Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria

Universidad Nacional Experimental

Simn Rodrguez

Zaraza, Estado, Gurico

mbito
y
Control
Facilitador: Participantes:

ngel Ponce Milagros Mendoza C.I: 24.470.885

Mara Luyano C.I: 25.451.384

Zaraza Abril 2017

MBITO DE CONTROL: este principio conocido tambin como rea de
administracin, amplitud de mando, etc. se vincula con el nmero de subordinados
que depende directamente de un jefe. Los que se busca en la actualidad es
delimitar el mbito de control ptimo, ya que afecta la utilizacin eficiente de los
subalternos y subordinado por un lado y por otro producir consecuencias
importantes en la estructura organizativa, pudiendo provocar crecimientos que se
traducen en achatamientos o estiramientos de la misma. La teora administrativa
moderna sostiene que para la determinacin de mbitos de control apropiados se
deben considerar todas las variables para lograr el ms adecuado a cada
situacin.

mbito de control es la cantidad de subordinados que dependen de un jerarca.

Tambin se le suele identificar como mbito de supervisin, tramo de

control, campo de autoridad, campo de control, margen de supervisin o margen
de amplitud de la labor directiva.

El mbito de control puede estar referido, tambin, a la cantidad de rganos

que dependen de uno superior.

Factores determinantes del mbito de control

En la bsqueda de la respuesta acerca de cuantos subordinados

puede un directivo manejar con eficacia, diversos autores han concluido que
varios factores influyen sobre esa cantidad.

Es posible distinguir factores vinculados a las caractersticas del superior,

otros factores vinculados a los subordinados y por ltimo factores derivados de la
situacin del trabajo.

En la determinacin del nmero ideal de subordinados que un superior

puede supervisar eficazmente, influyen directamente factores tales como: la
personalidad y estilo del directivo, la capacidad profesional de los
subordinados y la naturaleza del trabajo.

a) FACTORES VINCULADOS AL DIRECTIVO

Caractersticas personales

Las cualidades personales tales como: rapidez de comprensin,

llevarse bien con el personal, inspirar lealtad y respeto, ponen a los directivos
en condiciones de tener a sus rdenes ms subordinados que otros, facilitando
con ello un mbito de control ms amplio.

Estilo de liderazgo.

Aquellos directivos cuyo estilo de liderazgo sea participativo y tiendan a

delegar en los subordinados, podrn tener mbitos de control ms amplios que
aquellos cuyo estilo sea ms autoritario y realicen una supervisin estricta de
cada tarea.

Formas de comunicacin.

La capacidad para comunicarse con los dems en forma clara y de

modo conciso, permite ampliar el mbito de control de un supervisor. Las
instrucciones u rdenes pueden ser comunicadas en forma oral o escrita; las
escritas con claridad, suelen reducir el tiempo de ocupacin del jefe. Si el
jefe tiene dificultad para comunicarse con los subordinados, puede ser
conveniente que dicho mbito sea ms reducido.

Claridad en la delegacin

Si el superior delega claramente autoridad para emprender una tarea bien

definida, un subordinado capacitado puede hacerla con un mnimo de tiempo
y atencin del supervisor. Si la tarea delegada no est claramente definida,
puede suceder que no sea bien ejecutada, lo que puede determinar que el
supervisor pase demasiado tiempo guiando los esfuerzos del subordinado.

b) FACTORES VINCULADOS A LOS SUBORDINADOS

Capacitacin.

Cuanto mayor sea la capacitacin, el adiestramiento y la

independencia de los subordinados, menores podrn ser las relaciones
necesarias entre el superior y los subordinados. Los subordinados bien
capacitados no slo requieren menos tiempo de su superior jerrquico, sino
tambin menos contacto con l; por tanto mayor podr ser el nmero de
subordinados que un directivo pueda tener a su cargo.

Personalidad.

Si los subordinados tienen iniciativa y una capacidad creativa e

independiente, el control ejercido por el jerarca podr ser menor. Por el
contrario, si los subordinados son inseguros y requieren en forma continua
la aprobacin del superior, exigen una supervisin estrecha, y en ese caso
convendra que el mbito de control sea menor.

c) FACTORES VINCULADOS A LA SITUACION DE TRABAJO

Clase de tareas

En general, cuanto ms sencilla y uniforme es la labor, mayor puede ser el

nmero de personas a ser supervisados por un superior. Si las actividades
a supervisar son muy complicadas y heterogneas, el mbito de control
podr ser menor. Si las tareas realizadas en una unidad son muy diferentes
entre s, se requerir mayor esfuerzo para integrarlas, por tanto insumir ms
tiempo y el mbito de control deber ser menor. En las tareas normalmente
desarrolladas en los niveles bajos de la organizacin, los subordinados
pueden ser adiestrados de forma tal que permitan con ello un mayor
mbito de control.

Contacto personal necesario.

Muchas situaciones no pueden manejarse completamente con informes

escritos, sino que son necesarias las reuniones personales. A un jefe le puede
resultar valioso y estimulante reunirse con los subordinados y discutir problemas.
Sin embargo, cabe preguntarse si el tiempo que el directivo dedica a reuniones
podra reducirse mediante una mejor capacitacin del personal, una
delegacin ms clara y mejores sistemas de control. Cuanto mayor sea el
tiempo que el supervisor deba destinar a contactos personales, menor
debera ser el mbito de control.

Normas organizativas.

La existencia de manuales administrativos y normas claras y

completas, previamente establecidas, contribuyen a la programacin de
decisiones y por lo tanto, pueden contribuir a reducir la cantidad de
decisiones que debe tomar un jefe. En estos casos puede pensarse en un
mbito de control mayor.

Claridad en los resultados.

Si el superior ha determinado con claridad los resultados que espera

alcanzar de la unidad a su cargo y del personal que supervisa, el subordinado
puede comprender lo que se espera de l, y quizs requiera poco tiempo del
supervisor. Por el contrario, si los resultados no estn expresados con claridad,
quizs los subordinados requieran mayor orientacin, y esto posiblemente
determine un mbito de control menor.
 Rapidez de cambio.

Ciertas organizaciones cambian con mayor rapidez que otras. Empresas de

cambio lento, con estructuras relativamente estables y duraderas, pueden operar
con amplios tramos de control y pocos niveles organizacionales. Por el
contrario, los cambios rpidos en la tecnologa de productos o de procesos,
como la electrnica, requieren una permanente capacitacin a efectos de
actualizar los conocimientos, y ello insina la necesidad de tramos de control ms
estrechos, que faciliten la comunicacin y el control.

Disponibilidad de asesores.

Si el jefe dispone de personal asesor especializado en determinados temas,

los problemas que se planteen en esos temas podrn ser atendidos por los
asesores, permitiendo as aumentar el mbito de control del jefe. Si por el
contrario, no dispone de personal con conocimientos especializados, quizs, sea
el propio superior quien deba estudiar dichos problemas, necesitando parte de su
tiempo para esos estudios. Ser conveniente en esos casos tener un mbito de
control reducido.

Consecuencias previsibles, medidas que pueden adoptarse

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades

de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin
se estn llevando a cabo.

De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es

solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir
dichos errores.
 Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a
posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte,
una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar
lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta
manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se
cometan los errores del pasado.

CONCEPTOS DE LNEA Y STAFF

Lnea: es la sucesin de puntos en una sola direccin; dentro de una

empresa se basa en el principio de una autoridad nica, donde cada
jefatura responde ante un nivel superior. Este concepto es aplicable a la
organizacin piramidal que emplean actualmente la mayora de las
empresas. Las funciones de lnea tienen un impacto directo en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa. La autoridad lineal se basa en
la prctica del poder legtimo.

Staff: se refiere directamente a los empleados que contribuyen a que el

personal de lnea trabaje con mayor eficacia. Son el grupo de expertos que
asesoran en la toma de decisiones. Las funciones de staff tienen un
impacto indirecto dentro de la empresa ya que solo ofrecen asesora
tcnica, consultora y monitoreo dentro de la misma, en cualquiera de sus
niveles. Su autoridad se basa en la prctica del poder del experto.

Relacionamiento entre lnea y staff

Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida

organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una
organizacin afectan necesariamente a la operacin de la empresa.
 Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de

lnea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.

Quienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y

ventas (y en ocasiones a finanzas) como funciones de lnea, y a compras,
contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como funciones de
staff.

UNIDADES DE STAFF Y DE SERVICIOS

Se refiere directamente a los empleados que contribuyen a que
el personal de lnea trabaje con mayor eficacia. Son el grupo de expertos que
asesoran en la toma de decisiones. Las funciones de staff tienen un impacto
indirecto dentro de la empresa ya que solo ofrecen asesora tcnica, consultora y
monitoreo dentro de la misma, en cualquiera de sus niveles. Su autoridad se basa
en la prctica del poder del experto.

Staff prcticamente es la Asesora que es de: consejo, de asistencia,

auxilio, son consultivas. No dan rdenes. Aunque muchas veces surge lo que se
conoce como el conflicto entre la lnea y la asesora, se da cuando el Asesor
comienza, por el estatus que este tiene, y por lo tanto le permite dar rdenes a los
subordinados de otro Jefe de quien dependen, lo que causa verdaderos
problemas de relaciones.

Para Morris Hurley.- la organizacin lnea- staff se refiere a un patrn

organizacional en el cual individuos especializados aconsejan a los jefes de la
lnea en lo referente a algunas de sus actividades. Los miembros del staff
concentran su atencin sobre la investigacin y planificacin de los problemas del
negocio o de la empresa. Los jefes de la lnea quedan, en esta forma, ms libres
para fijar su atencin en la ejecucin de los reglamentos y prescripciones una vez
que hayan sido formados por el staff. La autoridad y responsabilidad de los
miembros del staff son de consejera y no disminuyen la autoridad y
responsabilidad de los jefes de la lnea.

Las principales funciones del Staff son:

1. Servicios: actividades especializadas como contabilidad, compras,
personal, entre otras.
2. Consultora y asesora: actividades especializadas como asistencia
jurdica, mtodos y procesos, consultora para el trabajo, entre otros.
3. Monitoreo: hacer seguimiento y evaluar una determinada actividad o
proceso, sin intervenir en l o influenciarlo
4. Planeacin y Control: casi siempre las actividades de planeacin y control
estn delegados a los rganos Staff. Planeacin y control financiero,
presupuestal, de produccin, de mantenimiento de mquinas y equipos, de
calidad, entre otras.

LUGAR EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin
desde el ms bajo al ms alto.

Dentro de cualquier estructura organizativa se puede distinguir entre

unidades de lnea y unidades staff; ambos tipos estn formados por
departamentos o, en los supuestos ms sencillos, por individuos que ocupan
puestos de trabajo.
En una organizacin plenamente desarrollada puede funcionar en toda la escala
jerrquica.
-En los niveles inferiores de la empresa de fabricacin, los analistas normalizan el
flujo de trabajo de operaciones programando la produccin
-En los niveles intermedios, intentan normalizar el trabajo intelectual de la
organizacin, por ejemplo: formando a los directivos medios y realizando estudios
de investigacin de operaciones sobre las tareas informativas.

Campo de aplicacin
En las empresas que requieren servicios especializados como financiar,
comprar, administrar talento humano, planear y controlar entre otros.
Es la forma de organizacin ms utilizada y aplicada.
EJEMPLO DE STAFF

Como podemos apreciar en el grafico el staff esta denominado como asesor

pedaggico y tcnico que se encarga de la difusin del proyecto educativo
estatal, del plan y de los programas de estudio, de los proyectos prioritarios as
como de las normas y lineamientos tcnicos para el funcionamiento del servicio.
Recibe asesoramiento y servicio de tcnicos, o cuerpos de ellos, especializados
para cada funcin

UNIDADES DE SERVICIO
Es la que se da entre unidades de apoyo o auxiliares con otras no vinculadas
jerrquicamente, (los Porteros) con otras unidades de la que no dependen. No dan
consejo ni dan instrucciones, simplemente auxilian o sirven a otras unidades.

Consiste en personal que forma parte de unidades especializadas, cuya funcin es

proporcionar un apoyo a la organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones.
Estas unidades de apoyo son claramente distintas de la Tecnoestructura, ya que
no se preocupan por la normalizacion y no pueden verse del todo como asesores,
aunque a veces si lo sean, sino que tienen una serie de funciones determinadas
que desempear. Gran parte de los servicios que ofrecen podran adquirirse de
proveedores externos, pero la organizacin opta por proporcionarlos ella
misma( p.e. El servicio de limpieza, la cantina, el servicio de seguridad, etc.).Esto
es as para reducir la incertidumbre dentro de la organizacion y controlar los
propios asuntos.
Muchas veces las unidades de apoyo constituyen microorganizaciones, incluso
disponiendo de su propio ncleo de operaciones ( p.e., taller de prototipos). Estas
unidades toman recursos de la organizacin global, proporcionndole a cambio
una serie de servicios concretos, funcionando siempre independientemente del
ncleo de operaciones. Por ejemplo, el servicio de mantenimiento, sera un servicio
directo y parte integrante del ncleo de operaciones, en cambio la cantina quedara
separada de dicho ncleo como unidad de apoyo.

Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerrquicos, segn

quienes reciban sus servicios. Normalmente, las relaciones publicas y el
asesoramiento jurdico ocupan posiciones elevadas, dado que suelen servir
directamente al pice estratgico. En los niveles intermedios encontramos las
unidades que se dedican a la determinacin de precios, la investigacin y el
desarrollo, etc. En los niveles inferiores encontramos la cantina, el reparto del
correo, la recepcin y la oficina de pagos,

Para su correcto aprovechamiento es necesario:

1. incorporar criterios a la estructura las necesarias para su correcta
utilizacin
2. delimitar su campo de accin, para toda la organizacin o para un sector en
particular
3. asegurar el aprovechamiento del servicio prestado por parte de las
unidades receptoras del mismo
4. facilitar el acceso a las reas en donde realizar el servicio
5. concienciar de la importancia de stas en lo que se refiere al auxilio que
presta en su campo de accin especfico
6. explotar las ventajas econmicas que otorga la especializacin de estas
unidades.
7. asegurarse que acten dentro del campo de accin previamente definido.
8. Evitar las superposiciones y conflictos entre las unidades de servicio y de
lnea.
 El Staff de apoyo, va a operar en los distintos niveles jerrquicos en funcin
de a quienes asista.
El Staff de apoyo, son micro organizaciones incorporadas a la organizacin
con una estructura determinada. La organizacin prefiere tenerlas bajo su control,
para disminuir o eliminar la incertidumbre.
Centros con funciones de apoyo logstico (mantenimiento, conservacin y
suministros) y de asesoramiento para que los flujos de trabajo y los papeles de las
otras unidades se desarrollen eficientemente. Integran la estructura de apoyo.
Las unidades de apoyo representan funciones de tipo logstico y de asesoramiento
en determinadas cuestiones y actividades, tanto para unas como para otras
categoras de las unidades organizativas antes comentadas. Son unidades propias
de servicios distintos, que mantienen, conservan o facilitan el desempeo de los
procesos de las unidades anteriores y que, en muchos casos, pueden ser
controladas en el exterior y no tener representacin estable en la estructura
organizativa
Son unidades que solo tienen competencias en su funcin y no poseen
autoridad respecto a las tareas o flujos de trabajo. Por ejemplo. Asesora jurdica,
relaciones pblicas, investigacin y desarrollo, obra social, servicios de
mantenimiento, etc. Fisiolgicamente, se pueden considerar como miembros
artificiales para ayudar a las extremidades.
El Staff de Apoyo, que figura a la derecha de la lnea media, y que respalda el
funcionamiento del ncleo de operaciones por va indirecta, es decir, aparte del
flujo fundamental de trabajo operativo.

VENTAJAS, DESVENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA UNIDAD STAFF Y DE

SERVICIO:

Son las que obedecen al hecho que entre el superior y los subordinados
existan lneas directas y nicas de autoridad y de responsabilidad. La lnea se
basa en la jerarqua o relacin superior- subordinado, por lo tanto, al hablar de ella
nos referiremos a un superior o subordinado con una lnea de mando que es la de
actuar como transmisor de ordenes. Los mandos de la lnea.

ESTRUCTURA LNEA Y STAFF:

 Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las
de consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los departamentos en
lnea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan apoyo y asesoramiento.
Esta estructura y la matricial son las nicas formas para cubrir la organizacin en
la pymes.

VENTAJAS DE LA STAFF

Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la

autoridad nica.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de
staff.

DESVENTAJAS DE LA STAFF.

La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no

afectan las ventajas que ofrece.

El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional,

mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica.

El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor

experiencia.

El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada
vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
LIMITACIONES DEL STAFF

Si bien las relaciones de STAFF suelen ser necesarias para las empresas y
pueden contribuir enormemente a su xito, la naturaleza de la autoridad de staff
y la dificultad para comprenderla dan lugar en la prctica a ciertos problemas.

1. Riesgo de debilitar la autoridad de lnea

Los gerentes de operaciones se muestran a menudo escpticos ante el

personal de staff. Con demasiada frecuencia, el presidente de una compaa trae
a ejecutivos de staff, los inviste de autoridad (comnmente muy vaga) y demanda
la cooperacin con ellos de todos los dems administradores. Recibe
entusiastamente sus propuesta y se presiona a los administradores involucrados
en su aplicacin. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento
de la autoridad de los administradores de departamentos.

2. Falta de responsabilidad del staff

Los departamentos de asesora se limitan a proponer un plan; son otros

quienes deben tomar la decisin de adoptarlo y ponerlo en operacin. Esto
produce una situacin ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se
cometan El personal de staff reclamar que el plan era correcto, y que si fracas
fue a causa de la incapacidad, desinters e intento de sabotaje del administrador
operativo. El administrador encargado de la accin del plan responder a su vez
que ste era imperfecto por haber sido ideado por tericos imprcticos e
inexpertos

LAS COMISIONES O COMIT COMO INSTRUMENTO ORGANIZACIONAL.

LA COMISIN es un grupo de personas a quienes, como tal, se les asigna una o

diversas funciones o cometidos. Acta solamente como grupo. Puede recibir
distintos nombres: comisin, comit, junta, equipo, etc.
Se trata de un instrumento organizacional, con una pluralidad de personas, con
diversas tareas o funciones, con iguales o distintos niveles de jerarqua. Las
comisiones pueden ser permanentes o transitorias.

CLASIFICACIN DE LOS COMITES

Un consejo o comit en un grupo de personas encargado de ciertas

funciones especificas o de resolver un problema especifico. Debido a las
considerables variaciones en la autoridad asignada a los consejos y comits, ha
surgido mucha confusin acerca de su naturaleza. Dependiendo de su autoridad
pueden ser:

1. Consejos o comits de lnea: La autoridad que detentan es de lnea

Pueden tomar decisiones realizan una funcin determinada.

2. Consejos o comits de staff: Asesoran, no tienen autoridad de mando.

3. Comits formales: Estn establecidos explcitamente en la estructura

organizativa, se les asignan deberes y autoridad.

4. Comits informales: No estn establecidos en la estructura. Se organizan

para estudiar y dar opinin sobre un problema o tema especfico.

5. Comits permanentes: Pueden ser formales e informales pero son

estables en la estructura, duran un tiempo indefinido.

6. Comits temporales: Son informales y se crean por un tiempo

determinado.

7. Comits consultivos: resuelven consultas formuladas por las instancias

subordinadas, tienen poder de decisin.
 8. Comits ejecutivos: son los que ejecutan decisiones.

VENTAJAS DE LOS COMITS

Si se dosifican bien, los comits pueden dar excelentes resultados. Los

comits pueden ser empleados ventajosamente en los casos siguientes:

Toma de decisiones y juicios grupales. ste parece ser el motivo

ms importante para la utilizacin de comits. En general, un
grupo de personas de diferentes especialidades y reas de la
empresa da soluciones ms creativas y adecuadas a un problema
que una sola persona. El comit aporta variedad de enfoques,
visin mucho ms amplia del problema, intercambio de ideas y
diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas de
solucin presentadas.

Coordinacin. El comit parece ser una de las mejores y ms

eficientes maneras de lograr coordinacin y alcanzar los
objetivos, en especial cuando los planes por ejecutar se
involucran diferentes reas, rganos y personas de la empresa en
una misma situacin.

Transmisin de informacin. El comit ha evidenciado ser un

medio eficiente para transmitir informacin de manera simultnea
a las partes interesadas, ahorrando.

DESVENTAJAS DE LOS COMITS

Los comits pueden presentar las desventajas siguientes:

Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones. Muchas

veces un comit cae en la indecisin, pues el tiempo necesario
 para deliberar se emplea en otros asuntos y en la consideracin
de los puntos de vista divergentes de los participantes. De all la
dificultad para llegar a un consenso por la heterogeneidad de los
participantes.

Costo en tiempo y dinero. En genera!, un comit cuenta con

especialistas de diferentes reas, cuya opinin exige
argumentacin, discusin, ponderacin y explicacin detallada. El
costo financiero de un comit es generalmente elevado, si cuenta
con especialistas de alto nivel, dados los salarios del personal
involucrado.

Sustitucin del administrador. En algunos casos, por temor a

delegar la autoridad centralizada en algunos ejecutivos, la
empresa puede recurrir a los comits; no obstante, stos tardan
ms en tomar algunas decisiones que pueden tomar por
separado ciertos ejecutivos y que pueden resultar frgiles.
Adems, son pocas las funciones administrativas susceptibles de
ser desarrolladas adecuadamente a travs de ellos. El liderazgo
es asunto individual; el comit debilita y restringe la iniciativa de
mando.

Consumen tiempo til de numerosos participantes. Ocasionan

prdida de tiempo a quien no se interesa en algunos aspectos
especficos del asunto tratado.

Divisin de la responsabilidad. Como grupo, el comit tiene

autoridad para estudiar, recomendar o decidir sobre algo. En
principio, esa autoridad est distribuida en todo el grupo, aunque
no en la misma proporcin. La desventaja de! comit radica en
 que sus miembros no tienen todos el mismo grado de
responsabilidad que tendran, si cada uno de ellos se hubiese
encargado de la misma tarea. De all que no siempre todos los
individuos que componen un comit se sientan igualmente res-
ponsables de sus propios actos ni mucho menos de ciertas
decisiones del mismo.

Exigen un coordinador excepcionalmente eficiente. Este debe ser

capaz de vencer la tendencia de algunos participantes a la
intransigencia o a la acomodacin; capaz de vencer la lentitud,
caracterstica de cualquier procedimiento democrtico de delibe-
racin y, ms an, debe tratar de evitar que el comit se perpete
y se vuelva inactivo debido a la ausencia de una coordinacin
adecuada.
 BIBLIOGRAFA

https://www.gestiopolis.com/el-control-como-fase-del-proceso-administrativo/

https://prezi.com/9emg0xecrrmn/ambito-de-control-organizacional/

http://myslide.es/documents/ambito-de-control-oym.html

https://es.scribd.com/doc/114700297/unidades-de-staff-y-de-servicios