Las decisiones que se adoptan en las organizaciones provocaran cambios y acciones concatenadas en grupos determinados de individuos. El carcter de estas influir notoriamente en las decisiones de la vida privada de los individuos de forma tal que las caractersticas de las organizaciones filtraran tipologas especficas de sistemas de decisiones. En toda organizacin, la toma de decisiones se adopta de modo diferente, sus miembros tiene motivaciones distintas (organizaciones con fines de lucro, sin fines de lucro, con finalidades de poder poltico o social, etc.) y se asumen postulados diferentes en los rganos de decisin que limitan y orientan sus quehaceres y polticas. Por lo tanto, la finalidad y orientacin de una organizacin, condicionan el sistema de toma de decisiones, y quizs su base de racionalidad como presupuesto esencial posibilite un anlisis globalizador que intento obtener rasgos comunes en todos los sistemas. QUE ES UNA DECISIN? La toma de decisiones hace referencia al inicio, deliberado o no, de una accin o conjunto de acciones con un determinado fin o con la esperanza de obtener ciertos resultados. El proceso de toma de decisiones implica consumo de tiempo, eleccin entre alternativas y existencia de expectativas. Todo ello es inherente a la propia naturaleza humana, aunque no sea necesariamente exclusivo de un nico individuo, ya que pueden existir decisiones colectivas o adoptadas por mutuo consenso. La adopcin de decisiones conlleva una accin o conjunto de acciones que se materializan desde el instante de su ocurrencia con consecuencias derivadas para quien las adopta y con frecuencia para otras personas. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS Decisiones programadas son aquellas que se adoptan conforme a un plan previamente establecido, en virtud de un escenario de actuaciones y hechos internos o externos a quienes las fijan o ejecutan. Decisiones no programadas, son las que no responden a ningn plan secuencial de actuaciones, y por lo tanto se adoptan a medida que las circunstancias del entorno as lo exigen, segn el criterio del decisor.
MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Y SUS IMPLICACIONES PARA LA DIRECCIN
Modelo Racional: los gestores, al tomar decisiones aplican una secuencia racional siguiendo cuatro etapas. 1. Identifican el problema. 2. Elaboran soluciones alternativas. 3. Eligen una de las soluciones propuestas. 4. Ponen en prctica y evalan la solucin elegida. Modelo Normativo de Simon: Se establece que la toma de decisiones se caracteriza por: 1. Un procesamiento limitado de informacin. 2. El uso de reglas empricas. 3. El compromiso de satisfaccin. Modelo del cubo de basura: Parte del supuesto de que la toma de decisiones no sigue necesariamente una serie ordenada de etapas. Las decisiones siguen un proceso azaroso y fortuito. Segn este modelo las decisiones son el resultado de la interaccin compleja entre cuatro corrientes independientes de sucesos: problemas, soluciones, participantes y oportunidades de elegir. Desde este modelo se pretende explicar la manera en que estos sucesos actan entre s y dan lugar a una decisin. Modelo participativo de Vroom, Yetton y Jago: Es un modelo de carcter prescriptivo en la medida en que especifica los estilos de toma de decisiones que deberan ser eficaces en diferentes situaciones. Estilo autocrtico que incluye dos variedades de decisin; Estilo consultivo tambin con dos variedades y Estilo grupal. En la organizacin, la toma de decisiones responde a un conjunto diverso y amplio de factores que comprenden desde el estilo y personalidad de sus directivos hasta la turbulencia del entorno donde han de operar. TEORAS DE LA ORGANIZACIN Y TOMA DE DECISIONES. La organizacin es un ente que toma decisiones porque necesita transformar recursos para ofrecerlos y distribuirlos en un mercado concreto y de l, obtener recompensas que acumuladas le permitan alcanzar en el tiempo los fines para los cuales fue creada. La organizacin conlleva, implcitamente, en su seno la accin de tomar decisiones o la orientacin de aquella condiciona el sistema de decisin. March y Simon plantean ciertas proposiciones que permiten clasificar las distintas escuelas en la teora de la organizacin. -. Proposiciones que suponen que los miembros de la organizacin, los empleados, son instrumentos pasivos, capaces de realizar un trabajo y aceptar rdenes, pero no de una accin de iniciativa o de ejercer influencia en forma relevante. Estas son asumidas por las teoras clsicas bajo el enfoque administrativo y presuponen que las decisiones en las organizaciones son adoptadas por una minora situada en la cspide de la pirmide, quienes estn en los niveles bajos aceptan las rdenes y cumplen las reglas que ellos han establecido. -. Proposiciones que suponen que los miembros traen a la organizacin actitudes y objetivos. Estas son asumidas por las teoras clsicas bajo el enfoque comportamental. La cultura organizacional, termina siendo un agregado sinrgico a la suma de esas actitudes, valores y objetivos que incorporan los miembros. -. Proposiciones que suponen que los miembros de la organizacin son autores de las decisiones y solucionadores de problemas. Estas son asumidas por las teoras cuantitativas. Supone que las organizaciones son dinmicas en todas sus partes y por tanto existen distintos tipos de decisiones a lo ancho y alto de sus pirmides en consonancia con las responsabilidades y el poder ejercido en diferentes niveles de estas. Teoras clsicas 1-Enfoque administrativo: Para Taylor, el inters principal reside en el incremento permanente de la productividad de los recursos aplicados y disponibles en la organizacin. El factor humano es susceptible de ser reducido, la reduccin se hace ms en trminos marginales que absolutos porque lo que interesa es la capacidad de generacin de plusvalas y de valor. Esta preocupacin es totalmente dominante en la toma de decisiones y se dirige permanentemente hacia el diseo de sistemas internos de ingeniera aplicados en la organizacin. Fayol incorpora conceptos nuevos. Al considerar la empresa como un sistema cerrado no aprecia las variables y factores externos que pueden incidir en el funcionamiento y actividad de aquella. Las decisiones tambin estn inspiradas en criterios de racionalidad y la simplificacin de tareas y la eliminacin de duplicidades en las operaciones son las preocupaciones ms importantes. Weber considera las organizaciones como sistemas burocrticos donde todo debe ser previsto y reglado. Las decisiones en la cspide y en los niveles bajos han de ser asignadas a unidades e individuos concretos que, en funcin del cargo que desempeen, asuman acciones concretas. Las relaciones entre los individuos son de autoridad y las motivaciones de estos se prueban por el deber cumplido y la tica que se resume en las reglas. 2-Enfoque comportamental: Este enfoque destaca el papel del individuo en la organizacin. Se enfatizan los aspectos del comportamiento humano y las relaciones interpersonales. La toma de decisiones se sita en este marco que las determinar y condicionar en su materializacin, pues la aplicacin interna de las decisiones de la cspide, siempre debern ser traducidas para que puedan ser aplicadas. El comportamiento grupal es clave, ya que de l depende el xito o fracaso de las decisiones adoptadas. Bajo este enfoque se empieza a considerar por primera vez el poder dentro de las organizaciones como clave para la toma de decisiones con xito, aunque esta variable se suponga bajo una dimensin participativa. 3-Enfoque del sistema social: El economista Barnard define la organizacin por primera vez como sistema de fuerzas sociales entronizadas en razn al cumplimiento de un predeterminado fin, para lo cual, se adopta el cumplimiento de un orden explicito e implcito. Desde esta nueva perspectiva se aporta la cuestin de la racionalidad limitada, es decir, se parte del hecho de que las decisiones adoptadas no siempre ni de forma necesaria se inician desde una informacin completa y desde criterios racionales al ser adoptadas. As inicia el estudio de los procesos reales en la toma de decisiones, ve que el conflicto surge como consecuencia de decisiones adoptadas, que chocan con intereses sumergidos en el seno de la organizacin y que no son asumidos en algunos niveles 4-Enfoque emprico: Bajo este enfoque se alinean un conjunto de seguidores de Taylor. Estos autores han estado mas preocupados por las orientaciones globales de la empresa y por los factores que consideran dominantes en el management. El management eficiente se entiende como el conjunto de tareas, criterios y tcnicas que nos permitan mantener las condiciones para que el esfuerzo combinado de un grupo de personas asegure el logro de unos objetivos definidos previamente. As, la toma de decisiones es una parte mas dentro de aquel y en si misma no es motivo especial de atencin. Esta orientacin se sostiene con los principios de la obtencin de la mxima productividad y la optimizacin de los recursos disponibles en la empresa. Teoras cuantitativas. Surgen como reaccin a los planteos clsicos que eran considerados asistemticos y acientficos. Para ellos, lo ms importante es la bsqueda de soluciones a los problemas de corto o largo plazo de la empresa, pero que en buena medida implican decisiones de gran valor aadido. As nace una nueva escuela que enfatiza la importancia del estudio de la toma de decisiones. La clave est en la capacidad para analizar los problemas, sistematizarlos, ejemplarizarlos, y buscarles soluciones racionales, siendo el ncleo de su preocupacin introducir la racionalidad en la toma de decisiones. As nacen nuevas tcnicas que terminan formando un rea de la ciencia llamada INVESTIGACIN OPERATIVA. De este punto nacen dos grupos de autores cuya distincin consiste en considerar o no el principio de la optimizacin para el diseo de los modelos en la toma de decisiones. Entre los que creen que solo tiene sentido la bsqueda de la mejor opcin, se encuentran autores como Beer. El segundo grupo dentro de esta escuela lo forman autores como Simon, que justifica este razonamiento en que el comportamiento humano responde a sistema estmulo/respuesta ante la eleccin de alternativas. Para todos, la teora debe soportarse en la evidencia emprica, tomando la organizacin, como la unidad base para la investigacin. El objetivo genrico es definir el comportamiento de la organizacin respecto a la toma de decisiones sobre problemas claves en la vida de estos, pero todo sometido a que la materia central de la investigacin es el proceso real de la toma de decisiones.
La teora de sistemas, situacional y otras
El nfasis en los aspectos concretos de los problemas a solucionar y los sistemas de toma de decisiones se orientan a construir modelos para ello y adems se subraya la importancia relativa del componente humano de quienes adoptan las decisiones. Enfoque de sistemas: La teora general de los sistemas llega a su aplicacin al campo de las organizaciones donde se difunde como va para construir algoritmos y modelos a fin de simplificar la toma de decisiones. El conglomerado de tcnicas existentes permite la creacin de modelos complejos y en ocasiones, altamente explicativos pero tambin difcilmente generalizables a los usos y costumbres de los ejecutivos de las empresas y organizaciones. Es posible mediante esta teora, abordar los fenmenos, incorporando en los anlisis multitud de variables y algunos modelos y tcnicas contrastados en los campos de la biologa. Enfoque de contingencia: En este enfoque se pueden agrupar dos tendencias: la primera, representada por la escuela de los sistemas sociotcnicos, y la segunda, por la escuela de contingencias. En la primera se enfatiza la interaccin del sistema tcnico y del sistema social dentro de las organizaciones. De esta manera la tecnologa, entendida en el mas amplio sentido, proporciona plataformas de racionalidad a partir de las cuales las unidades decisoras de las organizaciones construyen y aplican su propio sistema de toma de decisiones. Estos sistemas parten de una racionalidad limitada. En la segunda se enfatiza el conjunto de las posibles influencias del entorno y de las circunstancias en que la toma de decisiones se materializa, por esto es un enfoque dinmico pues las circunstancias varan con el paso del tiempo. Las organizaciones son consideradas sistemas abiertos, y este hecho es el que adoptan. Otros enfoques: Mintzberg subraya el papel del estilo de direccin en los comportamientos de las organizaciones y por ende en los sistemas de decisiones adoptados. La teora de las 7 S responde a las iniciales de las palabras inglesas: estrategia, estructura, sistemas, estilo directivo, funciones de apoyo a la direccin, cultura organizacional y habilidades, que posibilitan el xito de la empresa, por lo que no basta con optimizar alguna de ellas de manera individulizada en prejuicio de otros. ESCENARIOS EN LOS QUE SE DESARROLLAN LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones puede darse en cuatro tipos de escenarios: 1. Cuando los objetivos y los cursos de accin son conocidos y se trata de decidir cual es el mejor. 2. Cuando los objetivos solo estn dados y los cursos de accin deben ser investigados y, una vez representados, han de evaluarse para elegir el mas acertado. 3. Cuando ni los objetivos ni los cursos de accin son conocidos, pero al no ser aceptada la situacin reciente, se quiere actuar para modificarla. Se pretende identificar objetivos y cursos de accin idneos. 4. Cuando nada de lo anterior es conocido ni existe una obligacin de modificacin de situacin alguna. El problema reside en la generacin de ideas que marquen objetivos y en sealar los cursos de accin que los logren y as representar nuevos escenarios. Gran parte de las tcnicas utilizadas para la eleccin de los cursos de accin tienen una base similar que es el diseo de algoritmos para la toma de decisiones que se basan en los siguientes principios: Hay una persona responsable de la toma de decisiones El problema est definido. Hay al menos un conjunto de cursos de acciones factibles. Existe cierto grado de incertidumbre relacionada con cada alternativa de accin. Decisiones estratgicas: Las decisiones ms singulares son las relativas a la propia definicin del negocio en el que opera la empresa. Son decisiones que miran al futuro y que tienen que ver con su posicin estratgica. Las decisiones no son en s mismas operativas si no tienen en cuenta el entorno externo y las circunstancias internas de la empresa. UNIDAD V ESTRS LABORAL ROODRIGUEZ FERNANDEZ El este es uno de los fenmenos mas generalizados en la sociedad actual. A ello contribuye, entre otros factores, la rapidez con que se han introducido nuevos modelos de actuacin personal y social, la multiplicidad de roles a desempear, las demandas de eficacia y eficiencia en los diferentes mbitos de realizacin personal, as como el desajuste entre estos nuevos estilos de vida y los deseos y/o capacidades de la persona para afrontarlos. Probablemente, la connotacin mas extendida en el lenguaje coloquial es la que asocia el termino estrs con una experiencia negativa, con una vivencia desagradable que siempre conlleva consecuencias adversas para la salud fsica, psicolgica y social del individuo que la vive. Sin embargo esta creencia no es correcta, la presencia de un determinado nivel de estrs puede tener efectos beneficiosos para el individuo, favoreciendo una respuesta eficaz a las diferentes demandas del entorno. As pues la existencia de un nivel medio de estrs (eustrs) puede ser positiva para el individuo, permitiendo la activacin fsica y mental del organismo. Pero en la medida en que el grado de estrs aumenta (distres) y la persona es incapaz de adaptarse a las nuevas demandas de la situacin, la experiencia de estrs se vuelve nociva y desemboca en una serie de respuestas fsicas, psicolgicas y comportamentales negativas para el individuo. El nfasis en el estudio del estrs laboral se fundamenta en dos principios. 1) En el contexto laboral se dan mltiples y variadas fuentes de estrs que pueden ser nocivas para la salud y el bienestar del trabajador. La mayora de los estresores que existen en el mbito profesional, proceden del entorno laboral, de la forma en que la organizacin estructura sus tareas y responsabilidades y del modo en que se organizan los procesos desarrollados en ella. 2) La presencia de estrs laboral repercute en el nivel de salud y eficiencia organizacional, no solo tiene efectos sobre el trabajador, sino tambin sobre los resultados organizacionales, tales como el nivel de desempeo, ndices de rotacin y absentismo o el grado de motivacin y satisfaccin laboral. DEFINICION DE ESTRS Siguiendo a Cox McKay se puede hablar de 4 categoras principales segn donde se focalice la atencin: 1) Situacin que desencadena su experiencia, estmulos del ambiente causantes de la respuesta de tensin. 2) Persona: el estrs se refiere a las respuestas fisiolgicas o psicolgicas que da el sujeto ante los estresores del ambiente. 3) Percepcin del sujeto: variable por la cual la persona interpreta el carcter estresante de una determinada situacin. 4) Transaccin entre individuo y ambiente: considerndola un proceso dinmico y recproco. Sintetizando: solo se produce una experiencia de estrs cuando un sujeto desea responder a las demandas planteadas por el ambiente, pero percibe que no dispone de los recursos necesarios para hacerles frente o bien cuando la discrepancia entre las caractersticas que percibe del entorno y lo que desea, excede su capacidad para resolver tal desajuste. Por ello, es la misma organizacin y en su forma peculiar de hacer las cosas donde se encuentran las principales causas de desajuste entre los deseos y capacidades y las demandas y exigencias que en ella se plantean. MODELOS DE INVESTIGACIN SOBRE ESTRS Uno de los primeros intentos para explicar el estrs laboral es el Modelo Socioambiental, desarrollado por French y Kahn en 1962. Este incluye 6 conjuntos de variables, estableciendo relaciones entre ellas. 1) Medio ambiente objetivo: caractersticas concretas y objetivas que definen el entorno laboral. 2) Medio Ambiente psicolgico: Percepcin que el sujeto tiene del medio ambiente objetivo. 3) Respuestas de Afrontamiento: Tipo de respuestas que el sujeto da para controlar, mermar o eliminarlo 4) Resultados y Consecuencias de dichas respuestas: Efectos que dan lugar a estados de salud o enfermedad. No obstante, las relaciones causales que se establecen entre los estados analizados estn moduladas por: 5) Caractersticas estables de la persona 6) Relaciones interpersonales. EL ESTRS LABORAL Entorno Objetivo: desencadenante del estrs laboral Algunos autores han elaborado diversas taxonomas desde las que se intenta categorizar aquellos estresores que tienen una mayor probabilidad de provocar resultados y consecuencias negativas para la salud y el bienestar psicolgico y social de los trabajadores. Si nos centramos en las caractersticas ambientales de la organizacin que mas claramente inciden en la experiencia de estrs, estas se clasifica en 5 categoras, es decir 5 estresores: 1. AMBIENTE FISICO: ha referencia a los excesos, carencias y/o alteraciones que presentan ciertas condiciones fsicas del trabajo, y pueden resultar molestas o desagradables para el trabajador. Clima, espacio fsico, higiene, iluminacin, ruido, temperatura, toxicidad, vibracin. 2. INDIVIDUALES: son aquellos que estn directamente asociados al rol que cumple el trabajador en la organizacin. a) Desempeo de rol: conflicto de rol (las expectativas de demandas planteadas son incompatibles entre si). Ambigedad de rol: las expectativas y demandas planteadas no contiene informacin suficiente. b) Demandas estresantes de la tarea: sobrecarga de trabajo (cualitativa y/o cuantitativa), falta de carga de trabajo, responsabilidad sobre personas, relaciones personales. c) Desarrollo de carrera: Inseguridad en el trabajo, transiciones de puesto de trabajo, estresores en las diferentes fases del desarrollo de carrera. 3. GRUPALES: comprenden las fuentes de estrs que provienen de la influencia que ejercen los grupos formales e informales de la organizacin sobre las actitudes y comportamiento de los trabajadores. Falta de cohesin en el grupo, presiones, inadecuado clima, conflictos. 4. ORGANIZACIONALES: se incluyen las fuentes de estrs procedentes de las caractersticas globales que definen una organizacin, tales como la forma en que se estructuran las tareas, funciones y responsabilidades, el diseo de puestos de trabajo, la tecnologa o el clima que domine la organizacin. a) Estructura organizacional: centralizacin de toma de decisiones; excesivo numero de jefes; posicin jerrquica; estandarizacin de tareas. b) Clima organizacional: falta de participacin; falta de implicacin en las decisiones; supervisin estrecha. c) Ausencia de caractersticas tales como: autonoma; variedad de tareas; feedback; importancia de la tarea; identidad de la tarea. d) Tecnologa: Introduccin de nuevas tecnologas. 5. EXTRA ORGANIZACIONALES: se refieren a experiencias y acontecimientos externos al trabajo que pueden influir sobre las experiencias de estrs laboral. Estresores de la vida familiar, conflictos familia trabajo; estresores provenientes de otros mbitos (alcohol, drogas, deudas, etc.) Entorno subjetivo: experiencia de estrs La valoracin que realiza el sujeto del estresor es decisiva para la experiencia de estrs. Los trminos estrs y estresor, indican realidades distintas, pues una misma situacin puede no ser estresante para una persona y si serlo intensamente para otra. As, existen una serie de factores del entorno individual y social del trabajador susceptibles de intensificar o disminuir la percepcin estresante que realice de las caractersticas de la situacin en que est. Estas variables influirn en el tipo de respuestas y por tanto en su estado fsico y psicolgico. Quizs, la mejor forma de abordar el anlisis de estas variables sea la adopcin de un enfoque sistmico del ser humano; as el individuo puede ser estudiado desde diferentes niveles que conforman su experiencia vital (fisiolgico, psicolgico, cultural y social) que de forma aislada o conjunta pueden mediar en la experiencia de estrs laboral. Variables que mayor repercusin tienen en el sentimiento de estrs laboral y en el bienestar del trabajador: Variables socio demogrficas: edad, gnero, estado civil, nivel educativo, clase social, etc. Variables psicolgicas: autoestima, tolerancia a la ambigedad o a la frustracin, locus de control, etc. Variables sociales: apoyo social, contencin familiar Respuestas de afrontamiento Las estrategias de afrontamiento se refieren a cualquier tipo de respuestas (fisiolgicas, psicolgicas o conductuales) que un apersona emite para tratar de controlar, disminuir o eliminar la experiencia de estrs. Si bien el tipo de respuesta va a depender, en ltimo trmino, de las caractersticas de la situacin, de la percepcin que el individuo realice de ella y/o de los recursos de los que dispone para manejarla, no obstante podemos hablar de dos grupos o categoras generales: 1) Estrategias dirigidas al problema o a su resolucin: la persona intenta modificar la situacin estresante o la valoracin que realice sobre esta. 2) Estrategias centradas en las emociones: se busca la regulacin afectiva y la modulacin de las respuestas emocionales surgidas a partir de la experiencia de estrs. Entre las estrategias de afrontamiento mas usuales estn: afrontamiento directo, bsqueda de apoyo social, planificacin, solucin de problemas, revaluacin o reinterpretacin positiva, escape o evitacin, distanciamiento mental o fsico, negacin, distraccin mental o fsica, aceptacin, desahogo emocional o consumo de sustancias. Sin embargo no todas tiene el mismo nivel de eficacia para reducir la experiencia de estrs. Esto se debe a tres aspectos: 1) la utilizacin de la estrategia puede influir en el tipo de respuesta emitida por el organismo;2) algunas reduce el estrs a corto plazo pero traen consecuencias negativas para la salud, como el abuso de drogas y alcohol. 3) el grado de control de las fuentes de estrs delimita la eficacia de las respuestas de afrontamiento seleccionadas. En general, el sujeto no puede implementar estrategias de afrontamiento directo, por lo que se requiere que estas sean abordadas desde el nivel organizacional, para disminuir y controlar los resultados y las consecuencias negativas del estrs Resultados y Consecuencias Si el estresor es duradero, frecuente e intenso y la estrategia utilizada provoca una estimulacin fisiolgica puede provocar agotamiento de los recursos disponibles y as algn trastorno psicofsico. Por el contrario, si el individuo dispone de estrategias adaptativas se reduce el riesgo de aparicin de estos trastornos. Los efectos o consecuencias negativas del estrs difieren considerablemente en funcin de las caractersticas de los estresores del entorno laboral y de las cualidades fsicas y psicolgicas del trabajador. Esto explica la variabilidad individual en la presencia e intensidad de los diversos trastornos fsicos y/o conductuales que se derivan de la experiencia de estrs. Atendiendo a las consecuencias del estrs sobre la eficacia y eficiencia organizacional, se puede afirmar que uno de los resultados mas evidentes es la disminucin de la cantidad y o calidad del trabajo. La relacin entre estrs y desempeo se explica por la existencia de una relacin entre el grado de estrs experimentado y el nivel de ejecucin realizado. Existe un grado de estrs ptimo para cada persona y un nivel por encima o por debajo de este lmite repercute negativamente en el desempeo laboral. Cuando un trabajador alcanza el grado de estrs adecuado puede responder de modo eficiente a las demandas del puesto de trabajo (Eutrs). Cuando el nivel de activacin es bajo o excesivo el desempeo laboral disminuye. El tipo de trabajo tambin influye en el nivel de ejecucin del trabajador. Si las tareas son montonas, simples y rutinarias, el nivel de estimulacin es pobre y por lo tanto su nivel de activacin no es idneo para una buena ejecucin de la tarea. Al contrario tareas complejas, requieren de numerosas fuentes de informacin y pueden provocar sobre estimulacin. Cuando sucede, la merma en el desempeo viene determinada por la focalizacin de la atencin en los aspectos ms relevantes ignorando otras seales necesarias para realizar con xito la tarea. Las consecuencias negativas del estrs no solo afectan la salud fsica y psicolgica del individuo, sino que tambin inciden en la salud organizacional, ya que no se puede olvidar la importancia de los recursos humanos en el devenir de una organizacin. ESTRATEGIAS DE PREVENCIN E INTERVENCIN El concepto de control del estrs laboral hace referencia al conjunto de estrategias dirigidas a la prevencin y/o intervencin de las experiencias de estrs y de sus consecuencias negativas. Estrategias preventivas: se intenta eliminar sus factores desencadenantes o bien impedir que puedan llegar a convertirse en fuentes de estrs. Se enfoca en el estresor. (Rediseo de la tarea o el ambiente, motivar la accin participativa, modificar patrones de pensamiento, proporcionar horarios flexibles, descripciones claras del rol). Estrategias de intervencin van dirigidas a la disminucin de los efectos negativos derivados de la percepcin del estrs. Los objetivos de la intervencin pueden dirigirse a mejorar las caractersticas de la situacin, la atribucin realizada de la misma por parte del trabajador o las respuestas emitidas para conseguir restablecer el equilibrio perdido. En el primer grupo de estrategias se pone nfasis en el control de los principales desencadenantes del estrs laboral y/o en la consecucin de recursos personales que permitan el afrontamiento eficaz. En el segundo grupo se persigue la disminucin de la discrepancia percibida entre las demandas del ambiente y las capacidades del individuo. Para ellos se utilizan tcnicas dirigidas a modificar la valoracin subjetiva del trabajador de los estmulos del entorno y de los recursos disponibles para hacerles frente. Por ltimo, los programas de intervencin centrados en las estrategias de afrontamiento se orientan, bsicamente, hacia la bsqueda, seleccin, aprendizaje y emisin de respuestas adaptativas. Cobran especial importancia los programas aplicados en el nivel individual. ABSENTISMO, ROTACIN Y PRODUCTIVIDAD Absentismo: se origina en experiencias de presin y tensin que provienen del puesto de trabajo y de la organizacin que no se resuelven satisfactoriamente originando conductas de inadaptacin y prdida de energa laboral. Es el incumplimiento del empleado de sus obligaciones faltando al trabajo de forma imprevista, por causas involuntarias (problemas mdicos, legales, familiares) o voluntarias. El absentista habitualmente disfraza las razones autnticas de sus ausencias para hacerlas socialmente estables. Esto para el supervisor de lnea supone un problema diario que consiste en cubrir los puestos de trabajo que quedan vacos; para el mando intermedio son autnticos violadores de normas. Para el empleado el absentismo puede adoptar diferentes significados: simbolizar la expresin de sentimientos de hostilidad, falta de justicia en el trabajo, y puede servir tambin como vlvula de escape a causa de un sueldo bajo, un mal ambiente laboral u otras circunstancias que generan baja satisfaccin laboral o falta de compromiso con la organizacin. Segn en que nivel se analice puede adquirir la categora de fenmeno social afectando desigualmente a los empleados de la organizacin, predominando en los grupos de bajo reconocimiento social, en los trabajos mecanicistas y cuando la vivencia de trabajo sea una experiencia deshumanizadora, disminuyendo a medida que se ascienda en la pirmide jerrquica de la organizacin, siendo reducido o inexistente en puestos de alto nivel. Rotacin: Cambios que los empleados realizan de una organizacin a otra con el fin de desarrollar su carrera profesional mediante procesos de promocin o adquisicin de nuevas experiencias que permitan enriquecer sus conocimientos, habilidades y potencial profesional y mejorar su nivel retributivo. Se ha demostrado que est relacionada con la satisfaccin laboral y con las recompensas extrnsecas dadas por la organizacin. Va unida al concepto de carrera profesional, entendida como proceso de ciclo vital que abarca las etapas de la vida profesional. Adquiere mayor importancia en el perodo inicial de la vida laboral, pues aporta experiencia. A medida que se avanza en la carrera y se obtiene mayor experiencia, toma mayor importancia la rotacin de puestos, las transferencias o traslados geogrficos dentro de la propia organizacin. MODELOS DE ESTUDIO EN LOS PROCESOS DE ESTRS LABORAL Y DESGASTE PROFESIONAL - Raquel Rodrguez Carvajal, Sara de Rivas Hermosilla Modelos de proceso de estrs laboral Modelo de Ajuste Persona-Ambiente de Harrinson La distincin entre persona y ambiente (P-A) es una de las caractersticas bsicas en este modelo. Esta distincin se convierte por tanto en un pre-requisito para la conceptualizacin de los niveles de ajuste P-A, siendo esta la base de causacin recproca entre el individuo y su entorno. La segunda caracterstica del modelo es la distincin explcita entre dimensiones objetivas y perceptivas tanto de la persona como del ambiente. En este sentido, considera importante analizar el efecto diferencial entre caractersticas objetivas tanto de la persona y el ambiente frente a percepciones del individuo tanto de s mismo (i.e. autoconcepto) como del entorno. Modelo de facetas ampliado de Beehr y Newman En este modelo, el estrs laboral se localiza en la faceta medioambiental, siendo la respuesta de estrs parte de la faceta de consecuencias personales. Segn el modelo la presencia de estresores y de respuesta de estrs seran las dos condiciones necesarias y suficientes para hablar de una situacin de estrs ocupacional. La presencia de otras facetas, indicaran el posible efecto de otras variables en el proceso. La faceta personal se compone de caractersticas relativamente estables de la persona. Por ltimo, la faceta duracin reconoce la importancia del tiempo en el propio proceso de estrs laboral, que es probablemente un factor poco reconocido en el estudio del proceso. Posteriormente, se desarroll un modelo extendido en el que se rompe la faceta ambiental en dos partes, estresores laborales y otras caractersticas de la situacin. Estas otras caractersticas de la situacin podran moderar la relacin entre los estresores y el resto de las variables del proceso. Adems, cambiara el papel de las caractersticas personales para mostrar de forma explcita su papel moderador en la relacin estresores y respuesta de estrs Modelo Ciberntico del estrs laboral de Edwards Este modelo trata de integrar aspectos de la literatura sobre auto-regulacin y el estrs ocupacional. En este modelo, el estrs en las organizaciones podra ser conceptualizado no en trminos de las distintas caractersticas de la persona o del ambiente sino en trminos de la relacin entre ambos dos. El estrs organizacional se define como los niveles de discrepancia entre la percepcin del estado actual en el que se encuentra la persona y el estado deseado, en la medida en que el sujeto considera importante esta discrepancia. Las concepciones del estado tanto actual como deseado se describiran de manera amplia, abarcando tanto la representacin subjetiva de las condiciones laborales actuales como las metas, valores y objetivos especficos que la persona desea alcanzar. Teora de la Activacin Cognitiva del Estrs de Meurs Nace recientemente como teora explicativa del estrs laboral que pretende integrar los modelos existentes recogiendo desarrollos realizados en el estudio del estrs ajenos al entorno organizacional. Es necesario analizar cuatro niveles distintos de estrs. Por un lado, el estrs como estmulo, los estresores, que toman ese rol en la medida en que el sujeto percibe el estmulo y lo evala como amenaza. Dicha evaluacin dependera de las experiencias previas y las expectativas de resultado que tenga el propio sujeto. En segundo lugar, la experiencia de estrs, es decir, la percepcin subjetiva cognitiva y emocional de sentirse estresado. Posteriormente la respuesta de estrs, entendida desde este paradigma como el incremento de arousal cerebral o como proceso de activacin por estrs. La evaluacin de la respuesta de estrs se realiza mediante registros psicofisiolgicos, neuroendocrinos, psicoinmunolgicos, comportamentales y de bioqumica cerebral. Y por ltimo, el feedback de la respuesta de estrs, donde la persona percibe los cambios perifricos producidos por la respuesta de estrs, o lo que es lo mismo, la propia experiencia de la respuesta de estrs. Modelos de proceso de Desgaste Profesional Modelo de Demandas y Recursos de Demerouti y colaboradores Enfatiza principalmente la existencia de dos lneas paralelas de desarrollo, por un lado las demandas laborales y el desgaste o agotamiento del profesional, y por otro los recursos laborales y la desimplicacin. Cuando las personas se encuentran en una situacin donde las demandas laborales son altas y los recursos limitados, esto producir una situacin de desgaste energtico y de desmotivacin que favorecera el desarrollo de desgaste profesional. Las demandas laborales se refieren a aquellos aspectos fsicos, sociales y organizacionales que requieren un esfuerzo fsico o mental mantenido y que por tanto conlleva un coste psicolgico y fisiolgico. Las demandas laborales se perciben como estresores ambientales donde las personas tienen que desarrollar estrategias de proteccin frente a ellos. Por otro lado, los recursos laborales hacen referencia a aspectos tanto fsicos, como psicolgicos, sociales u organizacionales que facilitan la consecucin de los objetivos laborales y reducen los costes fsicos y psicolgicos asociados a las demandas, estimulando el desarrollo y crecimiento personal. Por tanto el proceso de desgaste seguira dos caminos. El primero, relacionado con el agotamiento y la extenuacin producidos por la sobrecarga de las demandas laborales, y el segundo vinculado con la falta de recursos que exacerba los efectos negativos de las demandas y que degenera en conductas de desimplicacin y abandono. Modelo de Conservacin de Recursos de Hobfoll Se centra en aquellos factores cognitivos y del ambiente asociados con los recursos personales, concebidos como objetos, caractersticas personales, condiciones o energas que son valiosos por s mismos, o porque proveen o protegen recursos valiosos para la persona. Por tanto, los recursos se convierten en el factor central de este modelo. El principio bsico de esta teora afirma que las personas intentan adquirir, mantener y proteger los recursos que poseen, percibiendo la prdida potencial o real de recursos, as como la prdida de una ganancia esperada como estresante. Por tanto, la prdida de estos recursos o la mera amenaza de dicha prdida se convertira en agente causante de la experiencia de estrs. En este sentido, el desgaste profesional o burnout se concibe como el resultado de esa prdida global o amenaza de prdida de recursos valiosos, y por tanto, como un sndrome fundamental de agotamiento de recursos. Modelo de Esfuerzo-Recompensa de Siegrist Enfatiza la importancia de los roles sociales en la medida en que pueden ofrecer a la persona oportunidades de contribuir o realizar tareas (generando sensaciones de auto-eficacia), oportunidades de sentirse recompensados y valorados (incrementando la autoestima) y oportunidades de pertenencia a un grupo significativo para la persona. Esta teora establece la falta de reciprocidad o equidad entre ganancias y costes como agente causante de un estado de distrs emocional que degenerara en desgaste profesional y problemas de salud. A largo plazo, este nivel de desajuste entre altos niveles de esfuerzo y baja recompensa conducira a un desgaste profesional y aumentara el riesgo de enfermedad como consecuencia del estrs mantenido. Modelo Transaccional de Moreno-Jimnez El equipo de Moreno-Jimnez viene desarrollando desde sus inicios una perspectiva transaccional en el estudio de distintos procesos socio-laborales, como son el desgaste profesional, el estrs traumtico secundario, el acoso laboral o los procesos de conciliacin familiar-laboral, donde las variables de personalidad interactan a lo largo de la generacin, desarrollo y consecuencia de los mismos. Modelo de interaccin entre Individuo y Organizacin de Leiter y Maslach Michael Leiter y Christina Maslach han validado la escala de vida laboral, un cuestionario que trata de recoger algunas variables individuales y organizativas identificadas como las reas ms relevantes del entorno de trabajo. El modelo terico que Leiter y Maslach elaboraron para el desarrollo de esta considera que un desajuste entre las personas y su entorno de trabajo en estas reas, reduce la capacidad de energa, implicacin y sensacin de eficacia, mientras que el ajuste producira el efecto contrario, aumentando los niveles de compromiso. Una de las reas ms importantes considerada es la carga de trabajo, que se define como la cantidad de trabajo que se realiza en un momento dado. Los autores afirman que un volumen de trabajo asequible ofrece la oportunidad de disfrutar con la tarea, para conseguir los objetivos laborales, y su desarrollo profesional. Sin embargo, el exceso de trabajo no se conceptualizara simplemente como un desfase o exceso en los requisitos para conseguir un nuevo reto, sino ir ms all de los lmites humanos. El control se considera como el segundo factor ms importante y se define como la oportunidad de hacer elecciones y tomar decisiones, resolver problemas, y contribuir al cumplimiento de las responsabilidades. Un buen ajuste se produce cuando hay una correspondencia entre el control y los niveles de responsabilidad. La recompensa sera un tercer factor que recogera tanto el reconocimiento econmico como social del trabajo, ofreciendo indicadores claros de lo que valora la organizacin, mientras que la falta de reconocimiento devala tanto el trabajo como a ellos mismos. El factor de comunidad se define como la calidad del entorno social de una organizacin relacionado con el apoyo social, la colaboracin y los sentimientos positivos. Los desajustes se producen cuando no existe una conexin positiva con los dems en el trabajo. Finalmente, los autores consideran los valores como lo que la organizacin y sus miembros consideran importante. En este sentido, cuando existen diferencias entre los valores de una organizacin y los valores de su personal, o si la organizacin no practica sus valores se producen desajustes que degeneran en estrs y desgaste.
BURN OUT - DESGASTE PROFESIONAL Es una variante del Estrs Laboral,
e implica tensin psicolgica extrema producto de una respuesta prolongada a estresores laborales crnicos que exceden los recursos del individuo para afrontarlos. Presenta 1-Agotamiento Emocional: sentirse exhausto por el trabajo, fatiga, sentimientos depresivos y de fracaso, amargura, irritabilidad y cambio de humor 2-Despersonalizacin y cinismo: endurecimiento por el trabajo, prdida de inters y sentimientos positivos hacia uno y hacia los dems. 3-Sentimiento de inefectividad: no logra afrontar problemas de modo efectivo, negativismo de actitudes hacia s, sus capacidades, hacia el trabajo, los colegas y los usuarios. Causas del Bourn-out 1-Exigencia de Productividad: muchos trabajadores sienten una sobrecarga de exigencias y responsabilidades. El esfuerzo extra exigido lleva a la fatiga reiterada, a la ansiedad y al estrs. La sobrecarga de trabajo hace que no se disfrute de l y que lograr la SL sea imposible, a eso se aade el escaso reconocimiento laboral. Profesiones mdicas y paramdicas (enfermera, residentes) son proclives al Bourn-out, la carga emocional al atender a pacientes terminales puede volverse insoportable. Igualmente ocurre con ciertas categoras de docentes. 2-Desequilibrio entre las expectativas y la realidad del trabajo: llevan al profesional a empezar con ilusin algo que despus se revela como irreal o irrealizable, as surgen conflictos entre el servicio ideal que el profesional quiere dar y la imposibilidad material de prestarlo, esto se denomina problema de realizacin profesional. 3- Democratizacin y Socializacin de los servicios pblicos: los profesionales pierden parte del control del proceso de dispensar servicios, lo cual es su competencia profesional bsica. Desde la burocracia, los padres de alumnos u otros agentes exgenos se les quita autonoma siendo incompatible con un trabajo profesional serio. 4- Mala organizacin del trabajo: debida de factores como malos horarios, falta de medios, desajuste entre las capacidades y demandas del empelo, la sobrecarga de trabajo Medidas Individuales 1-Tomar conciencia de propio problema y de sus dimensiones. 2-Plantearse objetivos realistas, reconocer y asumir las propias limitaciones y aceptar que la organizacin y el sistema no son los que uno quiere. Para ello, es conveniente informarse bien y pedir ayuda profesional 3-A largo plazo, una medida preventiva es tomar el control de la propia carrera profesional en el que la persona tenga algo significativo que decir acerca de la misma. Poseer un plan de desarrollo profesional para saber donde van o donde pueden ir cuando las circunstancias sean propias. Explorar y considerar todas las posibilidades de cambio que se le ofrezcan para reducir el sentimiento de haber llegado al techo profesional 4- Combatir la rutina, pensar como innovar y cambiar y hacer el trabajo de forma diferente. 5- Adquirir hbitos saludables 6- En los casos ms serios, con trastornos psicopatolgicos, trastornos de ansiedad o depresin o toxicomanas severas, es conveniente el tratamiento psicolgico por profesionales especializados. Medidas de la empresa 1-Mejorar las condiciones de trabajo 2- Reconocimiento del trabajo por encima de una supervisin estricta o hipercrtica 3-Ante la supervisin, primar los resultados mas que el cumplimiento de horarios o plantear horarios flexibles 4- Conocer el nivel de satisfaccin de sus empleados y cual es su clima laboral, por lo que la alusin de estos factores puede ser una buena herramienta para destacar casos de empleados quemados y tomar medidas. 5- Tomar medidas dirigidas al tratamiento y asesoramiento: grupos de apoyo, actividades de formacin y asesoramiento centradas en el manejo del estrs en el trabajo. 6- Disponer de servicios de asesora especfica sobre el desgaste laboral, a cargo de personal especializado 7- Disponer de Tcnicas teraputicas.
UNIDAD V ESTRS ESTRES - ROJAS Y ROBINSS
El termino estrs (sufrimiento) fue acuado en la primera mitad del siglo pasado; deriva del ingls y significa fuerza, peso, violencia, tensin, confusin, coaccin, sujetar a tensin o peso. Sera el grado de tensin que soporta un organismo vivo. Enrique Rojas define al estrs como la respuesta del organismo a un estado de tensin excesiva y permanente que se prolonga ms all de las propias fuerzas y se manifiesta en tres planos: fsico, psicolgico y conductual. Estrs Normal o Eutrs: El eutrs es el proceso de activacin o tensin necesaria para lograr un objetivo: la accin. Esta accin tiene distintos planos en el ser humano. Sus niveles son: Fisiolgico, Psquico, Conductual, Cognitivo, Asertivo. El estrs o eutrs es necesario para la vida y para el crecimiento integral de la persona y de la personalidad. Cierto grado de estrs es necesario, muy poco o demasiado son disfuncionales. Estrs patolgico o Distrs: Las personas con estrs patolgico sufren una alteracin disfuncional. A estas alteraciones globales las denominamos Distrs, que viene a ser la causa y el origen de mltiples enfermedades. Estas personas se sitan en condiciones de vida que las llevan continuamente al borde del agotamiento. Tiene acumulado sobreesfuerzo constante, una tensin emocional y/o intelectual fuerte, un ritmo vertiginoso de vida, sin tiempo para nada. La hiperactividad y la tensin constantes generan una reaccin de alarma que se caracteriza por una serie muy compleja de modificaciones bioqumicas que tratan de compensar ese estado de excesiva actividad: bajo nivel de glucosa en sangre, descargas masivas de adrenalina, etc. Factores de tensin 1) Malas condiciones en el trabajo
4) Sin perspectivas de mejorar el futuro
Fracasos en la obtencin del reconocimiento personal segn la antigedad. Paga inadecuada. Trabajo sin porvenir (carencia de educacin o de oportunidades de ascensos) Algunas consecuencias de tensin nerviosa
Estrs y vulnerabilidad: El Distrs sumado a una predisposicin gentica activa
genes tempranamente marcados en la historia del sujeto, con lo cual permite el desarrollo de un primer episodio de la enfermedad. Este primer episodio sintomtico bien puede desaparecer durante un tiempo o quedar latente hasta que un nuevo Distrs genere un segundo episodio. ste provoca cambios moleculares persistentes dentro de la clula nerviosa, causando el aumento de la vulnerabilidad, conjuntamente con el desarrollo y la permanencia de la enfermedad. Estrs agudo En el trastorno por estrs agudo, sea en el momento del hecho o posteriormente, la ansiedad se acompaa de alguno de los siguientes signos: Amnesia disociativa (incapacidad para recordar aspectos del trauma), desapego de la realidad que lo circunda, desmotivacin, despersonalizacin, desrealizacin, embotamiento, sensacin de estar separado de su cuerpo. Los sntomas se producen durante el mes que sigue a la exposicin al trauma. Despus, el hecho traumtico es revivido en forma recurrente: episodios de flash back, ilusiones, imgenes, pensamientos, sueos, y/o malestar al exponerse a objetos o hechos que recuerdan al trauma. La persona presenta un alto grado de evitacin de aquellos estmulos que pueden hacer aflorar recuerdos del trauma. Estos sntomas provocan un malestar general que interfiere en las actividades de la persona o afectan sus tareas habituales, laborales, sociales, disminuyendo la capacidad de dialogo y la comprensin de su familia y de otras personas para ayudarlo en su problema. Todo esto no se debe a una enfermedad mdica ni a una droga ni a otra enfermedad psquica ni a la exacerbacin de una enfermedad psquica preexistente. Estrs Postraumtico: Se entiende por l, la severa reaccin patolgica cuyo factor es un suceso traumtico. Como resultado del estrs, se plasma en la fisiconeurobiologa de la persona un cambio que se agrava con el tiempo, se hace crnico y modifica tanto su neurobiologa como tambin su conducta. La enfermedad se desarrolla por la presencia de un agente estresante inicial que, sumado a la vulnerabilidad previa de la persona o a los factores de riesgo, permite que la enfermedad se desarrolle. Pero si no se aplica un tratamiento, se hace crnica y agrava, provocando con el tiempo daos irreversibles, es decir que, la exposicin a un agente estresante (violencia, violaciones, catstrofes, etc) actan sobre su integridad fsica y originan sntomas importantes en las personas. Fases en el desarrollo del trastorno a. Evento traumtico: la persona estuvo expuesta a un hecho traumtico donde experiment o presenci hechos de muerte o amenaza a su integridad fsica o de otros, o responde a un temor u horror intenso. b. El hecho traumtico es revivido: reacciones o ideacin intrusivas, regresiones, pesadillas, distrs y reacciones biolgicas y psicolgicas (por estmulos asociados al trauma) y reactividad psicolgica y social. c. Sntomas de evitacin y anestesia emocional: amnesia psicolgica relacionada a algunos recuerdos traumticos, desapego emocional, desinters por el futuro, por participar en hechos sociales, evitacin de actividades o lugares que recuerdan al trauma, restriccin afectiva, sensacin de aislamiento o disociacin, d. Sntomas de aumento de la activacin o hiperalerta: dificultad para concentrarse, hipervigilancia, insomnio, irritabilidad, respuestas exageradas de sobresalto, rabia e irritabilidad. e. Clasificacin segn duracin: Mas de un mes y menos de tres meses: agudo. Mas de tres meses: crnico. Mas de seis meses en el comienzo: de inicio demorado. Manejo de estrs Algunos programas de manejo del estrs se apoyan en entrenamientos en habilidades cognitivo-conductuales. El tipo mas comn de este entrenamiento es la inoculacin del estrs que implica aprender a partir del como se ha respondido en experiencias estresantes previas, visualizar varios modos de afrontamiento y poner en prctica bajo simulacin permitiendo la seleccin del mejor modo de respuesta. Otras estrategias son dirigidas al sntoma: programas de asistencia al empleado y servicio de cuidados mdicos, psicoterapia y asesora de carrera