112113CC000-LRPZA Camaras Rev.2

Gestin Estratgica de Costes
El Modelo ABC
Zaragoza, Junio 2011
Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

Luis Roura Portillo
Director Coordinador dpto. analisis y control
OAK&Larpwell, S.A.
www.oaklarpwell.com
lroura@oaklarpwell.com

Un concepto previo

Un concepto previo
El precio de venta de un producto/servicio
no tiene nada que ver con

los costes que genera su fabricacin o generacin

Pasado, presente y futuro de las
empresas

Pasado, presente y futuro
De la sociedad industrial a la sociedad de la informacin
PASADO PRESENTE Y FUTURO
Mercado local. Menor competencia. Mercado globalizado. Gran

competencia.
Mercado saturado. El
Mercado deficitario de productos y
cliente/comprador domina la
servicios. El fabricante/suministrador
situacin.
domina el mercado. (Ej. Seat
seiscientos).

Elevados volmenes de produccin Bajos volmenes de produccin

(Produccin en grandes lotes). (Produccin en pequeos lotes).
Ciclos de produccin y de vida de Acortamiento de ciclos de
los productos largos. (Ej. Ford T). produccin y de vida de los
productos.
Escasa variabilidad en los

productos. (Ej. Ford T). El cliente exige una gran adaptacin
a sus necesidades (formatos,
acabados, diseo, ).

La mano de obra directa (MOD) es La MOD pierde peso como

el principal componente de coste ya componente de coste, ganando
que maquinaria e instalaciones se peso la mano de obra indirecta
amortizan a largo plazo y las (MOI) y los costes de maquinaria e
empresas no requieren grandes instalaciones.
dptos. de apoyo, servicios o
administrativos (ventas, ingenieria,
oficina tecnica, logstica,
mantenimiento, .
Costes de procesamiento de
Elevados costes de procesamiento informacin relativamente reducidos.
de informacin.

CMO RESPONDEN LAS ORGANIZACIONES A LAS

SIGUIENTES PREGUNTAS?
Qu procesos
pueden
Cul es el
mejorarse?
coste de Qu
Porqu?
nuestros productos o
Cmo?
productos? clientes son
ms rentables?
Qu factores Cmo
contribuyen a podemos
generar reducir
costes? costes?

CMO RESPONDEN LAS ORGANIZACIONES A LAS

SIGUIENTES PREGUNTAS?
Me es
rentable tener
Cmo
una oficina
repercuto los Me interesa
tecnica tan
costes del hacer una
potente?
dpto. inversin?
comercial?
Cmo no
Qu
pillarme los
delegacin es
dedos en un
la mas
contrato
rentable?
plurianual?

Las soluciones

Las soluciones
OPCION 1
EXPANSIN COMERCIAL A NIVEL NACIONAL,

PROVINCIAL, ..
Situacin:
Alta competencia.
Descenso de las ventas.
Margen s/ventas en descenso.
Preguntas clave:
Cuales son los productos o servicios con mayor margen para mi
empresa?
Hasta donde puedo bajar mi precio de venta sin grandes
riesgos?
Las soluciones
OPCION 2
EXPANSIN COMERCIAL A NIVEL

INTERNACIONAL
Situacin:
Alta competencia.
Tiempo de maduracin de los mercados alto (inversin a
medio/largo plazo).
Preguntas clave:
Es rentable la apertura del mercado XXXX?
Es viable realizar inversiones de mejora?
Deben hacerse inversiones en I+D+i

Las soluciones
OPCION 3
SALTO TECNOLOGICO: PRODUCIR MAS Y MAS

BARATO
Situacin:
Alta competencia. El Mercado tiene dificultades para absorver
mas producto/servicio
Requiere grandes inversiones.
Preguntas clave:
Es viable realizar inversiones de mejora?
Rentabilizar inversiones en I+D+i?
Cual sern mis nuevos costes de produccin y mi nuevo precio
de venta?
Las soluciones
OPCION 4
MEJORA DE PROCESOS: PRODUCIR MAS Y MAS

BARATO
Situacin:
Alta competencia. El Mercado tiene dificultades para absorver
mas producto/servicio
Requiere personal cualificado.
Preguntas clave:
Que procesos son los crticos? Cual es mi capacidad de mejora?
Cual sern mis nuevos costes de produccin y mi nuevo precio
de venta?

Las soluciones
OPCION 5
NO HACER NADA
Situacin:
Acumulacin de las perdidas.
Descenso de cuota de mercado.
Preguntas clave:
Durante cuanto tiempo mis recursos propios me permitirn
aguantar esta situacin?
Dispongo de vas de financiacin que me permitan superar la
situacin?
Y despus que, ?
Las soluciones
CUAL ES LA MEJOR OPCIN?

Las soluciones
OPCION 6
Como?: SER MAS COMPETITIVOS

Mejorando mis sistemas de informacin.
Y una vez dispongo de informacin fiable, correcta y real:
Mejoro mis procesos.
Invierto en tecnologa.
Inicio Entrada en nuevos mercados, .

Metodologas

Metodologas
3 metodologas:
Costeo Directo
Costeo Total
ABC (Activity Based Costing)

Metodologias

Metodologias

Metodologias

Gran empresa vs pyme

Aos 80:
General Dynamics
McDonnell Douglas
Westinghouse
General Motors.
Aplicacin fulminante por las principales multinacionales y

su expansin internacional por los sectores y las
industrias mas competitivos

Las soluciones desarrolladas para estos gigantes industriales esta muy

lejos de los recursos de las pequeas y medianas empresas.
Las empresas mas pequeas necesitan conocer cada palmo de

los costes de sus productos y procesos al igual que el mas
grande de sus clientes o competidores.
Pero no se disponen de los mismos recursos

Un Sistema ABC de una Pyme no debe ser tan

bueno que el ABC de una gran corporacin, sino
que debe ser mejor
Las grandes multinacionales soportan

tropezones. En las empresas de un tamao
mas reducido, los errores pueden suponer su
desaparicin

Nunca una versin menor del ABC de una gran multinacional.
Siempre diseo e establecimiento de una metodologa

sencilla y econmica cuyos resultados sean anlogos y
compatibles, cuando no superiores

3 ideas esenciales

3 ideas esenciales
En una Pyme, un sistema ABC no es una versin

reducida del ABC de una gran corporacin.
no es lo
mismo

3 ideas esenciales
Un sistema ABC por si mismo no har mas

rentable a tu empresa, pero el suministro
continuado de informacin inadecuada y/o
errnea puede impedirla hacerse grande, o peor
todava, ser la causa de su fracaso.

3 ideas esenciales
Es mejor que algo sea aproximadamente correcto

a que sea exactamente errneo. El rigor es
preferible a la exactitud.
coste: 1,1267543
coste: entre 0,98 y 1,00

La historia de 2 pizzerias de
Zaragoza
Yo no soy pizzero, mi empresa se dedica a .

Las Barreras

Las barreras
BARRERA 1
Los sistemas ABC son para las grandes

empresas; Una PYME no lo requiere
Una Pyme tiene recursos limitados y debe optimizarlos.

Las empresas de tamao mas reducido deben disponer de sistemas de
informacin que eviten los tropezones.
La falta de informacin correcta conlleva a desviaciones constantes que
desembocan en situaciones insostenibles.

Las barreras
BARRERA 2
Las empresas de servicios no necesitan ABC
Las empresas de servicios, el minorista, el hospital, la compaa de

seguros o el concesionario de automviles tiene cada da que soportar
mas gastos generales. Requieren estructuras cada da mas complejas y
grandes que influyen en el precio de los productos y servicios.
Los Sistemas ABC tienen como funcin determinar los clientes/reas y

servicios ms rentables, dirigiendo las actividades comerciales en ese
sentido.

Las barreras
BARRERA 3
La contabilidad fiscal no potencia los sistemas

ABC
La Contabilidad General tradicional es del todo insuficiente

para gestionar una organizacin:
la contabilidad financiera est enfocada al exterior
pone especial nfasis en los aspectos fiscales (est condicionada)
produce escasa informacin para la gestin operativa
no da informacin de detalle multidimensional (producto, zona,
canal...)
dificultad de identificar relaciones causales entre resultados y los
inductores de costes.

Las barreras
BARRERA 4
Las pymes muy rentables desprecian los

sistemas ABC
Cuando un producto/servicio en cuestin tiene un amplio margen, la

empresa no suele estar muy preocupado si la estimacin de su coste no
es muy exacta.
cuando no se toman medidas, llega un momento de inflexin y otro de

cada libre. El gran riesgo reside en que el dao no es visible hasta que
es irreversible.

Las barreras
BARRERA 5
Los beneficios no compensan los gastos

adicionales
un sistema de anlisis y reduccin de costes es un gasto innecesario, su

importancia es relativa y por tanto, los beneficios no compensan los
gastos adicionales.
Razonable cuando se requiere un gran esfuerzo humano o supone una

inversin desmesurada, pero los nuevos sistemas y herramientas
informticas y un diseo y desarrollo profesional diluyen las desventajas
que se puedan ocasionar.

Las barreras
BARRERA 6
Ya tenemos, ya conocemos los costes de la

empresa
Felicidades!
Sistemas informticos estandarizados
La situacin que se crea es la menos favorable: la direccin cree

que tiene la situacin controlada, dispone de muchos datos, todos muy
exactos, pero realmente, no esta informado: la brjula le marca
unas coordenadas errneas o con una gran desviacin.

En que consiste ABC?

EN QU CONSISTE ABC?
La Organizacin
realiza actividades
Los productos
que consumen
DE: consumen A: costes y los
costes
productos consumen
actividades

DE:
LOS PRODUCTOS CONSUMEN COSTES
A:
LA ORGANIZACIN REALIZA ACTIVIDADES QUE

CONSUMEN COSTES Y LOS PRODUCTOS CONSUMEN
ACTIVIDADES.
En definitiva, es poner la empresa en actividades, en su

relacin con la cadena de valor.

ES UTIL? Polticas
comerciales/mkt
COSTE POR Anlisis rentabilidad
ACTIVIDAD prod./cliente/canal
Polticas de
produccin
LA EMPRESA
COMO RED DE
ACTIVIDADES Actividades Niveles de Eliminar
principales servicio actividades
Inductores de
ANLISIS DE coste
Actividades Reduccin de
VALOR DE CADA
secundarias costes
ACTIVIDAD
Comparaciones con
la competencia
Actividades que no Anlisis de Simplificacin de

aaden valor procesos procesos
ALTERNATIVAS INFORMACIN TOMA DE

DE GESTIN PARA EVALUACIN DECISIONES

Conceptos ABC

Conceptos ABC
Conceptos bsicos de un Sistema ABC
Procesos/Actividades
Centros de Responsabilidad
Objetivos de Costes
Inductores de Costes (Cost Drivers)

Conceptos ABC
Cmo las Cmo los

Qu recursos En qu tareas
Actividades objetos Para qu se
econmicos se se consumen?
consumen consumen consumen?
consumen?
Recursos? Actividades?
Recursos Cost Cost Objetos

(componentes Drivers
Actividades Drivers (productos, clientes, canales,
de costes) zonas, etc.)
Elementos Mtodo (factor) Las tareas Mtodo (factor) La causa que

econmicos utilizado para realizadas en utilizado para justifica la
necesarios asociar costes a una asociar realizacin de
para la actividades u organizacin actividades a una actividad
realizacin de objetos de objetos de coste (productos /
actividades coste. Medida Medida de la servicios,
(instalaciones, de la cantidad frecuencia e clientes,
mano de obra, de recursos intensidad de uso canales)
materiales, consumida por de una actividad
equipamiento, una actividad por parte de un
etc.) objeto de coste
Conceptos ABC
Ej Conceptos bsicos de un Sistema ABC
Preparacin de masa, adicin de

mozarella, adicin de tomate, .
CR masa, CR ingredientes, CR
horneado.
Pizza (objetivo final de costes)
Coste electricidad: Consumo en Kw/h

Esquema de Metodologa

Establecimiento de objetivos de costes

(finales y provisionales).
Identificacin y definicin de
actividades/procesos.
Establecimiento de centros de
responsabilidad.
Identificacin de los componentes de costes
(Recursos).
Establecimiento de relaciones entre
actividades/procesos y productos (objetivos
finales) y los costes (recursos) de la empresa.
Identificacin de los inductores de costes.

Establecimiento de la estructura del flujo de
costes.
Diseo del modelo. Desarrollo del sistema
ABC en una plataforma informtica standard
(excel, access, ).
Recogida de datos.

RESUMEN METODOLOGA ABC

Gastos
directamente
imputables a
4 objetos
Recursos Consumo de los
recursos por las 2
actividades
3
1 Actividades Reparto del gasto

de reas de soporte
a reas de negocio
Reclasificacin de
gastos en origen
Ej : Cheques gourmet
y Seguros personal Objetos
(productos, clientes, canales,
Consumo de las zonas, etc.)
5
actividades por los
objetos de coste

Necesito realmente un ABC?

SITUACIN 1
Las operaciones de MOD han sido reemplazadas

por sistemas automaticos
Especialmente importante si el sistema de costes vigente utiliza la mano

de obra como criterio de reparto.

SITUACIN 2
Los costes indirectos y gastos generales de la

empresa estn en constante aumento
Al aumentar su peso, es mas prioritario el establecimiento de criterios de

reparto adecuados

SITUACIN 3
Los gastos generales se distribuyen utilizando

como base una unica tasa de reparto (ej. lead
time o tiempos de produccin)
Realmente pensamos que todos los recursos se consumen como

consecuencia de una unica tasa (ej. que tiene que ver el transporte con
los tiempos de produccin, o el laboratorio? Ej. Diversidad en cuanto a
productos, clientes, canales o puntos de venta, centros de
fabricacin especializados)

SITUACIN 4
La empresa cada dia subcontrata mas
Supone un aumento de los costes de imputacin directa al pedido y una

disminucin de los costes de produccin pero tambien pueden suponer un
incremento de los gastos de los centros de servicios y de los centros
administrativos.

SITUACIN 5
los datos disponibles y la experiencia parecen

indicar la cohabitacin de productos rentables
con otros no competitivos
Puede ser indicio de un Sistema de Anlisis y Reduccin de Costes

incorrecto

SITUACIN 6
El personal designado pasa gran parte del

tiempo haciendo estudios especiales para
obtener respuestas relativas a cuestiones
fundamentales
Puede ser indicio de la existencia de un sistema pesado poco operativo

y poco actualizable.

SITUACIN 7
Se imputan sumas desproporcionadas a cuentas

generales de difcil asignacin (otros gastos,
suministros varios, )
imputacin difusa y poco correcta

SITUACIN 8
Existen procesos y actividades cuyas

necesidades de recursos fluctan
constantemente imposibilitando el control
esttico de los costes (operaciones que no siempre
requieren igual n de operarios)

SITUACIN 9
En las instalaciones hay tanto hombre

utilizando maquinas como maquinas
utilizando hombres
Situacin que requiere aproximacines diferente. El uso de un solo

mtodo puede dar lugar a desviaciones

MUNDO
ABC
CAMBIANTE

Aportamos Soluciones

112113CC000-LRPZA Camaras Rev.2

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

112113CC000-LRPZA Camaras Rev.2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Gestin Estratgica de Costes

Zaragoza, Junio 2011

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

El precio de venta de un producto/servicio

no tiene nada que ver con

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

De la sociedad industrial a la sociedad de la informacin

PASADO PRESENTE Y FUTURO

Mercado local. Menor competencia. Mercado globalizado. Gran

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

De la sociedad industrial a la sociedad de la informacin

PASADO PRESENTE Y FUTURO

Elevados volmenes de produccin Bajos volmenes de produccin

Escasa variabilidad en los

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

De la sociedad industrial a la sociedad de la informacin

PASADO PRESENTE Y FUTURO

La mano de obra directa (MOD) es La MOD pierde peso como

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

CMO RESPONDEN LAS ORGANIZACIONES A LAS

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

CMO RESPONDEN LAS ORGANIZACIONES A LAS

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

EXPANSIN COMERCIAL A NIVEL NACIONAL,

EXPANSIN COMERCIAL A NIVEL

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

SALTO TECNOLOGICO: PRODUCIR MAS Y MAS

MEJORA DE PROCESOS: PRODUCIR MAS Y MAS

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

CUAL ES LA MEJOR OPCIN?

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

Como?: SER MAS COMPETITIVOS

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

Aplicacin fulminante por las principales multinacionales y

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

Las soluciones desarrolladas para estos gigantes industriales esta muy

Las empresas mas pequeas necesitan conocer cada palmo de

Pero no se disponen de los mismos recursos

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

Un Sistema ABC de una Pyme no debe ser tan

Las grandes multinacionales soportan

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

Nunca una versin menor del ABC de una gran multinacional.

Siempre diseo e establecimiento de una metodologa

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

En una Pyme, un sistema ABC no es una versin

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

Un sistema ABC por si mismo no har mas

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

Es mejor que algo sea aproximadamente correcto

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

Yo no soy pizzero, mi empresa se dedica a .

Gestin Estratgica de costes ABC/ABM