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MODELO DEL PREMIO COLOMBIANO A LA CALIDAD DE LA GESTIN 1
CARTILLA DE IMPLEMENTACIN
MODELO DEL PREMIO COLOMBIANO Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo
A LA CALIDAD DE LA GESTIN AOS
Repblica de Colombia
Juan Manuel Santos Caldern
Presidente de la Repblica
Sergio Daz - Granados Guida Modelo del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin
Ministro de Comercio, Cartilla de Implementacin
Industria y Turismo ISBN 978-958-98503-3-6
AOS
Orientacin Tcnica Diagramacin y Diseo
Luis Emilio Velsquez Botero Self Designers / www.selfdesigners.com
Director Ejecutivo
Corporacin Calidad Bogot D.C. Corporacin Calidad 2012
Reservados todos los derechos. Ninguna parte de esta publicacin
Coordinacin operativa puede ser reproducida o utilizada en cualquier forma o por
Carolina Rodrguez Rodrguez cualquier medio electrnico o mecnico incluyendo fotocopiado y
Luz Nancy Lanza Angulo microfilmacin sin permiso por escrito de la Corporacin Calidad.
Holguer Rangel Gmez Prohibida su comercializacin.
1. CONTEXTO Y COMPONENTES DEL MODELO DEL
Contenido
PREMIO COLOMBIANO A LA CALIDAD DE LA GESTIN 4
2. METODOLOGA PARA LA IMPLEMENTACIN 8
3. DESARROLLO DE LOS CRITERIOS DEL MODELO 10

4. EXPERIENCIAS EXITOSAS DEL MODELO DEL
PREMIO COLOMBIANO A LA CALIDAD DE LA GESTIN 38
CENTRO MDICO IMBANACO DE CALI (CMI) 38

INDUPALMA49
INTRODUCCIN
En esta poca de globalizacin, en la que las organizaciones no slo compiten con proveedores locales sino con empresas de todo el
mundo, existe una preocupacin para todas las organizaciones: SER EXITOSAS Y COMPETITIVAS. Cmo lograrlo? es una cuestin
de vital importancia. La Corporacin Calidad plantea que uno de los puntos clave es desarrollar un sistema de gestin que responda a
las necesidades y contexto propios de la organizacin.
Esta cartilla tiene como objetivo orientar a las organizaciones de manera global en la implementacin de un sistema de gestin basado
en el modelo de excelencia del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin, que contempla 9 elementos clave para la competitividad
y la sostenibilidad de la organizacin. Se mostrarn los pasos para su construccin y la forma de articular estos 9 elementos, mediante
un modelo general que permita a la organizacin desarrollar su estrategia de manera adecuada, mantener todos sus procesos contro-
lados y lograr resultados competitivos y sostenibles.
Esta cartilla presenta una serie de pautas, pero cada organizacin, de acuerdo con sus propias experiencias y realidades, debe aplicar el
modelo teniendo en cuenta su naturaleza, entorno, relaciones y retos particulares, para lograr un sistema de gestin pertinente y construir
una cultura organizacional slida, que le permita recorrer su camino hacia la excelencia.
4 CARTILLA DE IMPLEMENTACIN
1. CONTEXTO Y COMPONENTES DEL MODELO DEL

PREMIO COLOMBIANO A LA CALIDAD DE LA GESTIN
La EFQM (European Foundation for Quality Management), define los Modelos de Excelencia de la siguiente manera:
Los Modelos de Excelencia en la Gestin son referentes prcticos que ayudan a las organizaciones, midiendo en qu punto se encuentran
dentro del camino hacia la excelencia y analizando las brechas que puedan existir para alcanzarlas.
Los modelos de excelencia sirven para que las organizaciones desarrollen excelentes habilidades de gestin y consoliden estructuras
que les permitan crear valor continuamente mediante procesos de innovacin.
En todo el mundo estos modelos son la base de los premios nacionales de calidad, los cuales reconocen a las organizaciones que
muestran un desempeo exitoso como resultado de una gestin integral orientada a la creacin de valor, es decir, son consideradas
organizaciones de clase mundial.
Colombia se uni a esta tendencia de los modelos de excelencia en la gestin en 1992 y, a travs del Ministerio de Comercio, Industria
y Turismo y de la Corporacin Calidad, se cre el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin, el cual ha contribuido a la creacin
de organizaciones socialmente sanas y econmicamente exitosas que generan progreso, bienestar y trabajo para los colombianos.
El modelo del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin tiene como objetivo servir como referente para que todo tipo de orga-
nizaciones lleguen a convertirse en organizaciones de clase mundial, capaces de suministrar una oferta de valor diferenciada y de esa
manera asegurar su competitividad y sostenibilidad.
El modelo est enmarcado en una plataforma que est constituida por cuatro Estrategia y gestin estratgica: Incluye la definicin y formulacin del direcciona-
componentes que determinan el perfil de la organizacin que son NATURALEZA, miento estratgico de la organizacin, su despliegue, seguimiento, evaluacin y mejo-
ENTORNO, RELACIONES Y RETOS. ramiento, con el fin de orientar la organizacin hacia el futuro y asegurar su capacidad
de generacin de valor.
Sobre esta plataforma se encuentran los 9 elementos que conforman el modelo de
excelencia del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin, los cuales se descri- Liderazgo: Incluye la definicin del estilo de liderazgo de la organizacin, la capacidad,
ben a continuacin: participacin e influencia de los lderes de la organizacin en la construccin y desplie-
gue del sistema de gestin, la construccin de una cultura de excelencia, as como la
alineacin de la estrategia, la estructura y la cultura para soportar el logro de los prop-
sitos organizacionales.
Gestin del talento humano: Incluye la definicin de polticas para la gestin del per-
sonal y su desarrollo integral, as como los mecanismos para la promocin de la calidad
de vida en el trabajo y la creacin de un ambiente propicio para la creatividad, la inno-
vacin y el trabajo en equipo, con el fin de lograr la participacin de todo el personal en
el mejoramiento y la transformacin de la organizacin.
Gestin de clientes y mercados: Incluye la definicin de metodologas para conocer e

interpretar las necesidades y expectativas de los clientes y transformarlas en atributos
de calidad de los productos y/o servicios, como base para la generacin de productos
nuevos, competitivos e innovadores.
Gestin de procesos: Incluye la definicin de la estructura de procesos de la orga- Resultados: Este elemento incluye los resultados de la organizacin y su evolucin en
nizacin, la manera como organiza y ejecuta sus actividades cotidianas y las acciones cuanto al cumplimiento de sus propsitos estratgicos, el avance en su posicin com-
necesarias para entregar productos y/o servicios de acuerdo con los requerimientos de petitiva, la satisfaccin de sus clientes, el desarrollo integral del talento humano y la
sus clientes. creacin de valor a sus grupos sociales objetivo y el medio ambiente; y la manera como
contribuyen al sostenimiento, solidez y competitividad de la organizacin. Tambin, la
Administracin de la informacin: Incluye la forma como la organizacin concibe y forma que la organizacin se compara con las mejores prcticas nacionales e internacio-
desarrolla un sistema para el manejo de la informacin que garantice su confiabilidad, nales en los diferentes aspectos de la gestin.
integridad, consistencia, seguridad y actualizacin y que sirva como soporte fundamen-
tal para el seguimiento de la estrategia y el control y mejoramiento de los procesos, pro- Cada uno de los elementos del modelo tiene varios tems o temas fundamentales que
ductos y/o servicios, as como el anlisis de la informacin, para contribuir a la creacin tambin deben gestionarse de manera puntual con el fin de lograr desarrollar un sistema
de nuevos productos y/o servicios. de gestin completo e integral.
Gestin del conocimiento y la innovacin: Incluye la forma como la organizacin de-

fine un sistema de gestin del conocimiento basado en el aprendizaje organizacional y
cmo utiliza la creacin de conocimiento para desarrollar prcticas y metodologas de in-
novacin en productos, servicios, tecnologas y procesos que generen valor diferenciador.
Responsabilidad Social: Incluye la forma como la organizacin desarrolla un sistema

que le permita gestionar de manera efectiva sus interacciones con la sociedad, el medio
ambiente y su entorno, para generar valor, desarrollo y prosperidad a sus grupos de
inters, en armona con el xito de la organizacin. As mismo, la forma como garantiza
la aplicacin de criterios ticos en sus actuaciones y el cumplimiento de las obligaciones
legales y de la normatividad ambiental.
2. METODOLOGA PARA LA IMPLEMENTACIN
La cartilla de implementacin tiene en cuenta todos los elementos del modelo del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin, de
la siguiente manera:
DESARROLLO DE LOS
CRITERIOS DEL MODELO
DEFINICIN DEL PERFIL
ORGANIZACIONAL
Definiciones Acciones Resultados
2.1. Definicin del Perfil Organizacional
La construccin del Perfil Organizacional es el punto de partida para conocer la situacin de la organizacin y su contexto.
El perfil organizacional constituye un elemento muy valioso e incluye: naturaleza, entorno, relaciones y retos.
Para hacer explicito el perfil organizacional es necesario reflexionar y documentar los siguientes aspectos:
Naturaleza: Tipo de organizacin, sector econmico en que se desarrolla, las necesidades que busca cubrir, los productos y
servicios que ofrece y la evolucin de la organizacin desde su constitucin hasta hoy.
Entorno: Condiciones externas que rodean e influencian la operacin de la organizacin en cuanto a mercados, competencia,
tendencias del sector, tecnologa ya sea de procesos o de comunicacin, medio ambiente, regulaciones del gobierno,
comunidades que se puedan ver impactadas por la operacin, entre otros.
Relaciones: Alianzas y convenios que hace la organizacin con empresas, asociaciones, entes gubernamentales, entidades sin nimo
de lucro, universidades, etc., para el desarrollo de su actividad y el logro de sus propsitos estratgicos.
Retos: Desaf os que enfrenta la organizacin y que se tienen en cuenta para la formulacin de la estrategia y la focalizacin de
esfuerzos. Estos no deben confundirse con los objetivos estratgicos o metas a mediano plazo. Los retos estn relacionados con el
pensamiento organizacional y la naturaleza de la organizacin y son de tal magnitud que hagan sobresalir a la organizacin como
la mejor e incluso pueden llegar a cambiar las dinmicas del sector.
Una vez construido el perfil es importante compartirlo a los colaboradores y dems grupos sociales objetivo para lograr mayor
identidad con la organizacin.
2.2. Metodologa para el desarrollo de los criterios del modelo.
La metodologa para el desarrollo de los criterios del modelo est constituida por 3 pasos que permiten poner en marcha de manera
coherente un sistema de gestin adecuado y pertinente para la organizacin.
DEFINICIONES ACCIONES RESULTADOS
Consiste en formular los enunciados Consiste en determinar las actividades a Consiste en definir los resultados esperados
bsicos de la organizacin en cada uno de los realizar para llevar a cabo las definiciones. en cada uno de los elementos del modelo.
elementos del modelo. Define cmo hacer la implementacin del Define los criterios de evaluacin del sistema
Define qu va a hacer y a dnde quiere llegar modelo. de gestin.
la organizacin en un aspecto determinado. Pautas para la implementacin , aspectos Definicin de los resultados esperados en
Definiciones necesarias para orientar la minimos a tener en cuenta en cada elemento trminos de logros, innovaciones e impactos en la
implementacin. del modelo para lograr un sistema de gestin cada uno de los elementos del modelo.
completo y de clase mundial.
Qu hacer? Cmo hacerlo? Qu esperar?
Para lograr sistematicidad estos pasos deben aplicarse a cada uno de los tems del modelo con el fin de que el sistema de gestin se
consolide y se genere una cultura de excelencia dentro de la organizacin.
Por otra parte, para lograr sistemicidad es necesario tener siempre presente el perfil organizacional durante la construccin de las
definiciones con el fin de no desviar la implementacin de la razn de ser de la organizacin y lograr que cada elemento cree valor a
la estrategia de la organizacin.
3. DESARROLLO DE LOS CRITERIOS DEL MODELO
A continuacin se muestran una serie de pautas de cmo desarrollar el modelo de tal manera que permita
construir un sistema de gestin integral y desarrollar prcticas de clase mundial.
1. Estrategia y gestin estratgica

1.1. Formulacin del direccionamiento estratgico

Las definiciones a tener en cuenta son: Las pautas para la implementacin de este tem son: Los resultados esperados para este tem son:
Misin, visin, valores, grupos sociales Definicin del direccionamiento estratgico: Una vez se ha construido el perfil de la organizacin se define, mediante Innovacin en el proceso de
objetivo, oferta de valor, activos estratgi- el Direccionamiento Estratgico, cmo debera ser la organizacin para asegurar su xito. El proceso para la definicin de formulacin estratgica.
cos, capacidades distintivas. cada uno de los elementos del direccionamiento estratgico debe ser sistemtico y participativo dando lugar a los aportes Planes de accin
Objetivos estratgicos, metas y acciones. de los colaboradores y posteriormente indagando las necesidades y expectativas de los distintos grupos sociales objetivo. innovadores que aseguren
Identificacin y anlisis de brechas: Comparar el estado actual de la organizacin con el estado deseado para iden- el cumplimiento de la
tificar las brechas y plantear acciones para el cierre de las mismas. Para hacer este anlisis se debe calificar de manera estrategia.
consensuada el tamao de la brecha en cada uno de los elementos definidos en el punto anterior, es decir, comparar el
estado deseado con la realidad organizacional con el fin de establecer qu hace falta para llegar al ideal.
Definicin de la estrategia corporativa: Analizar cada una de las brechas y agrupar las acciones de acuerdo con los
distintos aspectos que sea necesario fortalecer en la organizacin, los cuales se convertirn en los imperativos estrat-
gicos. La estrategia de la organizacin para generar desarrollo y lograr competitividad y sostenibilidad est definida por
los imperativos estratgicos con objetivos, metas y acciones estratgicas. A cada una de las acciones debe asignarse los
recursos necesarios para su ejecucin. Estos recursos son personas (un responsable y un equipo), dinero, informacin,
etc. Este proceso de definicin de la estrategia debe incluir la participacin de todo el equipo directivo ya que se deben
tener en cuenta las perspectivas de los diferentes procesos. Adems, en esta etapa es importante involucrar a los grupos
sociales objetivo con el fin de contemplar sus expectativas.

Revisin y actualizacin de la estrategia corporativa: Establecer un procedimiento para la revisin de la estrategia
con una frecuencia determinada. Esta revisin consiste en analizar nuevamente el entorno con el fin de decidir si la
estrategia sigue siendo pertinente dadas las nueva realidades del mercado, los grupos sociales objetivos y la sociedad
en general. Es importante anotar que este procedimiento debe ser tambin revisado, mejorado e incluso innovado con
el fin de lograr que la estrategia sea cada vez mas retadora y lleve a lograr resultados superiores ya que esto es lo que
distingue a las organizaciones de clase mundial.
Componentes del direccionamiento estratgico
Misin: Declaracin del propsito general de la organizacin y que la distinguen de las dems; describe los clientes a los que sirve,
las necesidades satisface y el tipo de productos ofrece. La misin es la base para la toma de decisiones dentro de la organizacin.
Visin: Declaracin del futuro de la organizacin, indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber
convertir. Todo los esfuerzos d la organizacin deben estar dirigidos a lograr la visn, por lo tanto todas las decisiones deben
aportar al logro de la visin.
Valores: Declaracin de los principios bsicos que se deben observar en el actuar de las personas que conforman la organizacin
para el logro de la misin, estos deben ir acompaados de una descripcin de su significado para la organizacin y de los comporta-
mientos esperados. Inicialmente se deben definir como valores aquellos que reflejen la competitividad de la empresa y por otra parte
aquellos que aseguren una sana interaccin entre los miembros de la organizacin.
Grupos sociales objetivo: Identificacin clara de los sectores sociales a los que la organizacin debe atender de forma destacada
para lograr su visin. Por ejemplo clientes, usuarios finales, accionistas, colaboradores, comunidades sobre las cuales tiene influencia
en su operacin, aliados, socios estratgicos, patrocinadores, etc.
Oferta de valor: Propuesta especifica para cada uno de los grupos sociales objetivo en la cual se muestra el valor que la organiza-
cin agrega para su xito y desarrollo. Esta oferta debe ser diferenciada, dif cilmente imitable, percibida y apreciada por los grupos
sociales objetivo para lograr que den una retribucin rentable a quien la ofrece.
Imperativos estrategicos: Grandes propsitos que guan, orientan y dan lineamiento al actuar de la organizacin.
Capacidades distintivas: Habilidades, destrezas, conocimientos y experticias que la organizacin de saber hacer especialmente
bien, para poder cumplir y hacer sostenible su oferta de valor.
Activos estrategicos: Elementos, tangibles o intangibles, que la organizacin debe tener para generar valor a sus grupos sociales
objetivo. Estos activos deben ser dif ciles de adquirir o imitar.
1.2. Despliegue del direccionamiento estratgico

Mecanismos de despliegue de la Definicin de objetivos y metas por rea/proceso: Se tiene como punto de partida la estrategia corporativa, de Logro de los imperativos
estrategia. la cual deben desprenderse objetivos, metas y acciones de segundo, tercero o cuarto orden segn se requiera en la propuestos.
Participacin en el despliegue. organizacin. Este despliegue debe realizarse siguiendo las mismas pautas que el planteamiento inicial sin perder de Impacto a todos los grupos
vista los imperativos estratgicos. Para la ejecucin en el da a da, cada persona y equipo debe administrar el tiempo sociales objetivo.
de tal manera que incluyan dentro de sus actividades cotidianas aquellas tareas derivadas de los planes de accin y de Planes de accin en cada
los compromisos con la estrategia de la organizacin. proceso que contribuyan a la
Socializacin del direccionamiento estratgico: Todas las definiciones estratgicas debe ser efectivamente trasmi- estrategia.
tidas a todos los colaboradores de la organizacin e incluso a los grupos sociales objetivo. Esta socializacin requiere
de esfuerzo, tiempo, repeticin y formas innovadoras de presentar la informacin para que sea interiorizada por cada
persona. Es necesario un plan de socializacin que incluya una combinacin de herramientas y tcnicas de comuni-
cacin a nivel masivo (carteleras, boletines, charlas generales, etc.), as como actividades grupales e individuales que
permitan interiorizar la informacin y entender los conceptos. Es necesario verificar peridicamente qu tan apropia-
dos estn, en el personal, los elementos del direccionamiento estratgico.
Entrenamiento para la ejecucin de la estrategia: Una vez se han asignado los recursos de personal necesarios para
la ejecucin de las acciones estratgicas, es importante que el equipo de trabajo est capacitado para llevar a cabo el plan
de accin, es decir, cada persona debe poseer los conocimientos y las habilidades para aportar al logro de los objetivos.
Esto requiere programas de capacitacin en temas especficos de acuerdo a la estrategia, los cuales son prioritarios ya que
aseguran el cumplimiento de la estrategia corporativa.
[
Acciones correctivas Acciones implementadas Acciones preventivas Acciones Alta direccin Comprende los ejecutivos,
GLOSARIO
para eliminar las causas que generaron un implementadas con anticipacin para directores o lderes, que constituyen el nivel ms
problema, un defecto, un resultado no acorde eliminar las causas de la posible ocurrencia alto de una empresa, los cuales comparten la
con lo esperado o situaciones indeseables, con el de un problema, una no conformidad, un responsabilidad principal por el desempeo o por
propsito de prevenir su recurrencia. No se deben defecto o una situacin indeseable. los resultados de la organizacin.
confundir con correcciones.
1.3. Seguimiento al direccionamiento estratgico

Mecanismos de seguimiento de la Definicin de mecanismos para el seguimiento de la estrategia: En este proceso, los elementos de entrada son Innovaciones en los meca-
estrategia. los objetivos, indicadores y metas definidos por la organizacin. Es primordial verificar que los indicadores estn bien nismo de seguimiento a la
Participacin de la alta direccin en el definidos (forma de clculo, unidad, frecuencia de medicin, fuentes de informacin, responsable de medicin, etc.). estrategia.
seguimiento. Una vez los indicadores estn completos es necesario definir cmo se va a consolidar, graficar y presentar la informa- Acciones correctivas en caso
Acciones para asegurar el cumplimiento cin, definir los formatos para los informes, el tipo de grficos a utilizar, si es necesario un sistema de informacin, de desvos en el cumplimien-
de la estrategia. mecanismo para acceder a los resultados, etc. to de la estrategia.
Anlisis de informacin y verificacin de cumplimiento de metas: Este anlisis consiste en comparar los resulta-
dos con las metas propuestas y observar tendencias de los indicadores con el fin de identificar situaciones que puedan
afectar el cumplimiento de la estrategia de la organizacin. Es importante analizar la informacin en conjunto y poder
observar las influencias de unos indicadores sobre otros para tomar decisiones proactivas. Por otra parte, cabe anotar
que estos mecanismos de anlisis deben ser tambin revisados, mejorados e incluso innovados con el fin de lograr ser
ms proactivos y alcanzar resultados superiores.
Ajuste de acciones para el cumplimiento de la estrategia: En caso de encontrar incumplimiento de los objetivos
estratgicos de la organizacin, es necesario revisar si se estn llevando a cabo las acciones programadas o si existen
inconvenientes para su ejecucin (falta de recursos, falta de conocimiento para su ejecucin, problemas con proveedo-
res, tiempo de ejecucin inadecuado, etc.) o restructurar las acciones establecidas dada su poca efectividad.
]
Alto desempeo Es el resultado de generar el mayor valor, Aprendizaje Es el proceso mediante el cual el Aprendizaje organizacional Es el proceso
conocimiento y aprendizaje posibles a travs del ejercicio conocimiento adquirido permite cambiar la mediante el cual las organizaciones transforman
y mejoramiento de los sistemas de trabajo y hbitos de forma de interpretar el mundo adaptndose la informacin en conocimiento, lo difunden y
mejora continua, innovacin y creatividad en el personal, y anticipndose a los cambios permanentes explotan con el fin de incrementar su capacidad
con un modelo de trabajo que muestre caractersticas de que ocurren en el entorno, para asegurar la innovadora y competitiva.
efectividad de clase mundial en sus resultados. supervivencia y competitividad.
2. Liderazgo
2.1. Estilo de liderazgo

Estilo de liderazgo de la organizacin. Definicin del estilo de liderazgo: El proceso se inicia tomando como entrada las definiciones estratgicas de la Programas de liderazgo en
Competencias de liderazgo asociadas. organizacin en cuanto a los valores que marcan el actuar de la organizacin, se identifica el estilo de liderazgo y toda la organizacin.
Despliegue del liderazgo. el tipo de lderes que se requieren, ya que son los lderes quienes deben mostrar de manera precisa los valores de Planes de carrera para
la organizacin. Adems, es indispensable definir las conductas y comportamientos propios del estilo de liderazgo. personal clave.
Rol de la alta direccin: Como principales lderes de la organizacin la Alta direccin debe estar al frente de del dise-
o, despliegue y revisin del sistema de gestin integral mediante el establecimiento de metas y objetivos y su respecti-
vo seguimiento a travs de revisin de informes y espacios de decisin para asegurar los resultados de la organizacin.
Definicin y desarrollo de las competencias y habilidades del lder: De acuerdo con el estilo de liderazgo, es
necesario definir cules son las habilidades y competencias que deben desarrollar los lderes de la organizacin para
ejercer el liderazgo de manera efectiva y lograr que los equipos de trabajo obtengan los resultados esperados. Adems,
se hace indispensable asignar los recursos necesarios para desarrollar estas competencias de manera rpida y efectiva
ya que de esto depende el adecuado manejo de los equipos de trabajo y la motivacin del personal.
Despliegue del estilo de liderazgo: El estilo de liderazgo debe ser efectivamente trasmitido a cada uno de los cola-
boradores con el fin de lograr la compresin del rol de los lderes en la forma de trabajo definida por la organizacin.
Anlisis del impacto del liderazgo en la organizacin: Para la verificacin es necesario establecer mecanismos que
permitan medir el impacto e influencia del desarrollo de los lderes de la organizacin. Estos indicadores deben estar
encaminados a medir los resultados de acuerdo con los comportamientos y las competencias del lder en funcin de
las relaciones con su equipo de trabajo.
[
Aseguramiento de la calidad Conjunto Asociatividad Mecanismos de accin conjunta Atributo de calidad Es una caracterstica o
GLOSARIO
de acciones planificadas y sistemticas, y cooperacin empresarial, que contribuye propiedad importante para un desempeo
implementadas en el Sistema de Calidad, que a que las empresas mejoren su posicin en adecuado del producto y/o servicio que en la
son necesarias para proporcionar la confianza el mercado, lo cual les permite tener una percepcin del cliente, puede ejercer influencia en
adecuada de que un producto o servicio satisface estructura ms slida y competitiva. su preferencia o en su fidelidad.
los requisitos de calidad.
2.2. Cultura y estructura organizacional

Elementos de la cultura organiza- Formulacin de la cultura organizacional deseada: Definir los elementos bsicos de referencia de la cultura or- Cultura organizacional
cional: Descripcin de principios y ganizacional deseada validando la coherencia entre los planteamientos de la estrategia, la cultura y la estructura. percibida por los grupos
valores, comportamientos y conductas Posteriormente, describir las conductas y comportamientos asociados a la cultura organizacional deseada, los cuales sociales objetivo.
visibles en la organizacin. deben ser visibles en los miembros de la organizacin. Estructura organizacional
Estructura organizacional. Anlisis de brechas de la cultura actual: Calificar y establecer las brechas entre las conductas y comportamientos acorde con el perfil y los
de la cultura organizacional actual y la cultura deseada con el fin de formular acciones para cerrar esas brechas. Es objetivos de la organizacin.
importante que este sea un proceso crtico y que se evalen de manera realista los comportamientos de las personas
ya que el objetivo fundamental es lograr que todas las personas de la organizacin muestren comportamientos cohe-
rentes con los valores de la organizacin.
Despliegue de la cultura y de la estructura organizacional: Socializacin de todos los elementos de la cultura or-
ganizacional a travs de medios masivos de comunicacin como carteleras, boletines, charlas generales, etc., as como
actividades grupales e individuales que en el da a da refuercen los comportamientos. Adems, se debe complementar
la socializacin con la definicin de una estructura organizacional adecuada que incluya perfiles, relaciones, compe-
tencias, procesos de decisin y solucin de conflictos.
Seguimiento a la consolidacin de la cultura: Evaluar los comportamientos y la percepcin de la cultura en las interac-
ciones con los grupos sociales objetivo, con el fin de verificar si la cultura organizacional est reflejando los valores corpo-
rativos y su alineacin con la estrategia de la organizacin. En caso de que la cultura organizacional no sea percibida por los
grupos sociales objetivo, es necesario identificar nuevas estrategias para desarrollar las conductas y comportamientos o ana-
lizar el contexto organizacional y la pertinencia de los valores definidos ante nuevas expectativas y situaciones del entorno.
]
Auditora de calidad Consiste en la Brecha Diferencia en el desempeo de Cadena de valor Es el conjunto de procesos que
verificacin del cumplimiento de las normas, una actividad en particular o sobre otras son necesarios para generar valor a un producto o
metodologa y procedimientos de los sistemas organizaciones, detectada a travs de la servicio que se entrega al cliente y/o consumidor.
y procesos de calidad. comparacin entre el resultado actual y un Esto incluye todos los procesos que puedan darse
estndar o meta establecida. posterior a su entrega (distribucin, servicios
postventa, entre otros).
3. Gestin del talento humano

3.1. Procesos de administracin de personal

Lineamientos en cuanto a las formas de Establecer los lineamientos para la administracin del personal: De acuerdo con los principios corporativos y Procesos de gestin
contratacin, horarios, induccin, permisos, las normas legales, la organizacin define los lineamientos para la administracin del personal. Estos lineamientos y del talento humano
remuneracin, canales y conductos regulares de polticas deben cumplirse a cabalidad para generar un ambiente de confianza y compromiso entre los colaboradores documentados y asegurados.
comunicacin y en general todas las condiciones y la organizacin.
que rigen la relacin contractual. Desarrollar las actividades de administracin del personal: Realizar de manera ordenada y cumplida todos los
procesos de administracin del personal como contrataciones, afiliaciones, pagos, etc., de acuerdo con los procedi-
mientos establecidos y respetando los derechos legales de las personas.
Auditora de los procesos administrativos: Auditar peridicamente los procesos de administracin del personal
con el fin de verificar el cumplimiento de los procedimientos y el respeto a los colaboradores.
Evaluacin del desempeo: Para la evaluacin del desempeo es importante utilizar metodologas que midan los re-
sultados de las personas en funcin de sus aportes a los resultados de la organizacin y al logro de la estrategia. De esta
manera se puede establecer el impacto de los programas de formacin y el desarrollo de competencias. De acuerdo
con los resultados de la evaluacin de desempeo se toman acciones de reconocimiento del personal en funcin a sus
logros o de ajuste de los programas de formacin y se analiza si las personas requieren ser ubicadas en otros puestos
de trabajo de acuerdo con sus capacidades y competencias.
Acciones correctivas para cumplir los lineamientos: En caso de encontrar incumplimientos en los procesos, llevar
a cabo los ajustes que se requieran para asegurar el normal desarrollo de las actividades relacionadas con los colabo-
radores y sus condiciones laborales.
[
Capital intelectual Conjunto de activos Cliente Se debe considerar al cliente como Competencias Actuaciones integrales para
GLOSARIO
intangibles representados por el acervo de el destinatario de los productos y/o servicios identificar, interpretar, argumentar y
conocimientos y beneficios utilizados que de la organizacin. Puede tratarse de una resolver problemas. Capacidades de poner
generan el diferencial competitivo y que agregan persona natural o jurdica. Es quien adquiere en operacin los diferentes Conocimientos,
valor a la organizacin. (comprador) y/o quien utiliza el producto o recibe Habilidades y Valores de manera integral en
el servicio (usuario/consumidor). las diferentes interacciones.
3.2. Calidad de vida en el trabajo

Factores crticos de bienestar: Condiciones del Programas de bienestar: De acuerdo con las expectativas y necesidades de los colaboradores, se deben implementar Personas motivadas y
puesto de trabajo, seguridad industrial, salud programas de bienestar que fomenten la convivencia y el sano esparcimiento y que propicien la ejecucin del proyecto comprometidas con la
ocupacional, manejo de conflictos, calidad de de vida individual y familiar de los colaboradores alineado con los propsitos estratgicos de la organizacin. organizacin.
vida laboral, proyecto de vida personal, etc. Mecanismos de participacin: Definir mecanismos para propiciar la participacin, individual y en equipo, de las Percepcin de satisfaccin
Factores crticos de motivacin: Incen- personas en el logro de los propsitos estratgicos. Estos mecanismos deben estar muy bien estructurados para no en el lugar de trabajo.
tivos, reconocimientos, participacin generar falsas expectativas en los colaboradores y que puedan llegar a ser una fuente de motivacin. Por otra parte,
en la toma de decisiones, atencin a es necesario establecer acciones y medios de concertacin con sindicatos u otros grupos de representacin de los
sugerencias y propuestas, etc. colaboradores para trabajar conjuntamente por los objetivos organizacionales.
Medicin de la satisfaccin de los colaboradores: Es indispensable conocer el grado de satisfaccin de los co-
laboradores mediante una medicin metdica, veraz y precisa del ambiente de trabajo ya que esto permite llegar a
conclusiones sobre la motivacin y compromiso de las personas. Es muy importante que estas mediciones se realicen
peridicamente con una metodologa definida y conocida por las personas, con criterios y escalas precisas que permi-
tan establecer tendencias y comparaciones.
Acciones correctivas para mejorar el clima laboral y la satisfaccin de las personas en su trabajo: De acuerdo
con los resultados de las mediciones de satisfaccin, se deben tomar acciones para mejorar las condiciones de bienes-
tar de los colaboradores y lograr mayores niveles de motivacin y compromiso. Adems, se deben evaluar peridica-
mente los mecanismos de identificacin de expectativas y los mtodos de medicin con el fin de mejorarlos y lograr
conocer mejor a los colaboradores.
]
Competitividad Hace referencia a la de la inversin es superior. Es un concepto Conocimiento Es el capital intelectual de la
capacidad de las organizaciones de tener y asociado al desempeo de la organizacin organizacin. El conocimiento le otorga a la
desarrollar una oferta atractiva para sus (ejecucin) y a los logros obtenidos en el organizacin su capacidad para crear valor.
mercados actuales y potenciales, diferenciada pasado y hasta el presente.
con respecto a su competencia y cuyo retorno
3.3. Desarrollo de las personas

Roles claves en la organizacin: Cargos crticos, Anlisis de brechas de competencias: Una vez se tienen los perfiles de los cargos, es necesario hacer una evaluacin Percepcin de desarrollo
aquellos que tienen mayor responsabilidad en inicial del grado de desarrollo de las competencias en las personas que actualmente ocupan los cargos o las personas profesional en los
el cumplimiento de la estrategia y que tiene que potencialmente podran ocuparlos con el fin de cuantificar sus brechas. Para cuantificar estas brechas es nece- trabajadores.
directamente a su cargo acciones dentro del sario definir niveles del grado de desarrollo de la competencia y las conductas observables en cada nivel con el fin de Logro de los objetivos en los
despliegue estratgico. establecer claramente la brecha existente e identificar a las personas con alto potencial. diferentes procesos.
Competencias y perfiles: Para cada uno de Desarrollo de competencias: De acuerdo con las brechas identificadas se disean programas de formacin generales
los cargos se identifican las competencias para la organizacin, y otros de capacitacin especfica o de coaching para las personas que requieran desarrollar una
requeridas para llevar a cabo las funciones competencia particular. Estos programas deben garantizar la generacin de los comportamientos requeridos para la
de manera adecuada, lograr un desempe- ejecucin de las actividades y el logro de los objetivos.
o sobresaliente y los resultados esperados Planes de sucesin: Teniendo en cuenta los roles clave identificados es necesario identificar a las personas que previ-
y posteriormente se consolidan en un siblemente sustituirn a quienes actualmente ejercen dichos cargos y prepararlas para que puedan asumir en el futuro
perfil del cargo. las nuevas funciones adecuadamente. Los planes de sucesin son especficos para los cargos de alto valor, por lo tanto
debe iniciarse la preparacin del sucesor con suficiente anticipacin, con el fin de reducir el impacto por los cambios
de direccin y asegurar la continuidad de la organizacin.
Evaluacin del desarrollo de las personas: En esta evaluacin se mide el desarrollo del proyecto de vida individual
y familiar de los colaboradores y el impacto en su bienestar.
[
Cultura organizacional Conjunto de creencias, Desempeo Resultados obtenidos de procesos Despliegue Proceso mediante el cual la
GLOSARIO
costumbres, ritos, comportamientos, prcticas, y de productos que permiten ser evaluados organizacin hace que los objetivos, indicadores,
lenguaje, smbolos, valores y principios comunes y comparados en relacin con las metas, los metas y estrategias definidas, se reflejen en los
en todos los integrantes de una organizacin. estndares, los resultados histricos y otros diferentes procesos y niveles de la misma.
Representa la forma de ser de una organizacin y procesos y productos.
es nica para cada una.
4. Gestin de clientes y mercados

4.1. Conocimiento del cliente y del mercado

Mercado y clientes objetivo: Caracteri- Identificacin de las necesidades y expectativas del cliente: Para conocer las necesidades y expectativas del clien- Conocimiento del mercado.
zacin de acuerdo con criterios como te es necesario recopilar la mayor cantidad de informacin de fuentes primarias (encuestas, grupos focales, etc.) o Identificacin de las
edad, sexo, poder adquisitivo, ubicacin fuentes secundarias (bibliograf a sobre preferencias de consumo del grupo poblacional u otros). En el estudio se debe necesidades reales del
geogrfica, entre otros. indagar las necesidades explicitas e implcitas del mercado, por lo que es importante preguntar y volver a preguntar mercado y del cliente.
hasta que el cliente pueda decir lo que quiere e identificar sus verdaderas necesidades. Adems, es necesario clasificar
las necesidades del cliente por grupos de afinidad con el fin de buscar patrones que permitan entender mejor sus nece-
sidades. Se debe resaltar que es importante incluir en el estudio tanto a clientes actuales como potenciales.
Anlisis de la efectividad de los mtodos de conocimiento del cliente: La evaluacin de la efectividad de los m-
todos utilizados para conocer y detectar las necesidades del cliente se realiza una vez se han introducido los cambios
en los productos existentes o se han lanzado nuevos productos.
Ajuste de los mtodos de conocimiento del cliente: De acuerdo con los resultados de la evaluacin de la efectividad
de los mtodos de conocimiento del cliente se toman acciones para ajustarlos y se analiza si es necesario ampliar el
segmento de mercado a atender.
]
Documentacin Es el registro cotidiano del Efectividad Capacidad de alcanzar los resultados Eficacia Indicadores y respectivos resultados
desempeo de los procesos y sistemas. Constituye el deseados en forma eficiente y eficaz, de una que miden el grado en el que los requisitos de los
acervo de conocimientos de la institucin y permite manera continua y sostenida en el largo plazo. clientes estn siendo atendidos por los procesos.
evaluar y mantener vigente la tecnologa operativa.
4.2. Interpretacin de las necesidades del cliente

Necesidades del cliente: Voz del cliente, lo Anlisis de las necesidades del cliente: De acuerdo con las necesidades y expectativas identificadas y clasificadas se Procesos para el diseo
que el cliente expresa. realiza una priorizacin con el fin de determinar cules de ellas son las ms importantes, es decir, cules son las que de nuevos productos
Caractersticas de diseo: Cmo el pro- tienen mayor relevancia en la decisin de compra del cliente. documentos y asegurados.
ducto responde a la necesidad del cliente. Traduccin de las necesidades del cliente en requisitos de diseo: Preguntar cmo se satisfacen y cubren estas Nuevos productos y servicios
Caractersticas de calidad del producto: necesidades e identificar qu parmetros, procesos o elementos del sistema contribuyen ms a cumplir (o a no cum- en el mercado, aceptados
Variable medible del producto que plir) estas necesidades. Estas caractersticas de diseo deben dar como resultado nuevos productos o cambios en los por los clientes.
permite lograr el diseo. productos existentes que permitan a la organizacin aumentar sus ventas y mejorar su posicin competitiva.
Diseo de nuevos productos o servicios: Una vez identificados los requisitos de diseo se identifican las carac-
tersticas de calidad del producto y los procesos requeridos para conseguirlas. Es importante que en este proceso
intervengan actores, internos y externos, para que aporten distintos puntos de vista en la construccin de prototipos,
revisin de diseos preliminares y cambios en las especificaciones. Finalmente, es necesario establecer los mecanis-
mos, medios y canales para la entrega de productos o servicios al cliente considerando sus necesidades.
Verificacin de la satisfaccin de las necesidades del cliente: La evaluacin de la efectividad de los mtodos
utilizados para traducir las necesidades del cliente se realiza una vez se han introducido los cambios en los productos
existentes o se han lanzado nuevos productos, observando si estos logran acaparar la atencin del cliente e influir en
su decisin de compra. De acuerdo con los resultados de la evaluacin de la efectividad de los mtodos de traduccin
de las necesidades del cliente se toman acciones para ajustarlos y se analiza si es necesario cambiar los procesos pro-
ductivos o tecnologas para lograr cambios en el producto que permitan satisfacer al cliente.
[
Eficiencia Indicadores y respectivos resultados Empoderamiento Fomento del desarrollo de las Enfoque Se refiere a la concepcin y directrices
GLOSARIO
que miden el nivel de los recursos empleados en personas para hacerlas autnomas y creativas, que orientan a la organizacin y los mtodos
un proceso para atender los requisitos del cliente. con capacidad de colaborar y comprometerse utilizados para lograr el propsito establecido en
activamente con el mejoramiento de la empresa, cada tema o factor que se va a evaluar.
sus procesos, productos y/o servicios.
4.3. Gestin de las relaciones con los clientes

Polticas para las relaciones con los clien- Comunicacin con los clientes: Las estrategias de comunicacin incluyen tanto la comunicacin masiva de la orga- Conocimiento amplio del
tes: Lineamientos para establecer una nizacin como pgina web, publicaciones, etc, en las que se da a conocer la empresa y sus productos. cliente sobre la empresa, sus
relacin de confianza con los clientes. Interaccin con los clientes: Las interacciones particulares con cada uno de los clientes, son de suma importancia productos, servicios y forma
Mecanismos y canales de comunicacin, para consolidar la confianza. Por tal razn, es indispensable que cada mecanismo de acceso al producto o servicio por de actuar.
mensajes a entregar, mecanismos de parte del cliente tenga un lenguaje claro, tiempos de respuesta apropiados y la informacin necesaria para el cliente. Percepcin positiva del
retroalimentacin, tiempos de respuesta Estrategias de retencin y fidelizacin: Para lograr la retencin de clientes es necesario desarrollar relaciones ga- servicio prestado por la
a solicitudes, etc. na-gana en las que la organizacin genere valor agregado al cliente. Esto slo se alcanza indagando a profundidad empresa.
las necesidades del cliente y superando sus expectativas para lograr que considere a la organizacin como un socio.
]
Estndar Compromiso documentado utilizado Estandarizacin Actividad sistemtica de Estrategia organizacional Conjunto de
en comn y repetidas veces por las personas establecer, utilizar y mejorar estndares para el elementos que constituyen una oferta valorada
involucradas en la ejecucin de un proceso. desarrollo de actividades o tareas especficas. por los grupos sociales objetivo, y la forma de
Comprende el conjunto de reglas, instrucciones y generar esa oferta, movilizando de manera
procedimientos. integrada recursos estratgicos valiosos,
apropiados por la organizacin.
4.4. Sistemas de respuesta

Mecanismos de recoleccin de quejas, reclamos Recoleccin de informacin sobre quejas, reclamos y sugerencias: Definir los mecanismos para recibir quejas, Quejas y reclamos
y sugerencias. reclamos y sugerencias como buzones, formatos, correo electrnico. Lo ms importante en estos casos es obtener la atendidos.
mayor cantidad de informacin posible con el fin de hacer un anlisis de causas. Percepcin del cliente sobre
Tratamiento de quejas, reclamos y sugerencias: Se deben establecer lineamientos y procesos para dar respuesta a la atencin a sus solicitudes.
las quejas, reclamos y sugerencias. Estos lineamientos deben incluir los responsables de revisin de cada uno de los
canales por lo cuales se reciben, las respuestas para el cliente, los tiempos de respuesta definitivos para la solucin, el
anlisis subyacente de cada requerimiento, entre otros temas. Es importante hacerle saber al cliente que su requeri-
miento est siendo atendido y que ser tenido en cuenta en la organizacin.
Anlisis de tendencias: Se deben registrar y tener estadsticas de las quejas, reclamos y sugerencias recibidas y de su
trmite con el fin de evaluar la eficacia del tratamiento y respuesta y revisar tendencias en cuanto a fallas recurrentes
en los procesos y fallas en la atencin de los requerimientos.
Evaluacin y ajuste de los sistemas de respuesta: Utilizar distintos mecanismos para obtener la percepcin del
cliente respecto a la resolucin de sus quejas, reclamos o solicitudes. De acuerdo con estos resultados, definir acciones
para mejorar los procesos de tratamiento de quejas y reclamos con el fin de dar una mejor respuesta a los clientes.
Evaluacin de la satisfaccin y lealtad de los clientes: Esta evaluacin consiste en analizar la satisfaccin del cliente (percep-
cin sobre la creacin de valor a travs del producto o servicio prestado), su valoracin en cuanto al servicio y el impacto que
tiene esto en su decisin de compra. Tambin, es necesario analizar el comportamiento de cada cliente con el fin de descubrir
si considera a la organizacin como un socio. De acuerdo con los resultados de la evaluacin de la satisfaccin y lealtad de los
clientes se analiza si es necesario modificar las polticas de las relaciones con los clientes, los mensajes o la forma de comunicacin.
[
Evaluacin Es el proceso de comparacin y Factores crticos Aspectos, procesos, o reas en Gestin Es el arte de descubrir y cerrar brechas a
GLOSARIO
anlisis de los resultados esperados con los las cuales la organizacin debe poner especial travs de procesos de innovacin y mejoramiento.
obtenidos y la identificacin de las causas de atencin y lograr un desempeo excepcional
desvo entre unos y otros para definir acciones como condicin para asegurar su competitividad.
de mejoramiento.
5. Gestin de procesos
5.1. Estructura de procesos

Enfoque de procesos (Este enfoque est Establecimiento del enfoque de procesos: La organizacin debe estudiar el enfoque de procesos y definir la manera Cadena de valor de
orientado a los resultados, es decir, a como se va a implementar en la organizacin. macroprocesos.
crear valor para los clientes y grupos Definicin de los procesos y sus interrelaciones: De acuerdo con el enfoque se debe establecer la cadena de valor Relacin de procesos con
sociales objetivo, en este sentido se trata de macroprocesos y el mapa de procesos de la organizacin los cuales deben responder a los elementos del direc- responsables.
de administrar la organizacin de manera cionamiento estratgico; asimismo se deben definir los mecanismos de control de cada uno de los procesos que Mapa de procesos.
sistmica teniendo en cuenta los diferentes permitan asegurar valor agregado y logro de los objetivos y metas planteados. Adems, es importante identificar las
elementos de la gestin y la organizacin interrelaciones entre los distintos procesos con el fin de asegurar coherencia y alineacin en el sistema y la asignacin
con el fin de lograr mayor capacidad de recursos compartidos.
de adaptacin al entorno cambiante, Verificacin de la pertinencia de los procesos para alcanzar la estrategia: Es necesario evaluar que todos los pro-
mayor flexibilidad y ms capacidad para cesos estn apuntando a algn imperativo, lo cual indica que estos estn contribuyendo con la estrategia y que todos
aprender). los imperativos tengan asociados uno o mas procesos, es decir que todos los imperativos estn siendo atendidos por
los procesos de la organizacin, lo cual garantiza que se asignan recursos y se est trabajando en ellos.
Ajuste de la estructura de procesos: En caso de encontrarse imperativos sin procesos asociados es necesarios revi-
sar la estructura e incluir nuevos procesos o ampliar el alcance de los procesos actuales. En caso de encontrar procesos
que no estn alineados con ningn imperativo es necesario evaluar la posibilidad de eliminarlos o incluir algunos de
sus elementos en otros procesos ya que por s solos no estn agregando valor a la organizacin.
]
Gestin de la calidad Actividades Gestin de la innovacin Manera como la Gestin del conocimiento Es la gestin del capital
coordinadas para dirigir y controlar una organizacin enfoca sus recursos con el fin intelectual en una organizacin, con la finalidad
organizacin en lo relativo a la calidad. de generar conocimientos que permitan de aadir valor a los productos y servicios
Todas las personas y recursos de la obtener nuevos productos, servicios, procesos que ofrece la organizacin en el mercado y de
organizacin se enfocan en la mejora continua o mejoras sustancialmente significativas de diferenciarlos competitivamente.
de la calidad para satisfacer al cliente. las ya existentes.
5.2. Gestin de procesos y aseguramiento de calidad

Mapa de procesos de la organizacin. Descripcin detallada de procesos y actividades: Siguiendo la estructura del mapa de procesos, se caracteriza cada Procesos caracterizados.
uno de ellos determinando actividades, metas, responsables de la implementacin de las tcnicas y/o herramientas Procedimientos de trabajo.
que soporten su gestin. Adems, para cada actividad crtica es necesario desarrollar procedimientos de trabajo deta- Indicadores de control de
llados que estn disponibles en los puestos de trabajo para asegurar la correcta ejecucin de los productos y servicios. procesos.
En estos procedimientos es importante definir las variables clave y sus estndares de operacin.
Establecimiento de mecanismos de control: Para medir el desempeo de los procesos y verificar el cumplimiento de las
metas es necesario implementar herramientas de control a nivel de la operacin que permitan verificar aspectos de calidad,
costo, tiempo, seguridad, entre otros. Se deben monitorear las variables claves de los procesos que garanticen que los resulta-
dos estarn dentro del estndar definido y que por consiguiente el proceso y sus respectivos resultados estarn bajo control.
Esto debe complementarse con mecanismos de gestin a la vista y actividades de monitoreo constante que permitan realizar
los ajustes antes de obtener producto por fuera de especificaciones. As mismo, se deben utilizar indicadores de proceso que
garanticen el cumplimiento de los requisitos de calidad de los productos y/o servicios.
Aseguramiento de la calidad: Desarrollar un sistema de gestin de calidad que con base en la planeacin, control y
mejora de los procesos de la organizacin asegure la calidad de los productos y/o servicios y su entrega al mercado,
cumpliendo los requerimientos de todas las partes interesadas. Adems, se deben desarrollar mecanismos para con-
trolar los costos de calidad.
Mejoramiento de procesos: En caso de encontrarse desviaciones en los procesos como incumplimiento de las carac-
tersticas de calidad de los productos, baja productividad, errores en la ejecucin, accidentes del personal, exceso de
desperdicios u otros, es necesario llevar a cabo una mejora mediante metodologas de anlisis y solucin de problemas.
[
Gobierno corporativo Son los estndares las relaciones con los grupos sociales objetivo. El Grupos sociales objetivo Son los sectores sociales
GLOSARIO
definidos e implementados por una organizacin, objetivo principal de la incorporacin de estos o grupos de clientes hacia los que la organizacin
con el fin de garantizar un ejercicio gerencial estndares es la generacin de confianza, como focaliza sus esfuerzos y pretende atender de
con rectitud y transparencia, el derecho de los un elemento que tiene una relacin natural con el forma destacada.
socios o accionistas, las responsabilidades de la manejo y desempeo organizacional.
junta directiva, la fluidez de la informacin y
5.3. Gestin de la tecnologa

Tecnologa requerida para la operacin Proceso de gestin tecnolgica: Definir pautas, tcnicas, metodologas y/o herramientas para la identificacin, Procesos para la gestin de
de la organizacin. evaluacin y seleccin de tecnologas como factor primordial para el logro de los propsitos organizacionales. la tecnologa documentados,
Desarrollo de procesos y productos: Conformar equipos y asignar recursos para la investigacin de nuevos mto- gestionados y asegurados.
dos de trabajo y/o productos innovadores que respondan a las necesidades cambiantes del mercado. Es importante Equipos de trabajo y/o
que la organizacin tramite ante las entidades los registros de propiedad intelectual, patentes y secretos industriales investigacin de nuevos
de todos sus desarrollos con el fin de proteger el conocimiento y obtener la productividad y rentabilidad esperada de mtodos de trabajo y/o
la innovacin. productos.
Evaluacin del impacto: Medir el incremento de la productividad, la calidad o la innovacin en la organizacin a Registros de propiedad
partir de la gestin de la tecnologa. Disear indicadores para evaluar el impacto que tienen los desarrollos tecnolgicos intelectual y patentes.
generados en la empresa en cuanto a la velocidad de lanzamiento de nuevos productos, incrementos de produccin, Indicadores de gestin de la
mejoramiento en la calidad de productos existentes, incursin en nuevos mercados, entre otros. tecnologa.
]
Impacto ambiental Es cualquier cambio f sico, presente o futuro. Esta afectacin puede ser Implementacin Se refiere a la forma como se
qumico o biolgico en el medio ambiente de manera directa o indirecta, adversa o lleva a la prctica cotidiana el enfoque, as como
resultante de las actividades, productos y/o benfica, total o parcial. su alcance y extensin dentro de la institucin.
servicios de una organizacin y que afecta la Se analiza su incorporacin en las diferentes
dinmica de un ecosistema y las condiciones reas y procesos de la institucin, as como la
de vida humana con repercusiones en el permanencia en la aplicacin del enfoque.
5.4. Gestin de proveedores

Cadena de valor de la organizacin. Proceso de compras y adquisiciones: Definir de manera precisa pautas para el proceso de compras en el cual se Sistema de abastecimiento
Enfoque de la organizacin respecto a especifiquen los mecanismos para asegurar la calidad y el flujo oportuno de los insumos, productos y servicios reque- documentado y asegurado.
las compras (criterios de seleccin de ridos y los criterios de seleccin de proveedores. Adems, es importante que este proceso de compras vaya ms all de Proveedores comprometidos
proveedores, etc.). lo transaccional y permita establecer una relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor para lograr sinergias. Por con la organizacin.
Lineamientos para la gestin y desarrollo ltimo, es necesario establecer indicadores de desempeo de los proveedores con el fin de evaluarlos peridicamente
de proveedores. en cuanto a oportunidad, calidad, precio, seguridad, etc.
Programas de desarrollo de proveedores claves: Establecer cules son los proveedores claves de la organizacin en
lnea con su estrategia y dirigir proyectos para el desarrollo de los mismos con el fin de buscar el desarrollo conjunto
de proyectos que lleven al mejoramiento y la innovacin en la cadena de valor. El objetivo fundamental de estos pro-
gramas es hacer de los proveedores socios estratgicos para la organizacin. Por otra parte, tambin es importante
promover la asociatividad o encadenamiento de proveedores y subcontratistas, por ejemplo formacin de clusters,
para incrementar la productividad y competitividad de toda la cadena de valor.
Evaluacin del impacto: Disear indicadores para evaluar el impacto de los programas de desarrollo de proveedo-
res en los procesos internos de la organizacin, por ejemplo mejoramiento en los tiempo de entrega, facilidad en la
utilizacin de insumos, innovaciones en los materias primas o productos suministrados, ahorro en costos, mayor
seguridad en el manejo de insumos, etc.
[
Indicador Expresin numrica que permite Indicador de efectividad Mide el grado en que el Indicador de resultado Indicador que permiten
GLOSARIO
medir, evaluar y comparar en el tiempo el sistema contribuye al logro de los fines para los evaluar la incidencia de los procesos en los
desempeo de los procesos, productos y/o cuales fue diseado, as como al desempeo del propsitos de la organizacin.
servicios de la organizacin. servicio o de las tareas realizadas.
6. Administracin de informacin
6.1. Diseo y administracin de los sistemas de informacin

Caractersticas de los sistemas de Identificacin de la informacin relevante: Para la gestin de la organizacin es relevante la informacin interna correspondien- Sistemas de informacin
informacin necesarios para la gestin de te a la estrategia (seguimiento a imperativos, objetivos, acciones estratgicas.) y a los procesos (variables de monitoreo y control) as documentados, gestionados
la organizacin. como informacin externa de la economa, el mercado, la poltica, etc. Se deben establecer los mecanismos necesarios para la re- y asegurados.
Nota: Sistema de informacin es el copilacin de la informacin relevante de manera sistemtica especificando frecuencias, responsables, fuentes de informacin, etc.
conjunto de definiciones, acciones, Definicin de los sistemas de informacin: Los sistemas de informacin de la organizacin deben responder a los
instrumentos, metodologas y datos que propsitos estratgicos de la misma y establecer claramente las metodologas, instrumentos y responsabilidades para
se relacionan para obtener, procesar y el procesamiento y anlisis de la informacin.
analizar la informacin de la organizacin. Herramientas de manejo de informacin: Definir los criterios para el diseo y/o seleccin de las herramientas de
manejo de informacin pertinentes para la organizacin de acuerdo con el volumen de datos, las fuentes de informa-
cin disponible, la complejidad de los procesos, entre otros factores. Es importante que las herramientas de manejo
de informacin permitan la interaccin entre los distintos procesos y mantengan la informacin disponible para todos
los actores con el fin de lograr confianza. Las herramientas tecnolgicas utilizadas para el manejo de la informacin
deben garantizar su confiablidad, consistencia, integralidad y seguridad, sin embargo, la organizacin tambin debe
establecer procedimientos de respaldo para recuperar la informacin en caso que las herramientas fallen.
Entrenamiento: Generar un programa de capacitacin para todas las personas que utilizan las herramientas de manejo
de informacin en sus respectivos roles (administradores, usuarios, consultas, etc.). El entrenamiento permite el adecua-
do uso de las herramientas, minimiza errores, evita duplicidades y asegura la actualizacin y veracidad de la informacin.
Mejoramiento de los sistemas de informacin: En caso de encontrarse que la informacin no es suficiente, opor-
tuna o confiable, ser necesario realizar cambios en los sistemas de informacin o en los procedimientos de manejo
de informacin de la organizacin con el fin de lograr mejoramiento de resultados, procesos, productos y/o servicios.
]
Informacin Conjunto de datos significativos y Innovacin Actividad cuyo resultado es la Liderazgo Es la responsabilidad que a alguien se
pertinentes que permiten conocer el desempeo obtencin de nuevos productos, servicios o le delega para influir en el comportamiento de
del sistema organizacional. La informacin procesos, o mejoras sustancialmente significativas otros, para que tal comportamiento los beneficie
permite resolver problemas y tomar decisiones. de los ya existentes. en el proceso y se logren los resultados que se
esperan de la tarea.
6.2. Anlisis de la informacin

Informacin confiable sobre el desempeo Anlisis de la informacin: Una vez se ha garantizado que las personas, grupos y/o reas cuentan con la informacin Procesos de toma de
de la organizacin. necesaria y suficiente para el desempeo efectivo de sus actividades, es necesario contextualizar y analizar los datos en decisiones documentado y
perspectiva con los resultados de otros periodos, de otros procesos y del benchmark nacional o internacional. Estas asegurado.
comparaciones contribuyen significativamente al aprendizaje organizacional, el desarrollo de conocimiento y a la Referenciacin realizada
creacin de nuevos productos y/o servicios de la organizacin. Para el anlisis de la informacin deben utilizarse tc- y mejores prcticas
nicas estadsticas que permitan establecer conclusiones validas e ir acompaadas de un proceso de anlisis de causas implementadas.
que permita el mejoramiento de los procesos. El anlisis de la informacin debe hacerse en equipo, de acuerdo con el
tipo de informacin se deben integrar equipos interdisciplinarios para la toma de decisiones.
Benchmarking: El benchmarking o referenciacin es una de las prcticas de las organizaciones de clase mundial,
es un proceso sostenido, riguroso, confiable y continuo que est orientado a realizar mejoras concretas en la organi-
zacin. El benchmarking consiste bsicamente en realizar una comparacin con empresas del mismo sector (com-
petidoras o no) o de otro sector para identificar e implementar prcticas que pueden mejorar el desempeo de la
organizacin. Esta comparacin no solo se realiza en los procesos core del negocio sino en todos los aspectos que se
consideran importantes para la gestin de la organizacin.
Evaluacin de la eficacia del anlisis: Disear mecanismos para medir el impacto de las metodologas de anlisis de
la informacin en los procesos evaluando que no se presenten reincidencias en fallas o incumplimientos analizados.
Evaluacin del impacto de la informacin analizada: Disear mecanismos para medir el impacto de la informa-
cin en la creacin de conocimiento (nuevos mtodos, buenas prcticas, etc.) y nuevos productos y/servicios.
[
Mecanismos Medios prcticos que se Mejoramiento Resultado de la aplicacin de Mejores prcticas Desempeo superior dentro
GLOSARIO
emplean para desarrollar un determinado fin estrategias para mejorar productos y/o procesos de una actividad sin importar el tipo de
organizacional. de acuerdo con retroalimentaciones y ciclos de organizacin, el sector, los enfoques ni los
aprendizaje de primer orden. mtodos que llevan a resultados excepcionales.
Es un trmino relativo que indica prcticas
institucionales innovadoras o interesantes en
7. Gestin del conocimiento y la innovacin

7.1. Gestin del Conocimiento

Enfoque de la organizacin respecto a la Administracin del conocimiento: Establecer las pautas, estructuras organizativas, metodologas y tecnologas ne- Sistema de gestin del
gestin del conocimiento como factor de cesarias para recoger, ordenar, proteger, utilizar, compartir y difundir, de manera consciente, el conocimiento entre conocimiento documentado
aprendizaje y desarrollo. los colaboradores para aprovecharlo en beneficio de la organizacin. Adems, se deben definir mecanismos para y asegurado.
Definicin del conocimiento relevante coordinar los flujos de conocimiento que se producen en la organizacin en relacin con sus actividades y su entorno
para la organizacin. con el fin de crear competencias de aprendizaje.
Creacin y transferencia de conocimiento: Incentivar la transferencia de conocimiento de manera ldica por me-
dio de actividades como discusiones, sesiones de preguntas, reuniones de reflexin, ferias de conocimiento, etc., y de
manera ms formal por medio del aprendizaje en el puesto de trabajo, el entrenamiento profesional y los programas de
capacitacin. Adems, se pueden implementar herramientas tecnolgicas para compartir conocimiento como intranet
corporativo, bases de datos con documentos de inters, directorio de expertos de distintos temas dentro de la organiza-
cin, aplicaciones workflow, etc.
Aprendizaje organizacional: Identificacin de buenas prcticas y lecciones aprendidas para ser replicadas en otras
reas o procesos de la organizacin. Documentacin de soluciones innovadoras a problemas presentados que puedan
ser difundidos a toda la organizacin con el fin de aprender y evitar posibles fallas.
]
una determinada rea o proceso que han sido Meta Es el resultado bien definido, que se Organizacin Es un sistema cuya estructura
identificadas como las que contribuyen a un pretende alcanzar en el futuro. Est compuesta est diseada para que los recursos humanos,
mejor desempeo en las instituciones lderes. por tres partes: objetivo, valor y plazo. financieros, f sicos y otros, de forma coordinada,
ordenada y regulada por un conjunto de normas,
logren determinados fines.
7.2. Metodologas y prcticas de innovacin

Enfoque de la organizacin respecto a la Definicin de la estrategia de innovacin: Establecer los objetivos, metas y acciones estratgicas de la organizacin Sistema de gestin de la
innovacin. para el desarrollo de la innovacin. Asignar recursos financieros, estructura organizacional y tecnolgica para el innovacin documentado y
desarrollo de la innovacin en la organizacin. Uno de los aspectos ms importantes de esta estrategia es identificar asegurado.
las lneas de innovacin que son todos aquellos aspectos en los que es necesario innovar para alcanzar la estrategia Innovaciones realizadas
corporativa y los retos de la organizacin. en procesos, productos o
Desarrollo de competencias: De acuerdo con las lneas de innovacin establecer y desarrollar en el personal los servicios.
conocimientos y competencias necesarias para lograr la innovacin requerida dentro de la organizacin.
Proyectos de innovacin: Establecer mecanismos para que las personas propongan y desarrollen proyectos asocia-
dos a las lneas de innovacin definidas por la organizacin y que conlleven al desarrollo de nuevos procesos, produc-
tos y/o servicios que permitan la sostenibilidad de la organizacin. Tambin es importante comunicar y compartir los
resultados de estos proyectos y las innovaciones realizadas para promover en el personal el inters en la innovacin.
Evaluacin de los proyectos de innovacin: Hacer seguimiento a los indicadores de cumplimiento de los
proyectos de innovacin desarrollados. Medir continuamente las ganancias o logros provenientes de productos
o proyectos innovadores.
[
Plan de accin Conjunto de acciones operativas Procesos Conjunto de actividades mutuamente -Procesos clave Aquellos que son fundamentales
GLOSARIO
que debe realizar cada rea o departamento relacionadas o que interactan, las cuales para el logro de los objetivos estratgicos y metas
para dar cumplimiento a las metas establecidas transforman elementos de entrada en resultados. organizacionales. Son aquellos que agregan
y que se organizan de tal forma que permite su valor a los productos y/o servicios y que son
monitoreo, seguimiento y evaluacin. Estos pueden ser: apreciados por el cliente.
8. Responsabilidad social
8.1. Enfoque de responsabilidad social y desarrollo de los grupos de inters

Compromiso de la Alta Direccin frente a Identificacin de las necesidades de los grupos de inters: Establecer claramente los criterios para conocer las Programas de
la Responsabilidad Social. necesidades y expectativas de los grupos de inters (clientes, proveedores, accionistas, colaboradores, comunidad responsabilidad social
cercana y sociedad en general), con el fin de satisfacer dichas necesidades y generar valor conjuntamente para la realizados.
organizacin y sus grupos de inters.
Programas de responsabilidad social: Definir las acciones de la organizacin hacia el desarrollo de los grupos de
manera armnica con la continuidad y sostenibilidad de la propia organizacin. Estos programas deben asignar re-
cursos, personas e inversiones para lograr desarrollo social, ambiental y econmico. Es importante que los programas
de responsabilidad social involucren a todos los niveles de la organizacin y generen conciencia social como parte de
la cultura organizacional.
Medicin de impacto: Medir la incidencia de conjunto de programas de responsabilidad social desarrollados por la
organizacin en cuanto al posicionamiento y liderazgo de la misma y en la construccin de un entorno favorable para
su propio desarrollo.
]
-Procesos de soporte Son todos aquellos procesos de los objetivos de la institucin es similar a la -Procesos Transversales Procesos que involucran
facilitadores de los procesos clave. Proporcionan que tienen los procesos clave. varias reas funcionales y que son generales para
productos o servicios sin los cuales un proceso toda la organizacin. Adquieren su carcter
clave no podra operar, o sera deficiente. Su transversal en la medida en que son considerados
aporte a la creacin de valor es indirecto; sin como un todo y no de manera aislada en las
embargo, su importancia en el desempeo y logro partes que ejecutan cada tarea.
8.2. tica empresarial y gobierno corporativo

Principios y normas de gobierno Gobierno corporativo: Establecer de manera clara las reglas de actuacin y las funciones de los distintos rganos Percepcin de transparencia
corporativo. de gobierno de la empresa (accionistas, direccin, administracin) para garantizar un ejercicio gerencial de rectitud y por parte de todos los
transparencia y el respeto a los derechos de todas las partes interesadas. En el caso de las organizaciones familiares es grupos de inters.
importante desarrollar un protocolo de familia que permita regular las relaciones organizaciones entre los miembros
de la familia.
Regulacin y monitoreo: Disear herramientas de autorregulacin y estructuras apropiadas de gestin y control en
la organizacin que permitan fortalecer la tica empresarial y las prcticas de buen gobierno. Estos mecanismos deben
asegurar que se den a conocer a tiempo todos los asuntos relevantes de la empresa (situacin financiera, desempeo,
tenencia accionaria, etc.) a todas las partes interesadas. Adems, es importante definir mecanismos de monitoreo a la
direccin por parte de la junta o consejo directivo.
Divulgacin de resultados: Establecer los mecanismos de divulgacin de resultados, la frecuencia y los medios para
dar a conocer a los diferentes grupos de inters la informacin sobre gobierno corporativo.
[
Productividad Se refiere a la medida de eficiencia Proveedores Organizaciones o personas, internas Redes Relaciones con individuos y/o grupos
GLOSARIO
en el uso de los recursos para la produccin de o externas a la institucin (pblica o privada) cuyo conjunto supone un activo intangible, al
bienes y/o servicios. El concepto de productividad que proporcionan productos y/o servicios durante servir para desarrollar con mayor eficacia,
puede ser aplicado en forma general, si medimos cualquier etapa de los procesos. rentabilidad y rapidez las actividades y
el aprovechamiento de todos los recursos gestiones de la propia organizacin.
empleados para generar resultados.
8.3. Gestin ambiental

Poltica de gestin ambiental: Criterios Medicin de riesgos e impactos ambientales: Establecer los criterios para medir los aspectos e impactos am- Programas ambientales
que utiliza la organizacin para definir bientales derivados de la operacin dela organizacin, por ejemplo, niveles de contaminacin, consumo de recursos, realizados.
su responsabilidad y compromiso con el desperdicios, etc. Implementar auditorias ambientales para determinar el cumplimiento de las reglamentaciones. Reduccin de impactos
medio ambiente. Implementacin de programas ambientales: Establecer programas para reducir, controlar o eliminar los efectos ambientales.
generados por los procesos y actividades de las organizacin, sus productos (insumos, empaques y residuos) o servi- Cultura ambiental
cios, en todo su ciclo de vida. Estos programas deben incorporar tecnologa limpia o de bajo impacto ambiental con el consolidada dentro de la
fin de preservar los recursos naturales. Adems, definir la manera como estn contempladas las polticas ambientales organizacin.
en sus planes estratgicos.
Cultura ambiental: Desarrollar proyectos para incentivar a los trabajadores, proveedores y otras partes interesadas
para adherirse a los compromisos sociales y ambientales de la organizacin. Establecer programas internos para
concientizar a los colaboradores de la importancia del cuidado del medio ambiente e involucrarlos en los programas
relacionados con la responsabilidad ambiental.
Evaluacin y mejora de programas: Medir el impacto de los programas ambientales en cuanto al efecto de las accio-
nes emprendidas en el consumo de recursos, desperdicios, minimizacin de impactos, etc.
]
Referenciacin (Benchmarking) Es un proceso exitosas, con el fin de aprenderlas y adaptarlas Responsabilidad social Decisin de una
de evaluacin continua y sistemtica, a la organizacin para mejorar su desempeo. organizacin de asignar recursos y realizar
mediante el cual se analizan y comparan proyectos por el bienestar y los intereses de la
permanentemente las filosof as, las estrategias, sociedad que se ve afectada por su operacin.
las prcticas, los procesos y los productos de
las organizaciones que son reconocidas como
9. Resultados
9.1. Resultados para la competitividad y sostenibilidad de la organizacin

Metas de la organizacin respecto a su Presentacin de resultados: Establecer la forma de mostrar y analizar los indicadores claves del desempeo de la Acciones correctivas y
competitividad y sostenibilidad. organizacin (cuadros, grficos e informes comparativos) y los mecanismos para su discusin. Estos resultados deben preventivas enfocadas
Definicin del Benchmark para cada uno incluir especialmente indicadores que permitan evaluar el alcance de las metas estratgicas derivadas del direcciona- a lograr resultados
de los aspectos a mejorar respecto a su miento estratgico y los avances del cambio esperado en la posicin competitiva de la organizacin. Se deben incluir sostenibles.
competitividad y sostenibilidad. elementos cuantitativos y cualitativos tales como:
Logro de estrategias
Mejoramiento de la posicin competitiva
Indicadores financieros (utilidad, rentabilidad, endeudamiento, etc.)
Capacidad de respuesta (innovacin y capacidad de aprendizaje)
Permanencia y Solidez
Productividad
Crecimiento
Benchmarking: Establecer un procesos continuo de referenciacin en el que se especifiquen los criterios para la seleccin
del benchmark y los mecanismos de comparacin de la organizacin o sus procesos, productos y/o servicios con las mejores
prcticas, dentro y fuera del pas para propiciar el mejoramiento de la organizacin y el establecimiento de nuevos objetivos.
As mismo, es necesario definir indicadores para evaluar y mejorar las metodologas de comparacin y referenciacin.
Anlisis de resultados claves: De acuerdo con los indicadores e informes presentados se debe evaluar el desempeo
de la organizacin y tomar las medidas de correccin necesarias respecto a los resultados desfavorables y las estrate-
gias para evitar reincidencia.
[
Resultados Se refiere a los logros obtenidos Salud financiera Es el estado que guardan los Servicios Son todas las actividades desarrolladas
GLOSARIO
gracias a la aplicacin del enfoque. recursos de una organizacin, cuya operacin no por una persona o una organizacin, para
pone en riesgo su existencia, y que se representa satisfacer necesidades de sus clientes o usuarios.
por su valor econmico. El servicio es un intangible que se genera como
resultado de la interaccin entre personas.
9.2. Resultados de clientes

Metas de la organizacin respecto a la Presentacin de resultados: Establecer la forma de mostrar y analizar los indicadores claves de satisfaccin de Acciones de correctivas y
satisfaccin de sus clientes. clientes y usuarios frente a los distintos productos y/o servicios. Estos resultados deben incluir el desempeo de las preventivas enfocadas a la
Definicin del Benchmark para cada metodologas para el conocimiento de los mercados y la medicin de la creacin de valor para los clientes como con- satisfaccin del cliente.
uno de los aspectos a mejorar respecto tribucin a su xito y desarrollo. Estos indicadores pueden incluir los siguientes aspectos:
al mercado. ndice de satisfaccin del cliente
Quejas y reclamos
Proyectos de mejora en conjunto con el cliente
Nuevos desarrollos en conjunto con el cliente
Mejoras en la cadena de valor
Benchmarking: Establecer un proceso continuo de referenciacin en el que se especifiquen los mecanismos de com-
paracin en referencia a los lderes en el mercado nacional e internacional. As mismo es necesario definir indicadores
para evaluar y mejorar las metodologas de comparacin y referenciacin.
Anlisis de resultados claves: De acuerdo con los indicadores e informes presentados se debe hacer una compara-
cin de las cifras y tendencias de satisfaccin de clientes con relacin a las metas planteadas que permita la toma de
acciones de mejora en la gestin de clientes y mercados.
]
Sistema Es un conjunto de elementos con un fin Sistemicidad Se refiere a que en los enfoques se A medida que los enfoques de la organizacin
comn, que se interrelacionan entre s, formando repitan y se utilicen datos e informacin que maduran, se tornan ms sistemticos y reflejan
un todo dinmico. hacen posible la mejora y el aprendizaje. En otras ciclos de evaluacin y aprendizaje.
palabras, existe sistematicidad en los enfoques
si se basan en la oportunidad de evaluacin y
aprendizaje, permitiendo ganar mayor madurez.
9.3. Resultados de colaboradores

Las definiciones a tener en cuenta son: Las pautas para la implementacin de este tem son: Los resultados esperados para
Metas de la organizacin Presentacin de resultados: Establecer la forma de mostrar y analizar los indicadores este tem son:
respecto a la satisfaccin de los claves de satisfaccin del personal, desempeo del personal y su contribucin al logro Acciones correctivas y
colaboradores. de los objetivos. Estos resultados deben incluir indicadores y tendencias de aspectos preventivas enfocadas en los
Definicin del Benchmark relacionados a lo siguiente: colaboradores.
para cada uno de los aspectos Eficacia y efectividad de los procesos de enseanza y aprendizaje, individual y
a mejorar respecto a la gestin grupal, en toda la organizacin.
de los colaboradores. Mejoras en bienestar, seguridad industrial, salud ocupacional y ergonoma.
Satisfaccin respecto a calidad de vida laboral, social y familiar.
Gestin y creacin de conocimiento en la organizacin.
Capacitacin y desarrollo de los colaboradores.
Benchmarking: Establecer un proceso continuo de referenciacin en el que se espe-
cifiquen los mecanismos de comparacin de los procesos relacionados con la gestin
del talento humano con las organizaciones lderes en estos temas en el mbito nacional
e internacional. As mismo es necesario definir indicadores para evaluar y mejorar las
metodologas de comparacin y referenciacin.
Anlisis de resultados claves: De acuerdo con los indicadores e informes presenta-
dos se debe evaluar el desempeo de la organizacin con relacin a los colaboradores
y tomar las medidas de correccin necesarias respecto a los resultados desfavorables e
implementar estrategias para evitar reincidencia.
[
Sostenibilidad Condicin que garantiza que relacionado con el enfoque de las estrategias que Tecnologa Es el conjunto de conocimientos
GLOSARIO
los objetivos e impactos positivos perduren en aseguran la permanencia y crecimiento de la o informacin, en forma de saber hacer, de
el tiempo. Se logra cuando la satisfaccin de organizacin en el futuro. mtodos, procedimientos, maquinaria o equipo,
las necesidades presentes, no compromete la para la fabricacin de un producto, el diseo de
capacidad de las generaciones futuras para un proceso o la prestacin de un servicio.
satisfacer sus propias necesidades. Es un trmino
9.4. Resultados de la comunidad, los proveedores y el medio ambiente

Las definiciones a tener en cuenta son: Las pautas para la implementacin de este tem son: Los resultados esperados para
Metas de la organizacin Presentacin de resultados respecto a la comunidad: Establecer la forma de mostrar y ana- este tem son:
respecto a su relacin con lizar los indicadores claves de desempeo de programas para el desarrollo de la comunidad. Acciones correctivas y
partes interesadas. Presentacin de resultados respecto a los proveedores: Establecer la forma de mos- preventivas enfocadas en el
Definicin del Benchmark para trar y analizar los indicadores claves de manejo de las relaciones con los proveedores y desarrollo de la comunidad.
cada uno de los aspectos a subcontratistas que permitan identificar la contribucin de estos al mejoramiento del Acciones correctivas y
mejorar respecto a su relacin desempeo de la organizacin. Estos resultados deben incluir elementos cuantitativos y preventivas enfocadas
con partes interesadas. cualitativos tales como: en el desarrollo de los
Niveles de calidad. Construccin de cadenas de valor asociativo. proveedores.
Incremento de productividad. Disminucin de desperdicios. Acciones correctivas y
Transferencia de conocimientos. Ahorros en costos. preventivas enfocadas en
Benchmarking: Establecer los mecanismos de comparacin de la empresa con las me- la proteccin y cuidado del
jores prcticas nacionales e internacionales para evaluar, mejorar e innovar sus prcticas medio ambiente.
de manejo de las relaciones con los proveedores, subcontratistas, la comunidad y la pre-
servacin de los ecosistemas.
Anlisis de resultados claves: De acuerdo con los indicadores e informes presentados
se debe evaluar el desempeo de la organizacin respecto a sus prcticas de manejo de
las relaciones con los proveedores, subcontratistas, la comunidad y la preservacin del
medio ambiente y tomar las acciones requeridas para mejorar los resultados.
]
Tendencia Es el comportamiento positivo Valor agregado/creado Es el conjunto de Ventajas competitivas Caractersticas bsicas o agregadas de
o negativo a largo plazo del tiempo de un componentes o caractersticas tiles para el cliente, una empresa que le otorgan distincin frente a su competencia
determinado indicador. Es la trayectoria que un proceso incorpora o agrega al producto y/o directa e indirecta. Las ventajas competitivas se derivan de
histrica que ha seguido el desempeo de una servicio, que se produce o entrega para exceder los las capacidades organizacionales clave y de estas depender
organizacin con relacin a un indicador requisitos implcitos y explcitos del cliente. la vigencia de dichas ventajas. Caractersticas nicas de una
especfico, en el transcurso del tiempo. compaa o producto que la hace ser superior a la competencia.
4. EXPERIENCIAS EXITOSAS DEL MODELO DEL

PREMIO COLOMBIANO A LA CALIDAD DE LA GESTIN
CENTRO MDICO IMBANACO DE CALI (CMI)

LAS PERSONAS: CLAVE DE XITO DE LAS ORGANIZACIONES
1. Visin global de la organizacin
El Centro Mdico Imbanaco de Cali S.A. (CMI) es una institucin prestadora de servicios de salud con un alcance local, regional y
nacional, que forma parte del sistema de seguridad social en salud en Colombia, ubicada en la ciudad de Cali.
Es una institucin de tercer nivel de atencin y cuarto de complejidad, que cuenta con todas las especialidades mdicas para atender la
casi totalidad de las patologas existentes. Tiene contratos de outsourcing para los servicios de aseo, vigilancia, cafetera, dietas de los
pacientes y lavandera. Tiene 1070 colaboradores con contrato de trabajo a trmino indefinido y 600 personas ms, entre profesionales
de la salud, secretarias y los outsourcing mencionados.
Factores ms importantes que han incidido en el crecimiento y desarrollo del CMI.
I. Reinversin de las utilidades.

II. Definicin de un modelo de Gestin que se ha denominado CENTRO DE EXCELENCIA CMI, que a partir de un anlisis
DOFA, integra los conceptos del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin, las normas ISO 9001:2008, ISO 14001
y OHSAS 18001.
III. Ser una organizacin centrada en las personas con base en los siguientes hechos:
Ser una organizacin centrada en las personas
El CMI es una organizacin centrada en las personas por los siguientes hechos:
a. Busca alinear a todos los grupos de inters con el gran objetivo del CMI de Brindar SIEMPRE una atencin mdica SEGURA
para cuidar y preservar la vida.
En el CMI estamos convencidos que para lograr el xito se requieren conocimientos, pero que lo ms importante es: SER
EXCELENTES SERES HUMANOS.
Espiritualidad es la creencia de que la vida tiene un propsito y un sentido. La espiritualidad es una de las tcnicas que se
recomienda aplicar en el sistema mdico del siglo XXI para el tratamiento de las enfermedades, tal como lo afirma la Univer-
sidad de Oxford: Cualquier sistema mdico que no tenga en cuenta la espiritualidad de los pacientes en el siglo XXI, no podr
llamarse cientfico.
b. Por la decisin de adoptar como esquema de funcionamiento el concepto de pirmide invertida del autor Karl Albrecht, que
busca que los Colaboradores estn ms cerca de los clientes y se apoyen en los otros niveles de la organizacin para lograr su
satisfaccin y superar sus expectativas.
Los Colaboradores que estn en la primera lnea son los que realmente estn dando servicio a los clientes y asegurndose de
que se estn satisfaciendo sus necesidades legtimas. A la vez, el siguiente nivel jerrquico empieza a considerar a sus colabo-
radores como clientes suyos, identifica y satisface sus necesidades y as sucesivamente toda la pirmide. Esto obliga a todos los
mandos a asumir una nueva mentalidad, un paradigma nuevo y a reconocer que el papel del lder no es mandar y dominar al
de la casilla de abajo. El papel del lder es servir siempre.
c. Por trabajar en el desarrollo de competencias conversacionales que significan or, escuchar, comprender, aceptar y llegar a
acuerdos que permitan la alineacin con el gran objetivo (Entender que la mayora de las personas omos pero no escuchamos).
d. Por el pensamiento sistmico.

El CMI ha definido administrar por procesos, aplicando a cada uno de los 43 procesos el enfoque sistmico de proveedor,
entrada, proceso, resultado, cliente, logrando establecer la cadena cliente proveedor.
La seguridad en nuestro
sistema obligatorio
de garanta de calidad
son todas aquellas
intervenciones que se
realizan en estructura o
procesos que minimizan
la probabilidad de tener
un evento o que mitigan
sus consecuencias.
Administracin por Procesos CMI
El xito del modelo de gestin se basa en que las personas que integran los procesos, en cada de los puestos de trabajo, auto repor-
tan sus fallas, en el momento que ocurren y de acuerdo al componente del sistema donde se produce: proveedor, entrada, proceso,
resultado, cliente, lo cual permite realizar acciones correctivas y preventivas que garantizan el mejoramiento continuo. Disponer
de esta informacin empodera a los Coordinadores de los procesos y les permite evaluar en forma oportuna el desempeo de cada
uno de los colaboradores en relacin con la autoridad y la responsabilidad conferida a cada uno de ellos.
e. Por haber definido el liderazgo colectivo como la base fundamental de la ejecucin de la estrategia, entendiendo que el lide-
razgo no se limita a la cspide de la organizacin, sino a la necesidad de tener lderes en todos los niveles de la organizacin.
En el caso del CMI cada uno de los procesos tienen lderes y estos confieren autoridad y responsabilidad a sus colaboradores,
mediante la disciplina del aprendizaje en equipo que implica dominar las prcticas del dilogo y la discusin.
2. Modelo de excelencia del CMI
El Modelo de Excelencia del CMI integra los conceptos del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin y las Normas ISO, a partir
del Anlisis DOFA que se define para cada cinco aos, pero que se revisa anualmente o cada vez que sea necesario cuando hay cambios
al interior o al exterior de la organizacin, que obliguen a modificar o plantear nuevas estrategias.
El Gerente gestiona
integradamente los
tres sistemas
Los colaboradores
integran los tres
sistemas en la
Gestin estratgica Gestin de procesos gestin de sus
procesos en el
da a da
Creacin de valor Los colaboradores

interiorizan
Gestin de la cultura transformaciones culturales
para la gestin de sus
procesos en el da a da
Gran Objetivo: Brindar siempre una atencin mdica segura para cuidar y preservar la vida.
Visin: Ser la organizacin de salud lder en servicio al cliente y en garanta de la calidad para convertirse en centro de referencia
nacional e internacional.
Estrategia: Plan de vuelo para alcanzar la visin y la misin, aplicando los valores y principios de la organizacin. Efectividad en los
procesos y filosof a de servicio en accin.
Misin: Ser la organizacin de salud preferida por sus clientes, sus colaboradores y sus inversionistas, por los servicios de altsima
calidad que brinda, por contar con uno de los mejores grupos de profesionales, por patrocinar la participacin, la iniciativa y la crea-
tividad de sus colaboradores, por propiciar un excelente lugar de trabajo para sus socios, por garantizar la estabilidad de la empresa,
por contar con el apoyo de excelentes proveedores y por su impacto positivo en la comunidad.
Objetivos estratgicos:
a. Generar supervit en su flujo de caja acumulado.

b. Tener clientes incondicionales que perciban y aprecien la propuesta de valor.
c. Lograr la excelencia operacional a travs de: los centros de excelencia, la administracin por procesos, los sistemas y programas
de seguridad del paciente, la seguridad industrial y salud ocupacional, la gestin ambiental y la responsabilidad social empre-
sarial, que le cumplan a todos los grupos de inters.
d. Lograr el compromiso de todos los Colaboradores con el Gran Objetivo, la Visin, la Misin y los Valores, propiciando la par-
ticipacin, incorporando tecnologa e instalaciones f sicas apropiadas, estimulando la innovacin y la creatividad para alcanzar
un excelente Clima Organizacional.
Valores: Son guas de pensamiento y accin que enmarcan y determinan los comportamientos de las personas. Son el conjunto de
creencias, actitudes, formas de pensar e ideologas que dirigen la forma de hacer nuestro trabajo y de interactuar con los dems, y que
crean la cultura corporativa. Sirven para alinear a la organizacin en el cumplimiento de la misin y el logro de la visin. Los valores
adoptados por la organizacin son: Seguridad y confianza, servir con vocacin, honestidad y trabajo en equipo.
Propuesta de Valor: En el Centro Mdico Imbanaco entregamos siempre a nuestros pacientes servicios de salud diferenciados: con segu-
ridad para minimizar el riesgo en la atencin mdica, con oportunidad para evitar retrasos que pongan en riesgo su salud, con pertinencia
de acuerdo con la mejor evidencia cientfica disponible, con continuidad en la atencin que garantice resultados excelentes, con integra-
lidad en la atencin mdica a precios razonables y competitivos, mediante procesos estandarizados y alta tecnologa a travs de personas
que sienten pasin por lo que hacen, amables, amorosas siempre dispuestas a dar lo mejor de ellas, para que su estada entre nosotros
sea una experiencia muy especial y valiosa, que les motive a regresar y recomendarnos siempre que se trate de cuidar y preservar la Vida.
3. Gestin de clientes y mercados
El CMI tiene definidos los segmentos de mercado que quiere y puede atender: el mercado de los afiliados a las compaas de medicina
prepagada y aseguradoras, el mercado de los pacientes particulares y el mercado del Plan Obligatorio de Salud (POS) contributivo y
subsidiado, para las patologas de alto costo y alta complejidad.
En el mercado de la medicina prepagada se encuentran muy bien identificados los estratos a los cuales va dirigido el servicio (estratos
4, 5 y 6) con una poblacin actual de aproximadamente 750.000 usuarios a nivel nacional los cuales se encuentran concentrados en 6
empresas: Salud Coomeva, Colsanitas, Colmdica, Salud Sura, Cafesalud y Colpatria.
Los grupos de clientes del CMI son los siguientes:
Clientes directos: son los usuarios directos de los servicios de salud y se clasifican as:
Clientes particulares.
Afiliados a empresas de medicina prepagada y afiliados a compaas de seguros, con plizas de salud.
Beneficiarios de servicios mdicos empresariales.
Afiliados a Empresas Promotoras de Salud (EPS) de los regmenes contributivo y subsidiado, con enfermedades de alta com-
plejidad y alto costo.
Clientes empresariales: son las distintas compaas (aseguradoras, empresas de medicina prepagada, EPS, cajas de compensa-
cin, Instituciones Prestadoras de Salud (IPS), Universidades, y empresas de distintos sectores) que requieren contratar y comprar
servicios de salud para sus cotizantes, beneficiarios, afiliados, y/o empleados.
De acuerdo con la situacin geogrfica, el mercado est ubicado con preferencia en la ciudad de Cali y otras ciudades del Valle del
Cauca. En menor proporcin se atienden clientes de otros departamentos del suroccidente colombiano y eje cafetero. Adems, se
reciben clientes de otros departamentos de Colombia y del exterior.
Comunidad mdica y de profesionales de la salud: a este grupo pertenecen los profesionales del CMI y de la ciudad, quienes remiten a sus
pacientes para la realizacin de pruebas y procedimientos diagnsticos y/o teraputicos. Estos profesionales reciben informacin peridica
acerca de los nuevos servicios, procedimientos, pruebas diagnsticas, y eventos de actualizacin mdica que organiza y/o patrocina el CMI.
Conocimiento de los clientes: Los sistemas y mtodos que utiliza el CMI para conocer los segmentos de mercado y grupos de clien-
tes objetivo, son: la informacin y lectura detallada del entorno y la realidad del mercado de la salud a travs de informes y reportes
de medios y organismos especializados; los resultados y reportes derivados de las distintas herramientas para medir su satisfaccin y
conocer sus expectativas; y los espacios y encuentros con los clientes empresariales a travs de las visitas personalizadas y los comits
de gestin compartida.
Uno de los pilares fundamentales para fortalecer la cultura de servicio, es contar con instrumentos de medicin para escuchar la
voz de los clientes que le permitan saber, no suponer, cmo la perciben sus clientes, qu es lo que ms valoran, qu es lo que ms les
disgusta, cun satisfechos se sienten con el servicio recibido, por qu le compran hoy a la organizacin y si estn dispuestos a seguir
comprndole.
Esta serie de herramientas y fuentes para escuchar y responder la voz de los clientes permiten conocer adems de las variables de inters
general, las de inters particular para cada servicio. Dichas herramientas tienen unas directrices bsicas que describen a continuacin:
Son herramientas dinmicas que se han transformado a lo largo de los ltimos aos y que se espera mejorarlas permanentemente.
Son apropiadas por los distintos procesos, ms que centralizadas en el proceso de Mercadeo y Relaciones con el Cliente, el
cual slo es soporte.
Se siguen explorando nuevas fuentes de informacin que permitan conocer y servir mejor al cliente.
Visitas peridicas a clientes empresariales para conocer sus comentarios y expectativas de servicio.
Comits de gestin compartida, conformados por el gerente clnico, la gerente financiera, la auditora mdica, la directora
comercial y los directores o coordinadores mdicos de las principales entidades clientes y personal de los servicios. En estos
comits se revisan y analizan los casos y situaciones especiales lo que permite mejorar los procesos, en beneficio de todos.
Tanto las visitas como los comits de gestin compartida, representan una valiosa oportunidad para afianzar los lazos y prestar un
servicio personalizado a los clientes empresariales.
En la bsqueda permanente de nuevas fuentes que nos permitan conocer mejor a nuestros clientes actuales y potenciales, y escuchar la
voz de los grupos de inters, se cuenta con otros estudios:
Estudio para conocer la satisfaccin de los profesionales de la salud del CMI, con los servicios asistenciales.
Estudio para conocer la satisfaccin de los clientes empresariales
Estudio para conocer la satisfaccin de las firmas proveedoras.
Estudio para conocer la satisfaccin de las firmas que prestan servicios en outsourcing.
Cultura de Servicio: La razn de ser de la organizacin, expresada en sus grandes propsitos, tiene como eje la bsqueda de la prefe-
rencia de los clientes, su retencin y lealtad, y su intencin de recomendar a otros, los beneficios de la entidad.
En los contactos permanentes con el segmento de clientes empresariales, se aprende sobre su proceso de compra de servicios, los
canales de informacin y decisin que utiliza y el personal que interviene. Desde distintos frentes se abordan los aspectos de mayor
relevancia para este segmento con actividades peridicas tales como: contacto personalizado, comunicacin escrita, informacin pe-
ridica y capacitacin, a travs de visitas e invitaciones.
El CMI, estudia la efectividad de los mecanismos para ofrecer al usuario final y a su familia un trato humano y con calidad a travs de
las distintas mediciones y fuentes de informacin para escuchar la voz de los clientes, donde se comprueba si la propuesta de valor de
la institucin es percibida y apreciada por los clientes y sus familias.
Cada una de las herramientas utilizadas para escuchar la voz de los clientes aporta una informacin valiosa que le permite a los dis-
tintos servicios revisar y mejorar su gestin. Para cada servicio hay un perfil de quejas que las clasifica de acuerdo con las dimensiones
de la calidad: dimensin humana relacional y la dimensin tcnica o de procesos. Se identifican las causas del problema y cmo este
afecta la vivencia de los valores corporativos.
El CMI disea o redisea los procesos de atencin del usuario y sus familias teniendo en cuenta las caractersticas y/o atributos de
calidad de los aspectos tcnico-cientficos y cuenta con estndares de calidad en todos los procesos de la atencin. Se han definido 43
procesos con sus respectivos puestos de trabajo distribuidos as: cuatro (4) directivos, veinticinco (25) de atencin integral y catorce
(14) de apoyo, que permiten la identificacin de las fallas y en consecuencia la realizacin de las acciones correctivas y preventivas en
forma oportuna para lograr el mejoramiento continuo (cierre de brechas). Se utiliza la herramienta del BSC para hacerle seguimiento
y monitoreo a todos los servicios, con base en los objetivos estratgicos definidos.
Requerimientos de calidad a partir de las necesidades de los clientes: La organizacin consolida la voz de los pblicos de inters
(clientes, colaboradores, socios, proveedores, estado y comunidad) obtenida de las diferentes fuentes y herramientas, la traduce en
especificaciones tcnicas y pondera su importancia para determinar cules son los requerimientos para la atencin que debe cumplir
la organizacin como conjunto y cada uno de sus procesos, para responder adecuadamente a dichas necesidades.
El proceso de Mercadeo y Relaciones con el Cliente apoya todos los procesos en la investigacin de las necesidades, expectativas y
grado de satisfaccin de los grupos de inters; los responsables de los procesos determinan los requisitos y especificaciones tcnicas
de sus productos o servicios; los procesos de gestin estratgica y del sistema integrado de gestin estructuran lo relacionado con
la investigacin y desarrollo de la responsabilidad social empresarial; todos los procesos aportan proyectos, iniciativas estratgicas,
actividades para prevenir, corregir y mejorar, y definen sistemas de medicin y seguimiento.
Gestin de las relaciones con los clientes: Hay una clara conciencia de qu tan o ms importante que conocer a los clientes, es que
stos conozcan al CMI y se enteren de los avances y logros de la institucin, y de sus nuevas propuestas de servicios.
Se busca optimizar los sistemas de comunicacin e informacin a los usuarios, a travs de distintas herramientas de comunicacin:
avisos en medios especializados, informes en radio, prensa y televisin con reportajes y entrevistas a los especialistas. Se cuenta con
el portal web institucional www.imbanaco.com, que est concebido como un proyecto escalable que informe cada vez ms y brinde
nuevas propuestas de valor agregado para los clientes.
La organizacin trabaja permanentemente en mecanismos y procedimientos para hacer ms amable al usuario y su familia, y a otros
clientes, su contacto con la institucin, a travs del fortalecimiento de la cultura de servicio y la gerencia de los procesos.
El enfoque de la organizacin respecto al manejo de sus relaciones con sus clientes est orientado de acuerdo con la Vocacin de
Servicio, a obtener la credibilidad, fidelidad y preferencia de los clientes, y se traduce en compromisos de la organizacin mediante
procesos de mejoramiento continuo. Se tienen claros los criterios de seleccin, entrenamiento y capacitacin del personal en contacto
con los usuarios y clientes.
El CMI tiene un sistema de monitorizacin para hacerle seguimiento a los compromisos y reglas del juego establecido con sus comprado-
res, cumpliendo estrictamente con los convenios firmados con cada uno. Se reciben las quejas de las entidades o de los usuarios, se analizan
y se les da respuesta. Estas quejas permiten corregir problemas y formular acciones preventivas y se busca que no se vuelvan a presentar.
Sistemas de respuesta: El CMI en forma sistmica, hace el manejo de sus sugerencias y reclamos. Ha establecido los diferentes meca-
nismos de escucha de clientes, hace anlisis de las quejas al interior de los procesos relacionados, establece acciones correctivas, pre-
ventivas y de mejoramiento, hace seguimiento para evaluar su impacto. Lo anterior queda registrado en el aplicativo Sistema Integrado
de Atencin Mdica (SIAM) y establece canales de respuesta directas con el cliente.
El anlisis permanente de las fallas y las quejas es la mejor herramienta para mejorar los sistemas de respuestas a quejas y sugerencias.
4. La gestin del conocimiento
Para el Centro Mdico Imbanaco, el capital humano es el activo intangible ms valioso. Las competencias de los grupos relacionados,
colaboradores, proveedores son un factor clave de xito, en ellas se sustenta el cumplimiento de la propuesta de valor, se asegura su
capacidad distintiva y las ventajas competitivas en el mercado.
La organizacin trabaja en forma permanente para lograr la alineacin entre el desarrollo de las competencias personales y sus linea-
mientos estratgicos.
El modelo de competencias incluye; las corporativas que suponen la diferenciacin de la empresa en el mercado y que todo colabora-
dor debe poseer para cumplir con la propuesta de valor; las competencias tcnico-cientficas especficas requeridas en los procesos y
puestos de trabajo; las emocionales y espirituales base para la formacin integral del ser.
El modelo de gestin de competencias traduce la estrategia organizacional en el lenguaje de los recursos humanos.
El conocimiento: La organizacin define el conocimiento como el conjunto de informacin estructurada, habilidades y experiencias que
le permiten a cada colaborador hacer deducciones correctas, resolver problemas y gestionar riesgos para desarrollar en forma efectiva las
actividades propias de su puesto de trabajo, de tal manera que el actuar personal y colectivo genere confianza y agregue valor.
El aprendizaje: La organizacin concibe el aprendizaje como un proceso activo de construccin de conocimiento, para el que se
requiere motivacin y aprender en la prctica, as el puesto de trabajo se constituye en el escenario por excelencia para el aprendizaje.
Lo que tenemos que aprender, lo aprendemos haciendo (Aristteles).
Mltiples factores personales y organizacionales intervienen en el aprendizaje. La motivacin, los temores, el plan de vida personal,
deben ser modulados por los lderes de los procesos para crear condiciones apropiadas. Cuando las metas organizacionales y el plan
de vida personal estn ntimamente ligados, la motivacin est garantizada, el aprendizaje se convierte en un motivo de afirmacin y
surge la necesidad de la bsqueda del conocimiento.
La Quinta Disciplina: La organizacin trabaja para aplicar los conceptos de La Quinta Disciplina de Peter Senge.
La organizacin saca lo mejor de los modelos mentales y la capacidad de dominio personal de los colaboradores para lograr la efectivi-
dad de su modelo de excelencia y cumplir la propuesta de valor. Debe aportar la lgica necesaria para que la estrategia mantenga clara
la visin y as esta pueda ser una visin compartida por todos. Este conjunto de variables conduce a la construccin del pensamiento
sistmico institucional cuyos resultados sern una organizacin efectiva, sostenible, socialmente responsable, generadora de buenos
ciudadanos corporativos.
La Gestin Tecnolgica: La Gestin Tecnolgica est directamente relacionada con la Gestin del Conocimiento; a travs de esta
gestin se propone:
a. Lograr una visin del desarrollo tecnolgico requerido en el corto y mediano plazo, que aporte al plan estratgico global y
tecnolgico de la organizacin y a crear una ventaja competitiva dentro del sector.
b. Tomar las decisiones adecuadas para un futuro ms favorable a los intereses de la organizacin.
c. Dar respuesta efectiva a las necesidades de apoyo diagnstico e investigacin de los grupos mdicos y pacientes.
d. Desarrollar la capacidad de crear valor a partir de los activos intangibles.
INDUPALMA
1. Visin global de la empresa
En el ao de 1961 Moris Gutt funda a Indupalma, ejemplo a nivel nacional por su boyante desarrollo, la mejor tecnologa de su planta
extractora y un nmero significativo de trabajadores.
El camino recorrido por Indupalma no ha sido fcil, al pasar de una etapa de crecimiento y desarrollo a una segunda con eventos tras-
cendentales que colocan en riesgo el futuro econmico de la organizacin. A lo anterior se suma el efecto de la apertura econmica,
la cada del precio del aceite, el estancamiento tecnolgico de la empresa, la falta de renovacin de los cultivos, altas prdidas y una
situacin social compleja. La tercera etapa, entendida como reingeniera empresarial y social, se llev a cabo diseando un nuevo rum-
bo, construccin de escenarios futuros tanto para la empresa como para la regin, con alta participacin de directivos, trabajadores,
asesores y proveedores.
En la actualidad Indupalma transita por una cuarta etapa, el crecimiento.
Anteriormente la empresa funcionaba como una empresa Agroindustrial, con una estructura productiva ubicada en la plantacin de
San Alberto, y apoyada por una estructura administrativa ubicada tanto en la plantacin como en las oficinas de Bogot. Desde finales
del ao 2006, Indupalma redise su estructura en dos frentes de negocios, el tradicional Agroindustrial y el de la Banca de Inversin
y Operacin de Negocios.
Indupalma Sector Agroindustrial, empresa Agroindustrial lder en el sector palmicultor colombiano, especializados en el cultivo de
palma de aceite, la extraccin de aceites y sus derivados, la produccin de semillas hbridas, plntulas y la investigacin y desarrollo de
nuevos materiales, productos y tecnologas aplicables al cultivo y el beneficio de la palma.
Aplicando procesos de calidad certificada y generando rentabilidad para los accionistas, riqueza y desarrollo integral para sus trabaja-
dores, proveedores y la comunidad en la zona de influencia.
En la actualidad cuenta con un cultivo propio de 8.600 hectreas de palma de aceite y una planta agroindustrial con capacidad de
procesar 60 toneladas de fruto por hora.
Indupalma Sector Servicios, empresa prestadora de servicios de banca de Inversin y de Operacin de negocios del sector Agroin-
dustrial, especializada en promover, disear, estructurar, consolidar y administrar negocios que aseguren la produccin y comerciali-
zacin de productos de la palma de aceite, mediante su experiencia, conocimiento, avance tecnolgico y talento humano competente.
Como Banca de Inversin, convoca hoy a clientes, campesinos, propietarios de tierras, inversionistas estratgicos, cultivadores actuales y
nuevos, dentro y fuera de Colombia, a convertirse en sus aliados en el cultivo y la produccin, y a participar con xito en el promisorio mer-
cado de la palma.
En la actualidad, opera 9088 hectreas de terceros, ms 8600 de propiedad de Indupalma Agroindustrial. Esto les permitir en el corto
plazo, el establecimiento de un clster de leo qumica en la regin del Magdalena Medio Colombiano.
2. Modelo de gestin de indupalma
El sistema de gestin de Indupalma est alineado con los criterios del Modelo de Excelencia del Premio Colombiano a la Calidad de
1
la Gestin .
Como tal, ha diseado, desarrollado y verificado su Gestin Estratgica con base en herramientas novedosas y creativas que le han
facilitado su consolidacin a travs del tiempo; tal es el caso, por ejemplo, del Cuadro de Mando Integral. Es de resaltar en este punto
la forma como se establece la oferta de valor a sus grupos sociales objetivo, y la identificacin de los soportes en las capacidades dis-
tintivas y sus activos estratgicos.
1 Cartilla, Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin 2008. Modelo de Excelencia en la Gestin para Organizaciones de Clase Mundial
Para hacer realidad dicha estrategia desde la gestin de clientes y mercados, ha desarrollado procesos que le han permitido conocer
sus Clientes y el Mercado; en este aspecto ha utilizado diferentes tipos de mecanismos y/o herramientas para detectar las necesidades
y expectativas de los clientes: encuestas, atencin a Clientes y el contacto directo.
Una vez se han identificado estas necesidades y expectativas se hace el respectivo despliegue a partir de la implementacin de su Sistema
de Interpretacin de las necesidades de sus clientes; lo anterior se evidencia en el desarrollo de nuevos productos y/ servicios, entre los
que se pueden mencionar Semillas Hbridas, Asesora y Administracin de Cultivos en Expansin, entre otros.
Las relaciones con los clientes se han fundamentado en la confianza, la sinceridad y el respeto, fortaleciendo cada da una relacin
gana-gana; todo el tiempo dichos procesos se enmarcan dentro del mtodo Gerencial PHVA, fortaleciendo cada da el mejoramien-
to de los procesos de la organizacin.
El Liderazgo mediante el ejemplo, evidenciado en la participacin y la coherencia de la Alta Direccin en el diseo, desarrollo, segui-
miento, ajuste y mejora del Sistema Integral de Gestin de Indupalma, hace de este punto un elemento relevante para el xito de la
empresa a pesar de las dificultades del pasado. Un liderazgo sustentado en principios y valores, y con alta participacin de todos los
colaboradores de la organizacin para institucionalizar el trabajo en equipo como una caracterstica de la cultura de Indupalma.
El desarrollo de las personas en Indupalma, se gestiona en la perspectiva Estratgica de Aprendizaje y Desarrollo. Se hace realidad
en mantener y mejorar los procesos relacionados con seleccin, induccin, capacitacin y entrenamiento. En la lgica del desarrollo
integral se ha fortalecido la participacin, el reconocimiento y compromiso como medio para hacer de Indupalma un sitio donde el ser
humano es lo ms importante. Son de resaltar las relaciones con el sindicato que sin lugar a dudas se han convertido en un ejemplo a
nivel nacional.
Indupalma lleva a cabo una serie de programas y proyectos con el propsito de mejorar cada da a calidad de vida de sus trabajadores y
de sus familias; este aspecto se convierte en un pilar para el fortalecimiento de la paz en un lugar como en el que est ubicada la empresa.
La gestin de sus procesos le ha permito mantener y mejorar sus procesos misionales, alcanzando altos niveles de productividad; uno de
los medios utilizados para el caso tiene que ver con la gestin del trabajo diario, las auditorias internas y externas, y la metodologa de
anlisis y solucin de problemas como medio para hacer de la gestin de la calidad un pilar para el xito de Indupalma.
Dentro del sistema de gestin de Indupalma, uno de los puntos a resaltar tiene que ver con la Responsabilidad Social: la proyeccin social
como uno de sus fundamentos, en lnea con los programas de Formacin; los proyectos productivos, con una experiencia a ser compar-
tida a nivel nacional e internacional; al respecto, no queda ninguna duda del concepto: Una Reforma Agraria desde la Empresa Privada.
El respeto por el medio ambiente, y el trabajo hacia la consolidacin de una empresa de clase mundial soportada en el Buen Gobierno
Corporativo, la tica empresarial y un sistema de responsabilidad social con la mirada en el desarrollo humano y el respeto por los
derechos humanos, han hecho de Indupalma una organizacin modelo en el tema social con resultados tangibles y sobresalientes en
beneficio de todos los grupos sociales objetivo.
En relacin a los distintos frentes de accin enmarcados dentro de la gestin de Indupalma, se han considerado como prcticas
ejemplares dos temas que han incidido en buena parte en el xito sostenido de la Organizacin: la Gestin del talento Humano y la
Responsabilidad Social.
En general este tipo de prcticas se dinamizan a partir de los lineamientos establecidos desde su plan estratgico, y en las acciones ma-
terializadas en metodologas aplicables en los diferentes niveles de la organizacin; de manera continua se busca la innovacin de estos
procesos a partir de la referenciacin competitiva y la asesora de expertos para consolidarlos cada da. El impacto tanto en la adaptacin
como en su innovacin se mide a travs de los indicadores de resultados de la empresa y sus tendencias sostenidas de mejoramiento.
En este sentido, los resultados relacionados con las diferentes perspectivas son los que muestran el xito de los procesos realizados en
la concepcin, estructuracin e implementacin de las prcticas de gestin utilizadas en la organizacin.
Las mejores prcticas en Gestin del Talento Humano y la Responsabilidad Social en Indupalma, se han logrado gracias a los siguientes
factores clave de xito:
El liderazgo de la Gerencia General y todo su cuerpo directivo.

El reconocimiento por parte de sus colaboradores de la importancia de la gestin como aspecto fundamental en el asegura-
miento de los resultados.
La formacin, experiencia y compromiso de sus colaboradores en los temas relacionados con gestin, tanto en modelos
de excelencia como en la claridad tanto conceptual como prctica para la definicin de la filosof a y el enfoque que cada
tema debe tener.
El soporte conceptual para la seleccin apropiada de las herramientas necesarias para el desarrollo de sus sistema de gestin.
El compromiso y la coherencia desde la Gerencia General de la filosof a, programas, proyectos y acciones para el desarrollo de
la Gestin Organizacional.
El seguimiento y/o verificacin permanente tanto interna como externamente, para actualizar y tomar decisiones, y para man-
tener y mejorar los lineamientos establecidos desde la gestin estratgica.
El compromiso de toda la organizacin con la paz y el desarrollo en las alianzas productivas como factor de convivencia, y
hacer realidad el gran proyecto, Una Reforma Agraria desde la Empresa Privada.
3. Gestin del talento humano
Desde las grandes definiciones de la empresa se concibe al ser humano como el fundamento para el xito organizacional; de ah que
los procesos relacionados con la gestin humana sean considerados de gran relevancia para el desarrollo y crecimiento de la compaa.
Los procesos de gestin del talento humano no se consideran como procesos aislados, sino que se conciben de manera sistmica,
donde todos ellos generan sinergia para hacer realidad los propsitos empresariales. En procesos tales como seleccin, induccin,
capacitacin y entrenamiento, el mejoramiento continuo se ha constituido en la base para el desarrollo integral de sus colaboradores.
El impacto de la capacitacin, entrenamiento y desarrollo se ve reflejado en el crecimiento personal, en el empoderamiento, que le ha

dado la posibilidad de tomar decisiones con criterio en los diferentes espacios de la empresa, y en el mantenimiento y mejoramiento
de los procesos que se gestionan en la rutina, los cuales se traducen en los diferentes resultados sociales, empresariales y econmicos
que la empresa ha logrado.
Para resaltar dentro de las mejores prcticas de la Gestin del Talento Humano en Indupalma, se pueden mencionar las relaciones
sindicales, que se han convertido en un hito para las empresas Colombianas. Las buenas relaciones que hoy existen entre el sindicato y
la empresa, han sido fruto de una actividad construida entre los actores dentro del dilogo y la apertura, enriquecida desde la diversi-
dad y encaminada a concertar, dentro de un nimo honesto y de leal colaboracin, los trminos del desenvolvimiento de las relaciones
con una base muy fuerte: la Confianza. Para garantizar dichas relaciones, se han creado espacios para el dilogo y la mediacin, como
medio para evaluar, ajustar y mejorar dichas relaciones.
El espacio para el dilogo permite la evaluacin conjunta de la vida laboral y la verificacin del ndice de credibilidad. Para este caso, los
compromisos y determinaciones se consagran en un documento denominado Pacto de Civilidad, el cual conserva la memoria de las
reuniones; para resaltar, dicho documento no se firma, pero incluye el nombre de los participantes, fecha y compromisos adquiridos.
Esta estrategia se fortalece cada da ms; es as como los tres primeros meses del ao se realiza el espacio para el Dilogo Especial,
en el cual participan los Directivos y la Junta Sindical, donde se renueva el sentido y significado del ndice de credibilidad, se evala
adems su cumplimiento y se establecen conjuntamente los criterios de cooperacin.
El ndice de Credibilidad es un documento que incluye los compromisos mutuos puntuales, sustentados en la confianza y en la palabra,
y constituye un mecanismo indispensable para evaluar el avance de las diferentes determinaciones y compromisos en l contenidos, con
nfasis en el mejoramiento y la construccin de lo humano al interior de la relacin de trabajo. Dicho instrumento apoya el da a da de la
actividad empresarial, la buena fe de los miembros de la comunidad de Indupalma, en su deseo de alcanzar una excelencia empresarial,
como su gran estrategia. Como hecho tangible de esta relacin se puede relacionar la ltima negociacin con una duracin entre el ao
2006 y el 2015. En este sentido, las relaciones con el Sindicato han permito concertar acciones y medios para trabajar conjuntamente por
los objetivos organizacionales, como uno de sus grandes retos. Como evidencia de lo anterior se muestra la siguiente tabla.
2
Tabla Relaciones con el Sindicato
No. de Comits
No. de Comits No. de Comits Das de Permiso
Obrero Das de Huelga
de Calamidad de Vivienda Sindical
Patronal
2001 14 17 1 0 2381
2002 11 1 1 0 2519
2003 15 13 1 0 2546
2004 18 12 1 0 2404
2005 13 15 1 0 2819
2006 9 24 1 0 1278
2007 5 23 1 0 899
2008 4 23 1 0 1109
2 Fuente: Documentos INDUPALMA

Recomendaciones
Los resultados compartidos muestran de manera tangible, cmo una buena prctica facilita el xito de la organizacin, adems de
hacer realidad uno de los grandes retos de cualquier tipo de organizacin, tener personas satisfechas y comprometidas, como uno de
los grandes retos de las empresas para el siglo XXI.
Finalmente, y teniendo en cuenta que cada organizacin desarrolla su sistema de gestin dentro de propia cultura y contexto se sugiere,
para emular prcticas exitosa como la de Indupalma, disear e implementar un modelo de desarrollo integral del talento humano que
tenga en cuenta los siguientes aspectos fundamentales:
Principios, creencias y valores, consolidados en la Gerencia General y su Grupo Directivo, que generan acciones orientadas
a que sean creencias verdaderas en todos los jefes y responsables de procesos, ya que son en ltimas quienes a travs de sus
sentidos y significados construyen la cultura organizacional deseada.
Clara definicin de los objetivos estratgicos, resultados esperados de este enfoque, y cmo hacerlos realidad; definir los grandes
propsitos y asignar los recursos necesarios para su realizacin, como parte fundamental del xito del modelo propuesto por la
empresa.
Priorizar y mantener el foco en relacin con la Gestin del Talento Humano.
El departamento de Gestin Humana y Social debe entender el modelo de manera sistmica, y no como una serie de programas
con alguna relacin, para que su responsabilidad apoye transversalmente los procesos de la organizacin, con el fin de hacer
realidad la estrategia, que lo que busca fundamentalmente es el mejoramiento personal.
La puesta en marcha de prcticas como la expuesta en los prrafos anteriores, permitir a las organizaciones contar con un
talento humano con altas competencias, satisfecho y comprometido, tanto con su proyecto de vida como con el desarrollo de
la empresa.
4. Responsabilidad social
Indupalma se encuentra ubicada en una regin donde se han asentado diferentes grupos delincuenciales, los cuales paradjicamente, a
pesar de la riqueza de la zona, han impedido el desarrollo formal de una economa que genere bienestar a sus habitantes y, por el con-
trario, han estimulado la desigualdad y la pobreza. En este contexto, estos factores de violencia slo pueden ser controlados trabajando
el ser desde lo social para que se d un cambio de mentalidad y un enriquecimiento cultural, de tal manera que a partir de un gran
proceso de formacin, las personas descubran capacidades e iniciativas para generar alternativas de paz, empleo, riqueza y desarrollo
sostenible. En esta direccin, cobra todo el sentido el trabajo social hacia la comunidad realizado por Indupalma al asumir el compro-
miso de contribuir en la construccin de un proceso de generacin de riqueza con la regin y con el pas, por medio del programa que
ha denominado Lo Social Paga, como uno de sus proyectos bandera.
El proyecto propuesto parte de la base de que el objetivo debe estar centrado en lo econmico, dentro de un esquema de gana-gana, en
el cual se establecen beneficios para los diferentes grupos sociales objetivo. Esto produce un efecto permanente y positivo en lo social
generando un impacto tal que hoy en da se puede apreciar una comunidad vigorosa y con un futuro cada vez ms halagador. Lo que
la empresa ha construido en lo social, lo ha hecho inmerso en lo empresarial; por ello no ha considerado crear una Fundacin para
instrumentar su trabajo social; sin embargo ha establecido alianzas con Fundaciones como Carvajal, Corona, Fundes, Cinde, entre
otras, las cuales han facilitado el fortalecimiento de dicha instrumentacin.
Producto de las evaluaciones y revisiones de la propuesta anterior, a mediados de los aos noventa la empresa inicia un proceso de re-
formas empresariales que facilitaron la reorientacin de su desarrollo empresarial y el de la regin de su rea de influencia. Para llevar
a la prctica lo anterior, promueve el Modelo de Cooperativas de Trabajo Asociado con algunos trabajadores de Indupalma que tena
contratados a trmino fijo; dicho modelo asegura a las personas que con el aporte de su trabajo construyan capital.
Puede decirse sin temor a equivocarse que este es un Modelo Inclusivo que Genera Riqueza, el cual desarrolla las siguientes prcticas:
Organizacin en Cooperativas y otras formas asociativas, y capacitacin integral a otros miembros de estas cooperativas.
Fortalecimiento de las empresas con la adquisicin de activos productivos.
Identificacin de los predios para el desarrollo de cultivo de palma de aceite.
Identificacin de la poblacin con problemas de empleo e ingreso para involucrarse a los proyectos de siembra de la palma de aceite.
Desarrollo de proyectos de negocios alrededor de la palma de aceite.
Los siguientes son los resultados alcanzados que se pueden resaltar, con dicho modelo:
Campesinos propietarios de activos productivos y de tierras cultivadas.

Proyectos del modelo blindados en lo tcnico, en lo financiero y en lo comercial.
Operacin tcnica y logstica garantizada por una empresa con experiencia como es el caso de Indupalma.
Comercializacin del producto garantizada.
Proyectos con manejo de patrimonio autnomo, garantizando transparencia en el manejo de los recursos.
Canalizacin de apoyo de Agencias de Desarrollo Internacional, sinergia con la unin de muchos pequeos productores.
Desarrollo de una nueva fuerza empresarial con miras hacia la autonoma.
Cambio del esquema de contratacin: de trabajadores a empresarios propietarios.
Inclusin de la gente de la regin en el proceso de contratacin y compras.
Construccin de un Modelo de Desarrollo Econmico y Social que incluye y motiva a los campesinos a montar sus propios
negocios en su tierra convirtindose en empresarios propietarios.
Iniciacin de un proceso de Reforma Agraria desde el sector privado.
Formacin de la comunidad, con mentalidad empresarial y emprendimiento.
Mejora en las condiciones de seguridad y la reduccin del analfabetismo.
En 1999 el entonces Secretario General de las naciones Unidas Kofi Annan, propuso por primera vez el Pacto Mundial en un discurso
pronunciado ante el Foro Econmico Mundial. Este propone aprovechar la fuerza de la accin colectiva para fomentar la responsa-
bilidad cvica de las empresas de modo que stas puedan contribuir a la solucin de los retos que plantea en su momento la globali-
zacin. De esta forma, el sector privado, en colaboracin con otras entidades de la sociedad, puede ayudar a hacer realidad la visin
del Secretario General; una economa mundial, ms sostenible e inclusiva. Teniendo en cuenta que dicho programa est directamente
relacionado con el Modelo de Indupalma, la empresa fue invitada en Noviembre de 2004 a exponer su experiencia ante la ONU, donde
se mostr el papel que ha tenido la empresa en la mitigacin del conflicto armado. De esta forma se ha contribuido a la promocin, a
nivel internacional, de la generacin de modelos de paz y desarrollo por parte de la empresa privada.
En la actualidad, dicho programa muestra los siguientes resultados:
3
Tabla Proyectos del Negocio de Indupalma
3 Fuente: Documentos de INDUPALMA

Nombre del proyecto No. de Hectreas Tipo de Empresa

El Palmar 2.256 Asociativo
El Horizonte 1.456 Asociativo
Empalmar I 250 Empresarial
Coopsabana 1.300 Asociativo
Coopalmag 1.700 Asociativo
Coopalmares 955 Asociativo
Futuro de la Palma 866 Empresarial
Empalmar II 175 Empresarial
Las Elsa 130 Empresarial
Total de hectreas Administradas a terceros en 2008 9.088
Proyeccin proyectos de siembra 2009 (2000 ha) + Indupalma 3.500 Asociativo /
La Loma (1.500 ha) Empresarial
Total proyectos Administrados a terceros 2009 12.588
Hectreas propias de Indupalma 8.600 Empresa Ltda.
Total Proyectos Administrados + Indupalma 21.188
En relacin con la Gestin Ambiental, la empresa que maneja procesos agrcolas e industriales es consciente de sus compromisos con
la conservacin y proteccin del medio ambiente; muestra de ello es haber sido la Primera Empresa Palmicultora del pas en obtener
la Certificacin ISO 14001 versin 2004 y recertificacin el 16 de junio de 2008.
El alcance del Sistema de Gestin Ambiental incluye todos los procesos de la empresa, tanto productivos como administrativos, y se
ha integrado al sistema de Gestin de Calidad, con el propsito de consolidar una cultura de calidad integral en toda la organizacin.
Para mostrar el compromiso de Indupalma con el medio ambiente, la empresa ejecuta las siguientes acciones: No se realizan quemas a
cielo abierto, la siembra de plntulas se acompaa con la siembra de plantas benficas, dentro del proceso industrial no se adicionan in-
sumos qumicos, los subproductos de la planta extractora se emplean como fuente de combustible o como portadores de nutrientes en el
campo, se cuenta con un programa de gestin integral de residuos slidos, tanto para los comunes, como para los peligrosos o especiales.
Producto de dicho compromiso, se tiene la firma del convenio con USAID, con la Fundacin Natura, con Accin Social y con RAINFO-
REST, entre otros. Para fortalecer cada da el tema ambiental, en los cultivos se han implementado programas de auto-sostenibilidad y
prcticas orgnicas, tales como el control biolgico de plagas, y la implementacin de programas de ahorro y uso eficiente de la energa
elctrica. En el plan de beneficio, se cuenta con una turbina de cogeneracin, la cual otorga energa elctrica para el funcionamiento
del 100% de la planta, contribuyendo positivamente en la disminucin de emisiones atmosfricas. Adems, para consolidar dicho
compromiso ambiental, se cuenta con un sistema de aguas residuales industriales compuesto por lagunas anaerbicas y facultativas,
que mediante la degradacin biolgica de materia orgnica, mejoran en un 90% la calidad de sus efluentes.
La participacin de sus colaboradores en el tema ambiental es otra de las prioridades de Indupalma; dicho tema se difundido tanto
a los colaboradores internos, como a contratistas y proveedores; muestra de ello es que el tema ambiental se ha integrado dentro del
programa de capitacin y en la evaluacin de proveedores, con el fin de contribuir al desarrollo sostenible.
En la misma lnea de Responsabilidad Social, el enfoque de la Alta Direccin acerca del Gobierno Corporativo est relacionado con los
conceptos de confianza y transparencia. Para ello la empresa ha definido su gobierno corporativo, alineado con el Direccionamiento
Estratgico, implementando polticas, mandamientos (principios y valores) y procedimientos que han contribuido a que, desde los ac-
cionistas, pasando por la Alta Direccin, Sindicato, Colaboradores, Proveedores y Miembros de la Comunidad estrechamente ligados
con Indupalma, se tengan claras las reglas de juego y el pensamiento de la empresa respecto a temas econmicos y sociales.
Con los accionistas, el escenario principal en el cual los accionistas conocen detalladamente los resultados y estrategias de la misma es
la Asamblea Anual de Accionistas. Adems de lo anterior, ellos pueden consultar en tiempo real la situacin de la empresa a travs de
diferentes herramientas de gestin. Igualmente los resultados financieros de la empresa son auditados de manera permanente por los
accionistas a travs de una delegada para tal funcin.
En relacin con los clientes, se han establecido acuerdos que regulan los parmetros de calidad de los productos y el fortalecimiento
de la confianza y la transparencia.
Con los Colaboradores, los acuerdos se han establecido en la construccin y vivencia de sus trece mandamientos y en la defini-
cin y aplicacin del ndice de credibilidad que contempla los compromisos de la empresa y el sindicato, basados en la confianza.
Adicionalmente, los colaboradores participan activamente en la construccin y actualizacin del Direccionamiento Estratgico,
y en la elaboracin del presupuesto en funcin de ese direccionamiento estratgico. De igual forma, en el comit de compras y
contratos participan todos los involucrados, en sesiones que se realizan conjuntamente por videoconferencia ente la plantacin
y la sede central en Bogot.
Reafirmando la importancia del ndice de credibilidad, ste se ha convertido en un mecanismo fundamental para hacer de la palabra y
el compromiso no formal la esencia de los acuerdos entre colaboradores y empresa; en este sentido, las dos partes se han comprome-
tido a trabajar por el bien de la comunidad y la empresa.
Con los Proveedores, la transparencia, equidad, honestidad y la participacin constructiva con los proveedores, son temas que se
hacen realidad en los diferentes escenarios, Comit de Compras y Contratos, que se realizan peridicamente con el equipo interdis-
ciplinario de la empresa, cuyas decisiones son validadas en conjunto dejando siempre los escenarios abiertos para la participacin
constructiva en la forma de estas decisiones; Indupalma informa a sus proveedores las decisiones que no les favorecen y las argumenta
cuando se ha adjudicado a un proveedor que ha cotizado un mayor precio que otros.
En relacin con la Comunidad Empresarial, en Indupalma no existe informacin vedada de ningn tipo para quien se interese
en conocer, tanto sus procesos como sus resultados. La Alta Direccin est convencida de que el logro de las metas de compe-
titividad del sector palmicultor se alcanzar en la medida en que se compartan experiencias, errores, aciertos y en general la
informacin que contribuya al posicionamiento del aceite de palma colombiano en el mundo.
Recomendaciones
Los resultados muestran el cumplimiento en relacin a su Responsabilidad Social, dando evidencias claras del compromiso de Indupalma
S.A., con la comunidad y el medio ambiente, como pilares de su gestin. Dichos resultados tanto cuantitativos como cualitativos, colocan
a Indupalma como ejemplo de mejora prctica en lo social entre las empresas Colombianas de este sector.
Para la consolidacin y fortalecimiento de la implementacin de enfoques claros en relacin con la Responsabilidad Social, se sugiere
tener en cuenta los siguientes aspectos relacionados con la gestin de dicho aspecto.
Desarrollo de polticas y estrategias en correspondencia con los objetivos y metas dirigidas a satisfacer a los diferentes grupos objetivo.
Clara definicin de los objetivos estratgicos y resultados esperados de este enfoque y como hacerlos realidad; Definir los
grandes propsitos y asignar los recursos necesarios para su realizacin como parte fundamental del xito del modelo de Res-
ponsabilidad Social propuesto por la empresa.
Consolidacin del Sistema de Gestin Ambiental, enmarcado dentro de la filosof a del desarrollo sostenible y sustentable.
Desarrollar proyectos innovadores en la introduccin de nuevas tecnologas, enfocadas hacia la produccin limpia.
Revisar, ajustar y mejorar permanentemente os modelos de desarrollo social, como base de propuestas alternativas de la Res-
ponsabilidad Social Empresarial.
El reconocimiento nacional e internacional de Indupalma S.A., como empresa socialmente responsable, muestra como su prctica
puede ser compartida, ajustada y mejorada; siempre en beneficio de los diferentes grupos sociales objetivo, y como aporte fundamental
al desarrollo del pas que cada da construimos desde la gestin.
La Corporacin Calidad fue creada en 1991 de manera concertada entre el Gobierno Nacional y el sector privado, representados por el IFI,
Colciencias, Fonade y 44 empresas de los diferentes sectores econmicos y regiones del pas. Acta como un centro de innovacin que de-
sarrolla y difunde de forma masiva conocimientos y tecnologas en gestin, con el propsito de potencializar las organizaciones pblicas
y privadas en el contexto de un entorno econmico y social que exige mayores niveles de productividad, competitividad y sostenibilidad.
La Corporacin Calidad opera como un centro de desarrollo tecnolgico y pertenece al Sistema Nacional de Competitividad, al Siste-
ma Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin, y a la Red Colombiana de Centros de Productividad. Internacionalmente, pertenece
a la Red Iberoamericana de Excelencia en la Gestin (REDIBEX), al Global Excellence Model (GEM) y tiene vnculos con diversos
centros de investigacin y desarrollo en gestin.
Como centro de innovacin, la Corporacin Calidad tiene una oferta de valor claramente diferenciada y difcilmente imitable, la cual se en-
trega a las organizaciones a travs de la ejecucin de proyectos para el desarrollo y la prestacin de servicios de apoyo a la gestin. Su aporte
al pas se refleja fundamentalmente en la entrega de conocimiento innovador como un bien pblico que contribuye a desarrollar y consoli-
dar organizaciones socialmente sanas y econmicamente exitosas, que crean riqueza y generan progreso y bienestar para los colombianos.
AOS
CORPORACIN CALIDAD
Lnea de atencin: (57-1) 286 1444 Fax: (57-1) 282 3185.
Correo electrnico: pccg@ccalidad.com.co
Pgina web: www.ccalidad.org

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MODELO DEL PREMIO COLOMBIANO A LA CALIDAD DE LA GESTIN 1

2. METODOLOGA PARA LA IMPLEMENTACIN 8

3. DESARROLLO DE LOS CRITERIOS DEL MODELO 10

CENTRO MDICO IMBANACO DE CALI (CMI) 38

1. CONTEXTO Y COMPONENTES DEL MODELO DEL

Gestin de clientes y mercados: Incluye la definicin de metodologas para conocer e

Gestin del conocimiento y la innovacin: Incluye la forma como la organizacin de-

Responsabilidad Social: Incluye la forma como la organizacin desarrolla un sistema

2. METODOLOGA PARA LA IMPLEMENTACIN

2.1. Definicin del Perfil Organizacional

2.2. Metodologa para el desarrollo de los criterios del modelo.

DEFINICIONES ACCIONES RESULTADOS

Qu hacer? Cmo hacerlo? Qu esperar?

3. DESARROLLO DE LOS CRITERIOS DEL MODELO

1. Estrategia y gestin estratgica

DEFINICIONES ACCIONES RESULTADOS

sociales objetivo con el fin de contemplar sus expectativas.

Revisin y actualizacin de la estrategia corporativa: Establecer un procedimiento para la revisin de la estrategia

distingue a las organizaciones de clase mundial.

Componentes del direccionamiento estratgico

1.2. Despliegue del direccionamiento estratgico

DEFINICIONES ACCIONES RESULTADOS

dos estn, en el personal, los elementos del direccionamiento estratgico.

aseguran el cumplimiento de la estrategia corporativa.

1.3. Seguimiento al direccionamiento estratgico

DEFINICIONES ACCIONES RESULTADOS

afectar el cumplimiento de la estrategia de la organizacin. Es importante analizar la informacin en conjunto y poder

ms proactivos y alcanzar resultados superiores.

DEFINICIONES ACCIONES RESULTADOS

las relaciones con su equipo de trabajo.

2.2. Cultura y estructura organizacional

DEFINICIONES ACCIONES RESULTADOS

rentes con los valores de la organizacin.

tencias, procesos de decisin y solucin de conflictos.

3. Gestin del talento humano

DEFINICIONES ACCIONES RESULTADOS

mientos establecidos y respetando los derechos legales de las personas.

con el fin de verificar el cumplimiento de los procedimientos y el respeto a los colaboradores.

de trabajo de acuerdo con sus capacidades y competencias.

radores y sus condiciones laborales.

3.2. Calidad de vida en el trabajo

DEFINICIONES ACCIONES RESULTADOS

tan establecer tendencias y comparaciones.

conocer mejor a los colaboradores.

3.3. Desarrollo de las personas

DEFINICIONES ACCIONES RESULTADOS

de direccin y asegurar la continuidad de la organizacin.

y familiar de los colaboradores y el impacto en su bienestar.

4. Gestin de clientes y mercados

DEFINICIONES ACCIONES RESULTADOS

en los productos existentes o se han lanzado nuevos productos.

segmento de mercado a atender.

4.2. Interpretacin de las necesidades del cliente

DEFINICIONES ACCIONES RESULTADOS

4.3. Gestin de las relaciones con los clientes

DEFINICIONES ACCIONES RESULTADOS

4.4. Sistemas de respuesta

DEFINICIONES ACCIONES RESULTADOS

miento est siendo atendido y que ser tenido en cuenta en la organizacin.

en los procesos y fallas en la atencin de los requerimientos.

DEFINICIONES ACCIONES RESULTADOS

con el fin de lograr mayor capacidad de recursos compartidos.

5.2. Gestin de procesos y aseguramiento de calidad

2. METODOLOGA PARA LA IMPLEMENTACIN 8

3. DESARROLLO DE LOS CRITERIOS DEL MODELO 10

CENTRO MDICO IMBANACO DE CALI (CMI) 38