UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE INGENIERA QUMICA

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

Alumno:
Vallejos Aracely

Semestre: Noveno

Quito Ecuador
2016 2017
 CAPTULO 7

MANUAL DE LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES

UNA REVISIN DE LA LITERATURA SOBRE EL TAMBOR-

AMORTIGUADOR-CUERDA, LA GESTIN DE BUFFER Y DISTRIBUCIN

John H. Blackstone, Jr.

INTRODUCCIN.
Este captulo es el captulo principal sobre el enfoque de la teora de las
restricciones (TOC) para la produccin y la planificacin y el control de
inventarios.
El objetivo es resaltar la literatura sobre la programacin y la ejecucin de los
Tambor-Amortiguador-Cuerda (DBR) y el control de esa programacin a travs de
la gestin del Amortiguador.
Hoy en da, los expertos de TOC creen que la administracin del amortiguador es
una condicin necesaria para un sistema eficaz de Tambor-Amortiguador-Cuerda.
Este mecanismo de programacin y control se ha extendido a travs de las cadenas
de suministro para llevar el inventario a los consumidores.
Esta extensin de TOC en cadenas de suministro se conoce como reabastecimiento
rpido.
Este captulo revisa los artculos que describen la naturaleza y aplicacin de DBR,
la administracin de Amortiguador y el enfoque de TOC para la reposicin.
En el Diccionario TOCICO (Sullivan et al 2007 18) DBR se define como : el
mtodo Toc para programar y gestionar operaciones.
Uso: DBR utiliza lo siguiente:
(1) El tambor, generalmente la restriccin o CCR, que procesa el trabajo en una
secuencia especfica basada en la fecha oportuna requerida del cliente y la
capacidad limitada del recurso
(2) Los amortiguadores de tiempo que protegen el programa de embarque de la
variabilidad; Y
(3) un mecanismo de cuerda para ahogar la liberacin de materias primas para
que coincida con el consumo en la restriccin.
Los conceptos fundamentales a DBR fueron expuestos por primera vez por
Goldratt (1984) en El Goal, aunque la terminologa real apareci por primera vez
en Goldratt y Fox (1986), La prueba:
DBR es el mecanismo de planificacin y control utilizado para implementar la
Teora de Restricciones en un servicio o facilidad de produccin.
El trmino viene del concepto que la estacin ms lenta en una estacin (o el
mercado si todas las estaciones de trabajo tienen capacidad adicional) debe fijar el
paso para todas las otras estaciones. O bien el inventario crecer sin control en las
estaciones ms lentas.
Esta estacin ms lenta (o el mercado) que fija el paso para la tienda se llama el
tambor.
El amortiguador es (representado como tiempo) aguas arriba del tambor
asegurndose de que nunca se muera de hambre por el trabajo
La cuerda es un mecanismo de sealizacin desde un amortiguador a la estacin
principal que tira el material en la tienda a la velocidad que el tambor completa el
material.
Los propsitos de este captulo son seis.
En primer lugar, los precursores de la programacin TOC son descritos.
En segundo lugar, se presenta una revisin y crtica de la literatura sobre la
programacin de DBR.
Tercero, se discuten casos especiales como los productos libres (cuando el mercado
es la restriccin), los flujos re-entrantes y la re manufactura.
En cuarto lugar, se presenta una revisin y crtica de la literatura sobre
administracin de amortiguamiento.
En quinto lugar, se revisa y se critica la bibliografa sobre la reposicin de TOC
Sexto, algunos problemas sugeridos dentro de DBR tal como se presentan en la
literatura acadmica se discuten.
Despus de la seccin introductoria, el captulo se organiza para seguir el esquema
de los propsitos y concluir con un resumen y recomendaciones para futuras
investigaciones.
Dos de los objetivos generales de este captulo son proporcionar a las academias un
marco sugerido y proporcionar informacin para que ellos y otros puedan construir
una base slida de principios para una mayor simulacin y estudios de casos.
Literatura sobre los precursores de TOC y DBR

TOC representa uno en una larga lnea de mejoras a las operaciones de fabricacin,
que incluyen partes intercambiables, la lnea de montaje mvil y balanceo de la
lnea de montaje.
Desarrollos histricos Precedentes TOC
Hubo una serie de acontecimientos clave que precedieron al TOC.
Sin intentar una revisin del desarrollo de la Revolucin Industrial y la Era de la
Informacin .Yo Presento aqu algunos puntos destacados, incluyendo el desarrollo
de piezas intercambiables, la creacin de la lnea de ensamblaje en movimiento,
balanceo de lnea de montaje, sistemas de planificacin y control just-in-time (JIT),
y la Tecnologa de Produccin Optimizada (OPT)
Partes intercambiables

Eli Whitney, el inventor de la ginebra del algodn, se acredita generalmente con el

desarrollo de piezas intercambiables para su contrato para hacer los mosquetes para
el gobierno de los EEUU a finales del siglo XVIII.
Sin embargo, un gran nmero de empresas contribuy al desarrollo de piezas
intercambiables.
Aquellos que acreditan a Whitney con la nota de innovacin, como una empresa
haciendo negocios con el Gobierno EE.UU., la firma de Whitney deba poner su
innovacin a disposicin de los arsenales en Springfield y Harper's Ferry, Virginia.
Ambos arsenales hicieron uso sustancial de partes intercambiables.
A mediados del siglo XVI, cuando el Arsenal veneciano utiliza piezas
estandarizadas en la construccin naval.
__________________________________________________________________
Crear un cambio significativo en un cuerpo tradicional de conocimiento se conoce
como un cambio de paradigma y generalmente encuentra resistencia significativa.
TOC es justo tal cambio y ataca la fundacin misma del conocimiento y de la
prctica tradicionales del negocio. Goldratt (2003b) describe su lucha por mejorar
la produccin.
Ventajas de las piezas intercambiables
Las piezas intercambiables redujeron los costos unitarios y pusieron a disposicin
un gran stock de piezas de repuesto para que una unidad fallida pudiera ser
reparada fcilmente.
Desventajas de piezas intercambiables
Inicialmente, los artculos fabricados a partir de piezas intercambiables carecan de
variedad y, por lo tanto, no satisfacan la demanda del mercado. Estos productos
terminados carecan tambin del aire y de la unicidad de una pieza hecha por un
artesano. La introduccin de nuevos productos era problemtica debido a la
dificultad de fabricar todas las nuevas herramientas de mquina.
La lnea de montaje mvil
Para lograr una lnea de ensamblaje mecnico de alto volumen, se requiere un
equipo de precisin confiable y prcticas de tienda estandarizadas (Heizer, 1998).
En agosto de 1908, mientras segua produciendo el Modelo N, Henry Ford contrat
a Walter Flanders, que trajo a Ford 3 conocimientos muy necesarios de maquinaria,
disposicin y mtodos de produccin (Sorensen, 1956). La primera lnea de
ensamblaje final mvil result tan exitosa que tres de ellos fueron construidos en el
otoo de 1913 (Heizer, 1998).
Ventajas de la lnea de montaje mvil
Al trasladar el trabajo al trabajador, el trabajador no tuvo que mover todas sus
herramientas y materiales a la obra. Esto ahorr una gran cantidad de tiempo e hizo
que el proceso de montaje mucho ms barato.
Desventajas de la lnea de montaje mvil
Debido a que la lnea de ensamblaje se mova a un ritmo especfico, el chasis del
automvil se encontraba en una estacin determinada durante slo un cierto
nmero de segundos. Si surgiera algn problema, ese chasis en particular no podra
tener la operacin completada antes de que el chasis se moviera fuera del rea.
Este problema requiri una estacin de "fijacin" al final de la lnea de montaje,
donde los automviles con problemas que ocurrieron durante el montaje se
completaron.

Balance de un Ensamblado
Al disear una lnea de montaje, se minimiza el nmero de trabajadores y, por lo
tanto, el costo directo de la mano de obra, si cada trabajador o estacin tiene una
cantidad de trabajo equivalente. Si cada estacin tiene una cantidad igual de
trabajo, el nmero de estaciones es minimizado.
Por lo tanto, un campo comn de estudio en relacin con las lneas de montaje ha
sido el balanceo de la lnea de montaje. Amen (2000) desarroll una lista para el
balanceo de la lnea de montaje. Posteriormente (2001) realiz un estudio del
rendimiento comparativo de estos mtodos
Becker y Scholl (2006) amplan la discusin para incluir lneas en forma de U,
como son comunes en instalaciones JIT, y lneas de modelo mixtas. Las lneas en
forma de U se utilizan principalmente para producir componentes para operaciones
JIT
Con material que entra por un extremo de la U y sale por la otra. Los trabajadores
suelen realizar mltiples tareas con tareas a menudo en cada lado de la U. El
nmero de trabajadores en la lnea vara segn la temporada para mantener una
produccin diaria compatible con las ventas diarias.

Justo-a-tiempo
El Sistema de Produccin de Toyota (TPS) y el Sistema Kanban (Sugimori et al.,
1977) fueron "desarrollados por el Vicepresidente de Toyota Motor Company, el
Sr. Taiichi Ohno y bajo su direccin, estos sistemas de produccin nicos se han
enraizado profundamente En Toyota Motor Company "
Justo a tiempo es la sucesora de la TPS. El propsito de usar JIT es para eliminar
los residuos de procesos (Hall, 1997). El nombre JIT es engaoso porque sugiere
que el concepto implica principalmente materiales llegando justo a tiempo para su
uso. Elprincipal beneficio de tcnicas JIT es la simplificacin de los procesos en s.
JIT implementa un sistema de control de tiro a menudo utilizando tarjetas o
Kanbans para aplicar el sistema "pull" en el que los materiales se reponen
aproximadamente al mismo ritmo que se utilizan
El objetivo de JIT es agilizar un proceso: cambiar y mejorar el proceso en s,
instalar un sistema de control pull en un proceso no desarrollado para ello. La
mejora es multidimensional: entrega (tiempo de entrega y rendimiento de la fecha
de vencimiento), costo, calidad, satisfaccin del cliente, etc.
OPT-El precursor de DBR
DBR gradualmente evolucion a partir de la experiencia de Goldratt con una
planta de fabricacin de software de programacin llamado OPT.
En su artculo "computarizado de planificacin de planta", Goldratt (1988) explica
en detalle cmo evolucion OPT. La primera versin del software era bsicamente
Kanban automatizado. Goldratt afirma que las primeras versiones de optar eran
tales que el uso directo estaba restringida a entornos repetitivos. Goldratt vino a
darse cuenta de que no todas las mquinas se deben utilizar el 100% de las
restricciones slo necesita esta.
OPT fue reformulado para limitar las no restricciones para solo el Trabajo
necesario para mantener las restricciones adecuadamente alimentadas.
Esto llev a la dificultad para convencer a los supervisores de los recursos no-
restrictivos a seguir los horarios cuando estos programas requeran menos del 100
por ciento de utilizacin.
Goldratt se dio cuenta de que slo los cuellos de botella deban ser programados,
ya que otras estaciones tenan capacidad excesiva y podan mantener el ritmo, por
lo que la exactitud de los datos slo se necesitaba en la restriccin.
OPT Las Nueve Reglas OPT
Ahora enumeraremos las nueve reglas OPT (Goldratt y Fox, 1986, 179)
Y analizarlos como casos especiales de programacin matemtica y otros mtodos:
1. Balance de flujo no capacidad
2. El nivel de utilizacin de un cuello de botella no se determina por su propio
potencial sino por alguna otra limitacin del sistema.
3. La utilizacin y activacin de los recursos no son sinnimas.
4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para el sistema
total.
5. Una hora ahorrada en un cuello de botella no es ms que un espejismo
6. Los cuellos de botella rigen tanto el rendimiento como los inventarios.
7. El lote de transferencia no puede y muchas veces no debe ser igual al lote
del proceso.
8. Los lotes de proceso deben ser variables no fijados.
9. Los horarios deben establecerse observando simultneamente todas las
restricciones. Los plazos de entrega son los resultados de un programa y no
pueden ser predeterminados.
A menudo es contraproducente intentar equilibrar la capacidad para obtener un
flujo de planta balanceada.
Debido a que las restricciones determinan el rendimiento del sistema, las
restricciones deben tener un buffer de material (representado como un buffer de
tiempo) aguas arriba de ellas para protegerlas de situaciones que ocurren aguas
arriba.
Este amortiguador va a desaparecer ya que se utiliza para proteger de cortes.
Si las estaciones de trabajo en sentido ascendente tienen la misma capacidad que la
restriccin, el amortiguador nunca podr ser reconstruido y la utilizacin de
restricciones se convertir en una funcin de los caprichos de interrupciones de las
estaciones aguas arriba.
Para equilibrar el flujo, la capacidad antes de la restriccin debe ser mayor que la
capacidad de delimitacin para reconstruir el material de amortiguamiento.
Asimismo, cuando las estaciones de flujo descendente de la restriccin
experimentan interrupciones, la restriccin, podra quedarse fuera de un lugar para
almacenar su produccin (el espacio de amortiguador). Las estaciones aguas abajo
de la restriccin necesitan ms capacidad que la restriccin para vaciar el
amortiguador de espacio segn sea necesario. En una lnea simple, es fcil ver que
las restricciones determinan el rendimiento sin cuello de botella.
Si hay dos o ms cuellos de botella en una lnea, la restriccin ser la estacin con
menos capacidad. Las estaciones aguas abajo de la restriccin pueden procesar no
ms rpido que la restriccin, porque el material debe pasar a travs de la
restriccin para llegar a ellos.
Las estaciones aguas arriba de la restriccin podra trabajar ms rpido que la
restriccin, pero esto generar un inventario en la restriccin y eventualmente la
inutilidad de tener no restricciones ascendentes trabajando ms rpido que la
restriccin ser reconocida y la prctica se detendr.
Para activar (una no-restriccin que produce ms trabajo que la restriccin puede
procesar) un recurso cuando la salida resultante no puede pasar a travs de la
restriccin es el significado de la Regla 3
La activacin de un recurso sin cuello de botella para producir ms de lo que puede
procesar la restriccin no agrega ningn valor a la empresa.
Un cuello de botella es un cuello de botella slo si no puede mantenerse al da con
la demanda del mercado trabajando 24/7. Por lo tanto, no hay depsito de tiempo
desde el cual una hora perdida en la restriccin puede ser reemplazada.
Simplemente se pierde al sistema.
Desde hace tiempo se sabe que la estacin ms lenta en una lnea determina la
salida. OPT extiende este principio a flujos de tipo taller. En una tienda de trabajo,
la restriccin puede cambiar un poco como la mezcla de pedidos vara de una
temporada a otra, pero generalmente hay una mquina que es el corazn de la
planta y la razn de la mayora de los pedidos se obtienen.

Esta mquina o centro de trabajo tiende a ser necesaria en casi todos los trabajos y
se convierte en una limitacin a largo plazo en el sistema. As, incluso ms all de
las lneas simples, la restriccin determina la salida del sistema.
Al tener el lote de transferencia (el nmero transferido entre dos estaciones) debe
ser menor que el lote de proceso (el nmero procesado entre configuraciones), es
posible tener varias estaciones trabajando en una orden simultneamente.
Esto obtiene el orden a travs de la instalacin muy rpidamente. Podra hacerse
para agilizar la orden. Alternativamente, podra hacerse simplemente en un corto
plazo como arma competitiva en el mercado. Los lotes de proceso deben ser
variables, no fijos. Si un producto es de temporada y una tienda siempre hace una
semana de demanda como un lote de proceso, entonces el proceso variar de forma
natural a lo largo del ao. Este enfoque permite que poco inventario se acumule. Si
se utilizara un lote de proceso fijo lo suficientemente grande para cubrir la
demanda de una semana durante la temporada alta, se crearan inventarios que
cubran varias semanas de demanda durante los perodos de baja actividad. Tener
un lote de proceso variable tiene ms sentido. Las plantas tradicionales pueden usar
la frmula de la Cantidad Econmica de Lote (EBQ) (el nmero de unidades
procesadas a la vez para minimizar la configuracin y los costos de transporte)
para determinar un tamao fijo del lote de proceso, pero la frmula de BBQ asume
una demanda fija por lo que su uso realmente no es Adecuada en esta situacin. El
TOC dice que las restricciones (cualquier cosa que limite un sistema de lograr un
mayor rendimiento frente a su objetivo) determinan el desempeo de un sistema y
TOC proporciona mtodos para usar eficiente y efectivamente estas restricciones.
Puesto que no es el tema principal de este captulo, aqu presentar slo una
definicin clave y los Cinco Pasos de Enfoque (5FS) sin elaborar o profundizar en
ramificaciones. Hay una cobertura ampliada de 5FS en el Captulo 8 y en otras
partes del libro.
Los 5FS son los siguientes:
1. Identificar las restricciones del sistema.
2. Decida aprovechar las restricciones del sistema.
3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior.
4. Elevar las restricciones del sistema.
5. Si en las etapas anteriores se han roto las restricciones, vuelva al paso 1,
pero no deje que la inercia se convierta en la restriccin del sistema
(Goldratt, 1988).
En el Paso 1, una compaa define su tambor. En paso 2, desarrolla amortiguadores
en el envo y la restriccin de recursos internos si existe. En el Paso 3, el cordn
est atado entre el amortiguador y la liberacin del material para mantener el
tampn constante.
Varios artculos han discutido 5FS. Estos incluyen Mabin y Davies (1999), Ronen
Y Spector (1992), Jackson y Low (1993), Politou y Georgiadis (sin fecha), Mabin
y
Davies (2033) y Trietsch (2005). Adems, Gupta et al. (2002) introdujo una serie
de modelos de simulacin que fueron ejecutados con cada modelo sucesivo
introduciendo otro paso.
Jackson y Low (1993) sealan que una importante contribucin de la gestin de
restricciones es el enfoque que proporciona a toda la organizacin. Cuando todos
comprenden el papel vital que desempea la restriccin en la organizacin. Todo el
mundo mide sus acciones de acuerdo con el efecto sobre la restriccin y por lo
tanto la productividad total del sistema.
Programacin de la restriccin de recursos
En TOC, todas las estaciones de trabajo trabajan para mantener el programa
establecido en el recurso de restriccin.
Goldratt (1990) describe cmo este horario se deriva en el sndrome de Haystack.
Para cada pedido, tenemos la fecha de vencimiento del pedido. Tambin tenemos
una estimacin del tiempo que tomar para que el pedido pase del recurso de
restriccin al muelle de envo, el amortiguador de envo.
La planificacin de la restriccin de recursos implica cargar cada trabajo en la
restriccin, un tiempo de bfer de envo antes de su fecha de vencimiento y
resolver cualquier conflicto de tiempo. El Instituto Avraham Y. Goldratt produjo un
conjunto de simuladores de produccin (una versin de Windows se proporciona
en Goldratt,
2003b) para ensear a los usuarios potenciales los conceptos de programacin de
restricciones.
El artculo de Schragenheim y Ronen (1990) es la descripcin ms citada de cmo
funciona la programacin DBR. Ellos enumeran tres pasos: (1) programar la
restriccin, (2) determinar los tamaos del buffer, y (3) derivar el calendario de
liberacin de materiales de acuerdo con los pasos (1) y (2). Schragenheim y
Dettmer (2001) y Schragenheim, Dettmer y Patterson (2009) proporcionan tal vez
el anlisis ms profundo de DBR, incluyendo un caso especial llamado DBR
simplificado, y cuestiones como restricciones mltiples, movimientos de cuellos de
botella, operaciones mltiples que ocurren en el Cuello de botella y otras
complicaciones. DBR simplificado (S-DBR) supone que el mercado es la
restriccin y, por lo tanto, utiliza slo un buffer-el buffer de envo (frecuentemente
llamado el tampn de tiempo de produccin). Por supuesto, si hay una restriccin
interna, el material naturalmente se acumular aguas arriba de la restriccin
estableciendo un buffer de restriccin de facto.
Planificacin de no restricciones
La metodologa DBR pura no desarrolla un calendario formal para las no
restricciones. Por el contrario, la cuerda determina cundo el material debe ser
liberado a la primera estacin en una ruta y el material se deja fluir naturalmente
entre las estaciones de trabajo. Si las decisiones tomadas por los supervisores de la
estacin de trabajo dan lugar a un agujero profundo en el amortiguador, puede ser
necesario acelerar usando pequeos lotes de transferencia para lograr operaciones
superpuestas en unas pocas estaciones para obtener material en el tampn a tiempo
para evitar que el agujero alcance el origen del tampn (hambrientos de la
restriccin). Se aconseja al supervisor de un centro de trabajo individual (sin
restricciones) que cuando aparezca un agujero en el bfer, deba programar primero
el trabajo que falta. Si no hay agujeros significativos en el buffer, l o ella es libre
de ejecutar cualquier trabajo siguiente. El supervisor puede elegir un trabajo
debido a un corto tiempo de configuracin dependiente de la secuencia, por
ejemplo. Muchos acadmicos se sienten incmodos con esta lgica informal, ad
hoc, para el despacho sin restricciones. Algunos investigadores han desarrollado
mecanismos alternativos para programar las no restricciones.
Capacidad de proteccin
TOC rompe la capacidad en trminos de no restricciones en tres categoras: (1)
capacidad productiva, (2) capacidad protectora y (3) exceso de capacidad. La
capacidad productiva es esa capacidad igual a la capacidad de la restriccin de
producir el nmero de unidades que la restriccin puede producir.
La capacidad de proteccin es la capacidad necesaria para restaurar los
amortiguadores a su estado ideal despus de una interrupcin para rellenar el
amortiguador de tiempo que se ha agotado o para vaciar el amortiguador que ahora
tiene material que espera procesamiento aguas abajo de la restriccin. Esta
restauracin del estado ideal del amortiguador necesita hacerse rpidamente, antes
de que ocurra otra interrupcin. El exceso de capacidad es capacidad por encima
de la capacidad productiva y protectora. La capacidad de proteccin es uno de los
aspectos ms vitales de DBR porque no hay capacidad protectora suficiente,
entonces el amortiguador no se puede rellenar con suficiente rapidez cuando el
amortiguador est bajo y por lo tanto el tambor es vulnerable a posibles
necesidades por estaciones aguas arriba o bloqueo por estaciones aguas abajo.
Dado que una hora perdida en el tambor es una hora de salida perdida si el tambor
es una limitacin de recursos, el tiempo de inactividad en el tambor puede ser
extremadamente caro. La capacidad de proteccin est inactiva cuando el buffer
est en un estado ideal y no necesita restauracin. La estacin de no restriccin
utiliza slo la capacidad suficiente para producir a ritmo del tambor. Por supuesto,
en un entorno determinista no habra necesidad de capacidad de proteccin porque
una cantidad constante de inventario se mantendra en el tiempo de amortiguacin.
Un problema relacionado con el establecimiento de un sistema DBR es "Cunta
capacidad de proteccin se necesita
Y cmo se debe arreglar? "Ha habido solamente algunos estudios de esta edicin.
Este problema es especialmente importante si hay recursos limitados de capacidad
(CCRs) en el sistema. Recordemos que un CCR se define como "cualquier recurso
que, si su capacidad no se maneja cuidadosamente, es probable que comprometa el
rendimiento de la organizacin" ( TOCICO 2007), Usado con permiso, todos los
derechos reservados.)

Literatura sobre la programacin DBR

Al discutir la literatura sobre DBR, primero presento algunos artculos generales
que discuten principalmente las 5FS o las nueve reglas OPT. Luego paso a
modelos de simulacin y estudios de casos divididos por clasificacin del VAT. V,
A y T representan tipos de plantas, plantas V dominadas por divergencias en los
flujos, plantas A dominadas por operaciones de ensamblaje y plantas T que
experimentan un enorme aumento en la variedad en las operaciones finales.
Despus de las secciones en plantas V, A- y T. Presento las simulaciones y casos a
los que no se puede asignar una clase especfica de VAT.

Visin general
Cuando la TOC apareci por primera vez, la gestin de la calidad total y JIT
tambin fueron ganando popularidad.
Porque Goldratt estaba haciendo la mayor parte de su transferencia de informacin
a travs de talleres y sus libros.
Muchas personas carecan de un verdadero sentido de lo que TOC implicaba. Un
nmero de personas trat de llenar este vaco relativo mediante la introduccin de
artculos que abarcan el 5FS o las nueve reglas OPT, y especialmente DBR y
Gestin de Amortiguadores. Algunos tambin informaron sobre implementaciones
DBR. Debido a que los artculos son ms amplios que los estudios de caso de una
sola implementacin.
Esta seccin del captulo fue desarrollada para reunir estas grandes reseas.
Cox y Spencer (1998) dedican un captulo de El Manual de Gestin de
Restricciones al mtodo de programacin DBR. A lo largo del captulo, dan un
ejemplo detallado de tres productos, cinco centros de trabajo, que muestra cmo
desarrollar un programa para el tambor y para Envo. Tambin presentan una
seccin sobre gestin de Amortiguadores y una seccin sobre cmo DBR funciona
dentro de un sistema de planificacin de necesidades de materiales (MRP). En
general, este es un excelente breve resume de DBR. Mabin y Balderstone (2000)
presentan un libro que contiene ms de 300 resmenes para libros y artculos sobre
TOC publicados antes de 2000. "Presentan un rbol que muestra todos los aspectos
de TOC, con DBR perteneciente a una rama de gestin de produccin. Slo
algunos de los resmenes se relacionan con DBR, incluyendo Atwater y
Chakravorty (1994) que presentan un estudio de simulacin de la importancia de la
capacidad protectora. Betz (1996) presenta un estudio de una implementacin en
Tecnologia Lucent. Coman et al. (1996) discuten la implementacin exitosa de
DBR en una firma electrnica israel. Conway (1997) presenta una preocupacin
por el DBR programar la restriccin cuidadosamente y las no restricciones de
forma flexible como lo describieron previamente Simone y Simpson (1997). Danos
(1996) discute cmo una implementacin del software DBR aument los
beneficios en un 300 por ciento en una empresa. Demmy y Demmy (1994)
presentan un nuevo uso de DBR por un fotgrafo (tratndose a s mismo como la
restriccin) en programar a los estudiantes para que tomen sus fotografas para su
anuario. Demmy y Petrini (1992) describen la implementacin exitosa de DBR
para controlar el mantenimiento de aeronaves dentro del material del Comando de
la Fuerza Area.
Duclos y Spencer (1995) utilizan un modelo de simulacin de tres entornos
diferentes para mostrar cmo DBR produce resultados significativamente mejores
que MRP en una empresa hipottica. Fawcett y Peterson (1991) incluyen DBR en
una discusin de aspectos relacionados con la fabricacin de TOC.
Fry (1990) discute un aspecto importante de los amortiguadores: el impacto del
inventario de trabajo en curso (WIP) en los tiempos de entrega. Debido a que la
mayor parte del tiempo que una parte pasa en una instalacin est a la espera de
servicio en lugar de ser atendidos, hay una fuerte correlacin entre WIP y el tiempo
de entrega. En un artculo de seguimiento, Fry et al. (1991) discuten la
implementacin de DBR para controlar el tiempo de ejecucin. Gardiner et al.
(1992) proporcionan una visin general completa de DBR y gestin de
Amortiguador. Gardiner et al. (1994) presentan una breve discusin sobre el DBR
y el manejo de amortiguador al discutir la evolucin del TOC.
Grosfeld-Nir y Ronen (1992) discuten la aplicacin de OPT al problema de cuellos
de botella nico. Lambrecht y Alain (1990) presentan los resultados de una
comparacin de simulacin de JIT y DBR. En un artculo anterior, Lambecht y
Decaluwe (1988) muestran que DBR es ms robusto que JIT en la gestin de
cuellos de botella. Pinedo (1997) presenta un segundo comentario sobre Simons
Y Simpson (1997) alabando el artculo en su conjunto, pero planteando un
problema de falta de comparacin con otros programas informticos. Radovilsky
(1994) utiliza la teora de las colas para estimar el tamao de los amortiguadores de
tiempo en DBR (Goldratt y otros sugieren usar una cantidad equivalente a una
porcin del tiempo de ejecucin existente). Radovilsky (1998) presenta un
seguimiento del artculo inicial, tambin estimando el tamao inicial del
amortiguador de tiempo utilizando la teora de colas. Cabe sealar que la gestin
de amortiguadores se usara para ajustar esta estimacin inicial basndose en si hay
demasiado o muy poco material presente en el tampn de tiempo.
Reimer (1991) describe DBR y lo discute con un marco MRP modificado.
Schragenheim y Ronen (1990; 1991); Estos artculos fueron discutidos
extensamente ms adelante en el captulo. Russell y Fry (1997) discuten los
mecanismos de revisin / liberacin de rdenes que podran usarse para llenar la
funcin de la cuerda y discutir la divisin del lote en varios lotes de transferencia
como una metodologa de aceleracin. Schragenheim et al. (1994) discuten
modificaciones de DBR para su uso en industrias de proceso. Simons y Simpson
(1997) presentan una historia concisa de la evolucin de DBR y el algoritmo en
detalle, y relacionan el algoritmo con mtodos alternativos.
Spearman (1997) da comentarios positivos y negativos sobre el TOC y el software
Goal System. Spencer (1991) discute la teora bsica detrs de DBR y cmo casar
DBR y MRP II. Spencer y Cox (1994) discuten las distinciones entre OPT y TOC.
Spencer y Wathen (1994) presentan un estudio de caso de funciones de servicio
mobiliario en Stanley incluyendo una implementacin de DBR. Stein (1996)
incluye una discusin de las ventajas de DBR y buffer dinmico en una situacin
generalizada de fabricacin. Umble y Srikanth (1995) incluyen una discusin
completa de DBR en su libro pionero, Fabricacin Sincrnica.
Wolffarth (1998) presenta lecciones prcticas aprendidas de una implementacin
de DBR dentro de un sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP).
Yenradee (1994) presenta un estudio de caso de una fbrica de bateras que utiliza
un sistema manual DBR junto con las nueve reglas OPT. Mabin y Balderstnne
(2000) tambin presentan una lista de 34 libros que haban sido publicados en TOC
en 2000.
Hay varias reseas de TOC incluyendo alguna discusin de DBR publicada desde
que apareci el libro de Mabin y Balderstone (2000). Rahman (1998, 337) afirma
que el TOC contiene dos componentes principales: el paradigma de la logstica,
incluyendo DBR, y los procesos de pensamiento, que l llama un "enfoque
genrico para investigar, analizar y resolver Problemas complejos ".
Incluye el 5FS, las nueve reglas OPT, y las definiciones de las tres medidas
operacionales (Rendimiento, Inventario y Gastos Operativos). Tambin incluye una
tabla de 139 artculos y actas de la conferencia desglosadas por ao y diario.
Gupta (2003) ofrece una visin general que se basa en gran medida tanto en
Rahman y Mabin y Balderstone como una introduccin a un nmero especial de la
revista internacional de investigacin de produccin.
Watson et al. (2007) actualizan la discusin comprensiva de la evolucin de TOC
previamente discutida en Gardiner et al. (1994). Boyd y Gupta (2004) dan una
excelente visin general de TOC, comparando su filosofa con varias filosofas
algo similares pero dando slo una visin rudimentaria de DBR.
Aplicacin del hombre a diferentes tipos de instalaciones: anlisis VATI
El Diccionario TOCICO (Sullivan et al, 2007, 51) define el anlisis VATI.
La estratificacin de los entornos de operaciones en cuatro tipos genricos se
denomina: V, A, T e I. Cada entorno tiene un conjunto inherente de efectos
indeseables que, comprendidos adecuadamente, facilitan la gestin de las
operaciones. Cada tipo se llama la letra que se asemeja a un diagrama del flujo
lgico (no el defecto fsico) de los materiales. Uso:
Una sola planta puede no ser ms que un tipo "(@TOCICO 2007, usado con
permiso, todos los derechos reservados.)
Umble y Umble (1999) discuten el anlisis del VAT; Es decir, clasificar las plantas
como uno de estos tres tipos y reconocer que ciertas caractersticas son comunes a
cada tipo. Afirman que la clasificacin del VAT se desarroll hacia 1980 por parte
de Goldratt.
Los diagramas de flujo de producto para las plantas V se caracterizan por puntos de
divergencia (de ah la forma en V). Tres caractersticas son tpicas
El nmero de artculos finales es grande comparado con el nmero de materias
primas.
1. Todos los artculos finales vendidos por la planta se procesan esencialmente
de la misma manera.
2. El equipo es generalmente de capital intensivo, altamente especializado, y
tpicamente requiere preparaciones largas.
Las plantas A se caracterizan por puntos de montaje convergentes a lo largo del
proceso. En tales plantas, un gran nmero de componentes y materiales comprados
o fabricados, producidos generalmente en un ambiente de trabajo, se combinan
para formar subconjuntos que se usan para construir productos finales nicos.
Las plantas T estn dominadas por un punto de ensamblaje divergente principal en
el ensamblaje final, donde muchos artculos terminales diferentes se ensamblan a
partir de un nmero relativamente limitado de partes de componentes.

Umble y Umble (1999) continan discutiendo la ubicacin especfica de los

amortiguadores en cada tipo de planta.
Investigaciones plantas I
Muchos modelos de simulacin utilizados para estudiar aspectos de DBR son
simples plantas-I. Esto se debe a cuestiones tales como lo que constituye una
capacidad protectora adecuada o el impacto del amortiguador sobre el cable.
El tiempo puede ser estudiado en un ambiente I sin complicar los factores que
ocurren en plantas.
Fry et al. (1991) simular una I-planta para mostrar cmo tener poco WIP en no-
restricciones en DBR da un fuerte control de plazo.

Finch y Luebbe (1995) simulan un sistema de cinco estaciones en el que la

restriccin se mueve con el tiempo debido a las diferentes tasas de curva de
aprendizaje en las cinco estaciones. Debido al desplazamiento de los tiempos del
centro de trabajo durante gran parte de la simulacin, hay poca o ninguna
capacidad protectora en las no restricciones. Los autores concluyen que existen
interacciones significativas entre los efectos de las curvas de aprendizaje y la
produccin de restricciones y que es necesario seguir estudiando esta cuestin.
Atwater y Chakravorty (1996) simularon lneas seriales simples de 5 y 6 estaciones
(lneas I) con interrupciones creadas por roturas de mquinas utilizando
configuraciones equilibradas, JIT y TOC. Encontraron que las lneas basadas en
TOC estn menos afectadas por la variabilidad que las lneas equilibradas o JIT.
Chakravorty y Atwater (1996) estudian diseo de lneas para estructuras I.
Kadipasaoglu et al. (2000) simulando una instalacin I, encontr que (1) cuando la
capacidad protectora aument de 0 A a 12,5 por ciento, el tiempo de flujo
disminuy en aproximadamente 40 por ciento; (2) el tiempo de inactividad y la
capacidad protectora que no son de restriccin tienden a tener efectos opuestos en
el tiempo de inactividad de no restriccin de flujo que disminuye el flujo, lo que
puede compensarse en una medida aumentando la proteccin capacidad.
Betterton y Cox (2009) estudiaron posteriormente esta simulacin y encontraron
que la metodologa empleada no era una correcta implementacin de DBR. En
primer lugar, Kadispasaoglu et al. (2000) enviaron llegadas aleatorias a la planta en
lugar de usar una cuerda para liberar material a la velocidad del tambor.
En segundo lugar, utilizando la estacin 1 como restriccin, Kadispasaoglu se
utiliza en tampones finitos en todas las estaciones aguas abajo. El bloqueo nunca
puede ocurrir con bferes infinitos, por lo que la restriccin nunca sufrira bloqueo.
Simular el entorno como un verdadero ambiente DBR; Betterton y Cox (2009)
encontraron que algunos de los hallazgos de Kadipasaoglu
No eran correctas.
Blackstone y Cox (2002, 419), utilizando una facilidad I simulada, definen la
"capacidad protectora" como "la capacidad necesaria en las estaciones de trabajo
sin restricciones para restaurar el inventario WIP a la ubicacin adyacente y
corriente arriba de la estacin de trabajo de restriccin para soportar la plena
utilizacin De la estacin de trabajo de restriccin. "
Debe tenerse en cuenta que la capacidad de las estaciones de flujo descendente
para vaciar el amortiguador de espacio cuando contiene trabajo es tambin
capacidad protectora que protege contra el bloqueo. Blackstone y Cox tambin
muestran que el tamao de la memoria intermedia de tiempo requerido para
proteger adecuadamente el tambor est inversamente relacionado con la capacidad
de proteccin, un punto que se haba hecho anteriormente por Atwater (1991).
Kim et al. (2003a) simul una variedad de mecanismos de control de flujo dentro
de una lnea I y encontr que, comparado con el control de flujo de salida y control
de flujo dinmico, el control de flujo de cuello de botella logr mayor produccin
con menos WIP manteniendo retornos y tardanzas menores.
Lneas Reales- I
No encontr estudios de simulacin o estudios de casos de lneas I reales. Creo que
esto es porque incluso cuando el flujo es recto, las instalaciones reales tienden a
tener mltiples productos que divergen en varias configuraciones a medida que
viajan por la lnea. Es decir, son plantas V, no plantas I.

Investigaciones Plantas-V
Simulaciones Reales V-Plantas
Vaidyanathan et al (1998) describen la simulacin de una instalacin de produccin
de caf que tiene CCR en movimiento. El modelo de simulacin se utiliz para
desarrollar un programa para esta planta V. La simulacin mostr que la
produccin podra aumentarse en aproximadamente un 40 por ciento usando el
modelo de simulacin para desarrollar el programa.
Hasgul y Kartal (2007) utilizaron el algoritmo Wagner-Whitin, una tcnica muy
sofisticada utilizada para intentar una secuencia ptima de trabajos a lo largo de un
horizonte de planificacin prolongado, para programar una planta frigorfica
simulada. La parte de la empresa que estaban simulando
Corresponda a una planta V. Informaron haber logrado una disminucin promedio
del tiempo de ciclo de 12 das a 7 das cuando se aplic DBR.
Estudios de casos de Plantas-V
Chakravorty (1996) reporta un estudio de caso en Robert Bowden, un proveedor de
ventas de $ 40 millones de productos residenciales y de construccin comercial
ligera cuya planta de fabricacin es una planta V. Despus de la implementacin de
DBR (que se describe en el artculo), el nmero promedio de pedidos procesados
aument en un 20 por ciento sin aumento en el personal, y la expedicin de
rdenes se redujo significativamente.
Rerick (1997) presenta un estudio sobre la fabricacin de obleas semiconductoras
en Corporacin Harris ,que redujo el tiempo de ciclo en aproximadamente un 50
por ciento, casi duplicando la produccin.
Las obleas fueron hechas para el automvil, las telecomunicaciones, y los
mercados de computadora. Se seleccion un punto de control para implementar un
sistema DBR. Huang y Sha (1998) utilizan un sistema DBR / Kanban hbrido para
modelar una instalacin de fabricacin de obleas a travs de un modelo de
simulacin. Los kanbans, que tiran del material adelante estacin por estacin,
anulan un poco el enfoque DBR puramente informal para el despacho de no-
restriccin.
Huang y Sha tambin intentan determinar el tamao ptimo de Kanbans en tal
sistema. Hurley y Whybark (1999) que estudian una planta V simulada sealan
correctamente que la reduccin de la varianza puede reducir la necesidad de
capacidad protectora y de inventario protector.
Chakravorty (2000) presenta un segundo estudio de caso de DBR en Robert
Bowden, lnc., Haciendo hincapi en el hecho de que es una planta V. Las plantas V
que ejecutan DBR no han recibido mucha atencin en la literatura. La planta us
dos bferes: restriccin y envo. Entre 1996 y 1999, las ventas anuales en unidades
aumentaron de aproximadamente 58.000 a ms de 80.000, mientras que el nmero
de trabajadores aument de 12 a 16. En el mismo perodo, el stock de productos
terminados se redujo de 3800 a 1325, 19 a 7 por ciento. Frazier y Reyes (2000)
presentan una descripcin detallada de cmo se aplic DBR a la planta de Dallas,
Texas, de una empresa que fabrica equipos de cable y telecomunicaciones
En una planta V. Despus de tres meses, el WIP disminuy a un tercio de su nivel
anterior, el valor del inventario de materias primas disminuy en aproximadamente
30 por ciento y el porcentaje de trabajos a tiempo completo aument en ms del 30
por ciento. Schaefers et al. (2004) reportan la implementacin de DBR en una
instalacin que compra rollos grandes de hojas metlicas y los corta en rollos ms
pequeos con menos anchura y longitud.
Esto parece ser una planta-V. La empresa es una operacin de fabricacin a pedido
(MTO) sin restriccin interna, por lo que utiliz el programa de envo como el
tambor (S-DBR). Antes de la implementacin, el tiempo de espera vari de 21 a
182 das. Despus de la implementacin, fue un estable de 10 das. El nivel de
servicio al cliente aument de 34 a 87 por ciento. No se inform el cambio exacto
en la rentabilidad.

Los autores dijeron que la instalacin cambi de perder dinero a ganar dinero.
Belvedere y Grando (2005) informan sobre la implementacin de DBR en una
empresa qumica italiana productora de colorantes y pigmentos. Debido a que las
materias primas principales son productos naturales, era difcil obtener el color
deseado con precisin. La solucin se diluira y se ensayaran en color
repetidamente, lo que hara que la dilucin y el departamento de pruebas de
muestras fueran la restriccin. En dos aos, el DBR condujo a una disminucin de
los inventarios de materias primas y productos terminados ya un aumento en el
nmero de vueltas de stock, que casi se duplic entre 1999 y 2001.
Umble, Umble y Murakami (2006), sealando la falta de estudios de caso de
implementaciones asiticas, reportan un caso que involucra a Hitachi Tool
Engineering, una empresa de ingeniera de herramientas japonesa que emplea a
aproximadamente 1100 personas. Describen la planta que estudiaron como una
planta V. Adems de implementar DBR, la firma implement algunos procesos de
pensamiento de TOC. Un sistema DBR simple se estableci utilizando tres estantes
en el cuello de botella con cada estante que contiene un da de trabajo para el
cuello de botella. Los autores reportan que esto fue adecuado para amortiguar el
cuello de botella y para subordinar otros recursos al programa del cuello de botella.
Planta de investigacin A
Simulacin de A-plantas hipotticas.
En esta seccin, discuto simulaciones de lneas hipottica que me parecen ser
plantas-A-. A no ser que se especifique claramente, los autores no especificaron el
tipo de planta usando el desglose VATI.

Taylor (1999) simul un sistema de empuje tradicional (MRP) versus un pull (JIT)
y un sistema "hbrido" (DBR) sobre su impacto en las medidas financieras. Su
modelo de simulacin aparece para ser una planta A. Contena 29 estaciones. Las
variables independientes incluyeron el tamao del bfer y ubicacin.

Encontr que el sistema DBR tena mayores ganancias, retorno de la inversin

(ROI) y flujo de efectivo al utilizar considerablemente menos inventario. El
sistema de traccin se situ en segundo lugar en los resultados financieros con el
sistema de empuje en ltimo lugar. Taylor (2000) estudi esta misma planta para el
impacto
en las medidas operacionales del TOC, tales como Rendimiento, Inventario y
Gastos Operativos.
Atwater y Chakravorty (2002) encontraron que el tiempo medio de flujo a travs
de un sistema simulado que tiene un flujo desordenado y parece ser una planta A
disminuy a medida que aument la capacidad protectora, pero a una tasa
decreciente ya que la capacidad protectora alcanz el 7 por ciento; la tardanza
media disminuy de la misma manera. En su estudio, variaron la utilizacin de
restricciones de 94 a 98,5 por ciento. Compararon la liberacin de puestos de
trabajo inmediatamente despus de su llegada al sistema para liberar empleos de
acuerdo al programa DBR y encontraron que mientras que DBR tena un menor
tiempo de flujo promedio a travs del sistema, el enfoque de liberacin inmediata
result menos trabajos tardos.
Simulaciones de Plantas Reales A.
Wu, Morris y Gordon (1994) muestran cmo el DBR mejora cuando se compara
mediante simulacin con un sistema de control de produccin tradicional. Make-
span es el tiempo desde el inicio del procesamiento hasta que la unidad final borra
el sistema.
El ensayo de Wu et a1. La simulacin es una planta A basada en un fabricante de
muebles. Ellos demostraron que un fabricante taiwans de muebles se beneficiara
significativamente de makespan implementando DBR. En su simulacin.
Makespan disminuy aproximadamente 50 por ciento cuando DBR fue agregado al
ambiente.
Guide (1995) presenta un modelo de simulacin utilizado para estimar los tamaos
de buffer ideales en una implementacin de DBR en un depsito naval de
reparacin. Un depsito naval o de reparacin de la fuerza area desmonta
completamente un avin (mientras que esto puede parecerse a una planta V, a
diferencia de las partes de la planta V que fluyen por cada sendero en lugar de uno
u otro), repara o reemplaza componentes segn sea necesario (probablemente
planta -A), y reensambla el plano (planta A). Este proceso se conoce como
remanufacturacin.
Steele et al. (2005) simulan una tienda usando DBR y MRP. Encontraron que DBR
tiene mucho mejor rendimiento y sugiri el uso de DBR dentro de los sistemas
MRP. Basaron su simulacin en un fabricante de rodamientos. Esto implicaba un
ensamble que se sentaba encima de dos lneas de V.
Estudios de casos de plantas A
Andrews y Becker (1992) presentan un estudio de caso de Alkco Light-ing,
sealando "Buffer Management" como una palabra clave.
Esta planta A implica varias operaciones de montaje.
Alkco cambi su medicin primaria de eficiencia a Throughput. Como resultado,
el inventario WIP mejor significativamente y hubo una mejora acompaante en el
flujo de caja.
Antes de la implementacin, la compaa estaba prometiendo la entrega en 60 a 90
das, tena una tasa de tiempo de slo 65 por ciento, con el 16 por ciento de las
entregas de ser ms de una semana de retraso. El 32% del inventario se encontraba
en productos terminados. El sistema DBR administrado por Alkco liber el 40 por
ciento de su superficie total. Cinco aos despus de la implementacin.
El plazo de entrega se redujo a una semana, mientras que la entrega de tiempo
aument al 98 por ciento, el volumen de ventas aument un 20 por ciento y el
beneficio antes de impuestos aument un 42 por ciento.
Spencer (1994) informa sobre la mejora de Trane Co. de Macon, Georgia, donde la
produccin cambi de un promedio de tres unidades por da a seis unidades por da
con la misma fuerza de trabajo cuando se implement DBR. En esta ubicacin,
Trane ensambla acondicionadores de aire grandes diseado para enfriar
instalaciones comerciales. Guide (1996; 1997) y Guide y Ghiselli (1995) presentan
tres discusiones sobre la aplicacin de DBR en aplicaciones de remanufactura tales
como un depsito de reparacin militar.
Como en la simulacin de Guide (1995) discutida anteriormente, esta instalacin
parece ser una planta A (reensamblaje) sentada encima de una operacin de
desmontaje. El desensamblaje es algo similar a una planta V porque un solo plano
diverge en muchos componentes para ser evaluado y reparado, reemplazado o
reutilizado.
Sin embargo, el consenso es que una operacin de desmontaje es diferente de una
planta V donde una parte fluye a un producto u otro.
Luck (2004) presenta un estudio de Ashridge Business School (Reino Unido) sobre
una cadena de suministro centrada en una empresa de fabricacin llamada
Remploy, que fabrica prendas militares.
Remploy tena dos plantas, una planta V que cortaba material y una planta A donde
se cosa.
Cinco meses despus de la implementacin estndar de DBR, el rendimiento
aument un 19 por ciento, la produccin por empleado aument un 13,4 por ciento,
el WIP se redujo ms del 50 por ciento y el ausentismo baj un promedio del 7 por
ciento. Hubo un aumento en el costo del transporte, pero fue pequeo en
comparacin con el aumento de la rentabilidad.
Investigacin de plantas T
No pude encontrar ninguna simulacin o estudio que tratara con plantas T.
Investigaciones que no pudieron ser clasificadas como V, A o T.
A veces la investigacin no puede clasificarse como V, A o T.
Por un lado, la investigacin puede incluir ms de una planta con los tipos de
plantas diferentes. Incluso si se describe una sola planta, en muchos casos, es
posible que no se proporcione suficiente informacin para llegar a una conclusin
razonable sobre si la planta es V, A, T o I.
Simulaciones de sistemas DBR
Varios individuos han simulado sistemas DBR, a veces para estimar los parmetros
de DBR, tales como el buffer de tiempo, y otras veces para comparar la efectividad
de DBR con sistemas como Lean o CONWIP. Guide (1995) experiment con
diferentes tamaos de bfer y tcnicas de gestin de bfer en una estacin area
naval. Kosturiak y Gregor (1998) simularon un sistema de fabricacin flexible
(FMS) usando MRP, Control Orientado a la Carga (LOC), DBR y Kanban y
encontraron que LOC y DBR tenan el mejor rendimiento, mientras que DBR era
ms fcil de implementar. Hasgal y Kartal (2007) combinaron DBR con el
algoritmo de tamao de lote de Wagner-Whitin
Y tiempos de ciclo reducidos y WIP en un modelo de simulacin comparado con
DBR por s mismo.
Kayton et al. (1997) simularon una fbrica de obleas que ejecuta DBR para
entender mejor el impacto del mantenimiento preventivo en tal instalacin.
Encontraron que el tiempo de inactividad en condiciones no restrictivas puede
resultar problemtico en instalaciones que usan DBR incluso cuando existe una
capacidad protectora significativa. Lea y Min (2003) simularon una estacin de
siete.
Tres lneas de productos utilizando JIT y DBR y encontr que JlT tena
ligeramente mayores beneficios y niveles de servicio. Tambin encontraron que los
sistemas de costos basados en actividades superaban ligeramente los sistemas
tradicionales de clculo de costos y contabilidad de rendimiento.
Estudios de caso
Varios artculos presentan estudios de caso de la implementacin exitosa de DBR y
gestin de restricciones. Estos estudios de caso no pudieron clasificarse como V, A
o T. A menudo, los informes incluyen mltiples plantas.
Gupta (1997) discute los beneficios del DBR a una cadena de suministro. En 1998,
Gupta discuti la necesidad de software para implementar DBR. Describiendo
algunas situaciones que son demasiado complejas para la implementacin manual.
Koziol (1988), gerente de la planta de Valmont en Brenhaln, Texas, discute la
implementacin exitosa de DBR en esa instalacin.
Spencer y COX (1995) informan de un estudio de nueve empresas de fabricacin
repetitiva, tres de las cuales eran JIT puro. Tres aadieron MRP a JIT y tres
agregaron TOC (OPT o DBR) a JIT.
No se inform ningn nmero de mejoras especficas; Sin embargo, encontraron
que la existencia de fabricacin repetitiva no impide la aplicacin de ninguno de
los tres sistemas de planificacin y control de produccin.
Como se mencion anteriormente, Wolffarth (1998) presenta lecciones prcticas
aprendidas de una implementacin de DBR dentro de un sistema ERP. Umble y
Umble (2006) describen cmo se utiliz Gestin de amortiguadores en dos
instalaciones de emergencia y accidentes en Oxfordshire, Reino Unido.
Guide y Ghiselli (1995) informan sobre la implementacin del DBR en el Alameda
Naval Air Depot.
Esta instalacin de desmontaje / reparacin implement el mantenimiento
preventivo, aadi pequeos lotes de transferencia, elimin las medidas locales de
eficiencia y tom otras medidas relacionadas con DBR.
Los resultados logrados incluyen aumentar el rendimiento y reducir el WIP.
Reduciendo los tiempos de respuesta del avin y aumentando la relacin de
vueltas. Se inform que se haban planeado otros ajustes de DBR en la instalacin.
Umble et al. (2001) reportan un estudio de caso de DBR utilizado dentro de un
sistema ERP. El caso es Oregon Freeze Dry (OFD), que procesa los productos
mediante la remocin de agua a bajas temperaturas y presiones. Una rama de OFD
implement DBR en 1997, la identificacin de una restriccin de recursos que fue
designado como el tambor. ERP se implement en casi el mismo tiempo. Los
autores informan que un sistema de ERP hace DBR ms eficaz. Una vez que se
determin la programacin del tambor, se us el sistema ERP para atar la cuerda.
Afirman que la integracin de TOC / DBR puede ser la clave para el xito de ERP.

Corbett y Csillag (2001) informan sobre siete implementaciones de DBR en Brasil.

Cinco de las empresas eran multinacionales, mientras que dos eran brasileas. Seis
usaron MRP y uno us Kanban antes de usar la programacin DBR. El tiempo
promedio para implementar DBR fue de 3,6 meses, siendo el ms largo de 7
meses. Las siete empresas comenzaron a mostrar resultados beneficiosos durante el
perodo de implementacin. Seis de los siete informaron que estaban satisfechos
con DBR.
Incluso el que inform de la insatisfaccin experiment una cada del 50 por ciento
en WIP y el tiempo de entrega y un aumento en los ingresos por empleado de
$56.000 a $ 64.000.
Lindsay (2005) inform sobre la implementacin de DBR en los centros de
distribucin de Intel (DCs) en un intento de reducir el tiempo del ciclo de pedidos
y reducir el inventario. Cinco pases en desarrollo han implementado DBR con una
reduccin promedio del tiempo del ciclo de ms del 60 por ciento y una reduccin
de la desviacin estndar de ms del 70 por ciento.

Vermaak y Ventner (sin fecha) informan del uso de TOC en conjunto con la
simulacin por computadora de un sistema de transporte en una mina de carbn, lo
que result en un aumento del 8 por ciento en la produccin.

Mabin y Balderstone (2003) informan sobre un anlisis de ms de 80

implementaciones de TOC exitosas tomadas de una bsqueda de literatura
disponible. A continuacin se muestra una porcin de una de sus tablas que
informan mejoras porcentuales en varias medidas.
 Informe
s de %Mejoramien
MEDIDA
nmero to
s
Tiempo de
espera 34 70
Tiempo del
ciclo 14 65
Rendimiento
de la fecha de
vencimiento 13 44
Inventario 32 49
Ingresos 20 83
Rentabilidad 7 116

Casos especiales
La literatura contrae un numero de artculos describiendo la investigacin que no
cae bien en las categoras anteriores pero que son significativos en sus
contribuciones al cuerpo del conocimiento.

Bienes gratis
Bienes gratis se definen como bienes que no requieren ninguna participacin de
restriccin en su produccin ellos requieren nicamente no-restricciones. Los
bienes libres representan una oportunidad para un aumento inmediato de la
transmisin con poco o ningn aumento en los gastos operativos (Recordar que las
cuentas de rendimiento de la materia prima costosas, artculos que son
verdaderamente costos variables).
Sin embargo. Chakravorty y Atwater (2005) encontr que DBR es muy sensible a
los niveles de bienes gratis. Por lo tanto, los horarios utilizados DBR necesita ser
consciente de cmo los pedidos de mercancas son aceptados. Concretamente,
encontraron que el nmero de los pedidos tardos aument a medida de los bienes
gratis aumentan a la tienda. Ellos atribuyen este fenmeno a la prdida de
capacidad protectora en ciertos recursos sin restricciones. Adwater. Stephens, y
Chakravorty (2004) discuten el impacto de los bienes libres en el sistema
Throughput. Ellos encontraron tres ideas bsicas para el sistema que ellos
modelaron. Primero operando el contrapeso del recurso en un nivel sobre 98
porciento result en un rendimiento de rendimiento errtico. Segundo, aumentando
la capacidad de proteccin por encima de 7 porciento no mejor significativamente
en el rendimiento de tiempo. Es decir, una vez que la capacidad de no-restriccin
alcanz 107 por ciento de la capacidad de la restriccin, el aumento adicional de la
capacidad no mejor el rendimiento de tiempo. Por supuesto, este valor sera muy
sensible al nmero y la duracin de la fluctuacin estadstica que incluye en el
modelo. Tercero cuando la demanda de bienes de restriccin es alta, los
administradores pueden mejorar el rendimiento del tiempo limitando las rdenes
que aceptan para los bienes libres (Rechazar tal orden reducira la utilizacin futura
de los recursos no limitados).

Qu pasa si el mercado es la restriccin?

Qu pasa si todas las mercancas son mercancas libres? Es decir, qu pasa si el
mercado es la restriccin? Pass y Ronen (2003) definen una restriccin del
mercado como una situacin en la cual la capacidad de produccin de cada recurso
excede la demanda para l; Se ocupan de esta cuestin para una empresa de alta
tecnologa.
Observan que es generalmente ms fcil controlar una restriccin interna que est
bajo techo de la gerencia que estar tirado por los altibajos del mercado.
El departamento de R&D suele ser una limitacin porque los nuevos productos no
estn recubriendo lo suficientemente rpido. Adems, la comercializacin o las
ventas pueden ser una limitacin.
Dado que el tiempo de entrega es un factor de competencia, se pueden ejecutar
pequeos lotes con el fin de acortar el tiempo de entrega. Esto implica ms
configuraciones pero la mayora de las no restricciones pueden permitirse (como
Goldratt seal en el Goal [Goldratt y Cox, 1984; 1993]).

Una restriccin ficticia es una restriccin de recursos que se elimina a bajo costo.
Pass y Ronen(2003) sealan dos limitaciones dummy comunes en marketing y
ventas: (1) escasez de asistencia administrativa barata y (2) falta de ordenadores
porttiles y equipos de comunicaciones tales como mquinas de fax porttiles.
Sealan adems tres limitaciones dummy comunes en R&D: (1) escasez de
componentes y accesorios de bajo costo, (2) escasez de servicios administrativos
de bajo costo
Asistencia, y (3) falta de computadoras y herramientas de IT. Romper estas
restricciones ficticias puede dar una elevacin significativa a la restriccin del
mercado.
Smith et al (1999) tambin mencionan DBR como una ayuda en el desarrollo de
productos en Allied Signal y Alcoa.
Flujos de reentrada

Wu y Yeh (2006) describen el uso de DBR en una situacin en la cual una parte
pasa a travs de la restriccin dos veces que fluye a travs de la planta, conocidos
como "flujos reentrantes". Esta situacin ocurre comnmente en la fabricacin de
semiconductores.
Segn Wu y Yeh, el Mtodo de programacin usando DBR tal como se describe en
el Sindrome Haystack (Goldratt, 1990)
No pueden programar con eficacia los entornos con flujos de reventa de cuellos de
botella.
Ellos citan un nmero de artculos que describen el uso de DBR en flujos
reentrantes, incluyendo Huang et al.
(2002), Kayton et al. (1996, 1997), Kim et al. (2003b), Klusewitz y Rerick (1996),
Levison
(1998), Mosely et al. (1998), Murphy (1994), Murphy y Dedera (1996), Rose et al.
(1995a, b), Tyan y col. (2002) y Villforth (1994). Wu y Yeh (2006)
Y luego proponer un mtodo de programacin para DBR que consideren apropiado
para instalaciones de fabricacin con flujos reentrantes de cuellos de botella.
Rippenhagen y Krishnaswamy (1998) simularon una instalacin de fabricacin de
obleas con flujos reentrantes utilizando una variedad de reglas de despacho y teora
de restricciones. Kim et al: (2009) informan sobre un estudio de simulacin de una
instalacin hipottica de obleas con flujos reentrantes y capacidad protectora. Ellos
estn interesados, entre otras cosas, en el comercio-OE entre la capacidad
protectora y el inventario protector. El estudio se basa en una lnea de seis
estaciones con flujos reentrantes y tiempos por pieza que van desde 8 min a 12 min
y capacidad de proteccin de 1 min por pieza a 4 min. Ellos encontraron que el
simple conocimiento el porcentaje de tiempo de inactividad en las no restricciones
no era suficiente para entender la necesidad de capacidad protectora y el
inventario. Especficamente, encontraron que las interrupciones prolongadas poco
frecuentes requeran ms capacidad protectora /Inventario que las frecuentes
interrupciones cortas a pesar de que la proporcin de tiempo que la estacin estaba
fuera era la misma. Tambin encontraron que el tiempo de inactividad de los
recursos tena ms impacto en la restriccin que la variacin del tiempo de
procesamiento. Encontraron que la asignacin de capacidad protectora a lo largo
de la lnea era ms importante que el inventario protector.
El inventario WIP implica una compensacin entre el nivel de rendimiento y el
tiempo de ciclo . Ms all de algn punto, aadir ms inventario no mejora el
rendimiento, por lo que se debe elegir un nivel adecuado.

Fabricacin recuperable y remanufactura

Guide (1997) discute la aplicacin exitosa de DBR a la fabricacin

recuperable.Donde los productos usados son devueltos por el consumidor al
fabricante, luego remanufactura el producto. Guide utiliza el trmino "entorno de
producto recuperable" para describir los procesos de recuperacin de materiales a
travs del reciclaje al final de la vida del producto.
Guide (1996) mostr que DBR podra ser un exitoso sistema de planificacin y
control de produccin para la remanufactura.

Buffer Management Literature

Si bien pocos de los estudios de simulacin o casos anteriores reconocen la
Gestin de Condicin necesaria para un eficaz sistema de planificacin y control
de Drum-Buffer-Rope, la mayora de los expertos de TOC coinciden hoy en su
importancia vital tanto en la expedicin de pedidos antes de llegar tarde y tambin
como el fundamento de un proceso de mejora continua. El TOCICO Dictionary
(Sullivan et al., 2007, 7) define la gestin de buffer como "Un mecanismo de
retroalimentacin utilizado durante la fase de ejecucin de las operaciones, la
distribucin y la gestin del proyecto que proporciona un medio para priorizar el
trabajo, saber cundo agilizar, identificar dnde la capacidad protectora es
insuficiente y redimensionar los tampones cuando sea necesario "(0 TOCICO
2007, todos los derechos reservados.)
Cuando un elemento se libera en el suelo, se libera en una memoria intermedia, un
envo o un bfer de ensamblaje dependiendo de la configuracin de la tienda.
Los bferes estn dimensionados de manera que cada lote o pedido debe llegar a la
memoria intermedia a tiempo para mantener el bfer aproximadamente a la mitad.

En realidad, el buffer se divide en tres regiones, cada una representando un tercio

de la longitud del bfer. La Regin I (Rojo) consiste en los lotes ms antiguos, los
cuales deben ser procesados pronto, (Amarillo) representa lotes intermedios.
Aproximadamente la mitad de los cuales deben estar en el buffer; Y la Regin III
(Verde) representa el material liberado ms recientemente. Si el material liberado
en la tienda y bajo el control del bfer no ha alcanzado todava el bfer se llama un
agujero del almacenador intermediario. Simatupang (2000) proporciona una buena
descripcin de las actividades de Gestin de Buffer.
Hay una persona llamada el gestor de bfer cuya responsabilidad es dirigir el
material en el buffer a tiempo. Los agujeros en la zona verde del buffer no
requieren accin alguna.

Si un agujero se mueve en la Regin Amarilla, el gestor de bfer localizar el

elemento y recordar la estacin de trabajo
Sosteniendo el lote que pronto se debe en el buffer. Si un agujero llega a la Regin
Roja, el gestor de bfer agilizar el lote a travs de la estacin que sostiene el
material y cualquier estacin

Entre la ubicacin del lote y el bfer fsico. El gestor de bfer tambin anotar la
ubicacin del lote acelerado y la razn del retraso para priorizar los esfuerzos de
mejora futuros. Gardiner et al (1992) afirman que el 90 por ciento de rdenes no
debe requerir agilizacin si el bfer tiene un tamao adecuado.
El tamao del bfer es dinmico, si se est produciendo demasiada aceleracin, el
buffer se puede hacer ms grande; Si no se produce ninguna aceleracin, el tampn
puede hacerse ms pequeo. Debido a la gestin de bfer y tamao de bfer
dinmico, el tamao inicial del bfer no es tan crtico-si es inicialmente el tamao
incorrecto, las actividades de gestin de amortiguador revelarn rpidamente ese
hecho y el bfer se puede cambiar el tamao.
Cuando un trabajo es liberado a la planta, su documentacin debe mostrar la fecha
de vencimiento del trabajo en el buffer hacia el cual se est moviendo. El
supervisor de cada estacin de trabajo puede utilizar esta informacin como una
ayuda en la secuencia de trabajos. El gestor de bfer implicado tiene una lista
secuenciada de trabajos debidos en el bfer, que puede utilizar para determinar la
ubicacin de los orificios en el bfer y para decidir si debe comenzar la accin de
investigacin o acelerar.
Tseng y Wu (2W6) describen la Gestin de Bfer en un sistema modificado que
emplea cinco regiones de amortiguacin en lugar de tres: zona de llegada
temprana, zona ignorada, zona mencionada, zona de aceleracin y zona retrasada.
Las tres zonas intermedias corresponden a las tres regiones normales del buffer,
mientras que la primera zona representa el material lanzado a la tienda demasiado
pronto y la quinta zona representa el material no procesado en el tiempo.
Simatupang (2000) describe cmo se puede usar la Gestin de Bfer para dirigir la
aplicacin de las actividades de mantenimiento preventivo.
Schragenheim y Dettmer (2001) describen una variacin de la Gestin de Bfer
denominada "mecanismo de control de lneas rojas", que recoge datos sobre
empleos que estn a punto de llegar tarde y ayuda a los gerentes a determinar la
estabilidad del taller.
Tamao del Buffer.
Una de las preguntas que deben abordarse al establecer un sistema DBR es: "Qu
tamao Goldratt ha sugerido a los cursos de Jonah que un tamao inicial del bfer
se puede desarrollar tomando la mitad del tiempo de ejecucin actual y dividiendo
ese tiempo entre el bfer de tiempo de restriccin y el bfer de envo?
Este tamao de bfer inicial se puede ajustar hacia arriba o hacia abajo si los
trabajos muy pocos o demasiados requieren un poco de agilizacin a travs de la
administracin de bfer. Esta sugerencia ha entrado en la literatura.
Louw y Page (2004) afirman que la determinacin de las longitudes del bfer de
tiempo es un mtodo de ensayo y error que consiste en determinar primero el
tamao inicial de los bferes de tiempo
A travs de reglas empricas simples (Srikanth y Umble, 1997, Tu y Li, 1998). Las
longitudes del bfer se supervisan y se ajustan a travs de un proceso conocido
como Gestin de Bfer.

(Goldratt, 1990, Schragenheim y Ronen, 1991). Goldratt (1990) sugiere determinar

las longitudes iniciales del bfer al estimar el tiempo promedio actual de las tareas
al origen del bfer especfico y dividirlo por cinco. Srikanth y Umble (1997)
sugieren que el tiempo total de amortiguacin para cualquier producto debe ser
aproximadamente la mitad de la produccin actual de la fbrica mientras que
Schragenheim y Ronen (1990) sugieren un tamao de buffer de restriccin de tres
veces el tiempo de procesamiento acumulativo mnimo a la restriccin.
Louw y Page (2004) utilizan un procedimiento para estimar los tamaos de los
bferes de tiempo basndose en un modelo de colas en una red de colas abiertas de
productos mltiples. Los detalles de esta red estn fuera del alcance de este
captulo. Ye y Han (2008) usan un enfoque matemtico para estimar tanto el bfer
temporal como los tamaos de bfer de ensamblaje.
Weiss (1999) presenta una red de colas que utiliza programas lineales continuos
separados, que es similar a DBR, ya que tiende a transformarse en las estaciones
ms concurridas.
Taylor (2002) seala que intentar eliminar toda la variabilidad del sistema no es
rentable. Es mejor amortiguar la restriccin y, en cierta medida, amortiguar los
CCR para protegerlos de la inanicin. Taylor simul los sistemas MRP, JIT y DBR
y compar su influencia en una serie de medidas de desempeo de operaciones.
Algunas empresas han dudado en iniciar DBR porque no saben cmo establecer
los tamaos de bfer. Debido a que los ajustes al tamao del buffer sugerido por la
Administracin de Butter rpidamente corregir cualquier estimacin inicial del
tamao del bfer, las empresas deberan simplemente elegir un tamao de bfer
conservador y comenzar.

Tamao del bfer y tiempo de entrega

En una lnea serie con una restriccin de recurso nico, debera haber dos bferes:
el buffer de tiempo en la restriccin y el bfer de envo.
El tiempo de fabricacin en el sistema debe aproximarse a la suma de los dos
tamaos de buffer.
Incluso en arreglos que son ms complejos, esta afirmacin sera verdadera a
menos que haya un ensamblaje no de restriccin entre partes de restriccin y partes
no de restriccin y una de las partes no de restriccin tuviera un tiempo de espera
ms largo que el punto de ensamblaje que la parte de restriccin. Por ejemplo, el
tiempo de salida debe aproximarse al sensor de la unidad y el tiempo permitido
para fluir desde el punto de montaje hasta el muelle de embarque. Esta relacin, y
su importancia, se explica extensamente en los Captulos 9 y 10 de este libro y por
Fry et al. (1991).

TOC y Distribucin
Poco se ha escrito sobre la solucin TOC a un entorno de distribucin como una
cadena de suministro. Sin embargo, a principios de los aos noventa, Goldratt
utiliz un simulador de distribucin para ensear el enfoque de TOC a la
distribucin en varias clases. Recientemente, Schragenheim et al. (2009) public
un captulo sobre el entorno de distribucin con un tratamiento muy completo
imagine un entorno en el que un fabricante produce una variedad de productos que
se distribuyen a travs de un conjunto de almacenes a un conjunto ms grande de
minoristas. Bajo administracin tradicional, es comn que el minorista ordene el
suministro de una temporada entera de un artculo para llegar antes de que
comience la temporada con base en un pronstico de lo que pueden ser las ventas.
Sin embargo, las previsiones son siempre errneas, por lo que el minorista por lo
general se queda sin stock antes de la temporada termina o tiene exceso de
existencias a la izquierda en el final de la temporada que debe ser vendido a
precios muy reducidos. Adems, existe el problema de almacenar ese inventario
durante la temporada. La solucin TOC, tal como se describe por Schragenheim et
al. (2009), comienza con un plan para entregar con bastante frecuencia durante la
temporada una cantidad igual a las ventas reales durante el perodo de entrega
anterior.
Esto requiere que el minorista comience la temporada (y cada ciclo de
reabastecimiento) con una poblacin igual a las ventas mximas probables durante
el perodo de reposicin.
Los almacenes regionales mantendrn algunas existencias, pero la mayora de las
existencias se llevarn a cabo en un almacn central del fabricante. Este enfoque
aprovecha el hecho de que la variacin relativa es mucho menor en el fabricante
que en el minorista tpico. Hay menos stock en el sistema, pero la disponibilidad
del artculo en el minorista se incrementa debido a las frecuentes entregas. Esto es
esencialmente un proceso de DBR aplicado a lo largo de la cadena de suministro.
La experiencia ha demostrado que el aumento en el rendimiento supera con creces
cualquier aumento en los costos de transporte para las entregas ms frecuentes.

Gestin de la cadena de suministro

Simatupang et al. (2004) discuten la aplicacin del TOC a la gestin de la cadena

de suministro. Una cadena de suministro consiste en diferentes empresas que
entregan productos y servicios desde las materias primas hasta los clientes finales.
Todos los diferentes actores como fabricantes, distribuidores y minoristas
desempean un papel importante en la creacin de valor para el cliente final.
Tambin sealan que las medidas de desempeo global confiable ayudan a los
miembros de la cadena a medir el progreso.

Se introducen las medidas de rendimiento Das de Dlares de Produccin (TDD,

por sus siglas en ingls), una medida de las cosas, que se hace demasiado tarde y
por lo tanto pone en peligro el Rendimiento, y los Das del Dlar de Inventario
(DDI), una medida de las cosas hechas demasiado pronto (o que no deberan
haberse hecho) Incurriendo as en costos extra de inventario

Un aspecto importante de la gestin de la cadena de suministro es la decisin de

extraer componentes particulares, la decisin de hacer o comprar. Por supuesto, la
calidad de los componentes es uno de los aspectos ms importantes de esta
decisin, si no el aspecto ms importante.

Tradicionalmente, el costo ha sido el segundo factor ms importante: el costo a

realizar frente al costo de compra. Sin embargo, en TOC, el impacto de la decisin
en el rendimiento es importante y el rendimiento se ve afectado de diferentes
maneras dependiendo de si el componente requiere tiempo en una restriccin de
recursos (y quizs tambin si requiere tiempo en un CCR)

Si la realizacin de la parte slo requieren tiempo de no restriccin y ningn

trabajador ser despedido debido a la subcontratacin, entonces la contabilidad de
costos tradicional sobrestima el costo marginal de hacer la parte. Si la pieza
requiere tiempo de restriccin, entonces la compra de la pieza permite aadir
unidades adicionales de la parte menos rentable a la programacin del tambor,
aumentando as el rendimiento. La contabilidad tradicional de costos subestima el
costo de oportunidad de hacer la parte.
De cualquier manera, TOC llega a diferentes nmeros para la decisin que hace la
contabilidad tradicional.

Esta decisin se discute extensamente en Gardiner y Blackstone (1991) y es

actualizada por Balakrishnan y Cheng (2005), quienes sealan que si la parte es
una parte estratgica, entonces el costo de compra puede no ser la consideracin
ms importante. La decisin de hacer o comprar tambin se menciona en Hilmola
(2001).
Walker (2002) ofrece una excelente discusin sobre la aplicacin de DBR a una
cadena de suministro. l discute cmo elegir qu socio debe ser el tambor, cmo
atar la cuerda, medidas totales del inventario del sistema, y la gerencia mientras
que la demanda va para arriba y hacia abajo. Walker (2005) afirma que la
aplicabilidad de DBR se ha ampliado para incluir toda la red de la cadena de
suministro

Cox y Walker (2006) han publicado un juego de mesa que utiliza fichas de poker
en una cadena de suministro estocstica. Los jugadores pueden alterar las polticas
de pedido y las polticas de lote en varios puntos de la cadena de suministro y
observar directamente el impacto en los niveles de inventario y servicio.

Entorno de servicio
Una de las razones para mantener los tampones tan pequeos como prcticos,
mientras que la restriccin es que si hay demasiado trabajo en una instalacin,
entonces los trabajadores tienen una tendencia a moverse hacia adelante y hacia
atrs entre puestos de trabajo, perdiendo as parte de su tiempo con
Configuraciones adicionales. En el captulo 21 de este manual, Herman y Goldratt
sealan que este problema tambin es cierto en las ventas. Incluyen un rbol de
realidad actual (CRT) que describe el problema. Umble y Umble (2006) describir
cmo se utiliz la administracin de bfer en dos instalaciones de accidentes y
Oxfordshire, Reino Unido para realizar un seguimiento de la atencin al paciente.
Motwani, Klein y Harowitz (1996a; 1996b) tienen un artculo en dos partes que
describe el uso de TOC y DBR en los servicios, en general, con una especificidad
ejemplo de la asistencia sanitaria.

TOC y Otras Filosofas Modernas

TOC y LEAN

Dettmer (sin fecha) indica que el sistema de produccin de Toyota es mejor

conocido que TOC principalmente porque es un sistema mucho ms viejo
(desarrollo en los aos 50) contra TOC en los aos 80). Contina diciendo que
ambos sistemas usan mejoras continuas y tienen el objetivo de obtener ganancias
ms altas. Ambos mtodos reconocen que el cliente es el rbitro final de qu valor
es.

Berry y Smith (2W5) proporcionan una comparacin de TOC con Lean y con
varios otros enfoques-MRP, MRP II, ERP, y Gestin de la Cadena de Suministro.

Sale and lnman (2003) encuest a ms de 900 empresas y recibi 93 respuestas.

Encontraron que las empresas que usaban TOC tenan una mejora de desempeo
significativamente mayor que las firmas usando
JIT y fabricacin tradicional.

Moore y Scheinkopf (1998) comparan TOC y Lean. Tanto el TOC como el

concentrado Lean sobre la mejora continua y el control del flujo de material en el
taller. Ambos han tenido mejoras drsticas en la rentabilidad y en los plazos de
entrega, y han resultado en una simplificacin drstica de las operaciones.

TOC y TQM
Lepore y Cohen (1999) sugieren que hay muchas sinergias entre la TOC y la
Gestin de Calidad Total (TQM). Cohen es uno de los primeros socios de Goldratt.
Lepore es un acadmico especializado en Gestin de Calidad Total. Sugieren una
estrategia de 10 pasos para implementar las dos filosofas juntas: El paso 4 es
implementar el 5FS. El paso 5 es implementar la administracin de bfer. Sin
embargo, el libro contiene pocas especificidades sobre DBR.
TOC,Lean y Six Sigma

Pirasteh y Farah (2006, 32-33) afirman que los elementos principales de TOC,
Lean y Six Sigma trabajan bien juntos. Informan sobre una empresa que combin
el "mejor componente" de estos tres enfoques en lo que llaman TLS. Aplicaron Six
Sigma solo a 11 plantas, Lean solo a 4 plantas, y TLS a 6 plantas. Ellos midieron el
desempeo
"Entrega a tiempo, costos de garanta, devoluciones de clientes, reduccin de
inventario, reduccin del tiempo de ciclo y gastos de desecho" La compaa
concluy que "la metodologa de mejora de procesos TLS entreg ahorros de
costos considerablemente mayores a la empresa. "

Problemas con DBR

Uno de los problemas conceptuales ms frecuentemente mencionados con DBR es
el problema de los cuellos de botella errantes, es decir, los cambios frecuentes en la
estacin de restriccin de recursos. La causa habitual de esto es que en la facilidad
de las tiendas de trabajo, el cambio de la mezcla de pedidos provoca tales cambios
en el recurso ms sobrecargado. Goldratt disputas este problema como un
problema de su experiencia y el uso de la lgica de que incluso en una tienda de
trabajo por lo general hay una mquina primaria o habilidad que est impulsando la
mayor parte de los pedidos. Un cambio ocasional en los cuellos de botella no es un
problema ya que la tienda puede cambiar su enfoque de vez en cuando. Hurley y
Kadipasaoglu (1998) especulan sobre las causas de los cuellos de botella errantes.
Demuestran que el cambio de la mezcla de productos es un factor secundario de
este problema y que la causa principal son las acciones de gestin en respuesta a
medidas de rendimiento inapropiadas. Una de esas polticas es el uso continuo de
la utilizacin no de cuello de botella como una medida de rendimiento, al
considerar la capacidad de proteccin no utilizada como un residuo. Liberar
material ms rpido que la cuerda requiere que se acumule inventario en muchas
estaciones e interrumpe la programacin del tambor con el trabajo innecesario que
retrasa el trabajo necesario.
Aumentar los tamaos de los lotes para reducir al mnimo las configuraciones
puede conducir a trabajos grandes en los cuellos de botella no-obturando la tienda
y creando un cambio innecesario del cuello de botella. Llegaron a la conclusin de
que slo en un pequeo nmero de casos es un producto de la mezcla de
conduccin errante cuello de botella realmente un problema.
Riezebos, Korte y Land (2003) informan sobre un problema relacionado con el
mantenimiento de los plazos de ejecucin en una implementacin de DBR, que
corrigieron utilizando el Control de Carga de Trabajo para liberacin de material
en la tienda, manteniendo de ese modo un tamao de tampn apropiado.

Simons et al. (1996) discuten la dificultad de programar un sistema gestionado por

DBR con CCRs mltiples donde estipulan correctamente que un CCR no necesita
ser un cuello de botella. Siguen el proceso para la aplicacin de DBR tal como lo
describe Goldratt (1990, 241-3) en el Sindrome Haystack . Ellos crearon un
"conjunto diverso de problemas de referencia" en el que probar la eficacia del
algoritmo DBR general.
Utilizaron un enfoque de rama y lmite para obtener y encontr que en presencia de
mltiples CCRs, la solucin de DBR promedi un 3 por ciento de lo ptimo.

Mltiples cuellos de botella

Una situacin que se propone frecuentemente para dar problemas de DBR es la

existencia de cuellos de botella mltiples o flotantes; Es decir, cuellos de botella
que cambian con el tiempo debido a cambios estacionales o de largo plazo en la
mezcla de productos. Lawrence y Buss (1994) afirman que las tasas de utilizacin
equilibradas aumentan el problema de cuellos de botella cambiante.
Afirman adems que el aumento de la capacidad en los centros de trabajo sin
cuello de botella es la "mejor esperanza" para mejorar el rendimiento de la tienda.

Simons y Simpson (1997) defienden la capacidad de DBR para lidiar con mltiples
limitaciones.
El Sistema Goal utiliza un procedimiento iterativo para programar varias
restricciones para "acomodar la interaccin"

Guan et al. (2007) que simula un sistema de fabricacin de electrnica con

mltiples cuellos de botella. Lenort y Samolejova (2007) informan sobre la
identificacin de cuellos de botella flotantes en la produccin metalrgica y el uso
de dicha identificacin para maximizar la produccin.

Resumen y conclusiones

Esta literatura demuestra ampliamente que DBR es un sistema eficaz y eficiente

para la planificacin y el control de las organizaciones de fabricacin y de
servicios. Se ha aplicado con xito en una amplia gama de organizaciones. Los
problemas reportados son pocos y parecen ocurrir principalmente donde los
implementadores desarrollan una capacidad protectora inadecuada. Dos cuestiones
pendientes para la investigacin son los niveles ideales de capacidad protectora y
los tamaos de buffer inicial correctos. El tamao del bfer es un problema a corto
plazo porque los tamaos del bfer se pueden ajustar rpidamente usando la
informacin desarrollada a travs de la administracin de bfer. Por lo general, la
capacidad de proteccin no se puede establecer precisamente como un gerente
puede esperar, ya que el equipo est disponible slo en ciertos tamaos, por lo que
puede que no exista una pieza de equipo que d la cantidad deseada de capacidad
protectora. La aplicacin ms reciente de DBR es a las cadenas de suministro. Los
primeros documentos sobre este tema han argumentado que la aplicacin de la 5FS
y DBR en las cadenas de suministro es posible y beneficioso.

Para futuras investigaciones sobre casos, sera til que los investigadores fueran
especficos sobre si la planta era una configuracin V, A o T; Si el mercado o el
mercado Recurso fue la restriccin; Cmo los tampones fueron dimensionados
inicialmente; Y cmo se logr la gestin de bfer. Esta informacin permitira al
lector comprender mejor la implementacin.

Es necesaria una futura investigacin de simulacin sobre plantas ms complejas

en cuanto a capacidad protectora y inventario protector.
La mayora de estas investigaciones de simulacin hasta la fecha han involucrado
slo unas pocas estaciones en una formacin I.