32 DOSSIER Harvard Deusto Mrketing y Ventas

DOSSIER 33

GESTIN DE PRECIOS
en la era low cost
Estrategias comparadas de
MediaMarkt, Zurich e Iberia Express
Fabricantes y distribuidores se estn empezando a dar cuenta de que no
hay que poner el nfasis en las ventas, sino en fabricar o en adquirir
mercanca al coste adecuado para fijar uno u otro precio en cada momento
del ao. Es decir, alinear finamente la poltica de ventas con la de compras.
Se aportan aqu tres casos de empresas con modelos y estrategias
diversas ante la nueva sensibilidad al precio de los consumidores. Se trata
de MediaMarkt, Zurich e Iberia Express. Ninguna de ellas improvisa

Josep-Francesc Valls
Catedrtico del Departamento de Direccin de
Mrketing en ESADE Business & Law School

M
Antoni Parera
Investigador en ESADE Business School

uchas empresas fabri- semanas. Han crecido sus ventas. En algunos

cantes y de la distri- sectores concretos, el crecimiento ha sido es-
bucin se muestran pectacular: de ms de dos dgitos, incluso, al-
ufanas estos das co- go que no se vea desde 2008. Y es que la explo-
mo consecuencia de sin de consumo precipitada desde el Black
los resultados obteni- Friday y el Cyber Monday de noviembre de
dos durante las lti- 2015, mantenida durante todas las Navidades,
mas doce o catorce demuestra que, a pesar de haber cam-
34 DOSSIER Harvard Deusto Mrketing y Ventas
biado poco la riqueza de los espaoles
respecto a unos aos atrs, estos se han lan-
zado al consumismo gracias al gancho de los
precios. En la mesa de juego encontramos un
liso tapete de descuentos, rebajas, ofertas y
promociones que ha hecho olvidar los precios
de referencia. Excepto alguna rara mercanca,
todo se ofrece descontado. Sin embargo, lo que
parece que muchas compaas desconocen es
que este aumento, aunque les suponga un fuer-
te incremento de la facturacin, se ha alcan-
zado gracias a la merma de sus mrgenes. El
milagro de la reactivacin provisional del
consumo cabalga, pues, a lomos de la reduc-
cin permanente de los precios. A los clientes
se les incita con descuentos y acaban reaccio-
nando, como ha sucedido ahora, con una fuer-
te explosin de consumo.
Tras estos fenmenos puntuales aparece el
escenario a largo plazo de la conducta de ra-
cionalidad general en las compras y de deman-
da de bajos precios. Porque, en cualquiera de
los supuestos de permanencia o salida de la
crisis, la actitud ante el consumo de la mayora
de la poblacin espaola en el primer trimestre
de 2016 apenas ha variado respecto a aos an-
teriores. Los consumidores siguen construyen-
Los consumidores
siguen construyendo
su estructura de gasto
basada en dos grandes
criterios: la racionalidad
y la demanda de
precios bajos
do su estructura de gasto basada en dos gran-
des criterios: la racionalidad y la demanda de
precios bajos. De hecho, el consumidor desem-
bolsa menos dinero para obtener lo mismo o
ms productos que antes; en alimentacin, la
facturacin global decrece. La primera causa
es el empobrecimiento motivado por la crisis.
Pero aparecen otros factores que acrecientan
o bien la sustitucin de los artculos habituales
por otros alternativos ms baratos, o bien su
rechazo. Se reutiliza. Se planifica y se compara
ms. Se alquila. Se comparte. Se trata directa-
mente con el productor para ahorrar en distri-
bucin. Pues bien. Junto al vector de la racio-
nalidad en la compra y la demanda de bajos
precios aparece otro tan importante o ms que
se da cita en la actitud de compra: el valor. Pa-
ra ms de dos tercios de la poblacin, este es el
verdadero impulsor de la actitud de compra.
FACTORES DEL ENTORNO
Nos enfrentamos a un consumidor agnstico
que busca el valor por caminos innovadores.
Dentro de la infidelidad general hacia las mar-
cas valiosas, incluso las propias, vemos cmo
el consumidor se asocia cada vez ms con
aquellas marcas que le ofrecen un mejor valor
a un precio ms adecuado. El valor lo descubre
en las marcas en las que confa (o prueba); el
precio, se las apaa para encontrarlo a travs
de un canal determinado, off y online, espe-
rando que llegue un momento concreto del
ao u organizando compras colectivas, subas-
tas, etc. Se desploma el valor de muchas mar-
cas valiosas, mientras se encaraman a los pri-
meros puestos de los rankings aquellas nuevas
que han sabido cuadrar la ecuacin del pricing
for value. As ocurre, por ejemplo, en el sector
de los seguros. Entre 2005 y 2013, tanto el mer-
cado de autos como el del hogar han dado un
vuelco espectacular: se ha desplomado el nivel
de satisfaccin del cliente (de 6 a 1 y de 4 a 1,
respectivamente); el de la fidelidad (de 8 a 1 y
de 3 a 2, respectivamente); y el de la prescrip-
cin (de 7 a 1 y de 5 a 1, respectivamente).
La crisis ha contrado la demanda, mientras
que la oferta sigue cada vez ms diversa y en
expansin. La sobreproduccin es una amena-
za para la propia estructura del mercado y tam-
bin, como efecto ms inmediato, para los pre-
cios. Abastecerse es fcil; vender, cada vez ms
difcil. En todos los sectores crecen los canales
secundarios para abrir vas hacia el mercado
de productos que, con su primer precio, no en-
contraron su oportunidad. Las empresas com-
piten en un doble frente: el de la creacin de
nuevos productos y el de posicionamiento en
el mercado; y en el de ajustar cada vez ms los
precios alineados con el valor ofrecido.
Si los consumidores reclaman valor a un pre-
cio por caminos innovadores, las empresas
hacen lo propio buscando propuestas que les
permitan vender a los precios de cada momen-
to, sin erosionar los mrgenes, y aprovechar la
oportunidad para mejorar la cuota de mercado.
En la distribucin, las ms beneficiadas han
 gestin de precios, clave para ser competitivos
FACTORES DEL ENTORNO
MediaMarkt
SECTOR Y Electrnica de consumo,
ENTORNO telecomunicaciones y
electrodomsticos. Alto nivel
de competencia
posicin en Lder en el canal de la distribucin
su sector y en la implementacin de
estrategias low cost
adaptacin al Adems de las marcas
consumidor referentes, ha introducido en
a raz del sus lineales las marcas propias.
pricing for Pionera de la multicanalidad en
value la tienda
creacin Creacin de marca de distribuidor,
de nuevos manteniendo en los lineales las
productos y primeras marcas de fabricante
marcas
Fuente: elaboracin propia
sido las grandes cadenas, como Mango y Zara:
de 95,3 a 97,2 puntos entre 2007 y 2015, respec-
tivamente, segn datos de 2015 del Instituto
Nacional de Estadstica (INE). Estos grupos
han instalado una propuesta clara de valor a
precios bajos. Como el resto de los canales, es-
tn incluso en condiciones de rebajarlos ms
todava en determinados momentos del ao
siguiendo pautas bien definidas. Esta propues-
ta les permite la expansin en tiempos de crisis.
Ocurre lo mismo con el canal outlet: insignifi-
cante en 2000, en 2015, sin embargo, alcanzaba
ya el 15% de la facturacin de todo el comercio
textil y de complementos, robando cuota al res-
to de la distribucin. Por el contrario, el comer-
cio de proximidad no es capaz de alinear sus
polticas de precios con las de compras, y pier-
de cuota de mercado por todas partes (de 115
a 79,9 puntos en ocho aos), segn el INE. Los
fabricantes, tras la prdida de poder frente a la
distribucin, que avanza en las ltimas dca-
das, estn encontrando sus oportunidades, o
bien abrindose paso como monomarca, ex-
tendindola a productos propios a precios ms
1 MEDIAMARKT: PRECIOS BAJOS
asequibles o ms caros, o bien asocindose con
la distribucin, con producciones ms baratas,
DOSSIER 35
CUADRO 1
Zurich Iberia Express
Seguros. Mercado europeo Aerolnea feeder dentro del grupo
dominado por tres grandes IAG. Alto nivel de competencia,
grupos sobre todo, en low cost en corto
radio
Entre las cinco primeras marcas Forma parte del holding
del sector internacional IAG junto a Iberia,
Vueling y British Airways
Desarrolla Telematics, a partir de Uso intensivo del revenue
Big Data, para adaptar plizas a management. Cultiva los clientes
cada cliente. No compite en bajos cautivos de Iberia, mejorando los
precios ni en el canal online ingresos y reduciendo los costes
Sigue ofreciendo sus plizas en Se trata de una marca nueva
la zona premium bajo elevados dentro del holding. Crea todo tipo
estndares de calidad. Ha de productos ancillary
rehusado la estrategia online
o bien abriendo tienda en Internet, algo que
todos van a tener que hacer tarde o temprano.
CASOS DE XITO
Como vemos, las estrategias no son rectilneas.
Cada empresa acta segn el sector y los fac-
tores del entorno. Los tres casos que analiza-
mos a continuacin operan en sectores alta-
mente competitivos: el gran consumo, los
seguros y las aerolneas. Y trabajan para ofre-
cer a sus consumidores una propuesta de valor
al precio que estn dispuestos a pagar en cada
momento: creacin de marcas propias, adems
de ofrecer marcas referentes, como Media-
Markt; producto customizado en zona pre-
mium adaptado a cada cliente, como hace Zu-
rich; e implantacin de la frmula feeder y uso
intensivo del revenue management para encon-
trar un espacio en el sector areo, que ejempli-
fica Iberia Express (ver cuadro 1):
Y MARCAS PROPIAS. MediaMarkt
forma parte del holding mundial de origen ale-
mn Metro Group. Naci en Colonia en 1979 y
posee en Espaa el 18% de cuota del
36 DOSSIER Harvard Deusto Mrketing y Ventas

CUADRO 2
EL MODELO MEDIAMARKT MULTICANAL

PRECIO INNOVACIN
Los mejores precios State-of-the-art technology!
Precios realmente competitivos Pioneros en innovacin
de forma permanente.

VARIEDAD DE PRODUCTOS SERVICIO

Mayor variedad de referencias Power service
Por encima de nuestros Siempre el mejor servicio a precios
competidores fijos

MARCA cliente MRKETING

Las mejores marcas Lderes en publicidad
Cada tienda es un gran Publicidad impactante y
escaparate con las ltimas atrevida
novedades

Fuente: Media-Saturn

mercado. Dentro de la electrnica de La empresa ha colocado histricamente sus

consumo, telecomunicaciones y electrodoms-
ticos, se ha posicionado como lder del canal.
Los bajos mrgenes del sector le han conduci-
do a expandirse a escala mundial, especiali-
zndose directamente en bajos precios. La fr-
lineales al servicio de las marcas referentes,
pero, desde 2010, ha introducido marcas pro-
pias para competir con aquellas y dominar me-
jor el canal. Adicionalmente, es pionera de la
multicanalidad, adelantndose a la dualidad
de comprar offline u online (ver cuadro 2).

Nos enfrentamos a un
consumidor agnstico
que busca el valor por
caminos innovadores

mula de xito adoptada en plena crisis de

consumo se sustenta en cuatro palancas:

ODperar con precios baratos.

marcas. de gran variedad de productos y
isponer

Idennovar permanentemente en investigacin

mercados.
Rdeelacionarse con los consumidores a travs
una publicidad agresiva.
 gestin de precios, clave para ser competitivos
DOSSIER 37

2 ZURICH SEGUROS: CUSTOMIZA-

CIN. Naci en 1872 en la homnima
ciudad suiza y, actualmente, es la quinta com-
EL MODELO DE
CUADRO 3
SEGURO PREMIUM DE ZURICH
paa mundial en el sector de los seguros. En
Espaa dispone de 2,3 millones de clientes y
gestiona 2,7 millones de plizas. Ante el nuevo
escenario, ha reaccionado desechando la es- Precio experiencial Precio de exposicin
trategia online, que tent y que le hubiera obli- Reclamaciones Tarifa
individuales
gado a bajar los precios y a competir por los
ms baratos, y ha optado por mantenerse en la Precio del riesgo
zona premium. Ahora bien, customiza extraor- tarifado
dinariamente sus plizas hasta el punto de que,
en el caso concreto del seguro de auto, las ade- Ajuste del riesgo
ca a cada cliente. Ha desarrollado un instru- individual
mento de anlisis que traduce en precio segn
sea el comportamiento de cada conductor. Es Precio experiencial Precio de exposicin
decir, a menor riesgo en la conduccin, menor del riesgo al riesgo
coste, reaccionando de esta manera a la alta
sensibilidad al precio (ver cuadro 3).
Credibilidad

3 IBERIA EXPRESS: REVENUE MA-

NAGEMENT. En el caso areo, ante un
escenario de precios bajos donde se concentra
la mayora de la oferta, Iberia Express ha opta- Precio de riesgo
comparado
do desde su nacimiento en 2012 por convertir-
se en feeder de Iberia, dentro del holding IAG.
Se halla entre las cuatro primeras compaas Ajuste del riesgo
subjetivo
espaolas que ms viajeros transportan, con-
centrndose en corto y medio radio en las rutas
tanto nacionales como internacionales de la Precio del riesgo
tcnico
matriz. Iberia Express nace para cuidar dos
aspectos: ayudar a alimentar con pasajeros las
Retorno de la
conexiones de largo radio de Iberia desde el hub inversin tcnica
de Madrid-Barajas (modelo feeder) y reducir
drsticamente los elevados costes de
Gastos

Costes de
capital

Recargo por
beneficio

Precio tcnico

Fuente: Zurich
38 DOSSIER Harvard Deusto Mrketing y Ventas

OBJETIVO OCUPACIN-PRECIO CUADRO 4

DE IBERIA EXPRESS

Precio Precio

POTENCIAL OBJETIVO

Volumen Volumen

Precio Precio

LOW COST COMPAA DE BANDERA

Volumen Volumen

Fuente: Iberia Express

En todos los sectores por estas tres empresas para enfrentarse al

crecen los canales
para abrir vas hacia el
mercado de productos
que, con su primer
precio, no encontraron
su oportunidad
produccin de Iberia. Opera con tari-
fas asequibles, aunque puede ofrecer una cali-
dad de servicio superior a la de las aerolneas
low cost. Modula sus precios en todo momento
a travs del revenue management, lo cual le per-
mite competir con el resto de las compaas de
bajo precio (ver cuadro 4).
FACTORES INTERNOS
Especificamos ahora las grandes lneas es-
tratgicas desarrolladas en los ltimos aos
escenario actual de alta sensibilidad al pre-
cio. Cmo han reinventado su modelo de ne-
gocio para ofrecer una propuesta de valor a
un precio ajustado en todo momento? (ver
cuadro 5):
1 Creacin de nuevos productos y
marcas dentro del branding para
cubrir las nuevas demandas. En plena
crisis de consumo, en 2010, MediaMarkt de-
sarroll esta estrategia introduciendo en sus
lineales marcas propias junto a las de los fabri-
cantes. Ello signific un paso importante para
mejorar el poder de negocio frente a ellos y pa-
ra ampliar la variedad de oferta, sobre todo en
los precios ms bajos, los deseados por los con-
sumidores. Lo mismo ha hecho Iberia creando
una nueva marca, Iberia Express, la cual, a la
vez que aporta clientela low cost a sus trayectos,
reduce costes de produccin en el holding. La
rentabilidad la incrementa introduciendo todo
 gestin de precios, clave para ser competitivos
DOSSIER 39

CUADRO 5
FACTORES INTERNOS

MediaMarkt Zurich Iberia Express

Creacin Creacin de marca de distribuidor, Sigue ofreciendo su servicio bajo Iberia crea otra marca para recibir
de nuevos enriqueciendo as los lineales la misma marca y estndares de nuevos clientes low cost. Iberia
productos y junto a las marcas de fabricantes calidad premium Express ampla gama a travs de
marcas las ancillaries

Ahorro en Negociacin de grandes partidas La inversin en innovacin le Forma parte del holding
costes con fabricantes y creacin de marcas permite reducir costes, pero internacional IAG, junto a Iberia,
propias para presionarles ms permanecen los mismos Vueling y British Airways
Apoyo de toda la organizacin al estndares de calidad
gerente, orientacin al cliente

Multicanalidad Pionero en el cruce de canal nicamente offline. El online Gestin de mltiples canales de
offline y online sirve como canal comunicativo y distribucin para llegar a todo el
comercial pblico (agencias de viaje, GDS,
OTA, etc.)

Distribucin Exitosa. Diseo de una potente Fracaso. Fallos en la estrategia Exitosa. Estrategias de
en el canal pgina web orientada a la venta y pblico final poco familiarizado distribucin online. Alto ndice
online con el canal de penetracin del usuario en
Internet

Campaas de Segmentadas y dirigidas a su
mrketing pblico. Campaas de publicidad
segmentadas y promociones agresivas (Yo
no soy tonto). Bombardeo de
ofertas en el punto de venta
Segmentadas por producto y
tipo de consumidor
Campaas diferentes para cada
marca y orientadas al target. Sin
especial foco en promociones,
nicamente en momentos clave
(verano, invierno, etc.)

Estrategia Ofrece marcas referentes a precios Premium, aunque adaptndose Low cost
de precios rebajados; las propias son las ms a cada cliente
baratas

Aplicacin de Fidelizacin de su propia marca Estudio y anlisis del Fidelizacin a travs de un

herramientas a travs de campaas que crean comportamiento del consumidor programa de puntos acumulables
innovadoras asociacin de marca. Estas llevan para adaptarse a l. Programas de y canjeables
a repeticin de compra fidelizacin de sus distribuidores

Nivel de Alta adaptacin. Rpida reaccin Media-baja adaptacin. Servicio Alta adaptacin. Creacin de una
adaptacin al a lo que su consumidor quiere basado en los estndares de nueva marca que satisface a sus
pricing for y al valor que este percibe del calidad tradicionales consumidores y al precio que
value producto, adaptando los precios ellos estn dispuestos a pagar
en todos momento

Fuente: elaboracin propia

tipo de ancillaries (reserva y cobro de los ser-

vicios complementarios que venden las aero-
lneas a sus clientes, como seleccin de asien-
tos, comidas a bordo, acceso a la sala VIP o
embarque prioritario, entre otros servicios
complementarios).
2 Ahorro en costes. Las tres compaas
analizadas han desarrollado grandes es-
fuerzos en este captulo. MediaMarkt, por
ejemplo, reduce costes mediante la presencia
de marcas propias de distribucin y a base de
disponer de una estructura de pir-
40 DOSSIER Harvard Deusto Mrketing y Ventas
mide invertida, descentralizada, en
cuyo vrtice principal se halla el gerente de
cada tienda. Este tiene total autonoma para
decidir y actuar sobre todo lo referente a clien-
tes, precios, surtido de productos o acciones.
Sin menoscabo de la calidad aportada, Zurich
ha preferido reducir costes en el seno de la
compaa revisando todos sus procesos de
produccin. Pero donde realmente ha realiza-
do un salto cualitativo ha sido en la innovacin
en Big Data. Ha desarrollado un instrumento,
Telematics, que calcula el coste de cada pliza
de nivel superior segn sea la manera de con-
ducir y el riesgo de cada cliente: focalizando
en el consumidor, ahorra costes. Por su parte,
Iberia Express ha rebajado los costes opera-
cionales y salariales del grupo, aportndole
fondos de maniobra gracias a mejoras en estos
mbitos. Adems, puede ofrecer un servicio
superior a costes inferiores.
3 Multicanalidad. Uno de los adelanta-
dos en este terreno ha sido MediaMarkt.
Junto a otros gigantes de la distribucin, como
Zara, facilita la posibilidad de que el compra-
dor que se acerca a la compaa a travs de In-
ternet pueda recibir la mercanca o bien direc-
ta y cmodamente en su casa mediante pago
del transporte, o bien desplazndose al estable-
cimiento sin coste alguno. La multicanalidad
acerca a cada tipologa de consumidor la opor-
tunidad de comprar online, pero viviendo la
experiencia presencial. En lo que se refiere a
Iberia Express, por el momento fluye poco tr-
fico a travs de su call center, ya que una cuar-
ta parte de las ventas de la compaa se reali-
zan a travs de la web de Iberia, y el resto de las
transacciones se canalizan a travs de agencias
tradicionales (64,73%) y de agencias de viaje
online (11,17%).
4 Distribucin en canal online (e-
commerce). MediaMarkt e Iberia Ex-
press apuran al mximo la presencia online,
aunque la mayor parte de las operaciones se
realizan offline. MediaMarkt, creando una
potente web al servicio de la intercanalidad, e
Iberia Express, potenciando el call center pro-
pio y el canal online de Iberia. Zurich utiliza
el canal online como un instrumento comu-
nicativo o comercial ms de su estructura pa-
ra relacionarse con sus distribuidores y con
los clientes.
5 Campaas de mrketing segmen-
tadas. Gran movimiento por parte de
MediaMarkt a travs de campaas de publici-
dad y de promociones agresivas, como las de
Black Friday y Cyber Monday. Zurich lo hace a
travs de campaas relacionadas con los valo-
res institucionales de seguridad y tranquilidad.
Las dirige, en primer lugar, a sus agentes, ope-
radores y corredores, pero tambin a todo su
pblico en general, mediante agregadores, o
directamente a segmentos especiales, como el
femenino. Iberia Express se nutre de la marca
de Iberia y desarrolla promociones exclusiva-
mente para incentivar la demanda en momen-
tos precisos.
 gestin de precios, clave para ser competitivos
6 Estrategia de precios. Cada una de
las empresas analizadas toma una posicin
o bien en la zona de bajos precios, o bien en la
zona premium. MediaMarkt e Iberia Express se
afianzan en la primera a base de productos low
cost, mientras que Zurich reposa en la segunda.
7 Aplicacin de herramientas inno-
vadoras. Destaca, sobre el conjunto Te-
lematics, la innovacin en Big Data de Zurich
para segmentar clientes y customizar su ofer-
Las tres empresas analizadas coinciden en la
reduccin de costes y la orientacin al cliente
TENIENDO EN CUENTA LA NUEVA SENSIBILIDAD AL
PRECIO. nO IMPROVISAN NUNCA, NI EN PRECIOS
FINALES, NI EN TIPO DE PRODUCTO, NI EN CLIENTELA
ta. La compaa de seguros invierte mucho en
aspectos innovadores para mejorar la fideliza-
cin de sus distribuidores. Por su parte, Media-
Markt ha avanzado en la investigacin de mer-
cados y en la publicidad, aunque, sobre todo,
lo ha hecho en el punto de venta. Iberia Express
ha realizado lo propio en las estrategias de fi-
delizacin de clientes de la mano de Iberia.
CONCLUSIONES
El nivel de adaptacin de las tres empresas a la
alta sensibilidad al precio ha avanzado enor-
memente, aunque se ha desarrollado por ca-
minos diversos. As, MediaMarkt e Iberia Ex-
press se han adaptado rpidamente al nuevo
entorno de demanda de valor y precio, y han
sabido reaccionar rpidamente cuando la cri-
sis ha impactado en el consumo en sus secto-
res. La primera, captando al vuelo los cambios
de conducta de los consumidores, traducin-
dolos inmediatamente en precios, a base de
presionar a toda la estructura empresarial des-
de la tienda y de comunicarse de forma agresi-
va con sus clientes. La segunda naci compi-
tiendo en precios bajos y reduciendo los costes
del grupo. En el caso de Zurich, tras su fracaso
online de 2008, desech la zona de los precios
baratos y se posicion en la categora premium,
asegurndose una posicin superior. Llega a
adaptarse a la ms alta sensibilidad al precio
demandada mediante una frmula peculiar:
DOSSIER 41
customiza la pliza trasladndole al cliente la
capacidad de traducir en ahorro su capacidad
de reducir riesgos, atendiendo a su forma de
conducir.
Las tres empresas coinciden:
Esionando
n la reduccin de costes. MediaMarkt, pre-
a los proveedores fabricantes; Ibe-
ria Express, gracias a la creacin de una nue-
va compaa, con empleados y costes
internos muy distintos de los de la matriz; y
Zurich, revisando todos los procesos de pro-
duccin.
Etonantes
orientacin al cliente. Para captar cuan-
la modificacin de su conducta y su
pricing for value.
Mmociones
ediaMarkt e Iberia Express usan las pro-
y las rebajas mediante tcnicas de
revenue management (Iberia Express aade
los puntos de fidelizacin del grupo); Zurich
customiza las plizas una a una segn la
conducta del cliente.
Nporinguna de las tres se habr visto afectada
los descuentos realizados con motivo
del Black Friday y del Cyber Monday, porque
estas promociones ya estn previstas de
antemano. Compraron a precios que les
permitan, sin merma de margen, adecuar-
se al pricing for value del momento. Otra
cosa sera si, por cualquier motivo, hubie-
sen aumentado los stocks de productos elec-
trnicos en MediaMarkt o quedasen mu-
chas plazas libres en un avin de Iberia
Express. Si se produjese un desajuste pun-
tual, habra que vender reduciendo mrge- Gestin de precios en la
era low cost. Estrategias
nes. Y si ello ocurriera con frecuencia, ha- comparadas de MediaMarkt,
Zurich e Iberia Express.
bra que volver a reinventar el negocio para Planeta DeAgostini
alcanzar ineficiencia 0. Formacin, S.L.