CASO PRCTICO #3

NASC TECHNOLOGIES S.A.

Istom A. Rojas

DESARROLLO

PRIMERA FASE:
Establecer y justificar razonadamente cul es la causa central de la
problemtica que plantea el caso.

R: El dficit de una buena gestin de RRHH dentro de la compaa NASC

TECHNOLOGIES SA, ha puesto en manifiesto una problemtica muy frgil
dentro de la empresa, la cual es muy comn, y mucho ms en aquellas que no
cuentan con RRHH. La mala gestin de la empresa ha generado una
problemtica bastante identificable .

NASC TECHNOLOGIES S.A., es una empresa dedicada a la tecnologa, lo

cual representa estar a la vanguardia de las nuevas competencias etc. Dentro
de esta empresa hay un departamento de RRHH que no cuenta con una buena
planificacin a la hora de colocar un puesto de trabajo debidamente potenciado
a lo que se demanda, al igual que una buena o equitativa poltica de promocin
de asenso del personal. Como lo es el caso de Jorge, donde no hubo un buen
manejo de lo mencionado anteriormente, haciendo que los empleados no estn
cmodos dentro de la organizacin.

Podemos decir que cuando se le otorg a Jorge el cargo de Gerente de

Seccin de Servicio al Cliente, fue un cargo puesto a dedo, sin una debida
planificacin de las competencias requeridas, ya que Jorge venia de ocupar un
puesto de Desarrollo Tcnico de Proyectos, que es diferente a la de gestin del
talento de personas.

Ramn debi realizar la evaluacin de desempeo de Santiago quien conoca

mejor el proceso de crecimiento en la compaa, si un jefe nuevo ingresa al
rea ya empezado el proceso de gestin del desempeo no tiene las
suficientes herramientas ni criterios para evaluar al personal que no ha
gestionado, lo nico que se conseguir es el descontento del personal
evaluado. La evaluacin la debi desarrollar Ramn con el equipo de
Recursos Humanos.
Las malas gestiones por parte de la compaa y de Jorge han llevado a una
serie de problemas, desde que se han nombrado cargos sin planificacin,
ajustes salariales sin saber su procedencia o si son justos, al igual que los
compaeros Santiago, que han llevado a la renuncia de uno de sus
trabajadores (Santiago).

Podemos decir que esta mala planificacin de parte de la empresa, ha dejado

en manifiesto un vaco en la parte de RRHH, problemticas entre jefes y
Colaboradores, que gener rupturas e insatisfacciones evidentes dentro de la
empresa.
La empresa o la seccin de RRHH, responsable de asignar dicho cargo, pas
por alto la cualificacin de Jorge, si cumpla con la cualificacin para
desempear los requisitos exigidos para el puesto de Gerente de Seleccin de
personas y de no ser as de proporcionarle la formacin necesaria o la ayuda
para cumplir con los objetivos que el puesto requiere.

SEGUNDA FASE:
Identificar las actuales fortalezas y debilidades de Jorge (respecto a sus
Competencias Profesionales y Emocionales) y compararlas con las
requeridas por su Rol actual.

Las fortalezas:

Jorge tena capacidad de escucha y razonamiento, aceptaba

sugerencias,(por parte Ramn) y tom la informacin que Ramn le
ofreci, aceptando su error, para evitar la renuncia de Santiago, aunque
este al final no la acepto. Es muy importante que un jefe este abierto a
criticas y a escuchar a sus colaboradores.
Antes de ser nombrado Gerente de Seccin, proceda de una Unidad
tcnica en la que haba ejercido funciones de direccin tcnica de
 proyectos para clientes, a plena satisfaccin de su direccin, lo que
compaginaba muy bien con su nuevo puesto.
Junto a la natural satisfaccin por su promocin, consideraba altamente
interesante iniciar una nueva etapa profesional en la que podra poner
en prctica muchas de las ideas concebidas anteriormente, liderando un
equipo de nueve especialistas cualificados. sea tenia mucho talento,
una de las cosas que muchas empresas pasan por alto de sus
colaboradores, y los dejan ir, lo que era una de las preocupaciones de
Ramn (el talento que posea Jorge para liderar un puesto as).
Los das despus de su nombramiento pretendi dedicarlos a los
aspectos que consideraba ms urgentes: desde conocer la problemtica
que justificaba la creacin de la nueva Unidad, los objetivos asignados a
su Seccin y las personas integradas en ella, hasta el establecimiento
de los criterios organizativos y funcionales que permitieran ponerse en
funcionamiento (mostr mucho inters en su nuevo puesto a
desempear).

Se muestra prudente en expresar ciertas opiniones e informaciones. Un

buen comunicador necesita de la prudencia a la hora de comunicar una
informacin.

Sus debilidades:

Una de sus principales debilidades es la falta de conocimientos y

experiencia en el rea de direccin de personas, en cuyo cargo a
desempear se deba tener, teniendo por consiguiente una mala
gestin de prioridades.
No encontr un balance de prioridades a la hora de tomas de
decisiones importantes. Estaba muy enredado con las funciones de
nivel superior, descuidando as, la parte humana y motivacional del
personal.
No valorar sus debilidades y fortalezas objetivamente al ser
ascendido al puesto que deba desempear.

TERCERA FASE:
Analizar las disfunciones del sistema de Evaluacin del Desempeo,
explicando:

Qu y quin lo ha hecho mal?

Por mi parte puedo considerar que hay varios factores donde no han sabido
organizar, gestionar y comunicar.

Tambin la empresa o RRHH en una mala gestin a la hora de la seleccin del

personal a puestos determinados y tan importantes como es la gerencia de
seccin de personas.

Por otro lado tenemos los jefes que deben de asumir con total responsabilidad
al dirigir el desarrollo de las personas a su cargo, en todos los mbitos.

Por parte de Santiago, al no aceptar los cambios que se pueden dar en una
empresa. Comenz a hilvanar algunos hechos de pequea significacin de los
ltimos tiempos, concluyendo en lo determinante que haba sido el cambio de
Gerente. Con el anterior se dijo todo iba como deba ir, y desde que lleg Jorge
se acab esa trayectoria de promociones y mejoras salariales. Comenz a
pensar que quizs a Jorge no le caa bien.

Jorge, por su parte, al ser nombrado a dedo y aceptar el cargo que

representara el manejo o direccin de personas, un cargo de muchas
responsabilidades, sin haber estado formado, o haberse capacitado
anteriormente para ocupar dicho cargo, lo que en s tambin es culpable la
empresa, o RRHH de la empresa, si es que exista un departamento de RRHH.

Por qu razones se ha hecho mal?

Primero que todo, la principal razn es la mala gestin de los recursos

humanos con que cuenta la empresa.

Por otro lado podamos decir que a la hora de la partida de Luis de la empresa,
debi haber existido algn tipo de reunin entre Luis, Ramn y Jorge, para
poner a Jorge al corriente de lo que se suscitaba en la empresa, de que
personas tenia a su cargo, las debilidades y fortalezas, los objetivos a medio y
largo plazo o capacitar a Jorge para desempear ese cargo.

No se supo manejar bien las expectativas de Santiago, y por ende del

crecimiento profesional de los colaboradores de la empresa.

Cmo deberan haber actuado Santiago, Jorge y Ramn, segn la

filosofa de esta herramienta de gestin de personas?

Jorge debi contar con toda esta informacin previamente a la evaluacin de

su personal a cargo, y pedir a la empresa, o a Luis, un informe detallado de
todas las funciones y objetivos que ya estaban en proceso, al igual que ser
asesorado anteriormente por Ramn.

Por su parte Santiago debi ser ms paciente con las tomas de decisiones del
nuevo cargo a desempear de Jorge, ya que comenz pensando que no le
caa bien a Jorge .

Ramn ha tenido una buena intervencin en el proceso de mediacin dentro de

la gestin de personas, dando sugerencias atinadas a Jorge sobre lo que es un
buen manejo de personas, mantenindolas motivadas actualizadas e
informadas.

CUARTA FASE:

Partiendo de un diagnstico de las carencias competenciales de Jorge

-puestas de relieve a lo largo del caso, disear un programa de Desarrollo
adecuado a su Rol actual.

Es necesario una planificacin de las necesidades de RRHH de la

empresa a medio plazo. Se trata de llevar a cabo un anlisis y
diagnstico de necesidades de plantilla, en especial para aquellos
puestos y competencias crticas que van a resultar claves en la
 estrategia de la empresa.

Identificacin y clasificacin del talento. Definido lo que quiere la

organizacin, el siguiente paso ser conocer cul es el potencial que
poseen las personas. Se pueden emplear diferentes tcnicas para
detectar y clasificar dicho talento.

Desarrollo profesional individualizado. Definido qu es lo que quiere la

organizacin y qu es lo que posee, detectando las necesidades o
carencias que se puedan plantear dentro de la empresa y aportando los
medios necesarios para abordar las oportunidades de mejora, por
ejemplo se puede dar cursos, charlas que puedan ayudar a cumplir
objetivos especficos. Por la parte de Jorge debera formarse en un
master de direccin de personas, talleres de gestin de personas y todo
lo que pueda fortalecer su formacin en gestin de personas.

Hacer un Seguimiento riguroso. Todo el proceso finalizar con un

seguimiento y evaluacin del empleado para poder determinar los
resultados obtenidos de la implantacin del plan para disear un
programa de desarrollo adecuado para el actual rol de Jorge.

Podemos concluir diciendo que todos estos puntos anteriores para disear un
programa de Desarrollo adecuado al Rol actual de Jorge, son de gran ayuda
para su puesto, al igual que sumarle, todos sus valores y tica personales y
profesionales, experiencia, motivacin y un sin numero de procesos cognitivos
atinados para desarrollar este rol.