CAPITULO UI POLITICAS EMPRESARIAS FAMILIARMENTE RESPONSABLES 1. Ecologia humana y empresa: diagnéstico de situacién tra gran drea de accién de ecologia humana en el siglo XXI, es decir, del cuidado y desarrollo del hébitat ecolégico espiritual para la vida fumana, la familia, debe ser el de la empresa. ‘Asi como existen empresas que contaminan el hdbitatfisico o plane- taa través de la falta adecuada del tratamiento de sus residuos o la con- taminacién del agua o del aire, en general, las culturas de las empresas consideran a la familia de su personal con indiferencia, Para la mayoria de empresas, las familias de su personal son una cuestiOn privada, indi- ‘vidual e intima, que no les incumbe y esta actitud las lleva a contaminar sus tiempos y las relaciones interpersonales familiares. El resultado de esa indiferencia de las empresas hacia las familias de «quienes trabajan en ellas son: horarios laborales que invaden y ahogan el tiempo familiar diario; politicas de viajes y traslados que ignoran el alto impacto negativo que esos viajes o traslados ejercen en la unidad y la ar- monfa conyugal y en el proceso de educacién de los hijos; adjudicacién del tiempo de vacaciones a madres o padres trabajadores, sin considerar Ja conveniencia de su coincidencia con el tiempo de vacaciones de los hijos para evitar que ellos estén solos, etc. ‘Muchas empresas no se sienten atin responsables de arrojar al hogar, después de jornadas laborales cada vez més extensas, a padres, madres y cényuges en estado de agotamiento, que resta toda energia para educar y también para las acciones y actitudes a través de las cuales un matri- monio se expresa afecto, se comunica y cultiva su relacién. {Qué queda para la familia en esas condiciones? Las capacidades agotadas de energia, paciencia, tolerancia, misericordia, generosidad y80 csTIAN conEN perdén, que son los elementos reales que permiten entretejer en cada historia familiar concreta el desafio de una felicidad y armonia posibles, Si bien se ha avanzado en general en la no discriminacién de la mu. jer en el mundo laboral profesional, no existe aim conciencia del grave datio a la salud personal y familiar que se deriva de la no consider en el mundo empresario, de la posi lidades profesionales con sus respons cabe decir para el hombre, ‘Dos grandes hechos sociales de la historia de la humanidad, no han sido atin debidamente estudiados y tratados adecuadamente, en los de- safios que plantean desde la perspectiva familiar. Ja fébrica, salié de su hogar trasladdndose a las d Surgié entonces ese paradigma cultural (no nat terizado por los roles de hombre proveedor y de mujer a cargo de la crianza y educacién de los hijos. En segundo lugar, con las dos guerras mundiales y a la par del desarrollo del reconocimiento legal de los derechos civiles de la mujer, se produjo otro hecho social: la salida de la mujer del hogar. Ante la jento que el aporte del modo femenino de ser persona humana uate brindar a las distintas profesiones y artes. El problema surge, cuando al incorporarse la mujer al mundo laboral empez6 a promover en la sociedad una nueva comunidad, la empres®, destinada a resolver en forma mis eficaz. la produccién a través de 18 BCOLOGIA HUMANA al coordinacién del esfuerzo de muchos hacia un mismo fin, He aqui la razon por la cual las culturas empresarias llevan la impronta masculina en cuanto a horarios, estructura organizativa, dinamismo, comunica- cidn y liderazgo. Estas caracteristicas compatibles con la modalidad del trabajo del varén, son las que han hecho sufrir a la mujer desde que ha empezado a incorporarse al mundo del trabajo profesional” “Para paliar esta cién de Jas mujeres al en su diversidad, vvarones como a mujeres, encontrar las condi ciones para desarrollar al méximo las cualidades que poseen segiin sus condiciones culturales y naturales”. Este desafio ain no hha sido resuelto en forma generalizada en los, sistemas laborales legales y en las politicas empresarias familiarmente responsables. A titulo de ejemplo, puede destacarse el hecho de que si padres y madres profesionales trabajan ocho o diez. horas por dia, los, hijos estaran solos. El problema es que a diferencia del animal, el ser Jumano requiere de un largo periodo de crianza y educacién, a partir de la autoridad y la calidez.afectiva de sus progenitores. Si ellos no estin presentes o Io estin en estado de agotamiento fisico y espiritual, dicho proceso de educacién se obstaculiza o frustra. BIIAE, Escucla de Negocios de la Universidad Austral, posee un de- Partamento denominado CONFYE (Conci como su sigla lo sugiere, investiga en la tinas la cuestién de la integracién entre CONFYE es un programa de investigacién y ori para trabajar en Ja solucién del conflicto que experimentan muc! bres y mujeres de empresa, entre su dedicacién al trabajo profesional y Su dedicacién a las actividades familiares y personales. ¥ trabajo de su personal, SFRAILE, G; DELBOSCO, P, op. city. 103 *IBIDEM.2 ‘cuss cone Seguidamente se incluyen tres cuadros de situacién en relacion al tema, que desarrotlamos basados en datos empiricos de las investign- ‘ciones de CONFYE. La primera fuente de datos empiricos ha si encuesta CISMS II (Cooper i Stress), ampliacién de wn pro; cubrié los cinco continente argentino. Los sugerentes jos obtenidos impulsaron a CONFYE a implementar una encuesta sucesiva, fa agenda del directivo, que fue respondida por cerca de 400 directivas y directivos argentinos de todo tf pafs, La encuesta ha sido de una riqueza y diversidad muy amplia en Sonnte a edades, sexo y posicién cargo que se ocupa en la empresa. Los principales resultados han sido los siguientes: INVASION TIEMPO LABORAL-FAMILIAR Y FAMILIAR-LABORAL Freuenl on \ cece ee Ei naa | eta a a oe as) Tet ans (2 228) CONFYE En este cuadro se advierte la invasién del tiempo Taboral prove ‘encl tiempo familiar. El 34% de los encuestados, afirmé que mientras MERAILE, G; DELBOSCO, P op. cit P25. oss! | -BCOLOGIA HUMANA, 3 baja esta pendiente de su familia, lo que no significa e ili Pero lo grave es que el 54% expresé que fuera de a horse eal s sigue pendiente de su trabajo, En efecto, la teonologia que es un instr, rento maravilloso sin embargo, por la inmoderacién e irresponsabilidad «en su uso por parte de los dirigentes empresarios y de los profesionales, est permitiendo cada vez més la invasién y ahogo del tiempo familiar con ‘graves consecuencias en la salud personal, conyugal y familiar, = En el siguiente grafico del estudi siguie io de CONFYE, se adi antes referida “ceguera de subsuncién” del valor familia opin eee tra cultura contemporénea, aleanza no solo a los gobernante sino también a los empresarios, oye SATISFACCION CON LA DEDICACION A LA VIDA LABORAL Y FAMILIAR raed acura can cd at on. Shogun ob an at ati jot en oy kth ax Teter Coney8 ceusrikn conn A pesar de la realidad antes descripta, el 67% de los empresa encuestados est conforme con la dedicacién que le da a su trabs profesional y el 43% siente que la dedicacién que le da a sus vidas fa liares es suficiente, Trabajo vs. familia Familia vs. trabajo cOLOGtA HUMANA, de los varones, sostiene que tiene que perder actividades fami debido a la cantidad de tiempo que tienen que dedicar a las respi lidades laborales. La invasién constatada del tiempo laboral en el familiar, no se p duce a la inversa en la percepcién de los encuestados. Los empresat reconocen, que en mucho menor proporcién se produce la invasién. tiempo familiar en el laboral profesional. 4 de los varones, expresaron ¢ responsabilidades familiares, a memudo int fiere con sus responsabilidades laborales, 125% de las mujeres frente al 17% de los varones, sostuvieron que ‘tiempo que pasan con sus familias a menudo causa que no dediquen tie oa actividades laborales que podrian ser beneficiosas para su carrere Finalmente, el 10% de las mujeres frente al 5% de los varones, temen perder actividades laborales debido a la cantidad de tiem que deben dedicar a responsabilidades familiares Finalizamos este diagndstico con la evaluacién realizada por © FYE del estudio realizado, el que puede el lector apreciar en el cuad de la pagina siguiente. Las conel laboral en el ies de CONFYE en cuanto a la invasién del tiem iar son: 1) Percepcién de alejamiento y pérdida de participacién con respec ala familia 2) El agotamii impide la participacién familiar y el des Trollo personal ext En relacién con la invasién del tiempo familiar en el laboral concluye: 1) El tiempo familiar no avanza sobre el laboral, 2) Los asuntos familiares no interfieren con el rendimiento labore6 xs cont DEMANDAS ‘DEMANDAS - = percepcién de aleja- LABORALES. FAMILIARES personal extra-laboral CONFLICTO Familia-Trabajo = el tiempo familiar no avanza sobre el laboral los asuntos feimiiares no Interfieren con el rendi- miento laboral ORECURSOS FAMILIARES »RECURSOS’— EABORALES Las conclusiones anteriores, sugieren la necesidad de realizar un andlisis profundo de las culturas empresarias hasta ahora existentes, para identificar las claves fundamentales de un cambio, que permita 6 superar el conflicto 0 desintegraci : fesionales y las responsabilidades familiares de la mujer y el hombre. 2. Culturas empresarias Es posible advertir diferentes tipos de culturas empresarias y Pet bo tanto, diversos tipos de empresas. La clave para as, es des cubrir qué entiende cada empresa por persona, ya que es e% dente ° los directivos dirigen personas. Siguiendo a Juan Antonio Pérez, Li ssi, rpfiasz LOPEZ, J. A, Bundamentos de Diesen de Express, Bd Rip, Mt ay LEAT} MORAGAS, M, Dust: de mueso destino BAP oLnotA HuBANA 87 puede afirmarse, que tres modos de concebir lo que es una persona tie~ nen como resultado tres diferentes modelos culturales de empresa. El primero, el mecanicista, concibe a la persona como un ser estable, gue no aprende nunca, que representa la fuerza laboral como si fuera una maquina y a Ja que sélo se le puede estimular con incentivos extrin- seoos: sanciones 0 reconocimientos. La empresa mecanicista se refiere a las personas como mano de obra, porque del obrero solo le interesan las manos. El modelo mecanicista se fue superando en los afios treinta del siglo pasado, a partir de las investigaciones realizadas en Ia General Electric dando lugar a la llamada empresa psicosocial. En este tipo de empresa, se analizan y consideran cuestiones mis de fondo como por ejemplo, los motivos que llevan a una persona a trabajar. Reconoce entre aquellos, ademas de los motivos extrinsecos (dinero, re~ \iento) motivos intrinsecos, como el gusto por el mismo trabajo izado y el aprendizaje y desarrollo que conlleva, en otras palabras, que quien trabaja esté més a gusto y satisfecho con su trabajo y pueda ser mas eficaz. Esto supone un gran avance con respecto al paradigma anterior, Por cuanto se da importancia no solo a las manos de quien trabaja sino ‘su psicologia y sentimientos. Sin embargo, esta cultura empresaria se Aetiene en lo que le conviene al trabajador pero no considera lo que le conviene a otros, por ejemplo sus familiares, El tercer modo de empresa, cuyo ADN puede dar lugar a politicas familiarmente responsables, es la empresa personalista, Los directivos de estas empresas tienen en cuenta que las personas son tinicas, tienen algo particular que dar, y se mueven también para ayudar, servir 'y hacer ien a los demés, es decir, por motivos trascendentes a uno mismo. Un lider empresario pers: elias lo mejor de lo propio. irige personas de forma que emerja88 coustiAx.cones En una empresa personalista, la dirigencia se hace responsable de Jos vinculos y relaciones interpersonales familiares de quien trabaja, ya que no sc lo considera como un ser aislado sino como padre, madre, hij hija, cényuge, es decir, como un ser familiar. 3, Hacia una nueva cultura empresaria: Empresas Familiarmente Responsables (EFR) 3.1 Las nuevas generaciones (X e ¥) y sus expectativas de integracién familia/trabajo ‘Una nueva cultura empresaria se va forjando en muchas empresas, la empresa personalista, comienza lentamente a ser una tendencia en Jos EEUU. y en Espafia y es probable que esa tendencia se consolide en el resto del mundo. Existe un factor altamente dinamizante para este cambio: las expectativas de mejor balance de vida personal de las nuevas, ‘generaciones. {Cémo se explica este cambio de expectativas y en el factor humano de la empresa? “La generacién tradicional o también llamada de los veteranos, naci- dos hasta 1950 vivid y crecié en un entomno de escasez y austeridad y fue educada en una cultura del esfuerzo y del logro que marcé su trayectoria, profesional. La visién de permanencia a largo plazo y los valores como Ja lealtad a la familia y al trabajo, estaban muy enraizados en ellos”. ‘La siguiente generacién conocida como los Baby-Boon (1951-1964), actualmente ocupan cargos directivos y se nota en ellos que han basado su carrera profesional en la presencia y en la dedicacién al trabajo. Es muchos casos, esto Ik v6 a descuidar las demandas de su vida perso- nal y familiar. En su do ia mayor proporcién de adictos al trabajo de la historia. El fenémen del Yuppismo (Young Urban Professional indivudal) surgido principi? de la década del 80 en Estados Unidos, para denominar el prototipo 6° ‘*DESTEFANO, A; DEBELIUH, P, Eapectativns de copii abo oO" desafio de eda Sa, Grupo Eaioral, nos Aires, 200, p14 jurez profesional, los Baby-Boon han acumula- BCOLOGIASTUMANA, 89 joven exitoso en el trabajo que hace ostentacié: social elevado, nacié también con esa generaci simbolos de estatus “Las nuevas generaciones X (1965-1983) ¢ Y (1984-1990) fueron testigos y muchos padecieron el quiebre de salud personal y familiar de sus padres y por lo tanto, tienen una expectativa de balancear mejor su vida personal y familiar, Ellos buscan mejor calidad de vida. Valoran los ctivos con amigos y familiares, tal vez porque han suftido le sus padres. De ahi que quieran compartir el nacimiento de sus hijos, estar més presentes en su educacién y tener un rol mas activo en el hogar. Valoran mucho tener y disfrutar una vida independiente del trabajo. Estas expectativas las trasladan al mundo laboral y empresario y de ‘ahi que sean los grandes impulsores de empresas con culturas familiar- ‘mente responsables™®, 3.2 ¢Qué es una empresa familiarmente responsable? Se denomina empresa familiarmente responsable (BFR), a aquella en cuya cultura institucional, la familia del personal no es vista con indiferencia, como un dmbito individual y privado totalmente ajeno a la empresa, sino como un nuevo stakeholder, al mismo nivel que un accio- nista, un cliente, un proveedor o un distribuidor. Esta visién estratégica de la familia para la empresa, deriva de considerar que lo que més motiva a quien trabaja, cualquiera sea su jerarquia en la corporacién, es su familia, sus seres queridos. Luego, ha sido un grave error de managment en el factor humano empresario, su 1o consideracién. ‘Muchos articulos y libros se han escrito acerca del factor humano en 42 empresa; mucho se ha hablado de las estrategias y de las intrategias Utilizadas por el dirigente empresario para logar el involucramiento 0 DESTEPANO, A; DEBELITUH, P, op. cit. pp. “Cf: DESTEFANO, A; DEBELITUH, P op. ci‘exusrikx cons ién del personal en los objetivos de la empres del factor més radical de motivaci6n que tiener que trabajan, desde un obrero hasta un alto ejecutivo: su familia, “El término empresa familiarmente responsable nacié en el IESE, la Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra en Espatia, tras una sesién de brainstorming durante un desayuno con el profesor Dr Carlos Cardona, recuerda Nuria Chinchilla”, A los participantes de esa reunién, les parecié que la familia del empleado —el nuevo stakeholder de la empresa merecfa algo més que simpatia 0 amigabilidad de parte del empresario (hasta ese momento el nombre utilizado en BE.UU. para ‘dentificar esta nueva cultura empresaria era empresas amigables a la ‘familig), La familia del empleado, necesitaba también responsabilidad ppor parte de la empresa. Quisieron también diferenciarla de la empresa socialmente responsable, ya que esta denominacién estaba enfocada a la accién externa de la empresa en el entorno ambiental y humano donde la corporacién se encuentra localizada, mientras que el nombre de empresa familiarmente responsable (EFR), se reserva para la accién interna o hacia adentro de la empresa, concretamente los empleados y sus familias, La empresa familiarmente responsable es el micleo de la empresa personalista. Ya no solo importa al dirigente empresario las manos do quien trabajan (empresa mecanicista) o el grado de satisfaccién psico- Yogica y afectiva de quien trabaja por su trabajo (empresa picosocial). Ahora se considera los motivos mas profundos del trabajo humano, que son el desarrollo personal de lo propio y la relacién éptima con los seres queridos de la familia (empresa personalista). 3.3 ¢Por qué una empresa familiarmente responsable? Las culturas empresarias personalistas tenderén a consoliderse y expandirse por una razén evidente y poderosa: somos personas 20 “CHINCHILLA, N y MORAGAS, op. cit, p 232 Cf: IBIDEM. i eotoata Huan 1 individuos. Un profesor de la Universidad de Navarra donde cursé mis estudios de maestria y doctorodo, Javier Hervada, dijo en una clase algo que no se me olvida: “no hay nada més prictico que una buena teorfa”, Aplicado a esta tematica, podemos decir que no hay nada mis prictico, nada que tenga tantas consecuencias précticas en la vida humana ordi- naria, que la distincién entre individuo y persona, Etimologicamente individuo proviene de la voz latina indivisum y alude a un ser tinico, sin relaciones, cerrado sobre s{ mismo, La persona humana en cambio, ademés de ser una subjetividad tinica e irrepetible en la historia de la humanidad, es un ser en relacién, Toda persona es hijo, hija, padre, madre, abuelo, abuela, nieto, nicta, cényuge etc, Por lo tanto, emplear o contratar a una persona no es lo mismo que emplear 0 contratar a un individuo. Quien emplea o contrata a una persona, debe hacerse cargo de que el empleado o contratado tiene relaciones o vineu- Jos personales familiares que atender y del cual es responsable, y por lo tanto, la empresa es corresponsable. La vida familiar sin tiempo es una utopia. Si una persona es tratada en la empresa como individuo, es decir, sus dirigentes son indiferentes 4 sus propios talentos y potencialidades y a sus necesidades familiares fandamentales a la hora de fijar y diseiiar las politicas horarias labora- les, de viajes, de traslados o de vacaciones; esa persona probablemente Tegaré @ tener problemas familiares que involucrarén su atencién y afectividad con impacto negativo en el trabajo profesional. No solo estamos en este caso ante una situacién de injusticia, sino ante un grave error estratégico en el gobierno de las personas dentro de Ta empresa, ya que no se considera Ia mayor fuente de motivacién de la Voluntad que tiene un ser humano; el desarrollo de lo propio y el amor 4 sus seres queridos. 34 gPara qué una empresa familiarmente responsable? _ Existe un concepto instalado en el lenguaje y en las culturas empre- S2rias, bajo el cual subyace una visién individualista de quien trabaja: "ecursos humanos”. {Qué es un recurso? El dinero o una maquina por2 crusTiAN cONEN ejemplo. {Cuil es el objetivo de una empresa respecto de sus recursos? Podrfamos responder: hacerlos rendir o funcionar. Fl dinero debe rendir y las maquinas funcionar, si es posible las veinticuatro horas. El pro. ‘blema surge cuando a una persona, hombre o mujer, madre o padre, se fa trata como recurso, es decir, cuando simplemente se Ia hace rendir 6 funcionar con premios 0 castigos desde una vieja vision mecanicista o bien cuando desde una visién mis evolucionada, se estudia s6lo las nes para que se sienta més a gusto funcionando y rindiendo la mayor cantidad de horas por dia (empresa psicosocial). En ambos casos, aunque quizés con diferentes tiempos, el resultado seré el mismo: la persona tratada simplemente como recurso se rompe (problemas de salud) y rompe sus vinculos (problemas familiares). Es posible constatar, que las empresas que incorporan. institucionales internas de integracién entre el trabajo y Ia familia de su personal, logran mas captacién de talentos, més retencién de talentos, ‘én de personal, menos nivel de ausentismo, més sentido de perten a empresa, todo lo cual beneficia tanto al trabajador como al empresario. Podrfamos responder entonces a la pregunta del epigrafe de la siguiente forma: es necesario empresas con politicas familiarmente responsables, para beneficio de la empresa (més rentabilidad sobre la ‘base de més motivacién y sentido de pertenencia de su personal); para beneficio de las personas que trabajan en ellas (menos stress, problemas cardiacos 0 de presién y por lo tanto més salud personal), y para benefi- cios de sus familiares (més salud o armonfa en los vinculos y relaciones familiares). 4.5 gCudles pueden ser las politicas familiarmente responsables? jen la respuesta no debe ser igualmente valida para todas 18s corporaciones, ya que depende de las particularidades de la poblacién de la empresa, del servicio que ésta brinda o del lugar donde esta loca” ‘coLoGiA HUMANA 93 tizada, las distintas politicas familiarmente responsables (BFR), pueden agruparse en cuatro bloques® a) Medidas de flexibilidad en cuanto al tiempo La flexibilidad del tiempo laboral, como politica de integracién de Ja familia y el trabajo es hasta ahora la més difundida y la que menos costos para la empresa conlleva. Se basa en el criterio del trabajo por objetivos y no por control de horas de presencia. Tanto las exigencias del trabajo profesional como las de la familia, ‘ienden a fluctuar en funcién del tiempo que cada uno requiere en cada momento: vencimientos de plazos, ciclos de vida personal y familiar, etapa de la trayectoria profesional y acontecimientos imprevistos. Una politica de flexibilidad laboral, permite a la mujer y al hombre acompafiar esas fluctuaciones sin que las responsabilidades de uno y otro dmbito se vean afectadas. __ A titulo de ejemplo pueden mencionarse como medidas de flexibi- lidad de tiempo las siguientes: 8) Horario laboral flexible: los empleados dentro de su jornada, pueden decidir a qué hora empezar y a qué hora terminar, b) Trabajo a tiempo parcial: los empleados pueden trabajar media Jornada, ©) Semana laboral comprimida: los empleados pueden trabajar mas horas al dia a cambio de un dia o medio dia libre. 4) Jornada laboral reducida: los empleados pueden trabajar menos horas al dia o a la semana, si acceden a tener un sueldo proporcional- mente inferior. © Cf: CHINCHILLA, N, y LEON, C, La smbicién femenina (Cémo re concilne trabajo 1 Familia), Ea Aguilar, 2004, Madrid, pp. 167 ys.94 cousrihs cones ©) Permiso por maternidad: mayor que lo establecido por la ley. £) Permiso por paternidack mayor que lo establecido por la ley. Exedencia de tiempo: para cuidat a hijos o padres. ©) Créditos de tiempo libre: para atender necesidades especiales. De las medidas enumeradas, quiero destacar el horario flexible en los sectores o &reas de la empresa que lo permiten. La flexibilidad en el horario de entrada y salida al trabajo, facilita el reparto de tareas dentro del matrimonio como por ejemplo, Hevar a Tos hijos al colegio o al mé- dco, resolver roturas urgentes de la casa o realizar compras ordinatias. En cuanto a las excedencias y las licencias por maternidad 0 pa- ternidad, es importante que estas medidas vayan acompafiadas de una politica de sustitucién de empleados rentada, de manera que el trabajo de quien ha pedido la excedencia o la licencia no recaiga en los com- patleros, De lo contrario, estaré mal visto por ellos afectindose el buen clima laboral. }) Medidas de flexibilidad en cuanto al lugar de trabajo Consisten en oftecer la opcién de trabajar en Ia casa o en la empress. 2) Teletrabajo: e\ empleado elije trabajar desde 1a propia casa con su propia tecnologfa, para ganar el tiempo de traslado o estar mas dis- ponible con los hijos. ') Teledespacho: a empresa provee al empleado toda la infraestruc- tura necesaria para que pueda trabajar desde la casa. Para algunos empleados, en determinados momentos de su ciclo de vvida personal o familiar, la posibilidad de trabajar desde el hogar evitt su rotacién o que salgan definitivamente del mercado laboral. 95 ¢) Politica de viajes y traslados. ‘No es igual el impacto familiar que se produce, si el empleado que debe viajar mucho o ser trasladado a otra sucursal de la empresa en una region distinta del pais o en el exterior es padre o madre de hijos infantes 0 en cambio, es progenitor de adolescentes. No es lo mismo si esti recign casado 0 ya ha consolidado su matrimonio, No es lo mismo si el cOnyuge del empleado que se pretende trasladar, tiene también un trabajo profesional o si no lo tiene. Un niffo sufte menos el cambio de escuela y amigos que un adolescente, una matrimonio flamante requiere de tiempos de consolidacién diferentes que los matrimonios adultos Es mis complejo el traslado, si el e6nyuge del trasladado debe dejar su propio trabajo. La no consideraci6n de estas realidades familiares diferentes, puede tener como consecuencia, que el empleado comience a tener conflictos familiares como resultado de sus 1uos viajes o de los traslados. Dichos conflictos, ademas de afectar su salud fisica y espiritual, afectard su capacidad de concentracién, energia y atencién para el trabajo. Se produciré un daiio para In empresa, para el empleado y para la familia del empleado, 4) Politica de vacaciones Si un padre o una madre en una empresa, no tienen prioridad res- pecto de sus compafieros que no son padres, para elegir con prioridad cufindo tomarse el periodo de vacaciones de manera que puedan coin- cidir con la de sus hijos, se los estard discriminando injustamente. El resultado serd negativo no sélo para los hijos que estardn solos, sino para los padres sa que contaré en esos tiempos con empleados preocupados y dispersos Por tener que dejar a sus hijos solos.96 cxusriAN conte ©) Politica de servicios Esta politica, adems de ayudar ala integracién entre f jo, puede significar un complemento de la politica salarial d “Algunos ejemplos de servicios empresarios que pueden facilitar la integracién familia/trabajo pueden ser los siguientes: 2) Informacién sobre guarderias o colegios locales. +b) Informacién sobre centros para el cuidado de ancianos y disca- pacitados. ©) Guarderfa para hijos de empleados dentro 0 fuera de la empresa, 6) Pago de cuidadores de los hijos durante viajes de trabajo y horas extras. Jf) Politica de beneficios Los beneficios, pueden representar una ayuda econémica impor tante como parte de la politica salarial de la empresa y de la cultura de integracién familia/trabajo. 8) Seguros médicos familiares. b) Viajes familiares en momentos especiales del ciclo de vida fami- liar del empleado (aniversatios). ©) Planes dentales o psicolégicos para toda la familia que cubra una cantidad fija al afio. 6) Financiamiento de créditos para compra o ampliacién del hogar familiar. ©) Plan especial de jubilacién y seguros que permita al empleado cenfrentar los riesgos derivados de viudez.o la incapacidad laboral parcial permanente. £) Regalos por matrimonio y nacimiento de hijo. 8) Compra con descuento, [BcOLOGIA HUNAN g) Politica de apoyo profesional y asesoria A través de esta politica, se brinda a lo profesionales o cursos en teméticas fun ridad 0 armonfa familiar. 's empleados asesoramientos idamentales para la salud, segu- 8) Orientacién familiar en situaciones (educacién de los hijos, conocimi concia, etc) ordinarias de la vida familiar Ho de sus personalidades, adoles- b) Asesoramiento psicolégico. ©) Asesoramiento legal. 4) Asesoramiento financiero, ©) Curso prenatal, £) Curso nutricién 3.6 El proceso de diser« itic ic Lic repent te dseho de polticas empresarias famitiarmente Las fases para transformar una ante para la f trabajo son las siguientes: apresa con una cultura contami- que facilite la integracién entre fami 49) Estudio de la poblacién de la empresa. Las politicas familiarmente respons Sellarse de acuerdo a la realidad de ca: SY Personal. Por Jo tanto, un primer paso para e bresariamente responsables, es estudiar a la empresa: sus necesidades ordinarias, Principales situaciones de riesgo para sus fam; 'zan para su capacitacién en cuestiones fai * problemas més comunes que afectan a sus fam; ables deben adaptarse y di- ida empresa y a Ia realidad de la identificacién -s98 ccusrikx cows b) Sensibilizacién al cambio de cultura. icas de integracién entre plo, un limite temporal ra- los empleados puedan dedicar tiempo a sus familias, si ellos no han tomado conciencia de Ia importan- ia que tiene la vida familiar para la empresa y para si mismo, y por lo tanto, su salida temprana es aprovechada para el “happy hour” con los compatieros de trabajo. La sensibilizacion 0 ayuda para la toma de conciencia de la impor- tancia de Ia integracién entre las responsabilidades profesionales y las familiares que promueve la empresa, puede realizarse a través do un programa de capacitacién institucional en horario labora, al igual que la capacitacién que recibirfan en cuestiones técnicas. Esta capacitacién en cuestiones de responsal realizarse a través de conferencias, talleres pres articulos breves en la intranet de la empresa. ) Designacién por la alta direecién de la empresa, del drea y de las ‘personas responsables del disefo de las politicas familiarmente res- sponsables para la empresa. Yen es habitual que la responsabilidad de disefiar p familiarmente responsables recaiga en el drea de personal o recur tumanos, el carter novedoso del tema puede justificar la contrataciéa de expertos externos que deberén contar con la colaboracién necesarit de las 4reas de personal o recursos humanos. @) Desarrollo de un programa de integracién familia/trabajo con es- trategias concretas en la cultura o realidad diaria de la empresa. El trabajo inte ‘terno de disefio, debe conoretarse en un PrO- sgrama concreto de politicas de integracién famili/trabajo, que debe Kt formarse a Jos empleados con una adecuada estrategia de comunicaci6 ‘fp Certificacién como empresa familiarmente responsable ificacién de empresa familiarmente responsable (EFR) ivas pioneras en Europa, fruto del esfuerzo investige Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de Espatia durante el gobie de José Marfa Aznar y Ia Fundacién Espafiola MAS FAMILIA. El certificado EFR otorgado por ahora para empresas localizada Buropa y América por la Fundacién MAS FAMILIA de Espaiia, bt los siguientes objetivos: a) Armonizar los derechos de la persona y los de la familia © empresa, ¥) Reconocer como nuevo stakeholder de la empresa, la fa sus empleados. ©) Promover el respeto por la vida privada de los empleados y familias. 4) Facilitar en forma concreta la integracién entre familia y trat para beneficio de la misma empresa, sus empleados y sus familias. 3.7 El modelo utilizado para evaluar y distinguir a las Empresas Familiarmente Responsables Seguidamente se describira el modelo utilizado como referente cvaluar y distinguir a las Empresas Familiarmente Responsables (E ‘través del estudio IFREI (IESE Family Responsable Employer Ine Los elementos que componen el modelo EFR y en los que se | la elaboracién del estudio IFREI son los siguientes: “Cf: CHINCHILLA, N, y LEON. fr: DEBELIUH, Py LAS HER: ) y AAV, Mujer vLiderazgo (Coo ‘tle desde fa complemeéntariedad), LID Eelitrial Mexicana, 2010, México, pp. 145 y 8100 cuusTiAN cone @) POLITICAS: El objetivo es determinar tintas politicas empresariales cl isponibilidad y formalizacién de dis- ificadas en cuatro categorias: Flexibilidad laboral Apoyo profesional familiares 1s extrasalariales +) FACILITADORES: Son los valores fundamentales que ayudan a las empresas a poner las politicas de integracién familia/ trabajo en préctica, de manera que se fomente una cultura organizativa flexible y responsable. Eilos son los siguientes: —Liderazgo: las organizaciones flexibles y responsables, cuentan con lideres que establecen y comunican una direccién clara a su personal, cuanto al proceso de cambio que es necesario para convertir la organi- zacién en una empresa familiarmente responsable, Unen y motivan a los demés directivos para que, con su comportamiento, sirvan de ejemplo & sus colaboradores en cuanto a la integracién trabajo-familia. Reconocen abiertamente la importancia de integrar trabajo y familia como base para el éxito personal y de la empresa. —Comunicacién: la necesidad de comunicar el programa de into- gracién familia / trabajo tanto interna como externamente, es commit a todas las organizaciones y representa una importante herramienta do trabajo con la cual Jos empleados entienden y asumen su papel en I# organizacién, Promover consistente y efectivamente una cultura flexi ble y responsable a través de la comunicacién, se transforma asi en une necesidad para el éxito de las politicas formales de integracién familial trabajo. weotnotaminenna 101 —Responsabilidad: para que una empresa cambie realmente a una cultura de integracién familia/trabajo, es clave que exista una persona en Ia empresa responsable de coordinar el proyecto (el agente de Ia inte- gracién). La cultura flexible y responsable se construye sobre Ia base de fa confianza, la madurez.y la profesionalidad de dicho agente y de cada uno de los involucrados. La direccién contempla medidas para asesorar Ja buena ejecucién de los directivos responsables del diseiio y la aplica- cién del programa flexible. Estrategia: el compromiso de la organizacién para crear una cul- ura que anime y fomente la armonia entre Ia vida laboral y familiar es fundamental. Destinar tiempo, personal y recursos a estas iniciativas, disefiar una estrategia de accién, asi como incorporar el respeto a la fa- nilia de los empleados en la misién, la visin y los valores de la empresa constituyen sefiales claras de cambio. ) CULTURA: Hace referencia al uso de politicas, practicas, hébitos o costumbres no formales que puedan existir en la empresa que encara un cambio de cultura, Por ejemplo, fijar reuniones més alld del término de la jornada laboral. Se diferencia en esas précticas los “frenos” y los “impulsores” de la integracién familia / trabajo. RESULTADOS: ‘Tienen el objetivo de medir el impacto de los tres elementos ante- Tiores en Ja empresa y establecer éreas de mejora continua que permitan 'vanzar hacia un nivel de desarrollo superior, 3.8 Clasificacién de las Empresas segiin el nivel de desarrollo en la cultura Familiarmente Responsable Se distinguen cuatro niveles102 ‘coust1AN conn NIVEL A: Bs wna empresa que ha Hegado a una cultura y @ unas pricticas familiarmente responsables y por lo tanto, es sisteméticamente enriquecedora de la familia. NIVEL B: Fs una empresa que tiene politicas y précticas familian ‘mente responsables, pero s6lo se aplican en algunos niveles 0 casos par- ticulares, por los que a diferencia del nivel anterior es discrecionalmente enriquecedora. NIVEL C: Es una empresa que tiene algunas politicas pero se ap can poco y la cultura y el liderazgo no facilita la integracién fami trabajo, Por esta raz6n, se puede decir que tiene una cultura discrecio- nalmente contaminante de la familia. NIVEL D: La empresa carece de politicas familiarmente responsa- integracié sistemiticamente contaminante de Ia familia. Un reciente estudio en el universo de las empresas espafiolas® re- ‘vel6 que aquellas que tienen culturas favorables a la integracién fi / trabajo, son empresas donde las personas tienen menor intencién de dejar Ia empresa ({ndices de migracién de empleados muy baja), estén mas comprometidas, mas motivadas y perciben que trabajo y familia no se oponen sino que se enriquecen mutuamente. 3.9 Un ejemplo de empresa certificada internacionalmente como Familiarmente Responsable SOCIEDAD AEROPORTUARIA DE LA COSTA S.A. SACSA es la empresa concesionaria del Aeropuerto Internacional Rafael Nifiez de Cartagena de Ir primer aeropuerto entregado en concesin de la Reptiblica de Colombia. © Estudio realizado por la INTERNATIONAL CENTER OF WORK AND FAMILY (CWP, EEUU) en el ao 2010. lia / trabajo, por lo que es OLGA HUMANA 103 Esta empresa ha gestionado, obtenido y mantenido un sistema integral de gestién, demostrando un compromiso con la calidad en la prestacién de los servicios aeroportuarios, (ISO 9001:2000), con la salud y bienestar de sus empleados (OHSAS 18001:2007) y con la prevencién de la contaminacién (ISO 14001:2004). Bs el tinico aeropuerto en Co- Jombia certificado en las tres normas y la primera empresa colombiana que logra tres certificaciones simultdneamente. Su planeacién estratégica, la orienta a trabajar en torno al desarrollo sostenible y por ello y en razén a ello, ademas de dar cumplimiento a Jas obligaciones de cardcter legal y contractuales en todos los émbitos, SACSA se propuso generar una cultura de responsabilidad social inte- grada a la estrategia empresarial en cuanto a la complementariedad entre familia y trabajo de su personal. En este sentido, ha desarrollado un proyecto para facilitar y mejorar Ja coneiliacién de la vida familiar/ personal y laboral de sus empleados, implementando un conjunto de politicas enmarcadas dentro del pro- ‘ecto de empresa familiarmente responsable. En otras palabras, aplica ‘un modelo de gestién, donde las politicas y beneficios se derivan de un enfoque participativo y estructurado sobre la base de las necesidades de conciliacién entre las responsabilidades familiares y profesionales de sus empleados. No fue un impuesto, fue diseflado por los trabgjadores y bajo las necesidades propias de ellos. El alcance definido para estas politicas de integracién entre familia Y trabajo, impacta en todos los empleados de la compafifa, a través de cinco ejes o lineas de accién: Estabilidad en el empleo, Flexibilidad temporal y espacial, Beneficios a la familia, Desarrollo de competencias laborales y profesionales, ¢ Igualdad de oportunidadesBajo esas premisas se obtuvo el certificado que acredita a SACS, como una Empresa Familiarm: Fundacién espafiola “Mas Fami norma 1000 de Empresas Familiarmente Responsable, EFR. La certificacién obtenida por esta empresa, demuestra su compromi. so con sus empleados y familias pero también ha beneficiado a SACSA. en términos econémicos y de falta de migracién de su personal. Eq términos de negocio, el impacto esta asociado directamente a la satis. faccién de los trabajadores, al mejoramiento del clima laboral (salarig cemocional) y a la profundizacién del sentido de pertenencia a la empresa de parte de su personal. 3.10 Algunos ejemplos de empresas con culturas familiarmente responsables en Argentina En este epigrafe presentaré a una serie de empresas localizadas en Ja Repliblica Argentina, que con distintos niveles avanzan hacia culturag personalistas con politicas familiarmente responsables“. Mi objetivo es mostrar ejemplos concretos de empresas localizadas en Argentina, para cvitar una tentacién muy frecuente en mi pais: pensar que estos ideales son posibles en el extranjero pero no en nuestra coyuntura social, pol- tica y econémica. He seleccionado a grandes empresas de més de 500 empleados, Sin embargo, el tamaiio de la empresa (grande, mediana 0 pequefid) 0 su carfcter nacional o trasnacional, no son limitantes para iniciar unt politica de integracién familia/trabajo. Ahora bien, las politicas de unt empresa grande, quizis no sean las que requiere una Pyme, pero cada una a su nivel y conforme a las diferentes necesidades y prioridades de su personal, podrin adoptar estas politicas para el bien de la mismt empresa, de su personal y de la familia de su personal” fk: Proyecto Padres, Premio anual a empress familiarment responsabes en Argestit Cz: DEBELJUH, P, y LAS HERAS (Coord) y AVY, op. cit, p 158. Responsable, EFR, a través de ly _ *, quien creé la certificacién bajo la MANPOWER ARGENTINA. (Categoria: gran empresa con mas de 500 empleados) Esta empresa es un buen ejemplo de cumplimiento del prc sugerido para avanzar a la implementacién de politicas de integr: Familia y Trabajo que antes hemos desarrollado, Con el fin de avanzar activamente en la promocién de un r balance trabajo/familia, en el afio 2008, Manpower Argentina cre Comité de Conciliacién trabajo/familia interdepartamental, Este Comité, formado por nueve hombres y mujeres de la Central y sucursales de distintos niveles de mando y areas de neg de la empresa, tuvo como litca que marco a opciones de flexibilidad de tiempo y espacio laboral y s instancias por parte del personal, de manera de optimizar la integré entres sus vidas laborales y familiares, El Comité de Conciliacién, siguiendo los lineamientos del mc empresa familiarmente responsable (EPR) del IESE (Escuela de N cios de la Universidad de Navarra, Espaia), realiz6 un autodiagné, de la situacién de Manpower frente a esta nueva cultura, un estudi existencia de précticas aisladas de conciliacién o integracién far ‘trabajo ya implantadas. familia, identificados como aquellos emple susceptibles de vivir a corto integracién entre la vida laboral y la vida fami Manpower Argentina debia dedicarles especi 8) Madres con hijos de 0 a 12 afios. b) Padres separados. ©) Jovenes. 4) Empleados que invierten mucho tiempo en viaje a destino labs106 cusmsy cones @) Colaboradores afectados a negocio rural f) Mandos. El Comité de Conciliacién de Manpower Argentina, en un esquema de reuniones mensuales (2008-2009), avanz6 en la elaboracién de un Plan Integral de Conciliacién, que diera respuesta primordialmente a las necesidades de los grupos de riesgo de su personal, pero de aplicacién también para toda la organizacién. ‘A la hora de elaborar las politicas, también se buse6 incluir los re- 4quetimientos del personal referidos a esta temética, volcados en grupos de enfoque que trabajaron sobre los resultados de la Encuesta de Clima Interno correspondiente al aiio 2008. El Comité defini el nombre e identidad visual de un plan de in- tegracién familia/trabajo que denominé “MANPOWER CON VOS: EQUILIBRANDO TU VIDA’; elaboré una estrategia de comunicacién del plan y un esquema de entrenamiento y sensibilizacién presencial para todos los mandos de la organizacién. Previamente organiz6 y rea- lizé encuentros por equipos de cada lider con sus personas a cargo para preparar la implementacién definitiva del plan, El plan de integracién de Familia y Trabajo de Manpower Argentina abarca 10 politicas que se mencionan seguidamente: 4) Licencia por paternidad extendida. ») Licencia optativa paga posterior a la licencia por maternidad. ©) Reduecién temporaria de jornada para madres que se reintegran de a licencia por maternidad. 4) Licencia por adopcién para madres. 6) Politicas de adecuacién laboral para cuidados de familiares eo fermos. £) Dia libre por cumpleatios. 2) Horario laboral flexible. i [BOOLOGEA HUMANA 4h) Viernes laboral flexible i) Teletrabajo ) Ticencia especial anual para el personal jerrguio den organi- zacion En el proceso antes descripto realizado por Manpower Atgentina, cabe finalmente destacar, que el Comité de Conciliacién, que fue el responsable de la formulacién e implementacién de las politicas de inte- sracién familia/trabajo en la cultura de esta empresa, continia teniendo un rol clave, en la medida que mantiene un monitoreo permanente sobre las politicas y elementos facilitadotes del modelo de EFR. Se verifica también hasta donde son conocidas las précticas y su grado de aplicacién, evaluando el impacto del modelo en la organizacién general de la empresa, Ademés ha designado un equipo responsable como administrador del plan, que leva un registro de las solicitudes y el oforgamiento de los beneficios. COCA COLA DE ARGENTINA. (Categoria: gran empresa. Si bien su personal es inferior a 500 empleados puede clasificarse en esa categoria por su dimensién como contribuyente fiscal) Esta empresa ha desarrollado un programa denominado “LIFE BA- LANCE”, que impacta positivamente en Ia integracién entre la vida labo- taly la vida familiar y otros aspectos de la vida privada de su personal, Dado que el programa “LIFE BALANCE” fue concebido como una estrategia de managment de la empresa, cada uno de los gerentes de la organizacién (incluyendo al Presidente de la Unidad de Negocios) asu- ‘is el liderazgo de las précticas de integracién entre vida laboral y vida Personal en sus respectivas éreas, mas all del drea de Recursos Huma- os, como asi también los empleados a través de su compromiso activo } 4 participacién. Las éreas de Recursos Humanos y Comunicaciones internas, desarrollaron respectivamente las iniciativas y plataformas de18 ccusrikx cons comunicacién para informar apropiadamente en toda la empresa, los objetivos del programa y las caracteristicas de cada nueva prictica, oneretos se comunican a los emplea- El programa y sus benefi dos mediante diferentes medi 2) A través de “embajadores”, para asegurar que las propuestas se implementaran adecuadamente en toda la empresa. Los embajadores del programa “Life Balance” representan a diversas éreas y tienen como risi6n ser agentes de cambio, modelar comportamientos, ser referentes cn los temas de integracién entre vida laboral y extra laboral y facilitar el conocimiento y Ia implementacién de las ivas en cada uno de os equipos. b) A través del Senior Leadership Team (SLT) quien lidera las nue- ‘vas prdcticas en sus respeetivas unidades de negocio y funciones. ‘9 Con consultores externos, que facilitan sesiones de workshops de “Life Balance”. 4) Con una campatia integrada de comunicacién multimedia para apoyar la difusién de todas las iniciativas. En abril de 2008, luego de un riguroso proceso de auditoria, se con- cereté In certificacién del programa “Life Balance” en la organizacién alemana Hertie Foundation. Este proceso de implementacién de pricticas de integracién entre vida laboral y vida extra laboral que incluye la vida familiar, se esté tam- bién desarrollando en las filiales de la empresa en Chile, Per, México, Brasil, Costa Rica, Colombia y Venezuela y se prevé ampliar su alcance a otras unidades de Coca Cola en la regién y el resto del mundo. La experiencia desarrollada en Argentina fue la primera en su naft- raleza y la génesis para el resto de Latinoamérica, siendo el modelo qu? se esti tomando como referencia. ‘Algunas de las précticas del programa “Life Balance” de Coca Colt que tienen directo impacto en la familia son las siguientes: BcOLoatA HUMANA, 109 a) Practicas de flexibilidad del tiempo laboral ‘Tiempo flexible por maternidad: una 1 I: una vez completado el peri de la licencia por maternidad que exige la ley, las mujeres jodtenne. aistrarse en un horario parcial (manteniendo el 100% del sueldo) que Jes permite amoldar los horarios laborales a las necesidades personsies me que ‘al io eumpl 7 meses. Ello implica que a los 4 meses del la madre trabaja 4 horas, a los 5 meses 5 horas y asi ; y asi sucesivams hasta llegar ala 8 horas al 8 mes de vida del hijo. El programa también se aplica en casos de adopcién. De este modo se facilita licencia gradualmente, acompafiando el creci de presencia del nifo, el regreso post- to y las necesidades a a el primer mes se brinda un horario flexible de trabajo que pormita al Satan padre cisratar de su hijo, y brinda a la familia en su totalidad lexibilidad en esta etapa de adaptacién. S i mismo sistema en casos de adopcién. ae. Sealcn ambi ata embO personal Oftece la posibilidad de atender situaciones perso- s fuera de los periodos de vacaciones o licencia. Con este beneficio, Jos empleados tienen derech ‘ 0 a gozar de medio dfa lib equivalen a 6 dias completos por afio. TES we Tiempo flexible: Permite que los empleados puedan equilibrar sus ecesidades laborales 2 Y personales, adecuando sus hi Segitn su conveniencia, de lunes a viernes. Srioe de ial ») Pricticas de flexibilidad del lugar laboral an _Tesibai,contempla la posibilidad de trabajar desde la casa con redncten faableido, para lograr un mejor equiibrio a pati de Ia es iempo de traslado a la oficina, lo que permite acomodar *sidades personales y familiares con mayor flexibilidad.©) Practica de servicios de acompaiamiento para familias. Subsidio de guarderia: Se ofrece para todas las madres con hijos hasta Te edad do pre escolar. Para la mayor flexibilidad en la eleccion det cuidado de los hijo, el subsidio puede ser aplicado también a gastos de personal en el hogar para el cuidado de los hijos. Consiste en el reintogro del 80% de los gastos (hasta un nivel tope mensual).. Portal para padres: Se trata de una herramienta web depen Lares para nifios ante 24 horas, que apoya el desarrollo de tareas escol feaat salmente gratuita para los empleados de Coca Cola ar cl tiempo de tareas y compartir momentos di- acompafidndolos y apoyndolos en su estudio y en el proceso escolar. i i izacién de ctividades de Consiste en la organizacién d eventos ops para los cempleados y sus familias alo largo del afo (ia del nifio, Navidad, vacaciones de inverno, dia de la madre, dia del padre). 4) Practica de apoyo profesional Programa de asistencia profsional_a_empleados: Es un servci profesional voluntario, gratuito y confidencial de orientacién profesion para que todos los empleados de Coca Cola y sus fa Gientes,encucntren soluciones asus problemas psicalgicos, legals financiero-contabes. Cada empleado cuenta con Je confidencalidad & los a tratar en esos tres ambitos. Ademas cuenta con 6 co1 pricolgicascubertas el 100% por Ia empresa en caso de requeiiss, allé de as consutas personales puntuaes, el programa brings ceapacitacién sobre temas relacionados con iar yi edueaie de los hijos que puedan ayudar a fortalecer las relaciones y los vin COLOGIA HUMANA im @) Prictica de beneficios Plan de pensién: Consiste en una contribucién de la empresa de 1 a 1 con Ia contribucién de cada empleado, Plan _de salud y nutricién: anual, con: gratuitas con es] Ia elaboracién de planes sa offece un chequeo médica n nutricién y deporte para iimentacién y actividad fisica. Regalo de matrimonio: A todo empleado que se casa, la empresa le page la noche de bodas en un hotel 5 estrellas, ” ijos: Con cada nacimiento de un hijo de un empleado, la empresa envia al Sanatorio/Maternidad un obsequio para dar la bienvenida al recién nacido, y le entroga un voucher para que cada empleado pueda elegir ol producto de su preferencia en una red de negocios de articulos para bebes. También se envia una tarjeta digital por mail contando el nacimiento a todos los empleados, para compartir con quien ha sido padre o madre un saludo de ‘UNILEVER ARGENTINA S.A. (Categoria: gran empresa, con més de 500 empleados) Esta empresa cuenta con un Programa de Ben cbetivo la basqueda del equilibrio entre la vida Iaboral y la vida personal de quienes forman parte de la compatia. A través de una serie de précticas de integracién, se procura crear una cultura flexible le de trabajo, impulsan- do medidas vinculadas al bienestar personaly familar ce sus empleados, 9 Préctica de servicios para la familia del empleado, son staterias: Las madres que trabajan en las plantas de la empresa, ‘ienen Ia posibilidad de dejar a sus hijos en una guarderia interna de ln Gusta, Este servicio no tiene costo alguno para los empleados y cuenta Con un cuerpo profesional integrado por una pedagoga, una nutricionista ¥ un médico, personal de seguridad y todos los alimentos y materiales ara los nifios. am2 cuustiAx con ala cia: Existen en la empresa espacios pensados para que as empleadas madres encuentren un espacio relajado de privacidad para amamantar a sus hijos. b) Préctica de flexibilidad de tiempo laboral Licencias por paternidad y maternidad: A partir del afio 2006, todos Jos empleados hombres de la empresa cuentan con la opcién de tomar 7 das corridos de licencia con goce de sueldo por el nacimiento de un hijo, Asimismo, al regreso de su licencia por maternidad, las mujeres pueden optar por trabajar part time durante tres meses, Horatios flexibles: de lunes a jueves los empleados pueden optar por horarios flexibles dentro de bandas horarias establecidas de ingreso y egreso. Los dias viernes, los empleados de las Areas operativas de la ofi- cina central, pueden finalizar su jornada laboral a Jas 13h compensando el horario con una hora més de Tunes a jueves. de flexibilidad de tiempo laboral Servicio de asesoramiento legal y financiero. Desde el afio 2008, Unilever offece un servicio gratuito de asesoramiento legal y financiero para el empleado y su grupo familiar, El servicio se ofrece los 365 dias del afio, las 24 h. En el émbito legal, la asistencia cubre aspectos come: herencias y sucesiones, adopcién, alquileres, compraventa de inmuebles y de autos, defensa del consumidor, prendas e hipotecas. En el ambito financiero, la asistencia se da en torno a orientacién impositiva, aseso- ramiento sobre seguros, prendas ¢ hipotecas. YPF S.A. (Categoria: gran empresa, con més de 500 empleados) En esta empresa se pueden identificar las siguientes pricticas 4 imtegracién familia/trabajo. OLOGIA HUMANA 113 Préctica de flexibilidad del lugar y tiempo laboral Teletrabajo: YPF es la primera emy b ipresa en Argenti al teletrabgj, al adhevir al programa de seguimiento y wen mismo en compafias privadas (PROPET) a partir del convenio firmado con el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de la Nacién Argentina, El conjunto de los integrantes de la iatio dir doce att de os le la empresa es beneficiario directo Esta medida beneficia ademds al grupo familiar del teletrabaj a jadc como también a sus jefes. El primero porque refuerza log valores fe miles, como el acompaitamiento y cuidado de los hijos debido a Ip mayor presencia del teletrabajador en su ho; : : gar. Su super observa mayor compromiso, motivacién y productivided on le eons, Evita Targostraslados diarioso presencias regulres en zonas operativas, casa de agendas, guardias y turnos que pueden ser atendidos bajo ‘modalidad del trabajo a distancia, a Jornadas reducidas y excedenci fa pene ® los trabajadores de YPF, afrontar cuestiones ‘he se producen o demandan para su solucién en el _TELEFONICA DE ARGENTINA, (Categoria: gran empresa, con més de 500 empleados) ajc empresa cuenta con el progr etivo es mejorar y resolver la cor Sonal. Las practicas m irbleados opciones voluntaris aboral y familiar, IEMPO PARA VOS", cuyo nt familia-trabajo de su per- ue integran el programa, proponen a los ias para integrar éptimamente el Ambito4 ‘cusTiAN conEN Précticas de flexibilidad del tiempo laboral Jornada part time: consiste en la reduccién de la jornada laboral a Gh de las empleadas madres durante el primer afio de vida de sus hijos, Jornada abierta: Con acuerdo de su jefe, un empleado puede trabajar un dia fijado previamente desde su casa. jornada eléstica: Consiste en la posibilidad del empleado de tomarse dos jornadas o cuatro medias jornadas libres, para atender cuestiones personales y familiares con posterior recupero de las horas. Horario flexible: El empleado pauta con su jefe su horario particular de entrada dentro de la franja horaria de 8h a 10h de la mafiana, y su salida entre Jas 17h y las 19h. Licencias especiales por adopeiin y paternidad: Para los casos de adopeién, se otorgan 3 meses a partir del momento en que el juez dispo- ne Ia guarda. La licencia por paternidad posibilita que el padre gove 15 dias corridos a partir del nacimiento o guarda de adopcién. 4, Necesidad de una politica familiar laboral y empresaria integral en Argentina pro familia ‘Ya he mencionado que el El Instituto de Ciencias para Ja Familia de la Universidad Austral y Gallup de Argentina, realizan cada cinco aflos un importante sondeo nacional para evaluar necesidades familiares & la sociedad en Argentina. Si bien al momento del trabajo de este libro esta pendiente una nue ‘va actualizacién de ese estudio, consignamos los resultados de las iti? investigacién de campo realizada en el afio 2005. La cobertura geogtt- fica fue nacional cubriendo toda Argentina, El universo de poblaciéa BcOLOGA HUMANA us sondeado fue el segmento mayor de 17 afios, y el tamafio de la muestra de 1000 casos. El trabajo de campo se realizd en noviembre de 2005 De los resultados del estudio de opinién, se descubre para los res- ponsables de la politica piblica laboral y de las politicas privadas de jas empresas, algunos datos importantes en orden al disefio de politicas favorables a la familia en dichas areas. 4) La familia como institucién, es vista por el 80% de quienes respon- den, como la base de la Sociedad. Es considerada como el eje de una sociedad ideal. ¥) Un matrimonio duradero, es uno de los aspectos mis mencionados como prioritario para el logro de una buena calidad de vida familiar (5% de las respuestas). 6) F157% de los encuestados, opina que las politicas laborales y empre~ sarias en Argentina desalientan a las familias a tener hijos. 4) Los aspectos que ayudarian a mejorar la vida familiar desde el ambi- to laboral y empresario, seleccionados por los argentinos sondeados fueron los siguientes: -Limitacién de la jornada laboral que permita a la madre estar cn su casa cuando sus hijos Hegan de la escuela 23% ~Limitacién de la jormada laboral que permita al padre compar- ‘del desayuno o la cena 44% ~Aumento de las asignaciones familiares por hijo 39% —Flexibilidad horaria para atender necesidades no previstas de familiares a cargo 44% iad de trabajar desde la casa 4% jencia del periodo de vacaciones de padres e hijos 32% art la Familia, Seccién Investigacion,‘CRISTIAN CONEN 6 st —Guarderia en el lugar de trabajo a cargo de la empresa 39% -Que la empresa considere la situacién familiar al proponer viajes o traslados a sus empleados ; 22% —Ampliacién del perfodo de licencia por paternidad —% Otros ‘ ms Ninguno i 'NS/NC Sobre la base de la opinién de los argentinos sondeados en el estudio realizado por el Instituto de Ciencias para la Familia de la Universidad Austral y Gallup, Guillermo Perkins, profesor de la Bscuela de Negocios de la Universidad Austral elabor6 las siguientes reflexiones®: 1) La familia pereibida como un valor (algo por lo que vale Ia pena lu- incorporar, ‘La remuneracién, lo que se obtiene en dinero y beneficios por traba- » jar relacionada con las necesidades de calidad de vida familiar, se ‘transforma en una motivacién para trabajar y rendir, Desde la tarea 0 responsabilidad de dirigir, aplicar el principio de justicia distributiva a ahora de distribuir la riqueza ganada, parece, frente a esta reflexi6n, tun deber de méximo cuidado, Con una de remuneracién justa estamos ayudando aI calidad de vida fain. Bs una reaidad que parece obvia pero siempre es bueno volver a descubrirla y resaltar 3) El profesor Tom Morris” ve la felicidad humana en el desarole arménico de cuatro dimensiones de la persona: la intelectual © Cf: PERKINS x Yd fin, en La Pain ant siglo XX, Unie sided Austral, Seg Buenos Aires, p. 53. ves bactoa, 90 MORRIS, T, $i Aristicles drigiee Ia General Motors Planets, Baresfona, a BeOLDCLA HUMANA 7 desarrollo del conocimiento en la bisqueda de la verdad), la estética (¢1 desarrollo en biisqueda de la belleza), la moral (l desarrollo en la biisqueda del bien) y Ia ética (l desarrollo en Ia bisqueda de valores), ‘Teniendo en cuenta ésta ditima dimensién y analizando las antes citadas opiniones de los argentinos sondeados por la investigacién de base antes referida, se pueden pensar en el disefio de algunas politicas flexibles en la organizacién del trabajo para que el desarrollo de la familia, ~creando felicidad-, de quienes trabajan y el desarrollo de la empresa, ~creando riqueza~, no sean imposible de hacer coineidir para los padres y madres de familia que trabajan, 4) A la familia como institucién debemos cuidarla entre todos, no es ‘un émbito independiente a las decisiones en Ia empresa. Cuidar la familia significa incorporar en el tratégioas, la vida familiar como alternativas. Esto implica medi el impacto de las decisiones empre- sarias en ta vida familiar. Quizis de esta forma sellemos ese pacto, que Peter Senge” afirma que existe entre las empresas int su gente. La esencia de ese pacto es el compromiso de la organizacién, de respaldar el pleno desarrollo de cada persona, y el compromiso de ésta persona con la organizacién, Toda presién exp ito laboral y el éxito familiar en la dicho pacto. Ayudando a Ia personas que ‘rabajan a lograr un mejor equilibrio entre la vida laboral y familiar se respeta ese compromiso, Lineamientos basicos para una politica de proteccién de Ja familia en el ambito Jaboral/empresario de ‘Argentina Es conveniente e importante, que Ia iniciativa privada de las empre- Sas de introdueir en sus culturas pricticas de integracién entre el trabajo Y la familia, estén acompafiadas también Por politicas piblicas estatales sn el mismo sentido. Si bien he desarrollado este tema en el capitulo IT 'SENGE, P, Laquintadisciplins, Granica, 2004,us del libro, es oportuno en este momento hacer una nueva referencia a gig temitica en el aspecto especifico de la legislacién laboral. Una ley de proteccién integral de la familia deberfa en materi tar a los padres y madres que trabajan profesionalmente, y idad de armonizar sus responsabilidades familiares y laborales Jas que constituyen hoy un rompecabezas de muy dificil armado para jy mayoria de ciudadanos, por Ia imposibilidad de balancear adecuadamen- te los tiempos personales de dedicacién al trabajo y a la familia, Este eg el reclamo mayoritario de los padres y madres que trabajan, constatadg cempiricamente a través del sondeo (antes mencionado) realizado por ¢ Instituto de Ciencias para la Familia y Gallup de Argentina, Con este fin, debe introducirse modificaciones en la normativa legal vigente de licencias por maternidad y paternidad; en la normativa de horarios, viajes, traslados laborales, vacaciones y servicios directos 0 indirectos de jardines maternales. La legislacién laboral de Argentina vigente en materia de famili caracteriza por la atribucién a la mujer, del monopolio de las responsa- bilidades vinculadas con la presencia en el hogar y, simétricamente, se apoya también en la proteccién de la actividad que el hombre desarrolla fuera del émbito familiar. Por ejemplo, frente a los noventa dias de licen cia en rigor, de prohibicién de trabajo por maternidad (art. 177, Ley de Contrato de Trabajo -LCT-), el nacimiento det hijo sélo da derecho al hombre a dos dias de licencia (art. 158, LOT), uno de los cuales debe set abil (art, 169, LCT), dado que el objeto de este beneficio es que aquél pueda completar los trémites administrativos vinculados con la nueva situacién familiar en el Registro Civil correspondiente” En este contexto, la ley de proteccién de la familia on ol dmbito I boral/empresario, deberia apartarse de los viejos paradigmas machist® ‘6 feministas respecto de los roles en Ia procreacién y educacién de J8 ft: ACKERMAN, M,E, De cara ala eisacn ioral argentina, n La Fain 8 el siglo XX1, Universidad Austral, Seget, 2000, Buenos Aires, p, 53. ooLoctastntana 19 prole, ¥ apoyarse en una visién complementaria de la paternidad y la maternidad respecto de los hijos. En otras palabras, desde Ia politica piblica laboral y desde las politicas privadas de las empresas, deben jmplementarse instrumentos que ficiliten a la madre y al padre que ‘rabajan profesionalmente, cumplir sus responsabilidades familiares compartidas en la crianza y educacién de los hijos. Instrumentos de politica laboral familiar que reclaman reformas Iegislativas en Argentina Como antes se ha referido, en la actual legistacion laboral de Ar geatina, frente a los 90 dias de licencia por maternidad (articulo. 177, Ley de Contrato de Trabajo), el nacimiento del hijo s6lo da derecho al pare a dos dias de licencia articulo 158 LCT), uno de los cuales debe ser habil (articulo 169), debido a que la finalidad de este beneficio es pueda completar los trémites administratives vineulados con 1a reforma legislativa es tambi via admisible pay {ar los montos de las asignaciones familiares, En cuanto a los jardines incremen- 1aternales en Jos lugares de trabajo, ellos estin expresamente previstos én el segundo parrafo del articulo 179 de la LCT, pero falta una norma ‘egulatoria positiva, que deberd indicar el nitmero mfnimo de trabajado- Tes que obliga a las empresas a habilitarlas y 1 ici ; ¥ las condiciones general desu funcionamiento, “ee Instrumentos de politica laboral familiar que no reclaman reformas ‘legislativa en Argentina preygitts Pricticas de politica de integracion famili/trabajo estin ya Revistos Iegalmente en Argentina, por lo que una futura ley de prot " integral de la familia, tendrfa un funcién regulatoria de las mis0 ‘usriAn coment sta en el articulo 92 de la LCT que regula el contrato a tiempo par. Sin embargo, en el actual régimen de Argentina, la reduccién de lg {jornada supone la adjudicacién de un salario menor, por lo cual la norma regulatoria a crear deberd subsanar este extremo, que hoy obligadamente limita las posibilidades de su uso a trabajadores, cuyos ingresos no pro vienen exclusivamente del trabajo dependiente. Lo mismo ocurre con la posibili eL hogar, la flexibil horarios laborales: situacid wt instrumentos de politica de integracién obsticulos insalvables en Ia actual legislacién de Argentina, pero la futura ley de proteccién integral de la familia deberia incluirlos exprese- ‘mente, disponiendo su regulacién en los convenios colectivos de trabajo. Finalmente, no podrin estar ausentes de una ley de proteccién inte- gral de la familia en el ambito laboral, la adjudicacién de asignaciones familiares justas por nacimiento de hijos y un seguro de asistencia eco ‘n6mica para padres desempleados 6. Propuesta de politica de Proteccién de la Familia en el ambito laboral/empresario Seguidamente, y de acuerdo a lo antes expuesto se exponen los ob- jetivos y acciones concretas de lo que podria constituir una Politica de Proteccién de la Familia en Argentina en el ambito laboral/empresario. OBJETIVOS a) Alcanzar para la familia matrimonial el nivel mas elevado & bienestar, en el marco del derecho constitucional a su proteccién integt™ {articulo. 14 bis), ic la jornada laboral est expresamenty d BcOLOGLA MUMANA 121 b) Facilitar la vida fia d de los padres y madres profesionales, mediante un equilibrio en sdicacién al trabajo y a la familia. ACCIONES «) Encl plazo de un afio a partir de la entrada en vigencia de la ley, se articulardn entre las organizaciones sindicales, empresariales y ottos agentes sociales, a través de convenios colectivos de trabajo, la ins~ trumentacion de las tendientes a la integracién de , lidad de desarrotlar el trabajo : én horaria, consideracién de la situacién liar en la politica de viajes y traslados de empleados. Se deberd dejar expresa constancia que la opcién del trabajador por estos ins- trumentos de politica de integracién familia/trabajo, no implicard percibir un salario menor. ') Se regula para todo el terrtorio del pafs la apertura de jardines ma- temnales en los siguientes términos: 1) serén obligatorios cuando el siimero de trabajadores sea de 10 6 més; 2) requeririn un ambiente adecuado en cuanto a luz, venti limatizacién y salida de emer- gencias. Las empresas podrin deducir de impuestos los costos que demanden la instalacién y mantenimiento de los jardines maternales. 6) Se agregar como tiltimo pérrafo dl articula 154 de la Ley de Con- trato de Trabajo 20744 al siguiente: “seré obligacién del empleador otorgar el goce de vacaciones en la época de reces0 escolat, a los trabajadores que posean hijos en esa situaci , 4) Se modificaré el articulo 158 de la Ley de Contrato de ‘Trabajo 20744, el que quedaré redactado de la siguiente forma: a) por naci : hijo, el padre gozard de una licencia de 10 (diez) dias habiles. 9 El Mini ‘erio de economia y el Ministerio de trabajo en accién Conjunta, dispondrén las medidas de asistencia social y econémica extraordinarias para los padres desempleados que tuvieran a : su hijos menores de edad. ome12 ‘casrihn conn A manera de conclusién de este capitulo, quiero hacer propio un pensamiento del sociélogo espafiol José Pérez Adan: “lo que interesa es que nuestra cultura laboral sea capaz de ver en los éptimos familiares 6ptimos profesionales. El empleo debe ser capaz.de contemplar personas con familiares que trabajan y no solo trabajadores que dedican ciertas horas a sus asuntos privados fuera del empleo remunerado. Traer a las personas en su totalidad al trabajo supone entender que sus deberes iares entiquecen al mismo tiempo y, sobre todo, a la persona, a la Ja empresa y a comunidad social”. PEREZ ADAN, J, Lanuova funilia comunitaria, en GALLEGO, 1A; PEREZ ADAN 4h op. et p32. :