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MANUAL DE LA MATERIA
UNIDAD I. CONCEPTOS ESTRATGICOS Y TCNICAS DE
RECOLECCIN
1. CONCEPTOS BSICOS
1.1 Mercadotecnia Estratgica
Por tanto, la mercadotecnia estratgica busca conocer las necesidades actuales y futuras
de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de
mercado potenciales, valorar el potencial e inters de esos mercados, orientar a la
empresa en busca de esas oportunidades y disear un plan de actuacin u hoja de ruta
que consiga los objetivos buscados. En este contexto las empresas en funcin de sus
recursos y capacidades debern formular las correspondientes estrategias de
mercadotecnia que les permitan adaptarse a diferentes entornos y adquirir ventaja a la
competencia aportando valores diferenciales.
Una definicin es: la correcta identificacin de las oportunidades del mercado como la
base para la planeacin del marketing y crecimiento del negocio
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necesidades de los consumidores de una forma ms ptima y eficiente, que el resto de
competidores1.
Tambin se considera aqu el ambiente interno de la organizacin que involucra las dems
reas con las que tiene que coordinarse la mercadotecnia para alcanzar los objetivos de la
empresa.
Estas variables pueden ser percibidas por los miembros de la organizacin y que pueden
afectar la forma como la organizacin (y/o sus subsistemas) trata con sus integrantes y
con el medio ambiente externo.
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http://robertoespinosa.es/2016/10/23/marketing-estrategico-concepto-ejemplos/ Consultada el 28 de
abril de 2017
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Ambiente externo de la organizacin
El ambiente externo esta compuesto por las otras organizaciones y sectores de la sociedad
que influyen y afectan la organizacin. Aunque el medio ambiente externo est fuera de la
organizacin, se toma en cuenta ya que tiene una gran influencia sobre las organizaciones.
Fuerza s
Tecnolgica s
Factores y actores del
Macroentorno y
Microentorno
Fuerza s
Econmica s
Fa ctores
demogr ficos
y geogr ficos
Fuerza s
Competitiva s
a) Microambiente (o microentorno)
Elementos relacionados estrechamente con la empresa y por lo tanto ejercen una
influencia directa en las actividades de la organizacin. Son afectados, directa o
indirectamente, por la forma en que la organizacin busca lograr sus objetivos.
o Proveedores
o Intermediarios
o Consumidores
o Competencia
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b) Macroambiente (o macroentorno)
Factores que afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen
una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de accin directa.
o Factores polticos y legales
o Factores sociales y culturales
o Factores demogrficos
o Factores ecolgicos
o Factores econmicos
o Factores tecnolgicos
Retroalimentacin: para que se puedan adaptar los planes futuros y su implantacin a los cambios del
entorno
Planear es decidir: ahora, que se har despus, incluyendo como y cuando se har.
Sin un plan no se puede actuar de manera eficaz y eficiente, porque no se sabe, que
debe hacerse ni cmo.
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1. 3.1 Conceptos esenciales de planeacin
Visin
La Visin de una organizacin indica lo que la organizacin espera alcanzar dentro de un
perodo de tiempo determinado, normalmente en el largo plazo.
La misin es un enunciado breve que expresa el estado futuro deseado pero factible de
lograr.
Misin
La Misin es un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la
empresa, el propsito que desea satisfacer, su base principal de clientes y los mtodos
fundamentales a travs de los cuales pretende cumplir este propsito.
La misin de una organizacin enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y
que tipos de productos ofrece. Una declaracin de misin indica, en trminos generales,
la razn de ser de una organizacin.
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En la actualidad, las empresas expresan su misin con base en el cliente, de modo que
refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen.
Objetivos
Un objetivo es un resultado deseado. La planeacin eficaz comienza con un conjunto de
objetivos que se alcanzan con la ejecucin de los planes. Para que los objetivos sean
valiosos y asequibles, deben:
Estrategias
Es un plan amplio de accin por el que la organizacin pretende alcanzar sus objetivos y
cumplir con su misin.
Tctica
Es un medio por el que se pone en prctica la estrategia. Es un curso de accin ms
detallado y especfico que la estrategia. Asimismo, las tcticas abarcan periodos ms
breves que las estrategias.
Preguntas clave para la organizacin
Concepto Pregunta(s)
Qu queremos lograr?
Visin
Hacia dnde queremos dirigirnos?
En qu negocio estamos?
Misin Qu hacemos? Cmo lo hacemos? Para quin
lo hacemos?
Objetivos Qu queremos lograr?
En trminos generales
Estrategias
Cmo vamos a realizar el trabajo?
En trminos especficos
Tcticas
Cmo vamos a realizar el trabajo?
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1.4 Planeacin Estratgica de Mercadotecnia
La administracin requiere trazar planes para cada rea funcional importante, incluyendo
marketing. Desde luego, la planeacin de cada funcin debe estar guiada por la misin de
toda la empresa y por sus objetivos.
Un anlisis es la distincin y separacin de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus
principios y elementos. Tambin se trata de un examen que se hace de una obra, de un
escrito o de cualquier realidad susceptible de un estudio intelectual y de un ratamiento
psicolgico.
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El anlisis de la situacin normalmente abarca las fuerzas del ambiente externo y los
recursos internos aparte del marketing. Este anlisis tambin considera los grupos de
consumidores que atiende la compaa, las estrategias para satisfacerlos y las medidas
fundamentales del desempeo del marketing. Hay que prestar la atencin debida a
identificar y evaluar a los competidores que atienden a los mismos mercados.
Como parte del anlisis de la situacin, muchas empresas realizan una evaluacin SWOT
(FODA), mediante la cual identifican y evalan las fuerzas (strenghts), debilidades
(weaknesses), oportunidades (opportunities) y amenazas (threats). Para cumplir su
misin, una organizacin necesita capacitar sus fuerzas principales, superar o aliviar sus
mayores debilidades, evitar las amenazas importantes y aprovechar oportunidades
promisorias.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, y solo se puede tener injerencia sobre ellas modificando los aspectos internos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente
a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar
a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
Casi todas las compaas grandes y medianas, y hasta algunas pequeas, constan de varias
unidades y producen numerosos artculos.
Para denominarse UEN una entidad debe: tener sus propios competidores, tener su
propio equipo de ejecutivos con responsabilidad de obtener ganancias, atiende a clientes
propios, tiene sus propias estrategias de marketing, y su propia direccin.
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1. 7 Otros elementos
Posicin de mercado
El trmino posicionamiento puede venir referido a:
a) A la localizacin del producto a partir de sus caractersticas fsicas
b) A la posicin del producto que ocupa el producto en funcin de las precepciones de
los consumidores
El posicionamiento en el mercado es la decisin de la empresa acerca de los atributos que
se pretende sean conferidos a su producto por el pblico objetivo.
Una vez que la empresa ha seleccionado el segmento o segmentos del mercado
correspondiente, el siguiente paso es el establecimiento de la posicin del producto en el
mercado objetivo. El posicionamiento de un producto es la forma en que ste est
definido por los consumidores en relacin a ciertos atributos importantes, es decir, el
lugar en su mente en comparacin con los competidores.
Tasa de crecimiento
La tasa de crecimiento de una empresa se refiere al ndice promedio de expansin,
incremento y desarrollo real de un negocio en un determinado periodo de tiempo
tomando como base un periodo anterior y buscando la media de su crecimiento ao con
ao, para calcular la media o el promedio general del periodo.
Diagnstico
Es aquello perteneciente o relativo a la diagnosis. Este termino, a su vez, hace referencia
a la accin y efecto de diagnosticar (recorger y analizar datos para evaluar problemas de
diferente naturaleza)
Competencia
Directa: Son todos aquellos negocios que venden un producto igual o casi igual al nuestro
y que lo venden en el mismo mercado en el que estamos nosotros, es decir, buscan a
nuestros mismos clientes para venderles prcticamente lo mismo.
Indirecta: La forman todos los negocios que intervienen de forma lateral en nuestro
mercado y clientes, que buscan satisfacer las mismas necesidades de forma diferente y
con productos substitutos.
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2.1 Fuentes primaria
Los datos primarios, son la informacin que rene o genera el investigador para alcanzar
los objetivos del proyecto en que est trabajando.
No obstante la fuente de informacin primaria cuenta con una desventaja ante la fuente
de informacin secundaria, ya que esta esta fuente suele ser costosa y tardada, por lo
cual se recomienda primero conocer los datos secundarios con los que se cuenta.
PASOS A SEGUIR:
1. Haga la lista de actividades o tareas a verificar.
2. Determine que atributos (lo cualitativo) y variables (lo cuantitativo) de cada actividad
se deben verificar. Indague a las personas que realizan la actividad, cuales son las fallas
ms frecuentes que se les presentan.
3. Del paso anterior determine la importancia o impacto de cada atributo y variable en el
resultado final. Califique la importancia de 1 a 5.
4. Solo aplique la supervisin a las variables o atributos con calificacin 4 y 5.
5. Defina la frecuencia de verificacin: Mensual Quincenal, Semanal, Diaria. Y la hora en
que se realizara la verificacin.
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6. Defina quien realizara la verificacin. Si es un proceso largo, trate de distribuir las
responsabilidades de verificacin entre todas las personas que participan, de tal
manera que se enfoquen en unos pocos atributos o variables a controlar. As es ms
fcil realizar la verificacin.
7. Disee el formato de verificacin. Dependiendo del volumen de informacin
recopilada se pueden requerir formatos individuales para cada frecuencia de
verificacin.
8. Todas las listas de chequeo deben ser controladas como registros del sistema de
calidad.
Tenga en cuenta que la lista de chequeo la debe aplicar quien realice las actividades. La
lista de chequeo de un supervisor se debe centrar en verificar el cumplimiento de las listas
de chequeo o dems controles existentes aplicados por los subalternos.
Detectar puntos negros antes que haya producido insatisfaccin en los clientes
ya que, una vez se ha producido el mal efecto de imagen, es difcil la vuelta atrs.
Los clientes pueden no quejarse o no sealar como malo un servicio que no es
brindado a total satisfaccin porque tiene an poca cultura en el tema. Eso no
quiere decir que en el futuro no se registren insatisfacciones.
En este sentido, Es una medicin de calidad de servicio objetivos, en la que se
cronometran tiempos, se vigilan procedimientos, etc., controlando el
cumplimiento de las normas prefijadas por el establecimiento.
Es la nica forma de buscar excelencia dado que los clientes solo exigen lo que
conocen a o lo que consideran lgico, sin sorpresas de ningn tipo.
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La auditora realizada por expertos es, por lo tanto, una de las patas que deben dar
informacin para garantizar una adecuada calidad de servicio. La otra la constituyen los
estudios de satisfaccin de clientes antes sealados.
De esta forma, los actores que brindan el servicio actual de la forma que normalmente
lo hacen, ignorantes de que estn siendo objetos de un control.
Cada restaurante deber ser visitado en distintos momentos con mayor y menos
afluencia de pblico para verificar la atencin en todas las situacin.
Se deber controlar, adems, los distintos equipos de trabajo si es que estos cambian en
das de semana, o maana y tarde.
Adems de indicar una respuesta dentro de una escala, se recogern sus impresiones ms
de tipo cualitativo que expliquen el porqu de la calificacin brindada.
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Peridicamente se suelen repetir los controles para verificar si han funcionado las
medidas correctoras y se mantiene la calidad de atencin.
No es fcil encontrar a las personas adecuadas para realizar este tipo de trabajo ya
que deben reunir diferentes condiciones:
Deben tener el perfil adecuado al tema sobre el que se est trabajando (si se trata de
productos de inversin, debe ser gente de cierta edad y con aspecto de suficiente
poder adquisitivo, por ejemplo.)
Tiene que tener la capacidad de actuar con suficiente verosimilitud para que no se
despierten sospechas por parte del empleado que lo atiende. Su actuacin debe ser
homognea en todas las visitas que realice.
Debe tener la capacidad de memorizar todos los aspectos sobre los que tendr que
informar a posteriores ya que no puede tomar notas en el momento en que est
siendo atendido.
Tiene que tener capacidad de improvisar ya que es imposible prever todas las
circunstancias que se pueden producir en el momento de realizar la medicin.
Tener una gran capacidad de observacin para no perder ninguno de los detalles y
para poder desmenuzar la atencin recibida en sus ms mnimos aspectos.
Tambin tiene que tener la capacidad de plasmar por escrito sus impresiones ya que
es importante contar con un material de tipo cualitativo. En este sentido, no debe ser
una persona sinttica y escueta sino todo lo contrario, matizar sus opiniones y
fundamentarlas claramente.
Dependiendo de los objetivos, los aspectos en los que se va fijar la atencin son
diferentes.
En ocasiones, cuando se realiza un estudio Mystery Shopper, la empresa que contrata est
realizando una campaa concreta y quiere controlar que los empleados del front office
estn ejecutando las instrucciones que se le han dado en los cursos de formacin que
normalmente se realizan previamente a un nuevo lanzamiento: si estn utilizando los
argumentos adecuados, se realiza venta cruzada, si tiene la pro actividad esperada, si sabe
salir airoso de las dudas que le plantean, etc.
Tambin puede ser que se est realizando una promocin y se quiera controlar que
efectivamente se est ofreciendo en el punto de venta.
Todos esos aspectos que se observan no pueden tener el mismo peso. El peso depende en
parte de la importancia que cada uno tenga para el cliente final, pero tambin de la
estrategia que tenga planteada la empresa en ese momento preciso.
En la medida en que permite detectar cualquier problema antes de que sea demasiado
tarde y en que, a partir de sus resultados, se d un nuevo refuerzo de formacin, es
evidente que colabora para mejorar las ventas de un producto, aunque se trata solo de
un medio de conocimiento. Si no se toman medidas correctoras, no producir ningn
efecto positivo sobre la comercializacin.
Debe utilizarse para las tiendas propias o tambin para conocer cmo
trabaja la competencia?
Lo aconsejable es incluir siempre una medicin a la competencia. Esto nos permite, por un
lado, contrastar los propios resultados con el mercado en general y, por otro, conocer
que est haciendo la competencia su estrategia, sus puntos fuertes y dbiles,
caractersticas de los productos / servicios que est lanzando, etc.
Benchmarking
Qu es y que no es benchmarking?
El benchmarking es:
Un proceso continuo.
Un proceso de investigacin que proporciona informacin valiosa.
Un proceso para aprender de otros, una bsqueda pragmtica de ideas.
Un trabajo que consume tiempo.
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Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina.
Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar
prcticamente cualquier actividad de negocios.
El benchmarking no es:
Mejora continua
Mejora la eficacia.
Se obtiene una visin detallada de los procesos de otras compaas
Permite identificar fallos y carencias propias.
Mejora de los procesos.
Aumenta la calidad.
Tipos de benchmarking
Existen 3 tipos de benchmarking:
Los datos secundarios contienen informacin que ha sido recabada, por alguien que no es
el investigador, para otros fines diversos al del proyecto en cuestin. Esos datos pueden
ser internos y externos.
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La informacin contable es una fuente comn de datos secundarios internos, y se
encuentran disponibles en el departamento de contabilidad en forma de ventas y datos
sobre costos. Aparte de los registros contables y financieros tradicionales, entre las otras
formas de informacin secundaria interna figuran los estudios anteriores de
investigaciones de mercado, los informes peridicos de ventas provenientes del personal
de ventas en el campo, etc.
Reporte de Ventas
Un reporte de anlisis de ventas incluye las mediciones relacionadas con las ventas,
tambin los indicadores de claves de rendimiento, por un perodo de tiempo especfico.
Los reportes de anlisis de ventas proveen un registro de los rendimientos pasados y
pueden ser usados como una herramienta para predecir los rendimientos del negocio
futuros.
Informe de Ventas
Un KPI, del ingls Key Performance Indicator, conocido como Indicador clave de
desempeo, (o tambin Indicador clave de rendimiento) es una medida del nivel del
desempeo de un proceso; el valor del indicador est directamente relacionado con un
objetivo fijado de antemano. Normalmente se expresa en porcentaje.
Un KPI se disea para mostrar "cmo" se progresa en un aspecto concreto; en ese sentido
indica rendimiento. Existen KPI para diversas reas de una empresa: compras, logstica,
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ventas, servicio al cliente... Las grandes compaas disponen de KPI que muestran si las
acciones desarrolladas estn dando sus frutos o si, por el contrario, no se progresa como
se esperaba.
Los indicadores clave de desempeo son mediciones de diferente ndole, utilizadas para
cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos, reflejan el rendimiento de una
organizacin y generalmente se recogen en su plan estratgico. Estos KPI se utilizan
en inteligencia de negocio para reflejar el estado actual de un negocio y definir una lnea
de accin futura.
NOTAS:
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