UNIDAD IV

PROCESOS Y ESTRATEGIAS EN LA TOMA DE DESICIONES

Las decisiones que se adoptan en las organizaciones provocaran cambios y acciones
concatenadas en grupos determinados de individuos. El carcter de estas influir
notoriamente en las decisiones de la vida privada de los individuos de forma tal que las
caractersticas de las organizaciones filtraran tipologas especficas de sistemas de decisiones.
En toda organizacin, la toma de decisiones se adopta de modo diferente, sus miembros tiene
motivaciones distintas (organizaciones con fines de lucro, sin fines de lucro, con finalidades de
poder poltico o social, etc.) y se asumen postulados diferentes en los rganos de decisin que
limitan y orientan sus quehaceres y polticas. Por lo tanto, la finalidad y orientacin de una
organizacin, condicionan el sistema de toma de decisiones, y quizs su base de racionalidad
como presupuesto esencial posibilite un anlisis globalizador que intento obtener rasgos
comunes en todos los sistemas.
QUE ES UNA DECISIN?
La toma de decisiones hace referencia al inicio, deliberado o no, de una accin o conjunto de
acciones con un determinado fin o con la esperanza de obtener ciertos resultados. El proceso
de toma de decisiones implica consumo de tiempo, eleccin entre alternativas y existencia de
expectativas. Todo ello es inherente a la propia naturaleza humana, aunque no sea
necesariamente exclusivo de un nico individuo, ya que pueden existir decisiones colectivas o
adoptadas por mutuo consenso. La adopcin de decisiones conlleva una accin o conjunto de
acciones que se materializan desde el instante de su ocurrencia con consecuencias derivadas
para quien las adopta y con frecuencia para otras personas.
DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
Decisiones programadas son aquellas que se adoptan conforme a un plan previamente
establecido, en virtud de un escenario de actuaciones y hechos internos o externos a quienes
las fijan o ejecutan. Decisiones no programadas, son las que no responden a ningn plan
secuencial de actuaciones, y por lo tanto se adoptan a medida que las circunstancias del
entorno as lo exigen, segn el criterio del decisor.

MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Y SUS IMPLICACIONES PARA LA DIRECCIN

Modelo Racional: los gestores, al tomar decisiones aplican una secuencia racional siguiendo
cuatro etapas.
1. Identifican el problema.
2. Elaboran soluciones alternativas.
3. Eligen una de las soluciones propuestas.
4. Ponen en prctica y evalan la solucin elegida.
Modelo Normativo de Simon: Se establece que la toma de decisiones se caracteriza por:
1. Un procesamiento limitado de informacin.
2. El uso de reglas empricas.
3. El compromiso de satisfaccin.
Modelo del cubo de basura: Parte del supuesto de que la toma de decisiones no sigue
necesariamente una serie ordenada de etapas. Las decisiones siguen un proceso azaroso y
fortuito. Segn este modelo las decisiones son el resultado de la interaccin compleja entre
cuatro corrientes independientes de sucesos: problemas, soluciones, participantes y
oportunidades de elegir. Desde este modelo se pretende explicar la manera en que estos
sucesos actan entre s y dan lugar a una decisin.
Modelo participativo de Vroom, Yetton y Jago: Es un modelo de carcter prescriptivo en la
medida en que especifica los estilos de toma de decisiones que deberan ser eficaces en
diferentes situaciones. Estilo autocrtico que incluye dos variedades de decisin; Estilo
consultivo tambin con dos variedades y Estilo grupal. En la organizacin, la toma de
decisiones responde a un conjunto diverso y amplio de factores que comprenden desde el
estilo y personalidad de sus directivos hasta la turbulencia del entorno donde han de operar.
TEORAS DE LA ORGANIZACIN Y TOMA DE DECISIONES.
La organizacin es un ente que toma decisiones porque necesita transformar recursos para
ofrecerlos y distribuirlos en un mercado concreto y de l, obtener recompensas que
acumuladas le permitan alcanzar en el tiempo los fines para los cuales fue creada. La
organizacin conlleva, implcitamente, en su seno la accin de tomar decisiones o la
orientacin de aquella condiciona el sistema de decisin. March y Simon plantean ciertas
proposiciones que permiten clasificar las distintas escuelas en la teora de la organizacin.
-. Proposiciones que suponen que los miembros de la organizacin, los empleados, son
instrumentos pasivos, capaces de realizar un trabajo y aceptar rdenes, pero no de una
accin de iniciativa o de ejercer influencia en forma relevante. Estas son asumidas por las
teoras clsicas bajo el enfoque administrativo y presuponen que las decisiones en las
organizaciones son adoptadas por una minora situada en la cspide de la pirmide, quienes
estn en los niveles bajos aceptan las rdenes y cumplen las reglas que ellos han establecido.
-. Proposiciones que suponen que los miembros traen a la organizacin actitudes y objetivos.
Estas son asumidas por las teoras clsicas bajo el enfoque comportamental. La cultura
organizacional, termina siendo un agregado sinrgico a la suma de esas actitudes, valores y
objetivos que incorporan los miembros.
-. Proposiciones que suponen que los miembros de la organizacin son autores de las
decisiones y solucionadores de problemas. Estas son asumidas por las teoras cuantitativas.
Supone que las organizaciones son dinmicas en todas sus partes y por tanto existen distintos
tipos de decisiones a lo ancho y alto de sus pirmides en consonancia con las
responsabilidades y el poder ejercido en diferentes niveles de estas.
Teoras clsicas
1-Enfoque administrativo: Para Taylor, el inters principal reside en el incremento permanente
de la productividad de los recursos aplicados y disponibles en la organizacin. El factor
humano es susceptible de ser reducido, la reduccin se hace ms en trminos marginales que
absolutos porque lo que interesa es la capacidad de generacin de plusvalas y de valor. Esta
preocupacin es totalmente dominante en la toma de decisiones y se dirige
permanentemente hacia el diseo de sistemas internos de ingeniera aplicados en la
organizacin.
Fayol incorpora conceptos nuevos. Al considerar la empresa como un sistema cerrado no
aprecia las variables y factores externos que pueden incidir en el funcionamiento y actividad
de aquella. Las decisiones tambin estn inspiradas en criterios de racionalidad y la
simplificacin de tareas y la eliminacin de duplicidades en las operaciones son las
preocupaciones ms importantes.
Weber considera las organizaciones como sistemas burocrticos donde todo debe ser previsto
y reglado. Las decisiones en la cspide y en los niveles bajos han de ser asignadas a unidades
e individuos concretos que, en funcin del cargo que desempeen, asuman acciones
concretas. Las relaciones entre los individuos son de autoridad y las motivaciones de estos se
prueban por el deber cumplido y la tica que se resume en las reglas.
2-Enfoque comportamental: Este enfoque destaca el papel del individuo en la organizacin. Se
enfatizan los aspectos del comportamiento humano y las relaciones interpersonales. La toma
de decisiones se sita en este marco que las determinar y condicionar en su
materializacin, pues la aplicacin interna de las decisiones de la cspide, siempre debern
ser traducidas para que puedan ser aplicadas. El comportamiento grupal es clave, ya que de
l depende el xito o fracaso de las decisiones adoptadas. Bajo este enfoque se empieza a
considerar por primera vez el poder dentro de las organizaciones como clave para la toma de
decisiones con xito, aunque esta variable se suponga bajo una dimensin participativa.
3-Enfoque del sistema social: El economista Barnard define la organizacin por primera vez
como sistema de fuerzas sociales entronizadas en razn al cumplimiento de un
predeterminado fin, para lo cual, se adopta el cumplimiento de un orden explicito e implcito.
Desde esta nueva perspectiva se aporta la cuestin de la racionalidad limitada, es decir, se
parte del hecho de que las decisiones adoptadas no siempre ni de forma necesaria se inician
desde una informacin completa y desde criterios racionales al ser adoptadas. As inicia el
estudio de los procesos reales en la toma de decisiones, ve que el conflicto surge como
consecuencia de decisiones adoptadas, que chocan con intereses sumergidos en el seno de la
organizacin y que no son asumidos en algunos niveles
4-Enfoque emprico: Bajo este enfoque se alinean un conjunto de seguidores de Taylor. Estos
autores han estado mas preocupados por las orientaciones globales de la empresa y por los
factores que consideran dominantes en el management. El management eficiente se entiende
como el conjunto de tareas, criterios y tcnicas que nos permitan mantener las condiciones
para que el esfuerzo combinado de un grupo de personas asegure el logro de unos objetivos
definidos previamente. As, la toma de decisiones es una parte mas dentro de aquel y en si
misma no es motivo especial de atencin. Esta orientacin se sostiene con los principios de la
obtencin de la mxima productividad y la optimizacin de los recursos disponibles en la
empresa.
Teoras cuantitativas.
Surgen como reaccin a los planteos clsicos que eran considerados asistemticos y
acientficos. Para ellos, lo ms importante es la bsqueda de soluciones a los problemas de
corto o largo plazo de la empresa, pero que en buena medida implican decisiones de gran
valor aadido. As nace una nueva escuela que enfatiza la importancia del estudio de la toma
de decisiones.
La clave est en la capacidad para analizar los problemas, sistematizarlos, ejemplarizarlos, y
buscarles soluciones racionales, siendo el ncleo de su preocupacin introducir la racionalidad
en la toma de decisiones. As nacen nuevas tcnicas que terminan formando un rea de la
ciencia llamada INVESTIGACIN OPERATIVA.
De este punto nacen dos grupos de autores cuya distincin consiste en considerar o no el
principio de la optimizacin para el diseo de los modelos en la toma de decisiones. Entre los
que creen que solo tiene sentido la bsqueda de la mejor opcin, se encuentran autores como
Beer. El segundo grupo dentro de esta escuela lo forman autores como Simon, que justifica
este razonamiento en que el comportamiento humano responde a sistema estmulo/respuesta
ante la eleccin de alternativas.
Para todos, la teora debe soportarse en la evidencia emprica, tomando la organizacin, como
la unidad base para la investigacin. El objetivo genrico es definir el comportamiento de la
organizacin respecto a la toma de decisiones sobre problemas claves en la vida de estos,
pero todo sometido a que la materia central de la investigacin es el proceso real de la toma
de decisiones.

La teora de sistemas, situacional y otras

El nfasis en los aspectos concretos de los problemas a solucionar y los sistemas de toma de
decisiones se orientan a construir modelos para ello y adems se subraya la importancia
relativa del componente humano de quienes adoptan las decisiones.
Enfoque de sistemas: La teora general de los sistemas llega a su aplicacin al campo de las
organizaciones donde se difunde como va para construir algoritmos y modelos a fin de
simplificar la toma de decisiones. El conglomerado de tcnicas existentes permite la creacin
de modelos complejos y en ocasiones, altamente explicativos pero tambin difcilmente
generalizables a los usos y costumbres de los ejecutivos de las empresas y organizaciones. Es
posible mediante esta teora, abordar los fenmenos, incorporando en los anlisis multitud de
variables y algunos modelos y tcnicas contrastados en los campos de la biologa.
Enfoque de contingencia: En este enfoque se pueden agrupar dos tendencias: la primera,
representada por la escuela de los sistemas sociotcnicos, y la segunda, por la escuela de
contingencias.
En la primera se enfatiza la interaccin del sistema tcnico y del sistema social dentro de las
organizaciones. De esta manera la tecnologa, entendida en el mas amplio sentido,
proporciona plataformas de racionalidad a partir de las cuales las unidades decisoras de las
organizaciones construyen y aplican su propio sistema de toma de decisiones. Estos sistemas
parten de una racionalidad limitada.
En la segunda se enfatiza el conjunto de las posibles influencias del entorno y de las
circunstancias en que la toma de decisiones se materializa, por esto es un enfoque dinmico
pues las circunstancias varan con el paso del tiempo. Las organizaciones son consideradas
sistemas abiertos, y este hecho es el que adoptan.
Otros enfoques: Mintzberg subraya el papel del estilo de direccin en los comportamientos de
las organizaciones y por ende en los sistemas de decisiones adoptados.
La teora de las 7 S responde a las iniciales de las palabras inglesas: estrategia, estructura,
sistemas, estilo directivo, funciones de apoyo a la direccin, cultura organizacional y
habilidades, que posibilitan el xito de la empresa, por lo que no basta con optimizar alguna
de ellas de manera individulizada en prejuicio de otros.
ESCENARIOS EN LOS QUE SE DESARROLLAN LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones puede darse en cuatro tipos de escenarios:
1. Cuando los objetivos y los cursos de accin son conocidos y se trata de decidir cual es
el mejor.
2. Cuando los objetivos solo estn dados y los cursos de accin deben ser investigados y,
una vez representados, han de evaluarse para elegir el mas acertado.
3. Cuando ni los objetivos ni los cursos de accin son conocidos, pero al no ser aceptada
la situacin reciente, se quiere actuar para modificarla. Se pretende identificar objetivos y
cursos de accin idneos.
4. Cuando nada de lo anterior es conocido ni existe una obligacin de modificacin de
situacin alguna. El problema reside en la generacin de ideas que marquen objetivos y en
sealar los cursos de accin que los logren y as representar nuevos escenarios.
Gran parte de las tcnicas utilizadas para la eleccin de los cursos de accin tienen una base
similar que es el diseo de algoritmos para la toma de decisiones que se basan en los
siguientes principios:
Hay una persona responsable de la toma de decisiones
El problema est definido.
Hay al menos un conjunto de cursos de acciones factibles.
Existe cierto grado de incertidumbre relacionada con cada alternativa de accin.
Decisiones estratgicas: Las decisiones ms singulares son las relativas a la propia definicin
del negocio en el que opera la empresa. Son decisiones que miran al futuro y que tienen que
ver con su posicin estratgica. Las decisiones no son en s mismas operativas si no tienen en
cuenta el entorno externo y las circunstancias internas de la empresa.
UNIDAD V
ESTRS LABORAL ROODRIGUEZ FERNANDEZ
El este es uno de los fenmenos mas generalizados en la sociedad actual. A ello contribuye,
entre otros factores, la rapidez con que se han introducido nuevos modelos de actuacin
personal y social, la multiplicidad de roles a desempear, las demandas de eficacia y
eficiencia en los diferentes mbitos de realizacin personal, as como el desajuste entre estos
nuevos estilos de vida y los deseos y/o capacidades de la persona para afrontarlos.
Probablemente, la connotacin mas extendida en el lenguaje coloquial es la que asocia el
termino estrs con una experiencia negativa, con una vivencia desagradable que siempre
conlleva consecuencias adversas para la salud fsica, psicolgica y social del individuo que la
vive. Sin embargo esta creencia no es correcta, la presencia de un determinado nivel de
estrs puede tener efectos beneficiosos para el individuo, favoreciendo una respuesta eficaz a
las diferentes demandas del entorno. As pues la existencia de un nivel medio de estrs
(eustrs) puede ser positiva para el individuo, permitiendo la activacin fsica y mental del
organismo. Pero en la medida en que el grado de estrs aumenta (distres) y la persona es
incapaz de adaptarse a las nuevas demandas de la situacin, la experiencia de estrs se
vuelve nociva y desemboca en una serie de respuestas fsicas, psicolgicas y
comportamentales negativas para el individuo.
El nfasis en el estudio del estrs laboral se fundamenta en dos principios.
1) En el contexto laboral se dan mltiples y variadas fuentes de estrs que pueden ser nocivas
para la salud y el bienestar del trabajador. La mayora de los estresores que existen en el
mbito profesional, proceden del entorno laboral, de la forma en que la organizacin
estructura sus tareas y responsabilidades y del modo en que se organizan los procesos
desarrollados en ella.
2) La presencia de estrs laboral repercute en el nivel de salud y eficiencia organizacional, no
solo tiene efectos sobre el trabajador, sino tambin sobre los resultados organizacionales,
tales como el nivel de desempeo, ndices de rotacin y absentismo o el grado de motivacin
y satisfaccin laboral.
DEFINICION DE ESTRS
Siguiendo a Cox McKay se puede hablar de 4 categoras principales segn donde se focalice la
atencin:
1) Situacin que desencadena su experiencia, estmulos del ambiente causantes de la
respuesta de tensin.
2) Persona: el estrs se refiere a las respuestas fisiolgicas o psicolgicas que da el
sujeto ante los estresores del ambiente.
3) Percepcin del sujeto: variable por la cual la persona interpreta el carcter
estresante de una determinada situacin.
4) Transaccin entre individuo y ambiente: considerndola un proceso dinmico y
recproco.
Sintetizando: solo se produce una experiencia de estrs cuando un sujeto desea responder a
las demandas planteadas por el ambiente, pero percibe que no dispone de los recursos
necesarios para hacerles frente o bien cuando la discrepancia entre las caractersticas que
percibe del entorno y lo que desea, excede su capacidad para resolver tal desajuste. Por ello,
es la misma organizacin y en su forma peculiar de hacer las cosas donde se encuentran las
principales causas de desajuste entre los deseos y capacidades y las demandas y exigencias
que en ella se plantean.
MODELOS DE INVESTIGACIN SOBRE ESTRS
 Uno de los primeros intentos para explicar el estrs laboral es el Modelo Socioambiental,
desarrollado por French y Kahn en 1962. Este incluye 6 conjuntos de variables, estableciendo
relaciones entre ellas. 1) Medio ambiente objetivo: caractersticas concretas y objetivas que
definen el entorno laboral. 2) Medio Ambiente psicolgico: Percepcin que el sujeto tiene del
medio ambiente objetivo. 3) Respuestas de Afrontamiento: Tipo de respuestas que el sujeto
da para controlar, mermar o eliminarlo 4) Resultados y Consecuencias de dichas respuestas:
Efectos que dan lugar a estados de salud o enfermedad. No obstante, las relaciones causales
que se establecen entre los estados analizados estn moduladas por: 5) Caractersticas
estables de la persona 6) Relaciones interpersonales.
EL ESTRS LABORAL
Entorno Objetivo: desencadenante del estrs laboral
Algunos autores han elaborado diversas taxonomas desde las que se intenta categorizar
aquellos estresores que tienen una mayor probabilidad de provocar resultados y
consecuencias negativas para la salud y el bienestar psicolgico y social de los trabajadores.
Si nos centramos en las caractersticas ambientales de la organizacin que mas claramente
inciden en la experiencia de estrs, estas se clasifica en 5 categoras, es decir 5 estresores:
1. AMBIENTE FISICO: ha referencia a los excesos, carencias y/o alteraciones que presentan
ciertas condiciones fsicas del trabajo, y pueden resultar molestas o desagradables para el
trabajador. Clima, espacio fsico, higiene, iluminacin, ruido, temperatura, toxicidad, vibracin.
2. INDIVIDUALES: son aquellos que estn directamente asociados al rol que cumple el
trabajador en la organizacin.
a) Desempeo de rol: conflicto de rol (las expectativas de demandas planteadas son
incompatibles entre si). Ambigedad de rol: las expectativas y demandas planteadas no
contiene informacin suficiente.
b) Demandas estresantes de la tarea: sobrecarga de trabajo (cualitativa y/o cuantitativa),
falta de carga de trabajo, responsabilidad sobre personas, relaciones personales. c)
Desarrollo de carrera: Inseguridad en el trabajo, transiciones de puesto de trabajo,
estresores en las diferentes fases del desarrollo de carrera.
3. GRUPALES: comprenden las fuentes de estrs que provienen de la influencia que ejercen los
grupos formales e informales de la organizacin sobre las actitudes y comportamiento de los
trabajadores. Falta de cohesin en el grupo, presiones, inadecuado clima, conflictos.
4. ORGANIZACIONALES: se incluyen las fuentes de estrs procedentes de las caractersticas
globales que definen una organizacin, tales como la forma en que se estructuran las tareas,
funciones y responsabilidades, el diseo de puestos de trabajo, la tecnologa o el clima que
domine la organizacin.
a) Estructura organizacional: centralizacin de toma de decisiones; excesivo numero de
jefes; posicin jerrquica; estandarizacin de tareas.
b) Clima organizacional: falta de participacin; falta de implicacin en las decisiones;
supervisin estrecha.
c) Ausencia de caractersticas tales como: autonoma; variedad de tareas; feedback;
importancia de la tarea; identidad de la tarea.
d) Tecnologa: Introduccin de nuevas tecnologas.
5. EXTRA ORGANIZACIONALES: se refieren a experiencias y acontecimientos externos al
trabajo que pueden influir sobre las experiencias de estrs laboral. Estresores de la vida
familiar, conflictos familia trabajo; estresores provenientes de otros mbitos (alcohol,
drogas, deudas, etc.)
Entorno subjetivo: experiencia de estrs
La valoracin que realiza el sujeto del estresor es decisiva para la experiencia de estrs. Los
trminos estrs y estresor, indican realidades distintas, pues una misma situacin puede no
ser estresante para una persona y si serlo intensamente para otra. As, existen una serie de
factores del entorno individual y social del trabajador susceptibles de intensificar o disminuir
la percepcin estresante que realice de las caractersticas de la situacin en que est. Estas
variables influirn en el tipo de respuestas y por tanto en su estado fsico y psicolgico.
Quizs, la mejor forma de abordar el anlisis de estas variables sea la adopcin de un enfoque
sistmico del ser humano; as el individuo puede ser estudiado desde diferentes niveles que
conforman su experiencia vital (fisiolgico, psicolgico, cultural y social) que de forma aislada
o conjunta pueden mediar en la experiencia de estrs laboral.
Variables que mayor repercusin tienen en el sentimiento de estrs laboral y en el bienestar
del trabajador:
Variables socio demogrficas: edad, gnero, estado civil, nivel educativo, clase social,
etc.
Variables psicolgicas: autoestima, tolerancia a la ambigedad o a la frustracin, locus
de control, etc.
Variables sociales: apoyo social, contencin familiar
Respuestas de afrontamiento
Las estrategias de afrontamiento se refieren a cualquier tipo de respuestas (fisiolgicas,
psicolgicas o conductuales) que un apersona emite para tratar de controlar, disminuir o
eliminar la experiencia de estrs. Si bien el tipo de respuesta va a depender, en ltimo
trmino, de las caractersticas de la situacin, de la percepcin que el individuo realice de ella
y/o de los recursos de los que dispone para manejarla, no obstante podemos hablar de dos
grupos o categoras generales:
1) Estrategias dirigidas al problema o a su resolucin: la persona intenta modificar la
situacin estresante o la valoracin que realice sobre esta.
2) Estrategias centradas en las emociones: se busca la regulacin afectiva y la
modulacin de las respuestas emocionales surgidas a partir de la experiencia de estrs.
Entre las estrategias de afrontamiento mas usuales estn: afrontamiento directo, bsqueda de
apoyo social, planificacin, solucin de problemas, revaluacin o reinterpretacin positiva,
escape o evitacin, distanciamiento mental o fsico, negacin, distraccin mental o fsica,
aceptacin, desahogo emocional o consumo de sustancias.
Sin embargo no todas tiene el mismo nivel de eficacia para reducir la experiencia de estrs.
Esto se debe a tres aspectos: 1) la utilizacin de la estrategia puede influir en el tipo de
respuesta emitida por el organismo;2) algunas reduce el estrs a corto plazo pero traen
consecuencias negativas para la salud, como el abuso de drogas y alcohol. 3) el grado de
control de las fuentes de estrs delimita la eficacia de las respuestas de afrontamiento
seleccionadas.
En general, el sujeto no puede implementar estrategias de afrontamiento directo, por lo que
se requiere que estas sean abordadas desde el nivel organizacional, para disminuir y controlar
los resultados y las consecuencias negativas del estrs
Resultados y Consecuencias
Si el estresor es duradero, frecuente e intenso y la estrategia utilizada provoca una
estimulacin fisiolgica puede provocar agotamiento de los recursos disponibles y as algn
trastorno psicofsico. Por el contrario, si el individuo dispone de estrategias adaptativas se
reduce el riesgo de aparicin de estos trastornos.
Los efectos o consecuencias negativas del estrs difieren considerablemente en funcin de las
caractersticas de los estresores del entorno laboral y de las cualidades fsicas y psicolgicas
del trabajador. Esto explica la variabilidad individual en la presencia e intensidad de los
diversos trastornos fsicos y/o conductuales que se derivan de la experiencia de estrs.
Atendiendo a las consecuencias del estrs sobre la eficacia y eficiencia organizacional, se
puede afirmar que uno de los resultados mas evidentes es la disminucin de la cantidad y o
calidad del trabajo. La relacin entre estrs y desempeo se explica por la existencia de una
relacin entre el grado de estrs experimentado y el nivel de ejecucin realizado. Existe un
grado de estrs ptimo para cada persona y un nivel por encima o por debajo de este lmite
repercute negativamente en el desempeo laboral.
Cuando un trabajador alcanza el grado de estrs adecuado puede responder de modo
eficiente a las demandas del puesto de trabajo (Eutrs). Cuando el nivel de activacin es bajo
o excesivo el desempeo laboral disminuye. El tipo de trabajo tambin influye en el nivel de
ejecucin del trabajador. Si las tareas son montonas, simples y rutinarias, el nivel de
estimulacin es pobre y por lo tanto su nivel de activacin no es idneo para una buena
ejecucin de la tarea. Al contrario tareas complejas, requieren de numerosas fuentes de
informacin y pueden provocar sobre estimulacin. Cuando sucede, la merma en el
desempeo viene determinada por la focalizacin de la atencin en los aspectos ms
relevantes ignorando otras seales necesarias para realizar con xito la tarea.
Las consecuencias negativas del estrs no solo afectan la salud fsica y psicolgica del
individuo, sino que tambin inciden en la salud organizacional, ya que no se puede olvidar la
importancia de los recursos humanos en el devenir de una organizacin.
ESTRATEGIAS DE PREVENCIN E INTERVENCIN
El concepto de control del estrs laboral hace referencia al conjunto de estrategias dirigidas a
la prevencin y/o intervencin de las experiencias de estrs y de sus consecuencias
negativas.
Estrategias preventivas: se intenta eliminar sus factores desencadenantes o bien impedir que
puedan llegar a convertirse en fuentes de estrs. Se enfoca en el estresor. (Rediseo de la
tarea o el ambiente, motivar la accin participativa, modificar patrones de pensamiento,
proporcionar horarios flexibles, descripciones claras del rol).
Estrategias de intervencin van dirigidas a la disminucin de los efectos negativos derivados
de la percepcin del estrs. Los objetivos de la intervencin pueden dirigirse a mejorar las
caractersticas de la situacin, la atribucin realizada de la misma por parte del trabajador o
las respuestas emitidas para conseguir restablecer el equilibrio perdido.
En el primer grupo de estrategias se pone nfasis en el control de los principales
desencadenantes del estrs laboral y/o en la consecucin de recursos personales que
permitan el afrontamiento eficaz.
En el segundo grupo se persigue la disminucin de la discrepancia percibida entre las
demandas del ambiente y las capacidades del individuo. Para ellos se utilizan tcnicas
dirigidas a modificar la valoracin subjetiva del trabajador de los estmulos del entorno y de
los recursos disponibles para hacerles frente.
Por ltimo, los programas de intervencin centrados en las estrategias de afrontamiento se
orientan, bsicamente, hacia la bsqueda, seleccin, aprendizaje y emisin de respuestas
adaptativas. Cobran especial importancia los programas aplicados en el nivel individual.
ABSENTISMO, ROTACIN Y PRODUCTIVIDAD
Absentismo: se origina en experiencias de presin y tensin que provienen del puesto de
trabajo y de la organizacin que no se resuelven satisfactoriamente originando conductas de
inadaptacin y prdida de energa laboral. Es el incumplimiento del empleado de sus
obligaciones faltando al trabajo de forma imprevista, por causas involuntarias (problemas
mdicos, legales, familiares) o voluntarias.
El absentista habitualmente disfraza las razones autnticas de sus ausencias para hacerlas
socialmente estables. Esto para el supervisor de lnea supone un problema diario que consiste
en cubrir los puestos de trabajo que quedan vacos; para el mando intermedio son autnticos
violadores de normas.
Para el empleado el absentismo puede adoptar diferentes significados: simbolizar la expresin
de sentimientos de hostilidad, falta de justicia en el trabajo, y puede servir tambin como
vlvula de escape a causa de un sueldo bajo, un mal ambiente laboral u otras circunstancias
que generan baja satisfaccin laboral o falta de compromiso con la organizacin. Segn en
que nivel se analice puede adquirir la categora de fenmeno social afectando desigualmente
a los empleados de la organizacin, predominando en los grupos de bajo reconocimiento
social, en los trabajos mecanicistas y cuando la vivencia de trabajo sea una experiencia
deshumanizadora, disminuyendo a medida que se ascienda en la pirmide jerrquica de la
organizacin, siendo reducido o inexistente en puestos de alto nivel.
Rotacin: Cambios que los empleados realizan de una organizacin a otra con el fin de
desarrollar su carrera profesional mediante procesos de promocin o adquisicin de nuevas
experiencias que permitan enriquecer sus conocimientos, habilidades y potencial profesional y
mejorar su nivel retributivo. Se ha demostrado que est relacionada con la satisfaccin laboral
y con las recompensas extrnsecas dadas por la organizacin. Va unida al concepto de carrera
profesional, entendida como proceso de ciclo vital que abarca las etapas de la vida
profesional. Adquiere mayor importancia en el perodo inicial de la vida laboral, pues aporta
experiencia. A medida que se avanza en la carrera y se obtiene mayor experiencia, toma
mayor importancia la rotacin de puestos, las transferencias o traslados geogrficos dentro de
la propia organizacin.
MODELOS DE ESTUDIO EN LOS PROCESOS DE ESTRS LABORAL Y DESGASTE
PROFESIONAL - Raquel Rodrguez Carvajal, Sara de Rivas Hermosilla
Modelos de proceso de estrs laboral
Modelo de Ajuste Persona-Ambiente de Harrinson
La distincin entre persona y ambiente (P-A) es una de las caractersticas bsicas en este
modelo. Esta distincin se convierte por tanto en un pre-requisito para la conceptualizacin de
los niveles de ajuste P-A, siendo esta la base de causacin recproca entre el individuo y su
entorno. La segunda caracterstica del modelo es la distincin explcita entre dimensiones
objetivas y perceptivas tanto de la persona como del ambiente. En este sentido, considera
importante analizar el efecto diferencial entre caractersticas objetivas tanto de la persona y
el ambiente frente a percepciones del individuo tanto de s mismo (i.e. autoconcepto) como
del entorno.
Modelo de facetas ampliado de Beehr y Newman
En este modelo, el estrs laboral se localiza en la faceta medioambiental, siendo la respuesta
de estrs parte de la faceta de consecuencias personales. Segn el modelo la presencia de
estresores y de respuesta de estrs seran las dos condiciones necesarias y suficientes para
hablar de una situacin de estrs ocupacional. La presencia de otras facetas, indicaran el
posible efecto de otras variables en el proceso. La faceta personal se compone de
caractersticas relativamente estables de la persona. Por ltimo, la faceta duracin reconoce
la importancia del tiempo en el propio proceso de estrs laboral, que es probablemente un
factor poco reconocido en el estudio del proceso. Posteriormente, se desarroll un modelo
extendido en el que se rompe la faceta ambiental en dos partes, estresores laborales y otras
caractersticas de la situacin. Estas otras caractersticas de la situacin podran moderar la
relacin entre los estresores y el resto de las variables del proceso. Adems, cambiara el
papel de las caractersticas personales para mostrar de forma explcita su papel moderador en
la relacin estresores y respuesta de estrs
Modelo Ciberntico del estrs laboral de Edwards
Este modelo trata de integrar aspectos de la literatura sobre auto-regulacin y el estrs
ocupacional. En este modelo, el estrs en las organizaciones podra ser conceptualizado no en
trminos de las distintas caractersticas de la persona o del ambiente sino en trminos de la
relacin entre ambos dos. El estrs organizacional se define como los niveles de discrepancia
entre la percepcin del estado actual en el que se encuentra la persona y el estado deseado,
en la medida en que el sujeto considera importante esta discrepancia. Las concepciones del
estado tanto actual como deseado se describiran de manera amplia, abarcando tanto la
representacin subjetiva de las condiciones laborales actuales como las metas, valores y
objetivos especficos que la persona desea alcanzar.
Teora de la Activacin Cognitiva del Estrs de Meurs
Nace recientemente como teora explicativa del estrs laboral que pretende integrar los
modelos existentes recogiendo desarrollos realizados en el estudio del estrs ajenos al
entorno organizacional. Es necesario analizar cuatro niveles distintos de estrs. Por un lado, el
estrs como estmulo, los estresores, que toman ese rol en la medida en que el sujeto percibe
el estmulo y lo evala como amenaza. Dicha evaluacin dependera de las experiencias
previas y las expectativas de resultado que tenga el propio sujeto. En segundo lugar, la
experiencia de estrs, es decir, la percepcin subjetiva cognitiva y emocional de sentirse
estresado. Posteriormente la respuesta de estrs, entendida desde este paradigma como el
incremento de arousal cerebral o como proceso de activacin por estrs. La evaluacin de la
respuesta de estrs se realiza mediante registros psicofisiolgicos, neuroendocrinos,
psicoinmunolgicos, comportamentales y de bioqumica cerebral. Y por ltimo, el feedback de
la respuesta de estrs, donde la persona percibe los cambios perifricos producidos por la
respuesta de estrs, o lo que es lo mismo, la propia experiencia de la respuesta de estrs.
Modelos de proceso de Desgaste Profesional
Modelo de Demandas y Recursos de Demerouti y colaboradores
Enfatiza principalmente la existencia de dos lneas paralelas de desarrollo, por un lado las
demandas laborales y el desgaste o agotamiento del profesional, y por otro los recursos
laborales y la desimplicacin. Cuando las personas se encuentran en una situacin donde las
demandas laborales son altas y los recursos limitados, esto producir una situacin de
desgaste energtico y de desmotivacin que favorecera el desarrollo de desgaste profesional.
Las demandas laborales se refieren a aquellos aspectos fsicos, sociales y organizacionales
que requieren un esfuerzo fsico o mental mantenido y que por tanto conlleva un coste
psicolgico y fisiolgico. Las demandas laborales se perciben como estresores ambientales
donde las personas tienen que desarrollar estrategias de proteccin frente a ellos. Por otro
lado, los recursos laborales hacen referencia a aspectos tanto fsicos, como psicolgicos,
sociales u organizacionales que facilitan la consecucin de los objetivos laborales y reducen
los costes fsicos y psicolgicos asociados a las demandas, estimulando el desarrollo y
crecimiento personal. Por tanto el proceso de desgaste seguira dos caminos. El primero,
relacionado con el agotamiento y la extenuacin producidos por la sobrecarga de las
demandas laborales, y el segundo vinculado con la falta de recursos que exacerba los efectos
negativos de las demandas y que degenera en conductas de desimplicacin y abandono.
Modelo de Conservacin de Recursos de Hobfoll
Se centra en aquellos factores cognitivos y del ambiente asociados con los recursos
personales, concebidos como objetos, caractersticas personales, condiciones o energas que
son valiosos por s mismos, o porque proveen o protegen recursos valiosos para la persona.
Por tanto, los recursos se convierten en el factor central de este modelo. El principio bsico de
esta teora afirma que las personas intentan adquirir, mantener y proteger los recursos que
poseen, percibiendo la prdida potencial o real de recursos, as como la prdida de una
ganancia esperada como estresante. Por tanto, la prdida de estos recursos o la mera
amenaza de dicha prdida se convertira en agente causante de la experiencia de estrs. En
este sentido, el desgaste profesional o burnout se concibe como el resultado de esa prdida
global o amenaza de prdida de recursos valiosos, y por tanto, como un sndrome
fundamental de agotamiento de recursos.
Modelo de Esfuerzo-Recompensa de Siegrist
Enfatiza la importancia de los roles sociales en la medida en que pueden ofrecer a la persona
oportunidades de contribuir o realizar tareas (generando sensaciones de auto-eficacia),
oportunidades de sentirse recompensados y valorados (incrementando la autoestima) y
oportunidades de pertenencia a un grupo significativo para la persona. Esta teora establece
la falta de reciprocidad o equidad entre ganancias y costes como agente causante de un
estado de distrs emocional que degenerara en desgaste profesional y problemas de salud. A
largo plazo, este nivel de desajuste entre altos niveles de esfuerzo y baja recompensa
conducira a un desgaste profesional y aumentara el riesgo de enfermedad como
consecuencia del estrs mantenido.
Modelo Transaccional de Moreno-Jimnez
El equipo de Moreno-Jimnez viene desarrollando desde sus inicios una perspectiva
transaccional en el estudio de distintos procesos socio-laborales, como son el desgaste
profesional, el estrs traumtico secundario, el acoso laboral o los procesos de conciliacin
familiar-laboral, donde las variables de personalidad interactan a lo largo de la generacin,
desarrollo y consecuencia de los mismos.
Modelo de interaccin entre Individuo y Organizacin de Leiter y Maslach
Michael Leiter y Christina Maslach han validado la escala de vida laboral, un cuestionario que
trata de recoger algunas variables individuales y organizativas identificadas como las reas
ms relevantes del entorno de trabajo. El modelo terico que Leiter y Maslach elaboraron para
el desarrollo de esta considera que un desajuste entre las personas y su entorno de trabajo en
estas reas, reduce la capacidad de energa, implicacin y sensacin de eficacia, mientras que
el ajuste producira el efecto contrario, aumentando los niveles de compromiso. Una de las
reas ms importantes considerada es la carga de trabajo, que se define como la cantidad de
trabajo que se realiza en un momento dado. Los autores afirman que un volumen de trabajo
asequible ofrece la oportunidad de disfrutar con la tarea, para conseguir los objetivos
laborales, y su desarrollo profesional. Sin embargo, el exceso de trabajo no se
conceptualizara simplemente como un desfase o exceso en los requisitos para conseguir un
nuevo reto, sino ir ms all de los lmites humanos. El control se considera como el segundo
factor ms importante y se define como la oportunidad de hacer elecciones y tomar
decisiones, resolver problemas, y contribuir al cumplimiento de las responsabilidades. Un
buen ajuste se produce cuando hay una correspondencia entre el control y los niveles de
responsabilidad. La recompensa sera un tercer factor que recogera tanto el reconocimiento
econmico como social del trabajo, ofreciendo indicadores claros de lo que valora la
organizacin, mientras que la falta de reconocimiento devala tanto el trabajo como a ellos
mismos. El factor de comunidad se define como la calidad del entorno social de una
organizacin relacionado con el apoyo social, la colaboracin y los sentimientos positivos. Los
desajustes se producen cuando no existe una conexin positiva con los dems en el trabajo.
Finalmente, los autores consideran los valores como lo que la organizacin y sus miembros
consideran importante. En este sentido, cuando existen diferencias entre los valores de una
organizacin y los valores de su personal, o si la organizacin no practica sus valores se
producen desajustes que degeneran en estrs y desgaste.

BURN OUT - DESGASTE PROFESIONAL Es una variante del Estrs Laboral,

e implica tensin psicolgica extrema producto de una respuesta prolongada a
estresores laborales crnicos que exceden los recursos del individuo para
afrontarlos. Presenta
1-Agotamiento Emocional: sentirse exhausto por el trabajo, fatiga,
sentimientos depresivos y de fracaso, amargura, irritabilidad y cambio de
humor
2-Despersonalizacin y cinismo: endurecimiento por el trabajo, prdida
de inters y sentimientos positivos hacia uno y hacia los dems.
3-Sentimiento de inefectividad: no logra afrontar problemas de modo
efectivo, negativismo de actitudes hacia s, sus capacidades, hacia el trabajo,
los colegas y los usuarios.
Causas del Bourn-out
1-Exigencia de Productividad: muchos trabajadores sienten una
sobrecarga de exigencias y responsabilidades. El esfuerzo extra exigido lleva a
la fatiga reiterada, a la ansiedad y al estrs. La sobrecarga de trabajo hace que
no se disfrute de l y que lograr la SL sea imposible, a eso se aade el escaso
reconocimiento laboral. Profesiones mdicas y paramdicas (enfermera,
residentes) son proclives al Bourn-out, la carga emocional al atender a
pacientes terminales puede volverse insoportable. Igualmente ocurre con
ciertas categoras de docentes.
2-Desequilibrio entre las expectativas y la realidad del trabajo: llevan al
profesional a empezar con ilusin algo que despus se revela como irreal o
irrealizable, as surgen conflictos entre el servicio ideal que el profesional
quiere dar y la imposibilidad material de prestarlo, esto se denomina
problema de realizacin profesional.
3- Democratizacin y Socializacin de los servicios pblicos: los
profesionales pierden parte del control del proceso de dispensar servicios, lo
cual es su competencia profesional bsica. Desde la burocracia, los padres de
alumnos u otros agentes exgenos se les quita autonoma siendo incompatible
con un trabajo profesional serio.
 4- Mala organizacin del trabajo: debida de factores como malos
horarios, falta de medios, desajuste entre las capacidades y demandas del
empelo, la sobrecarga de trabajo
Medidas Individuales
1-Tomar conciencia de propio problema y de sus dimensiones.
2-Plantearse objetivos realistas, reconocer y asumir las propias
limitaciones y aceptar que la organizacin y el sistema no son los que uno
quiere. Para ello, es conveniente informarse bien y pedir ayuda profesional
3-A largo plazo, una medida preventiva es tomar el control de la propia
carrera profesional en el que la persona tenga algo significativo que decir
acerca de la misma. Poseer un plan de desarrollo profesional para saber donde
van o donde pueden ir cuando las circunstancias sean propias. Explorar y
considerar todas las posibilidades de cambio que se le ofrezcan para reducir el
sentimiento de haber llegado al techo profesional
4- Combatir la rutina, pensar como innovar y cambiar y hacer el trabajo
de forma diferente.
5- Adquirir hbitos saludables 6- En los casos ms serios, con trastornos
psicopatolgicos, trastornos de ansiedad o depresin o toxicomanas severas,
es conveniente el tratamiento psicolgico por profesionales especializados.
Medidas de la empresa
1-Mejorar las condiciones de trabajo
2- Reconocimiento del trabajo por encima de una supervisin estricta o
hipercrtica
3-Ante la supervisin, primar los resultados mas que el cumplimiento de
horarios o plantear horarios flexibles
4- Conocer el nivel de satisfaccin de sus empleados y cual es su clima
laboral, por lo que la alusin de estos factores puede ser una buena
herramienta para destacar casos de empleados quemados y tomar medidas.
5- Tomar medidas dirigidas al tratamiento y asesoramiento: grupos de
apoyo, actividades de formacin y asesoramiento centradas en el manejo del
estrs en el trabajo.
6- Disponer de servicios de asesora especfica sobre el desgaste laboral,
a cargo de personal especializado
7- Disponer de Tcnicas teraputicas.

UNIDAD V ESTRS ESTRES - ROJAS Y ROBINSS

El termino estrs (sufrimiento) fue acuado en la primera mitad del siglo
pasado; deriva del ingls y significa fuerza, peso, violencia, tensin, confusin,
coaccin, sujetar a tensin o peso. Sera el grado de tensin que soporta un
organismo vivo. Enrique Rojas define al estrs como la respuesta del organismo
a un estado de tensin excesiva y permanente que se prolonga ms all de las
propias fuerzas y se manifiesta en tres planos: fsico, psicolgico y conductual.
Estrs Normal o Eutrs: El eutrs es el proceso de activacin o tensin
necesaria para lograr un objetivo: la accin. Esta accin tiene distintos planos
en el ser humano. Sus niveles son: Fisiolgico, Psquico, Conductual, Cognitivo,
Asertivo. El estrs o eutrs es necesario para la vida y para el crecimiento
integral de la persona y de la personalidad. Cierto grado de estrs es
necesario, muy poco o demasiado son disfuncionales. Estrs patolgico o
Distrs: Las personas con estrs patolgico sufren una alteracin disfuncional.
A estas alteraciones globales las denominamos Distrs, que viene a ser la
causa y el origen de mltiples enfermedades. Estas personas se sitan en
condiciones de vida que las llevan continuamente al borde del agotamiento.
Tiene acumulado sobreesfuerzo constante, una tensin emocional y/o
intelectual fuerte, un ritmo vertiginoso de vida, sin tiempo para nada. La
hiperactividad y la tensin constantes generan una reaccin de alarma que se
caracteriza por una serie muy compleja de modificaciones bioqumicas que
tratan de compensar ese estado de excesiva actividad: bajo nivel de glucosa
en sangre, descargas masivas de adrenalina, etc. Factores de tensin 1) Malas
condiciones en el trabajo

4) Sin perspectivas de mejorar el futuro

Fracasos en la obtencin del reconocimiento personal segn la antigedad.
Paga inadecuada. Trabajo sin porvenir (carencia de educacin o de
oportunidades de ascensos) Algunas consecuencias de tensin nerviosa

Estrs y vulnerabilidad: El Distrs sumado a una predisposicin gentica activa

genes tempranamente marcados en la historia del sujeto, con lo cual permite
el desarrollo de un primer episodio de la enfermedad. Este primer episodio
sintomtico bien puede desaparecer durante un tiempo o quedar latente hasta
que un nuevo Distrs genere un segundo episodio. ste provoca cambios
moleculares persistentes dentro de la clula nerviosa, causando el aumento de
la vulnerabilidad, conjuntamente con el desarrollo y la permanencia de la
enfermedad. Estrs agudo En el trastorno por estrs agudo, sea en el momento
del hecho o posteriormente, la ansiedad se acompaa de alguno de los
siguientes signos: Amnesia disociativa (incapacidad para recordar aspectos del
trauma), desapego de la realidad que lo circunda, desmotivacin,
despersonalizacin, desrealizacin, embotamiento, sensacin de estar
separado de su cuerpo. Los sntomas se producen durante el mes que sigue a
la exposicin al trauma. Despus, el hecho traumtico es revivido en forma
recurrente: episodios de flash back, ilusiones, imgenes, pensamientos,
sueos, y/o malestar al exponerse a objetos o hechos que recuerdan al trauma.
La persona presenta un alto grado de evitacin de aquellos estmulos que
pueden hacer aflorar recuerdos del trauma. Estos sntomas provocan un
malestar general que interfiere en las actividades de la persona o afectan sus
tareas habituales, laborales, sociales, disminuyendo la capacidad de dialogo y
la comprensin de su familia y de otras personas para ayudarlo en su
problema. Todo esto no se debe a una enfermedad mdica ni a una droga ni a
otra enfermedad psquica ni a la exacerbacin de una enfermedad psquica
preexistente. Estrs Postraumtico: Se entiende por l, la severa reaccin
patolgica cuyo factor es un suceso traumtico. Como resultado del estrs, se
plasma en la fisiconeurobiologa de la persona un cambio que se agrava con el
tiempo, se hace crnico y modifica tanto su neurobiologa como tambin su
conducta. La enfermedad se desarrolla por la presencia de un agente
estresante inicial que, sumado a la vulnerabilidad previa de la persona o a los
factores de riesgo, permite que la enfermedad se desarrolle. Pero si no se
aplica un tratamiento, se hace crnica y agrava, provocando con el tiempo
daos irreversibles, es decir que, la exposicin a un agente estresante
(violencia, violaciones, catstrofes, etc) actan sobre su integridad fsica y
originan sntomas importantes en las personas. Fases en el desarrollo del
trastorno a. Evento traumtico: la persona estuvo expuesta a un hecho
traumtico donde experiment o presenci hechos de muerte o amenaza a su
integridad fsica o de otros, o responde a un temor u horror intenso.
b. El hecho traumtico es revivido: reacciones o ideacin intrusivas,
regresiones, pesadillas, distrs y reacciones biolgicas y psicolgicas (por
estmulos asociados al trauma) y reactividad psicolgica y social.
c. Sntomas de evitacin y anestesia emocional: amnesia psicolgica
relacionada a algunos recuerdos traumticos, desapego emocional, desinters
por el futuro, por participar en hechos sociales, evitacin de actividades o
lugares que recuerdan al trauma, restriccin afectiva, sensacin de aislamiento
o disociacin,
d. Sntomas de aumento de la activacin o hiperalerta: dificultad para
concentrarse, hipervigilancia, insomnio, irritabilidad, respuestas exageradas de
sobresalto, rabia e irritabilidad.
e. Clasificacin segn duracin: Mas de un mes y menos de tres meses: agudo.
Mas de tres meses: crnico. Mas de seis meses en el comienzo: de inicio
demorado.
Manejo de estrs Algunos programas de manejo del estrs se apoyan en
entrenamientos en habilidades cognitivo-conductuales. El tipo mas comn de
este entrenamiento es la inoculacin del estrs que implica aprender a partir
del como se ha respondido en experiencias estresantes previas, visualizar
varios modos de afrontamiento y poner en prctica bajo simulacin
permitiendo la seleccin del mejor modo de respuesta. Otras estrategias son
dirigidas al sntoma: programas de asistencia al empleado y servicio de
cuidados mdicos, psicoterapia y asesora de carrera