durante su
transcurso, se concentro la atencin en la consolidacin y expansin de su actividad principal,
el negocio lcteo, en los mercados de Per y Bolivia en los que opero y realizo un importante
avance hacia el mercado de los Estados Unidos de Amrica a travs de una inversin en
Puerto Rico, consistente en la adquisicin a Dean Foods Company del conglomerado industrial
Suiza Puerto Rico constituido por cinco empresas, por un monto de US$121.7 millones. El
conjunto de estas compaas factura aproximadamente US$230 millones al ao. El Grupo
Gloria contribuye al Erario Pblico con el pago de impuestos por un total de S/.205 millones y a
los gobiernos locales con S/.1.27 millones a travs del pago de impuesto predial, arbitrios y
otras contribuciones locales.
GLORIA S.A.
Desde que fue adquirida hace 16 aos por el Grupo Gloria, la nueva visin empresarial ha
convertido a Gloria S.A. en un conglomerado industrial que ha sido posible gracias a los
valores que rigen su actividad, a la conducta honrosa, transparente y tica de sus
colaboradores y a su compromiso social con el desarrollo del pas.
Gloria S.A., es la empresa que lidera el Grupo Gloria y principal accionista de Yura S.A.,
Farmacutica del Pacfico S.A.C. Centro Papelero S.A.C., de la nueva empresa Logstica del
Pacfico S.A.C. y EMOEM S.A. en Bolivia, propietaria a su vez de Ipilcruz S.A. y Pil Andina
S.A. En el ao 2002 Gloria S.A. cumpli 60 aos fabricando su producto leche evaporada
Gloria, que mantiene ampliamente su liderazgo en el mercado de las leches industrializadas y
particularmente en el mercado de las leches evaporadas.
Sin embargo, no slo estos hechos y fechas pueden considerarse histricos. Todos y cada uno
de los das laboriosamente vividos hicieron propiamente la historia de la actual empresa Gloria
S.A., al contribuir positivamente a la alimentacin de la poblacin nacional desde hace seis
dcadas, que son el corolario del esfuerzo desplegado por los hombres y mujeres que
contribuyeron a su engrandecimiento.
2 Anlisis del Entorno
2.1 mbito Econmico
El mercado interno pareciera no estar saturado, sino que existen nichos con potencial de
crecimiento. En efecto, los productos frescos con capacidad de diferenciacin son los
que han experimentado una mayor expansin y tienen un potencial de crecimiento
interno dentro de los cuales merece destacarse los yogures, los helados industriales y los
quesos frescos. En el Cuadro 3 se muestra la evolucin de la demanda aparente de algunos
productos lcteos.
La industria lctea forma parte de las empresas alimentarias que ms crecieron en la ltima
dcada. El mercado interno ha cumplido un rol importante en esta dinamizacin generando
mercados cada vez ms complejos, con alimentos ms elaborados y productos ms
diferenciados.
Adems, en este sector se estn dando profundos cambios a raz de que las empresas
multinacionales revitalizaron la competencia interempresarial , llevando a que las
empresas nacionales tengan que enfrentar nuevos desafos. Esta estrategia de
las multinacionales -comn a varios rubros alimentarios- est relacionada con las nuevas
condiciones de la economa; la estabilidad, la apertura, las posibilidades que ofrece la OMC y
el CAN, la globalizacin de los mercados, el crecimiento de la demanda interna y las ventajas
comparativas del producto.
El sector est conformado por tres empresas grandes, unas veinte empresas medianas y ms
de 290 empresas pequeas . Las plantas industriales se encuentran concentradas en tres
cuencas: Arequipa, Cajamarca y Lima. En el 2001 se estim que el 85 % de la leche era
industrializada por las 17 empresas ms importantes.
En el Cuadro 5 se puede apreciar que las firmas ms importantes, si bien elaboran una gama
amplia de productos, tienen un liderazgo claro en alguno de ellos: Gloria S.A. en leche
evaporada y yogurt, Laive S.A. en quesos blandos y quesos madurados, Nestl en leche
condensada y Negociacin Ganadera Bazo Velarde en manjar blanco.
El subsidio al productor agropecuario en Estados Unidos es uno de los ms altos del mundo, y
se estima que en los ltimos dos aos ha alcanzado casi 50% del valor de la produccin. El
ganadero lechero estadounidense puede aprovechar ms de 20 programas para apoyar su
produccin , adems de los subsidios a la exportacin. Por eso se percibe a ese pas como
una gran amenaza para el mercado nacional y regional de productos lcteos.
Otro pas con el que Per est estrechando lazos comerciales es Brasil, dnde no se subsidia
las exportaciones de leche ni de productos lcteos. Sin embargo, existen polticas del gobierno
para mejorar la infraestructura y as mejorar la competitividad en los mercados internos y
externos. El gobierno federal ha creado el fondo lechero, Pro -Leite, con 200 millones de
reales, equivalente a 74 millones de dlares, con el objetivo de aumentar la produccin y la
calidad de la leche. Para el periodo 2003-04, el presupuesto para este programa asciende a
100 millones de reales (US$ 37 millones).
Si no se negocian bien los temas agropecuarios en los tratados de libre comercio con pases
como stos, se pondra en peligro el aumento sostenido de la produccin lechera registrado en
los ltimos aos. Por ello es conveniente considerar mecanismos como el mantenimiento de
una franja de precios, y que haya una salvaguardia permanente para la produccin nacional,
como han sugerido algunos representantes del sector.
La industria lechera basa su desarrollo en una slida actividad ganadera, la cual a su vez se
apoya en una intensiva utilizacin de pastos, los cuales en calidad y suficiente abundancia, se
ubican en reas especficas de nuestro territorio.
Esto tiene una consecuencia demogrfica evidente, y es que la actividad ganadera debera
contribuir a un equilibrio de la distribucin espacial de la poblacin, situacin que se lograr en
la medida que esta actividad logre una adecuada productividad y redunde en una adecuada
rentabilidad a los productores.
En primer lugar es preciso remarcar que en la industria de productos lcteos son casi
inexistentes las barreras tecnolgicas, de patentes o economa de escala. Sin embargo, el
nivel de concentracin en este mercado es bastante acentuado (posicionamiento de marcas),
lo cual difcilmente puede ser superada.
Sin embargo, en los ltimos aos las grandes empresas se comienzan a diferenciar de las
medianas con la puesta en funcionamiento de nuevas plantas industriales, equipadas con
tecnologa totalmente importada y del ms alto nivel. Mientras tanto las empresas medianas lo
han realizado, en su mayora, con equipamiento nacional, que se diferencian de los
importados fundamentalmente en el rendimiento industrial. Por otra parte, en el caso de leches
fluidas cabe destacar que slo empresas grandes desarrollaron nuevos productos como la
leche esterilizada (UHT), donde no existe tecnologa nacional. Adems se incorporaron
innovaciones (estandarizacin de cultivos) que mejoran la calidad del producto por sus efectos
positivos en la salud.
A diferencia de las leches fluidas, en el caso del yogurt - producto de gran dinamismo en el
mercado interno- se observa un nivel tecnolgico bueno en las grandes empresas y de regular
a bajo en las medianas. Mientras tanto la empresa mediana colocada en segundo trmino en
el mercado de yogurt a avanzado en la automatizacin del proceso y est intentando poner en
marcha un sistema de calidad total.
Tambin en este caso se destaca que a partir de 1980, se producen cambios importantes en la
produccin de quesos de pasta blanda al incorporarse nuevos productos como los quesos
crema saborizados. Las pequeas empresas aparecen con importancia en el rubro de quesos
de pasta blanda, fundamentalmente mozarella y queso fresco, elaborado bajo condiciones de
higiene y equipamiento muy precarias. La diferencia tecnolgica se magnifica con las
empresas pequeas, que en su conjunto se dedican a la produccin de este tipo de quesos.
Como ya mencionramos, en general son emprendimientos familiares, que en coyunturas de
aumento de consumo como en el 95/96 experimentaron un gran desarrollo, fundamentalmente
los "establos -fbricas" , donde el productor primario integra la faz industrial. A diferencia de las
medianas y grandes empresas de alcance nacional o regional, estos pueden tener una
insercin local.
En la parte pecuaria, el uso de suplementos para las dietas, el doble ordeo (en la maana y
la tarde) y los programas de inseminacin artificial.
Esto representa un reto para Gloria S.A., puesto que en las cuencas donde acopia leche
deber colaborar con los productores a fin de que progresivamente adopten las prcticas
antes sealadas, lo cual permitir una mayor oferta de leche fresca.
Por otro lado, en las zonas productoras, en particular en la Sierra y Selva del Per, falta
todava desarrollar una red de fro y principalmente de tanques de enfriamiento. Pero su
instalacin requiere un volumen dado de produccin, buenas vas de penetracin
secundarias y servicios regulares de agua potable y electricidad, merced a la participacin
activa de los productores en los programas de descentralizacin y en los planes de
desarrollo con los municipios respectivos.
Cada da, grandes volmenes de leche son transportados de las granjas a las plantas
procesadoras. Una gran cantidad de esta leche se utiliza para procesar productos lcteos
aparte de lo que se entiende como leche y sus derivados lquidos. Por ejemplo, la
elaboracin de queso produce aparte del queso un residuo llamado suero (whey). Hace
muchos aos, a este residuo se le consideraba desecho y se tiraba o descartaba de
diferentes maneras, algunas de las cuales significaban un riesgo para el medio ambiente.
Por ejemplo, las protenas del suero se usan para la elaboracin de dulces, comida para
bebs y artculos para pasteleras y panaderas. Se utiliza para elaborar cido lcteo que es
un ingrediente en las mezclas para pasteles. Es un ingrediente importante en los cosmticos.
La lactosa (azcar de la leche) es utilizada extensamente en la industria farmacutica. Los
derivados de la lactosa se pueden usar para la fabricacin de pasta de dientes y como
agente especfico en el endurecimiento del acero. Las protenas que se encuentran en el
suero de queso se pueden usar para fabricar materiales de empaque de pelcula
transparente que son comestibles y biodegradables. Tanto el suero como la lactosa se usan
para hacer adhesivos especiales y forros de papel. Recientemente, una casena (protena)
de alta claridad se ha utilizado en la manufactura de pantallas de televisin.
Hoy en da, las modernas plantas procesadoras de leche usan toda la leche que reciben de
las granjas, produciendo una amplia variedad de productos alimenticios y no alimenticios que
crean valor econmico y al mismo tiempo protegen el medio ambiente. Las plantas
modernas remueven el agua de la leche por medio de operaciones de condensacin y
secado y utilizan dicho producto para la limpieza de las instalaciones antes de reciclar el
agua en operaciones de cultivo de pastizales y pastura.
Pese a su diversificacin la leche evaporada tiene un porcentaje alto de las ventas, por lo que
se tiene una alta vulnerabilidad frente a la competencia, sin embargo, no se debe olvidar que
en 1999 es Gloria quien logra sacar del mercado a Friesland Brands.
La demanda en el sector lcteo se estima que ha crecido en 7.2% anual desde 1,994, en la
que tambin han tenido incidencia los programas sociales del gobierno
En general, los precios de venta de los productos lcteos se han venido ajustando pero en un
porcentaje menor al de la inflacin, con la finalidad de no afectar la capacidad adquisitiva de la
poblacin, que ya se ve mermada por otros gastos.
A junio del 2,003 Gloria ha aumentado su participacin en el mercado en casi todos los
productos que maneja, participaba con el 70.8% del mercado de leche industrializada,
porcentaje superior al 67.5% de junio del 2,002. Nestl SA su ms cercano competidor
particip con el 15.4%.
En lo que se refiere a leche evaporada, Gloria particip con el 77.9% porcentaje superior al
75.7% de Junio del 2002, por su parte Nestl tuvo un decrecimiento de 20.4% en junio del
2002 al 17.7% de junio del 2003. Dichos puntos fueron repartidos entre Gloria y Laive, cabe
recordar que Laive hizo su ingreso al mercado de leches evaporadas con su producto
bolsitarro en el 2001.
En lo que se refiere a leche UHT, Gloria es lder con una participacin del 57.7% y en lo que se
refiere a leche fresca ( incluyendo al vaso de leche ) Laive fue lider con una participacin del
29.0% seguido por Gloria con el 27.2%.
En el mercado de leche en polvo, Gloria particip con el 8.4% en junio del 2003, porcentaje
superior al 2.5% de junio del 2002. Anchor sigue siendo el lder con el 86.8%.
En el mercado de conservas de pescado, Gloria particip con el 3.5% a junio del 2003,
mostrando una participacin inferior en 7.6 % de junio del 2002, sin embargo, hay que
mencionar que esa participacin se ve afectada por los perodos de veda, a lo que se aade
que es un mercado con muchos competidores.
4 Planeamiento Estratgico
4.1 Visin
Es una corporacin de capitales peruanos diversificado de negocios, con presencia y
proyeccin internacional.
Aspira satisfacer las necesidades de sus clientes y consumidores con servicios y productos
de la ms alta calidad.
4.2 Misin
Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participa a travs de la
produccin y comercializacin de bienes con marcas que garanticen un valor agregado para
sus clientes y consumidores. Los procesos y acciones de todas las empresas de la
Corporacin se desarrollarn en un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores,
mantenga el respeto y la armona en las comunicaciones en que opera y asegure el mximo
retorno de las inversiones para sus accionistas.
4.3 Estrategia
La estrategia empresarial es ampliacin de mercados a travs de nuevos productos, va
posicionamiento de marcas propias o adquiridas.
La estrategia de produccin se basa en una reduccin de costos, a travs de centros de
acopio de leche fresca en plantas de almacenamiento en las cuencas lecheras del pas.
La estrategia comercial est sustentada en una gran red de distribucin a nivel nacional.
Tanto el acopio como la distribucin se apoya en flota de transporte propia o del grupo.
4.4 Valores
Las empresas del Grupo Gloria cimientan su xito y crecimiento en la siguiente declaracin de
valores:
Cumplimiento de las obligaciones: Todos sus actos son regidos por una conducta
honesta, transparente y tica, as como el fiel cumplimiento de sus obligaciones y el
estricto acatamiento de las leyes de los mercados en que opera.
Responsabilidad social: Reconoce que son partcipes de un sistema social con el cual
interacta. Todas sus decisiones y actos son congruentes con dicho sistema social.
Contribuyen a la permanencia y renovacin de los recursos naturales, as como al
progreso de las comunidades en las que acta.
5 Recursos Humanos
La poltica en Recursos Humanos en GLORIA S.A., es respetar los derechos de las personas
a las que se considera su principal recurso y de quienes exigen profesionalismo, iniciativa y
creatividad, trabajo en equipo, sentido de pertenencia, honestidad y mximo rigor en el gasto.
Su preocupacin principal consiste en conseguir la identificacin del trabajador con su
empresa y su satisfaccin por pertenecer a uno de los grupos econmicos ms importantes
del pas.
Es poltica del Grupo Gloria en general, contar con el personal ms capacitado e idneo para
el desempeo de cada uno de los puestos existentes en la organizacin y para ello se han
implementado programas de seleccin, contratacin y capacitacin de personal, evaluando
permanentemente la productividad del trabajador y el mejor uso de sus habilidades en el
futuro, as como las remuneraciones adecuadas con sistemas salariales competitivos.
En los ltimos aos las relaciones laborales se han desarrollado en base a un clima de mutuo
entendimiento y dilogo constante, lo que permiti que las actividades de la empresa se
desenvolvieran en forma normal y que no se presentara ningn incidente laboral.
Durante el ao 2001, el rea de Recursos Humanos dedic su mayor esfuerzo a lograr un
mejor manejo profesional de dichos recursos a partir del uso intensivo de la informacin
mecanizada. Igualmente, se hizo un esfuerzo para lograr la estandarizacin de polticas y
procedimientos en las diferentes divisiones.
Tienen una poltica de fortalecimiento permanente del capital humano como principal activo del
Grupo en el desarrollo de sus actividades. En esta lnea, la capacitacin del personal,
principalmente en temas relacionados con la creacin de las condiciones adecuadas para la
obtencin de certificaciones de calidad, alcanz las 56 309 horas.
6 Cultura Organizacional
La cultura organizacional se basa en los siguientes principios institucionales:
Afirmacin de Identidad Nacional.- Dado que el Grupo Gloria orienta sus negocios
principalmente hacia el Per y Bolivia, presenta un espritu regionalista, lo cual incide en la
cultura organizacional, existiendo un ambiente de permanente bsqueda del fortalecimiento
de la identidad nacional.
Conciencia de Servicio.- Todo el personal de Gloria SAC, tiene claro que el cliente es su
centro de atencin, por lo cual su labor se orienta hacia la ptima satisfaccin de los
requerimientos de sus clientes a travs de la elaboracin de productos ptimos, como nico
medio de conseguir su fidelizacin.
Vocacin de Liderazgo.- Esta empresa busca posicionarse como lder en sus sectores y
mercados, a travs de una cultura de eficiencia, competitividad y cumplimiento de sus
obligaciones.
Respeto por las Personas.- Mantiene una poltica de apertura en sus relaciones a travs de
una permanente actuacin de respeto de toda persona, institucin, grupo o poder de
cualquier naturaleza.
7 Estrategias de Marketing
Dentro del mbito del apoyo a instituciones, Gloria S.A. atiende las necesidades educativas,
de salud y otras de carcter caritativo. Gloria S.A. tambin mantuvo un Programa de
Donaciones en beneficio a los estratos sociales ms deprimidos. Igualmente, en base aun
acuerdo con el Instituto Peruano del Deporte, Gloria S.A. se ha convertido en el patrocinador
de la actividad deportiva del Colegio Juana Alarco de Dammert, habiendo realizado acciones
importantes en ese sentido.
LA CALIDAD OUE USTED CONOCE es un objetivo estratgico de Gloria S.A. para lograr la
fidelidad de los clientes y consumidores y ampliar la cuota de mercado sobre la base de su
satisfaccin. Buscaron alcanzar ese objetivo a travs de las mejoras en la organizacin que
trae consigo la implantacin de un Sistema de Gestin de Calidad.
Gloria S.A. que produce LA CALIDAD QUE USTED CONOCE, tiene ahora una certificacin
internacional para la produccin, venta y distribucin de productos lcteos: leche evaporada,
leche larga vida, leches fermentadas (yogur y leche cultivada), queso fresco y crema de leche;
produccin, venta y distribucin de jugos, nctares y refrescos, y produccin de envases de
hojalata y de plstico soplado para uso en la propia produccin.
El Premio EFFIE a la Gran Marca Clsica 2002 se le otorgo a Gloria S.A. en la ceremonia de
premiacin del VII Concurso de Efectividad de Marketing y Publicidad, Premios Effie Per
2002, leche evaporada Gloria recibi la distincin "Gran Marca Clsica" en el cuarto Premio
Effie Grandes Marcas. Esta distincin le fue otorgada por gozar de un xito de marketing
sostenido por ms de 20 aos, gracias a una estrategia de mercadeo que comunica
permanentemente los valores de la marca.
Todos estos datos que resaltan la estrategia de marketing que ha tomado Gloria S.A. en los
ltimos 7 aos, nos hace tener en cuenta la cantidad de Inversin utilizada, y se ve resaltado
en las utilidades de cada ao y el posicionamiento en el mercado peruano de esta creciente
organizacin.
8 Investigacin y Desarrollo
Respecto a la investigacin, Gloria S.A. viene mostrando mejoras cualitativas que consisten en
la menor dependencia a un slo producto, a travs de la creacin de nuevas marcas y del
lanzamiento de nuevos productos.
9 Procesos Productivos
En el ao 2001, la produccin diaria fue de 30 000 cajas por 48 envases de leche evaporada,
que equivalen a 1 440 000 envases de leche 1 216 000 litros de leche fluida, adems de
producir 85 000 litros de leche fresca UHT y 150 000 litros de derivados lcteos.
Gloria SA, mediante el proyecto "Juntos Si Podemos" con el valioso concurso de la empresa
London Consulting Group, realiz una reingeniera total de sus procesos con el fin de
encontrar reas de oportunidad en beneficio de la productividad en las operaciones, as como
el mejoramiento de la gestin y del perfil de la informacin dentro de la organizacin.
El resultado de este proceso ha sido y contina siendo muy provechoso para la organizacin
pues ha generado, entre otros beneficios, una importante reduccin de costos, liberacin de
capacidad instalada para el crecimiento futuro y disminucin de reprocesos en reas
administrativas.
TECNOLOGA DE SISTEMAS: Durante el ao 1996, se lograron importantes avances en
el aprovechamiento de las tecnologas de informacin. Se instal un sistema privado de
comunicaciones a nivel nacional para transmisin de voz y datos utilizando equipos y
tecnologa de ltima generacin, lo cual ha permitido conectar todas las empresas y
oficinas comerciales del grupo en el mbito nacional. Con la implantacin de este
sistema se ha masificado el uso del correo electrnico que en conjunto ha agilizado
significativamente las comunicaciones y el flujo de informacin.
Como parte de las polticas de la empresa, a lo largo del ao se han realizado esfuerzos
importantes para capacitar y entrenar al personal en el uso de las tecnologas de informacin.
En total se realizaron 660 horas de capacitacin que involucraron a 255 trabajadores.
Para soportar el rpido crecimiento del Grupo Gloria con la incorporacin de nuevas empresas
y actividades, se viene trabajando en forma intensiva para contar con un sistema de
informacin corporativo que permita atender mejor a los clientes, uniformar y mejorar los
procesos de trabajo y contar con informacin consolidada, oportuna y confiable en el lugar que
se necesite. Este esfuerzo continuar constante a lo largo de los aos corno parte de la
filosofa empresarial.
10 Resultados Financieros
En el primer semestre del 2003, las ventas mostraron un incremento en trminos de unidades
vendidas, lo que se reflej en el nivel de ingresos, pese a una reduccin real en los precios de
venta. Las ventas ascendieron a S/. 427.9 millones, mostrando un incremento del 5.03% con
respecto al primer semestre del 2002. En trminos de unidades vendidas, se vendieron 4.85
millones de cajas de leche evaporada, monto superior a los 4.41 millones de similar periodo
del ao anterior.
El mayor nivel de ventas estuvo acompaado de un mayor nivel de costos y gastos operativos,
reduciendo la generacin de caja con respecto a junio 2002. El costo de ventas ascendi a S/.
320.9 millones, mostrando un incremento del 6.1% con respecto a similar periodo del ao
anterior, sustentado en un mayor nivel de produccin. El crecimiento del costo de ventas fue
mayor al de las ventas, lo cual redujo el margen bruto, de 25.8% en el primer semestre del
2002, a 25.0% en el primer semestre del 2003. Sin embargo, el resultado bruto ascendi a S/.
107.0 millones, superior a los S/. 105.0 millones de similar periodo del ao anterior. Por su
parte, los gastos operativos ascendieron a S/. 56.9 millones, mostrando un incremento del
12.9% respecto del primer semestre del 2002, sustentado en el mayor gasto promocional.
Los gastos financieros ascendieron a S/. 14.0 millones, mostrando un nivel similar al del primer
semestre del 2002. De esta forma, el ndice de cobertura de los gastos financieros (Ebitda /
gastos financieros) pas de 4.82(x) en el primer semestre del 2002, a 4.52(x) en el primer
semestre del 2003. Sin embargo, si se incluyen los dividendos recibidos (S/. 53.2 millones, en
efectivo), la cobertura aumenta de 5.97(x) a 8.33(x).
Durante el primer semestre del 2003, la Empresa tuvo una utilidad de S/. 79.5 millones,
considerando los S/. 53.2 millones de dividendos recibidos que compensaron el mayor gasto
operativo. De esta manera, la utilidad generada fue superior en S/. 40.1 millones a la generada
en el primer semestre del 2002.
El total de pasivos de Gloria S.A. ascendi a S/.496.9 millones a junio 2003, cifra inferior en
5.2% a la cifra de inicios del ao. Del total de los pasivos, las obligaciones de corto plazo
representaron el 54.2%, mientras que el 45.8% correspondi a la deuda de largo plazo,
habindose incrementado la participacin de las obligaciones de corto plazo con respecto al
ao anterior. Ello pese a que en la ltima semana de junio 2003 se colocaron bonos por S/.
52.125 millones a un plazo de cinco aos. La mayor participacin de la deuda de corto plazo
se explica por el incremento de las existencias. Dicho incremento corresponde al mayor
volumen de ventas esperado en el segundo semestre del ao.
El Ebitda ascendi a S/. 63.1 millones, estando por debajo de los S/. 67.1 millones de similar
periodo del ao anterior. Sin embargo, al aadir los dividendos al Ebitda se obtiene S/. 116.3
millones, cifra muy por encima de los S/. 83.0 millones de similar periodo del ao anterior. El
ratio de Deuda Financiera Neta / Ebitda fue de 3.07(x), lo cual significa que la empresa sera
capaz de cumplir con su deuda en casi tres aos si pudiese disponer ntegramente del Ebitda..
Por otro lado, el patrimonio neto de Gloria S.A. ascendi a S/. 666.1 millones, mostrando un
incremento del 4.1% con respecto a inicios del ao, deducidos los S/. 53.2 millones de los
dividendos pagados. El nivel de endeudamiento contable (pasivos sobre patrimonio) fue
0.75(x), inferior al 0.82(x) de inicios del ao, mostrando uno de los niveles ms bajos de los
ltimos ejercicios.
10.2 Liquidez
A junio 2003, la Empresa mostr un capital de trabajo de S/. 21.9 millones, siendo el ratio de
liquidez corriente de 1.08(x), superior al 1.05(x) de inicios de ao, producto del incremento
de las existencias. Las cuentas por cobrar a subsidiarias ascendieron a S/. 17.7 millones,
mostrando una disminucin con respecto a los S/. 68.7 millones de inicios de ao. Dicha
disminucin se explica por las menores cuentas por cobrar a Jos Rodrguez Banda S.A.
Dichas cuentas se originaron como consecuencia de la adquisicin del conglomerado de
Puerto Rico. Por otro lado, el nivel de existencias a junio 2003 mostr un incremento, lo que
se explica en parte por el mayor volumen de ventas esperado y por el prximo lanzamiento
de nuevos productos.
11 Conclusiones
2. La fluctuacin del tipo de cambio constituye una amenaza para el Grupo Gloria, dado
que la deuda est asumida mayoritariamente en moneda extranjera.
11. Finalmente, aplicando la matriz BCG, herramienta administrativa que permite guiar las
decisiones sobre asignacin de recursos, tomando como base la participacin de
mercado y el crecimiento de las organizaciones, ubicamos a Gloria S.A. en el
cuadrante Estrellas, por tratarse de una empresa que muestra alto crecimiento y alta
participacin en el mercado:
PARTICIPACIN DE MERCADO
Alta
Baja
Alta
A
S
A
D ESTRELLAS INTERROGACIONES
E GLORIA S.A.
C
R
E
C
I
M
I VACAS DE EFECTIVO PERROS
E
Baja
N
T
O
12 Preguntas de anlisis
Revisada la informacin descrita respecto a Gloria S.A., proponemos las siguientes preguntas,
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DICIEMBRE 2003
CARROCERAS MORILLAS S.A.
AMBIENTE Y ETICA
EMPRESARIAL
INDICE
PAG
Resumen Ejecutivo 4
Antecedentes 5
Empresa en marcha
Inicio del caos en la empresa 7
Reestructuracin 11
Situacin Actual 12
BIBLIOGRAFA 40
CARROCERAS MORILLAS S.A.
RESUMEN EJECUTIVO
La historia de Carroceras Morillas S.A. nos detalla conceptos importantes como son el
compromiso con la empresa, la tica, los empleados y la sociedad, las polticas y leyes
El ao de 1972 fue fundada la empresa por un hombre maduro llamado Don Fernando
Morillas, principal accionista del negocio.
Avanzando en los aos de 1972 tiempos de entusiasmo en que Carroceras Morillas
comenzaba a crecer empresarialmente ganando las licitaciones de Volkswagen en autos
pequeos, Toyota en medianos y Chrysler y Volvo en chasis ligeros y pesados.
Estos indicios de crecimiento llevaron a pequeas habladuras y comentarios de estar en el
narcotrfico, pero el fundador Don Fernando Morillas era un hombre de trabajo de los que
se hicieron de la nada y todos los que lo conocan saban que este seor empez fabricando
carroceras para buses en madera que demandaba entre 02 y 03 meses para fabricarla
Durante los aos 80 Carroceras Morillas S.A. era una empresa de gran actividad y
desarrollo que obtuvo contratos con el gobierno del Presidente Belaunde y comienza a
reinvertir todas sus utilidades ao a ao.
Esto le permiti seguir creciendo y llegaron en esa poca a fabricar una carrocera por da y
su cobertura era a nivel nacional.
Adems comenz a recibir con frecuencia intercambio tecnolgico y experiencia extranjera,
tanto de los Estados Unidos como de Canad, mediante largas permanencias en su planta de
ejecutivos retirados a veces hasta por un ao.
Carroceras Morillas S.A. en esa poca era ya una Industria floreciente y slida iniciada con
los modestos ahorros de un hombre visionario que a lo largo de los aos su Patrimonio llego
a ser siete millones de dlares.
Esta empresa era una de las pocas que era reconocida por el pueblo trujillano y este a su vez
se identificaba con su industria y se haba convertido en una empresa modelo que trataba y
pagaba bien a su personal que adems los capacitaba permanentemente, as generando mas
empleo en la localidad y cumpliendo en pagar sus impuestos convirtindose en uno de los
principales contribuyentes de la regin.
Don Fernando Morillas sola decir muere el fundador y muere la empresa como si fuera un
maldicin. Actualmente, hace 18 aos que falleci el fundador de Carroceras Morillas que
dejo una empresa que era el anhelo de toda persona en querer trabajar para ella.
Esta empresa haba solucionado el sueo de la casa propia para sus trabajadores y en esa
poca se estaba trabajando para hacer realidad otro anhelo el del automvil propio y ya
muchos obreros lo tenan.
Qu como era esto posible?
Don Fernando Morillas haba logrado inculcar a sus hijos que aparte de hacer dinero lo que
nuestro pas necesita es hacer empresa para mejorar el nivel de vida de la gente que lo
lograran ganando dinero.
Los aos pasaron a pesar de los difciles gobiernos de nuestro pas la empresa haba
sobrevivido y es mas haba florecido durante los ltimos 50 aos
Para sus ejecutivos que dirigan la empresa estaba muy claro y eran concientes de los
cambios mundiales en lo que respecta a las preferencias del publico.
As esta empresa ao a ao iba ampliando su mercado sin temor a las industrias brasileas,
ecuatorianas o colombianas, tampoco a los chilenos ni a los venezolanos.
En los aos de 1990 el Presidente Fujimori tomo las riendas de nuestro pas e hizo temblar a
todo el pas con el famoso Fujishock producto de las nuevas medidas econmicas que el
nuevo gobierno se vio obligado a aplicar para poner la economa en orden.
Luego las fronteras se abrieron a la libre importacin, Morillas continuaba en su desarrollo,
que fue constante desde su modesta aparicin. Con el nuevo gobierno en esos instantes hacer
empresa o hacer negocios era sinnimo de creacin de empleo. Esta empresa durante toda su
vida nunca tuvo problemas con los bancos y menos con la comunidad donde se desarrollo,
siempre se mantuvo en desarrollo tal es as que de las mas de 20 empresas automotrices que
existan en los aos 70 hasta ahora la nica sobreviviente.
Morillas se mostraba como una empresa a prueba de todo, hasta que sin ningn control y sin
siquiera haberse instalado la entidad que regulara y controlara el Comercio Internacional,
se abrieron las fronteras a la libre importacin y de pronto como era de esperar comenzaron
a ingresar masivamente buses del Brasil lgicamente generado por el dumping lo cual
permita otorgar crditos hasta una tasa de 5.8 por ciento por lo crditos.
Adems financiaban las cuotas iniciales, mientras que Morillas otorgaba crditos hasta por
24 meses a una tasa del 22 y 24 por ciento anual. Lo cual nos permite observar que Morillas
no poda competir y mucho menos otras industrias
Carroceras Morillas dos ao mas tarde reacciona y sus funcionarios piden explicaciones por
las resultados desastrosos que mostraba en sus Estados Financieros. En esa poca que era los
aos de 1994 los buses Brasileos no alcanzaban ni el 25% del mercado.
La empresa en esos momentos necesitaba la proteccin del Estado por la aplicacin del
dumping y el subsidio que eran delitos econmicos prohibidos y penados.
Morillas reacciono desesperadamente moviendo cielo y tierra quejndose ante todas las
autoridades del gobierno manifestando que los brasileos se estaban aprovechando de la
inexperiencia del gobierno peruano en abrir prematuramente sus fronteras sin tener aun listo
el organismo de control (INDECOPI) que empieza a funcionar con las comisiones de
dumping y subsidio tres aos mas tarde, poca en que la crisis para Morillas haba
incrementado.
Este ao fue un buen ao ya haba pasado la poca del terrorismo, la inflacin y los dos aos
de perdidas que ocasionaron un caos en la empresa, pero en los aos 92 y 93 que por razones
ajenas en la cual haba obtenido perdidas el gobierno nuevamente aparece como un fantasma
el famoso IMR, impuesto totalmente antitcnico y que aos despus fue declarado
inconstitucional.
Sin embargo en ese ao de 1994 Carroceras Morillas empieza a exportar buses al Ecuador
por tres millones de dlares. Esta exportacin causo gran inquietud a los ecuatorianos que
causo una gran lista de pedidos y adems propuestas para su instalacin de una planta en ese
pas tan igual que Colombia.
Bajo esta necesidad, Morillas decide adquirir una nueva planta mas moderna y mas rpida
para la fabricacin de buses que eran exportados, la situacin econmica sola mejorar.
En el ao de 1995 durante los primeros meses del ao a pesar de la continuidad de las
importaciones subsidiadas que ya tenan cerca de 03 aos de continuidad incluyendo adems
los impuestos antitecnicos, pero a pesar de todo la empresa continuaba su lucha y pareca
presentarse esperanzas.
Ese mismo ao se reglamenta la edad del parque automotor y se mantiene prohibida la
importacin de autos y buses usado, bajo es tema Morillas llega a la conclusin que una
nueva clase de bus seria necesario en el mercado nacional, para cubrir la necesidades de
vehculos de larga distancia que se necesitaran en reemplazo de los tradicionales buses
andinos de fabrica y que son el segmento que mejor atiende entre otras razones, porque los
brasileos no fabrican un bus para el tipo de caminos accidentados que el Per tiene.
Posteriormente Carroceras Morillas empieza a disear y producir una nueva generacin de
buses de lujo al que llaman SIPAN. Adems en el pas empieza la incipiente titulacin de
propiedades inmuebles en los asentamientos urbanos, lo que crea esperanzas de que estos
servirn como garantas para operaciones futuras y por ultimo los Bancos empiezan
tmidamente a hacer operaciones de leasing para buses, con lo que el problema del crdito
quedara parcialmente solucionado. Luego los Bancos financiaran, aunque con intereses
mucho mas altos que los brasileos, y Morillas se dedicara, al fin, solo a producir.
Hasta que el problema de limites en la frontera segua latente y ambos pases incrementaban
sus tropas en las fronteras llegando al peor de los extremos, luego el conflicto limtrofe
exacerbo los nimos de los ciudadanos.
Se produjo un conflicto armado entre Per y Ecuador causando conmocin internacional y
entre la secuela de daos que trajo fue la interrupcin de las actividades comerciales que
Morillas venia efectuando en Ecuador llegando posiblemente la empresa mas afectada por
dicho conflicto de ambos pases. Llegando adems el Presidente de la empresa
TRANSECUADOR y a su vez diputado del Congreso de Ecuador, declarando ante la cadena
internacional EFE que su empresa no dara ningn centavo a una empresa del pas agresor
por lo tanto quedaba sin efecto el contrato que tenia con Carroceras Morillas S.A.
del Per para la fabricacin de 50 buses, aproximadamente por cinco millones de dlares
que estaba quedando desde ese momento anulado.
Carroceras Morillas S.A. en el mes de Octubre de 1995 tenia 31 millones y medio de
dlares en activos totales y un patrimonio de 6.4 millones de dlares, en documentos por
cobrar tiene siete millones a corto plazo y siete millones a largo plazo, con unas ventas
anuales de 20 millones, bajo esta situacin esta empresa necesitaba urgentemente
reestructurar sus obligaciones.
En el segundo semestre por los meses de noviembre la economa se contrae y sus cobranzas
sufren un gran retrazo, la economa para la empresa comenzaba a empeorar, pero a pesar de
todo consigue una utilidad de 659 mil dlares en el ejercicio de 1995.
Luego por la ambicin de dos pases como son los brasileos y los peruanos saturan el
mercado de ofertas de buses, pero en un pas donde no hay empleos la gente no viaja como
consecuencia de esto caen los precios y se reduce la demanda de buses.
Este problema lo encuentra a la empresa con inventarios muy altos los que le quitan
liquidez. Motivo por el cual se pasan el resto del ao pidiendo al gobierno, una y otra vez
que por favor frene la importacin subsidiaria, aplicndoles por lo menos derechos
compensatorios provisionales y que bajen por lo menos los aranceles.
Por ese tiempo la empresa se encontraba en la posicin 89 entre las 200 empresas peruanas
que cotizan acciones en bolsa, tenia el 70% de la produccin nacional que segua
disminuyendo.
En los ao de 1996 la economa peruana continuaba su proceso de desaceleracin y el
mercado nacional de buses en el sector de larga distancia se encontraba saturado, las
exportaciones con Ecuador se encontraban cerrados, Morillas naturalmente ya no tenia las
fuerzas ni la energa y menos los recursos econmicos para empezar nuevamente a solicitar
soluciones al gobierno peruano.
Carroceras Morillas S.A. empezaba a tener problemas con la SUNAT y con las entidades
financieras llegando al extremo de ejecutarle las cartas fianzas que tenan con INTERBANK
y Banco Latino.
La situacin era difcil y se decide en reunin de Directorio contratar los servicios de Prisma
Inversiones Y Finanzas como asesores financieros y a reducir el tamao de la empresa, para
lo cual se formo un comit de crisis el que redujo de 400 trabajadores a 140 y de 03 plantas
a dos. Haciendo el intento por primera vez de vender la planta numero uno para conseguir
liquidez.
Entre otras medidas era la negociacin con los bancos y el pago a proveedores y bajo la
presin excesiva se decide en acudir a Indecopi para reestructurar pasivos.
6.- REESTRUCTURACION
En el mes de marzo de 1997 se presentan los documentos ante Indecopi para solicitar la
reestructuracin empresarial de la empresa. Coordinndose previamente con los Bancos - los
principales acreedores y quienes al final tomaron las decisiones, luego bajo diferentes
discrepancias se decide cambiar el plan de reestructuracin que fue diseado por Morillas y
sus asesores, finalmente el Banco de Crdito estaba contratando a ORBAL consultores
asociados para la confeccin del nuevo plan de reestructuracin, dicho plan no se pareca en
nada a lo anterior, para lo cual INDECOPI declara a Morillas en insolvencia.
ORBAL posteriormente toma el control absoluto de la empresa llegando al extremo de
despedir a sus principales funcionarios que conocan el manejo de la empresa.
Posteriormente sobresalen indicios de preocupacin por parte del gobierno peruano por la
industria peruana pero solamente fueron falsos rumores porque nunca se concreto nada
sobre lo ofrecido que era apoyar a la industria.
En agosto de 1997 los brasileos haban controlado el mercado hasta por un 64% mientras
que los productores nacionales estaban colapsados, bajo estos detalles los funcionarios de
Indecopi recin inician el proceso con el expediente N 003-97/CDS.
ORBAL siempre a favor del Banco de Crdito el Plan de Reestructuracin lo haba
elaborado a favor del Banco, para lo cual no consideraba al fisco tan beneficioso, bajo estos
indicios el 15 de diciembre, ORBAL formalmente y legalmente son nombrados
interventores de la empresa, lo cual era innecesario dado que la Contabilidad y la
Administracin no tenan problemas.
Habiendo llegado a tener el control absoluto empiezan a efectuar manejos no ticos en
coalicin con otros funcionarios que asumieron la Gerencia General que posteriormente se
empieza ha despedir mas personal especializado y posteriormente lo contratan en una
empresa del mismo giro y de propiedad del Gerente General, se efectan tambin auditorias
sobrevaluadas de igual forma profesionales asesores con honorarios sobrevaluados.
ORBAL llego supuestamente ha ser el salvador de Carroceras Morillas y termino siendo el
destructor mas efectivo de una empresa exitosa que sin tener apoyo del gobierno hasta la
fecha sigue en problemas porque no puede cumplir con sus acreedores. Todo esto es
producto de la falta de ETICA que tienen algunos profesionales ya sean en la parte Publica
como en la Privada, existen individuos que por unos cuantos dlares echan ha perder su
imagen profesional y sobre todo su personalidad.
Despus de una critica etapa por la que atraves Carroceras Morillas S.A., en la
actualidad viene recuperndose lentamente y cumpliendo con sus compromisos
de pago, en la fecha de la declaracin de insolvencia Morillas tena una deuda
con sus acreedores de cerca de 22 millones de dlares, a la fecha su deuda est
en el orden de los 10 millones de dlares.
Carroceras Morillas fabric el 2001 y el 2002 un promedio de 46 unidades cada ao, el 2003 ha
fabricado 65 unidades que le han reportado un ingreso de cerca de 2 millones de dlares, su
principal cliente es DIVEMOTOR (representante de Mercedes Benz en el Per) quin le ha
comprado cerca del 85% del total de unidades fabricadas.
En la actualidad Carroceras Morillas opera con una sola planta en Trujillo, cuenta con un
personal de cerca de 70 personas y su proceso de fabricacin por unidad tiene una demora
promedio de 35 das.
Las perspectivas para el 2004 es llegar a fabricar cerca de 150 unidades vehiculares, estas
proyecciones estn basadas en diversos proyectos como son negocios con el ecuador,
renovacin del parque automotor de Lima y unidades de servicio para el nuevo proyecto minero
del Alto Chicama-Barrick en Trujillo.
ANEXO I
CONSIDERANDO:
1. ANTECEDENTES:
3. PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACION:
3. Estos beneficios son llevados a valor presente a una tasa de descuento que
permita una comparacin adecuada con el valor FOB promedio del mnibus. El
valor presente de los beneficios obtenidos constituira el monto de la subvencin.
De acuerdo a estas condiciones, el financiamiento del 85% del valor de US$ 125
500 por mnibus a una tasa libor+1% implicara un pago de US$ 12 719,92
durante 10 semestres, mientras que sin la subvencin las cuotas seran de US$
13 601,34. Es decir el beneficio obtenido sera de US$ 881,42 para cada
semestre.
As, al llevar a valor presente los US$ 881,42 de cada uno de los 10 periodos,
descontados a la tasa de inters subvencionada, se observa que el beneficio total
obtenido sera de US$ 7 392,06 el cual representa 5,89% del valor FOB del
mnibus siendo este porcentaje un estimado de la cuanta de la subvencin para
una operacin promedio de financiamiento.
Marcopolo S.A.
De acuerdo a estas condiciones, el financiamiento del 85% del valor de US$ 125
500 por mnibus a una tasa Libor+1% implicara un pago de US$ 28 935,00
durante 4 semestres mientras que sin la subvencin las cuotas seran de US$ 29
667,60. Es decir, el beneficio obtenido sera de US$ 732,60 para cada semestre.
Al llevar a valor presente los US$ 732,60 de cada uno de los 4 periodos,
descontados a la tasa de inters subvencionada, se observa que el beneficio total
obtenido sera de US$ 2 700,90; el cual representa un porcentaje de 2,15% del
valor FOB del mnibus.
El artculo 11.9 del Acuerdo y el artculo 38 del Reglamento establecen que cuando la cuanta
de la subvencin es de minimis se pondr fin inmediatamente a la investigacin. Debe tenerse
en cuenta que esta situacin fue verificada por la Secretara Tcnica a partir de nueva
informacin proporcionada por las partes, cuando ya se haba efectuado una evaluacin del
dao y relacin causal, lo cual consta en el informe que sustenta la presente Resolucin. As,
como era de esperarse en una situacin de minimis, se constat que fueron otros los factores
que afectaron a las empresas nacionales.
Estando a lo acordado unnimemente por la Comisin de Fiscalizacin de Dumping y
Subsidios del Indecopi, en su sesin de fecha 18 de enero de 1999, en uso de sus atribuciones
y de conformidad con lo dispuesto por el Acuerdo, el artculo 38 del Decreto Supremo No. 043-
97-EF y el inciso b) del Artculo 19 del Decreto Ley No. 25868.
SE RESUELVE:
Artculo 1o.- Declarar infundada la solicitud para la aplicacin de derechos compensatorios,
presentada por la empresa Carroceras Morillas S.A. contra las importaciones de mnibuses
procedentes de Brasil, por los fundamentos expuestos en la parte considerativa de la presente
Resolucin y del informe que la sustenta, el mismo que forma parte de la presente.
Artculo 2o.- Publicar la presente Resolucin en el Diario Oficial "El Peruano" conforme lo
dispuesto en el artculo 26 del Decreto Supremo No. 043-97-EF.
Artculo 3o.- Notificar al Gobierno del Brasil y dems partes interesadas acreditadas en el
presente procedimiento.
Regstrese, comunquese y publquese.
JOSE EZETA CARPIO
Presidente
Comisin de Fiscalizacin
de Dumping y Subsidios
INDECOPI
ANEXO III
2004
Trujillo. Las exportaciones de la empresa trujillana Carroceras Morillas
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
5.- Internet
Pontificia Universidad Catlica del Per
El Buen Sembrador
Un e-caso de:
Poltica Empresarial
4. Presentacin Multimedia
Desarrollado por:
Coordinacin de:
Enero 2004
E CASO : EL BUEN SEMBRADOR
I. Introduccin
II. Antecedentes
VI. conclusiones
Empresa Agrcola el Buen Sembrador
I. INTRODUCCIN
Los estudios que han efectuado recientemente Brandes y otros indican que la caa de azcar es originaria de Nueva
Guinea y no de la India como antes se crea. (hace 8,000 aos).
Los Griegos y romanos conocieron la existencia de azcar cristalizado, pero la primera prueba positiva que poseemos
de la existencia de azcar cristalizado, en forma slida procede de Persia y data del ao 500 de nuestra era. En la
mayora de los idiomas existen derivados del vocablo snscrito sarkara uno de los cuales es el vocablo AZUCAR.
Los rabes llevaron el cultivo de caa a los pases ribereos del Mediterrneo en la Edad Media. La influencia rabe
estableci el arte de la refinacin de azcar en Egipto, hacia el ao 1000. La introduccin de la caa en las tierras
americanas por Coln, Corts, Pizarro y otros exploradores tuvo como resultado el rpido desarrollo de la fabricacin de
azcar crudo en Amrica Tropical era la industria mayor del mundo en esa poca. Muchos historiadores han trazado la
relacin entre el cultivo de la caa y la esclavitud negra, debida a la dependencia primitiva entre el cultivo de la caa en
los trpicos y la mano de obra esclava.
II.2. ANTECEDENTES DE LAS EMPRESAS AZUCARERAS EN EL PER:
Elimin la corrupcin;
De 1.01 al 05 02 2.64
Mas del 50 01 86.06
167 100.00
En el Buen Sembrador, haban los problemas de indisciplina
laboral, mal trabajo en los campos de la empresa y malas negociaciones
de los contratos de molienda de caa de azcar.
2003
Funcionarios 01
Personal permanente 83
Personal eventual 0
Total Personal 84
Frontera Agrcola 50 % 95 %
Bolsas de azcar
160000
140000
120000
100000
80000 Bolsas de azcar
60000
40000
20000
0
1998 2003
Uno de los cambios que sufri la empresa es que comenz a cotizar en bolsa a
partir del ao 2000. A continuacin el comportamiento burstil de la empresa.
VI. CONCLUSIONES
Muy a parte de las constantes leyes que afectaron y que an lo hacen con
las ex cooperativas, llamadas hoy en da empresas agrcolas o
agroindustriales es la psima cultura empresarial por parte de quienes
dirigen estas entidades, la falta de una visin por parte de sus dirigentes
sumado a la falta de preparacin profesional limita el crecimiento de la
empresa y por ende encontrar posibles soluciones a los mltiples
problemas que las aquejan.