Desarrollo del Liderazgo en una Organizacin de Modelo Holocrtico

Luis Oscuvilca Herrera

La manera en que las sociedades modelan sus estructuras y organizaciones va de la

mano con su desarrollo econmico y tecnolgico, cada nueva generacin propone y asume

nuevos retos y son los lderes los llamados a organizar y moldear el futuro. En los ltimos

aos en nuestro pas hemos venido experimentando un crecimiento importante en nuestra

economa y junto a ello hemos visto la aparicin de nuevos emprendimientos: pequeas y

medianas empresas que han asumido el reto de abrir nuevos mercados e innovar en los ya

existentes. Este ingreso de nuevos actores incluso ha obligado a las grandes empresas a

buscar nuevas formas de organizarse y ser ms adaptativas; esta competencia ha sido positiva

ya que ha promovido la aparicin de nuevos lderes, muchas veces jvenes que ante estos

nuevos escenarios mezclan sus expectativas y su visin de la realidad para disear estrategias

que les permitan ser ms competitivos. Estos nuevos lderes pertenecen a la generacin

conocida como millennials y como tales presentan ciertas caractersticas que definirn su

visin del futuro. Este documento tiene como objetivo demostrar que una manera eficaz de

desarrollar el liderazgo de los colaboradores que pertenecen a la generacin millennials es

implementando un modelo organizativo holocrtico. Para lo cual revisaremos diversos

conceptos de liderazgo, definiremos qu significa ser millennial en el Per y cules son

algunas de sus caractersticas comunes; tambin se revisarn algunos modelos organizativos

que son tpicos de la empresa peruana y los compararemos con el modelo holocrtico y

finalmente pasaremos a afirmar o negar lo planteado como tesis de este ensayo.

De acuerdo a lo dicho anteriormente encontraremos que el liderazgo presenta muchas

definiciones dependiendo de la fuente a la que se recurra. En algunos casos se le considera

como una habilidad (Robbins & Judge,2013), la que permite ejercer cierta influencia para
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direccionar a un grupo de personas con el propsito de guiarlos a un objetivo; otras

definiciones (Chiavenato, 2009) dan a entender que esta influencia se da en una situacin

determinada. Aunque existen diversos conceptos se pueden unificar en lo indicado por

Espinoza (2017) quien considera el liderazgo como un proceso de 5 etapas, cuyo fin es

influenciar a las personas para que modifiquen ciertos comportamientos con el objetivo de

obtener resultados. Robbins (2013) identifica diversos estilos de liderazgo: (a) carismtico,

(b) transformacional y (c) transaccional. Cada uno de estos estilos tiene un enfoque propio y

no son aplicables a todas las situaciones.

En ese sentido estos tres estilos de liderazgo son diferentes y por ende su efectividad

con la generacin millennial va a variar en las circunstancias que se plantea este ensayo. En

el caso del liderazgo carismtico, Weber (1947) y House (1988) coinciden que el lder

proyecta una personalidad de grandes cualidades e incluso de nivel sobrenatural que puede,

gracias a sus dotes de persuasin, ejercer sobre sus seguidores una extraordinaria motivacin

para lograr una visin an a costa de grandes sacrificios. ste presenta ciertas caractersticas

(Robbins, 2013), como una visin del futuro que es compartida por sus seguidores, una gran

disposicin de correr riesgos y grandes sacrificios en pos de lograr la ansiada visin, una alta

inteligencia emocional (Goleman, 2010) y ciertas conductas disruptivas. Otra caracterstica

de este tipo de liderazgo es que su eficacia vara dependiendo de la situacin, ya que para

obtener grandes resultados es necesaria una cercana del lder, un entorno de incertidumbre

que promueva la necesidad de un salvador (Conger J. & Kanungo R.,1988) o la necesidad de

alguien que reafirme la autoestima. stas son condiciones que favorecen al liderazgo

carismtico, por otra parte una desventaja de este estilo es la dependencia a la visin del lder

sin tomar en cuenta las intenciones detrs de aquella visin.

Mencin aparte merecen los estilos transaccional y transformacional; el estilo

transaccional es considerado muchas veces como un modelo de gestin por su eficacia en las
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actividades de corto plazo. La propuesta de este tipo de liderazgo es la de motivar mediante

incentivos por logros y castigos ante la ausencia de ellos, para lo cual es necesario contar con

estructuras y roles claros. Las personas que trabajan mejor bajo este modelo tienen como

caracterstica visible su inters por el dinero y un comportamiento predecible (Almirn V.,

Tikhomirova, A., Trejo A., Garca-Ramrez J, 2015). Presenta cuatro dimensiones (Robbins,

2013): (a) Recompensa contingente o recompensa y reconocimiento por logros, (b)

Administracin por excepcin (activa) o auditora y correccin de desviaciones,

(c)Administracin por excepcin (pasiva) o intervencin cuando sea necesario y (d) Laissez

faire o Libertad de tomar decisiones. Este estilo de liderazgo es el opuesto al estilo

transformacional (Figuerola, 2011) en el que ya no se realizan slo transacciones especficas

y medibles, sino que se desarrollan otros tipos de elementos cualitativos, como los valores, la

visin y las ideas e imaginacin. Es por ello que muchas veces los lderes transformacionales

gracias a su creatividad son ms efectivos, haciendo que los liderados no slo persigan un

beneficio econmico, sino metas mucho ms altas para ellos y sus equipos. Algunos estudios

en empresas tecnolgicas demostraron que los indicadores de creatividad mejoraban gracias

al control personal positivo de los empleados, el cual aumentaba ante este estilo de liderazgo

(Robbins, 2013).

Si queremos entender qu estilo es el ideal para el trabajo con los profesionales de la

generacin millennial, es necesario desarrollar ampliamente los conceptos anteriores. Antes

que nada deberemos describir a los miembros de esta generacin, tambin conocida como la

Generacin Y. Son personas nacidas en las ltimas dos dcadas del siglo pasado, pero aparte

de la edad tienen otras caractersticas comunes, como por ejemplo el haberse formado en un

mundo de grandes saltos tecnolgicos y haber visto cmo stos evolucionaron. En el Per en

cuanto a educacin, esta generacin ha tenido un mayor acceso a la misma y muchas veces es

de pensamiento liberal con un mayor sentido de responsabilidad cvica (De la Cruz, 2015).
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Esta generacin como indica Rubio (2015) est dispuesta a enfrentarse a situaciones

en que se deben tomar decisiones y no slo seguir las reglas, incluso en muchas personas de

esta generacin existe una tendencia de crear su propio negocio y el trabajar para otros es tan

slo un paso previo de aprendizaje, es decir, su objetivo es desarrollar su carrera ms que el

asegurarse un puesto fijo. Esta forma de llevar su carrera ha evitado que se desarrollen

competencias muy importantes como el trabajo en equipo, el liderazgo y la persuasin que

depende mucho de las experiencias para su desarrollo.

Los emprendedores o empresas que desean aprovechar las capacidades de la

generacin de los millennials para afrontar los nuevos retos del mercado, deben adaptar sus

organizaciones con modelos que tomen en cuenta sus caractersticas como la adaptabilidad,

sus deseos de tomar decisiones, el reconocimiento y sobre todo el emprender. Uno de estos

modelos es el modelo de autogestin u holocrtico, donde la autoridad es distribuida entre sus

miembros y no por jerarquas, cuyos elementos se dividen en tres puntos (Laloux F. &

Maturana A., 2016): a) Enfoque sobre los roles, b) Estructura de crculo y c) el

funcionamiento. En resumen se puede decir que con este modelo desaparecen las

descripciones de los puestos y ms bien los miembros asumen roles orientados a objetivos,

para lo cual se auto-organizan en equipos en base a esos objetivos concretos, se les confiere

autoridad y autonoma en relacin a ellos. Segn Fernandez (2016) las ventajas ms visibles

son que se incrementa el rendimiento al facilitarse el flujo de ideas ya que cada miembro es

un emprendedor y colaborador, el liderazgo se distribuye entre los miembros permitindoles

tomar decisiones ms efectivamente, y sobre todo se fortalece la motivacin ya que la

recompensa proviene de muchos lados y no slo de una autoridad. Muchos emprendedores

que inician un negocio se pueden beneficiar de esta estructura adaptativa como la

holocrtica, ya que permite competir en mercados con competidores ms grandes. Este

modelo permite elaborar las ideas del negocio mucho ms rpido, lo cual es una ventaja de
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las organizaciones pequeas (Branson, 2011), es por ello que tambin existen algunas

empresas con presencia global, como es el caso de GE Aviation quien ha dividido sus lneas

de negocios en equipos con una organizacin y autonoma holocrtica para hacer frente al

mercado de una manera gil e innovadora aprovechando lo mejor de su capital humano y

tecnologa.

Tomando en cuenta los tres elementos anteriormente vistos vemos que existen puntos

de coincidencia entre lo que buscan las personas de la generacin millennial y lo que ofrece

un modelo de autogestin como el holocrtico, donde se permite que sus miembros tomen sus

propias decisiones en pos de lograr un objetivo. Esa libertad es esencial para conseguir el

compromiso de ellos pero adems permite aprovechar sus cualidades de inventiva y

creatividad, desarrolla elementos que ya se han identificado como deficientes por su falta de

experiencia como es el caso del trabajo en equipo, negociacin y mencin, adicionalmente

del conocimiento del negocio por la forma en que se asumen roles. Como vemos, si se

interrelacionan estos elementos generan un efecto positivo y desarrollan competencias

diversas. Asimismo, el liderazgo en el estilo transaccional y el estilo transformacional son

indispensables en el trabajo dentro de un modelo holocrtico, ya que como hemos visto

ampliamente el liderazgo transaccional permitir negociar los roles no slo entre los

miembros del crculo, pero tambin con los otros crculos. El liderazgo transformacional se

ve en la necesidad de asumir objetivos no slo numricos sino los relacionados a visin y

crecimiento del equipo ya que cada miembro es un agente de cambios y deben reconocer las

situaciones y lo necesario para afrontar el futuro, ya que adems cuentan con la libertad para

poder hacerlo.

En conclusin podemos afirmar que el modelo holocrtico con sus caractersticas

propias, permite un ambiente adecuado para el desarrollo de diversas competencias en

especial para las personas de la generacin millennial, ya que dentro de sus expectativas
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profesionales se encuentran efectivamente el desarrollo personal y de sus competencias, al

mismo tiempo que la organizacin logra resultados. Entre estas competencias destacamos el

liderazgo en sus estilos transaccional y transformacional, los cuales son esenciales para

asumir el rol que les corresponde dentro de sus crculos, a la vez que les permite organizarse

en conjunto con los otros crculos y las organizaciones muy grandes podran adoptar este

estilo para formar lderes futuros. Es por ello que podemos afirmar que el modelo holocrtico

permite desarrollar el liderazgo en las personas de la generacin millennial.

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Referencias

Almirn Arvalo, V.; Tikhomirova, A.; Trejo Toriz, A.C.; Garca-Ramrez, J.M. Liderazgo

transaccional vs liderazgo transformacional. Reidocrea, 4: 24-27 (2015). Recuperado de

http://hdl.handle.net/10481/34629

Branson, R. (2011). El arte de delegar. Entrepreneur Mxico, 19(10), 18-19.

Chiavenato, I. (2009). Gestin del talento humano. Mxico: McGraw-Hill.

Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1988). Charismatic leadership: The elusive factor in

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https://www.facebook.com/centrumbusinessschool/videos/1121389311320280/

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http://www.eoi.es/blogs/alfredo-fernandez-lorenzo/2016/02/29/holocracia-la-gestion-sin-

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Figuerola, N (2011, octubre). Re: Liderazgo Transaccional y Transformacional. Recuperado de

https://articulosbm.files.wordpress.com/2011/10/liderazgo-transaccional-y-

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Laloux, F., & Maturana, A. (2016). Reinventar las organizaciones: Cmo crear organizaciones

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Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2013). Comportamiento organizacional (15a. ed.). Distrito

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con-grandes-oportunidades-laborales/