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Autor: Jenny Lizeth Snchez Hernndez

Programa: Especializacin en Alta Gerencia de Empresas
Universidad Pedaggica y Tecnolgica de Colombia.
Facultad de Estudios Distancia FESAD.
Departamento de Innovacin Acdemica.
Tunja-Boyac, Colombia.
2017

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CONTENIDO
1. PERSPECTIVAS DE LA DIRECCIN DE TALENTO HUMANO .................................... 6
1.1. DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA ......................................................... 6
1.2. DIRECCIN ESTRATGICA Y CAMBIO .................................................................. 9
1.3. PROCESOS FUNDAMENTALES DE DIRECCIN ESTRATGICA .......................... 12
1.4. COMPETITIVIDAD Y DIRECCIN DE EMPRESAS ................................................. 13
1.5. TRANSFORMACIONES SOCIALES ......................................................................... 15
1.6. NUEVAS PERSPECTIVAS DE LA DIRECCIN EMPRESARIAL ............................... 16
2. ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS .............................................................. 19
2.1. TEORA CLSICA: ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO ....................... 20
2.2. RELACIONES HUMANAS EN LA ORGANIZACIN .............................................. 21
2.3. TEORA DE LA BUROCRACIA ................................................................................ 22
2.4. MODELOS HUMANISTAS Y TEORAS DEL EQUILIBRIO......................................... 22
2.5. MODELO DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS ............................................................................................................... 24
2.5.1 Conceptualizacin de competencias .......................................................... 24
2.5.2 Fortalezas de una perspectiva de competencias ...................................... 25
3. TEORA DE LA ORGANIZACIN .............................................................................. 27
3.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN ........................................................................ 28
3.1.1 Definicin del concepto de organizacin ................................................... 28
3.1.2 Empresa como organizacin .......................................................................... 28
3.2. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ................................................................. 29
3.2.1 Teora de la organizacin ................................................................................. 30
3.3. INDIVIDUO Y ORGANIZACIN............................................................................. 33
3.3.1. Factores clave del comportamiento organizacional ................................. 34

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INTRODUCCIN
Las empresas y las organizaciones en general, estn compuestas por personas y
comportamientos, sus actitudes, aspiraciones, deseos, expectativas y esfuerzos son
bsicos para que las empresas logren sus objetivos.

Cada vez es ms evidente la importancia de los aspectos humanos y sociales de las

empresas. Las empresas no pueden funcionar sin personas. Adems, para que
funcionen bien, esas personas han de estar comprometidas con el logro de los objetivos
que persigue la empresa a la que pertenecen.

Las viejas empresas usaban (y algunas hoy lo hacen) el trmino Recurso Humano, para
referirse al personal, que consideraban como algo sustituible, una cosa que puede
cambiarse y que simplemente hace parte de la maquinaria de produccin como una pieza
ms. Sin embargo, hoy en da la concepcin de las personas dentro de la empresa ha
cambiado, puesto que se considera como indispensable dentro de todos y cada uno de
los procesos de la empresa u organizacin, por tanto, ha pasado a denominarse Talento
Humano, teniendo en cuenta habilidades, conocimientos, experiencia y dems
caractersticas que dan vida y accin a toda la empresa.

Cada persona es una manifestacin de la naturaleza sujeta a la influencia de mltiples

factores y diferencias en relacin a las habilidades y modelos de comportamiento del
entorno en el que se desenvuelven, tanto en el aspecto laboral como personal. Si las
empresas y organizaciones se componen de personas, el estudio de estas forma el
elemento bsico para analizar a las mismas organizaciones, y sobre todo a la Gerencia
del Talento Humano.

La empresa actual se diferencia bastante de la empresa de aos anteriores, y los

cambios que se presentan diariamente en el mundo influyen claramente en las
operaciones y acciones de la empresa; es por esto que cada uno de los elementos de
ella debe acomodarse de manera eficiente y eficaz a estos cambios.

Cada factor productivo debe trabajar de manera efectiva para el logro y alcance de los
objetivos que estos cambios estratgicos conllevan; y es aqu donde se involucra al
talento humano y debe considerrsele de suma importancia ya que el aumento de sus
capacidades y sus aptitudes, hacen de este un factor capaz de valerse por s mismo y
de entregar lo mejor de s a su trabajo, sintindose a gusto y conforme con las actividades
y funciones que realiza, as como tambin de acuerdo al trato y reconocimiento que
recibe.

El curso de Gerencia del Talento Humano, pretende analizar con detalle los principales
aspectos sicosociales que se dan en las empresas y su utilidad para la direccin del
talento humano. Tras abordar los aspectos introductorios y clarificar el proceso de la
direccin estratgica en el talento humano, se ocupar de analizar los aspectos de las

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escuelas de vieja data en recursos humanos, para finalmente determinar los conceptos
de organizacin y el impacto del personal dentro de las empresas.

La gestin del talento humano de ahora ya no se basa en elementos como la tecnologa

y la informacin; sino que la clave de una gestin acertada est en la gente que en ella
participa. Lo que se necesita hoy en da es dejar el temor que genera lo desconocido, lo
incierto y lanzarse a emprender nuevos retos, cambiar interiormente, innovar
continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y la tarea
del personal dentro de ella.

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1. PERSPECTIVAS DE LA DIRECCIN
DE TALENTO HUMANO

1.1. DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA

La direccin empresarial afirma sus bases terico-prcticas por ms de 50 aos en una

serie de principios, algunos de ellos escasos e inadecuados y otros que todava
perduran, pero que pierden su validez rpidamente. Esta prdida de vigencia de las
verdades sobre la direccin empresarial, refleja el rpido cambio de las circunstancias
en el entorno empresarial actual.

Los cambios sucedidos en la economa mundial, los rpidos progresos y dificultades que
enfrenta la economa empresarial en muy corto plazo, y los que se avecinan en los
prximos aos, han ejercido un impacto en sus conceptos y en sus instrumentos, que
han obligado al cambio en la actuacin de los directivos, tanto en lo que hacen como en
la forma como lo hacen.

En la medida que los recursos de la gerencia (personas, propiedad, dinero, tecnologa,

informacin, cultura) han variado, los supuestos de la direccin empresarial han girado
alrededor de la responsabilidad social, la innovacin tecnolgica, la productividad del
conocimiento cientfico tecnolgico y los valores y principios corporativos.

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Estos hechos estn enmarcados dentro de las nuevas condiciones del contexto
internacional donde se dan nuevos acontecimientos tales como la economa
transnacional, la modernizacin del estado, el trnsito de una economa mundial a
inversin mundial, el avance en la tecnologa de las telecomunicaciones, los cambios en
la ventaja competitiva de salarios, la nueva visin de mercado, la perdida de importancia
del obrero manual, la nueva manufactura, los ajustes y cambios organizacionales
ocasionados por el impacto de la tecnologa y de los problemas sociales, donde aparecen
y empiezan a tener importancia las empresas del conocimiento, la aparicin de la
organizacin sin reglamentos ni descripcin de oficios, la nueva visin de la cultura
organizacional, el surgimiento de un nuevo talento humano y un nuevo liderazgo, las
alianzas estratgicas y la productividad como un nuevo problema, entre otros.

Regresando al punto inicial de la concepcin, cuando a mediados de los aos 60 el

entorno empresarial comenz a observar cambios relativamente rpidos y frecuentes, el
problema de la integracin se traslad desde el interior de la empresa a la relacin
entorno-empresa. El concepto clave que aparece es el de ESTRATEGIA. Su empleo
elige no solo la organizacin interna, sino que tambin escoge su entorno a travs de la
fijacin de las maneras de competir en los negocios en que est presente la empresa.
En este sentido, se establece un proceso formal mediante el cual pueden fijarse
estrategias empresariales de acuerdo con una actitud positiva en esa direccin. Es as
como desde entonces, se ha desarrollado una abundante literatura en torno al concepto
de direccin estratgica. El aporte fundamental ha sido la formalizacin del proceso
directivo y su tipificacin en las fases de planeacin, organizacin y control.

Dentro de la literatura de la
direccin estratgica, las
fases de formulacin de la
estrategia (planeacin
estratgica) son las que ms
se han ido
sobredimensionando con
relacin a las otras fases. En
nuestro medio ha sido de
trajn constante y de uso excesivo tomar la fase de planeacin estratgica, restando
importancia a la ejecucin (direccin) y control, en la medida en que los modelos de
planeacin no disponen todava de una teora general que permita comprender la
estructura de la industria y su competitividad y, en consecuencia, disponer de un marco
normativo que ofrezca recomendaciones sobre las estrategias a seguir en cada caso
especfico.

En este orden de ideas, el gerente debe tener una visin de conjunto equilibrada de la
estrategia para que sirva de orientacin en la funcin gerencial. En las actuales
circunstancias la direccin de la empresa se ve enfrentada a un entorno cambiante y
hostil, como se mencion anteriormente, que ha desorientado en muchos casos, la
posibilidad de dirigir de manera competitiva la empresa hacia mejores destinos.

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Esta falta de orientacin est soportada por varios elementos:

Los instrumentos de gestin y esquemas de direccin tradicionales se

1. muestran cada vez ms ineficaces para orientar la empresa en el entorno en
que acta.

La direccin al sentir que pierde control y eficiencia busca afanosamente

2. soluciones aisladas de corto plazo, olvidando los temas esenciales.

Como los problemas clave no se resuelven y cada da son mayores las

3. necesidades de solucin, entonces en el seno del grupo directivo se eleva el
nivel de conflicto.

De las afirmaciones realizadas se infiere,

que el entorno empresarial actual y
futuro puede ser alucinante porque el
medio corporativo ha dejado de ser
rutinario y previsible, para hacerse cada
vez ms acelerado e inestable.

La cuestin est en determinar si los

cambios que de manera constante se
llevan a cabo, favorecen o no a la
consecucin de objetivos.

El cambio es la norma actual de los

negocios y el idioma de las
organizaciones est congestionado de
palabras que significan transformacin
(adquisicin, fusiones, reestructuracin, cultura, creatividad, talento, participacin,
equipos de trabajo, etc.).

El saber trabajar con este constante cambio se convirti en la gran dificultad de las
personas y las empresas. El punto no radica en permanecer o transformarse, puesto que
el cambio est garantizado: o tenemos la actitud de adaptarnos o nos mueven.

Como el futuro va a ser difcil de pronosticar, lo que pueden hacer los directivos es
encontrar medios de organizar de forma que puedan responder y reaccionar ante
cualquiera que sea la situacin que les depare.

Es evidente que los cambios en las reglas de juego empresarial estn ocurriendo de
manera acelerada. El inconveniente con el que se enfrenta el hombre de empresa es el
de que nadie ha publicado las nuevas, pero aqu, es donde precisamente radica la gran
oportunidad para los directivos de talento humano.

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Es indudable que muchos de los grandes interrogantes con los que se encuentran los
dirigentes, representan oportunidades desde el punto de vista de la direccin de talento
humano. Las fuerzas del cambio son de tal magnitud que no pueden pasar
desapercibidas, sobre todo porque estn demasiado arraigadas en el orden
internacional. Alguien debe encargarse de orientar los esfuerzos de la organizacin para
ajustarse a las nuevas fuerzas del mercado que estn dejando obsoletas las formas de
dirigir a los empleados y ese alguien debe ser el directivo de talento humano. Es por esta
razn que no significa un lujo para la organizacin tener una dependencia de talento
humano en pleno rendimiento, sino ms bien un requisito exigible para garantizar la
supervivencia de la empresa.

Se recomienda revisar el siguiente enlace:

VIDEO DE APOYO
Gestion Estrategica De Recursos Humanos
(Formatel Elearning, 2015)

1.2. DIRECCIN ESTRATGICA Y CAMBIO

La direccin estratgica puede ser entendida de la siguiente forma:

Como una estructura terica para la reflexin de las grandes opciones de la

empresa, que se sustenta en una nueva cultura y una nueva actitud de los
directivos, que escapa de la improvisacin en busca de lo analtico y que integra
el paso de lo estratgico a lo operativo de forma sistemtica y coherente
(Menguzzato & Renau, 1991).

De acuerdo a Bogardus, la direccin estratgica asegura

que las tareas tradicionales de recursos humanos
contribuyan y apoyen los objetivos organizacionales por
medio de la planeacin de los recursos humanos,
incorporando iniciativas de cambio cuando es necesario
sacar la organizacin adelante, y proveyendo herramientas
para medir la efectividad de los recursos humanos
(Bogardus, 2009).

Dadas estas definiciones, se establece entonces que uno de

los aspectos ms importantes de la estrategia en las
empresas es su relacin e integracin con la funcin que
cumple la gerencia del talento humano. Por ello, frente a una direccin estratgica, deben
considerarse todos los conceptos que intervienen en la gestin operativa y estratgica.

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 La direccin estratgica est ligada al cambio, al mejoramiento
continuo organizacional o empresarial. La direccin estratgica de
recursos humanos debe ser parte integrante de la direccin
estratgica de la organizacin. (Chiavenato I. , Gestin del talento
Humano, 2001)

Segn Llins (2011), la formulacin de la

visin debe provocar en la organizacin el
surgimiento de determinado nivel de tensin
creativa que conduzca al cambio deseado.
La energa para el cambio proviene en
medida considerable, de la visin que
expresa lo que se desea alcanzar sobre la
base del conocimiento de la realidad actual
(Llins, Girotto, & Sol, 2011).

La visin es de alguna forma un compromiso

con el futuro de la organizacin. Por ello,
debe ser inspiradora y retadora, para
contribuir al fortalecimiento del papel de la
misma ante la sociedad.

La visin siempre va a proyectar esa imagen en lo que se desea convertir la empresa a

travs del trabajo diario que desarrolla cumpliendo con la misin.

La misin de una organizacin expresa su razn de ser, y lo que la distingue de otras

organizaciones de su tipo. Es la expresin general de sus aspiraciones en la sociedad.
La misin establece las prioridades y direccin de los negocios, identificando los
mercados que quiere servir, los productos a ofrecer y con cules competencias clave va
a responder hacia los propsitos planteados. Una misin dentro de su definicin siempre
debe poseer dos elementos clave:

El propsito principal que cumple la organizacin en su da a da.

Las capacidades organizacionales que se van a usar para responder hacia el
cumplimiento del propsito.

La misin debe ser:

Fundamental e inspiradora.
Amplia y abarcadora.
Duradera pero no inmutable.
Expresada de forma concreta.

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Las polticas constituyen cursos de accin asociados a pautas y procedimientos que
sirven para estimular, apoyar y orientar el comportamiento de la organizacin. Su funcin
es acotar el campo de las estrategias, con la finalidad de encauzarlas en el alcance de
la misin y del resto de los objetivos. Cabe resaltar que el grupo de directivos de una
organizacin deben siempre velar por el cumplimiento de las polticas establecidas en
materia de Recursos Humanos (Llins, Girotto, & Sol, 2011).

A continuacin, se ilustra ese vnculo especfico que rige la GRH dada por polticas.

Tabla 1 Relacin entre GRH y las polticas.

TIPO DE ESTRATEGIA
ORIENTACIN DE LA GRH (POLTICAS)
EMPRESARIAL
Reclutar jvenes del alto potencial amantes
del riesgo.
Carreras rpidas.
Emprendedora o de Motivacin individual fuerte.
lanzamiento Alta rotacin.
Formacin muy diversa para aprovechar
oportunidades.
Incentivar la creatividad.
Reclutamiento de RH con alto potencial y
deseo de seguridad.
Integracin de los RH.
Promocin interna.
Salarios y beneficios incentivando
Crecimiento sostenido permanencia.
Incentivos a la eficacia (individuo y grupo).
Formacin para mejor coordinacin y
actualizacin tcnica.
Baja rotacin.
Aumento de la productividad global.
Reclutamiento de personal a los menores
costos.
Nulas perspectivas de carrera.
Mantenimiento Salarios situados en la medida del sector.
Formacin centrada solo en las tareas del
puesto.
Reduccin de conflictos.
Reduccin fuerte de los costos.
Desinversin Salarios por debajo del sector.
Nula formacin.
Fuente: (CIDEC. Sistema integrado de recursos humanos. Donostia San Sebastian:, 1994).

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Hay que recordar que no puede considerarse a la estrategia empresarial como una
manifestacin esttica, sino como proceso dinmico, cambiante de acuerdo a las
condiciones del mundo actual. Cada empresa dentro de su historia y su evolucin,
experimenta las variaciones estratgicas que se generan dentro de cada poca. Lo antes
expuesto es un esquema donde no puede calificarse un tipo de estrategia como mejor o
superior a otro; esa calificacin la confieren las condiciones internas y el entorno (Llins,
Girotto, & Sol, 2011).

Desde el punto de vista de Jackson, Shuller y Werner (2008):

Las organizaciones que logran ser altamente efectivas, manejan sus recursos
humanos basados en un entendimiento profundo de la organizacin y su
ambiente (Jackson, Schuler, & Werner, 2009).

1.3. PROCESOS FUNDAMENTALES DE DIRECCIN ESTRATGICA

Es imprescindible comprender de un modo absoluto

los procesos fundamentales de la direccin
estratgica: planeacin, implementacin y
evaluacin, como el ciclo para gestionar
integralmente un proceso de cambio
organizacional.

La Direccin Estratgica y la inherente Planeacin

Estratgica ya estn fijadas como ciencia
empresarial (Porter, 1980). No hay pocos
esquemas que guan y sintetizan sus
procedimientos, pero tienen una comunidad
esencial. La Direccin Estratgica comprende la
visin de futuro y la misin como objetivo supremo,
junto a los objetivos principales o estratgicos, y las polticas para encauzar su alcance.
Adems, comprende la asignacin de recursos y el control en la implantacin de la
estrategia (Llins, 2011).

En la prctica, comienza la direccin estratgica por la planeacin. Planear o planificar

significa predeterminar el curso a seguir. Es un modelo anticipado de la realidad futura,
por lo cual es necesario: (Llanes, 2004)

Pronosticar para precisar el curso actual y futuro.

Fijar objetivos que se derivan de los propsitos generales de la institucin, a fin
de determinar los resultados finales.
Desarrollar estrategias que contribuyan a decidir cmo y cundo alcanzar las
metas fijadas.
Programar para establecer prioridades, secuencias y sincronizar pasos a seguir.
Presupuestar, ello tiene que ver con la asignacin de los recursos.

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 Establecer procedimientos, estandarizando mtodos.
Formular polticas relacionadas con la toma de decisiones permanentes sobre
asuntos importantes y recurrentes.

Esta funcin gua todo el proceso, porque la planeacin determina los objetivos como un
punto focal del proceso y en tal sentido est asociado con las estrategias, que cada vez
tienen un mayor papel en la eficiencia y eficacia de las organizaciones (Mondy,
Administracin de Recursos Humanos, 2010).

La actual GRH ha superado a la tradicional administracin de

personal, reconociendo que el recurso humano es el factor
principal en la gestin empresarial, requiriendo su proyeccin
estratgica los enfoques sistmico, interdisciplinario, participativo,
proactivo y de procesos. (Llanes, 2004)

As como la planeacin estratgica ayuda a establecer las lneas de accin presentes y

futuras de la organizacin, un plan para la fuerza laboral establece las tareas y acciones
necesarias para asegurar que la organizacin posea los recursos necesarios para llevar
a cabo su misin (Swanson & Holton, 2009).

La estrategia organizacional corresponde al principio que rige el proceso de

administracin estratgica para alcanzar los objetivos y metas planteados por la
organizacin. De esta forma, para que los objetivos y metas se conviertan en una
realidad, las organizaciones tienen que ser efectivas desde el punto de vista operacional.

Se recomienda revisar el siguiente enlace:

VIDEO DE APOYO
Qu es la direccin estratgica de la empresa
(Unprofesor, 2014)

1.4. COMPETITIVIDAD Y DIRECCIN DE EMPRESAS

Una realidad del aspecto econmico del entorno empresarial es su falta de

competitividad, entendindose por competitividad la capacidad de una empresa u
organizacin de generar recursos, habilidades, conocimientos y atributos que hagan
posible la obtencin de unos resultados superiores a los de la competencia.

Por esta razn, el concepto de competitividad es el tema central y clave de la estrategia

empresarial y funcional y sinnimos tambin de diferencia. En otros trminos, quiere
decir que una empresa debe tratar de conseguir una posicin de mercado y, en definitiva,
una situacin de beneficios mejor que la de sus competidores.

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Una de las preguntas que resultan es
qu hace a una organizacin ser
competitiva? Desde luego no se trata
solo de vender ms a mejor precio, sino
de contar con una serie compleja de
factores que nos hacen los mejores
preparados para la disputa en el
mercado. Se entiende que se trata de un
asunto de distintas connotaciones, pero
tambin es un tema dinmico: no nos
hacemos competitivos de una vez;
puesto que ser competitivo es el
resultado de un esfuerzo continuo. No
es suficiente desarrollar una ventaja
frente a los competidores, es preciso
trabajar para mantenerla en el tiempo.

La competitividad exige una forma de comportamiento abierta e integradora y nunca, en

absoluto, cerrada y desintegradora. As las cosas, se sealan tres puntos clave:

Racionalidad Para que los recursos potenciales de que dispone la empresa

econmica sean utilizados al mximo con criterio econmico. El trmino
utilizado es productividad; esto es, que no se produzcan
despilfarros de recursos. Aunque a primera vista la mejora de la
productividad es inherente de modo nico a la presencia de
procedimientos de fabricacin que superen a los existentes a
priori, esto no es siempre cierto en su totalidad. Va a ser necesario,
si queremos aumentar la competitividad, tener en cuenta tanto los
aspectos humanos como los tecnolgicos, entendiendo que los
primeros influyen tanto ms que los tcnicos.

La capacidad de Con el entorno es el segundo elemento clave de la competitividad,

coordinacin ya que, si no se realiza de una manera rpida y flexible con los
mercados y productos, los costos de coordinacin externos y los
costos de transaccin seran muy altos.

La capacidad de Es un factor estratgico esencial. La competitividad se evala en

direccin y el mercado, pero su origen est en la organizacin y gestin de la
organizacin empresa. La competitividad exige otros elementos o
comportamientos al dirigente de la empresa; como que sea capaz
de dirigir personas, reduciendo los costos de organizacin interna;
que tenga visin estratgica y de manejo tcnico de los recursos,
todo argumentado en que la internacionalizacin y la globalizacin
de los mercados requiere de diferentes habilidades directivas.

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En conclusin, se puede decir que el reto de incrementar la competitividad es
esencialmente de DIRECCIN. Solo las empresas que mejoren radicalmente en este
punto, sern capaces de sobrevivir y triunfar en las nuevas condiciones del entorno.

Se recomienda revisar el siguiente enlace:

VIDEO DE APOYO
En qu consiste la competitividad y cmo apropiarse de ella?
(Negocios en Medelln, 2011)

1.5. TRANSFORMACIONES SOCIALES

Las transformaciones tecnolgicas traen aparejadas una serie de cambios sociales,

polticos y socioculturales entre los que podemos mencionar los cambios cualitativos en
la fuerza de trabajo y el perfil social de los directivos.

Cambios cualitativos en las plantas de personal. En el libro Nuevas

Realidades de Druker (1991), se indica que la mayor transformacin es el
cambio hacia la sociedad del conocimiento. En las actuales circunstancias el
protagonista es el trabajador con conocimientos que se capacita
permanentemente y desarrolla unas aptitudes intelectuales acompaadas de
un gran contenido discrecional. Este nuevo trabajador no produce nada que sea
efectivo en s mismo; no brinda un producto fsico; produce conocimientos,
ideas, informacin (Drucker, 1991).

Estos cambios que se estn produciendo en la calidad de los profesionales y

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trabajadores no tienen un perfil solamente cuantitativo, sino llevan implcitos
importantes variaciones, tales como, menor lealtad a la organizacin, una
mayor lealtad hacia la calidad de vida, necesidad prioritaria de sentirse
triunfadores y de considerarse dueos de su propio futuro.

Hoy en da, as como desde hace varios aos, se debe dar cada vez ms
protagonismo a la mujer dentro de la fuerza laboral, ya que los cambios en los
modelos tradicionales de familia (parejas de hecho, madres solteras, padres
solteros, divorciados, etc.), han hecho que la mujer tenga una mayor
representatividad dentro de las labores y actividades empresariales, hecho que
significa el aumento de la competitividad dentro de las organizaciones, pues
tanto hombres como mujeres buscan demostrar sus capacidades y habilidades
en los cargos que desempean dentro de la compaa. La mujer se ha
convertido en un gran rival como trabajador.

Perfil social de los directivos. Hoy, los directivos tienen responsabilidades

2
ms amplias; no solo tcnicas y econmicas, sino tambin sociales y humanas,
lo que obliga a capacitarse en nuevos estilos de direccin, en los cuales la
autoridad no es suficiente.

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 Se impone no cometer excesos en el manejo de autoridad, no orientar sin saber

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a ciencia cierta para donde se va. El atropello se ha convertido en la muerte del
poder. Es claro que mandar ya no es dar rdenes, sino mejor es dar orden. Esto
ltimo supone pactar el mecanismo, para lo cual hay que crear un clima de
participacin. Ahora el punto es que para crear ese clima lo trascendental es el
ejemplo personal del directivo.

En resumen, las caractersticas del escenario estn exigiendo un enfoque diferente a la

forma en que se dirige actualmente el talento humano.

Se recomienda realizar la siguiente lectura.

DOCUMENTO RECOMENDADO
MILLENNIALS
(Revista Gerente, 2016)

1.6. NUEVAS PERSPECTIVAS DE LA DIRECCIN EMPRESARIAL

Las personas son el factor que determinar el xito en este

proceso de integracin entre ellas y el entorno, entonces, el dirigir
a las personas se convierte en una tarea esencial.

Al mismo tiempo, no debemos perder de vista que estamos en la

era de la estrategia y la diferenciacin; ganar hoy es distanciarse,
es ahondar la diferencia de la competencia, manejando y
haciendo muy eficiente los recursos y el potencial humano de la
empresa.

Lo sealado acerca de los resultados de las organizaciones se encuentra ligado

estrechamente a la vertiente humana, se convierte hoy en una exigencia inaplazable.
Los equipos, incluso los ms modernos, son los mismos para todos; lo que marca la
diferencia es la calidad intelectual y tica de las personas. All es donde reside toda
posible fuente de mejora e innovacin tecnolgica.

Como se ve, la importancia del factor humano es tan decisiva, entonces se tienen dos
alternativas: o se mejoran las tcnicas tradicionales de administracin de este recurso o
bien se asigna al mismo tiempo un papel diferente al que ha venido teniendo hasta la
actualidad. Este cambio de concepcin del talento humano presume pasar de un
planteamiento tradicional, lo que se ha venido llamando la administracin del recurso
humano (ARH), en donde lo social y lo econmico se declaran incompatibles y al
personal se le concibe como un costo al que hay que minimizar, a una concepcin de
nuevos horizontes: la direccin de talento humano es la que soporta una relacin
estrecha entre lo social y lo econmico y al personal se lo concibe como el talento al que
hay que optimizar.

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 En la concepcin nueva la direccin del
talento humano, la configuracin ptima del
talento humano, no depende de una buena
seleccin y adecuada estructura de la planta
de personal, ni de controles administrativos;
sino que el xito depende,
fundamentalmente, de la forma en que se
DIRIGE.

En la direccin del talento humano, el cliente

es el centro y, por tanto, toda la organizacin
debe girar a su alrededor; el cliente como
objetivo en la captacin, y el cliente como
garanta de futuro en su mantenimiento.

Por esta razn todas las personas, todas sus capacidades, todas las unidades, deben
estar orientadas a la satisfaccin del cliente. Este nuevo modelo de direccin prioriza el
conocimiento, el saber, el hacer. La capacidad y potencial de las personas es ms
importante que cualquier otro factor. Se exigen unas formas de direccin orientadas
hacia las soluciones complejas y en flujos poco rutinarios, donde la persona no tiene que
ser mandada, sino que ella es la que aporta la solucin y el servicio.

Tabla 2 Modelo de Direccin Estratgica.

OBJETIVOS Satisfacer al cliente mediante los empleados.

CONCEPCIN DEL El empleado aporta la solucin.

Fuente de competencias y potenciales.
EMPLEADO
Ruptura del puesto de trabajo.

Identifica y desarrolla potenciales

DIRECTIVO DE PERSONAL
FACILITADOR.
Fuente: elaboracin propia.

El punto se concentra en cmo salir del modelo de la administracin de personal

caracterizado por la fragmentacin sobre el que se levantan las barreras
interdepartamentales, y el de la propiedad organizativa del esto es mo y esto es tuyo.
La clave de este proceso est en la ruptura del concepto de PUESTO DE TRABAJO que
ha servido de mdula organizativa en las empresas. Esto recuerda los aprendizajes de
la antigedad donde no haba puestos sino equipos y maestros que no mandaban, sino
que dirigan por su competencia, esto es, por su SABER HACER.

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Reflexionemos!

Como se percibe el departamento de recursos humanos

Cuando se les pregunta a los empleados de diferentes departamentos que piensan

de la labor del departamento de recursos humanos, pueden obtener respuestas tan
variadas y diferentes como personal tienen. Y es que, en la actualidad, la
administracin del capital, la administracin del capital humano en las organizaciones
de recursos humanos tiene que ver cada vez ms con varios departamentos. De
acuerdo con Peter Cappelli, director de Center for Human Resources de Wharton:
Las empresas estn depositando cada vez ms trabajando en sus empleados y el
departamento de recursos humanos es el mecanismo para hacerlo. En
consecuencia, la idea de que el personal de recursos humanos est para representar
a los empleados (o al menos tratar objetivamente con sus problemas) es mucho ms
exacta.
Algunas crticas que se han hecho al departamento de recursos humanos son que
estn tan casados con las directivas corporativas que no se encargan de apoyar las
necesidades de los empleados, o bien ven a los empleados como nmeros, ms que
como individuos.

No obstante, David Sirota, autor de The enthusiastic employee: how companies profit
by giving workers what they want (Wharton School Publishing), opina que, en
realidad, el departamento de recursos humanos tiene tres funciones: realizar labores,
administrativas, ser un socio estratgico y ver al empleado como un cliente. La parte
esencial de este enfoque centrado en el empleado como cliente consiste en trabajar
con la gerencia para desarrollar polticas, prcticas y filosofas dirigidas a crear una
verdadera fuerza laboral motivada y dedicada a sus tareas (Universidad de
Pensilvania Wharton, 2005).

Qu anlisis le produce este breve fragmento?

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2. ESCUELAS DE LOS RECURSOS
HUMANOS

Hay que entender que las transformaciones relacionadas con la historia del hombre, con
el factor laboral y ms concretamente con los Recursos Humanos, han evolucionado a
lo largo del tiempo, dando lugar a lo que actualmente se aplica en la mayor parte de las
empresas.

Es necesario conocer levemente como se ha llegado a esa transformacin en las

organizaciones, y para ello debemos estudiar algunas de las influencias ms importantes
que el mundo de la gestin empresarial y los Recursos Humanos han aportado al
desarrollo en los ltimos siglos, para hacerse una idea global de cmo se ha llegado a lo
que es el Departamento de Talento Humano en la actualidad.

Realicemos una breve aproximacin a las teoras que aportaron los primeros esfuerzos
por mejorar las tcnicas en la direccin de talento humano de las empresas.

19
2.1. TEORA CLSICA: ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO

En las ltimas dcadas del siglo XIX la economa y la industrializacin sufren un cambio
progresivo que se caracteriza por tres tipos de acontecimientos: econmico estructural,
tecnolgico y el ideolgico. En este cuadro histrico aparece la gran empresa que tiende
a suprimir la competencia y a implantar las condiciones semi-monoplitas en los
mercados.

Las aportaciones de Taylor, que de simple obrero lleg a

ser ingeniero jefe, estaban orientadas a resolver los
problemas de ineficiencia y holgazanera existente en las
plantas de produccin.

Para resolver estos problemas, Taylor presenta un

esquema con un doble objetivo que era cmo establecer el
mejor modo posible de realizar una determinada tarea y
cmo sealar los sistemas que permitan motivar al
trabajador para esa secuencia de actividades o
movimientos.

En el sistema de Taylor surgen tres aspectos que llaman la atencin. El primer aspecto,
es que la divisin del trabajo presenta los dedicados a la programacin y los dedicados
a la ejecucin. Un segundo aspecto, hace referencia a la seleccin de personal en donde
las caractersticas personales sealan el lugar de trabajo ms adecuado. El tercer
aspecto, es la metodologa y las tcnicas utilizadas como son los tiempos y movimientos,
los capataces funcionales, la estandarizacin, el planeamiento, los incentivos y los
fundamentos motivacionales del trabajo, la tarifa diferencial, etc.

Por otro lado, la obra de Fayol est pensando en la

organizacin desde la cima de la jerarqua hacia abajo,
considerando a la empresa como una totalidad, prestando
atencin a los problemas organizativos de direccin. Para
Fayol toda empresa independiente de su tamao cumple
funciones tcnicas, comerciales, financieras, seguridad,
contables y administrativas (previsin, organizacin,
direccin, coordinacin y control). El problema de la
administracin consiste en encontrar una serie de principios
que permitan vincular entre si esas funciones. Los principios
para Fayol, son de tres tipos: principios administrativos,
procedimientos administrativos y capacidades. En las capacidades se establece un
principio general que afirma que, en todo gnero de empresas la capacidad esencial de
los agentes inferiores, la capacidad profesional caracterstica de la empresa y la
capacidad esencial de los altos jefes es la capacidad administrativa. En otros trminos,
los niveles inferiores de la empresa, que son ejecutores, deben conocimientos
especficos del tipo de trabajo (produccin, comercial, financiero, etc.) y en la medida
que se asciende en la organizacin se requiere capacidades administrativas.

20
2.2. RELACIONES HUMANAS EN LA ORGANIZACIN

El movimiento de las relaciones humanas

surge por las insuficiencias dejadas por el
enfoque clsico. Era necesario superar la
posicin individualista y ocuparse del
hombre social y estudiar el
comportamiento del hombre en la
organizacin considerando la presencia,
contacto e interaccin de ese hombre con
otros de la misma organizacin. Era
preciso considerar el fenmeno de los
grupos informales, as como las
relaciones del individuo con los grupos,
las de unos grupos con otros y las del
individuo y grupos con las estructuras
formales de la organizacin. Lo que se conoce como escuela de las relaciones humanas
es un movimiento intelectual altamente diversificado y cambiante.

El trabajo de Elton Mayo (Reyes, 1995) consisti en el examen de las condiciones de

trabajo en su relacin con la produccin y ms en general la determinacin sin
clasificacin de los diversos problemas existentes en toda situacin laboral (Reyes,
2005).

La contribucin de L. Warner (Reyes, 1995) es que cubre vacos de los experimentos de

Hawthorne donde se presta poca atencin a los determinantes situados fuera de la
planta. Presta atencin a los factores de la comunidad y de estratificacin social (status,
rol, cultura) (Reyes, 2005).

Otros autores como Whyte y Gardner (Martnez, 2005) estudiaron otros factores como la
clase social, la familia, la religin, la raza y los sindicatos.

La escuela de Chicago (Azpura, 2005), con sus planteamientos interaccionistas, inicia

su atencin sobre las actividades interpersonales y paso a observar las interacciones en
el grupo y considera las que se dan entre los trabajadores y directivos y entre estos y los
representantes de los sindicatos llegando al estudio de la organizacin en su totalidad.

Las aportaciones de la sicologa de los grupos con K. Lewin (Martnez, 2005) tienen un
tema central que es el estudio del liderazgo. La conducta de la persona depende del
individuo y el entorno (Azpura, 2005).

Se recomienda revisar el siguiente enlace:

VIDEO DE APOYO
Experimento de Hawthorne
(Educatina, 2013)

21
2.3. TEORA DE LA BUROCRACIA

Si prescindimos de las teoras de Taylor y Fayol cuyo alcance era muy limitado, la teora
de la burocracia de Max Weber (Reyes, 2005), se nos presenta como el primer gran
modelo terico que ofrece una visin estructural de la organizacin y aborda su estudio
desde un nivel global. La administracin burocrtica significa fundamentalmente ejercicio
del control basado en el conocimiento.

La teora de la burocracia frente a la

escuela de las relaciones humanas
desarrolla una serie de polaridades
derivadas de sus respectivos puntos de
vista. En primer lugar, el predominio y la
insistencia de la teora en los aspectos
formales de la burocracia en los aspectos
formales de la organizacin y su
contrapartida en el movimiento de las
relaciones humanas que insiste en los
aspectos informales de la misma como
determinantes importantes del
comportamiento de sus miembros.
Mientras aquella insiste en los aspectos racionales de la organizacin como
determinantes del comportamiento, esta centra su atencin, preferiblemente en los
aspectos informales de la estructura organizacional, es decir, aquellas normas y pautas
de comportamiento producidos espontneamente en el proceso de interaccin social. En
segundo lugar, la insistencia de la teora de la burocracia de tipo ideal en los aspectos
normativos reguladores de la estructura, el proceso de la organizacin y
consecuentemente, del comportamiento de los miembros, frente al nfasis de los
socilogos sociales en los aspectos empricos de ese comportamiento. Una tercera nota
diferenciadora es que la escuela de las relaciones humanas considera las dimensiones
individuales y grupales de la organizacin desde una perspectiva sicosocial. La teora de
la burocracia surge en contexto sociolgico y considera la organizacin desde la
perspectiva estructural haciendo hincapi en las regularidades estructurales existentes
en las distintas organizaciones (Martnez, 2005).

2.4. MODELOS HUMANISTAS Y TEORAS DEL EQUILIBRIO

Los modelos humanistas plantean que el desarrollo tecnolgico y sus repercusiones

sobre la organizacin producen una mayor tecnificacin del trabajo y una mayor
mecanizacin que empobrece el trabajo, lo hace ms montono y dificulta la interaccin
y la relacin con los otros trabajadores. Por lo cual se entra a defender la necesidad de
enriquecer la tarea que haga ms atractiva y motivadora la labor. Esta alternativa al
conductismo y al psicoanlisis, concibe a la persona como ser capaz de autoafirmarse
de modo creativo, autnomo, consciente, capaz de tomar decisiones y con una rica
experiencia interior y subjetiva (Rogers, 1981), (Maslow, 1954).

22
Las aportaciones de Likert (1981)
sealan que la direccin y los dems
procesos de la organizacin se rigen por
el principio de las relaciones de apoyo
que sealan una organizacin tal que
asegure la mxima probabilidad de que
en todas sus relaciones cada miembro
de la organizacin considere la
experiencia como apoyo. La forma de
conseguir estos objetivos consiste en
facilitar la participacin y el trabajo en
equipo (Likert, 1981).

La propuesta de Argyris (1957) parte de la concepcin humanista del sujeto segn la

cual los seres humanos tienden a conseguir objetivos y a autorrealizarse. Para ello, han
de desarrollar sus sentimientos de autoestima y de competencia y han de acrecentar los
sentimientos de aceptacin de s mismo y de los dems. La propuesta de Argrys centra
su atencin en la reduccin de los niveles jerrquicos, en la disminucin de los grados
de subordinacin y dependencia, en el incremento de la comunicacin y en la ampliacin
participativa de las esferas que toman decisiones. Para esto hay que contar con un tipo
de personal consciente, responsable y que se interese claramente por la organizacin
(Argyris C. , 1957).

Para Bennis (1973) cada poca desarrolla una forma de organizacin apropiada. Las
nuevas organizaciones prestan mayor atencin a los problemas de integracin entre los
miembros procurando que exista un equilibrio de las necesidades del individuo y las de
la organizacin (Bennis, 1973).

El modelo de equilibrio planteado por H. Simon (1962) que recupera aspectos de la teora
de las relaciones humanas y la administracin cientfica. Esta teora concibe la
participacin de los miembros de la organizacin en funcin de dos condiciones. La
primera, la eficacia de la consecucin de los objetivos de la organizacin y la segunda,
la eficiencia en la satisfaccin de las necesidades y aspiraciones de los propios
miembros. En ambas desempean un papel fundamental la voluntad de colaborar del
individuo y sus contribuciones coordinadas con las de los dems (Simon, 1962).

Se recomienda revisar el siguiente enlace:

VIDEO DE APOYO
Teoras Humanistas de la Personalidad
(Educatina, 2015)
https://youtu.be/HqsIpz17wAY

23
2.5. MODELO DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS

La perspectiva de competencia no es una moda ms, sino que ha sido aplicado por las
principales empresas pblicas y organizaciones empresariales para referirse a las
polticas de formacin, a los planes empresariales y a las acreditaciones profesionales.
Sin embargo, el uso de la conceptualizacin de competencia, aunque se ha generalizado
el trmino no ha sido utilizado con el mismo significado.

2.5.1. Conceptualizacin de competencias

La utilizacin de la perspectiva de rasgo implica el

manejo de trminos como inteligencia, aptitudes y
personalidad.

En las predicciones sobre el rendimiento laboral futuro

de las personas se han elaborado listas de aptitudes y
rasgos de personalidad que presentan riesgos como
son:

En los trminos de Pereda y Berrocal (1999) el iceberg conductual la aplicacin de la

perspectiva de rasgo, se definen y evalan aspectos personales que subyacen a las
conductas, a los comportamientos observables de las personas. Sin embargo, esto no
disminuye los riesgos de las predicciones ya que evaluamos una variable para hacer
predicciones sobre el rendimiento de las personas en otra, con la que primero tiene una
correlacin significativa (Pereda & Berrocal, 1999).

Los test sicolgicos para evaluar rasgos o aptitudes producen resistencias entre las
personas que sienten invadida su intimidad.

En la bsqueda de mayor precisin en las predicciones

sobre el rendimiento futuro de las personas y la validez
de los instrumentos y tcnicas de evaluacin es como
se llega a la conceptualizacin de la perspectiva de
competencias en el campo empresarial.

La perspectiva del enfoque de competencias no supone

una separacin total de la perspectiva de los rasgos, en
su lugar le ayuda a ordenar las cosas. En este sentido,
en la medicin de la inteligencia, aptitudes y sus
aspectos destacables de personalidad, son
determinantes para saber que hay una mayor o menor
posibilidad de una persona para llevar a cabo una
determinada actividad y definir tambin sus potencialidades futuras. Entonces
instrumentos para la medicin de estos factores como las evaluaciones sicomtricas
seguirn siendo fundamentales a la hora de tomar decisiones sobre las personas.

24
La diferencia con la perspectiva clsica es que el test no es el elemento para decidir que
una persona tiene una caracterstica como ser amable, sino que, el resultado, sirve para
saber con qu facilidad esa persona puede ser amable esto es, tiene la capacidad para
en el actuar ser amable.

Las competencias estn en relacin con los comportamientos que se llevan a cabo
cuando una persona coloca en prctica los conocimientos, aptitudes y aspectos de su
personalidad.

En el libro de The Competent Manager: A model for effective perfomance Boyatzis

(1982) indica que una competencia es una caracterstica subyacente en una persona,
que esta causalmente relacionada con un desempeo bueno o excelente en un puesto
de trabajo concreto y en una organizacin concreta. Hay tres elementos a destacar en
esta definicin como son las caractersticas subyacentes, organizacin concreta y puesto
de trabajo (Boyatzis, 1982).

La otra forma de definir la competencia es

diciendo que una competencia es como un
conjunto de comportamientos observables que
estn causalmente relacionados con un
desempeo bueno o excelente en un trabajo
concreto y en una organizacin concreta. Los
elementos importantes, adems de los
anteriores, son comportamientos observables en
lugar de caractersticas subyacentes. Si vemos
el iceberg conductual el concepto competencia
es la parte visible.

Para que una persona pueda llevar a cabo las

competencias que integran el perfil de
exigencias del puesto de trabajo es necesario
que estn presentes una serie de elementos como son los explicados con anterioridad
en cuanto al saber, saber hacer, querer hacer, querer estar y poder hacer.

2.5.2. Fortalezas de una perspectiva de competencias

La generalizacin de la perspectiva de competencias para la toma de decisiones en el

rea de recursos humanos se justifica por una serie de fortalezas, entre las que se
pueden mencionar las siguientes, segn (Pereda & Berrocal, 1999)

1. El uso de una terminologa comn en la organizacin ya que, al hablar de

comportamientos observables para un mejor rendimiento, los miembros de la
organizacin se les facilita ponerse de acuerdo.

25
2. Centralizar el esfuerzo de todas
las personas de la empresa hacia
los resultados. Las competencias
reflejan los comportamientos que
lleva a cabo una persona para
obtener unos resultados de
rendimiento excelentes en su
puesto de trabajo.

3. Se utiliza como predictor del

comportamiento futuro teniendo
como referente su
comportamiento pasado.

4. La perspectiva de competencias ayuda a la comparacin entre el perfil de exigencias

del puesto y el perfil de competencias de las personas. En la perspectiva del rasgo,
se parte de la descripcin del puesto de trabajo, y posteriormente, se elabora el perfil
profesional del mismo.

Se recomienda revisar el siguiente enlace:

VIDEO DE APOYO
Gestin del talento basado en competencias.
(Enriquecetupsicologa, 2011)

26
3. TEORA DE LA ORGANIZACIN

La gerencia convencional se ha apoyado en teoras desarrolladas definidas como

clsicas y contemporneas mostradas en funcin de paradigmas gerenciales centrados
en la eficiencia del trabajo y productividad del hombre para lograr rendimientos que
conduzcan a la rentabilidad en las organizaciones en forma de generacin de valor,
sealando las formas de produccin y, las formas del consumismo, como respuesta a un
mercado inducido a la produccin eficiente de bienes y servicios.

Con lo anterior, las empresas han dado respuesta al desarrollo econmico, al crecimiento
empresarial, en el sentido social, en lo humano como propuesta integradora para la
solucin a los problemas sociales, propiciando un desarrollo humano integral de la
sociedad, es decir, un desarrollo a escala humana.

Vale la pena preguntarse, Cules teoras organizacionales conducen a la Gerencia

Humana en las organizaciones, para un desarrollo diferente al econmico, es decir a
escala humana? En esta concepcin la gerencia humana les da sentido a las teoras
organizacionales para la conciliacin entre lo econmico y lo social, agregar valor a los
procesos de gestin humana en las organizaciones, para dar respuesta a partir de los
siguientes objetivos.

27
3.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN

En materia del estudio de las organizaciones podemos citar a Haire (1974), como indica
en la sicologa de la empresa es similar a la expuesta en una historia proverbial que
narra los esfuerzos de unos hombres ciegos por describir un elefante a partir de la zona
corporal que tocaba con sus manos; de modo que cada uno describa un animal
completamente distinto. Efectivamente, la organizacin es una realidad compleja y
multifactica que presenta mltiples aspectos y puede, por tanto, ser estudiada desde
diversas perspectivas (Haire, 1974).

La teora de la organizacin ha esbozado durante varios aos el concepto de

organizacin como producto del desarrollo de la empresa y por la portacin que han
hecho los diferentes enfoques, a veces muy diferentes, a la discusin administrativa de
la unidad de produccin y decisin. Las distintas perspectivas han provocado cierta
confusin al momento de definir un cuerpo de teoras vlidas y donde han primado ms
los aspectos empricos que los cientficos.

3.1.1. Definicin del concepto de organizacin

El trmino organizacin ha sido sujeto de distintas definiciones, al cual es posible darle

tres significados todos con un alto grado de validez que sirven para explicar la estructura
y el funcionamiento de la empresa (Martnez, 2005). Los conceptos se pueden enunciar
de la siguiente forma:

Conjunto de elementos ordenados para la consecucin de un fin

Primero:
comn.

Segundo: Accin y efecto de organizar.

Conjunto de proposiciones tericas cuya finalidad es determinar leyes

Tercero:
y principios de validez suficiente para un momento histrico.

La primera definicin expresa la consideracin de la empresa como organizacin, como

grupo social. El segundo se refiere al conjunto de acciones que se desarrollan en la
empresa de cara a ordenar los elementos componentes de la misma, estableciendo las
relaciones y los grados de dependencia e interaccin necesarios segn las finalidades
propuestas. El tercero, toca el tema de lo denominado como teora de la organizacin
(Martnez, 2005).

3.1.2. Empresa como organizacin

El significado del trmino organizacin, se viene estudiando desde hace algunas

dcadas en la disciplina cientfica o rea de conocimiento que se denomina teora de la
organizacin o administracin o economa de la empresa, dndole una parte de su
relevancia cientfica.

28
 Las teoras que han ido apareciendo en
tomo al concepto y alcance del trmino
organizacin han sido consecuencia del
avance de la empresa como realidad
socioeconmica. El enfoque de la filosofa
de sistemas diseado por Laszlo (1972),
permite considerar conjuntamente la
organizacin como criterio de realidad y
como un criterio de valor: aspectos que se
encuentran muy relacionados (Laszlo,
1972).

El criterio de realidad responde a la percepcin de todo sujeto y que aun pretendiendo

ser objetivo, no deja de ser subjetivo en razn a la situacin concreta de que se parte.
Lo que intenta ser superado analizando la estructura y funciones segn el conocimiento
de otras realidades organizadas. As, una realidad es real si muestra cierta invariacin
organizativa, la cual se conecta fuertemente con el concepto de jerarqua, que estructura
toda realidad organizada (Da Silva, 2007).

El criterio de valor atiende a la justificacin de la realidad en cuanto que cumple con los
propios motivos de su existencia (Da Silva, 2007). Lo cual no deja de ser importante
juicio de valor. Esta bondad de la organizacin puede llegar a posiciones muy radicales
ante las evidencias de confirmacin disponibles, por lo que habr de matizarse con la
idea de que toda realidad se halla inmersa en otra orden superior, por lo que la
justificacin de la primera estar en funcin del grado de adaptacin de la segunda
realidad.

3.2. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

La contribucin de la teora general de sistemas al

estudio de las organizaciones ha sido asumida por
autores como Argyris, Katz y Khan, Schein y Miller
(Da Silva, 2007). Esta teora est interesada en
problemas de relacin, de estructura y de
interdependencia ms que los atributos constantes
de los objetos.

Las organizaciones pueden ser caracterizadas como sistemas sociales, con mltiples
propsitos, compuestas de muchos subsistemas concebibles en trminos de grupos,
roles, centros de comunicacin o toma de decisiones, etc. Adems, se forman y
desarrollan en un medio ambiente que engloba otros sistemas sociales y que les impone
unas exigencias y restricciones. Es pues, conveniente conceptuar la organizacin como
procesos estables de importacin, conversin y exportacin de materia prima, energa e
informacin en un entorno ambiental. La consideracin de los aspectos relativos a las
dimensiones internas de la organizacin y su interrelacin como sistema nos conduce al
estudio de la estructura y de las funciones de la propia organizacin (Da Silva, 2007).

29
3.2.1 Teora de la organizacin

Las consideraciones anteriores llevan a la configuracin de dos enfoques tericos sobre

la organizacin, que han sido mencionados en el tercer significado de organizacin:

1. El positivo que podra definir la teora de las organizaciones.

2. El normativo que expresa la teora de la organizacin.

Enfoques en los que es muy complicado establecer una lnea divisoria, por lo que tratar
de teora de la organizacin representa considerar aspectos tanto positivos como
normativos.

La corriente de pensamiento actual define organizacin como un sistema, como por

ejemplo el planteamiento de Marguiles y Raia (Da Silva, 2007), indican que una
organizacin es un sistema abierto que importa inputs (entradas de informacin) de su
ambiente externo y utiliza sus procesos de transformacin, a travs de los cuales exporta
sus outputs (salidas de informacin) a dicho ambiente. Esta definicin deja fuera al factor
humano, por lo que una concepcin de carcter fenomenolgico complementaria a la
anterior como lo hace Van Aken (Silva, 2007), una organizacin es un grupo de seres
humanos que combinan sus actividades a travs de una red relativamente estable de
relaciones sociales.

Las distintas escuelas de pensamiento administrativo u organizacional han sido tratadas

con suficiente profundidad en la teora administrativa. Las definiciones anteriores llegan
al enfoque socio-tcnico de la organizacin, es decir, en el que se combinan sistema
social y tecnologa, en relacin con su ambiente, como sistema abierto que configura.
Este enfoque se ha denominado como teora de la contingencia de la organizacin.

Si se acepta, en principio, la definicin de la organizacin como socio-tcnico abierto, se

pueden identificar cuatro subsistemas interrelacionados as (Martnez, 2005):

30
 Figura 1 Subsistemas de la empresa.

ENTRADAS SUBSISTEMAS SALIDAS

ADMINISTRATIVO O EFICIENCIA
DE DIRECCIN
TECNOLGICO ENTORNO
ENTORNO

HUMANO SATISFACCIN

CULTURAL DESARROLLO

Retroalimentacin interno

Retroalimentacin externo

Fuente: (Martnez, 2005).

El sistema tecnolgico representa el conjunto de instrumentos, proceso, mtodos

1. y tecnologas que permiten la produccin de bienes y servicios, salidas que
medirn su eficiencia en trminos de productividad.

El subsistema administrativo es el conjunto de atributos, responsabilidades,

2. reglas y procesos que determinan la toma de decisiones, las cuales medirn su
eficiencia en funcin del logro de los objetivos planteados.

El subsistema humano es el conjunto de personas de la organizacin con sus

conductas, comportamientos, motivaciones y caractersticas personales,
3. midindose sus salidas en trminos de satisfaccin, consecuencia del nivel de
remuneracin, de participacin y del clima social o ambiente en el seno de la
organizacin.

El subsistema cultural es el conjunto de aspectos culturales, valores y normas

que influyen en la organizacin, tanto para lograr un equilibrio y eficiencia interna,
4. como hacia afuera, lo que permite definir el desarrollo de la organizacin
(Martnez, 2005).

Las caractersticas de estos subsistemas pueden observarse en la siguiente tabla:

31
 Tabla 3. Subsistemas de la Organizacin.

ASPECTO ENFOQUE DE TCNICAS PAPEL DE DATOS ESCUELA DE

CONCEPTO OBJETIVO
DOMINANTE ANLISIS APLICADAS Y JUICIOS ORGANIZACIN

SUBSISTEMA Conjunto de Eficiencia Tareas y puestos Interdisciplinario Estudios de Datos Management

TECNOLGICO instrumentos, Tecnolgica. de trabajo. Cuantitativo tiempos y cuantitativos cientfico (Taylor)
procesos, mtodos (modelos) movimientos. (tcnico-
y tecnologa que Investigacin productivo).
permiten la operativa. Menos confianza
produccin de Diseo de tareas. en factores
bienes y servicios. subjetivos.

SUBSISTEMA Conjunto de Eficiencia Funciones y Interdisciplinario. Tcnicas de mejora y Datos Management

ADMINISTRATIVO atribuciones, Directiva responsabilidades. nfasis en desarrollo de los cuantitativos Universal (Fayol)
O DE DIRECCIN responsabilidades, (consecucin prcticas procesos (contable-
reglas y procesos de objetivos administrativas. administrativos. financiero).
que determinan la gerenciales). Gran confianza
toma de en intuiciones.
decisiones.

SUBSISTEMA Conjunto de Satisfaccin de Ajuste individuo Interdisciplinario. Tcnicos de direccin Poco nfasis en Relaciones
HUMANO personas de la los individuos. ambiente de nfasis en de personal. datos (de Humanas
organizacin, con trabajo. relaciones necesidades y (E. Mayo)
sus caractersticas, interpersonales. comportamientos
comportamientos, individuales).
motivaciones, etc.
SUBSISTEMA Conjunto de Eficiencia del Ideas y Valores Supradisciplinario Estudios culturales. Informacin Desarrollo de la
CULTURAL aspectos Sistema hacia Asociados. Estudios Macroscpica. Organizacin.
culturales, valores dentro y hacia operativos.
y normas que afuera. Anlisis de
influyen en la sistemas.
organizacin. Anlisis de razas y
lenguas.

Fuente: (Martnez, 2005).

32
Finalmente hay que decir que el segundo significado de organizacin accin y
efecto de organizar infiere hacia los conceptos bsicos de estructura de la
organizacin y los distintos modelos de organizacin.

Se recomienda revisar el siguiente enlace:

VIDEO DE APOYO
TEORIA DE LA ORGANIZACIN
(Estrada, 2012)

3.3. INDIVIDUO Y ORGANIZACIN

La tesis bsica seala que, a diferencia del hombre de empresa del siglo XIX
enraizado en la tica protestante, el del siglo XX y parte del siglo XXI esta enraizado
en una tica social. Mientras aquel era individualista y un innovador, el hombre-
organizacin actual es un hombre conformista, esta socializado en los valores de la
organizacin, trabaja en equipo y evita las ideas originales o los valores creativos.
La tica social es un cuerpo de conocimientos que hace moralmente legtimas las
presiones de la sociedad contra el individuo. Los puntos bsicos son tres: la
creencia en el grupo como fuente de creatividad, la creencia en la pertenencia como
necesidad ms bsica del individuo, la creencia en la aplicacin de la ciencia para
lograr esa pertenencia.

La conducta organizacional, tratada

por K. Lewin (Vilela, 1998),
manifest que esta es funcin de la
persona y el entorno.
As mismo, el comportamiento del
individuo dentro de la organizacin
le permite identificar las maneras
en las que estos actan con mayor
efectividad en su trabajo y ejecutan
organizadamente las funciones y
responsabilidades que tienen a su
cargo. De igual manera, tambin
permite comprender la complejidad
de las relaciones interpersonales en las que constantemente hay interaccin entre
las personas, ya sea dentro de la organizacin como fuera de ella, esto debido a
que toda actuacin favorable o desfavorable en las relaciones humanas, repercute
significativamente en la productividad de las empresas.

El comportamiento organizacional requiere de los gerentes y directivos de la

empresa, la comprensin e identificacin de las causas por las cuales las personas
y/o trabajadores se comportan y actan de cierta manera. Por ello, los gerentes
deben:

33
 Predecir, es decir, anticiparse a lo que puede suceder en el futuro con el
comportamiento de los empleados. Deben adquirir la habilidad para poder
determinar con juicio y racionalidad a aquellos que son ms productivos,
calificados y tienen sentido de pertenencia con la empresa y su empleo, que
evidencia la dedicacin a sus labores. Igualmente, identificar los empleados que
presentan un mayor nivel de ausentismo, retrasos en las entregas de trabajos o
que presentan conductas negativas en el entorno laboral. Todo esto con el
objetivo de encontrar las soluciones adecuadas para cada caso.

Controlar las actividades que los trabajadores desarrollan dentro del trabajo para
que se busque el logro de objetivos y metas de la empresa, as como el aumento
de la productividad organizacional.

Por ello, es importante que los gerentes tengan en cuenta y muy presente el
comportamiento de sus empleados, ya que se convierte en una herramienta
gerencial y humana que solo buscar beneficiar a los empleados.

3.3.1. Factores clave del comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional tiene en cuenta cuatro reas que afectan la

empresa: personas, estructura, tecnologa y el entorno en que opera la organizacin
(Robbins, 2004).

1. Personas Dentro de una empresa las personas forman parte del

sistema social interno, que est conformado por individuos y
por grupos tanto grandes como pequeos. Hay grupos
informales o extraoficiales, as como tambin formales y
oficiales. Los grupos humanos son dinmicos pues se
forman, cambian y se desintegran; las personas son seres
vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en una
empresa u organizacin para lograr sus objetivos.

Hay que recordar que las empresas y las organizaciones

tiene como objetivo primordial el de servir a las personas, en
vez de que las personas vivan para servir a las
organizaciones.

Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa

que los trabajadores tienen una amplia gama de
antecedentes educativos talentos y objetivos. Por ello los
gerentes deben estar preparados para situaciones en que
algunas personas desean imponer su propia voluntad y forma
de trabajar, olvidando su compromiso con la empresa y
objetivos de la misma.

34
2. Estructura Esta define la relacin formal entre las funciones de las
personas con las organizaciones y empresa. Se requieren
diferentes puestos de trabajo para realizar todas las
actividades de la empresa.

En una empresa todas las personas tienen que estar

relacionadas de manera estructurada para que su trabajo se
coordine efectivamente; de no existir una estructura
organizacional, estas relaciones pueden ocasionar
problemas de cooperacin, negociacin y toma de
decisiones.
3. Tecnologa Esta rea aporta los recursos con que trabajan las personas
e influye en las tareas que se realizan, con la ayuda de la
tecnologa se construyen edificios, se disean mquinas, se
crean procesos de trabajo, etc.

Tambin la tecnologa afecta de manera significativa las

relaciones laborales, siendo as que, por ejemplo, los
empleados de una fbrica de ladrillos, no se relacionan de la
misma manera a los empleados de un restaurante.

El gran beneficio que trae la tecnologa es permitir que las

personas trabajen ms y de mejor manera, si bien las
restringe en diversas formas, tienen tanto costos como
beneficios.
4. Entorno. Todas las empresas funcionan en el contexto de un ambiente
interno y otro externo. Ninguna empresa existe aislada, es
parte de un sistema ms grande que abarca muchos otros
elementos, como son los gobiernos, las familias y porque no,
otras empresas.

Toda empresa sufre la influencia de su ambiente externo y

este afecta las actitudes de los empleados y las condiciones
de su trabajo, adems, genera competencia por conseguir
recursos y por poder. Esto es algo que debe considerarse en
el estudio del comportamiento humano dentro de las
empresas y organizaciones (Robbins, 2004).

Se recomienda revisar el siguiente enlace:

VIDEO DE APOYO
Comportamiento Organizacional
(Educatina, 2013)

35
BIBLIOGRAFA
Argyris, C. (1957). Personality and organization: the conflict between system and the individual.
New York: Harper and Row, .

Argyris, C., & Schn, D. (1978). El aprendizaje organizacional: Una teora de la perspectiva de la
accin. Massachusetts:: Addison-Wesley.

Azpura, F. (2005). La escuela de Chicago. Sus aportes para la investigacin de las ciencias sociales.
Sapiens Revista Universitaria de Investigacin. (2), 25-36.

Bennis, W. (1973). Desarrollo Organizacional Su naturaleza, orgenes y perspectivas . Fondo

Educativo.

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Versin 1.0 Marzo 2017

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