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MERCADOTECNIA ESTRATGICA

MANUAL DE LA MATERIA
UNIDAD I. CONCEPTOS ESTRATGICOS Y TCNICAS DE
RECOLECCIN
1. CONCEPTOS BSICOS
1.1 Mercadotecnia Estratgica

El entorno en el cual est posicionada una empresa cambia y evoluciona constantemente,


por ello, el xito de una empresa depender, en gran parte, de la capacidad de adaptacin
y anticipacin a estos cambios. Una de las caractersticas ms tiles e importantes del
marketing consiste en poder planificar, con bastante garanta de xito, el futuro de una
empresa, basndose para ello en las respuestas que se ofrecen a las demandas del
mercado comprendiendo en qu medida y de qu forma los cambios futuros que
experimentar el mercado afectarn a la organizacin y estableciendo las estrategias ms
adecuadas para beneficiarse.

Por tanto, la mercadotecnia estratgica busca conocer las necesidades actuales y futuras
de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de
mercado potenciales, valorar el potencial e inters de esos mercados, orientar a la
empresa en busca de esas oportunidades y disear un plan de actuacin u hoja de ruta
que consiga los objetivos buscados. En este contexto las empresas en funcin de sus
recursos y capacidades debern formular las correspondientes estrategias de
mercadotecnia que les permitan adaptarse a diferentes entornos y adquirir ventaja a la
competencia aportando valores diferenciales.

As pues, la mercadotecnia estratgica es indispensable para que la empresa pueda, no


solo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en la mente de los consumidores.
Para ello, las variables que deber considerar en un plan de marketing estratgico son,
entre otras:

Segmentacin de los mercados.


Seleccin de mercados.
Anlisis de la competencia.
Anlisis del entorno.
Auditora de marketing.
Posicionamiento de valor.
Etctera.

Una definicin es: la correcta identificacin de las oportunidades del mercado como la
base para la planeacin del marketing y crecimiento del negocio

El marketing estratgico es una metodologa de anlisis y conocimiento del mercado,


con el objetivo de detectar oportunidades que ayuden a la empresa a satisfacer las

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necesidades de los consumidores de una forma ms ptima y eficiente, que el resto de
competidores1.

El concepto de mercadotecnia enfatiza las necesidades y deseos del consumidor mientras


que la mercadotecnia estratgica hace nfasis a los consumidores y a los competidores.

1.2 El ambiente de la mercadotecnia


El ambiente de la mercadotecnia de una empresa consiste en los actores y
fuerzas externos a la mercadotecnia que afectan la capacidad de la gerencia para crear
y mantener transacciones provechosas con su mercado meta. Los mercadlogos de una
empresa son los principales responsables de identificar cambios en el entorno de la
misma, a fin de hacer frente a todo aquello que afecta al negocio.

Existen dos niveles de fuerzas externas:


o Los factores macro llamados as porque afectan a todas las organizaciones, estos
incluyen demografa, condiciones econmicas, competencia, cultura, poltica,
leyes.
o Los factores micro que afectan a una empresa en particular, estos son los
proveedores, los intermediarios y los clientes. Estos ltimos son externos, sin
embargo guardan estrecha relacin con una empresa especfica.

Tambin se considera aqu el ambiente interno de la organizacin que involucra las dems
reas con las que tiene que coordinarse la mercadotecnia para alcanzar los objetivos de la
empresa.

Ambiente interno en la organizacin


El ambiente interno de la organizacin (y/o subsistema) es lo que sucede dentro de la
empresa, todas aquellas variables en las que la empresa tiene (o debe tener) en control
dentro de su organizacin y con las cuales debe crear sus estrategias para afrontar su
incursin en el mercado.

Estas variables pueden ser percibidas por los miembros de la organizacin y que pueden
afectar la forma como la organizacin (y/o sus subsistemas) trata con sus integrantes y
con el medio ambiente externo.

Estas variables son controlables y se presentan entre cada departamento de la empresa,


pueden ser tambin: las condiciones de trabajo, las relaciones pblicas, los objetivos del
departamento, la convivencia entre las personas que laboran dentro de la empresa, en s
todo lo que esta dentro de la organizacin.

1
http://robertoespinosa.es/2016/10/23/marketing-estrategico-concepto-ejemplos/ Consultada el 28 de
abril de 2017

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Ambiente externo de la organizacin
El ambiente externo esta compuesto por las otras organizaciones y sectores de la sociedad
que influyen y afectan la organizacin. Aunque el medio ambiente externo est fuera de la
organizacin, se toma en cuenta ya que tiene una gran influencia sobre las organizaciones.

Hay dos tipos de medio ambiente externo:


a) El microambiente (o microentorno)
b) El macroambiente (o macroentorno)

Fuerza s
Tecnolgica s
Factores y actores del
Macroentorno y
Microentorno

Fuerza s
Econmica s

Fa ctores
demogr ficos
y geogr ficos

Fuerza s
Competitiva s

Fa ctores socia les,


Fa ctores
cultura les
Polticos

a) Microambiente (o microentorno)
Elementos relacionados estrechamente con la empresa y por lo tanto ejercen una
influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o
indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos.
o Proveedores
o Intermediarios
o Consumidores
o Competencia

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b) Macroambiente (o macroentorno)
Factores que afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen
una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de accin directa.
o Factores polticos y legales
o Factores sociales y culturales
o Factores demogrficos
o Factores ecolgicos
o Factores econmicos
o Factores tecnolgicos

1.3 La planeacin como parte de la administracin

La planeacin es el proceso de formular la base sobre la que iniciar su camino la


empresa, para planear es necesario investigar e indagar la posibilidad de que nuestra
empresa tenga xito.

La planeacin comprende el establecimiento de metas y el diseo de las estrategias y


tcticas para alcanzarlas. Tambin incluye tpicos como misin, visin, objetivos,
investigacin, presupuestos y aquellos temas que deban ser previstos antes de iniciar el
funcionamiento de la empresa.

EL PROCESO DE ADMINISTRACIN EN EL MARKETING.

PLANEACIN IMPLANTACIN EVALUACIN:


Analizar la situacin Organizar
Comparar el desempeo con las
Imponer metas Dotar de personal metas
Elegir estrategias y tcticas Dirigir

Retroalimentacin: para que se puedan adaptar los planes futuros y su implantacin a los cambios del
entorno

Planear es decidir: ahora, que se har despus, incluyendo como y cuando se har.

Sin un plan no se puede actuar de manera eficaz y eficiente, porque no se sabe, que
debe hacerse ni cmo.

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1. 3.1 Conceptos esenciales de planeacin

Visin
La Visin de una organizacin indica lo que la organizacin espera alcanzar dentro de un
perodo de tiempo determinado, normalmente en el largo plazo.

La misin es un enunciado breve que expresa el estado futuro deseado pero factible de
lograr.

La Visin es su sueo, un estado ideal -- inspira a entrar en accin, define la direccin a


seguir, implica que lo que hacemos ahora puede influenciar y cambiar nuestro futuro para
mejorarlo.

Misin
La Misin es un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la
empresa, el propsito que desea satisfacer, su base principal de clientes y los mtodos
fundamentales a travs de los cuales pretende cumplir este propsito.

La misin de una organizacin enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y
que tipos de productos ofrece. Una declaracin de misin indica, en trminos generales,
la razn de ser de una organizacin.

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En la actualidad, las empresas expresan su misin con base en el cliente, de modo que
refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen.

Objetivos
Un objetivo es un resultado deseado. La planeacin eficaz comienza con un conjunto de
objetivos que se alcanzan con la ejecucin de los planes. Para que los objetivos sean
valiosos y asequibles, deben:

Ser claros y especficos.


Estar enunciados por escrito.
Ser ambiciosos pero realistas.
Ser cuantitativamente mensurables, cuando es posible.
Estar vinculados a un periodo particular.

Estrategias
Es un plan amplio de accin por el que la organizacin pretende alcanzar sus objetivos y
cumplir con su misin.

Tctica
Es un medio por el que se pone en prctica la estrategia. Es un curso de accin ms
detallado y especfico que la estrategia. Asimismo, las tcticas abarcan periodos ms
breves que las estrategias.
Preguntas clave para la organizacin

Concepto Pregunta(s)
Qu queremos lograr?
Visin
Hacia dnde queremos dirigirnos?
En qu negocio estamos?
Misin Qu hacemos? Cmo lo hacemos? Para quin
lo hacemos?
Objetivos Qu queremos lograr?
En trminos generales
Estrategias
Cmo vamos a realizar el trabajo?
En trminos especficos
Tcticas
Cmo vamos a realizar el trabajo?

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1.4 Planeacin Estratgica de Mercadotecnia

La administracin requiere trazar planes para cada rea funcional importante, incluyendo
marketing. Desde luego, la planeacin de cada funcin debe estar guiada por la misin de
toda la empresa y por sus objetivos.

La planeacin estratgica de mercadotecnia es un proceso de


cinco pasos:

3. Determinar 4. Elegir los


5. Disear una
1. Realizar un 2. Establecer el mercados meta
mezcla
anlisis de la objetivos de posicionamient y medir la
estratgica de
situacin. mercadotecnia. o y la ventaja demanda del
mercadotecnia.
diferencial. mercado.

1.5 Anlisis de la situacin

Un anlisis es la distincin y separacin de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus
principios y elementos. Tambin se trata de un examen que se hace de una obra, de un
escrito o de cualquier realidad susceptible de un estudio intelectual y de un ratamiento
psicolgico.

El primer paso de la planeacin estratgica de mercadotecnia es el anlisis de la situacin,


que consiste en examinar donde ha estado el programa de mercadotecnia de la
compaa, como a la administracin como ha funcionado y que es probable que enfrente
en los aos por venir. Esto permite a la administracin determinar si es necesario
revisar los planes viejos o disear nuevos para conseguir los objetivos de la compaa.

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El anlisis de la situacin normalmente abarca las fuerzas del ambiente externo y los
recursos internos aparte del marketing. Este anlisis tambin considera los grupos de
consumidores que atiende la compaa, las estrategias para satisfacerlos y las medidas
fundamentales del desempeo del marketing. Hay que prestar la atencin debida a
identificar y evaluar a los competidores que atienden a los mismos mercados.

Como parte del anlisis de la situacin, muchas empresas realizan una evaluacin SWOT
(FODA), mediante la cual identifican y evalan las fuerzas (strenghts), debilidades
(weaknesses), oportunidades (opportunities) y amenazas (threats). Para cumplir su
misin, una organizacin necesita capacitar sus fuerzas principales, superar o aliviar sus
mayores debilidades, evitar las amenazas importantes y aprovechar oportunidades
promisorias.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, y solo se puede tener injerencia sobre ellas modificando los aspectos internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente
a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar
a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

1.6 Unidad Estratgica de Negocio (UEN)

Casi todas las compaas grandes y medianas, y hasta algunas pequeas, constan de varias
unidades y producen numerosos artculos.

El modelo de organizacin de las UENS le permite a las grandes empresas diversificadas,


competir como si fuesen un conjunto de pequeas empresas independientes.

Para denominarse UEN una entidad debe: tener sus propios competidores, tener su
propio equipo de ejecutivos con responsabilidad de obtener ganancias, atiende a clientes
propios, tiene sus propias estrategias de marketing, y su propia direccin.

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1. 7 Otros elementos

Posicin de mercado
El trmino posicionamiento puede venir referido a:
a) A la localizacin del producto a partir de sus caractersticas fsicas
b) A la posicin del producto que ocupa el producto en funcin de las precepciones de
los consumidores
El posicionamiento en el mercado es la decisin de la empresa acerca de los atributos que
se pretende sean conferidos a su producto por el pblico objetivo.
Una vez que la empresa ha seleccionado el segmento o segmentos del mercado
correspondiente, el siguiente paso es el establecimiento de la posicin del producto en el
mercado objetivo. El posicionamiento de un producto es la forma en que ste est
definido por los consumidores en relacin a ciertos atributos importantes, es decir, el
lugar en su mente en comparacin con los competidores.

Tasa de crecimiento
La tasa de crecimiento de una empresa se refiere al ndice promedio de expansin,
incremento y desarrollo real de un negocio en un determinado periodo de tiempo
tomando como base un periodo anterior y buscando la media de su crecimiento ao con
ao, para calcular la media o el promedio general del periodo.

Diagnstico
Es aquello perteneciente o relativo a la diagnosis. Este termino, a su vez, hace referencia
a la accin y efecto de diagnosticar (recorger y analizar datos para evaluar problemas de
diferente naturaleza)

Competencia
Directa: Son todos aquellos negocios que venden un producto igual o casi igual al nuestro
y que lo venden en el mismo mercado en el que estamos nosotros, es decir, buscan a
nuestros mismos clientes para venderles prcticamente lo mismo.

Indirecta: La forman todos los negocios que intervienen de forma lateral en nuestro
mercado y clientes, que buscan satisfacer las mismas necesidades de forma diferente y
con productos substitutos.

2. TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN


Todo estudio ha de basarse en informacin de una u otra forma. Al examinar el proceso
de investigacin conviene dividir la informacin en dos tipos: Fuentes de informacin
primaria y secundaria.

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2.1 Fuentes primaria

Los datos primarios, son la informacin que rene o genera el investigador para alcanzar
los objetivos del proyecto en que est trabajando.

No obstante la fuente de informacin primaria cuenta con una desventaja ante la fuente
de informacin secundaria, ya que esta esta fuente suele ser costosa y tardada, por lo
cual se recomienda primero conocer los datos secundarios con los que se cuenta.

Lista de Chequeo o Verificacin

La lista de chequeo es la herramienta ms fcil de implementar y una de las ms efectivas


para el control de los procesos. Lo ms conveniente es que esta lista se origine del plan de
seguimiento y medicin de los proceso. Sin embargo no ha documentado sus procesos.
Tambin pueden llevar listar de chequeo.

Otros beneficios de llevar una buena lista de chequeo:


Deja trazabilidad de la actividad realizada para evaluaciones necesarias.
Se concentra en los aspectos crticos del proceso que puedan generar resultados no
esperados.
No se apega a la memoria de las personas, generando sistematicidad en la realizacin
de las actividades.
Asegura la secuencia de ejecucin de las tareas o actividades.

PASOS A SEGUIR:
1. Haga la lista de actividades o tareas a verificar.
2. Determine que atributos (lo cualitativo) y variables (lo cuantitativo) de cada actividad
se deben verificar. Indague a las personas que realizan la actividad, cuales son las fallas
ms frecuentes que se les presentan.
3. Del paso anterior determine la importancia o impacto de cada atributo y variable en el
resultado final. Califique la importancia de 1 a 5.
4. Solo aplique la supervisin a las variables o atributos con calificacin 4 y 5.
5. Defina la frecuencia de verificacin: Mensual Quincenal, Semanal, Diaria. Y la hora en
que se realizara la verificacin.

NOTA: Tambin es posible que la frecuencia de verificacin se de en base a la


importancia calificada en cada actividad. Algo muy importante deber ser ms
frecuentemente verificado.

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6. Defina quien realizara la verificacin. Si es un proceso largo, trate de distribuir las
responsabilidades de verificacin entre todas las personas que participan, de tal
manera que se enfoquen en unos pocos atributos o variables a controlar. As es ms
fcil realizar la verificacin.
7. Disee el formato de verificacin. Dependiendo del volumen de informacin
recopilada se pueden requerir formatos individuales para cada frecuencia de
verificacin.
8. Todas las listas de chequeo deben ser controladas como registros del sistema de
calidad.

Tenga en cuenta que la lista de chequeo la debe aplicar quien realice las actividades. La
lista de chequeo de un supervisor se debe centrar en verificar el cumplimiento de las listas
de chequeo o dems controles existentes aplicados por los subalternos.

Mystery Shopper o Comprador encubierto

En qu consiste la tcnica Mystery Shopper?


La tcnica mystery shopper, tambin llamada compra simulada, consiste en
representar el papel de cliente/ usuario para poder evaluar distintos aspectos que se
producen en los momentos de contacto entre empresa y su cliente.
En un entorno cada vez ms competitivo, las empresas deben ajustar el servicio que
prestan a las expectativas de un pblico objetivo y, ms aun, deben sorprenderlos, es
decir, sobrepasar dichas expectativas brindando un servicio realmente excelente.

Los estudios de satisfaccin de clientes ayudan a controlar el servicio brindado y a


detectar puntos de insatisfaccin que requieren pronta recuperacin.

Sin embargo, es indispensable realizar un control de la calidad de servicio desde el punto


de visita de expertos, dado que se garantiza:

Detectar puntos negros antes que haya producido insatisfaccin en los clientes
ya que, una vez se ha producido el mal efecto de imagen, es difcil la vuelta atrs.
Los clientes pueden no quejarse o no sealar como malo un servicio que no es
brindado a total satisfaccin porque tiene an poca cultura en el tema. Eso no
quiere decir que en el futuro no se registren insatisfacciones.
En este sentido, Es una medicin de calidad de servicio objetivos, en la que se
cronometran tiempos, se vigilan procedimientos, etc., controlando el
cumplimiento de las normas prefijadas por el establecimiento.
Es la nica forma de buscar excelencia dado que los clientes solo exigen lo que
conocen a o lo que consideran lgico, sin sorpresas de ningn tipo.

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La auditora realizada por expertos es, por lo tanto, una de las patas que deben dar
informacin para garantizar una adecuada calidad de servicio. La otra la constituyen los
estudios de satisfaccin de clientes antes sealados.

Esta auditoria se realiza mediante la tcnica de entrevistas de compra simulada, tambin


llamadas mystery shopper o mystery shopping, segn distintos autores.

De esta forma, los actores que brindan el servicio actual de la forma que normalmente
lo hacen, ignorantes de que estn siendo objetos de un control.

Cul es el trabajo de un Mystery Shopper?


Las entrevistas de compra simulada pertenecen a lo que se llama observacin
participante.

Entrevistadores especialmente entrenados, visitan el establecimiento, y actan como si


fueran clientes normales. Son verdaderos actores y deben tener el perfil apropiado al
pblico objetivo del establecimiento.
El comportamiento est totalmente pautado y tambin los aspectos que se observan. Para
cada aspecto, se establece una escala de excelente a muy malo fijando los criterios para
determinar cada calificacin.

Por ejemplo, el caso de un restaurante, se establecern los distintos aspectos a valorar:


Atencin inicial (rapidez, amabilidad)
Guardarropa (amabilidad, comodidad)
Reserva (rapidez en atender el telfono, trato)
Local (limpieza, decoracin, iluminacin)
Atencin matre (informacin, recomendacin, profesionalidad, simpata)
Atencin camarero (correccin, presencia, simpata)
Otros aspectos.

Cada restaurante deber ser visitado en distintos momentos con mayor y menos
afluencia de pblico para verificar la atencin en todas las situacin.

Se deber controlar, adems, los distintos equipos de trabajo si es que estos cambian en
das de semana, o maana y tarde.

Adems de indicar una respuesta dentro de una escala, se recogern sus impresiones ms
de tipo cualitativo que expliquen el porqu de la calificacin brindada.

Con el anlisis de la informacin recogida se elabora un informe de anlisis, conclusiones


y recomendaciones.

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Peridicamente se suelen repetir los controles para verificar si han funcionado las
medidas correctoras y se mantiene la calidad de atencin.

Es fcil contratar a una persona que realice este tipo de trabajo? Qu


cualidades debe poseer?

No es fcil encontrar a las personas adecuadas para realizar este tipo de trabajo ya
que deben reunir diferentes condiciones:
Deben tener el perfil adecuado al tema sobre el que se est trabajando (si se trata de
productos de inversin, debe ser gente de cierta edad y con aspecto de suficiente
poder adquisitivo, por ejemplo.)
Tiene que tener la capacidad de actuar con suficiente verosimilitud para que no se
despierten sospechas por parte del empleado que lo atiende. Su actuacin debe ser
homognea en todas las visitas que realice.
Debe tener la capacidad de memorizar todos los aspectos sobre los que tendr que
informar a posteriores ya que no puede tomar notas en el momento en que est
siendo atendido.
Tiene que tener capacidad de improvisar ya que es imposible prever todas las
circunstancias que se pueden producir en el momento de realizar la medicin.
Tener una gran capacidad de observacin para no perder ninguno de los detalles y
para poder desmenuzar la atencin recibida en sus ms mnimos aspectos.
Tambin tiene que tener la capacidad de plasmar por escrito sus impresiones ya que
es importante contar con un material de tipo cualitativo. En este sentido, no debe ser
una persona sinttica y escueta sino todo lo contrario, matizar sus opiniones y
fundamentarlas claramente.

En que debe fijarse especialmente el mystery Shopper? Qu debe valorar y


cmo?

Esta tcnica se utiliza para conocer:


La calidad del servicio.
La actuacin comercial.
Caractersticas del producto/ servicio.

Dependiendo de los objetivos, los aspectos en los que se va fijar la atencin son
diferentes.

Si se trata de medir la calidad del servicio, se le dar prioridad a los aspectos de


amabilidad, profesionalidad, empata del empleado con su cliente, entre otras cuestiones.

Si se quiere controlar la actuacin comercial, se observara especialmente el argumento


utilizado, la forma de responder a las objeciones, las tcnicas empleadas para lograr el
cierre de la operacin, etc.
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Si se quiere conocer las caractersticas de productos/servicios de la competencia, se
procurara obtener una descripcin detallada de sus caractersticas (sin perder de vista que
no se puede tener una actitud diferente a la de un cliente normal).

En ocasiones, cuando se realiza un estudio Mystery Shopper, la empresa que contrata est
realizando una campaa concreta y quiere controlar que los empleados del front office
estn ejecutando las instrucciones que se le han dado en los cursos de formacin que
normalmente se realizan previamente a un nuevo lanzamiento: si estn utilizando los
argumentos adecuados, se realiza venta cruzada, si tiene la pro actividad esperada, si sabe
salir airoso de las dudas que le plantean, etc.

Tambin puede ser que se est realizando una promocin y se quiera controlar que
efectivamente se est ofreciendo en el punto de venta.

Todos esos aspectos que se observan no pueden tener el mismo peso. El peso depende en
parte de la importancia que cada uno tenga para el cliente final, pero tambin de la
estrategia que tenga planteada la empresa en ese momento preciso.

En funcin de estudios realizados con clientes, de la experiencia acumulada por


mediciones previas, de los objetivos de la medicin, se establecen unos coeficientes que
ponderan los distintos aspectos observados.

Cmo ayuda esta tcnica a mejora las ventas de un producto?

En la medida en que permite detectar cualquier problema antes de que sea demasiado
tarde y en que, a partir de sus resultados, se d un nuevo refuerzo de formacin, es
evidente que colabora para mejorar las ventas de un producto, aunque se trata solo de
un medio de conocimiento. Si no se toman medidas correctoras, no producir ningn
efecto positivo sobre la comercializacin.

Debe utilizarse para las tiendas propias o tambin para conocer cmo
trabaja la competencia?

Lo aconsejable es incluir siempre una medicin a la competencia. Esto nos permite, por un
lado, contrastar los propios resultados con el mercado en general y, por otro, conocer
que est haciendo la competencia su estrategia, sus puntos fuertes y dbiles,
caractersticas de los productos / servicios que est lanzando, etc.

Qu empresas deben utilizar esta tcnica?

Las empresas que ms recurren a esta tcnica son:


Las que tienen relacin directa con sus clientes; cadenas de restaurantes, cadenas
de ropa, de electrodomsticos, tiendas de electrnica.
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Empresas de servicios: banco, telecomunicaciones, agencias de viaje.
Empresas que tiene peculiar relacin con su fuerza de ventas: automvil,
seguros.
Organismos de la administracin pblica con atencin al pblico: reas
administrativas, sanidad.

Cunto debe durar una accin de Mystery Shopper?

No hay duracin fija, depende de la magnitud de la accin. En cualquier caso, conviene


lograr la mayor concentracin posible en el tiempo para que no se produzcan cambios en
el entorno que impidan la comparacin de resultados.

ltimas campaas de Mystery Shopper.


Tiendas de telefona mvil: atencin al cliente, marcas ofertadas, profesionalidad
de las explicaciones, oferta de promociones, venta cruzada.
Oficinas de bancos y cajas de ahorro: atencin al cliente, argumentacin comercial,
caractersticas de los productos / servicios financieros ofertados, precio, publicidad
en oficinas.
Oficinas de atencin al cliente de una empresa de seguros mdicos: tiempo de
espera, sealizacin, amabilidad y profesionalidad del empleado, empata,
solucin de problemas.
Empresa de asistencia en carretera: Proceso de captacin, argumento para la
venta, explicaciones brindadas, material utilizado, calidad de la atencin en
general en el proceso de captacin.
Inmobiliaria: Proceso de venta de una promocin, calidad de las explicaciones,
argumento utilizado, nivel de conocimiento del producto.

Benchmarking

Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores


ms difciles o aquellas compaas reconocidas como lderes de la industria.
Utilizando en el sentido que le da al diccionario, sirve como un estndar que puede
cambiar con el transcurso del tiempo para reflejar las condiciones reales del mundo de los
negocios.

Qu es y que no es benchmarking?
El benchmarking es:

Un proceso continuo.
Un proceso de investigacin que proporciona informacin valiosa.
Un proceso para aprender de otros, una bsqueda pragmtica de ideas.
Un trabajo que consume tiempo.
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Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina.
Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar
prcticamente cualquier actividad de negocios.

El benchmarking no es:

Un evento que se realiza una sola vez.


Un proceso d investigacin que da respuestas sencillas.
Copiar, imitar.
Rpido y fcil.
Una moda.

Qu se puede someter al proceso de benchmarking?


Prcticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser sujeto de
benchmarking. Las categoras de la informacin aqu presentadas no representan una
lista exhaustiva de las reas que pueden ser sometidas a benchmarking, pero si
representan las reas a las cuales ms se acude en busca de la informacin que las
empresas han intentado recopilar como parte de investigaciones de benchmarking, como
por ejemplo:
Productos y servicios: productos terminados; caractersticas del producto y el
servicio.
Procesos de trabajo: es en que forma un producto o servicio se produce o recibe
apoyo.
Funciones de apoyo: trabajo indirecto; no asociado directamente al proceso de
produccin o al apoyo (Por ejemplo, financiamiento, recursos humanos).
Desempeo Organizacional: costos, ingresos, indicadores de produccin,
indicadores de calidad.
Estrategia: planes a corto o largo plazo; proceso de planificacin.

Proceso del benchmarking


Es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo
excelente. Si se conoce a fondo sus operaciones, entonces la bsqueda para asegurar que
se incluyan las mejores prcticas ya comprometidas en el objetivo.

Pasos fundamentales del proceso de benchmarking:


1. Planeacin
2. Anlisis
3. Integracin
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4. Accin
5. Madurez

PRIMERA FASE DE LA PLANEACIN:


1. Identificacin que se va a someter al benchmarking
2. Identificar compaas comprables
3. Determinacin del mtodo para recopilar datos.

SEGUNDA FASE ANALISIS:

4. Determinacin de la brecha del desempeo actual


5. Proyectar los niveles de desempeos futuros.

TERCERA FASE DE INTEGRACIN:

6. Comunicar los hallazgos de benchmarking


7. Establecer ms funciones

CUARTA FASE DE ACCIN

8. Desarrollar planes de accin


9. Implementar acciones especficas y supervisar progreso.
10. Evaluacin y recalibracin del benchmarking

QUINTA FASE DE MADUREZ

11. Lograr una posicin de liderazgo


12. Practicas complementarias integradas a los procesos

Beneficios derivados del uso del benchmarking:

Mejora continua
Mejora la eficacia.
Se obtiene una visin detallada de los procesos de otras compaas
Permite identificar fallos y carencias propias.
Mejora de los procesos.
Aumenta la calidad.

Limitaciones del benchmarking:

El benchmarking es un proceso difcil que necesita mucho compromiso para tener


xito.
Demanda tiempo y es costoso.
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Comparar desempeos y procesos con los mejores estndares es importante y
debe, idealmente, hacerse sobre una base continua (la competencia est
mejorando sus procesos tambin)

Tipos de benchmarking
Existen 3 tipos de benchmarking:

BENCHMARKING INTERNO: consiste en identificar las mejores prcticas en los


diversos departamentos, unidades operativas, etc.
De nuestra propia organizacin, para luego poder aplicarlas en otras reas de la
organizacin que tengan actividades similares.
Este tipo de benchmarking lo realizan a menudo organizaciones grandes, con
actividades ampliamente extendidas, con locales en diversas partes del pas o del
mundo, y es que algunos procesos de trabajo que existen en una parte de la
organizacin pueden ser ms eficientes o eficaces que las otras partes de la
organizacin. Con frecuencia, el compartir una significativa cantidad de informacin
acompaa el benchmarking interno. Muchas organizaciones pueden darse cuenta de
los beneficios inmediatos al identificar sus mejores prcticas comerciales internas y
transferir esa informacin otras de la organizacin.

BENCHMARKING COMPETITIVO: comprende la identificacin de productos, servicios y


procesos de trabajo de los competidores directos de nuestra organizacin. El objetivo
del benchmarking competitivo es identificar informacin especfica acerca de los
productos, procesos y resultados comerciales de sus competidores y compararlos
con los de nuestra organizacin.

BENCHMARKING FUNCIONAL: comprende la identificacin de productos, servicios y


procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no competidores directas de
nuestra organizacin. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores
prcticas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una reputacin de
excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a benchmarking. Se usa la
palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente
comprende actividades en un rea funcional determinada, como por ejemplo
manufactura, marketing, ingeniera, recursos humanos.

2.2. Fuentes Secundarias

Los datos secundarios contienen informacin que ha sido recabada, por alguien que no es
el investigador, para otros fines diversos al del proyecto en cuestin. Esos datos pueden
ser internos y externos.

MERCADOTECNIA ESTRATGICA
REA DE MERCADOTECNIA Pgina 19
La informacin contable es una fuente comn de datos secundarios internos, y se
encuentran disponibles en el departamento de contabilidad en forma de ventas y datos
sobre costos. Aparte de los registros contables y financieros tradicionales, entre las otras
formas de informacin secundaria interna figuran los estudios anteriores de
investigaciones de mercado, los informes peridicos de ventas provenientes del personal
de ventas en el campo, etc.

Parte de la informacin interna quiz no se encuentra en documentos, si no en la


experiencia colectiva y en las observaciones que a lo largo de los aos han hecho los
ejecutivos, el personal de ventas, clientes, distribuidores y otros.

En cambio la fuente de datos secundarios externos parecen ser infinitas: informes


gubernamentales, servicios comerciales, materiales publicados, etc. La cantidad y
variedad de la informacin secundaria externa es de tal magnitud que desafa a la
imaginacin.

En comparacin de los datos primarios, la informacin secundaria ofrece las ventajas de


ser ms rpida y de costar menos, aunque a veces no guarda estrecha relacin con el
problema de mercadotecnia.

Reporte de Ventas

Un reporte de anlisis de ventas incluye las mediciones relacionadas con las ventas,
tambin los indicadores de claves de rendimiento, por un perodo de tiempo especfico.
Los reportes de anlisis de ventas proveen un registro de los rendimientos pasados y
pueden ser usados como una herramienta para predecir los rendimientos del negocio
futuros.

Informe de Ventas

Un informe de anlisis de ventas muestra las tendencias que se producen en el volumen


de ventas de la empresa a travs del tiempo. En su forma ms bsica, muestra si las
ventas van en aumento o en descenso.

2.3. Indicadores de desempeo

Un KPI, del ingls Key Performance Indicator, conocido como Indicador clave de
desempeo, (o tambin Indicador clave de rendimiento) es una medida del nivel del
desempeo de un proceso; el valor del indicador est directamente relacionado con un
objetivo fijado de antemano. Normalmente se expresa en porcentaje.

Un KPI se disea para mostrar "cmo" se progresa en un aspecto concreto; en ese sentido
indica rendimiento. Existen KPI para diversas reas de una empresa: compras, logstica,

MERCADOTECNIA ESTRATGICA
REA DE MERCADOTECNIA Pgina 20
ventas, servicio al cliente... Las grandes compaas disponen de KPI que muestran si las
acciones desarrolladas estn dando sus frutos o si, por el contrario, no se progresa como
se esperaba.

Los indicadores clave de desempeo son mediciones de diferente ndole, utilizadas para
cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos, reflejan el rendimiento de una
organizacin y generalmente se recogen en su plan estratgico. Estos KPI se utilizan
en inteligencia de negocio para reflejar el estado actual de un negocio y definir una lnea
de accin futura.

NOTAS:

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