O Turnaround Management no Brasil

Late turnaround: A gesto da recuperao no contexto da nova lei.

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da TMA Brasil, consultar nosso site

www.tmabrasil.org
Sobre a TMA Brasil
A Turnaround Management Association do Brasil - TMA Brasil uma associao fundada em
2009, sendo o brao brasileiro da Turnaround Management Association, a mais prestigiada
associao mundial que h 20 anos rene profissionais envolvidos com recuperao da per-
formance e do valor em empresas e organizaes em geral. Entre seus membros, encontram-
se empresrios, administradores, gestores, investidores, financiadores, advogados, consulto-
res, contabilistas, magistrados, administradores judiciais, acadmicos e outros profissionais
engajados na gerao de valor nos processos de reestruturao, recuperao ou de liquida-
o de empresas.
A TMA Brasil tem atualmente 160 profissionais associados no Brasil e quase 9000 em outros
18 pases, trabalhando sob um srio cdigo de tica e dedicando parte de seu tempo para
ajudar a desenvolver a indstria da gesto da reestruturao e recuperao de empresas que
passam por momentos de desafio operacional ou em crise financeira, objetivando aperfei-
oar e capacitar profissionais envolvidos com o turnaround management atravs de semi-
nrios e publicaes.
A TMA Brasil atinge seu propsito atravs da atuao de seus comits. O Comit de Prticas
de Gesto (CPG), responsvel pela redao deste texto, tem como objetivo fomentar debates
e a produo de contedo para eventos, cursos e publicaes, visando o desenvolvimento
e melhores prticas relacionados gesto operacional da recuperao, reestruturao ou
mesmo liquidao de empresas.

Sobre esta publicao

A TMA Brasil trabalha em uma srie de artigos sobre gesto do turnaround, ramo da adminis-
trao que trata das particularidades envolvidas no diagnstico, enfrentamento e superao
de crises por que passam as empresas. So trs captulos, que abordam fases distintas do
processo.
O primeiro captulo publicado, Late turnaround: A gesto da recuperao no contexto da
nova lei, trata do que pode-se considerar a fase mais aguda da crise: quando a empresa pre-
cisa proteger-se dos credores para recuperar-se, buscando amparo na lei 11.101/05, tambm
conhecida como a Nova Lei de Falncias e Recuperao de Empresas.
Os prximos captulos so: Early turnaround: Antevendo os sinais e antecipando-se cri-
se, que aborda a fase antecedente, quando a crise mal comea a se manifestar e na qual as
chances de recuperao so maiores; e
A retomada: A estabilizao e o desenvolvimento sustentvel, que analisa o ps-crise, ou
seja, aes que a empresa deve tomar para que a recuperao realmente seja bem-sucedida
no mdio e longo prazo sem recadas.
A TMA Brasil espera assim contribuir com a discusso desses temas to importantes para a
vida das organizaes e, por conseguinte, para a economia brasileira.
Prefcio
No tenho conhecimento de nenhum indivduo, empresa ou mesmo pas que jamais tenha
passado por uma fase de crise. Pelo contrrio, todas as pessoas ou organizaes de sucesso
provavelmente percorreram um rduo caminho at alcan-lo, durante o qual enfrentaram
e superaram momentos de dificuldade extrema. Alguns ficam pelo caminho; outros apren-
dem, se fortalecem e crescem aps uma adversidade.
O Po de Acar est inserido nesse segundo grupo. No final da dcada de 80, a empresa
estava mergulhada numa grave crise. Disputas internas consumiram boa parte da energia
dos executivos, e a busca pela eficincia e competitividade que sempre caracterizou o grupo
ficou em segundo plano. Isso quase levou a empresa a sucumbir diante de conjuntura eco-
nmica desfavorvel. Era o momento de mudar.
No segundo semestre de 1990, assumi o posto de principal executivo da empresa e iniciei
imediatamente as reformas para superar a crise. Comecei por medidas emergenciais de ajus-
te do caixa da companhia (a exemplo: venda da antiga sede do grupo, feita por um valor
abaixo da avaliao de mercado, mas que gerou recursos preciosos para manter o foco no
negcio). Em seguida passei a enfrentar as questes estruturais.
Em 1987, o Po de Acar tinha 57.000 funcionrios e terminou 1991 com 23.000. Grande par-
te da diretoria foi substituda e alguns dos nveis hierrquicos que me separavam do gerente
da loja foram eliminados. Lojas que no tinham condies de serem recuperadas dentro de
novos padres de desempenho foram fechadas (nessa fase contabilizamos 169 fechamen-
tos). Algumas unidades de negcio que no agregavam valor foram descontinuadas e enxu-
gamos toda a estrutura do grupo. Foram medidas dolorosas, mas absolutamente necessrias
para a sobrevivncia da empresa.
Como resultado dessas medidas o Po de Acar fechou 1991 com um pequeno lucro, de-
sempenho superior ao dos seus principais concorrentes. Era minha primeira grande experi-
ncia de turnaround.
A velocidade e alcance das decises para superar uma grave crise so exemplos das particu-
laridades da gesto do turnaround. A gesto de crises ainda no ocupa o espao adequado
nos cursos de administrao no Brasil e executivos com tais competncias ainda so raros.
Por isso considero importante a iniciativa da TMA Brasil de discutir o tema de forma estrutu-
rada e multidisciplinar. Este artigo um convite para o leitor se aprofundar no tema e, assim,
tornar-se mais um agente da recuperao de empresas.

Abilio Diniz
O turnaround management no Brasil
Late turnaround: A gesto da recuperao no contexto da nova lei.

Autores:
Andr Moraes Marques
Carlos Brider Prates
Eduardo Lemos
Fabio Bartolozzi Astrauskas
Luiz Cludio Salgueiro Galeazzi
Marcos Seiiti Abe
Mauro Luiz Dias de Faria
Renato Soffner Diccini
Rogrio Silveira Monteiro

Organizao:
Turnaround Management Association do Brasil - TMA Brasil
Comit de Prticas e Gesto
Novembro/2009
Sumrio

Sobre a TMA Brasil ....................................................................................................................................... 02

Sobre esta publicao ................................................................................................................................ 02
Prefcio ............................................................................................................................................................ 03
Resumo ............................................................................................................................................................ 05
Abstract ........................................................................................................................................................... 05
Introduo ...................................................................................................................................................... 06
O plano turnaround dentro da Recuperao Judicial ..................................................................... 08
1. Perodo pr-petio ................................................................................................................................... 10
2. Petio Inicial Pedido de Processamento da Recuperao Judicial ...................................... 12
3. Deciso Judicial Inicial: Deferimento ou Indeferimento do Processamento da
Recuperao Judicial (prximos eventos pressupem o Deferimento) .................................. 13
4. Publicao da Lista de Credores pela Devedora ............................................................................. 15
5. Publicao da lista do Administrador Judicial .................................................................................. 16
6. Convocao da Assemblia Geral de Credores ................................................................................ 17
7. Assemblia Geral de Credores ............................................................................................................... 18
8. Fim do Perodo de Proteo e incio da execuo do Plano ........................................................ 19
O plano turnaround dentro da Recuperao Extra-Judicial ............................................................. 20
1. Vantagens do plano extrajudicial .......................................................................................................... 21
2. Recuperao judicial impositiva ............................................................................................................ 22
3. Procedimentos para a homologao do plano de recuperao extrajudicial ...................... 23
Discusses finais ........................................................................................................................................... 24
Bibliografias ................................................................................................................................................... 25
Resumo
O turnaround management, modelo de gesto voltado recuperao de empresas em crise,
vem, nos ltimos anos, recebendo cada vez mais a ateno dos profissionais que atuam em
organizaes em dificuldades de performance, assim como de empresrios que vivem em
suas empresas momentos de stress. No Brasil, alm da melhoria promovida por instituies
relacionadas ao mercado de capitais, agncias reguladoras, Banco Central, entre outras, esta
cultura tambm vem sendo aprimorada a partir do advento da Nova Lei de Recuperao
e Falncia de Empresas quando o Estado brasileiro deixa o papel de to-somente dar uma
concesso, uma ltima e improvvel chance, para empresas j em estado pr-falimentar de
equacionar suas dvidas, e passa a estimular a efetiva reabilitao da atividade econmica.
Nesse novo contexto dos institutos da recuperao judicial e da recuperao extrajudicial,
que tipicamente caracteriza o late turnaround, o plano de recuperao assume um papel cen-
tral na comunicao, negociao e percepo de valor de acordo com estratgia, recursos e
cenrios alternativos voltados mudana organizacional. O novo contexto clama por gesto-
res capazes de recuperar valor em ambiente de crise e a confiana dos diversos stakeholders.
Este captulo tem o propsito de refletir sobre a essncia do turnaround management na
fase em que tal abordagem culturalmente mais reconhecida atualmente no Brasil: a do late
turnaround luz da nova lei em vigor.
Palavras Chave: Turnaround; Gesto da Recuperao; Lei 11.101/2005; Lei de Recuperao e
Falncia de Empresas; Crise Financeira

Abstract
Turnaround management is a management approach for companies into crisis. It has been
gradually gaining in the last years the attention of managers and non-executive directors in
companies struggling for performance or in financial distress. In Brazil, besides the improve-
ment of institutions like financial markets, regulatory agencies, central bank, among others,
the corporate turnaround culture has been promoted by a new recovery and bankruptcy
legislation. The Brazilian State no longer concedes a last wish in the death row but stimulates
proper workout and recovery. The late turnaround culture is being promoted by this new
context of the law and the turnaround plan assumes a central role in communication, nego-
tiation and alignment of values according to strategy, resources, and alternative scenarios
for real organizational change. The new moment calls for managers capable of recovering
value and stakeholder confidence in a crisis situation. This chapter reflects on the essence of
turnaround management in the stage in which, at present, it is best recognized culturally in
Brazil: the late turnaround stage under the spotlight of the new law.
Key Words: Corporate Turnaround; Turnaround Management; Bankruptcy Code.
Introduo
As crises organizacionais fazem parte da evoluo natural dos sistemas econmico-financei-
ros, devendo ser analisadas e contempladas nos diversos cenrios e estgios de uma empre-
sa. Todavia, ao deparar-se com estes acontecimentos, quer sejam motivados por situaes
globais, setoriais e/ ou particulares, as organizaes deparam-se com momentos depreciati-
vos, seja em sua performance, imagem e tambm valores.
Uma situao de recuperao (turnaround) se caracteriza quando uma empresa ou unidade
de negcio tem performance que demande aes corretivas, sem as quais poder entrar em
processo falimentar em futuro previsvel (SLATTER, 2009). Tal definio no se limita s orga-
nizaes que passam por crise (de liquidez, solvncia e/ ou inadimplncia), ou que estejam
em recuperao judicial ou extrajudicial.
A necessidade de uma gesto da recuperao (turnaround management) se distingue
quando um negcio encontra-se estagnado, com desempenho abaixo da mdia de seus
pares, com ativos subutilizados e sob uma gesto ineficaz, que se protela meses ou anos em
uma fase anterior inevitvel deflagrao da crise (a menos que exista uma inexorvel fonte
de recursos disponvel a sustent-lo indefinidamente).
A gesto da recuperao exige uma abordagem vigorosa para tirar a organizao da rota da
liquidao ou falncia. Sua caracterstica fundamental o senso de urgncia e a velocidade
com a qual as aes devem ser tomadas para salvar a empresa da eminente possibilidade de
quebra e/ ou para re-soerguer os seus valores e a sua performance de maneira sustentvel.
O trabalho associado gesto da recuperao assume dois perfis distintos, de acordo com
o momento em que ele se deflagra numa organizao. Quanto mais cedo esse momento,
relativamente sade financeira da empresa, maiores so as chances de sucesso do turna-
round. A gesto da recuperao pode ocorrer anteriormente crise, iniciada e conduzida
autonomamente pela empresa sem necessidade de ingerncias da parte de credores e tam-
bm conhecida como early turnaround; e pode ocorrer depois de deflagrada a crise, quase
sempre disparada ou agenciada pelos credores, tambm conhecida como late turnaround.
Quando os principais indicadores econmico-financeiros e operacionais de uma organizao
so monitorados de perto e a necessidade de uma gesto da recuperao objetivamente
identificada, assim que detectados os sinais pr-monitores de crise, o trabalho da recupera-
o se caracteriza como early turnaround.
A ttulo de exemplo, lista-se alguns desses sintomas do declnio: perda de liderana inter-
na; discusses e trocas de executivos; falta de estratgia e estagnado senso de misso e de
planejamento; baixa motivao e alta rotatividade de recursos humanos chaves; repetidos
lanamentos malogrados de produtos; falta de investimentos em pessoas e tecnologia; per-
da de clientes histricos; atrasos nos pagamentos a fornecedores e alongamento nos prazos;
afrouxamento da poltica de crdito; qualidade decadente de atendimento e de servio a
clientes; problemas recorrentes com processos e sistemas internos; estoques e materiais des-
controlados; paralisia analtica e ofuscamento da razo nas tomadas de decises; inebriado
senso de urgncia; situaes litigiosas arrastadas; maior tempo da direo dedicado a bancos
e advogados etc.
Apesar da importncia de uma massiva aculturao do early turnaround, justamente quando
as chances de recuperao so maiores, a cultura do turnaround management no Brasil co-
mea a formar raiz a partir do late turnaround e, mais especificamente, j no contexto dos ins-
titutos da nova Lei de Recuperao e Falncias de Empresas, ou seja, quando a crise em uma
organizao chega ao ponto de obrig-la a procurar proteo judicial. Ao contrrio do early
turnaround, no late turnaround a empresa encontra-se em UTI, no meio de uma crise e em
estresse com credores, necessitando de amparo do judicirio para solucionar as divergncias
e sujeita ao cumprimento de vrias obrigaes com partes relacionadas.
Neste sentido, o novo arcabouo legislativo uma das portas de entrada cultura de turna-
round no nosso pas, clamando maior envolvimento de prticas de gesto e solues finan-
ceiras a elas distintas. Entretanto, importante ressaltar que um projeto de turnaround um
processo muito maior e mais complexo do que a aplicao das regras estabelecidas juridi-
camente para a salvaguarda da recuperao de uma organizao. Estas podem ser conside-
radas como ferramentas necessrias para a criao das condies essenciais da recuperao
de uma empresa e para darem os suportes jurdicos os quais preservaro as relaes entre
credores e devedores.
O presente captulo coloca seu foco no late turnaround, associando os requisitos para um
efetivo planejamento estratgico preparao e gesto do projeto de turnaround no con-
texto da nova lei de Recuperao e Falncia de Empresas.
O plano turnaround dentro da recuperao judicial
Independentemente do estgio do turnaround (early turnaround ou late turnaround) a ser
recorrido por uma organizao em crise, recomendvel que o modelo do projeto a ser ado-
tado contemple algumas caractersticas fundamentais, as quais evidenciaro a formao da
coalizo de partes relacionadas em torno de um plano de negcios.
Conforme coloca Astrauskas (2003), em geral os modelos de planejamento estratgico ou
planos de negcio contemplam algumas caractersticas comuns, tais como (1) definio de
um grupo patrocinador que identifique e exponha suas expectativas, (2) uma anlise dos
aspectos internos empresa, (3) uma anlise do ambiente que influi na empresa, (4) estabe-
lecimentos de metas e objetivos, (5) formulao de projetos ou planos de ao empresarial e
(6) avaliao e controle do plano.
No entanto, as caractersticas particulares que envolvem a recuperao de uma organizao
exigem a construo da confiana por parte dos patrocinadores na capacidade desta em
recuperar-se. Tal confiana, segundo pesquisa realizada por Monteiro (2005), depositada
nos gestores da empresa e na estrutura organizacional sob seus atributos de competncia e
integridade. Tais atributos so elementos objetivos e subjetivos presentes nas empresas e em
seus gestores, analisados e valorizados pelos aqui chamados patrocinadores.
A aplicao dos fundamentos acima expostos preciosa j nos primeiros sinais precursores
da necessidade de turnaround em uma organizao, preferencialmente antes de se chegar
necessidade de recorrer aos institutos dispostos na Lei da Recuperao e Falncia de Em-
presas.
Tais fundamentos se tornam imprescindveis medida que a situao da organizao vai pio-
rando - por negligncia, inaptido, ou por causas de fora maior no ambiente externo at
se atingir o late turnaround e o mbito do processo de recuperao judicial. Neste captulo
ser apresentado o roteiro ao qual podero ser aplicados tais princpios em linha com os
contornos do arcabouo legislativo brasileiro.
Ressalte-se que empresas pblicas, sociedades de economia mista, seguradoras e institui-
es financeiras so excludas do disposto na Lei de Recuperao e Falncia de Empresas e,
portanto, do disposto neste captulo.
No mbito de um processo de recuperao judicial, o Plano de Recuperao (Plano) assu-
me funo vital de instrumento elaborado pela empresa devedora, que determina como a
organizao pretende superar a sua crise e a proposta que ela est disposta a fazer a seus
credores para reestruturar suas dvidas e viabilizar sua recuperao. Os processos podem
variar de acordo com a especificidade de cada situao, no entanto seguem um cronograma
de prazos estabelecido, conforme timeline abaixo, e tem normalmente os seguintes marcos:
 Timeline da Recuperao Judicial
* Se no houver oposio ao plano, a reunio de credores no ser convocada e o juiz aprova o plano
Fonte: Galeazzi & Associados
1 Perodo pr-petio
1.1 Do ponto de vista jurdico, o processo de recuperao judicial tem incio quando
uma organizao requer ao Poder Judicirio, por meio de uma petio, o deferi-
mento do processamento de sua recuperao judicial. Entretanto, para empresa,
o processo comea bem antes, com a preparao da petio inicial em si (a qual
deve expor as causas concretas da situao patrimonial do devedor e as razes
da crise) e de todos os relativos documentos que a Lei da Recuperao e Falncia
de Empresas exige que sejam juntados petio inicial. Entre os referidos docu-
mentos, temos os seguintes: demonstraes contbeis relativas aos 3 (trs) ltimos
exerccios sociais e as levantadas especialmente para instruir o pedido (incluindo o
relatrio gerencial de fluxo de caixa e de sua projeo), certido de regularidade no
Registro Pblico de empresas; relao dos bens particulares dos scios controlado-
res e dos administradores, extratos atualizados das contas bancrias e a relao de
todas as aes judiciais em que este figure como parte (com estimativa dos valores
demandados).
Ainda nesta fase, a organizao precisar elaborar relao nominal completa de
todos os seus credores (com a indicao do endereo de cada um, natureza, classi-
ficao, valor dos crditos atualizados at a data do ajuizamento da petio inicial,
assim como origem e vencimentos). Na referida relao, os credores sero agrupa-
dos nas seguintes categorias, a saber:
Classes de credores submetidos recuperao judicial (credores concursuais):
Trabalhistas: credores titulares de crditos derivados da legislao do traba-
lho ou decorrentes de acidente de trabalho (incluindo detalhes como funo,
salrio, indenizaes, alm dos valores pendentes de pagamento a cada co-
laborador);
Garantia real: credores titulares de crditos garantia real; e
Demais credores: credores titulares de crditos quirografrios (sem garantia
real e privilgio), com privilgio especial, com privilgio geral e/ ou subordi-
nados.
Credores no sujeitos aos efeitos da recuperao judicial (credores extra-concur-
sais) como, por exemplo:
Fiscais;
Credores por ACCs1 e ACEs2;
Credores titulares da posio de proprietrio fiducirio (alienao ou cesso
fiduciria); e Credores titulares da posio de arrendador mercantil (leasing).

Esta lista apresentada em juzo juntamente com a petio inicial, sendo que, na
fase sucessiva (uma vez deferido o processamento da recuperao judicial), ser
publicada no dirio oficial para que cada credor possa verificar e validar seu crdito.
O perodo pr-petio muito importante, pois existem atividades e aes que po-
dero ser tomadas antes do ajuizamento da petio inicial, auxiliares no processo
de deferimento do pedido de recuperao judicial.
O desafio principal de uma organizao, alm da preparao da petio, o de
analisar a situao dos credores concursais e extra-concursais e iniciar o gerencia-
mento da comunicao e das expectativas, facilitando assim um eficaz processo de
entendimento e negociao entre empresa devedora e credores.
1
Adiantamento sobre Contrato do Cmbio
2
Adiantamento sobre Cambiais Entregues ou Adiantamento sobre o Contrato de Exportao

Dentre os requisitos exigidos por lei para que uma organizao possa aderir re-
cuperao judicial, cita-se:
Estar regularmente constituda h mais de 2 anos;
No ser falida, ou se o foi, encontrar-se com suas obrigaes declaradas extintas;
No ter obtido concesso de recuperao judicial h menos de 5 anos;
No ter obtido concesso de recuperao judicial atravs de plano especial h
menos de 8 anos; e
Seus empresrios, scios, controladores e/ ou administradores no terem sido
condenados por crime falimentar.
2 Petio inicial pedido de processamento da recuperao judicial
Uma vez estando adequada e em termos a documentao processual, o juzo da recupe-
rao judicial mandar processar a recuperao judicial.
Neste instante, h realizao de despacho de processamento, no qual (a) nomeia-se o
administrador judicial para organizao, (b) determina-se a dispensa da apresentao de
certides negativas para o exerccio da atividade (salvo contratao com Poder Pblico
ou para o recebimento de benefcios ou incentivos fiscais ou creditcios), (c) constitui-se
o stay period (conforme disposto no item 3. abaixo), (d) cria-se obrigao da empresa de-
vedora prestao mensal de contas aos credores e (e) comunica-se Ministrio Pblico,
Fazendas Pblicas Federal e Estaduais em que a organizao tiver estabelecimento do
evento de recuperao judicial.
3 Deciso judicial inicial: deferimento ou indeferimento do processamento da recu-
perao judicial (prximos eventos pressupem o deferimento)
Incio do Perodo de 180 dias de Proteo (Art. 64)
Deferido o processamento da recuperao judicial, inicia-se o perodo de 180 dias de
proteo para a empresa, durante o qual ficam suspensas as aes de execuo e pedi-
dos de falncia ajuizados contra a organizao por credores sujeitos aos efeitos da recu-
perao judicial (stay period). Nesse momento, tem incio a fase de negociao com os
credores e elaborao do Plano.
Em um processo de recuperao judicial so os credores da empresa devedora que pas-
sam a ter o poder de aprovarem ou rejeitarem o Plano.
Considerando este fato, o objetivo do Plano apresentado pela empresa devedora o de
demonstrar aos seus credores as condies em que organizao pretende operar e pa-
gar seus dbitos, de forma a minimizar perdas para todos os envolvidos no processo. O
Plano tambm deve demonstrar claramente as necessidades de caixa e propor formas de
financiamento, incluindo, mas no se limitando venda de ativos, inventrio, liberao
ou substituio de garantias, e/ ou pela entrada de novos recursos (financiamento ou
aporte de capital).
Para que a organizao atinja este objetivo, importante que seu Plano contenha:
1) Plano de negcios slido, com premissas realistas e defensveis. Na maioria dos casos,
a partir da continuidade do negcio que a empresa ir gerar caixa para pagar seus
credores. Deste modo, para que os credores possam suportar o Plano, estes devem
acreditar primeiramente na viabilidade e perenidade do negcio;
2) Proposta clara de pagamentos, definindo objetivamente a ordem dos pagamentos
de cada classe de credores, perodo de carncia, juros e correes que sero aplica-
dos aos crditos e, principalmente, as condies necessrias para que tais pagamen-
tos tornem-se factveis; e
3) Demonstrao de empenho inequvoco para adotar a medicina da recuperao su-
gerida por LEMOS e SLATTER (2009) com a necessria liderana e capacidade de exe-
cuo do plano de negcio no somente para respeitar a proposta de pagamento
mas tambm atingir uma recuperao sustentvel.
Em geral, uma organizao que busca recuperao judicial requer obteno de aportes
de recursos financeiros inicial para viabilizao de seu Plano. Para tanto, quando da re-
dao do Plano, a empresa devedora poder incluir consideraes que promovero a
realizao de tais aportes, e desta forma, contribuir com o sucesso do processo de recu-
perao.
Dentre as alternativas para obteno destes recursos cita-se a priorizao ao financia-
mento extra-concursal ou DIP Finance, venda ou arrendamento de ativos, venda de es-
toque, alienao de filiais ou unidades produtivas isoladas, liberao ou substituio de
garantias, etc.
importante que a empresa devedora no restrinja suas alternativas de obteno de re-
cursos financeiros em seu Plano. Quanto maior o nmero de alternativas consideradas no
Plano, menor a chance de ocorrncia de alteraes futuras em seu contedo. Contudo, a
partir do momento em que a empresa devedora aderir recuperao judicial, esta no
mais poder onerar ou alienar bens, ou direitos, de seu ativo permanente (a menos que
tal instrumento conste do Plano).
No existem prazos nem forma pr-definida em lei para os pagamentos aos credores,
exceto no caso dos credores trabalhistas, que devem ser pagos no prazo mximo de
um ano aps a homologao do Plano pelo juiz. Alm disso, o Plano no poder pre-
ver prazo superior a 30 (trinta) dias para o pagamento dos crditos de natureza salarial
vencidos nos 3 (trs) meses anteriores petio inicial, respeitado o limite mximo de 5
(cinco) salrios mnimos por trabalhador. Isto possibilita que a organizao acomode os
pagamentos ao seu fluxo de caixa.
De maneira geral, muito importante que o Plano seja formatado de forma realista e de-
fensvel, pois caso seja descumprido no prazo de dois anos a partir de sua homologao,
a falncia da organizao ser decretada pelo juzo da recuperao judicial.
Vale lembrar que o plano em princpio no abrange todos os credores, como por exem-
plo, aqueles extra-concursais que detm crditos decorrentes de adiantamentos sobre
contratos de cmbio (ACC/ACE), de arrendamento mercantil e de alienao fiduciria,
cuja negociao dever ocorrer separadamente. Como tais credores podem pedir a fa-
lncia da organizao a qualquer momento, esta deve tentar acomod-los dentro do
Plano (mesmo sem a obrigatoriedade de sua adeso), com a devida concordncia dos
demais credores a sua prioridade no recebimento.

Credor da Albertina pode virar scio

Os maiores credores da Cia. Albertina, usina de acar e lcool sediada em Sertozinho (SP) e que en-
trou com pedido de recuperao judicial no fim do ano passado, podem se tornar acionistas da usina,
conforme informaes de seu gestor interino. Marcelo Milliet. Ainda no h, porm, negociao em
curso. (...) Com sua adeso ao plano, o HSH liberou estoques que tinha como garantia para venda e se
comprometeu a fazer emprstimos no valor equivalente ao valor obtido com estes produtos. No atual
estgio, explicou Milliet ao Valor, h duas opes para o destino da Albertina: a realizao de um leilo
judicial para a venda da usina, que poder ocorrer at dezembro de 2010, ou a entrada de um scio
forte, talvez um dos credores citados.
Com a liberao dos estoques por parte dos credores da Albertina, foram gerados fundos suficientes
para os trabalhos de manuteno da safra, para o retorno dos pagamentos a funcionrios e alguns
credores, respeitando as decises aprovadas no plano.
Fonte: Valor Econmico 07/07/09
4 Publicao da lista de credores pela devedora
A partir da publicao do edital contendo a lista de credores elaborada pela empresa
devedora, os credores tm at 15 dias para verificar o seu crdito e eventualmente im-
pugnar valores ou classes ou ainda habilitar novos crditos eventualmente no includos.
5 Publicao da lista do administrador judicial
60 dias aps o deferimento (Art. 7, 1)
Aps o deferimento do processamento da recuperao judicial, a organizao tem at
60 dias para apresentar em juzo seu Plano. Caso no o faa, ter sua falncia decretada
pelo juzo da recuperao judicial.
Os credores, por sua vez, tero at 30 dias (contados a partir da data de publicao do
edital de recebimento do Plano ou da data de publicao do edital contendo a relao
de credores elaborada pelo administrador judicial, o que ocorrer por ltimo) para ana-
lisar o plano e eventualmente rejeit-lo. Como so os credores que aprovam o Plano,
fundamental que este seja realista e defensvel, pois de nada adianta para organizao, a
fim de tentar facilitar a aprovao do Plano, propor algo que no possa cumprir, correndo
inclusive o risco de ter decretada sua falncia por eventual descumprimento ao disposto
e acordado no Plano.
O Plano da empresa devedora pode, ainda, contemplar o pagamento de parcelas com
valores menores para todos os credores. Estes pagamentos podem no ser representa-
tivos para os grandes credores, mas podem proporcionar a quitao completa de vrios
credores menores, aumentando assim a atratividade do Plano para uma maioria.
Outra proposta que pode ser considerada no Plano da empresa devedora o tratamento
diferenciado a fornecedores essenciais a sua continuidade operacional. Como o paga-
mento de todos os demais credores, na maior parte dos casos, depender do sucesso das
operaes, este tratamento diferenciado a fornecedores/ parceiros chave normalmen-
te bem visto e aceito pelos demais credores.
Alm disso, o Plano poder prever alternativas diferentes para credores em condies
congneres. Em outras palavras, possvel que o Plano preveja que um mesmo credor
possa escolher, por exemplo, entre o alongamento da dvida ou um pagamento com
desconto vista ou em menor perodo de tempo.
Caso no haja qualquer objeo por qualquer dos credores, o Plano considerado apro-
vado. Por outro lado, se houver objeo por qualquer credor, ser convocada uma As-
semblia Geral de Credores para votao do Plano.
6 Convocao da assemblia geral de credores
150 dias aps o deferimento (Art. 56, 1)
Conforme exposto acima, caso no haja objees ao Plano apresentado, este conside-
rado aprovado, mas ressalta-se que isso raramente ocorre. Assim, na maioria dos casos
a organizao obrigada a convocar uma Assemblia Geral de Credores (Assemblia)
para deliberar sobre a aprovao ou rejeio do Plano.
Para facilitar o processo de aprovao do Plano, recomenda-se que a organizao nego-
cie intensamente com os credores na tentativa de acomodar seus interesses, concilian-
do-os com aquilo que a empresa possa vir a oferecer. Na medida do possvel, a empresa
dever ajustar a proposta inicial de maneira a entrar em acordo com a maioria dos credo-
res e, dessa forma, dar-lhes segurana e obter o seu beneplcito.

Plano de recuperao da Bom Jesus aceito

Os credores da usina sucroalcooleira Bom Jesus aprovaram sexta-feira o plano de recuperao judicial
da empresa, que corre na 1 Vara Civil de Cabo de Santo Agostinho (PE), onde est a sede da compa-
nhia. A proposta feita pela Bom Jesus foi aceita por credores que possuem 85,3% do valor devido,
sendo rejeitada por apenas um banco e um fornecedor, que juntos tm R$ 9 milhes a receber.
Com a aprovao do projeto, a companhia da famlia Pragana ter prazo de at 14 anos para quitar
uma dvida de R$ 63 milhes, sem correo do valor ao longo do tempo. Sem a recuperao, a usi-
na no teria continuado funcionado at agora, diz Paulo Rangel Moreira, advogado da Bom Jesus.
Segundo ele, os problemas financeiros surgiram quando os bancos passaram a no conceder mais
crdito a partir da crise global.
Fonte: Valor Econmico 07/07/09
7 Assemblia geral de credores
Como ilustrado anteriormente, os credores submetidos recuperao dividem-se em
trs classes: trabalhistas, credores com garantia real e demais credores (quirografrios,
com privilgio especial, com privilgio geral e/ ou subordinados). A aprovao ou rejei-
o do Plano dar-se- em Assemblia. O quorum necessrio para a instalao da assem-
blia de credores, em primeira convocao, corresponder ao nmero de credores que
represente mais da metade dos crditos de cada classe. Numa segunda convocao, a
Assemblia instalar-se- com qualquer nmero de credores. O Plano deve, em princpio,
ser aprovado pelas trs classes de credores.
Em regra, o Plano deve ser aprovado (a) pelos credores que representem mais de 50% do
total de crditos presentes ou representados em cada classe da Assemblia e, cumula-
tivamente, (b) pela maioria simples dos credores em cada classe presentes assemblia
(independente da classe a que pertenam). Na classe dos credores trabalhistas o plano
aprovado apenas pela maioria simples dos credores presentes na Assemblia, a despeito
do valor de seu crdito.
Na hiptese do quorum estabelecido na regra geral no ser alcanado, h uma regra
alternativa de aprovao do Plano. Nesta, o juzo poder aprovar o Plano desde que,
em Assemblia, este tenha recebido cumulativamente (a) o voto favorvel de credores
que representem mais da metade do valor de todos os crditos presentes Assemblia,
independentemente de classes, (b) a aprovao de duas classes de credores pelo critrio
apontado em (a), e (c) na classe que houver rejeitado o Plano, o voto favorvel de mais de
1/3 dos credores pelo critrio apontado em (b).
A classe trabalhista normalmente acessada atravs de sindicatos de trabalhadores.
Recomenda-se que sejam organizadas reunies antes da Assemblia entre advogados
da empresa devedora e representantes de sindicatos para que a primeira possa explicar
o seu Plano de forma clara, esclarecer as etapas propostas ao processo de recuperao
e, principalmente, para que a empresa devedora possa observar quais so as eventuais
insatisfaes da classe trabalhista com relao ao Plano a ser apresentado, podendo ela-
borar alternativas apresentao no dia da Assemblia.
Com o intuito de garantir o quorum necessrio, mas principalmente de demonstrar
transparncia e boas intenes da empresa devedora perante seus credores, de extre-
ma importncia que reunies antes da Assemblia tambm sejam organizadas entre a
empresa devedora, seus advogados e seus credores.
Novamente, o objetivo destas reunies o de explicar o Plano determinado pela empresa
devedora de forma direta e clara, engajar todos os credores no processo de recuperao,
explicando quais sero os possveis cenrios futuros organizao e credores, alm de cap-
turar eventuais pontos de insatisfao dos credores com relao ao Plano a ser apresentado.
Uma vez obtidos tais inputs, a empresa devedora dever analisar as exigncias dos cre-
dores, verificar sua factibilidade e avaliar os riscos de no satisfaz-los, constituindo um
plano de contingncias.
Uma ferramenta de grande importncia a ser utilizada nestas reunies a anlise do
cenrio de liquidao da empresa devedora, por meio da qual ser demonstrado, para
fins de comparao com o Plano, quanto aproximadamente seria pago a cada classe de
credores, no caso de uma eventual falncia da organizao em recuperao judicial.
Ressalta-se, ainda, que no caso do Plano no vir a ser aprovado pelos credores, o juzo da
recuperao judicial decretar a falncia da organizao.
8 Fim do perodo de proteo e incio da execuo do plano
180 dias aps o deferimento do processamento (Art. 6, 4)
Aprovado o Plano, a organizao dever implement-lo e cumpri-lo. Como exposto an-
teriormente, a lei prev que em caso de descumprimento do plano de recuperao no
prazo de 2 (dois) anos aps sua homologao, a falncia da empresa ser decretada pelo
juzo da recuperao judicial.
Como o Plano baseado em inmeras premissas sobre as quais a empresa devedora
poder no deter controle, embora no haja qualquer dispositivo legal a esse respeito,
possvel que o Plano contemple, na hiptese de descumprimento de qualquer obrigao
nele prevista, a necessidade de convocao de nova Assemblia para deliberar sobre
eventual alternativa.
O plano turnaround dentro da recuperao extra-judicial
A recuperao extrajudicial caracteriza-se como um meio formal de composio de certos
credores, que pode, em determinados casos, ser imposto a uma minoria que no concorde
com o Plano de uma organizao. O Plano extrajudicial , na verdade, um contrato solene
celebrado entre os credores e devedor. Deve ser revestido de forma escrita e prescinde de
homologao judicial para que se torne plenamente eficaz.
Podemos enumerar os seguintes requisitos objetivos aplicveis a qualquer Plano extrajudi-
cial: (i) viabilidade econmico-financeira (art. 162); (ii) impossibilidade de contemplao de
pagamento antecipado (art. 161, 2); (iii) tratamento benfico aos aderentes em relao aos
demais credores (art. 161, 2); (iv) anuncia de credor com garantia real para venda do bem
garantidor (art. 163, 4); e (v) conformidade com os preceitos legais (art. 164, 3, II e III).
Ainda no h um consenso quanto ao fato de o ajuizamento de recuperao extrajudicial
implicar em suspenso dos direitos, aes e execues de credores contemplados pelo Plano
e que no tenham a ele voluntariamente aderido.
O que se espera do Plano extrajudicial que ele demonstre ser coerente e passvel de so-
luo parcial da situao econmico-financeira na qual a empresa se encontra. Certamente
no configura soluo para todos os problemas econmico-financeiros da organizao, mas
traz uma alternativa de atendimento dos interesses de certos credores ou grupo de credores.
Por fim, o Plano extrajudicial no pode contemplar a realizao de atos que caracterizem o
estado falimentar nos termos do art. 94, III, da Lei 11.101/2005.
No so todos os credores que podem aderir ao Plano extrajudicial. Os seguintes credores
no esto sujeitos aos efeitos do processo e do plano de recuperao extrajudicial: credores
tributrios, trabalhistas, acidentrios, titulares de crditos por adiantamento de contrato de
cmbio, proprietrio fiducirio de bens mveis ou imveis, arrendador mercantil, proprie-
trio ou promitente vendedor de imveis cujos respectivos contratos contenham clusula
de irrevogabilidade e irretratabilidade e proprietrio em contrato de compra e venda com
reserva de domnio. Esses credores so aptos a celebrar acordos paralelos com o credor, nos
termos do que prev o art. 167.
1 Vantagens do plano extrajudicial
Podemos enumerar as seguintes vantagens pertinentes ao Plano extrajudicial devida-
mente homologado: tratamento mais igualitrio entre os credores signatrios do Plano,
subordinao dos interesses dos credores ao interesse social da organizao, possibi-
lidade de venda de ativos (art. 142) e possibilidade de oposio a terceiros. Ademais, a
sentena homologatria do plano constitui-se em ttulo executivo judicial.
2 Recuperao judicial impositiva
Conforme mencionado anteriormente, em determinados casos o Plano extrajudicial
pode ser imposto a uma minoria que no esteja de acordo com o Plano. H, portanto,
prioridade ao interesse social sobre os individuais dos credores.
O art. 163 da Lei de Recuperao de Empresas e Falncias prev a chamada recuperao
judicial impositiva. Ainda que um plano de recuperao extrajudicial se mostre como
uma sada para a situao econmico-financeira de uma organizao, no sempre que
se encontra pleno consenso entre credores da mesma espcie ou grupo de credores de-
tentores de crditos da mesma natureza e sujeitos s mesmas condies de pagamento.
Nesse sentido, a Lei 11.101/2005 prev a modalidade impositiva de recuperao extra-
judicial. Trata-se da imposio do Plano extrajudicial a credores da mesma espcie ou
grupo de credores detentores de crditos da mesma natureza e sujeitos s mesmas con-
dies de pagamento, desde que aprovado por credores que representem mais de 3/5
(trs quintos) de todos os crditos de cada espcie por ele abrangidos. Assim, este per-
centual de 3/5 calculado dentro de cada grupo ou espcie de credores.
Alm dos documentos previstos no art. 162, para a homologao do Plano de que trata
o art. 163 necessrio complementar os documentos que contenham a situao patri-
monial da organizao, alm de documentos contbeis e documentos que comprovem
a situao de cada um dos credores, nos termos do art. 163, 6, I, II e III.
3 Procedimentos para a homologao do plano de recuperao extrajudicial
A homologao do Plano extrajudicial d-se no juzo do local do principal estabeleci-
mento do devedor. Recebido o Plano extrajudicial (j negociado e assinado pelos cre-
dores), o Juiz ordenar a publicao do edital de convocao dos credores da empresa
devedora no rgo oficial e em jornal de grande circulao para que os credores possam
apresentar eventuais impugnaes.
Dentro do prazo previsto no edital, dever a empresa devedora comprovar o envio de
carta aos credores informando a distribuio do pedido, as condies do Plano e o prazo
para impugnao. Os custos pertinentes ao edital so de responsabilidade do devedor.
Dentro do prazo de 30 dias, os credores podero impugnar o Plano alegando, por exem-
plo, o seguinte: no preenchimento do percentual mnimo para os casos de recuperao
extrajudicial impositiva, prtica de qualquer dos atos previstos no art. 94, III ou do art.
130, ou descumprimento de qualquer exigncia legal.
Na hiptese de ser apresentada alguma impugnao ao Plano, o devedor ter 5 dias
para se manifestar a respeito. Decorrido o prazo de 5 dias, o Juiz ter outros 5 dias para
apreciao de eventuais impugnaes e para decidir acerca da homologao ou no do
Plano extrajudicial.
Cabe ressaltar que o Plano extrajudicial devidamente homologado no impede outras
modalidades de acordo privado entre devedor e seus credores. Por fim, cumpre salientar
que por ter sido institudo em uma legislao relativamente recente, alm da ausncia de
um nmero significativo de casos prticos, o instituto da recuperao extrajudicial tem
ainda um rduo caminho at que se torne uma soluo efetiva de turnaround.
Discusses finais

O presente captulo, cujo objetivo prioritrio volta-se a apresentao do momento atual do

conceito e processo de um plano de turnaround management associado realidade brasi-
leira, trouxe aspectos fundamentais para recuperao de empresas, tais como o plano de
negcio, a coalizo de interesses e, sobretudo, o amparo legal.
Inicialmente, foram apresentadas caractersticas selecionadas do late turnaround sob o am-
paro da Lei 11.101/2005 Lei de Recuperao e Falncia de Empresas. No entanto, no se
pode deixar de enxergar que o turnaround de uma organizao trata de um processo de
gesto e tomada de deciso com liderana, que deve ir alm das exigncias e amparos le-
gais, consolidando-se em um plano estratgico, ttico e operacional de negcio, envolvendo
dimenses mercadolgicas, financeiras, produtivas e organizacionais.
Neste sentido, o plano de negcio poder atender a duas dimenses fundamentais: 1) exi-
gncias jurdicas da lei; 2) plano de mudana organizacional. A primeira dimenso remete
ao documento chamado Plano de Recuperao Judicial o qual apresenta a situao atual da
empresa, suas aes e resultados esperados para o perodo de recuperao e a proposta de
pagamento aos credores da recuperanda. A segunda estabelecer o plano de mudana seja
no posicionamento de produto-mercado seja internamente na organizao objetivando a
recuperao da empresa em seus fundamentos estratgicos associados a uma nova viso de
futuro.
Evidentemente, um plano de mudana organizacional em um ambiente de recuperao
poder ser estruturado em fases distintas, a fim de atender as prioridades emergenciais e
importantes da organizao. Assim, em um primeiro momento, deve-se buscar a reduo
dos nveis de incertezas quanto ao futuro da empresa, priorizando os aspectos estratgicos,
tcnicos e financeiros. J em uma fase seguinte, o plano poder propor uma mudana na
cultura e na organizao, visando a sustentao do seu desenvolvimento.
Para tanto, o turnaround de uma organizao exige lderes capazes de mobilizar os recursos
necessrios para gerir e atender aos objetivos de curto, mdio e longo prazo. Ademais, estes
lderes devero propiciar uma imagem de competncia e integridade que possibilitar o res-
tabelecimento das relaes de confiana entre os agentes econmicos e sociais envolvidos
na recuperao da organizao.
Finalmente, importante ressaltar que os resultados do Plano luz da Lei de Recuperao e
Falncia ainda esto sendo validados, tendo em vista a pouca experincia destes processos
na realidade brasileira. Entretanto, pode-se supor que pelo exposto acima, a Lei atende, so-
bretudo ao late turnaround, ou seja, apenas uma parte de tudo aquilo que se entende por
turnaround management.
Desta forma, a TMA Brasil se colocar o objetivo de realizar estudos da exeprincia no Brasil
quanto recuperao de empresas, alm de fomentar o debate e propostas que objetivaro
a melhoria das prticas de gesto, solues financeiras e legislaes pertinentes a esse im-
portante tema.
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