CUPRINS

Introducere

CAPITOLUL1.Managementulresurselorumaneprezentiperspective

1.1.Grupurileiorganizaiaeconomic
1.2.Formareapersonalitiininteriorulgrupului
1.3.Tipuridegrupuri
1.4.Caracteristicilefuncionriigrupurilorrestrnse

CAPITOLUL2.RELAIAMANAGERISUBORDONAI

2.1.mbuntirearelaieimanageriangajai
2.2.Rolulmanagerilornpregtireaprofesionalaangajailor
2.2.1.Pregtireamanagerilor
2.3.Motivareasalariailor
2.4.Efectelemotivriiasupracomportamentuluiorganizaionalnfirm
2.4.1.Efectepozitive:performan,satisfacieiloialitate
2.4.2.Efecteledemotivrii:absenteismifluctuaie

CAPITOLUL3.EVALUAREAPERFORMANELORRESURSELORUMANE

3.1.Coninutulprocesuluideevaluareaperformanei
3.2.Obiectiveleevaluriiperformanelor
3.3.Clasificareatehnicilordeevaluare

CAPITOLULIV.ANALIZARESURSELORUMANELAS.C.NAPOLACTS.A.

Concluzii
Bibliografie

1
 Introducere

Performanele oricrei ntreprinderi depind, ntro msur aproape decisiv, de performanele

angajailorsi.
O bun politic comercial i financiar nu este de durat dac angajaii desfoar o munc de
slabcalitate,dacipetrectimpulntrunmediuconflictual.
ntreprinderiledeastzicarenelegcvaloareaceamaiimportantacapitaluluipecarelaude
gestionatlreprezintresursauman,vorfictigtoarelecompetiieieconomicedepepia.Acesteavor
adopta strategii de succes, dar mai ales vor fi preocupate de creterea satisfaciei angajailor i de
dezvoltarealorprofesionalipersonal.
ntrunmediueconomictotmaiimprevizibilidificilcumesteceldeastzi,vitalitateatehnica
devenitoprioritatepentrutoateorganizaiile.ncompetiiatotmaistrns,attlanivellocal,darmaiales
nmediulinternaional,succeseevidenteaunregistratnuattntreprinderilecareaureuitsinpasulcu
tehnologia,ctcelepreocupateidevalorizareacapitaluluiuman.
Managerii care au descoperit, prin rennoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane, cum s
ridice nivelul de competen al salariailor, cum s delege autoritatea la toate nivelurile, n ce fel s
mobilizezeoameniisaucumsutilizezedinamismulechipelor,aureuitsfacfamaiuorprovocrilor
saucrizeloreconomice.
Resursa uman este greu de condus dac nui sunt cunoscute dimensiunile care i afecteaz
performana,maialesceanupoatefisupusuneirigorimodelaacumpoateiardoriuniimanageri.
ncercareadeanelegecomportamentele,deaexplicadeceoanumitsituaiedemuncimplic
oanumitreacie,deantreineunclimatdemuncplcut,deatisprefigurezeanseledesuccessaude
eec ale unei schimbri l determin pe managerul doritor de performan s descopere cteva dintre
taineleacestordimensiuni.
n ara noastr, conducerii unei uniti economice i se creeaz n prezent un cadru liber,
democratic,lipsitdengrdiri,privitorladescifrareaievaluareaperformanelorprofesionale.
Fundamentat tiinific, aprecierea personalului va reui s transforme o aciune adesea
improvizatirealizatcudificultintrunademareeficacitatepractic.
Aprecierile sunt o surs preioas de informaii pentru conducerea unei ntreprinderi, ele stau la
baza multor decizii de personal: promovri, recompense, penalizri, etc. De asemenea studiul asupra
performanelorprofesionaleoferposibilitateaidentificriielementelordeprogressauregresprofesional,
alnecesitiiorganizriiunorcursuridereactualizaresaudeperfecionareacunotinelorprofesionale.
Pentru a obine o resurs integrat structural, ntreprinderile trebuie s organizeze toate celelalte
resursenjurulpotenialuluiuman.
Scopul acestei lucrri este orientat, n general, pe problematica deosebit de complex a gestiunii
resurselor umane. Aceasta va fi tratat att din punct de vedere teoretic ct i printrun studiu practic
efectuatlasocietateacomercialNapolactS.A.

.
2
 CAPITOLUL1.GRUPULIDINAMICASANCADRULORGANIZAIEI

1.1.Grupurileiorganizaiaeconomic

Noiuneadegrupesteperceputnliteraturadespecialitatecaoreuniunestrnsdeindiviziprin
careactivitateasauactivitilepecareledesfoarurmrescunscopcomun.
Termenuldegrup,aprutpentruprimadatnFrana,nsecolulalXVIIlea,estefolositastzi
pentruadesemnaungrupdeprieteni,ungrupprofesionalsauungrupsocial.
Indiviziicomponeniaigrupuluiaucaracteretotaldiferite.Personalitateaacestorasaformatia
fostcizelatdediversegrupuridincareaufcutpartedealungulvieii:familie,coal,grupurisociale.
ntroorganizaieeconomic,unindividpoatefacepartedintrunserviciu,compartiment,atelier
sau secie, dintrun grup social arhiteci, ingineri, secretare, dintro asociaie socioprofesional sau
sindicate,toateacesteafiindgrupuricaracterizateprintroexperienrelativlung.
Trebuieavutnvedereiactivitateacadrelordeconducerealeuneiorganizaiieconomice,care
prinspecificulatribuiilorsuntintegratenmultiplegrupuriexistentenacestea.ncadrulacestorgrupuri,
factorii de conducere urmresc realizarea scopurilor finale ale organizaiei, dar i realizarea propriilor
obiectivepsihosocioprofesionale.
Aceastnecesitate,fundamentatattdeobiectivctiuneoridesubiectiv,nupoatefisatisfcut
frparticipareaimotivareacolaboranilordireci.Caurmare,eiivorimpunemaimultsaumaipuin
mpotriva voinei lor, promovarea unor aciuni specifice gradului de motivare i de participare a
subordonailor prin intermediul unor ntlniri individuale cu acetia sau prin organizarea unor reuniuni

periodicemenite,ns,satragialtecategorii depersonalnrealizareascopuluiurmrit.
Deci,existenaifinanareagrupuluiprivitcaungrupdemunc,pedeoparte,daricamijlocde
atingere a obiectivelor sale, pe de alt parte, trebuie s constituie o permanen pentru organizaia
economic.
Tendinele moderne ale managementului participativ impun colaborarea acestuia cu creterea
nivelului de multiplicare a activitilor de grup (cursuri de calificare, cursuri de specialitate, reuniuni i
ntlniri de informare) punnduse accentul asupra dezvoltrii aptitudinilor personalului privind

comunicareaindividualintregrupuri,conlucrareacuacestaiomogenizareaactivitilor desfuraten
cadrulaceluiaigrup.
Necesitateadealucracualiindivizinscopulatingeriipropriilorobiective,caredemulteorieste
posibil s se suprapun scopurilor acestora, se situeaz n contextul n care recurgerea la for sau la
putereacoercitivnumaisuntastziacceptabileinicieficace.
Activitateadegrupesteconsiderat,decelemaimulteori,caolimitarealibertiiindividualeio
diluare a responsabilitii indivizilor care ar conduce la o pierdere a timpului de lucru i a eficacitii
muncii.Darrealitateaeconomicademonstratcpromovareaisusinereaactivitilorgrupuluincadrul
unei organizaii economice conduce nemijlocit la sporirea creativitii i a angajamentului personal al
oricrui membru al grupului, sporind astfel responsabilitatea profesional a fiecruia i contribuind
implicitlacretereaadaptabilitiiiperformanelorconcurenialealentreprinderii.

3
 1.2.Formareapersonalitiininteriorulgrupului

Participarealaactivitateagrupuluipoatefiprivitdefiecarenmoduridiferite:delasentimentul
de satisfacie socioprofesional pn la senzaia unei munci impuse de care trebuie s se elibereze.
Membriicomponeniaigrupuluitrebuiesdobndeascaceleaptitudinimenitesiajutelaintegrarealor
ngrup,deomaniersimilarcomportamentuluilornfamilieisocietate.
nacestscop,dealungulntregiisaleevoluiifiziceiprofesionale,unindividtrebuiesnvee
cumsialeagprietenii,grupurilededistraciesaugrupurilepolitice,pebazacriteriilordesimpatiei
nelegerereciproc.Maicurndsaumaitrziu,elvaaveaposibilitateasseintegrezeexactnacelgrup
n care dorete sau ia dorit de mult s fac parte. Exist ns situaii i persoane care vor fi a priori
evitatepurisimpludeoareceeleseidentificcusituaiiipersoanecarensubcontientulindividuluiau
determinat eecurile sale anterioare nedorite. De multe ori apar cazuri n care datorit sentimentului de
teamfadeosituaienousaufadeoexperiennecunoscutintervineautoblocareairespingerea
nemotivatapersoanelorsaurelaiilorpropuse,deiacesteaarputeafibineintenionate.Deci,cuajutorul
experieneiacumulate,unindividpoateselecionapersoaneleirelaiilecareprezintinteresmajorpentru
acesta.
Problemacaptoaltdimensiunencadrulorganizaieieconomice,undenuexistposibilitatea
deaalegepatronul,efuldirectsaucolaboratorii,organizareafirmeiobligndladesfurareaprocesului
decomunicarecupersoaneacrorgndireipersonalitatepotfidiferitedelaindividlaindivid.
Astfel,celedouimperative,imposibilitateadeaalegesauselecionainterlocutoriiicuattmai
mult impactul situaiilor concrete cotidiene conduc n mod obligatoriu la necesitatea dobndirii acelor
calitisocioprofesionalemenitespermitmembruluiunuigrupngeneralsauaunuigrupdemuncn
particularsrealizezeobiectiveleimpuselaunniveloptim,niveldoritdeorganizaiaeconomicdincare
faceparte.
n acest sens va apare ntotdeauna dorina de pstrare a personalitii proprii, nvingnd teama
subiectivdeinvoluieprofesional,depierdereaspontaneitiinativeiamoduluinaturaldecomportare.
Formareapersonalitiininteriorulunuigrupserealizeazpedounivele:
unnivelraional,datoratcunotineloranterioracumulatedectreunindivid,careipermiteo
nelegere mai bun asupra evenimentelor care au loc n interiorul grupului, dar i asupra
roluluiisemnificaieipoziieisalepecareareuitsoimpunnfaamembriloracestuia
unnivelpersonalcarepermiteexercitareacapacitilordeanalizisintetizareaproceselori
fenomenelor ce se desfoar n cadrul unui grup, dar i supleea i elegana unui dialog
amiabilcumembriiacestuiaprivindosituaiecreat spontan.

1.3.Tipuridegrupuri

Uncriteriufundamentaldediferenierentregrupuriesteconstituitdenaturaivolumulrelaiilor
caresestabilescntremembriicomponeni.
A)Suntgrupuriundenuexistsauexistfoartepuinerelaiintreparticipanisauuneoritermenul
degrupesteutilizatpentruadesemnaclasesocialesaucategoriisocioprofesionale.Pringrupsepoate
desemnaioasocieredeindivizi,izolainmodarbitrar,daruniinaceastasocieredeoseriedecriterii
obiective comune care presupun, implicit sau explicit, influenarea determinant a comportamentului
fiecruia(conceptepolitice,ideireligioase,opiniietnice,etc.)uneledinacestegrupurisebucurcteodat
4
deunanumitprestigiunsocietate,prestigiucarevaconducelaapariiaunorcomportamenteimitativeale
persoanelorsituatenafaraacestorgrupuridereferindublatdedorinaexpresdeafacepartedin
ele.
Mulimea este totalitatea unui numr mare de indivizi n acelai loc i cu aceeai motivaie
individual. n literatura de specialitate mai este ntlnit i sub denumirea de singurtate n comun.
Mulimea dezvolt fenomene psihologice specifice, cum ar fi: pasivitate, emoii, agitaie, panic,
micorarea capacitii individuale de gndire, care se pot finaliza prin reacii colective violente pe care
fiecaredintreindiviziiparticipanispontanlepoateprovoca,darleipoatesuporta.Mulimeapermitei
dezvoltareaunorsentimentepozitivedeputerecolectiv,desatisfacieimndriecindividulfaceparte

dinea,foraiplcerea deafimpreun.
B)Grupuricurelaiiorganizate.Acesteasuntngeneraldurabilentimp.Acestgrupestedefinit
ncontextulunorcaracteristiciexterneobiective,nanumitemomentealeevoluieisalefiindperceputca
un ansamblu distinct fundamentat de o anumit caracteristic comun sindicate, asociaii de aprare,
asociaii umanitare, culturale, etc. membrii unui astfel de grup se adreseaz n vederea realizrii
intereselorpersonaleconductoruluigrupriisaureprezentaniloracesteia,ntreparticipaninestabilindu
serelaiireale.Liantuluneiasemeneagrupriesteoproblemdecontiincomuncarereunetemembrii
unuiastfeldegrupnjurulunuielsauscopcomun.
Organizaiaesteunsistemsocialcarefuncioneazsubformainstituiilor,ntreprinderilor,colilor,
partidelor politice, etc. Ea este constituit dintro adunare de persoane care urmresc finalizri sociale
determinate, cu structuri funcionale specifice, care regleaz raporturile prilor (departamente, servicii,
compartimente)ntreeleicareimpunroluriprecisepentrufiecaredintreindivizi.
Raporturile care se stabilesc ntre acestea sunt majoritatea interpersonale, deoarece, de cele mai
multe ori, sentimentul apartenenei la organizaie este mai mult de ordinul cunoaterii dect al unei
experieneimediate.Fiecaredintremembriiorganizaieiidoretesaparingrupuluipentruaispori
calitilepropriiinacelaitimpobiectiveleirelaiilecuceilaliparticipani.
Oorganizaiepoatefiformatdintrunnumrmaimaresaumaimicdeindivizi(sutedemiipentru
grupurimultinaionale,pnlactevapersoanepentruateliereiservicii).Unnumrredusdeparticipani,
prinnaturarelaiilorcaresestabilescntreeiicarepermitexistenaunorinteraciuninumeroase,directe
i sistematice, poate fi asimilat, prin prisma fenomenelor i proceselor ce se desfoar, aanumitelor
grupurirestrnse.
C)Grupuri cu relaii restrnse. Grupul restrns reunete un numr mic de indivizi (patru pn la
cincisprezece)aanctfiecaredintreeispoatntreineorelaieinterpersonaldirectcufiecaredintre
ceilalimembri.
ntrunirile,adunrile,reuniuniletematicesuntasimilategrupurilorrestrnse,fcnduseabstracie
denumrulparticipanilor.
Echipapoateficonsideratungruprestrnscuobiectivcomun,dupcumioorganizaiepoatefi
ncadratnacesttipardatinndseamadeexistenauneidimensiunistatuareputernice.
Toategrupurilesuntcaracterizatedeurmtoriifactori:
existenasaulipsauneidimensiuniinstituionale,carepoatefiadmissaunudemembriigrupului
existenasaulipsaunuiobiectivclar,auneisarcinidendeplinitncomun,precumiamijloacelor
dendeplinireaacesteia
existena sau lipsa unui consens ntro comunicare de opinii, a unei ideologii mprtite care
reunete membrii participani i i determin s accepte aceleai valori i s dezvolte relaii
amicale.
Acetifactoriconstituietotatteamoduridecreareaunuigrup,deoareceoricegrupseconfrunt
cu tripla problem a organizrii interne, a finalitii grupului i a ansamblului de relaii care unete
membriiacestuia.
5
 1.4.Caracteristicilefuncionriigrupurilorrestrnse

Pentru descrierea modalitilor de funcionare a grupurilor restrnse (mici), a dificultilor

relaionalentlnite,darmaialesacelordinstructuradeorganizareiarezultatelormoraleimateriale
obinutedectreacestea,psihosociologiaaintensificatstudiulacestorgrupuri.
Scopulacestorcercetriaconstatnevideniereamijloacelordenelegereafenomenelorceauloc
n interiorul unui astfel de grup, care s permit asumarea unei atitudini corespunztoare a managerului
grupului, precum i structurarea unei organizri optime menite s asigure reuita finalizrii obiectivelor
acestuia.
Oaltpreocupareaconstatndeterminareacilorimijloacelordeafacedintrungrupuncadru
adecvatdeformareimaturizareaindivizilor,careslepermitacestoraevoluiasocialpreconizat.
Aceststudiualgrupurilormiciapermissesizareaurmtoarelorcaracteristici:
grupulesteuntotunitarformatdinansamblulparticipanilorcarelcompun
interaciunilesuntmanifestateprinschimburidirecteverbalesaunonverbalecesedesfoar
ntremembriigrupului
acesteinteraciunipermitfundamentareanormelordecomportamentgrupal
existenangrupaunuiasaumaimultorscopuricomunecareunescparticipanii
existena unei structuri informale afective relativ stabil specifice unui individ (motivaii,
aspiraii,personalitate)
Funcionarea normal a unui sistem este asigurat de mecanisme de reglare proprii ale acestuia,
careintervinoridecteoriacestaesteconfruntatcuoperturbaie.
De exemplu, un serviciu component al unei organizaii economice poate accepta o sarcin
neprevzut sau lipsa accidental a unuia dintre membrii si, prin eforturi sporite ale grupului, ceea ce
constituieunprocesdereglareinternsauprinapelarea,pentruoperioadoarecaredetimp,laajutorul
unorpersoanedinafaragrupului,decioreglareextern.
Aceastadaptareaasistemuluilaosituaienoucreat,indiferentdetipuldereglare,nuafecteaz
structurasa.
Dacaceastncrcarearensuncaracterpermanent,atuncidevinimperiosnecesaremodificri
nstructurasadeorganizare,reconsiderareaobiectivelorimetodelordelucru,acalificriipersonalului
competent,toateconducndimplicitlaschimbareaconfiguraieisistemului.

6
 CAPITOLUL2.RELAIAMANAGERISUBORDONAI

2.1.mbuntirearelaieimanageriangajai

n dezvoltarea organizaiilor, un rol major revine relaiilor dintre manager i subordonai.

Raporturiledintreceledouprisemanifestnpermaneniseamplificcndntreprinderiletrecprin
perioadedificile,decriz.Unastfeldemomentlreprezintconflicteledemunca.Acesteasuntconflicte
dintresalariaisiunitilelacaresuntncadrai,cuprivirelaintereselecucaracterprofesional,socialsau
economicoriladrepturilerezultatedindesfurarearaporturilordemunc.
Pentruprentmpinarealor,managerultrebuiesadepuneforturidembuntirearaporturilorcu
subordonaii, eforturi care sunt de durat i obositoare i care se regsesc sub forma negocierilor n
procesul muncii. Rezultatul negocierilor este concretizat n contractul colectiv i individual de munc,
documentealecrorclauzeprecizeazdrepturileiobligaiilereciprocealemanageriloriangajailorn
scopulpromovriiunorrelaiidemuncechitabile.nuneleorganizaiiexisticomportamenteneetice
dinparteamanagerilor,carenuntotdeaunarespectdrepturileprofesionaleprevzutenactelelegislative
i garantate de Constituie. Managerul unei organizaii este chemat s neleag c obiectivele sale n
relaia conduceresubordonai trebuie s fie clar stabilite, ceea ce presupune mai mult dect evitarea
conflictelor de munc. Raporturile ntre cele dou pri vor fi construite pe principiile obinerii unor
performanectmairidicate,mbuntireasaucelpuinmeninereacondiiilordemunc,securitateai
siguranamuncii,implementareaicontrolulschimbrilorstrategice.nacestedomeniideaciunesepoate
ntmplacamanageriiisubordonaiisnufiedeacordnuneleprivinedeoarecepercepdiferitaspectele
problematice. Diferenele de acest fel sugereaz o lips de deschidere n comunicare, ceea ce reduce
satisfacia n munc a ambelor pri, situaie ce necesit mbuntirea, n primul rnd, a sistemului
informaionaldincadrulorganizaiei.Aceastanseamncestenecesarcamanagerulsasigureexistena
unui sistem corespunztor de comunicare, care si permit s neleag subordonaii, dar i s se fac
nelesdectreacetia.nfond,responsabilitateaconduceriiasuprafactorilorinterniaiorganizaiilorse
mparte ntre angajai i manageri, n special asupra climatului de munc, asupra relaiilor de munc
favorabilecreteriiproductivitii,creativitiiimotivrii.
Deosebit de bogat n semnificaii este problema participrii subordonailor i a relaiilor
interpersonale care se stabilesc n acest scop. Exercitarea unui management de tip participativ este
influenat direct de calitile, aptitudinile, cunotinele i stilul managerial practicat, de modul de
constituireaechipelordelucruigraduldematuritatealsubordonailor,desistemulmotivaionalpracticat
i controlul exercitat asupra subordonailor. Unui manager nu i poate fi indiferent ceea ce cred
subordonaii despre el, dac i acord ncredere i recunoatere sau dac deciziile luate sunt puse n
practic.Toateacestearidicproblemacunoateriiiautocunoaterii,aarmonizriiunorinteresecarepot
fi,adesea,totalopuse. Autocunoatereaesteimportantpentruafievaluatepropriilecompetenen
vederearealizriiobiectivelorpetermenscurtsilung,ntimpcecunoatereacelorlalioferalternativede
7
nelegere a comportamentului i motivaiilor care susin sau mpiedic obinerea de performane.
Contribuiilecelordouprilaunadevratparteneriat,nviziunearelaiilordemunc,sereducelaceea
ce d fiecare i ceea ce primete n schimb, adic, o relaie de tip tranzacional. Dac exist un
dezechilibru ntre contribuiile managerului i ale subordonatului relaia de parteneriat este dificil, iar
climatul de munc se deterioreaz. Contribuia prilor la parteneriat, n viziunea relaiilor de munc,
esteprezentatsinteticnurmtorultabel

Tabelul2.1.

Managerulofer: Subordonatulofer:

instruire cunotine
mijloacedemunc,obiectulmuncii timp
sarcinidemunc abilitiiexperien
securitate dependent
motivare,recompense,apreciere forasademunc

Managerulprimete: Subordonatulprimete:
munc salariu
timp apreciere
loialitate,angajare recompensare
dependen,recunoatere provocare

ncelemaimulteorganizaiimanagerul,prinfunciapecareodeine,areputereanecesarpentru
aimpuneuneledecizii,darunasemeneacomportamentpoatefipgubos,cuefectecareaparmaitrziui
care se pot transforma n conflicte ireconciliabile. Pentru manageri, raporturile cu subalternii trebuie s
constituie o preocupare de maxim importan deoarece reprezint un element fundamental al artei i
tiinei de a conduce. n fond, managementul vizeaz mbuntirea n mod contient a raporturilor
managerisubordonai i pstrarea sistemului organizaional ntrun echilibru economic dinamic, prin
armonizarea aciunilor rezultate n interdependenele dintre manageri i subordonai n scopul obinerii
succesuluiorganizaional.
Pentruoptimizarearaporturilormanagersubordonai,potfipropuseoseriederegulideconduit:
luarea n considerare a variabilelor formale, ct mai ales a celor informale, ultimele oferind o
poziiedeliderpentrusubordonaipentruaimbuntirezultatelemanagerultrebuiesfieun
lider,sdeinsursedeputereformaleiinformale
asigurarea unui flux informaional caracterizat prin operativitate, flexibilitate, integritate
comunicareaesteceacaresusineaciunilemanageriale,daricelealesubordonailor
asigurareaaccesuluisubalternilorlamanagericondiiadebazaapropieriidintremanagement
i salariai este o politic cu uile deschise ntre cele dou pri, pentru ca subordonatul s
poat contacta cu uurin nivelele ierarhice superioare mai mult, un bun manager trebuie s

8
 profitedeoriceprilejpentruaintranrelaiicusubalternii,pentrualeaflaopiniile,sugestiilei
orientrilelorprofesionale
adoptareadeciziilornconformitatecuobiectiveleorganizaionale,inndseamaideinteresele
particularealefiecruimembrualgrupuluiodatcedeciziaafostluatnmanierparticipativ,
ntregulgruptrebuiesorespecteisdepuneforturipentruaopunenpractic
acordarea echitabil a recompenselor motivarea salariailor are de suferit n situaia n care
pachetulderecompenseestempritpecriteriistrinederezultateleobinutenprocesulmuncii
dectrefiecarelucrtor
asumarearesponsabilitiiattpentruactivitateaproprie,ctipentruceaasubordonailoreste
recunoscut faptul c managerul este evaluat i prin prisma rezultatelor subalternilor pe care i
conduce deci, nainte de a critica greelile subordonailor si, managerul trebuie s analizeze
corectdacacesteanusedatoreazineglijenelorsale.
Drepturileangajailorsuntindispensabileuneivieidecenteasalariailor,constituindunstandard
al relaiilor de munc din cadrul oricrei organizaii i un etalon pentru raporturile dintre manager si
subordonai. Realitatea demonstreaz c problema drepturilor se bucur de mare popularitate n toate
organizaiile din lume. Pentru a ne da seama de sensurile practice ale drepturilor angajailor, putem
concepe funcia acestora ca fiind n primul rnd aceea de a asigura o baz pentru formularea unor
standarde menite s garanteze c organizaiile vor servi interesele propriilor angajai. Drepturile sunt
interese ale angajailor care necesit o protecie special (prin acte legislative i regulamente proprii),
tocmaipentrucsuntcondiiiindispensabilepentruuntraidecentiodezvoltarecontinuapotenialului
resurselor umane. n consecin, angajatul va avea ntotdeauna anumite drepturi i obligaii care decurg
dinprevederilelegale,dincontractelecolectiveiindividualedemunc,precumidinregulamentelede
organizareifuncionarealentreprinderii. Destuldetrziuaaprutunnoucadrulegislativndomeniul
relaiilordemunc(noulCodalMunciiaintratnvigoarela1martie2004)maibineelaboratdinpunct
de vedere al precizrii i respectrii drepturilor, obligaiilor i rspunderilor care revin angajatorilor i
angajailor. ntrzierea apariiei acestor noi reglementri a avut efecte negative pentru ambele pri n
ultimiianiiexplicntrobunmsurnumeroaseleconflictedemuncceauavutlocntreceledou
pri(statisticilevorbescdemaimultde3.200conflictedemuncnultimii12ani).
Potrivit prevederilor Codului Muncii (art. 39), persoana angajat ntro unitate are urmtoarele
drepturi:
dreptullasalarizarepentrumuncadepus
dreptullarepauszilnicisptmnal
dreptullaconcediudeodihnanual
dreptullaegalitatedeanseidetratament
dreptullademnitatenmuncdreptullasecuritateisntatenmunc
dreptullaacceslaformareaprofesional
dreptullainformareiconsultare
dreptul de a lua parte la determinarea i ameliorarea condiiilor de munc i a mediului de
munc
dreptullaproteciencazdeconcediere
dreptullanegocierecolectiviindividual
dreptuldeaparticipalaaciunicolective
dreptuldeaconstituisaudeaaderalaunsindicat.

Fiecare drept implic obligaii din partea angajailor nici un drept nu poate exista fr obligaii
corespunztoare.Obligaiileangajailorsereferla:

9
 obligaiadearealizanormademuncsau,dupcaz,deandepliniatribuiileceirevinconform
fieipostului
obligaiadearespectadisciplinamuncii
obligaiadearespectaprevederilecuprinsenregulamentulintern,ncontractulcolectivdemunc
aplicabil,precumincontractulindividualdemunc
obligaiadefidelitatefadeangajatornexecutareaatribuiilordeserviciu
obligaiadearespectamsuriledesecuritateisntateamunciinunitate
obligaiadearespectasecretuldeserviciu.

Nerespectarea acestor obligaii, inclusiv a normelor de comportament statuate n organizaie constituie

abateredisciplinarisesancioneaz,dupcaz,cu:
avertismentscris
suspendareacontractuluiindividualdemuncpeoperioadcenupoatedepi10zilelucrtoare
retrogradareadinfuncie,cuacordareasalariuluifuncieincaresadispusretrogradarea,pentruo
perioadcenupoatedepi60dezile
reducereasalariuluidebazpeoduratde13lunicu510%
reducerea salariului de baz i/sau a indemnizaiei de conducere pe o perioad de 13 luni cu 5
10%desfacereadisciplinaracontractuluiindividualdemunc.
Sanciunile disciplinare vor fi luate numai dup ce, n prealabil, au fost evaluate corect faptele,
persoanele implicate au fost ascultate, a fost solicitat prerea factorilor care pot constitui circumstane
atenuante, iar departamentul de personal a fost consultat n luarea deciziei finale. Din punct de vedere
legal,angajatorulstabiletesanciuneadisciplinarnraportcugravitateaabateriisvrite,avndusen
vedere:mprejurrilencareafostcomisfapta,graduldevinovieasalariatului,consecineleabaterii
disciplinare, comportarea general n serviciu a salariatului, eventualele sanciuni disciplinare suferite
anteriordectreacesta.
n cadrul raporturilor de munc, pe lng rspunderea disciplinar, angajaii i conducerea au i
rspundereapatrimonial,contravenionalipenalpentruacelefaptecarecontravinlegilor,caurmarea
moduluidendepliniresaunendeplinireasarcinilordeserviciu.
La S.C. Napolact S.A., datorit practicrii unui stil de management participativ au existat
foarte puine conflicte de munc. Principalul obiectiv al managerilor din aceast societate n sfera
raporturilor de munc, este obinerea consensului subordonailor asupra realizrii obiectivelor
organizaionale.Cultivareaunorrelaiibunentremanageriisubordonainuconstituieunscopnsine,ci
unmijlocpentruarealizaomuncperformant.

2.2.Rolulmanagerilornpregtireaprofesionalaangajailor

Pregtireaprofesionalesteasiguratdetotalitateaaciunilordeformarenvedereaexercitriict
maieficientaprofesiei.Existenaunorangajaicarenumaireuescsinpasul,peplanprofesional,cu
mutaiilecareaulocnmoduldedesfurareaactivitilordineconomiamodernadevenitoproblem

10
pentru multe ntreprinderi. De aceea, formarea i perfecionarea trebuie s devin un proces continuu i
organizat.Unsistemdepregtirecuprinde:
stabilireaobiectiveloriacerinelordeinstruire
precizarearesponsabilitilorndomeniulpregtiriiprofesionale
concepereaprogramelordepregtire
programeledecarier
Pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia participanii dobndesc
cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente. Spre deosebire de pregtire,
dezvoltareaprofesionalesteunprocesmaicomplexcarearecaobiectivnsuireacunotinelorutile,att
nraportcupoziiaactual,cticuceaviitoare.
nactivitateazilnic,persoanelecaresuntbinepregtiteprofesional,indiferentdefunciapecareo
ndeplinesc,suntpreferateirecompensatecorespunztor.

Componenteleprocesuluidepregtireprofesionalsunt:formareaiperfecionareaprofesional.
Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi perfecionarea vizeaz mbuntirea
capacitii existente. Formarea i perfecionarea profesional se ntreptrund fiind greu de apreciat dac
anumiteactivitisuntdeformaresauperfecionare.nurmtorultabelamprezentatuneledelimitrintre
celedouprocese:

Tabel2.2.
Formareaprofesional Perfecionareaprofesional
Calificareiniial nsuirea de ctre lucrtori deja
nsuireauneinoimeserii calificai ntrun anumit domeniu, a unor noi
cunotine, priceperi i deprinderi de munc
carefacpartedinconinutulmeseriei
Policalificare
Recalificare

Eficienaacestordouproceseestenfunciedepreocupareapentruaplicareanpracticaceeace
sa nvat. n cazul n care nu se reuete aplicarea, cele dou procese nu au nici o valoare. Evaluarea
aplicrii celor nvate se concretizeaz n cantitatea i calitatea cunotinelor, modificarea
comportamentului, perseveren n aplicarea cunotinelor nsuite, schimbarea mentalitilor, creterea
eficieneiorganizaiei.
Pentruangajaiintreprinderii,criteriiledeselecietrebuiesacordeanseegale,inndseamade
locul de munc, de cheltuielile pentru pregtire, de sursele de acoperire, de vrsta participanilor i de
motivaiaacestora.
Responsabilitatea asigurrii cu resurse umane performante revin att efului ierarhic ct i
compartimentuluidepersonalaacumreiesedintabelul2.3.

Tabelul2.3.
Compartimentulderesurseumane efulierarhic
concepeprogramuldepregtire furnizeaz informaii privind pregtirea
coordoneazprogrameledepregtire angajailor
asigur mijloacele necesare realizrii asigursupraveghereapregtirii
pregtirii conducepregtirealaloculdemunc
11
 coordoneazplanuriledecarier urmreteevoluiapotenialuluiangajailor
furnizeaz date i efectueaz expertize participisusineschimbrilestructurale
pentrudezvoltareastructural
Diversitateacerinelordepregtireprofesionalasalariailorimpuneexistenaunuinumrmarede
metodedepregtireprofesional,dintrecarecelemaiutilizatesunt:
Pregtireaprofesionallaloculdemunc
Pregtireaprofesionalnscopulndepliniriiresponsabilitilor
Rotaiapeposturi
Participareangrupurieterogenedemunc
Participareacainstructorlaprogrameledepregtire
Participarealaedine
Participarealacomitetejunior

Pregtireaprofesionallaloculdemuncserealizeazprininstruire,prinuceniciesauprin
pregtireadelaborator.
Instruirea la locul de munc permite formarea dexteritilor practice specifice fiecrui post i se
realizeazprininstructajeefectuatedeanumitepersoane.

Pregtireaprinucenicielaloculdemunc permitecombinareapregtiriiteoreticecuceapractic,
fiindutilizatnspecialdepersoanelecaredesfoaractivitimeteugreti.
Pregtireadelaborator.Uneleactivitidepregtirepunaccentulpeinstruciaemoionalipe
formareaunuianumitcomportament.Prinaceastmetodsestudiazevoluiacomportamentuluincursul
procesului de nvare, rezultatele obinute la un moment dat fiind considerate drept punct de plecare
pentrupregtireaulterioar.
Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei. Pentru angajaii
care lucreaz n cadrul unor compartimente se pot folosi o serie de metode care constau n participarea
angajailorlarezolvareaunorproblemeprofesionaleimportante.
Participarea, n grup, la elaborarea de proiecte, lucrri, studii are drept scop confruntarea
cursanilor cu probleme reale, nemaintlnite de ei pn atunci. n felul acesta, ei au posibilitatea s
propunsoluii,selaborezevariante,saleagsoluiaoptimisoaplicenpractic.nacestcaz,unul
dintreobiectiveleurmriteestedeanvacumsarputeaaborda,nviitor,problemelesimilare.
Delegareasarcinilor.Priminddelaefulierarhicuneleresponsabiliti,unsalariatipoatensui

noi deprinderi i cunotine profesionale. Cel ce deleag trebuie sai explice i si demonstreze
subalternuluidiferitelesituaiicucaresarputeaconfrunta.ncazulfolosiriiacesteimetode,efiiierarhici
trebuie s constituie exemple de urmat att n ceea ce privete metodele i stilul de munc, ct i
personalitatea.
Rotaiapeposturipresupunetrecereauneipersoanepeunaltpost,dinacelaicompartiment
sau din compartimente diferite. Aceast rotaie permite stabilirea evoluiei posibile a salariatului i
identificareapostuluincareperformanelesalearputeafimaxime.

Participarea n grupuri eterogene de munc ofer posibilitatea, celor care doresc si

mbunteasc pregtirea profesional, s nvee de la ceilali participani, prin cunoaterea opiniilor i
soluiilorlor.nacelaitimp,eipotsipunnvaloarepropriilecompetene.
Participareacainstructorlaprogrameledepregtire.Alturidecadreledidactice,careau
sarcini bine precizate n procesul de perfecionare profesional, la aceast activitate pot participa i ali
specialiti, n calitate de instructori. Acetia, orict de bine ar fi pregtii, au nevoie si actualizeze
pregtireaisinsueascnoicunotine.nfelulacestainstructoriipotsiautodeterminecerinelede
perfecionare.

12
 Participarealaedine.Considerndedinacaoactivitatedeechip,ncadrulcreiaauloc
schimburi de informaii, idei i opinii asupra modului de soluionare a problemelor, participanii au
posibilitateascunoascialtedomeniidectcelecucareseconfruntnmodcurent.Eiipotformao
imaginecompletdesprefirmidespreproblemelepecareaceastalentmpin.
Participarea la comitetejunior. Acestea nu au un caracter executiv, rolul lor fiind de
investigare i analiz. Comitetele junior i aleg singure subiectele de investigaie i, pe baza
cercetrilor, propun unele recomandri pentru conducerea firmei. Eficiena acestor comitete depinde de
seriozitateaicompetenamembrilor,darideinteresulconduceriintreprinderiipentrusoluiileprimite.

2.2.1.Pregtireamanagerilor
Tot mai muli manageri devin contieni c ntreprinderile nu mai pot fi conduse cu aceleai
metodecaacum1015ani.Aceastapresupuneoschimbareesenialnmotivareaicomportamentullor,
darinoicunotineiabiliti.Pregtireaestenecesarattpentruceicareintenioneazsocupefuncii
deconducere,ctipentruceicaresuntnastfeldefuncii.
Bazapregtiriimanagerialeoreprezintcompletareacunotinelorteoreticeipractice.Aceastase
poate realiza sub diferite forme i de diferite instituii specializate. Este important s fie aleas varianta
careofermaximumdeeficacitatedinpunctdevederealscopurilorurmrite.
Oproblempentruconductoriiprogramelordeperfecionareamanagerilorestedeciziacuprivire
laselecionareasubiectelor,adimensiuniiisuccesiuniilor.Cunotinelepecaretrebuieslensueasc
managerii au un spectru foarte larg, de la principiile managementului, contabilitate, finane, studiul

comportamentului,cunotine tehnicoeconomicedespecialitateipnlansuireaunorlimbistrine.
O metod de pregtire o reprezint cursurile organizate de instituiile de nvmnt superior,
deoareceseconteazpeexperienacadrelordidacticecaretiusconceapisadaptezeprelegerilela
nivelul cerut de programele de perfecionare. n cazul n care se opteaz pentru studiul individual este
dificil s se stabileasc ce i ct trebuie citit sau aprofundat. Acest lucru depinde de mai muli factori
subiectivi:interesulpentruinstruire,timpulafectatpentrustudiu,nivelulcunotinelordebaz,etc.
Oaltmetoddeperfecionareamanagerilorestemetodacazurilorcareconstnalegereaunei
problemeconcretedupcareaceastasecomunicunuigrupformatdinmanageriicareparticiplauncurs
de pregtire profesional. Acest grup urmeaz s gseasc soluii la problema propus, elabornd mai
multevariante,cususinereairecomandareaceleioptime.Moduldesoluionareacazuluiindicnivelul
depregtirealparticipanilor.Avantajulacesteimetodeconstndezvoltareaspirituluidecolaborare.
Pentru pregtirea managerilor se poate folosi i autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de calcul. n
acest caz, instruirea se poate realiza pas cu pas. Informaiile sunt segmentate n mai multe pri, fiind
prezentatencapitolededificultatecresctoare.Ceicareseinstruiesctrebuiesrspundlaunchestionar,
dacrspunsurilesuntcorecte,sepoatetrecemaideparte.
Aceastpregtirepoatefisusinutiprinmijloaceaudiovizuale:
Filmescurte
Televiziunecucircuitnchis
Videoteleconferine
nprocesuldepregtireamanagerilorseparcurgurmtoarelefaze:
pregtireaprealabil,princaresevizeaztrezireainteresuluiparticipanilorpentruacceptarea
instruiriiimotivareaei
pregtireaefectiv,careconstnprezentareanoilorcunotine
postpregtirea,princareseasigurconsultannprocesulaplicriicelornvate.
Evaluarea pregtirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregtirii cu
obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregtirii i a beneficiilor rezultate. Pregtirea

13
profesionalesteunprocesdelungduraticostisitor.Msurareacorectabeneficiiloriacosturilorde
pregtireprofesionalestedificilipresupuneluareanconsiderareaunorefectedenaturdiferit,aa
cumreiesedinurmtorultabel:

Costuri
salariileinstructorilor
materialepentrupregtire
cheltuielileinstructorilor(cazare,transport)
echipamentelefolositentimpulprocesuluide
instruire
salariilecelorcareseinstruiesc
cheltuielileefectuatedeceicareseinstruiesc
producia pierdut ca urmare a absenei celor
careparticiplaprogrameledepregtire
Tabel2.4.
Beneficii
creterea produciei/vnzrilor ca urmare a
mbuntirii procedurilor i metodelor
folosite
reducerea erorilor n aprecierea situaiilor
(valorificarea oportunitilor i evitarea
ameninrilor)
reducerea rebuturilor ca urmare a
mbuntiriisistemuluideorganizare
reducereaposturiloriactivitilorcucaracter
birocratic
creareaunornoilocuridemunc
mbuntireaclimatuluiorganizaional

Evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput i ca un proces prin care se msoar

urmtoareleaspecte:
reaciasauatitudineacelorinstruiifadeformeleicalitateaprogramuluidepregtire
cunotineleacumulatenprocesuldepregtire
modificareacomportamentuluicelorinstruii
rezultatele,efectelecareseobincaurmareapregtirii.

LaS.C.NapolactS.A.atribuiileefilorierarhicidepetoatenivelurileincludprevederiprivind
responsabilitile n perfecionarea profesional a angajailor. Managerii de vrf creeaz un climat care
stimuleaz pregtirea profesional continu, n concordan cu obiectivele ntreprinderii, aloc fonduri
substanialenacestscopiurmrescrezultateleobinute.

2.3.Motivareasalariailor

Fraacordaoimportanmaimareresurselorumane,proprietariisaumanageriisuntdemulteori
orbii de obinerea profitului, uitnd sau netiind c acesta se poate mri, dac motivaia i satisfacia
angajailorcresc.Costurileacestuiobiectivsuntmultmaimicidectpierderiledeterminatedeinsatisfacia
angajailor.Conflictele,sabotajele,comportamenteledefensivesuntctevadinformeledemanifestareale
insatisfacieipersonalului.Fluctuaiaintensiv,concedierilepermanentesuntielesoluiicostisitoare.
Acordareadesalariimici,ncercnduseastfelminimizareacheltuielilorntreprinderii,estedefapt
,unbumerang.Nusevaajungeastfelniciodatlamotivaiaisatisfaciadorit,dimpotriv,efectelear

putea atrage falimentul. Numai o motivare suficient, pecuniar sau nonpecuniar, a resurselor umane
nsoitdeopoliticdemarketingbinegndit,poateasigurasuccesulafacerilornviitor.

14
 Motivarea este un termen general ce descrie procesul nceperii, orientrii i meninerii unor
activitifiziceipsihologice.Elesteunconceptlargcecuprindeoseriedemecanismecumarfi:
preferinapentruoactivitatefadealta
entuziasmulivigoareareaciiloruneipersoane
persistena unor modele (tipare) organizate de aciune pentru ndeplinirea unor obiective
relevante.
Cuvntul motivare vine din limba latin ,,movere care nseamn a mica i reprezint suma
forelor,energiilorinterneiexternecareiniiazidirijeazcomportamentulspreunscopacesta,odat
atins, va determina satisfacerea unei necisiti. ntre motivaie i performan exist o relaie de
condiionarereciproc.
Nici un manager nu ,,a vzut" vreodat motivarea. La fel cum nu se pot ,,vedea gndirea,
percepiasaunvarea.Totceeacepoatevedeamanagerulsuntschimbrilencomportament.Pentrua
explica sau justifica schimbrile observate, managerii trebuie s identifice interferenele ntre diverse
procesepsihologice,cesuntformalizatenconceptuldemotivare.
Dac un angajat prezint urmtoarele tipuri de comportament, se poate considera c el este
motivat:
areoprezenregulatlaslujb
faceeforturideosebitepentrundeplinireasarcinilor
sepreocupcontinuudembuntireaperformanelorsale
idirecioneazeforturilesprendeplinireaobiectivelorsemnificative.
n esen, managerii trebuie s observe prezena, eforturile, persistena i orientarea ctre
ndeplinireasarciniloraleangajailorisintervindacunangajatnuestesuficientdemotivat.Modelul
generalalmotivaieiesteprezentatnurmtoareaschem.

Factoriindividuali:
nevoi
atitudini
interese Comportament
comportamente individualmotivat Recompenssau
sistemuldevalori limitat,direcionat, consecin
meninut

Factoriorganizaionali:
sistemuldesalarizare Satisfacie
precizareasarcinilor individual
grupuldemunc
sistemuldecontrol
comunicarea
feedbackul

Fig.2.1.Modelulgeneralalmotivaiei

15
 Onevoie,odorinsauunmotivndepliniteconduclaunanumitgraddemotivareaacumreiese
din figura 2.2. O nevoie, o dorin sau un motiv nendeplinite produc tensiune (fizic, psihic sau
sociologic) n interiorul individului, conducndul pe linia unei angajri ntrun anumit fel de
comportament, n general, de cutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi i, implicit, reducerea
tensiunii.

Stareinterioar Comportamentsau Scop

Nevoi aciunendirecia (obiectiv)
Dorine satisfaceriistrii
Motive interioare

Modificareastriiinterioare

Fig.2.2.Modelulprocesuluimotivaional

Ca urmare a complexitii procesului motivaional, a dificultilor izolrii i cercetrii sale sau

dezvoltatpeparcursultimpuluiopiniiiteoriidiferitecuprivirelamotivaie.
Teoriilemotivaionalesempartntreicategoriiisuntredatentabelulurmtor

Tabel2.5.
Categoria Caracteristici Teorii Exemple
Teorii de Se ocup de factorii care incit 1.Teoriaierarhieinevoilor Motivaia prin bani,
coninut sau iniiaz comportamentul 2.Teoriafactorilorduali statut social i
motivat 3.Teoriaachiziieisucceselor realizri
4.TeoriaERG
Teorii de Se ocup de factori care 1.Teoria performanelor Motivaia prin
proces direcioneazcomportamentul ateptate pornirea interioar a
2.Teoriaechitii individului pentru
3.Teoriaobiectivelor munc, performan
irecunoatere
Teorii de Se ocup de factorii care Teoriacondiionriioperante Motivaia prin
ntrire determin repetarea unui recompensarea
comportament comportamentului

Teoriaierarhieinevoilor
Teoriaierarhieinevoilor,cunoscutisubdenumireadeclasificareapiramidalanevoilor,afost
propusprimadatdepsihologulAbrahamMaslow.nopiniaacestuia,nevoileumanepotfimpriten
cincicategorii.
Astfel, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt considerate nevoi inferioare dar eseniale
pentruexisten.

Nevoiadeautorealizare 16
(mplinire,desvrire)
Nevoiadeautoestimare
 Fig.2.3.Piramidanevoilor

Maslow autilizatconcepteledeprivareisatisfacerepentruademonstradinamismulforelorcare
leag nevoile n comportamentul general. Privarea este conceptul prin care se stabilete dominarea n
cadrul ierarhiei. El arat c privarea sau insatisfacia unei nevoi va conduce la dominarea acestei nevoi
pestepersonalitateaindividului.Dupsatisfacereanevoiidominante,intervinealdoileaelementdinamic:
satisfaciarelativdatdenevoiaacoperitiactivareanevoiiimediatsuperioarenierarhie.Acestproces
privaredominaresatisfacieactivare continu pn cnd nevoile fiziologice, de securitate, sociale i de
stimaufostsatisfcuteicndnevoiadeautorealizareesteactivat.
Privarea de lung durat a unei nevoi duce la fixaia pentru acea nevoie. Nevoile superioare nu
apar dup satisfacere, ci dup o lung privare, renunare, suprimare a nevoilor de dragoste.
Comportamentulestemultideterminatimultimotivat.ConformopinieiluiMaslow,oastfeldeabordare
permitestudiulmotivaiei,avndusenvedereurmtoareleipoteze:
onevoienesatisfcutactiveazpersoanaideterminunanumitcomportament.Aceasta
estefunciaenergizant.(ex:opersoannsetatvacutaap,opersoansingurvacuta
prietenie,acceptaresocial)
cnd o nevoie de baz a fost satisfcut, ea nu mai constituie motivatorul primar. De
exemplu, cnd un angajat ctig suficient pentru satisfacerea nevoilor fiziologice i de
securitate,atenialuisevandreptaasupratimpuluilibersauaaltorobiective
nevoiaesteprepotenatnseamncnevoiadepenivelulimediaturmtornupoatedeveni
oformotivantactivpncndprecedentanevoiedepenivelulimediatinferiornueste
suficientsatisfcut
oameniidorescsidezvoltepersonalitatea,sseperfecionezecontinuu.Niciopersoan
nu rmne doar la nivelul nevoilor de baz. Indivizii au tendina si satisfac mai ales
nevoiledeordinsuperior.

Teoriafactorilorduali

17
 Estecunoscutisubdenumireadeteoriamotivaieiigienei,teorialuiHerzbergaavutlabaz
rezultatulinvestigaieiasuprafactorilorcareafecteazmotivaia.
Herzbergainterogat200deingineriieconomitiasupramomentelorncaresausimitdeosebit
debine,orideosebitdeprostnlegturcuposturilepecareledeineau.Fiecaresubiectafostsolicitats
descrie condiiile care au stat la baza acestor sentimente. n mod semnificativ, subiecii au identificat
diferite condiii de munc pentru fiecare din aceste sentimente. De exemplu, dac recunoaterea muncii
depusedectreangajataconduslasentimentepozitive,lipsaacesteirecunoateriafostrareoriindicatca
ocauzasentimentelornegative.
Bazndusepeaceastcercetare,Herzbergaajunslaurmtoareledouconcluzii:

Dac angajaii sunt nemulumii de lipsa anumitor condiii de munc, existena acestora nu
conduce, n mod automat, la o motivare puternic. El a numit aceste condiii ,,factori de mentenan",
ntruct ei sunt necesari pentru a menine un nivel minim de satisfacere a nevoii. El a observat, de
asemenea,cacetifactoriaufostpercepuidemanagericafactoriceipotmotivapesubordonai,darc,
nfapt,eisuntmultmaieficieni,atuncicndnuexist.
Astfel,aufostidentificaizecefactoridementenan:
politicaiadministrareacompaniei
superviziuneatehnic
relaiileinterpersonalecusupervizorul
relaiileinterpersonalecusuperiorii
relaiileinterpersonalecusubordonaii
salariul
securitateapostului
viaapersonal
condiiiledemunc
statutulnsocietate.
Alifactoricareaufostnumii,,motivani"conduc,atuncicndsuntprezeni,lanivelenaltede
motivare i satisfacie profesional. Totui, absena acestor factori nu conduce, n mod automat, la o
insatisfaciedeosebit.Herzbergaidentificataseastfeldefactorimotivaionali:
realizrile
recunoatereamuncii
promovrile
muncansine
posibilitateacreterii(mplinirii)personale
responsabilitatea.

TeoriamotivriialuiHerzbergageneratnumeroasecontroverse.Primelentrebrisaupusasupra
metodologieifolosite(utilizareainterviuluistructuratpentruacolectainformaii).Acestlucruafostpusn
eviden de ali cercettori care au folosit alte metode, neajungnd la concluziile sale. Exist, de
asemenea,opiniacceledouseturidefactoriidentificaideHerzbergnusuntindependente.Uniiindivizi
suntmotivaidesalarii,ntimpcealiindivizinusunt,absolutdeloc,motivaidefactoriidepromovare.
Defapt,existoamenicaresestrduiescseviteavansrile.Exist,deasemenea,deosebiridesex.Multe
angajatesusincrelaiileinterpersonalesuntfactoridemotivareextremdeputernici.Oaltcritic,care
saadusacesteiteoriiamotivrii,sebazeazpeeantionulfolosit.Poatefigeneralizatoasemeneateorie
i la nivelul angajailor mai puin pregtii dect inginerii i economitii? n ciuda acestor critici, teoria
motivrii a lui Herzberg a stimulat discuii importante i cercetarea ulterioar a fenomenului motivrii.
Exist, de asemenea, multe similitudini ntre cele modelele lui Maslow, respectiv Herzberg, aa cum
reiesedinfig.2.4.

18
 Factorimotivaionali

Actualizareproprie realizri,recunoatere,promovare,muncan
sine,responsabilitate,potenialdecretere

Stim

Recunoateresocial Factoridementenan
relaiiinterpersonale
Sigurana politicacompaniei
siguranapostului
condiiidemuncsalariu
Nevoifiziologice politicaviaapersonal

Ierarhianevoilor(Maslow) Modelulbifactorial(Herzberg)

Fig.2.4.

SeobservcorespondenantreniveleleierarhiceidentificatedeMaslowiceledoucategoriide
factoripropuideHerzberg.Evident,estedediscutatparalelacesepoatefacenaceastprivinifaptul
cdelimitareafcutdeHerzbergestemaipuinprecisdectceaaluiMaslow.

Teoriaachiziieisucceselor

Aceast teorie fost propus de David McClelland i face parte din categoria teoriilor privind
motivaiaindividual.

n aceast viziune, comportamentul este orientat pe baza nivelului de aspiraie. Succesul este
considerat ca fiind caracteristica societii moderne. Puterea, prietenia sau realizarea sunt ci pentru al
obine. Nivelul de aspiraie definete nevoi de succese care variaz de la o persoan la alta i care sunt
determinatedeperformaneleobinuteanterior.

ncercetrilelor,McClellandiAtkinsoniaufocalizatateniaasupranevoiiderealizarepecare
ausupusoiunuiprocesdeformalizare.Plecnddelaipotezacforamotivaionaldeproducereaunui
anumitactesteofuncieaprodusuluidintreputereamotivului,probabilitateasubiectivcactulvaavea
drept consecin obinerea stimulentului (expectana) i valoarea stimulentului au ajuns la formularea
relaiei:
Motivaia=f(putereamotivuluixateptarexstimulent)

Putereamotivuluiparticularizeaztreitipuridenevoi:nevoiadeputere,nevoiadeafiliere,nevoia
derealizare.

19
 Persoanele la care nevoia de putere este mare se caracterizeaz prin dorina de a influena i
controlaaltepersoane.Eivdnorganizaieansadearezolvaproblemeledificileideaexcelanmunc.
Persoanelecareaunevoiedeafilierecautoportunitiprincaresisatisfacaceastnevoiela
loculdemunc.Respectiveivdnorganizaieansadeaformanoiisatisfctoareprietenii.
Persoanele cu nevoi de realizare gsesc n membrii organizaiei din care fac parte parteneri n
rezolvareaproblemelormunciiieventualipotenatorispresuccese.
McClelland a determinat la indivizii cu nevoi de realizare ridicate urmtoarele caracteristici:caut n
specialsarcinidedificultatemedie,aucapacitateadeaamnamomentulrecompensrii,persistmaimult
timpnfaaeecului,aunevoiescunoascrezultateleaciuniiloricumaufostapreciate.
Preferinelenmuncalepersoanelorcunevoidominantepentrurealizare,afiliereiputerepotfi
sintetizateastfel:

Tabel2.6.
Nevoiaindividual Preferine
Nevoiaderealizare responsabilitateindividual
scopuriprovocatoareirealizabile
controlulfrecventalperformanei
Nevoiadeafiliere relaiiinterpersonale
oportunitateacomunicrii
Nevoiadeputere controlulangajailor
atenia
recunotina

TeoriaERG
Esteoteoriefoartecunoscutasupranevoilorcarepornetedelaoaltclasificareimaipoartdenumirea
de,,teoriaexistenei,nrudiriiicreterii"(EXISTENCE,RELATEDNESSANDROWTHTHEORY.Ea
afostdezvoltatdeClaytonAlderfer.

AceastteoriepropunetreiniveluridenevoicepotfiprezentatecomparativcunivelurileluiMaslow(fig.
2.5)

20
 Nevoideactualizere
Nevoidecretere proprie

Nevoiexternedestim

Nevoiinternedestim
Nevoidenrudire

Nevoideapartenen

Nevoide
Nevoideexisten siguran

Nevoi
fiziologice

Alderfer Maslow

Fig.2.5.ComparaientreierarhiileluiAlderferiMaslow

LafelcaiMaslow,AlderferiabazatteoriaERGpetreiaspecteimportante:
Cuctonevoieestemaiputernic,cuattdorinavafimaimare.Dacopersoannuareun
adpostcorespunztor(nevoiadeexisten),cuattvadorimaimultsaibocas.
Dorina de satisfacere a nevoilor superioare (nrudiri i creteri) va fi cu att mai mare, cu ct
nevoileinferioare(deexisten)vorfimaibinesatisfcute.LafelcalaMaslow,nevoiapentruunstatut
intelectual i social va fi mai slab n perioada n care omul este preocupat de satisfacerea nevoilor
fiziologice.
Nevoile inferioare vor fi cu att mai mult dorite, cu ct nevoile superioare sunt mai puin
satisfcute.
CeldealtreileaaspectscoatenevidendiferenaesenialntreierarhianevoiloriteoriaERG.
nprima,individultrebuiesprogresezeconstantpetrepteleierarhiei,delanevoileinferioaresprecele
superioare.TeoriaERGrecunoateexplicitcnevoilenutrebuiesfientotdeaunasatisfcuteprogresiv.
Iardacaparefrustareasauinsatisfacia,nevoileinferioarevorcptaoimportandincencemaimare.

Teoriaperformanelorateptate

Denumit i teoria lui Victor Vroom, aceast teorie combin factorii individuali cu factorii
organizaionalinexplicareamotivaiei.Deexemplu,factoriiigienicidinteorialuiHerzbergpotsatisface
nevoiledebazdinteorialuiMaslow,ntimpcefactoriimotivatoripotsatisfacenevoileindividualede
ordin superior. Aadar, un individ care are un anumit scop trebuie s aib i un anumit comportament
pentrualputeaatinge.
nmodelulmotivaionalalateptrii,motivareasauforadearealizaperformansedefineteprin
relaia:

21
M=EIV,unde
Mreprezintmotivaia(foradeafiperformant)
Eateptarea(expectancy)
Imijlocul(instrumentul)
Vvalena.
Aceastteoriepropunetreicoordonatealemotivrii:
ateptarea ca efortul individual s se transforme n performan. Angajaii sunt, n general,
motivaisseimpliceseriosnmunc,daceiajungscreadceforturilepecareledepunse
vorreflectannaltaperforman.
ateptareacaperformanasfiefinalizatcuorecompens.Angajaiisuntmotivaicndcred
cperformanalevaaducerecompenseledorite.Oriceangajatipoatedaseamacperformana
reprezintuninstrumentnobinerearecompensei.
valenelerecompensei.Valenasereferlapreferinaunuiangajatasuprauneirecompensepe
carespersoaibdacobineperforman.Unmanagercedrecompensecuovalensczut
(nu este foarte agreat) nseamn c nu observ c recompensa poate mbunti considerabil
performana.
Ateptrilesuntprobabiliticalculateprinprocesuldegndireauneipersoane.Dacopersoan
hotrte c dac va munci din greu, va obine performane nalte, coeficientul ce reprezint ateptarea
estedevaloareapropiatcu1.Pedealtparte,dacunangajathotrtecindiferentctlucreaznuprea
suntansesatingnaltaperforman,coeficientulrespectivoscileaznjurullui0.
A studia dac performana nalt se asociaz sau nu cu rezultatele dorite, nseamn a studia
noiuneademijloc(instrument)ncadrulteorieiateptrii.Mijloacele(instrumentele)reprezintcorelri
sau indicatori de asociere cuprini ntre 1 i 1. Dac o persoan nu asociaz performana cu rezultatul
dorit,mijlocul(instrumentul)este0.Pedealtparte,dacopersoanesteconvinscperformanaeste
ntotdeauna asociat cu o cretere a recompensei financiare, mijlocul (instrumentul) este 1. n cazul c
performanaasociatcurezultatulconducla,,ocatastrof,valoareaacestuicoeficienteste1.
Valenelereprezintvalorileprincareunindividiataeaz(asociaz)rezultatelemuncii,cumar
fi: creterea salariului, promovarea, transferul ntrun nou loc de munc, mai mult responsabilitate n
munc.Dacopersoandoreteunanumitrezultat,eaareovalenpozitiv,dacnudoreteunrezultat,
areovalennegativ,iarncazulindiferenei,valenaeste0.
Teoriaateptriisusinecmotivareanmuncesteridicatdac:
ateptareaestemareangajatulsimtecpoateobinenaltperforman
mijlocul(instrumentul)estedecalitatenaltangajatulasociaznaltaperformancuun
rezultatdorit(valenpozitiv),cumarficretereasalariului
valenaestenaltangajatulareopreferindeosebitpentrucretereasalariului.
Ceamaiimportantcontribuieateorieiateptriipoateficonsideratfaptulceaexplicncemod
scopurile individuale influeneaz eforturile i c selectarea comportamentelor individuale depinde de
modulncareindividulestecondusspreatingereaobiectivuluifinal.Existchiarcercetricarepresupun
interogareaangajailorasupraestimriiateptriipentrucazurilecndperformaneleindividualearfifost
deunnivelmediu,bunsaunalt.

Teoriaechitii

AceastteorieafostpropusdeS.Adams.Cercettorulafirmcindividulpreferngeneralo
condiiedeechitate,adicsaibsentimentulcestetratatcorectiimparialfadeceilalinrelaialor
deschimbcuorganizaia.Componenteleteorieiechitiisuntprezentatenfig.2.6.

22
 EFORTURI
tipuri
experien
aptitudini
implicare
creativitate
Individ Organizaie

EFECTE
salariu
poststabil
avantajesociale
formare
avansare
putere

Fig.2.6.Componenteleteorieiechitii

Existtreimodalitideainesubcontrolechitatea:
Comparaia poate fi fcut cu mai mult exactitate de fiecare subordonat dac recompensele
suntvizibilalocate:plat,promovare,responsabilitate
Comunicareaatentametodeideevaluareaperformaneicareastatlabazarecompenseisau
promovriipentrufiecareangajat
Efectuarearaportuluiprivindechitateassebazezenprincipalpeniveluldeplatcaefectal
performaneilaefort.

Teoriaobiectivelor
AceastteorieafostformulatdeEdwinLockeeldemonstrndcrandamentulicomportamentul
unui individ sunt influenate de obiectivele pe care i le fixzeaz. Astfel, angajaii care i fixeaz
obiectivedificileauunnivelalrandamentuluimairidicatdectceicareprefersadopteobiectiveuor
deatins.Principiileteorieiobiectivelorsunt:
un individ care i fixeaz sau adopt obiective are un randament mai ridicat dect cel care nu
urmreteniciunobiectiv
unindividcareifixeazsauadoptobiectiveclareipreciseareunrandamentmairidicatdect
celcareareobiectiveslabdefinite
unindividcareifixeazobiectivedificileareunrandamentmairidicatdectcelcareifixeaz
obiectiveuordeatins
obiectivele dificile fixate de un individ trebuie s aib un nivel de dificultate realist, astfel nct
eforturilespermitatingerealor
obiectiveledificileirealisteconduclaunrandamentridicat,cucondiiacaelesfieacceptatei
adoptatedeindivid.

23
Teoriacondiionriioperante
Aceastteorieesteutilizatmaialespentruaexplicafenomenuldenvare.Principiuldebazn
acest abordare behavorist este c comportamentul se manifest n funcie de consecinele sale. B.F.
Skinner, o personalitate a colii comportamentale susine c individul adopt automat comportamentele
careiauadusconsecinepozitiventrecutievitdinreflexcomportamentelecareiauadusconsecine
nefaste.Unstimul,oconsecin,unevenimentparticularCapar,semeninsaudispardacrspunsulsau
comportamentul particular este emis. Aceasta este relaia ntre rspuns (R) i consecina (C ) care
determin probabilitatea de apariie a unui comportament particular. Modelul behavorist cuprinde un
ansambludetehnicicareservetelamodificareacomportamentuluiindivizilor,fieprinntrirepozitiv,
fie negativ, pedeaps sau suprimarea comportamentului. n tabelul de mai jos sunt prezentate tehnicile
dupmodelulSkinner

Tabel2.7
Tehnica Definiia Exemple
ntrirea Favorizeaz adoptarea unui Felicitaresauprimpentrudepiri.
pozitiv comportament precis prin creterea Promovare,cretereasalariuluiangajailor
recompensei alcrorrandamentrespectsaudepete
normelefirmei
ntrirea Favorizeaz meninerea unui Nu se diminueaz salariul unui angajat
negativ comportament dezirabil prin care absenteaz ntmpltor dac acesta
eliminarea consecinelor potenial iaanunatsuperiorulsauareojustificare
dezagreabile valabil
Pedeapsa Retragerea consecinelor pozitive sau Reducerea salariului unui angajat care
aplicarea consecinelor negative att absenteaz fr un motiv valabil sau care
timpctuncomportamentnedoriteste ntrzie sistematic. Concedierea unui
adoptat angajat care vine la post n stare de
ebrietate
Suspendarea Omiterea ntritoarelor pozitive sau Omiterea de a felicita un angajat pentru
negative ale comportamentelor care obinerea unui randament bun, dac
dorimsdispar neglijeazcelelaltereguli.

Criticile acestei teorii au polarizat opiniile n dou categorii: unele care cred puternic n
valabilitatea sa i altele care cred c aceasta este o abordare manipulant i mai puin valabil n
nelegerea comportamentului. Teoria condiionrii operante, n ciuda criticilor, este important pentru
proiectareasistemuluidesalarii.Companiiletrebuiesiplteascangajaiipebazameritelor,pentrua
nudescurajamotivaiaintrinsec.ntreprinderiledinaranoastrarputeafimpritenbazaacesteiteorii
n:
Regii i societi care ofer salarii maxime indiferent de rezultate performana este
mediocr
Societi comerciale i instituii publice care ofer salarii minime pentru performane
ridicateinteresulpentrumuncirezultatesediminueaz
Societicarepracticmotivareaangajailoriprinsalariicorespunztoareperformanelor

24
 2.4.Efectelemotivriiasupracomportamentuluiorganizaionalnfirm

2.4.1.Efectepozitive:performan,satisfacieiloialitate

Oorganizaiermnecompetitivdacexistunmanagementperformantnutilizarearesurselor.
Resursele umane sunt la fel de importante i de scumpe n orice organizaie. n cadrul acestei resurse,
performana individual trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating excelena.
Mediulmotivaionalpoatefipozitivsaunegativ.nprimulcaz,elsusineperformana,naldoileacaz,
apardisfunciiicosturialeacestora.
Performanaindividualdepindededorinaangajailordeadepuneefortulnecesarnmunc,de
perfecionareaiinstruireaangajailor,precumidecapacitateaangajailordeaexecutaceeacelisecere.
Exist patru forme de exprimare a performanei individuale: productivitatea, inovarea, loialitatea i
satisfacia. Organizaiile trebuie s acorde importan egal acestora, dac obiectivul lor principal este
progresul.
Productivitateaestedefinitcaunraportsimpluntreefecteleieforturileuneiactiviti.Orelede
muncnecesarepentruacreaunproduspotconstituiinputul,iarcantitateadebunuriproduse poatefi
consideratoutput.
Despreproductivitatesepoatediscutalatreiniveluri:individual,organizaionalinaional.Multe
dinactivitilemanagementuluiresurselorumanesuntdirectlegatedeproductivitateaindividual.Platai
sistemele de evaluare a personalului, instruirea i perfecionarea, selecia, stimulentele sunt direct
determinatedeproductivitate.Fluctuaiapepostiabsenteismulpotinfluenaproductivitatea.
Productivitatea individual este echivalent cu eficiena sau randamentul, calculnduse prin
cantitateadeproduseobinutedeopersoanntrunnumrdeorestabilit.Productivitateaindividualnu
este determinat de efortul depus, ea poate crete dac educaia i experiena pe post sunt consistente.
Posibilitateadeautilizaanumiteutilaje,instrumentepoateinfluenapozitivproductivitatea.
Productivitatea la nivel de organizaie afecteaz profitabilitatea i competitivitatea firmelor prin
profit i costuri totale. Deciziile cu privire la nfiinarea sau lichidarea ntreprinderilor sunt rezultate ale
influeneiproductivitiinmunc.
Omodalitateutilizatnapreciereaproductivitiiesteicostultotalalmunciipentruounitatede
produs, determinat prin raportarea salariului mediu al lucrtorilor la nivelul productivitii. Utiliznd
costul pe unitatea de produs se poate observa c o ntreprindere care pltete salarii mari poate fi
competitivnumaidacrealizeaziunnivelridicatalproductivitii.
Lanivelnaional,productivitateaarectevaimplicaii:
productivitateridicatducelaunniveldetrairidicat,casimbolalcapacitiiuneiridea
pltipentrubunurilenecesarecomunitii.
cretereasalariuluimediupeeconomiefrocretereaproductivitiiducelainflaie.
ratsczutaproductivitiidatdeunnivelnaltalcostuluimunciipeunitatedeprodusi
ocompetitivitatesczutplaseazdefavorabilproduselenaionalepepia.
Productivitateaesteirezultatulcalitiiproduseloriserviciilor.Productivitateanafaracalitii
ducelacretereacosturilor.
Inovareanoimetodedeafacemunca,noiproduse,noiserviciiesteoaltformimportanta
performanei obinute n numeroase domenii. Multe organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur de
atingereasuccesului.Stimulareaimeninereainovaieisuntobiectivulcentralpentrutoateorganizaiile
ceseconfruntcumediulconcurenialncontinuschimbare.Nevoiadeinovaresepoateanalizaidin

25
perspectivarelaiilorumane,prinlimitelecepotaprea,nprimulrndtendinaderezistenlaschimbare.
Nutoateinovaiilevorfiacceptatedectreangajaiiclieni,nsuneleideicreativesepotimplementa
cusucces.Dealtfel,uneleinovaiicaresaudoveditneproductivesaucostisitoaresedatoreazifaptului
crezultatelenupotfipreconizatecuprecizie.
Loialitateadetermin,dariexplicperformana.Deiexistmultelimitepracticealeloialitii,o
persoan loial este un ctig pentru societate. O sntate economic pe termen lung depinde n multe
organizaiidestabilitateaicalificareapersonalului.
Muli manageri doresc loialitate de la angajai. Lipsa de loialitate arat c resursele umane sunt
predispuse la prsirea organizaiei cei care au sentimentul de loialitate i nu prsesc organizaia sunt
predispui la efort minim, sabotaj, furt i absenteism. Pentru mbuntirea loialitii sar putea lua n
calculurmtoarelesugestii:
ncurajareaangajailordeaseimplicanluareadeciziilor
introducereacomunicriitipfanfa
acordarearecompenselorcompetitiveiutilizareapremiilorpentrurezultateexcelente
instruireaiperfecionareapersonalului
promovareanorganizaie
respectareaevoluieicarierei
reducereadiferenelorderang.
Organizaiile au misiunea s dezvolte loialitatea angajailor ca surs a creterii productivitii,
stabilitiiicapacitiideprogres.
Satisfacia n munc este o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse.
Insatisfaciaapareatuncicndateptrileindividuluiprivindmuncasasuntnelate.Satisfacianmunc
estedeterminatprinevaluareaindividualamunciidesfuratdeunangajat.Satisfacianmuncare
maimultedimensiuni.Uneleincludsatisfaciamunciiprineansi,alteleincludsalariile,recunoaterea,
relaiilecumanageriiicolegii,culturaorganizaionalifilosofiafirmei.Fiecaredimensiunecontribuie
laconturareasentimentuluidesatisfacieamuncii.Comparaiilecuateptrileinflueneazsatisfacian
postulocupat.
Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului, ct i din cele ale postului. Ea
poateducelancredereanorganizaiesaulamanifestrinegativesubformaabsenteismuluiifluctuaiei
de personal. Dei satisfacia muncii este important, o limit inferioar a acesteia poate determina
absenteismulifluctuaiaaacumrezultdinfigura2.7.

Caracteristicialeindividului Rata
(trsturi,personalitate) absenteismului

Satisfaciai Sistemuldeapreciere
insatisfaciapostului (pozitivsaunegativ)

Caracteristicialepostului Rata
(elementealepostului) fluctuaiei

26
 Fig.2.7.Modelcauzal:satisfacie,absenteism,fluctuaie

2.4.2.Efecteledemotivrii:absenteismifluctuaie

Absenteismul. Absenele au ntotdeauna un efect negativ ns acestea nu se pot reduce la zero.

Oameniisepotmbolnvi,existndastfelcircumstanecarefacimposibilprezentarealalucru.
Costul absenteismului. Absenteismul este scump. Cteva elemente ale costului exist pentru un
angajatchiardacacestalipsete.Deexemplu:
Indemnizaiile. Multe organizaii continu s plteasc indemnizaiile i beneficiile angajailor care
absenteazpeoperioadmicdetimp.
Compensaiile i premiile angajailor. Angajaii care lucreaz n condiii grele primesc compensaii i
premiichiardacnregistreazabsene.
Reducereaproductivitii.Prinabsenteismulpetermenscurtipetermenlung,cusiguranproduciava
scdea.Manageriiauconstatatcexisttendinadeaabsentamaimultnzileledevineriiluni,deoarece
angajailorleplacesiprelungeascweekendul.Angajaiicuosatisfacienaltamunciivorabsenta,
probabil,maipuindectceicaresuntnesatisfcuidemuncapecareopresteaz.
Controlul absenteismului. Controlul i prevederea absenteismului trebuie s nceap cu nelegerea i
efectuareastatisticilorprivindacestfenomen.Acesteevidenepotajutamanageriisconstatecaredintre
angajaiabsenteazfrecventicarecompartimenteauunabsenteismexcesiv.Oferindctiguripentruo
frecvenbun,acordndpremiipentruzileabsentatemaipuindectcelecuvenite,sepoateajungelao
reducereaabsenteismului.
Politicileorganizaionalecuprivirelaabsenteismtrebuiestabilitecuclaritatencontractulcolectiv
demunciaplicatecuseveritatedemanageri.Discuiilenaceastproblemdintreangajaiimanageri
ar putea evidenia elementele cei determin pe oameni s nu vin la munc. Modalitile de control al
absenteismului ar putea fi mprite n trei categorii: disciplina ncurajarea pozitiv combinaia celor
dou.

Fluctuaiapersonalului
Oexpresieutilizatnapreciereaperformaneidintroorganizaieesteratafluctuaieisaunumrul
depersonalcareaplecatntrunan/numrmediudeangajrintrunan.
Ratade25%poateficonsideratcasatisfctoarepentruofirm.Ontreprinderecareareorat
mai mare a fluctuaiei pierde din cauza reducerii productivitii, a mririi timpului de instruire a noilor
angajaiiatimpuluiacordatselectriisaudincauzaunorcosturiindirecte.
Oratde100%poateconstituioproblemmajor.nunelesituaii,aceastratoferinformaii
preioase.Areidezavantaje:
nuindicncaredomeniialefirmeiesteoratmaimare
nuianconsiderareduratadeserviciuacelorcarepleac
nuianconsideraremodificareanumruluideangajridelaunanlaaltul.
Factoriicaredeterminfluctuaiapersonaluluisuntprezentaintabelul2.8.
Tabel2.8.
Factoriexterni Factoriinterni
unaltpostmaiavantajos salariulmic
inexistenaunuisindicatputernic satisfacianmuncestesczut
ratasczutaomajului muncaestedezorganizat
Fluctuaiapersonaluluiprezintoseriedeavantajeidezavantaje.
Avantajelesunt:
27
 dovedetetentaiadeaangajapersonalproaspt
permiteorganizaieispiardmaiuorpersonalulcndiplanificnlocuirea(deexemplu,
pensionarea)
deschidecanaleledepromovarepentruangajaiivechiaintreprinderii
introduce elementul de autoselecie a noilor angajai, care poate salva concedierile de mai
trziu.

Dezavantajelesunt:
costuriderecrutarepentrunlocuireacelorplecai
ntreruperinproduciadebunurisauserviciidincauzaplecrii
costurideinstruireiadaptare
irosireaderesursenoameni
poatedeterminadificultinatragereanouluipersonal.
Ratafluctuaieipersonaluluivariazdelaofirmlaalta.Organizaiilecarecerangajailorlucrri
necalificate,cunivelredusdetalenteindemnri,nregistreazniveluriridicatealeratei.
Controlul fluctuaiei. Fluctuaia poate fi controlat n mai multe moduri. Pentru c este n
legtur cu satisfacia, corespondena dintre recompensele ateptate de angajai i satisfacia lor poate
reduce din problemele determinate de fluctuaie. O alt modalitate de a elimina fluctuaia este
mbuntireaselecieilaangajare,darilaconcediere.
Omaibunorientareaangajailorpoatereducefluctuaia.Lucrtoriicroraliseacordposibiliti
de instruire i perfecionare, care sunt plasai pe posturi potrivite pregtirii lor, sunt mai puin tentai s
prseasc organizaia. Planificarea carierei i promovarea intern pot ajuta la meninerea angajailor n
organizaie.
Deasemenea,unsistemdeplatechitabilpoateajutalaprevenireafluctuaiei.Unangajatcareeste
pltitmaipuindectunaltlucrtordepeunpostcucerinesimilarepoateprsiorganizaiadacise
oferoalternativmaibun.

28
 CAPITOLUL3.EVALUAREAPERFORMANELORRESURSELORUMANE

3.1.Coninutulprocesuluideevaluareaperformanei

nprezent,totmaimultefirmeseconfruntcunecesitateacreteriiproductivitiiipentruaceasta
ele dispun de resurse limitate. Una dintre cele mai puin exploatate ci de cretere a productivitii este
mbuntirea performanei umane. Creterea productivitii se poate realiza prin sporirea cantitii de
produsesauprinmbuntireacalitiimuncii,ainformaiei,acapitaluluiiamoduluidecombinarea
factorilor.
Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc
responsabilitilecelerevinnraportcupostulocupat.Aceastdefiniiecomportctevacaracteristici:
procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n care aceasta
concepesfacafaceri,sorganizezeactivitiisorientezepersonalpropriu
procedurile sunt standardizate, evitnduse pe ct posibil efectele negative cauzate de cei
care evalueaz. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea
documentelorscrisesauamijloaceloraudiovizuale,elaborareaicontrolulprocedurilorde
ctreuncompartimentspecializat
pentrucaaprecierilesfiecorectesevorfolosinumaiinformaiilefiabile
sistemuldeobinereainformaiilorideefectuareaevaluriiperformanelorestenstrns
concordancuierarhiamanagerial
unrolesenialnevaluarelarecomportamentulprofesional.Procedurileutilizatetrebuie
sfiesuficientdefiabilepentruaseevitadistorsionarearezultatelorcaurmareainfluenei
relaiilorafectivedintreevaluatorievaluat
este un bilan al muncii depuse, evaluarea realiznduse prin raportare la obiectivele
stabilitedeefulierarhic
permiteoevaluareaanselordeevoluieviitoare
presupune discuii cu personalul evaluarea ofer prilejul unui schimb de opinii ntre
evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor
punctecuprinsenformularuldeevaluare.
Sistemuldeevaluareaperformaneloresteredatnfigura3.1.

29
 Definirea Promovare
Pregtirea obiectivelor Productivitate
evalurii evalurii Motivare
Salarii
Concediere

Evaluarea
Alegerea performanelor
criteriilorde
evaluarepentru
Evaluarea
potenialului

Alegerea nfunciedecomplexitatea
EVALUAREA
metodeloria postuluiidecriteriilede
PERFORMANELOR
RESURSELOR
periodicitii evaluare
UMANE

Asigurarea
climatului Pregtireaevaluatoriloria
celorevaluai

Evaluarea Culegerea Fapteprivindpunctele

propriuzis informaiilor tariipuncteleslabe

Analiza Comunicarea Recomandride

rezultatelor rezultatelor perfecionare

Controlul Informaii Analiza

efecturii privind informaiilor
evalurii evaluarea

30
31
 Evaluareaperformanelorpoateaveaunrolbenefic,attpentruorganizaiectipentruangajai
numaidacesteefectuatcorect.Eapoatefiiosursdenemulumire.Atuncicndntrontreprindere
sindicatul este puternic, evaluarea performanei se efectueaz n condiii mai dificile ntruct sindicatele
dorescspunaccentulpevechimeinupeperformane.
3.2.Obiectiveleevaluriiperformanelor

Sistemuldeevaluareasigurlegturadintrerecompensapecareunsalariatspersoprimeasci
productivitateapecareorealizeaz,succesiuneanormalfiind:productivitateevaluareaperformanelor
recompens. Evaluarea performanelor permite acordarea mririlor de salarii pe baz de merite i nu n
funciedevechime.
Obiectiveleevaluriiperformanelorsuntredatentabelul3.1.
Tabel3.1.
Obiective Faciliti
concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i
obiectiveleorganizaionale
sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile
privindresurseleumane
Obiective
descriereaposturiloriajustareaconinutuluilor
organizaionale
ameliorareaeficacitiiorganizaionale
garaniacresponsabilitilesuntbinedefiniteiarplanurilesuntechilibrate
realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n structura
organizatoric
posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu normele i de a
atrageateniasuperiorilor
Obiective ansadialogului
psihologice cunoatereadectrefiecareindividacontribuieisalelarealizareaobiectivelor
firmei
percepereapoziieiiarelaiilornierarhiaorganizaiei.
Obiectivede posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de
dezvoltare performanelepropriiideobiectiveleorganizaiei
realizareaunuidiagnosticpermanentalresurselorumane
gestiunea carierei ( promovare, schimbare din funcie, retrogradare,
concediere)
Obiective
identificareanevoilordeformareiperfecionare
procedurale
ameliorarearelaiilorinterpersonale
dimensionareasalariilor
sesizareadeficienelorstructuraleiactualizareagrilelordecalificare

Existmaimulifactoricareinflueneazevaluareaperformanelor:
Istoriaiculturaorganizaiei.Evaluareaestedependentdeistoriafirmeiisistemulsudevalori.Un
sistemdeaprecierecaresedetaeazdeceeacemembriiorganizaieiconsidercafiindnormalriscs
generezeadversitate,nenelegeriioputernicrezistendinparteapersonalului.
.
Mrimea firmei i domeniul de activitate Aceti factori condiioneaz n mod direct coninutul
procesuluideevaluareaperformanelor.Marilentreprinderidinsectoarelecuoconcurenputernicau
fost primele care au dezvoltat sisteme de evaluare a sofisticate, determinndui pe salariai s neleag
rolul performanei. n ultimii ani, att firmele mici ct i cele mari au nceput si dezvolte propriile
sistemedeevaluare.
32

Orientrile strategice determin alegerea acelor criterii de performan care sunt n concordan cu
misiunea,obiectiveleistrategiileorganizaionale.
Practicile folosite la angajarea, salarizarea i promovarea personalului. Sistemul de salarizare
reprezint unul dintre cei mai importani factori n alegerea procedurilor de evaluare a performanelor.
Dac nivelul salariului este determinat de ali factori dect performana, atunci evaluarea i pierde
raiunea, transformnduse ntro activitate pur formal. De asemenea, ntro ntreprindere n care
promovarea se efectueaz la ntmplare, va exista tendina de a nu utiliza evaluarea performanelor ca
variabiloperaionalnmanagementulresurselorumane.

3.3.Clasificareatehnicilordeevaluare

Exist mai multe criterii dup care sa ncercat s se fac o clasificare a tehnicilor de
evaluare(apreciere).Astfel,unadintreacesteaarelabazrepartiiadupurmtoarelecriterii:
Obiective:ceeacepoateficuantificat
Subiective:bazatengeneralpeaprecieri
Destatut:numrdeprovocri,vechimenmunc
Accidentesauincidente(McCormick,Tiffin)
Smith mparte criteriile n hard (bazate pe elemente obiectiv msurabile) i soft (concentrate pe
evaluriievaluatori).
McCormickiTiffinpropunoclasificareametodelordeapreciereaperformanelorn:
1.Scaledeevaluare
2.Sistemedecomparareapersoanelor
sistemuldeierarhizarepebazaordiniidemerit
sistemulcomparriipeperechi
sistemuldistribuiriiforate
sistemulcomparriintregrupuri
3.Listeiscalecomportamentale
listedecomportamente
listecualegereforat
scaledeevaluareaespectanelor
4.Tehnicaincidentelorcritice
5.Altemetodedeevaluareaperformanelor
Fiecaredinmetodeledeaprecieresebazeazpediferiteprocedurideevaluare.Niciunanupoatefi
considerat perfect fiecare i are propriile avantaje i dezavantaje, una este mai potrivit pentru
realizareaunuiobiectiv,altapentrualtul.

1.Scaledeevaluare

Scaleledeevaluarefigureazprintrecelemaipopularesistemedeapreciereaoamenilor.Korman
noteazc87%dincompaniiledinSUAfolosescacesttipdeprocedurdeapreciere.Sarcinaceluicare
faceapreciereaestesestimezegradulncareunindividposedsaunuoanumitcalitate.Principiulde
bazconstnevaluareasubiecilorseparat,lafiecareaspectdintrungrupajcarecuprindesetuldensuiri
aleangajailorspecificeuneianumiteprofesii.
De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conine calitatea
muncii,cantitateamuncii,organizareamuncii,disciplina,comportamentulnechip,etc.Independent,se
poatefaceioaprecieregeneralacompeteneiprofesionale.
33
 Scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. n
acest context, fiecare individ va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod independent i nu
raportatlagrup.
Sedistingdoutipuridescaledeevaluare:
Scaledeevaluaregrafice
Scaledeevaluarecupaimultipli
n cazul scalelor de evaluare grafice, pe un segment de dreapt sunt fixate o serie de repere sau
ancore care desemneaz nivelul de competen, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la polul dorit.
Evaluatorul trebuie s marcheze pe segmentul respectiv de dreapt poziia unde se consider c se
ncadreazmaibinepersoananotat.

Exemplu:Calitatea
Scaleledeevaluarecupaimultipliconstaunalctuireauneilistedeaspecte,fiecaredetaliatpe
ctevagrade,deobiceidelacincilanou.

CalitaterarDeobiceiexecutCalitatemedieProdusulmunciiconineMuncaeste
excepionallaunnivelsuperioramunciidefectefrecventesatisfctoare

Sarcinaevaluatoruluiconstnamarcapentrufiecareaspectcsuacarecorespundecelmaimult
compartimentului celui mai evoluat. Evaluatorul nu face altceva dect s compare itemii descriptivi n
termeniicomportamentalicumanifestrilecomportamentaleobservatelacelmaievoluat.

34
FIADEAPRECIEREANUAL
NumeleiprenumeleMarca.DataEvaluator
Not*Aveiobligaiasfaceiapreciereaalcreinumeesteprecizat
*PuneiunXncsuacarecaracterizeazcelmaibinepersoananotat
Dimensiuni NIVELULDEPERFORMAN
profesionale
CALITATEA Realizeaz Lucrride Destul de des dar Se ncadreaz la Calitate ndoielnic. n
LUCRRILOR lucrride calitate nu ntotdeauna minim generalsencadreazla
Precizia calitatesuperioar superioar lucrrile executate prescripiilor de minimul prescripiilor
Economiedematerial sunt de calitate calitate. Uneori decalitate
idetimp corespunztoare trebuiecontrolat
Promptitudine

RANDAMENTUL Depete deseori ndeplinete Relizeaz destul de Uneori realizeaz Frecventsubnorm.
NMUNC norma. ntotdeauna des dar nu mereu norma Lipsitdeexperien.
Productivitate Dinamic norma norma
Ritmuldelucru
PREGTIRE Are cunotine Are cunotine Destul de des dar Are cunotine Pentru unele operaii se
PROFESIONAL pentru toate satisfctoare. nu ntotdeauna pentru majoritatea dovedete pregtit.
Experien activitile cerute. Aplic ceea ce dovedete operaiilor, Necesit o pregtire
Cunotine Le aplic tie cunotine lucrrilorcerute substanial.
profesionale consecvent satisfctoare n
toate operaiile
cerute
ADAPTAREA la Se acomodeaz Cu mici Adaptare Mai lent n Seadapteazlent.
condiii noi i la uor i repede la dificulti se satisfctoare, cere adaptarea la Necesit
lucrrinoi condiiile noi de adapteaznmod o instruire mai condiiinoi. instructaje
Duratainstruirii munc satisfctor. ndelungat dect Necesitinstructaje repetate
Instructaj nmodobinuit complete i
normal. amnunite
DISCIPLINA Manifest un nivel ntotdeauna n general Disciplinatdarcere Abateri frecvente.
Supravegherea i ridicatdedisciplin satisfctor ca disciplinat. supraveghere i Necesit supraveghere
controlul respectrii disciplin Rareorinecesit ndrumare peste indrumare
sarcinilortrasate. ndrumri normal
ncredereainspirat
Abseneintrzieri
INTEGRAREA N Spirit de echip ntotdeauna este De obicei Vreascolaboreze, Dificulti de
COLECTIV, admirabil. Depune un bun colaboreaz bine darmanifestunele colaborare. Certre.
COLABORAREA eforturi pentru colaborator. cualii mpotriviri. Lucreaz cu greu n
Compararea cu organizarea muncii Agreeaz munca Mairetras colectiv.
ceilalidinechip nechip cualii.
Muncanechip

PROTECIA Excepional. Fr ntotdeauna atent Respect normele ine seama de Neglijent fa de

MUNCII abateri la msurile la regulile PM i PMiPSIdestulde indicaiile PM i indicaiilePMiPSI
IP.S.I. cuvenite i i PSI.Ordonat des. Uneori trebuie PSI dar necesit
Respectareanormelor atenioneaz i pe sisereaminteasc supraveghere
alii prescripiile sistematic
COMPORTAMENTUL Ia atitudine. i ndeplinete i ndeplinete Particip mai mult Nu particip la aciuni
ETIC Comportarea contiincios sarcinile minime. din obligaie la colective,sesustrage.
Respectareanormelor demn la locul de sarcinile. Comportament aciunile colective. Via
etice munc, n familie Comportare normalnfamiliei Comportament dezordonat
Receptivitateafade isocietate adecvat n lamunc criticabil
comportareaetic familie i
societate

35
 Mai exist i alte tipuri de scale de evaluare. Un tip particular este scala standardizat. Ea
utilizeazunsetdereperestandard,persoaneplasatecaexemplesauancoredecomparare.Evaluatoruluii
secerescomparepersoanaevaluatcuindiviziirepernscriipescalipecareicunoatebine.Acestui
tipdescalisemaispuneiscaladeevaluaredelaomlaom.AfostiniiatdeWalterDillScottnanul
1917.Scalasaconine5aspectesau5diviziunifiecare:foarteridicat=15ridicat=12mijlociu=9slab
=6foarteslab=3.

Exempludeitemdintroscalstandardizat:

POPESCU GEORGESCU IONESCU POP TOMESCU

Foarteslab Slab Mediocru Bun Foartebun

Deficienamajorascaleistandardizateconstngsireastandardelorpotrivite,apoinotmci
intervaleledintrepersoaneleceservesccaancor,nusunt,ngeneral,egalecaimportan.

Alttipdescalestescaladepunct,cauntipdescaluordemanevraticueficienmaimare.
Evaluatorului i se cere s marcheze pe o list de adjective sau atribute, numai pe acelea care definesc
persoanaceluievaluat.MarcaicuunXnumaiadjectivelecaredescriupersoanaevaluat:
prietenos tenace egoist
harnic serviabil radical
retras zgrcit lacom
agresiv crud ncpnat
corupt dispreuitor sritor
fericit conservator lent
Oastfeldeaprecierepermiteobinereaunuiscorglobalconstituitdinadiionareasimplaitemilor
marcaicadescriptiviaipersoaneincauz.Sepoateacorda+1pentrunotareaunuiitemfavorabili1
pentruunulnefavorabil,deasemeneaitemiipotfiponderaintroanumitmaniercaresdiferenieze
maibinepeceievaluai.
Cu toat utilizarea pe scar larg a scalelor de evaluare, cercetrile au scos n eviden multe
deficienealeacestora.Dacmaimulievaluatoricompleteazpentruaceeaipersoanofideaprecieri,
saobservatcdiscordanelenevaluaresuntdestuldemari.Ocauzfrecventaimprecizieievalurilor
estepunereaunuiaccentpreamarepefactoriidepersonalitateimaipuinpeaspecteledemuncasociate
cuperformana.

2.Sistemedecomparareapersoanelor
Sistemeledecomparareapersoaneloropereazcugrupurideindivizicaresuntcomparaiuniicu
alii. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun
angajat primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori
scalarenormalizatesauclasificatendousaumaimultegrupeconformunuicriteriu(eficieni/ineficieni
profesionalfoarteindicai,indicai,medii,neindicai,absolutcontraindicai).

2A.Sistemuldeierarhizarepebazaordiniidemerit(comparareapentregulgrup)
Acest sistem const n scrierea numelui celor mai evaluai pe cte un bileel fiecare, apoi setul
respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficiena profesional,
capacitatea de conducere,etc) de la cel mai bun la cel mai slab. Operaia const iniial a celei
n alegerea
36
maiindicatepersoane,apoiaceleimaineindicate.Subieciirmaisuntiariclasificaialternativ,unul
cte unul potrivit diotomiei indicat/neindicat pn la epuizarea lotului. Dac procedura pare la nceput
simpl,pemsurceneapropiemdemijloculintervaluluidiscriminrilesunttotmaidificile.
Ierarhizarearealizeazoscalordinalinuspunenimicdespredistanelecareseparopersoan
evaluatdealta.Dinacestmotivsaapelatlascaleledeintervalecareopereazcuunitidemsurcene
indic i cantitativ distana care separ doi indivizi. Deci rangurile pot fi i ele convertite pe o scal de
intervale,utilizndabatereastandardcaunitatedemsuraceastaprintransformareavalorilorordinale
nvaloriscalarenormatizate.

2B.Sistemuldecompararepeperechi
Este o tehnic de comparare a unui individ cu toi ceilali din grup. Evaluarea se poate face pe
nsuiri separate sau pe baza eficienei profesionale globale, n funcie de obiectivul urmrit. Procedura
practicpresupuneparcurgereaa5pai:
a)Alctuireadebileelecunumeleadoupersoane,astfelcfiecareindividsfieconfruntatseparatcu
toi membrii grupului. Sarcina evaluatorului este s sublinieze pe fiecare bilet numele celui pe care l
considersuperior(fadecellalt)lansuireaevaluat(deexemplu,competenaprofesional).
Numruldeperechiestedatdeformula:
N(N1)/2,undeNestenumrulcelorevaluai.
b)Seconstruieteomatricedecomparaiepecaresevormarcarezultateleevalurii
c)Matriceadecompararesintetizatoareesteconvertitapointromatriceaproporiilordupformulan/
N,undenestenumrulaxterixurilordinfiecarecasetiarNestenumrulevaluatorilor.
d)Proporiile obinute sunt convertite n continuare n cote z. Se face totalul pe coloane i se calculeaz
media,apoi,pentruaseevitasemnulnegativ,lafiecarescormediuseadaugoconstantegalcuscorul
zcelmaimic,luatcasemnpozitiv.Seobineastfelpoziiafiecruisubiectngrup.
e)Subiecii sunt n final localizai pe scal n funcie de cota localizat. Distanele obinute sunt un
indicator al diferenelor relative n ceea ce privete calitatea estimat. n ciuda faptului c metoda
comparriipeperechiesteprecis,cumareeficienpractic,utilizareaeiestedificilncondiiilecnd
lotulcelorapreciaidepetecifrade50sau60.

2C.Sistemuldistribuiriiforate
Cnd numrul persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde evaluarea unei
discriminrifine,orepartiiegrosierpoatefifcutcuajutoruldistribuiriiforate.Cuastfeldesituaiine
ntlnimncazurilencareounitateeconomiciextindeactivitateaprincreareauneiseciiparaleleise
pune problema scindrii colectivului existent n dou, egale ca eficien profesional. Evaluatorului i se
impunesrespectedistribuireagaussianisncadrezefiecaresubiectntroclasnbazaunorprocente
dedistribuirefixateapriori.Ideeadelacaresepleacestecoricaregrupdeindivizi,suficientdemarese
distribuieconformcurbeiluiGauss.Curbaestedivizatnclaseproporionale,deobiceincincicategorii
dup schema: 10% foarte buni 40% medii 20% slabi 10% foarte slabi. Indivizii care au rmas
nerepartizaisuntconsideraimediocriinceeaceprivetecalitateaevaluat.
Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o bun pregtire a evaluatorilor, n sensul c
acetiatrebuiescunoascntregullotisaibclarificatconinutulfiecruicalificativ.

2D.Sistemulcomparriintregrupe

ngeneral,metodeledecompararesuntlimitatelagrupulninteriorulcruiaarelocevaluarea.Ele
nupotspunenimicdesprevaloareapersoanelorevaluatecomparativcuaaltorcolectivesimilare.Adesea,
uncercettorbunntrungrupesteapreciatcamediocrusauslabntrunaltgrup.Aceastaesteproblema
cu care se confrunt frecvent cei care organizeaz ntreceri sau trebuie s aprecieze eficiena unor
colectivedemuncparalele.

37
 Dezavantajul poate fi depit dac se reuete identificarea unor oameni cunoscui de toi
evaluatorii.

3.Listeiscalecomportamentale

Elaborarealorestedestuldedificil,nsprocedeulodatpuslapunct,reuetesdeasatisfacie.
nliniimari,celcarefacenotareadispunedeolistdeelementedescriptivedincarevatrebuisselecteze
peaceleapecareleconsidercaracteristicepersoanei evaluate.Activitateaevaluatoruluiconstmaimult
n simpla nregistrare a unui comportament i mai puin n notarea bazat pe o judecat estimativ a
performanelorsaucaracteristicilorpersonale.

3A.Listedecomportamenteponderate

Acest sistem de evaluare recurge la o list care cuprinde un set de comportamente de munc
prezentatsubformdepropoziiiafirmativecaresepresupunecarcaracterizacelmaipotrivitpersoana
deintoare a postului de munc respectiv. Evaluatorul selecioneaz sau ierarhizeaz afirmaiile,
raportndulelapersoanaceluievaluat.Deoarecefiecruiitemisaacordatnprealabiloanumitvaloare
scalar,nfinalsepoateobineocotglobalponderatcarearconstituinotadeeficienprofesionala
celuievaluat.
Se ntrunete un grup de experi a cror sarcin este s estimeze importana fiecrui
comportament,aceastaprinmetodanumitaintervaleloregale.Conformacesteimetode,fiecareexpert
faceunclasamentalcomportamentelorpeoscalcu7pnla9trepte,delaextremaceamainefavorabil
pn la cea favorabil. Obinnduse mai multe note, ponderea este calculat fcnduse media sau
mediana notelor acordate. Paralel este calculat abaterea standard sau deviaia, itemii ambigui fiind
eliminai.
Deisaverificatstabilitateauneiastfeldescale,totuiisareproatfaptulcitemiidincarese
compunesuntdoarnsuiridepersonalitatesauimpresiivagi.

3B.Evaluareaprinalegereforat

Tehnicaalegeriiforateconstnsolicitareaevaluatoruluisselectezedintrungrupajdensuiri
saupropoziiiafirmativeunanumitnumrprecizatanterior.Afostfolositpentruprimadatnanii1940
cainstrumentdeapreciereapersonalului.
norganizareaunuiastfeldesistemdeevaluare,Guilfordsugereazparcurgereaurmtorilorpai:
obinerea de descrieri ale persoanelor cunoscute ca situnduse la extrema superioar, respectiv
inferioardinpunctdevederealperformanelorprofesionalengrupulcarevafievaluat
descrierile sunt analizate n termeni de caliti comportamentale formulate n fraze scurte prin
denumiridensuiri,numiteelementeicaresuntutilizatelaconstruireaitemilor
pentrufiecareelementsuntdeterminateempiricdouvalori:ovaloaredediscriminareiovaloare
preferenial.Valoareadediscriminareesteunindexalgraduluincarecalitateaestepreuitatt
deoamenictideevaluatoriicarevorutilizainstrumentul
n crearea unui item, elementele sunt mperecheate. Dou propoziii sau termeni cu o valoare
preferenialaproximativsczut,unafiindvalid,iaraltanu
cele dou perechi de propoziii, aceea care conine valorile prefereniale superioare i cealalt
reprezentndvalorilepreferenialeinferioare,suntcombinatentrotetradcareformeazunitem.
Uneoriesteadugatioacinceadescriereneutr,pentruaformaunitempentard.Unexemplude
itemtetrad:grijuliu,sritor,energic,snob
estepregtitinstruireaevaluatorului.Acestavatrebuisrspundlafiecaretetradcalaunitem
indicndunadincelepatrunsuiricareesteceamaipotrivitpentrucelevaluat

38
 varianta experimental a instrumentului de evaluare este testat pe un eantion pentru care se
posed i un criteriu extern al eficienei, aceasta n vederea validrii rspunsurilor. Sunt
determinaterspunsurilediscriminativeisuntstabiliteponderiprefereniale
esteconstruitocheiedecotare,bazatperezultateledelapunctulanterior.Obinuit,otrstur
favorabilvalid,consemnatcaceamaidescriptiv,vaprimioponderenegativ.
Aprecierea prin intermediul tehnicii alegerii forate, aa cum sugereaz denumirea, foreaz
evaluatorul s aleag continuu din alternativele egale de nefavorabile/favorabile. Acest lucru vine n
sprijinulcreteriiobiectivitiiaprecieriiievitareacusubtilitateaeventualelortendinedefavoritism.
Metoda alegerii forate, n ciuda numeroaselor studii pe care lea generat, ridic nc multe
problemedeordinconstructiv.

3C.Scaledeevaluareaespectanelor
Acest sistem de apreciere propus de Smith i Kendall este cunoscut ca o procedur bazat pe
evaluarea comportamental, n care fiecare scal de evaluare const dintro descriere de espectane
scalate.Prinintermediuluneiastfeldescale,evaluatorulnoteazcomportamentulateptatdinpartea
uneipersoanentimpuldesfurriiactivitiisaledemunc.Espectananuestealtcevadectoestimare
bazat pe observarea comportamentului manifestat anterior n mod sistematic. Smith i Kebdall i
construiescsistemuldeapreciereplecnddelapremisaceroriledeaprecierecunoscutenupotfievitate
dect dac evaluatorul are posibilitatea s se implice n adevratul sens de apreciere onest i meticulos.
Este important ca i el s participe nemijlocit la fiecare faz de construcie a sistemului de notare
respectiv.
Construciauneiscaledeevaluareaespectanelor,nliniimari,nusendeprteazdemetodologia
generaldeelaborareainstrumentelordeapreciereicomportoseriedepaiianume:
determinareadimensiuniloractivitiipentrucareseconstruietescala.nacestscopseapeleazla
mai multe grupuri de experi crora, cu ocazia unei reuniuni de lucru li se explic obiectivele
notriipersonaluluidinsectorulncarelucreaziceinformaii/cerinesuntformulatedectrecei
cucareacetiasuntncontact
de la fiecare grup se colecteaz calitile principale necesare profesiei analizate, att elementele
reuiteictinereuiteiprofesionale.Apoiacestedatesuntasamblateiclasatecuscopulilustrrii
exemplelordecomportamentlegatedefiecarecalitate
pentru fiecare nsuire, grupul cu care se lucreaz formuleaz definiii succinte care descriu
performanasuperioar,inferioar,medie
grupulesteinvitatncontinuaresformulezepentrufiecarensuireexempledecomportamente,
acesteafiindapoieditatenformdecomportamentespecificelacareneputematepta
experiiindicncontinuare,separatunuldealtul,censuirisuntpusenevidendectrefiecare
exemplualsu.Aceleexemplecarenuntrunescunacordsemnificativdecalitatesunteliminate,
precuminsuirilecesedovedescinsuficientdeclarelaborate
un grup de experi independeni de cei cu care sa lucrat sunt pui n continuare s utilizeze
exemplele selectate pentru descrierea unui profesionist considerat excepional i a unuia cu
performaneleprofesionalenesatisfctoare.Estecalculatapoidiferenapentrufiecareperechede
evalurinscopuldeterminriivaloriidiscriminativeafiecruiexemplu
fiecare scal, dispus pe vertical este prezent mpreun cu o list de itemi stabilii anterior ca
aparintoriaiuneianumitensuiri/caliti.Experiitrebuiesevaluezefiecareitemdelavaloarea
de 0,0 la 2,0 n conformitate cu dezirabilitatea comportamentului ilustrat. Itemii selectai sunt
asamblai pentru fiecare scal, iar media poziiei fixate pe scal de fiecare grup de experi este
intercorelatpentruaobineoestimareafidelitiiscalei.

39
4.Tehnicaincidentelorcritice
Tehnica incidentelor critice se inspir din studiile lui Fr. Galton care se bazau pe culegerea i
analiza cazurilor anecdotice ntlnite ntro activitate oarecare. Flanagan d tehnicii amintite o
fundamentare tiinific, fcnd din ea un mijloc de investigare eficient. Metoda de lucru const n
colectarea de evenimente sau ntmplri semnificative care au dus la elaborarea unei strategii de
dezvoltareilacomportamenteumanebineprecizate,considerateaficazuriparticulare.
Prin incident critic se nelege orice aciune uman ieit din comun care este suficient de
complet pentru a permite efectuarea de interferene i predicii privitor la o anumit activitate. Un
incidentcritictrebuiesrspundlapatrucriterii:
activitateaumanobservatsfiedistinct,unicconstituindnrelatareuncazaparte
situaia descris s permit studierea cauzelor i efectelor, permind desprinderea a ceea ce
estesemnificativnactivitate
situaiasfierelevantinregistratcuclaritate
incidenteleexpusetrebuiesconstituiecazuriextremedecomportament(pozitiv/negativ).
Avantajul acestei tehnici const n faptul c unele repere caracteristice n aprecierea succesului
ntroanumitactivitatefiindodiscuiemairealistcucelevaluat.

40
CAPITOLULIV.ANALIZARESURSELORUMANELAS.C.NAPOLACTS.A.

SC Napolact SA Cluj a luat fiin n anul 1990 prin transformarea integral a ntreprinderii de
IndustrializareaLapteluiCluj.
Obiectul de activitate al societii l constituie colectarea, transportul, prelucrarea, depozitarea,
conservareaicomercializarealaptelui,produselorlactateiangheatei,operaiunideimportexportn
activitateaproprie.
SCNapolactSAestepersoanjuridicromn,nfiinatnbazaLegiinr.151/1990,aHG1353
din27decembrie1990iesteprivatizatnconformitatecuprevederileLegiinr.55/1995,aHG887/1995
siNormelorMetodologicenr.11/1996,nscrislaRegistrulComeruluisubnr.J12/93/1991.
SC Napolact SA este continuatoarea unei tradiii n domeniul produselor lactate de un secol. n
1890 apare pentru prima dat in piaa Clujului o mic gheret la care se vindeau unti brnz de vac,
constituind proprietatea lui Vlad Ioan. Atelierul unde se fabricau aceste produse era tot n Cluj. Prima
fabric de produse lactate ia fiin n anul 1905, fiind proprietatea aceluiai Vlad Ioan. De remarcat c
materiaprimnuproveneadinzonaClujului,cidinjudeeleTrnave,SuceavaiVatraDornei.Pnn
1935firmaVladerasingurapepia,frconcuren,nregistrndoampldezvoltareceeaceipermitea
asigurareamaterieiprimecutrenulicamioaneproprii.
n1935iafiinnClujcooperativaLaptelecareachiziionalapteledinClujidincomunele
judeuluiCluj.ConcurenaladeterminatpeVladIoansidezvolteisidiversificeproducia,darmai
ales si mute zona de achiziie a laptelui n jurulClujului. Este anul cnd apare pentru prima dat pe
piaaClujuluiprodusulIAURT,fcutdinlapteproaspt,strnsdinjurulClujului.
n1936fermadinMnturaparecuproduselactatepepia,ceeaceldeterminpeVladIoans
producnoisortimenteastfelaparebrnzaSweitzercareerafabricatlaSibiuiVatraDornei,dartotn
atelierelepropriialeluiVlad.
n 1938 cooperativa Laptele concureaz tot mai puternic firma Vlad, ceea cel determin pe
Vlad i cooperativa Laptele si mute toate activitile n fabrica Cluj. Lupta dintre firma Vlad i
cooperativaLapteleacontinuatcunverunarepnladesfiinareaacesteiadinurmn1939.Firma
lui Vlad rmne pe pia, ceea cel determin s se dezvolte vertiginos. Fabrica este dotat cu utilaje
pentrubrnzeturitopite,putineumalaxor.Fabricaproduceaunt,iaurt,lapte,brnzeturifermentate.
Dar Vlad nu sa limitat doar la piaa intern.Prin reprezentana din Constana exporta brnzeturi
topiteibrnzeturifermentatendiferiteri,printrecareiSUA.Datoritcalitiiproduselorsale,firma
VladrezistconcureneilaexportpecareiofacdoufirmedinMediaiBistria.
ntre 1945 i 1947 iau natere n Cluj cteva firme cu activitate pur comercial n domeniul
industrializriilaptelui.ntoataceastperioadafirmaluiVladsedezvoltcontinuu,astfelnctn1948
lanaionalizareaveapeste100demuncitori.
nurmanaionalizrii,n1948,firmaluiVladsedesfiineaziianatereprimantreprinderede
statdeproduselactate.ntreprindereadestatnfiinatla22.10.1948vafuncionapnla27.12.1990,data
nfiinriiactualeisocieticomercialeNapolactSA.
Prinachiziionareaaciunilor,prinofertpubliciprinachiziionareaaciunilordeinutedectre
P.A.S.,FrieslandFoodadevenitacionarmajoritarlaS.C.NapolactS.A.Acesteaciunisaudesfurat
ntreanii20022005.
SCNapolactSAaresediulnClujNapocaifabricinprincipalelelocalitialejudeuluiCluj:
nClujNapocafabricadeproduselactateBaciu
nDejFabricadeproduselactateDej
nHuedinFabricadebrnzeturi
nagaFabricadebrnzeturi

41
 Fabrica de produse lactate Baciu a suferit modernizri, mriri de capacitate i retehnologizri de
ultimor,andean,ncepndcuanul1991.
Odat cu mrirea capacitilor de prelucrare, a diversificrii produciei, a aprut necesitatea
modernizrii laboratoarelor proprii de Control al calitii. n laboratoarele autorizate ale Napolact se
controleaz n pemanen calitatea materiei prime i a produselor finite, calitatea operaiilor, fazelor
proceselor tehnologice. Cu ani n urm la Napolact sa nceput implementarea sistemului HACCP
pentruprimadatnindustriaalimentardinaranoastr.
EstefoarteimportantdemenionatifaptulcfabriciledelaHuediniDejsuntagreatepentru
exportnU.E.iarfabriciledelaBaciuiagasuntprinsenprogrammedemodernizareirestructurare
pentruacorespundecriteriilorimpusedeUniuneaEuropeanndomeniu.

ANALIZADEDIAGNOSTIC

Aezat n inima Transilvaniei, o regiune cu vechi tradiii n prelucrarea i comercializarea

laptelui,prinefortulspecialitilorsi,NapolactS.A.oferproduselactatedeonaltcalitaterecunoscut
attdeclieniiautohtonictideceidinalteri.

ProduseleoferitedeNapolactS.A.sunturmtoarele:
Brnzeturifermentatecupastsemitare:Moeciu,Tilsit,Olanda,Transilvania,Carpatina,Trnava,
Rnov aceste sortimente de brnzeturi au gust i miros plcut, uor picant i se folosesc n
aperitivecalde,reci,asociateculegumesauladeserturicufructe
Brnzeturi fermentate cu past moale : Montana, Alpina, Dieta, Bran acestea au arom fin,
gustslabacrior,picant,specificisuntrecomandatecadesert,asociatecufructesauvinuridulci
Brnzeturi fermentate semitari ci ingrediente: brnz Mntur (cu elin), brnz Aperitiv (cu
piper),Brnzpentruceai(cuchimion)serecomandcaaperitivasociateculegumeibuturi
asortate
Brnzeturi cu past oprit: cacaval Scele, cacaval Boblna, Mozzarella acestea sunt
brnzeturicupastfilat(cacaval)cupastelastic,seconsumasociateculegumeindiferite
preparate(pizza)
Brnzeturi fermentate cu past moale: brnza Nsal, aga, Someana brnzeturile Nsal (din
lapte de vac) i aga (din lapte de oaie) se fabric numai la Napolact, fiind unice n lume
datoritproprietilorspecificeconferitedefermentareangrotanaturaldelaaga.Aceste
dousortimentesencadreaznrndulcelormaifinebrnzeturicupastmoale,satisfcndcele
maipretenioasegusturi
Brnzeturi frmntate : burduf, Crem Focani, Dorna acestea sunt brnzeturi tradiionale
preparatedincamaturatdinlaptedeoaieivacmrunitfin,frmntatcusareseconsumcu
mmliguindiversepreparateculinare:sufleuri,pateuri,plcinte,etc
Brnzeturinsaramur:telemeadevac,bivoli,oaieserecomandcaaperitive,asociatecu
legumedesezoninpreparateculinare,depatiserie
Produseobinutedinprelucrarealaptelui:iaurt,sana,cremdeiaurt,iaurtcufructe,laptebtut,
chefir
Produse proaspete cu valoare nutritiv ridicat, datorit substanelor proteice uor asimilabile:
smntnfermentat,fric,brnzcusmntnFgra,untdemas,laptepraf
Laptedeconsum:pungiambalajTetraPak
ngheat:Panda,Pinochio,Cornet,NapocaPremium,torturidengheat,sorbeturidengheat,
etc.

42
 nceeaceprivetecerereapentruproduselactate,S.C.Napolactdeineocotdepiaimportant
n ceea ce privete volumul vnzrilor de lactate. Oferta de produse este foarte diversificat iar
societate se adapteaz continuu nevoilor clienilor venind n ntmpinarea dorinelor acestora cu
produsenoi,darmaialesdecalitate.
Distribuiaproduselor.S.C.NapolactS.A.dispunedeparcautopropriuformatdin150demaini
dotatecuagregatefrigorifice.
Politicadepreuriseremarcprintrostrategieadaptiv,corespunztoare.
Concurena se manifest ntro form deosebit de agresiv, principalii concureni remarcnduse
printro politic de marketing poate mai bun dect cea promovat de S.C.Napolact S.A. Principalii
concurenisunt:LaDorna,Hochland,Danone,Covalact.

DiagnosticconducereResurseumane

Diagnosticularedreptobiectdeanalizstructuraconduceriiiapersonaluluiicapacitateadea
contribuilarealizareaobiectivelorsocietii.
Instrumentelepecareleamutilizatpentruaceastaaufost:
discuiilecuconducereasocietii
situaiilefurnizatedereprezentaniisocietii
Aceastcomponentadiagnosticuluiafostetapizatpetreidirecii:
conducereasocietii
organizarestructuri
personal
Conducereasocietiiserealizeazprinurmtoareastructurdedecizie:
DirectorGeneral:GerbrantdeBoer,34ani
DirectorGeneralAdjunct:CazanAna,57ani,inginerTehnologiaLaptelui
DirectorEconomic:DomaViorica,57ani,economist,vastexperiendeconducere
DirectorComercial:MuduraValentin,35ani,economist
Deasemenea,trebuiemenionaiiconductoriidecompartimenteibirouri:
Marketing:diviziadeproduseproaspete:IureOana
diviziadengheat:DorcaDaniela
Personal:HaiducAurelia
Producie:BuzuraCornelia
Financiar:ItuMaria
Contabilitate:GalNicolina
C.F.I.:AvramIoan
I.T.:LungLiviu
AsigurareaCalitii:ValasuteanGabriel
Aprovizionarematerieprim:HorobaDumitru
Aprovizionaremateriale:TopanDumitru
Transport:RaiuRadu
Vnzri:IanoviciNarcis
Mecanicoenergetic:HaiducIoan

43
Eficienaconduceriipoatefimsuratprinindicatoriifinanciariredaintabelul4.1

Tabelul4.1
PrincipaliiindicatorifinanciarirealizaideS.C.NapolactS.A.nanii2004i2005

Nr.Crt. Specificare 2004(lei) 2005(lei)

1. Activetotale 640.000.663.000 858.266.029.000
2. Cheltuielitotale 1.112.622.476.000 1.327.318.261.000
3. Capitalpropriu 557.662.599.000 762.352.948.000
4. Cifradeafaceri 1.077.973.251.000 1.364.658.891.000
5. Venituritotale 1.310.717.060.000 1.531.633.077.000
6. Profitbrut 198.094.584.000 204.314.815.000
7. Profitnet 151.094.531.000 155.833.412.000
A. INDICATORIIRENTABILITII
1. Ratarentabilitiifinanciare 27,09% 20,44%
Rrf=Profitnet/Capitaluriproprii*100
2. Ratarentabilitiigenerale 13,58% 11,74%
Rrg=Profitnet/Cheltuielitotale*100
3. Ratarentabilitiiveniturilor 11,53% 10,17%
Rrv=Profitnet/Venituritotale*100
B INDICATORIIPROFITABILITII
1. Marjaprofituluibrut 18,38% 14,97%
Mpb=profitbrut/cifradeafaceri*100
2 Marjaprofituluinet 14,02% 11,42%
Mpn=Profitnet/cifradeafaceri*100
3. Rentabilitateacapitalului 35,52% 26,80%
Rk=profitbrut/capitalpropriu*100
C INDICATORIIEFICIENEI
1. Rotaiaactivelornete 193,30% 179,01%
Ran=cifradeafaceri/capitalpropriu*100

Eficienantreprinderiimaireieseidinfaptulcaceastaageneratnoilocuridemunc.Astfel,n
anul2004erau1366deangajaiiarnanul2005numrulacestoraacrescutla1423.
Structuraangajailorpefabriciseprezintastfel:

44
 Structurapersonaluluipefabrici

3%
18%

58%
21%

Baciu Dej Huedin aga

Ierarhizareaobiectivelorprevalentealepoliticiideconducereasocietiipoatefidefinitastfel:
Produsele.Elaborareaunorprodusecompetitiveattdinpunctdevederecalitativctialcostului,
caressatisfacclieniinceamaimaremsur,precumisasigurepoziiadeliderpepia
Personalul.Alctuireaimeninereauneiechipedeoamenitalentaiimotivaicarelucreazntrun
mediu propice dezvoltrii creativitii, al respectului reciproc i al implicrii i care asigur fiecrui
angajatocaziadeaserealizaprofesionallantregulpotenial.
Marketingul performant. Fundamentarea unei organizaii orientat ctre marketing, superioar
concureneiprinmsurancareidentificirspundenevoilorconsumatorilor
Organizaie responsabil. Desfurarea activitilor astfel nct s fim cunoscui ca o organizaie n
caresepoateaveancrederedeplin,caracterizatdestandardenalte,integritateirspunderefade
mediulncaresedesfoaractivitile.
Dezvoltareiprofit.Desfurareauneiactivitiprofitabile,carevaasiguraoavantajoasratdeprofit
dininvestiiipentruacionari.

Organizarestructuri

Organizareageneralasocietiiesteastfelstabilitnctspermitoricruisalariatscunoasc
cu precizie definirea activitilor din societate, nivelul de responsabilitate i decizie. Structura
organizatoric,comunicareancadrulfirmeiarelocpelinieierarhicaacumreieseidinorganigram.
Creterea complexitii structurii organizatorice a determinat i elaborarea n cadrul firmei a unui
RegulamentdeOrganizareifuncionarencaresedescriestructuraorganizatoricafirmeicuprinznd
compartimentele i fiele posturilor de munc cu descrierea corespunztoare sarcinilor i cerinelor
necesarepentruocuparealor.
Organizareapoateficaracterizatprin:
specializarefuncional
nivelminimdeformalizare
exercitareaputeriisefacedescentralizat
estesimplprinnaturaei
sistemul de comunicare ntre verigi este eficient n cadrul domeniului de
administraredirect
posturilesuntocupatedepersoanecompetente
numruldenivelededecizieesteminim.
Laelaborareaorganigrameisauluatnconsiderareobiectivelefirmei,obiectulsudeactivitate,
constituirea compartimentelor, distribuia sarcinilor pe salariai urmrinduse accentuarea
responsabilitilorindividualeaacestoranndeplinirealor.

45
 AdunareaGenerala
Acionarilor
Auditori

Consiliulde
Administraie

DirectorGeneral

Director DirectorGeneral Director Asigurarea C.F.I. Mk. Perso

Economic Adjunct Comercial Calitii nal
salari
zare

Fina Cont Biro Casie Dir. Prod Biro Depar Laborat

nciar abil uI.T. rie fabri ucie u t.logi oare
ci vnz stic CTC
ri

Birou Apro Administr Biro

mecanic vizio ativi u
ef nare protecia Jurid
muncii 46
investiii ic
Personal

47
 Numrul de personal a nregistrat o evoluie cresctoare de la 1366 n anul 2004 la 1423 de
angajain2005.
Structurapersonaluluinfunciedepregtireesteprezentatngraficuldemaijos:
Structurapersonaluluinfunciedespecializare

9% 6%

studiisuperioare
31% studiimediidespecialitate
altestudiimedii
10clase
54%

Politicilesocietiindomeniulpersonaluluipotfisintetizateastfel:
integrareamanagementuluiresurselorumanenmanagementulntreprinderii
obinereaadeziuniintreguluipersonalpentrundeplinireaobiectivelorsocietii
acionarealatoatenivelurile,
asigurareaunuiclimatdeangajareidevalorificareapotenialuluifiecruiangajat
recunoatereaimotivareapersonaluluicareobinerezultateperformante
stimularea,lafiecareangajat,adorineidembuntirecontinuaproprieiactiviti
antrenareanprocesuldecizionalacelorcedovedesccompetenprofesional.
Departamentul de Resurse Umane este subordonat Directorului General i este condus de dna
HaiducAurelia.Principaleleresponsabilitialedepartamentuluideresurseumanesunt:
recrutareaiangajareapersonaluluipebazdecompeten
elaborareaprogramelordecalificareideperfecionareadecvateobiectivelorntreprinderii
elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare destinate s ncurajeze realizri eficiente, la costuri
sczute
elaborareasistemelordestimularenefinanciardestinatesstimulezeinteresulientuziasmulntregului
personalpentrupropriaactivitate
integrarea rapid a noilor angajai elaborarea programelor de carier pentru toi managerii
ntreprinderii.

Atribuiiledirectoruluideresurseumanereiesdinfiapostuluipecareacestaoareicareeste
prezentatmaijos:
FIAPOSTULUI
I.DEFINIREAPOSTULUI
DENUMIREAPOSTULUI:DIRECTORDERESURSEUMANE
OBIECTIVULSPECIFICALPOSTULUI:
aplicpoliticadepersonalacompaniei
asigurnecesaruldepersonalaldepartamentului
asiguruncadrudefinitoriupentrumeninereaunorrelaiibunentreconducereiangajai
ntocmeterapoarteprivitorlasituaiapersonaluluidindepartament
II.INTEGRAREANSTRUCTURAORGANIZATORIC
A. Postulimediatsuperior:DirectorulGeneraladjunct
48
 B. Postul imediat inferior: inspectorii de personal, contabil, inspector protecia muncii i protecie
civil
C. Relaii
Ierarhice:DirectorGeneral,DirectorEconomic,DirectorComercial,DirectorProducie
Funcionale:cutoiangajaiisocietii,efiidebirouriisecii,directori,precumipersoanecare
dorescsseangajezencadrulsocietii,inspectoriaiITMetc.
D. Relaiidecompetenisemntur
Utilizeazresurselefinanciarealecompanieinscopderecrutaredepersonal,nlimiteledebuget
Poaterecrutapersonalpropriunlimitelebugetului
Decideasupratreptelorindividualederemunerare/salarizare,nconformitatecugrilanuz
Poatepenalizapersonalulcuabaterigravedelanormeledeconduitcuvenite

III.SARCINILEIRESPONSABILITILEPOSTULUIDEMUNC:
Planific,organizeazisupervizeazactivitilederesurseumane
Organizeaz i coordoneaz ntreg procesul de recrutare i selecie de personal pentru posturile
vacante,aprobatedeconducereasocietii
Asigur anunarea la AJOFM a locurilor vacante, precum i n pres, n incinta ntreprinderii i
stabiletedataconcursului
ParticiplatriereaCVurilor,intervievareaitestareacandidailoriseasigurcorectadesfurare
aconcursurilorscrisecomunicrezultatelecandidailor,fcndpartedincomisiadencadrarei
promovareapersonalului
Asigurinterpretareacorectiaplicareapoliticilordepersonalalefirmei
Urmrete i rspunde de activitatea de stimulare a personalului, prin premii i sancionarea
persoanelor,conformnormelorlegaleiprevederilorCCM
Planific i coordoneaz orientarea noilor angajai pentru a facilita integrarea acestora n
organizaieurmrindlaanumiteperioadeevoluiaacestora,dinpunctdevedereaperformanelor
profesionaleiadaptabilitateaacestoralacerinelesocietii
Elaboreaz programul de instruire conform solicitrilor efilor de compartimente i rspunde de
organizareacursurilordeperfecionareinterneiexterne,conformacestuia
ineevidenadocumentaieinecesareaactivitiibiroului,privindsalarizarea,asigurrilesociale,
fluctuaiadepersonal,angajri,promovri,transferuri,plecridinsocietate
Controleazactivitateadeevidenacarnetelordemunc,nregistrareatuturoractelorlaITM,a
contractelor individuale de munc, prestri servicii, evidena concediilor medicale, pontajul,
verificcorectantocmireadosarelordepensionare,conformlegislaieinvigoare
Coordoneaz realizarea i implementarea unui sistem de evaluare a performanelor profesionale
aleangajailor
Coordoneazactivitateadereactualizareafielordepost
Coordoneazactivitateadeevidenmilitar,aprarecivil,precumideprotecieamuncii
Realizeaz i raporteaz o serie de situaii cerute de conducerea societii, privind structura
personalului pe diverse categorii de vrst, sex, socioprofesionale, fluctuaia de personal,
absenteismul,cauzeleacestora,etc
Particip la soluionarea conflictelor de munc i plngerilor angajailor i menine o legtur
strnscureprezentaniisindicatelor
Rezolvpromptcererilevenitedinparteaangajailoriletrateaznediscriminatoriu
Coopereazcuceilaliangajaiaibirouluiiaisocietii,colaboreazcuonestitatecuacetia
Menine la standardele unei bune funcionri aparatele din dotare i anun orice defeciune
OficiuluideCalcul
Executcalitativilatermensarciniledelucru
Pstreazconfidenialitatearezultatelorobinute
Vegheazlarespectareanormelordetehnicasecuritiimuncii

49
 Respectnormeledesecuritateimpusedesocietate
Respectprogramuldelucruconformnormelorinternealesocietii
Respect metodologiile de lucru ale domeniului su de activitate i procedurile de sistem i de
lucru,existentencadrulsocietiiiurmretecantregpersonaluldinsubordineslecunoasci
slerespecte
Analizeaz periodic indicatorii calitii proprii compartimentului i urmrete implementarea
aciunilorcorective
Efectueazinstructajulperiodic,ndomeniulprotecieimunciiiPSI
Urmreterepartizareaelevilorpracticani,pelocuridemunc
Realizeaz studii de previziune privind dinamica departamentului de resurse umane din cadrul
ntreprinderii
Consiliazmanageriiprivitorlarelaiilecuangajaii,problemelejuridicealenegocierilorculiderii
sindicali,etc
Consiliazmanageriipentruperfecionareapregtiriiprofesionale
Supervizeazntreinereabazeidedateaangajailor
Participnechipadeexpertizareaaccidentelordemunc
Prezentaficoninesarciniminime,alteproblemeaprutencadrulsectoruluipecarelconduce
urmndafirezolvateoperativastfelnctrezultateleactivitiipersonaluluipecarelarensubordine
sfienconcordancucerinelesarcinilordeproducie.

IV.CONDIIILEMATERIALEALEMUNCII

calculator
fax
telefon
xerox

V.PREGTIREANECESARPOSTULUI

Debaz:FacultateadePsihologiesauFacultateadetiineEconomicesauPolitehnica
De specialitate: specializare n psihologia muncii i organizaionale, Masterat n Managementul
ResurselorUmanesauPsihologiaMunciiiOrganizaional
Cursurispeciale:delegislaiamuncii

VI.EXPERIENANECESAROCUPRIIPOSTULUI
PostuldeDirectordepersonalpoatefiocupatdeoricepersoancuopregtirecorespunztoareicare
arecelpuin3anivechimendomeniu.
VII.COMPETENELELOCULUIDEMUNC
cunoateirespectprevederiledinManualuldeAsigurareaCalitii
cunoateprevederileContractuluiColectivdeMunc
cunoateprevederileContractuluiIndividualdeMunc
cunoateirespectprevederileRegulamentuluideOrganizareiFuncionare
cunoateirespectprevederileRegulamentuluideOrdineInterioar
posedexperienicapacitateprofesionalcorespunztoarepostului
cunoateactivitateailegislaianvigoarespecificcompartimentului
trebuiesposedecunotinedepsihologieorganizaionalidiagnoz
50
 cunoateuneditordetextpecalculator
trebuiestiesoperezecuobazdedate(Excel,Fox,Access)
trebuiescunoascunprogramstatisticdeprelucrareadatelor
posedaptitudinideinterlaionare,capacitateadeanelegecomportamentuluman,deaconduce
ideamotivaoamenii
posedaptitudinideplanificare,organizareicontrolalactivitiideluarededecizii,iniiativ.
VIII.CONDIIILEPOSTULUIDEMUNC
Program:8ore,sepotfaceioresuplimentarecndsituaiasolicitacestlucru
Naturamuncii:muncaesteattindividualctidegrup
IX.SALARIZARE
Salarizareaestenconformitatecuprevederileinternealesocietii.

Sistemuldepregtireiperfecionareaangajailor

LaS.C.NapolactS.A.atribuiileefilorierarhicidepetoatenivelurileincludprevederiprivind
responsabilitile n perfecionarea profesional a angajailor. Managerii de vrf creeaz un climat care
stimuleaz pregtirea profesional continu, n concordan cu obiectivele ntreprinderii, aloc fonduri
substanialenacestscopiurmrescrezultateleobinute.
Formareaprofesionalaangajailor,conformContractuluiColectivdeMunc,serealizeazastfel:
Pentru muncitori calificai, se efectueaz prin coli profesionale i licee, a cror tax de colarizare se
suportdesocietatepentrueleviirecrutaipebazdecontractdecolarizare
Pentruperfecionare,policalificare,nfunciedenevoilesocietiistabilitedecomitetuldedirecie,taxele
aferentesesuportdesocietate.
O atenie deosebit se acord perfecionrii i dezvoltrii carierei managerilor. Aceasta se
realizeaz prin participarea la diferite stagii i cursuri de perfecionare organizate att n ar ct i n
strintate.

Sistemulderemunerare

FormeledesalarizarepracticatedeS.C.NAPOLACTS.A.sunt:
acorddirect,individualsaucolectiv
regie
salarizarepebazdecoteprocentuale(comer)
salarizarepebazdetarife(achizitorilapte)

Conform Contractului Colectiv de munc nregistrat la Direcia pentru Dialog, Familie i

Solidaritate Social Cluj (D.D.F.S.S.) sub numrul 20792 din 24.03.2005, angajaii beneficiaz de
urmtoarelefaciliti:
3 zile libere pltite n situaia decesului soului, soiei, prinilor, copiilor, frailor. Se acord un
ajutorbnescncazuldecesuluisalariatuluisauaunuimembrualfamilieiacestuiastabilitconform
actelornormativenvigoare
ziliberpltitnsituaiadecesuluibunicilor,nepoilor
5zileliberepltitencazulcstorieisalariatului,2zilencazulcstorieiunuicopilalsalariatului
i1zincazulcstorieifrateluisausuroriiangajatului
5zileliberepltitencazulnateriiunuicopil,conformLegiinr.210/1999aconcediuluipaternal
51
 ajutor bnesc, echivalent cu 2 salarii de ncadrare, acordat salariatului cu copil, so sau soie cu
handicap
ncazdembolnviregravaunuisalariat,comitetuldedirecievahotrcuantumulbnesccese
acordpentrutratamentimedicamente
suportareaa50%acontravaloriibiletuluidetratamentnstaiunepentrusalariaiibolnavicronici,
careaurecomandareamedicilorspecialiti
acordarea primei de vacan n cuantum de 7.200.000 lei, cu excepia achizitorilor, crora li se va
acordaprimaproporionalcurealizareanormei
conductorii auto beneficiaz de plata asigurrii obligatorii de rspundere civil pentru pagube
produseterilorprinaccidentedeautovehicule
la desfacerea contractului individual de munc din motive care nu in de persoana salariatului,
unitatea va acorda acestuia, n afara drepturilor cuvenite la zi, o compensaie bneasc de
concediere,nfunciedevechimeanmuncnunitate,dupcumurmeaz:ntre25anivechime2
salarii de baz ntre 510 ani vechime 4 salarii de baz ntre 1015 ani vechime 5 salarii de
bazntre1520anivechime6salariidebazpeste20anivechime7salariidebaz
sporuri de vechime ntre 35 ani: 5% 510 ani:10%1015 ani:15% 1520 ani:20%, peste 20
ani:25%
sporpentrucondiiinocivencuantumde10%dinsalariultarifardencadrare
sporpentrutimpullucratncursulnopiiseacordproporionalcutimpulefectivlucratncondiiile
stipulate,cuantumulestede25%dinsalariultarifardencadrare
sporpentruexercitareauneifunciisuplimentare
sporpentrucondiiigrelencuantumde10%dinsalariultarifardencadrare
sporpentruoresuplimentare(smbta,duminicaisrbtorilegale,sporulestede100%dinsalariul
tarifardencadrare
pentrusrbtorilereligioasedePatiiCrciunsevaacordacteunsalariutarifardencadrare
pentru recompensarea unor merite deosebite se constituie un fond special de premiere, de 1% din
fondul de salarii aceste premii se acord salariailor care n cursul anului au merite deosebite,
precumicelorcaresepensioneaz
tichetedemascaresuntdistribuitesalariailorladatade7aleluniipentrulunaprecedent

Sistemul de remunerare este flexibil, asigurnd corespondena ntre salarii i performanele

realizate.
Evoluiasalariuluimediuesteprezentatngraficuldemaijos:

Evoluiasalariuluimediu

8.500.000 Prin
7.225.000
modul de calcul
6.800.000 i nivelul
realizat salariul
a nceput s
devin o
prghie de o
importan
major a
politicii de
2003 2004 2005 promovare i
antrenare a
personalului.

52
 Evaluareacompeteneiprofesionale

Pentru aprecierea anual a performanelor profesionale ale resurselor umane din cadrul societii
Napolact S.A. se utilizeaz sistemul cu ancore comportamentale (SEAC). n acest sens este necesar
elaborarea unei Fie de apreciere cu ancore comportamentale. n principiu SEAC difer de scalele de
evaluare tradiionale att prin aspect constructiv ct i prin aceea c utilizeaz exemple de manifestri
comportamentale n locul unor simple adjective, cifre sau explicaii generale. Logica SEAC este c
ancorelecomportamentaleconstaudinpropoziiiexplicativecarepotidentificacuprecizieunprofesionist
slabdeunulbun.Acesttipdescalerspundelatreicriteriiimportante:
factoriidesuccesprofesionalsuntdefiniicumultacuratee
ancoreledescriucumultprecizieprincipalelecategoriipoziionalealefiecreiscale
rspunsulevaluatoruluiestebinedirijatprinurmrireaunorinstruciuniprecisedeoperarecuscala.
Fia de apreciere anual este prezentat sub forma unei brouri care va conine o fil de
instruciuni,urmatdeitemiiaezaipeoscalde5,7sau9puncte,acesteafiindpondereasaulocalizarea
pescalaancorelorcomportamentale.
Pentru exemplificare am redat fia de apreciere anual a Directorului Economic, dna Doma
Viorica,economist.
Pentru economiti, sau stabilit urmtoarele dimensiuni profesionale de definesc competena
profesional:
1. Volumul de cunotine teoretice i practice: cantitatea de cunotine posedate dorina de
autoperfecionarecapacitateadevalorificareaexperieneiacumulate.
2. Eficacitatea profesional: dorina de a cuta probleme i de a le rezolva cu eforturi proprii,
mobilizare pentru finalizarea la timp a lucrrilor propuse, planificarea succesinii activitilor i
respectareatermenelor,gsireaiaplicarealatimpasoluieioptime.
3. Receptivitateafadesolicitrileprofesionale:manierancarerspundelasolicitrileformulate.
4. Capacitatea de conducere : ordonarea sarcinilor pe colaboratori cunoaterea posibilitilor i a
problemelorsubordonailor,colaborareaicontrolulsarcinilor.
5. Integrareancolectiv:sociabilitatepersoanagreabil,cooperant,uorintegrabilncolectiv,
tiesseneleagissefacneleas.
6. Capacitatea de instruire: capacitatea de transmitere a cunotinelor i rbdare n explicarea
problemeloraltorpersoane/colegi,subalterni.Capabilssimtniveluldenelegerealindividului
iscoboarelanivelulluiatuncicndlinstruiete.
7. Respectarea disciplinei muncii: respectarea programului de lucru, respectarea relaiilor pe linie
ierarhic,respectareanormelordeprotecieamunciiiP.S.I.

53
54
DOMAVIORICA
Profesia:economist
Funcia:DirectorEconomic

VOLUMULDECUNOTINETEORETICEIPRACTICE

cantitateadecunotineposedate
dorinadeautoperfecionare
capacitateadevalorificareaexperieneidobndite

NOTE EXEMPLE

9 PerformanemultelaAreopregtiredeexcepiedublatdesimpracticdeosebit.
cotesuperioarede Posedbagajedecunotineideprinderiprofesionale,duse
8 calitateivolum. chiarlaniveldesubtilitate.
ndiscuiilepurtatedovedetecestelacurentcunoutiledin
domeniuldespecialitate.
7

5 Rezultatemedii,denivelEstebineinstruitteoretic,darfacepreamultcazdeaceste
obinuit,frsse cunotine,maialescndsesimtedepitdeaspectulpractic.
4 detaeze Consultliteraturadespecialitateifrinteniadeavalorifica
npracticceledobndite.

2 Performane Nustudiazsistematic,considerndcdacfurdindiscuiile
lalimit altoraestesuficient
1

Evaluare:987654321

55


EFICACITATEAPROFESIONAL

dorinadeacutaproblemeialerezolvacueforturiproprii
moblilizarepentrufinalizarealatimpauneilucrri
planificareasuccesiuniiactivitiiirespectareatermenelor
gsireaiaplicarealatimpasoluieioptime

NOTE EXEMPLE

9PerformanemultelacoteGsetetottimpulcevaderezolvat.
superioaredecalitateivolum Nuateaptcainiiativasifiepropusdealtcineva
8 iaremareputeredemobilizare.
Seachitlatimpdesarciniletrasate.
Cunoscnduisarcinile,iplanificcuexactitate
7 timpulpentrurealizarealorintegral.

6
5
Rezultatemedii,deniveliplanificactivitile,darnuntotdeaunaddovad
obinuit,frsse deritmicitate.
4detaeze Rezolvsarcinilefolosindfrecventcigreoaie.
Participlaaplicareainiiativeialtora,darnuare
Iniiativeproprii.
Nuseafirmprincontribuiipersonalelarealizarea
sarcinilor.

Performanela Lucreazdezorganizatipierdemulttimpdegeaba.
3limit Superficialnnelegereaifinalizareasarcinilor
trasate.
2 Cndarenelmuriri,nuseinformeazimediat,cio
facepeciocoliteicumultntrziere.
Laceamaimicdificultateabandoneazsaucere
1 sprijin

Evaluare:987654321
56
 RECEPTIVITATEFADESOLICITRILEPROFESIONALE

manierancarerspundelasolicitrileformulate
promptitudineiseriozitatenrezolvareaproblemelor

NOTE EXEMPLE

9Performane Estereceptivfadeoricesolicitarenou,vzndneaunmijloc
lacotesuperioaredembogireaexperieneiprofesionale.
8decalitateivolum.Lasolicitrilepelinieprofesionalddovaddemult
responsabilitate.

6
Rezultatemedii,Participlasolicitrileprofesionalenumaidinobligaiei
5 denivelobinuit atuncifacenumaistrictulnecesar.

3Performanela Estemereunemulumitctocmailuiiseceresparticipe
limit ladiverseaciuniprofesionale.
2 Arvreasiiaunconcediumedicalcndesteprogramatla
aciuniprofesionalecurente.

Evaluare:987654321

57
CAPACITATEDECONDUCERE

ordonareasarcinilorpecolaboratori
cunoatereaposibilitiloriproblemelorsubordonailor
colaborareaicontrolulsarcinilor

NOTE EXEMPLE

9
PerformanelacoteCunoatebineposibilitateaoamenilorcucarelucreazitie
superioarede ceslecear,deaceeaarerezultatedecalitate.
8 calitatei Colaboreazcusubordonaiiiverificrealizareasarcinilor.
volum Esteexigentirigurosnorganizareaiplanificareaactivitii
7 subordonailor.
Manifestnelegerepentruproblemelesubordonailor,dar
cndestecazultiesfieintransigent.
6

5Rezultatemedii Estesuperficialncunoatereacapacitiioamenilor,cnd
estevorbadetrasareasarcinilorncadrulcolectivului.
4

3
PerformaneSepretindefoarteexigentfadesubordonai.
2lalimit Formuleazsarcinipecarepersonalnulerezolvnicimcar
lanivelsatisfctor.

Evaluare:987654321

58
 INTEGRAREANCOLECTIV

sociabilitatepersoanagreabil,dispusscolaboreze,uorintegrabilntruncolectivde
munc
tiesneleagissefacnelestiessefacrespectatncolectiv
flexibilncomportamentulcotidian

NOTE EXEMPLE
9
Performane Prinntreagaactivitatesefaceadmirat,respectatiapreciat.
lacotesuperioare tiessefacagreatdecolectiv.
8

6
Rezultatemedii,deFiindofiremairetras,nureuetesseintegrezemai
nivelobinuit rapidincolectiv.
5 Seintegreazmaigreuncolectiv,deiexistimanifest
apropierefadeintereselecolectivului.
4

3
Performane Esteobtuziinflexibilncomportament.
lalimit Creazdisensiunintrecolegiprinatitudineai
2comportamentulsau
1

Evaluare:987654321

59
 CAPACITATEDEINSTRUIRE

Capacitateadetransmitereacunotinelorirbdarenexplicareaproblemeloraltor
persoane/colegi/subalterni
Capabilssesimtniveluldenelegerealindividuluiissecoboarelanivelulluiatunci
cndlinstruiete

NOTE EXEMPLE

9 Performanemultelacote Aresuficientrbdareitrateazproblemelelanivelulde
Superioaredecalitatei pregtirealinterlocutorului,bucurndusedeprogresele
8 Volum celorinstruii.
Nuipierderbdareaatuncicndnusepoatefaceneles,
7 Revenindcuexplicaiisuplimentare.
tiesiordonezeideilepentruasefaceuorneles.
6

4Rezultatemedii, Cndisecerexplicaiiriguroase,iestegreusgseasc
Denivelobinuit limbajulcorespunztor.
Cndinstruietepecineva,chiardacobservc
3 Interlocutorulnulnelege,mergemaideparte.

2
Performanela Nucunoateniveluldepregtirealfiecruiain
Limit discuiilepurtatenutiesseadaptezeexactsituaiilor.
1 Estelipsitderbdareinutiessefacneles.

Evaluare:987654321

60
 RESPECTAREADISCIPLINEIMUNCII

respectareaprogramuluidelucru
respectarearelaiilorpecaleierarhic
respectareanormelordeprotecieamunciiiP.S.I.

NOTE EXEMPLE

9
Performanelacote Esteunexempluderespectareaprogramului
8Superioare. delucruirelaiilorpecaleierarhic.
Seconformeazntocmainormelordeproteciea
amuncii.
7 iPSI,precumiR.O.I.

6Rezultatemedii, Punctuallaprogram
denivelobinuit
5

Performanela ntrzielaprogramipleacsirezolveproblemele
3limit personalentimpulorelordeserviciu.
Estedezordonatlaloculdemunc.
2

Evaluare:987654321

MEDIA=8,71
Calificativulpeanul2005:FOARTEBINE

61
 CONCLUZII

Produsele oferite de S.C. Napolact S.A. au fcut ca aceast societate s devin lider n
distribuiaicomercializareaproduselorlactateiangheateipepiaadinjudeulCluj.Distribuialanivel
naional au fcut din produsele Napolact o marc apreciat de toi clienii din ar. De asemenea, prin
fabriciledelaDejiHuedinagreatepentruexportnUniuneaEuropean,calitateaproduselorNapolact
estecunoscutipeplaninternaional.
S.C. Napolact S.A. consider c managementul i angajaii reprezint cea mai valoroas
achiziie a companiei. Implicarea la toate nivelurile, ncepe cu o comunicare deschis att n ceea ce
priveteaspectelespecificealentreprinderii,ctiinprivinaactivitiigeneralealecompaniei,excepie
fcnd,desigur,informaiilecucaracterconfidenial.
NivelulsuccesuluinregistratdectreNapolactdepindenmaremsurdecalitateaangajailorsi.
Din acest motiv, societatea ofer un mediu de lucru atractiv, incitant i dinamic, n care angajaii sunt
ncurajaisseafirmeattprofesionalctipersonal.Aceastaviziunepoatefirealizatadoarcuangajai
denaltclas,caresuntmotivaiicapabilisasigureunrealavantajcompetiional.
Pentru aceasta se fac evaluri anuale ale competenei profesionale ale angajailor. n urma
acestoraseiaudeciziiprivindcursuriledeperfecionarepecaretrebuiesleurmezeuniiangajai.S.C.
Napolact S.A. fcnd parte din grupul olandez Friesland Foods a organizat n anul 2005 cursuri de
perfecionarealimbiienglezeobligatoriipentrumanageri,darlacareputeauparticipaoricareangajatal
societii.
Schimbareamentalitiipersonaluluiestedeosebitdeimportantncondiiilemodificrilorcareau
avut loc n ara noastr (trecerea de la o economie planificat la cea de pia). Se observ o oarecare
modificarensenspozitivmaialeslanivelulmanageriloriapersonaluluinouangajat.
ncadrulsocietiisepunfoartemareaccentpepregtireaprofesionalamanagerilordevrfi
mijlocii. Astfel acestora, li se cer s dein cunotine privind psihologia muncii, comunicaiile
interumane,motivaianmunc,soluionareaconflictelor,controlulcalitiiimultealtele.
Managerul trebuie s fie un factor de progres prin personalitatea sa, prin deschiderea la nou,
flexibilitateiparticipare.Flexibilitateamanageruluipresupune,nprimulrnd,capacitateadeidentificare
atransformriloridesesizareanevoilor,i,naldoilearnd,aciunea,nlocdecontemplare.Managerul

performantarecapacitateadeaidentificaproblemele,deaemitenoiideipentru soluionarealor,deale
aplicaideaplasarezultatelepepia.
LaturadominantamanagementuluidincadrulS.C.NapolactS.A.oconstituieorientareaspre
excelen. Acesta este unul dintre principiile de baz ale conducerii societii: tot ceea ce ntreprind
manageriinumaipoatefiaproapebine,ciexcelent.
Stilul de management practicat la S.C. Napolact S.A. este participativ, facilitnd deciziile de
grup,negocierilelundlocautoritiiicooperareanlocuinddirijareadectremanageri.
Prin sistemul de premiere se ncurajeaz performana individual i de grup. Sunt apreciai
salariaiicuiniiativ,creativi,inovativiiresponsabili.
Criteriile de recrutare sunt competena, potenialul de dezvoltare i experiena. De asemenea,
departamentuldepersonalasigurintegrarearapidanouangajailoriurmreteperformaneleacestora
prinevaluriperiodice.

62
 BIBLIOGRAFIE

1. ChiuVioricaAna:ManualulSpecialistuluinResurseUmane,EdituraIrecson,coleciaCariere,
Bucureti,2002
2. Constantinescu Dan Anghel, Marinic Dobrin, Ni Anca, Ni Stnel: Managementul resurselor
umane,ColeciaNaional,Bucureti,1999
3. Ilies L., Osoian C., Petelean A.: Managementul resurselor umane, Editura Dacia, ClujNapoca,
2002
4. LazrIoan,MortanMaria,LazrPaulSorin:Bazelemanagementului,ClujNapoca,2000
5. ManolescuAurel:Managementulresurselorumane,EdituraEconomic,2001
6. MathiR.,NicaP,RussuP:Managementulresurselorumane,EdituraEconomic,Bucureti,1997
7. NicolescuO,VerboncuI.:Management,EdituraEconomic,Bucureti,1999
8. NicolescuO,VerboncuI.:Managementieficien,Ed.NovaBucureti,1994
9. PrvuN.:Metodaevalurii,Ed.InstitutuluidePsihologieaUniversitiiCluj,1992
10. Pitariu Horia, Tanciulescu S: Formarea i evaluarea aptitudinilor i deprinderilor tehnico
profesionale,Ed.DidacticiEnciclopedic,Bucureti,1979
11. ProdanAdriana:Managementuldesucces,EdituraPolirom,1999
12. Purdea Dumitru, Samochi Boris , Jaradat:Mahomed : Managementul resurselor umane, Editura
Risoprint,ClujNapoca,2004
13. RusD.W:Artamanagementului,EdituraTehnic,Bucureti,1996
14. VlascianuM:Psihilogiaorganizaiiloriconducerii,Ed.Paila,1993
. Legeanr.53/2004CodulMuncii,publicatanMonitorulOficial,parteaI,nr.72/5februarie
2004.

63
64