KARINA FERREIRA TAKEMURA

PLANO DE NEGCIO INTERNACIONAL DE EXPORTACAO DE SANDLIAS DE

DEDO MARCA ACKL: DESCRIO DA EMPRESA, MISSO, VISO,
DESEMPENHO FINANCEIRO E ANLISE MICROAMBIENTE

Prof. Miguel Ferreira Lima

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso MBA em Gesto de Comrcio Exterior

e Negcios Internacionais de Ps-Graduao FGV Management como pr-requisito para a
obteno do ttulo de Especialista

COMEX 5 Unidade Florianpolis

Florianpolis - SC
2011
 TERMO DE COMPROMISSO

A aluna KARINA FERREIRA TAKEMURA, abaixo-assinado, do Curso MBA em Gesto de

Comrcio Exterior e Negcios Internacionais do Programa FGV Management, realizado nas
dependncias da instituio conveniada SOCIESC Unidade Florianpolis, no perodo de
Setembro de 2009 a Julho de 2011, declara que o contedo de seu Trabalho de Concluso de
Curso intitulado: PLANO DE NEGCIO INTERNACIONAL DE EXPORTACAO DE
SANDLIAS DE DEDO MARCA ACKL: DESCRIO DA EMPRESA, MISSO,
VISO, DESEMPENHO FINANCEIRO E ANLISE MICROAMBIENTE, autntico
e original.

Florianpolis, 22 de Setembro de 2011

 O Trabalho de Concluso de Curso

PLANO DE NEGCIO INTERNACIONAL DE EXPORTACAO DE SANDLIAS DE

DEDO MARCA ACKL: DESCRIO DA EMPRESA, MISSO, VISO,
DESEMPENHO FINANCEIRO E ANLISE MICROAMBIENTE

Elaborado por Karina Ferreira Takemura e aprovado pela Coordenao Acadmica foi aceito
como pr-requisito para a obteno do MBA em Gesto de Comrcio Exterior e Negcios
Internacionais Curso de Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao, do Programa
FGV Management.

Data da aprovao:______ de ___________de 20____

Prof. Miguel Ferreira Lima

 RESUMO

O objetivo deste trabalho elaborar um Plano de Negcio Internacional para

internacionalizar a sandlia de dedo da empresa ACKL, localizada em So Jos-Grande
Florianpolis. A atividade da empresa iniciou em 23 de setembro de 2009. O foco principal da
marca ACKL trabalhar o design da sandlia de dedo transformando-a em um acessrio de
luxo e glamour. Atualmente a ACKL uma empresa comercial no exportadora e deseja
iniciar suas atividades de internacionalizao como uma exportadora passiva.
O Plano de Negcio tem como objetivo fornecer informaes para auxiliar a
empresa em sua internacionalizao, levantando informaes do setor caladista e
informaes da Flrida- EUA, pas e mercado alvo de exportao.
O referente estudo realizou as anlises do microambiente, macro ambiente,
cenrios, anlise da estratgia e aes de estratgicas de marketing atravs de pesquisadas em
dados secundrios, pesquisas bibliogrficas e entrevista com a proprietria.
O resultado final deste trabalho so informaes que auxilie a proprietria na
tomada de deciso para a sua internacionalizao de forma sustentvel.

Palavras Chaves: Plano de Negcio Internacional, sandlias de dedos, internacionalizao.

ABSTRACT

The objective of this study is to develop an International Business Plan to

internationalize the flip-flop of the brand ACKL, localized in So Jose - Grande Florianpolis.
The company's activity started in September 23rd of 2009. The main focus of ACKL brand is
develop the design of the flip-flop, transforming it into an accessory of luxury and glamour.
Currently ACKL is a trading company which do not exports, but wants to start its
internationalization activities as a passive exporter.
The International Business Plan aims to provide information to help the company
in its internationalization, raising the footwear sector and Florida-US information, country
and target market for exportations.
The currently study analysis the micro, macro environment, scenarios, strategy
analysis and strategic marketing actions through secondary data research, bibliographic
research and interviews with the companys CEO.
The final result of this study brought information that helps the decision maker for
sustainable internationalization.

Keywords: International Business Plan, flip-flop, internationalization.

 SUMRIO

1 INTRODUO 7

2 DESCRIO DA EMPRESA 8
2.1 DESCRIO DA EMPRESA 8
2.2 FORNECEDORES 8
2.3 ADMINISTRAO 9
2.4 DECLARAO DA VISO E DA MISSO 9
2.5 RESUMO DE DESEMPENHO 10

3 ANLISE MICROAMBIENTE 11

4 ANLISE MACROAMBIENTE 12
4.1 PAS ALVO - ESTADOS UNIDOS DA AMRICA 12
4.1.1 Flrida 13
4.1.2 Resumo Analtico Flrida 13
4.1.3 Setores 13
4.2 MACRO-MERCADO POLTICO, ECONMICO, DEMOGRFICO, SCIO-CULTURAL E
TECNOLGICO NOS PRXIMOS 5 ANOS 14
4.3 OPORTUNIDADES E RISCOS SETORIAIS 14
4.4 TENDNCIAS SETORIAIS 15
4.4.1 Carga Tributria/encargos 15
4.4.2 Anlise SWOT 15

5 ANLISE DE CENRIOS 16

6 ANLISE ESTRATGICA 17

7 AOES ESTRATGICAS DE MARKETING 18

7.1 ESTRATGIA DO PRODUTO 18
7.2 ESTRATGIA DOS SERVIOS 18
7.3 ESTRATGIA DE PREOS 19
7.4 ESTRATGIA DE LOGSTICA E DISTRIBUIO 19
7.5 ESTRATGIA DE COMUNICAO 20

8 PARTE INDIVIDUAL: DESCRIO EMPRESA, MISSO, VISO,

DESEMPENHO FINANCEIRO E ANLISE MICROAMBIENTE 22
8.1 DESCRIO DA EMPRESA 22
8.1.1 Produtos 22
8.1.2 Administrao 24
8.1.3 Operaes 25
8.1.4 Concorrentes e Distribuio de Mercado 26
8.2 DECLARAO DA VISO E DA MISSO 28
8.3 DESEMPENHO FINANCEIRO 29
8.3.1 Demonstrao de Resultados 29
8.3.2 Demonstrao de Fluxo de Caixa 32
8.3.3 Anlise horizontal e vertical 33
8.3.4 Anlise de Desempenho ACKL 36
8.4 ANLISE MICROAMBIENTE 41
8.4.1 Anlise das Foras Competitivas 41
8.4.2 Avaliao da Rivalidade entre os Competidores 43
8.4.3 Avaliao do Poder de Barganha dos Compradores 43
8.4.4 Avaliao do Poder de Barganha dos Fornecedores 45
8.4.5 Avaliao de Ameaa de Novos Concorrentes 46
8.4.6 Avaliao de Ameaa dos Substitutos 47

CONCLUSO 48

REFERNCIAS 49
 7

1 INTRODUO

O desenvolvimento econmico do setor caladista brasileiro teve incio no ano de

1824, na regio do Rio Grande do Sul, onde se instalaram imigrantes alemes que trouxeram a
cultura do artesanato, principalmente em artigos de couro. Primeiramente a produo era
caseira e em 1888 foi montada a primeira fbrica de calados no Brasil. Desde ento, a
necessidade de ampliar a comercializao de calados fomentou o setor. Na dcada de 1960,
iniciou a comercializao do setor fora do pas. Em 1968 o Brasil passou a realizar a
exportao em grande escala para os Estados Unidos, conforme histrico da Abicalados.
Atualmente os calados no so vistos como um bem bsico, mas sim um produto
de alto valor agregado, onde a qualidade e, principalmente, marca e a diferenciao levada
em conta. Os grandes players do mercado detm o intangvel do produto, que a marca e
logo, terceirizando a produo dos produtos.
Pensando na diferenciao do produto, a empresa ACKL criou uma marca com
uma linha de sandlias de dedo que busca um perfil diferenciado de clientes. Com atuao no
mercado nacional, a empresa acredita no potencial do comrcio exterior para a expanso do
seu mercado.
O presente plano de negcios fornece informaes para auxiliar a empresa em sua
internacionalizao, levantando dados do setor nos Estados Unidos, onde o pas-alvo de
exportao.
 8

2 DESCRIO DA EMPRESA

2.1 DESCRIO DA EMPRESA

Por motivo de sigilo empresarial, solicitado pela proprietria a no divulgao

do nome fantasia e dados cadastrais da empresa. Diante do exposto, em substituio ao nome
fantasia da empresa utilizaremos a sigla ACKL.
Com um home office em So Jos, regio da grande Florianpolis, o ramo de
atividade comrcio e fabricao de calados, acessrios e vesturios.
A empresa nova, tendo iniciado suas atividades em 23 de setembro de 2009. Sua
marca, contudo, foi criada h aproximadamente dois anos, dentre o portflio dos produtos
comercializados pela empresa esto roupas, acessrios (pulseira, colares, cintos, bolsas, etc),
sapatilhas, e especialmente as sandlias de dedo, sendo estas o objeto do presente trabalho.
O foco principal da marca ACKL trabalhar o design simples da sandlia de
dedo transformando-a em um acessrio de luxo e glamour. As inspiraes so influenciadas
por comportamentos socioculturais e tendncias do mundo da moda. Em cada nova coleo
utilizada uma ampla gama de materiais escolhidos criteriosamente com um vasto nmero de
cores, padres e estilos que se sobressaem em cada estao.
As sandlias ACKL so produzidas com material de alta qualidade desenvolvido
para marca. So super leves e macias ao calar; a sola possui uma padronagem de pequenas
coroas e delicada strass; o material da sola de borracha ultra-resistente. Com um design
feminino, as sandlias ACKL so ainda embaladas em caixas especialmente confeccionadas.

2.2 FORNECEDORES

Os chinelos so manufaturados, pr-fabricados e montados na fbrica terceirizada,

sem interferncia nas tcnicas de produo. Os produtos utilizados na produo das sandlias
so couros sintticos, borrachas e acessrios em plstico. A prpria ACKL quem controla a
qualidade dos seus produtos, o custo e os prazos.
 9

2.3 ADMINISTRAO

Devido a sua pequena estrutura, a administrao centralizada e o relacionamento

o com fornecedores e representantes de vendas realizada virtualmente e presenciais quando
necessrio. As vendas so feitas atravs de blogs entre outras ferramentas online, e com
representantes situados nos estados de BA, PE, RJ, SC e SP. Seus representantes recebem 5%
sobre as vendas e tm exclusividade em suas regies.
Atualmente a empresa conta apenas com uma diretora proprietria, que centraliza
todas as funes da empresa. A contabilidade terceirizada, assim como so contratados
freelancers para trabalhos pontuais, como o desenvolvimento do site, divulgao e a
proprietria possui experincia em projetos envolvendo players internacionais.
Diretora/Proprietria

Contabilidade Produo/Fornecedor

Freelancers

Vendas

Site Representantes

Figura 1 - Organograma da empresa

Fonte: Empresa ACKL

O contato com os clientes e ps venda se centraliza no via site, e mediante a

participao em eventos (como feiras tais como o Clube do Bazar - e apoio em produes
como o show de teatro Confisses de Adolescentes e Ccegas).

2.4 DECLARAO DA VISO E DA MISSO

VISO: Ser referncia nacional de tendncia e qualidade na confeco de

calados e acessrios modernos e diferenciados, de alto valor agregado.

MISSO: Produzir e comercializar calados e acessrios com design moderno,

confortveis e de alta qualidade.

MISSO DO PROJETO: Contribuir para que a empresa se internacionalize de

forma sustentvel.
 10

2.5 RESUMO DE DESEMPENHO

A DRE (Demonstrao de Resultados) abaixo demonstra os resultados obtidos

com um lote piloto de 3 mil pares. Apesar da empresa ainda no ter seu controle de custos e
despesas completamente definido, pode verificar-se que os resultados foram satisfatrios.

Apurao Janeiro de 2010 a Agosto de 2010 2010 - Lote Piloto 3.000 pares

Valor unitrio Valor Total

Custos totais de produo I R$ 10,67 R$ 32.010
Custo de Produo R$ 10,00 R$ 30.000
Custos Variveis R$ 0,67 R$ 2.010

Despesas administrativas II R$ 9.240

Contador R$ 255,00 R$ 2.040
Telefone R$ 600,00 R$ 4.800
Outros R$ 250,00 R$ 2.000
Net R$ 50,00 R$ 400

Despesas promoo II R$ 9.613

Desenvolvimento site R$ 900
Promoo de eventos promocionais R$ 1.813
Participao em feira Franca SP R$ 6.900

N vendas varejo R$ 49,90 200 R$ 9.980

N vendas atacado R$ 24,90 2565 R$ 63.869
Receitas R$ 73.849
Impostos 7% R$ 5.169
Despesas e Custos (I+II+III) R$ 50.863
Receita Lquida R$ 17.816
Estoque 235 R$ 2.507

Quadro 1 - Demonstrao de Resultados

Fonte: Empresa ACKL

Como este est sendo o primeiro ano de atividade da empresa, no h um passado

para comparar. Com o primeiro lote de 3.000 pares houve um resultado satisfatrio, sendo que
uma parte do lucro est sendo direcionada nova coleo, que contar com 10.000 pares.
At o final de 2011 a empresa pretende abrir uma loja tipo show room e escritrio.
Com isso, espera-se um aumento de seus custos variveis e fixos, sendo que seu desafio ser o
de crescer com sustentabilidade.
 11

3 ANLISE MICROAMBIENTE

Levantamos como principais concorrentes da ACKL no mercado interno bem

como na Flrida, as marcas Havaianas, Melissa e Reef, sendo que das trs marcas, duas so
brasileiras.
As foras que mais impactam na empresa so o poder de barganha dos
fornecedores e a presena de produtos substitutos. Temos tambm que o principal concorrente
a marca REEF, em segundo a Melissa e em terceiro a Havaianas. H tambm a ausncia de
poder de barganha da ACKL junto a seus fornecedores, j que no conta com a produo em
escala que apresentam seus competidores.
A principal barreira a novos entrantes reside no registro da marca, na
diferenciao dos produtos e acesso ais canais de distribuio. A necessidade de capital no
representa grande barreira.
A ACKL possui produtos substitutos diretos, como o so as Havaianas, pois o
consumidor no diferencia sandlias de dedo (produto de maior valor agregado) com o
simples chinelo de dedo. Alm disso, conta com grande concorrncia ampliada, por tratar-se
de item no essencial.
 12

4 ANLISE MACROAMBIENTE

Em funo das caractersticas do produto, o destino das exportaes da empresa

o Estado da Flrida, nos Estados Unidos, um dos 50 estados dos Estados Unidos da
Amrica, localizado em sua poro Sudeste, o mais meridional dos 48 estados da parte
continental do pas.
Sua escolha se deve por apresentar fcil aceitao a produtos brasileiros e bens
afins, por sua semelhana de seu clima com o Brasil, pelo comportamento ditado por
tendncias fashion de seu pblico, e ainda pela aceitao cultural das sandlias brasileiras,
que est dentre os hbitos de consumo da populao.

4.1 PAS ALVO - ESTADOS UNIDOS DA AMRICA

Segundo pesquisas nos sites da CENTRAL INTELLIGENCE AGENCY (CIA) e

APEX BRASIL, os Estados Unidos o terceiro maior pas do mundo pelo tamanho depois de
Rssia e Canad, com 9,826,675 km. Est localizado na Amrica do Norte, entre os pases
Mxico e Canad. Possui um clima temperado, mais tropical no Hava e Florida. Um
territrio com uma vasta plancie central, montanhas no oeste, colinas e montanhas baixas no
leste, vales e topografias vulcnicas na regio do Hava.
Possui uma populao de 307.212.123 (Julho 2010 est.), terceiro pas mais
populoso depois da China e ndia. Esta populao divide-se em:
20,2% de 0-14 anos de idade;
67% de 15-64 anos de idade e;
12,8% com 65 anos ou mais.
A idade mdia de 36,8 anos, sendo que de 35,5 para os homens e 38,1 anos de
idade para as mulheres, 82% da populao americana vive em rea urbana.
Os Estados Unidos tem uma taxa de crescimento populacional: 0,977% (2010
est.), uma taxa de natalidade: 13,83 nascimentos/1.000 habitantes (2010 est.) e uma taxa de
mortalidade: 8,38 mortes/1.000 habitantes (Julho 2010 est.), a expectativa de vida de 78,11
anos (75,65 homens e 80,69 mulheres).
 13

4.1.1 Flrida

Segundo informaes da APEX Brasil, o Estado da Flrida o mais populoso do

sudeste dos Estados Unidos com 18,5 milhes de habitantes (2009), conforme projees do
U.S. Census Bureau. Isto o coloca como o 4 Estado mais populoso dentre os cinqenta que
compem o pas. A Flrida tambm apresenta um dos maiores crescimentos demogrficos do
pas, especificado por uma evoluo mdia da populao de 1,3% entre os de 2004-2009. O
Estado concentra um grande contingente populacional de origem latina ou hispnica, cerca de
21% do total da populao, o equivalente a 3.848.951 habitantes.

4.1.2 Resumo Analtico Flrida

Com uma rea de 86.786,80 km a Flrida possui 184,17 pessoas por Km. Sua
populao (2009 est.) de 18.537.969, sendo que 6,3% da populao so menores de 5 anos;
21,9%, menores de 18 anos; 17,2%, maiores de 65 anos. De toda a populao, 50,8% so
mulheres. A Flrida possui 6.337.929 de famlias. A renda familiar mdia de US$
47.802/ano. A renda monetria per capita de US$ 21.557. A Flrida possui 13,3% de
pessoas abaixo da linha de pobreza.
O PIB da Flrida maior que o PIB da Turquia, que foi de US$ 730 bilhes em
2008, ou da Argentina, que foi de US$ 328 bilhes. Sua populao apenas um pouco maior
que a populao do Estado do Rio de Janeiro.

4.1.3 Setores

O estado da Flrida foco para turistas estrangeiros e estadunidenses, eles so

atrados pelos parques de diverses, praias e o clima mais quente que a mdia do pas. Isso faz
com que o estado de nfase a este setor de servios. Juntamente com o desenvolvimento do
estado existe oportunidade para o crescimento do mercado imobilirio, que aquecido no
somente pela populao local, mas por aqueles que buscam investir no Estado. Assim, as
atividades imobilirias tm a maior participao no PIB da Flrida, correspondendo a 17% do
 14

estado em 2007. Outros destaques para esse setor so a construo civil e os servios
administrativos.
O Brasil o quinto maior fornecedor da Flrida, estando aps China, Japo,
Colmbia e Costa Rica.

4.2 MACRO-MERCADO POLTICO, ECONMICO, DEMOGRFICO, SCIO-

CULTURAL E TECNOLGICO NOS PRXIMOS 5 ANOS

Com a anlise do macro-mercado Americano identificou-se que, apesar da crise

de 2009, os Estados Unidos um mercado com timo potencial para o negcio a ser
implantado. Isso se d ao fato, principalmente, que o pblico alvo mulheres de 15 a 65 anos
representa mais de 50% dos 67% da populao norte americana, e o pas ainda apresentar o
segundo maior PIB do mundo.
No ano de 2009 o pas importou aproximadamente US$1,563 trilhes, sendo
assim, o segundo pas que mais importou no mundo. Esses dados provam que, mesmo com a
crise do ltimo ano, o pas vem se recuperando e manteve um padro de consumo estvel,
exceto no mercado automobilstico e principalmente imobilirio, diminuindo sua participao
no mercado americano. J no setor do negcio a ser implantado, a economia no apresentou
grandes variaes, viabilizando a expanso internacional da empresa ACKL.

4.3 OPORTUNIDADES E RISCOS SETORIAIS

A empresa est inserida no setor caladista. De acordo com a Abicalados, a

exportao desse setor, desde 2007, sofreu um descrscimo, muito embora em 2010 tenha
apresentado uma melhora relativa em relao ao ano anterior.
Os Estados Unidos so os principais compradores do calado brasileiro, detendo
25,7% do valor total exportado, de acordo com a ABICALADOS.
J de acordo com o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio
Exterior (MDIC), o parque caladista brasileiro hoje contempla mais de 7.200 indstrias, que
produzem aproximadamente 665 milhes de pares/ ano, sendo que 189 milhes so
destinados exportao.
Seus segmentos, de acordo com a ABICALADOS, so: Calcados Femininos,
Masculinos, infantil, ortopdicos, de segurana do trabalhador e esportivos.
 15

4.4 TENDNCIAS SETORIAIS

4.4.1 Carga Tributria/encargos

A classificao do produto na Nomenclatura Comum do MERCOSUL d-se pelo

cdigo 64022000, como calados com parte superior em tias ou correias, com salincias
(espiges) que se encaixam na sola.
Para exportao no h incidncia de impostos e tributos.

4.4.2 Anlise SWOT

Foras Fraquezas
Criao Estrutura fsica para expor produtos
Interno

Criatividade Equipe reduzida

Diversificao Dependncia do fornecedor
Poder de comunicao nas redes sociais Fora de venda reduzida
Recurso financeiro limitado
Oportunidades Ameaas
Tendncia no uso das sandlias de dedo Novos entrantes
Externo

como acessrios Poder de barganha dos concorrentes

Incentivo financeiro do governo para pe- Poder de barganha com o fornecedor
quenas empresas Valorizao da moeda
Crescente utilizao de produtos fabrica-
dos de maneira sustentvel
Quadro 2 - Matriz SWOT
Fonte: Elaborao Prpria
 16

5 ANLISE DE CENRIOS

Os dois fatores que precisam ser considerados no tocante aos cenrios so os

seguintes:

a) O mercado-alvo. A evoluo do PIB da Florida teve um crescimento maior que

o geral dos Estados Unidos recentemente; e o mesmo se deu no tocante renda
familiar, sendo que o pas o principal comprador do calado brasileiro.
Ademais, a Flrida tem vocao turstica (menos exposta crise, dado seu
perfil consumidor), e o pas j apresenta sinais de recuperao econmica.

b) A indstria brasileira. Apesar de termos um grande parque fabril e exportarmos

muito para os Estados Unidos, a demanda de exportao deste pas tem
diminudo a cada dia, em funo do alto custo de produo nacional e alta
competitividade dos mercados asiticos.

Mesmo com a crise internacional e a alta competitividade chinesa, o presente

plano de negcios se justifica pela demanda existente na Flrida (em funes de suas
caractersticas geogrficas, econmicas e vocacionais); da alta reputao do calado brasileiro
(pelo histrico de exportaes havido); e pelo custo competitivo com que as sandlias ACKL
chegam ao consumidor final, pela forma com que so produzidas.
Os cenrios ento assim se postam: otimista (desvalorizao do dlar e
recuperao econmica global); realista (calcado na crise, mas compensado pela vocao
turstica do local); e pessimista (desacelerao do mercado consumidor). O presente plano
suporta uma queda do dlar na casa de 30%.
 17

6 ANLISE ESTRATGICA

Atualmente a ACKL uma empresa comercial no exportadora e deseja iniciar

suas atividades de internacionalizao como uma exportadora passiva, com exportao
contando com um representante no pas alm das vendas concomitantes via sites e blogs.
O plano de negcios busca internacionalizar marca e produto para o Estado da
Flrida em at 5 anos. Nos primeiros seis meses se iniciar a atuao da empresa no mercado
exterior; em um ano, se aumentar a produo de 3000 pares para quinze mil; e em cinco anos
se pretende consolidar a marca em solo americano, mediante representaes nas principais
cidades da Flrida.
A estratgia de penetrao ser de explorar o mercado americano aproveitando-se
da boa fama que as sandlias de dedo brasileiras j dispe no exterior, focando-se na
diferenciao do produto. Buscar-se- exportar diretamente para as boutiques, resorts e beach
clubs, para ir de encontro ao pblico alvo selecionado.
 18

7 AOES ESTRATGICAS DE MARKETING

7.1 ESTRATGIA DO PRODUTO

As sandlias de dedo so voltadas ao pblico feminino. Trabalhar-se- com

apenas uma coleo por ano, de primavera a vero, que poder ser aproveitada tanto no
hemisfrio norte quanto sul.
Tambm sero desenvolvidos acessrios, como bolsas e cintos, que combinem
com as sandlias, para dar extenso marca e possibilitar que o consumidor no veja a
sandlia como um simples calado, mas sim como acessrio a ser usado em diversas ocasies.
As cores dos produtos sero alteradas a cada coleo, seguindo as tendncias.
A diferenciao da concorrncia se dar pela qualidade e exclusividade do
material, pelo design agregado, e por ser mais leve que as concorrentes sendo ideais para
lazer e descanso. Sua embalagem ambientalmente correta caixa de papelo reciclado com
design que lembra a marca, que pode ser reaproveitada.

7.2 ESTRATGIA DOS SERVIOS

A ACKL tem um compromisso com seus clientes, o de prestar o melhor

atendimento possvel, seja via site ou mediante seu representante internacional. Para tanto,
buscar buscar segurana nas operaes e pontualidade nos prazos de entrega estabelecidos.
Caso o adquirente tenha alguma reclamao por defeitos, a empresa seguir a
poltica de reposio imediata e, em at trinta dias, a troca ser efetuada com a apresentao
da nota fiscal. Para tanto, dever sempre disponibilizar quantidades reservas do produto ao
seu representante no exterior para que o mesmo possa realizar as trocas.
Estar sempre disposio para eventuais dvidas e reclamaes sobre seus
produtos faz com que seus compradores se mantenham fiis e continuem adquirindo itens da
ACKL. E como este tipo de produto no existe uma vida longa, torna-se invivel fornecer ao
cliente uma garantia de longo prazo.
 19

7.3 ESTRATGIA DE PREOS

Entende-se, no caso da ACKL, que o preo no se posiciona como o principal

apelo aquisio do produto, mas sim a sua diferenciao e qualidade. Testes realizados pela
empresa revelaram que a demanda pelo produto, da forma com que se encontra posicionado,
relativamente inelstica.
De acordo com dados da empresa, a fim de apenas cobrir os custos, cada par de
sandlias deve ser disponibilizado no porto, pronto para embarque FOB, a um preo de R$
12,00 (doze reais), desde que o pedido mnimo seja no importe de 300 pares em meio de
pagamento a vista na forma de transferncia bancria com depsito na conta corrente da
proprietria. Caso o pedido mnimo seja de 2.000 pares, o custo se altera para cerca de R$
9,00. A inteno da empresa trabalhar com uma margem de lucro de 100%, disponibilizando
o produto a USD 15,90 (quinze dlares e noventa centavos de dlar), FOB.
Como a estratgia logstica escolhida pela empresa para entrada no territrio
americano ser mediante a escolha de um representante, este se responsabilizar pelos custos
de importao dos chinelos, sendo que far tanto a distribuio do produto por ele vendido
como aquele comercializado via internet pela prpria ACKL.

7.4 ESTRATGIA DE LOGSTICA E DISTRIBUIO

Sugerem-se para a ACKL as variveis abaixo como melhor relao custo-

benefcio aplicvel nas suas expectativas de direcionar o seu produto em 80% para o mercado
varejo (maior rentabilidade) e 20% para o mercado atacado:
a) Participar de feiras internacionais na Flrida, com objetivo de conhecer melhor
o mercado, os concorrentes, consumidores e buscar uma parceria de representao
internacional dos seus produtos com exclusividade.
b) Agentes de Compra e Trading Companies com contratos de exclusividade: na
nossa percepo, o canal efetuado atravs de um representante local fundamental para
diminuir riscos e no gerar grandes investimentos sem garantia de retorno imediato.
c) Utilizar o site como fonte de venda global: Os contatos e vendas comerciais
atravs do site na regio com representao comercial internacional seriam direcionados para
o atendimento do representante local, gerando o mesmo percentual de agenciamento. A
logstica de entrega ficaria sob a responsabilidade do representante (prestao de servios que
far jus ao agenciamento), de acordo com clculo do valor apresentado pelo software de
 20

gesto.
Outra possibilidade ainda que est sendo estudada a formao de uma parceria
com uma grande loja de vendas via web em todo o territrio americano, que demonstrou
interesse na importao de um lote inicial do produto. Encontra-se em fase de negociao.
De acordo com esta estratgia, portanto, a empresa estaria se posicionando
inicialmente como uma exportadora pr-ativa, voltando a sua nfase para o mercado, e
preparando-se para o mercado internacional com a participao em feiras e em capacitao de
recursos humanos. Em um segundo momento, a empresa se caracterizaria como exportadora
ativa, de modo a no eliminar a intermediao dos seus representantes internacionais, mas ter
o controle dos agentes de compra sobre suas operaes.

7.5 ESTRATGIA DE COMUNICAO

O Planejamento Estratgico de Comunicao deve ser compreendido como sendo

parte do Planejamento Estratgico da empresa.
O que est sendo proposto um Plano de Comunicao que dever ser analisado,
e, dentro dos objetivos da empresa, quais as aes que deveriam fazer parte de uma estratgia
para possibilitar a sua internacionalizao de forma sustentvel.
Com um planejamento estratgico que lhe permita mapear os fatores crticos de
sucesso, ela poder desenvolver estratgias que contribuiro para atingir as metas propostas,
assim como, irem de encontro misso e viso da empresa.
Cabe lembrar que a probabilidade de sucesso da empresa no depende apenas da
fora de seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas
tambm das suas competncias para superar seus concorrentes.
A ACKL precisa criar atravs da sua estratgia de comunicao vantagem
competitiva que seja perceptvel aos consumidores, portanto, a partir do que foi definido nas
oportunidades de mercado, aliado aos pontos positivos do produto, objetivamos criar
vantagem competitiva e gerar na mente dos consumidores o desejo de adquirir produtos
ACKL.
Proposta de comunicao institucional promocional
O fortalecimento de uma marca, sem dvida alguma, passa pela elaborao de
estratgias de mercado que a coloquem na mente dos consumidores. Uma boa ttica pode ser
o uso de aes integradas em diversos canais de comunicao, entretanto, como a ACKL
deseja penetrar no mercado internacional com o menor risco possvel, aes integradas com o
seu representante so fundamentais para o sucesso do projeto.
 21

Dentro de algumas alternativas, citamos a divulgao em revistas focadas para o

mercado alvo, destaques em lojas especializadas, assim como, algumas aes a serem
executadas para fortalecimento da marca e aumento da penetrao no mercado. Dentre estas,
estariam a criao de um carto fidelidade, exposio dos produtos em shoppings, criao de
um SAC, participao em Projetos sociais, avaliao mensal dos resultados comerciais.
Somadas, tais aes teriam um custo anual estimado de cerca de 23 mil dlares.
 22

8 PARTE INDIVIDUAL: DESCRIO EMPRESA, MISSO, VISO,

DESEMPENHO FINANCEIRO E ANLISE MICROAMBIENTE

8.1 DESCRIO DA EMPRESA

Por motivo de sigilo empresarial, solicitado pela proprietria a no divulgao

da razo social, nome fantasia e dados cadastrais da empresa objeto deste trabalho.
Diante do exposto, em substituio ao nome fantasia da empresa utilizaremos a
sigla ACKL.
Com um home office em So Jos, regio da grande Florianpolis, est localizada
a empresa ACKL. A principal atividade a criao e venda de sandlias de dedo femininas,
acessrios e vesturios.
Ramo de atividade: Comrcio e Fabricao de Calados, acessrios e vesturios.
Cdigo e descrio das atividades econmicas secundrias:
47.89-0-01 - Comrcio varejista de suvenires, bijuterias e artesanatos
47.82-2-01 - Comrcio varejista de calados
46.43-5-01 - Comrcio atacadista de calados
Situao legal: Pessoa jurdica de direito privado enquadrada como Micro
Empresa no mbito da Receita Federal.
A empresa nova, tendo iniciado suas atividades em 23 de setembro de 2009. Sua
marca, contudo, foi criada h aproximadamente dois anos.

8.1.1 Produtos

Dentre o portflio dos produtos comercializados pela empresa esto roupas,

acessrios (pulseira, colares, cintos, etc), bolsas, sapatilhas, e especialmente as sandlias de
dedo, sendo estas o objeto do presente trabalho.
O foco principal da marca ACKL trabalhar o design simples da sandlia de
dedo transformando-a em um acessrio de luxo e glamour. As inspiraes so influenciadas
 23

por comportamentos socioculturais e tendncias do mundo da moda. Em cada nova coleo

utilizada uma ampla gama de materiais escolhidos criteriosamente com um vasto nmero de
cores, padres e estilos que se sobressaem em cada estao.
As sandlias ACKL so produzidas com material de alta qualidade desenvolvido
para marca. So super leves e macias ao calar; a sola possui uma padronagem de pequenas
coroas e estrass delicada; o material da sola de borracha ultra-resistente. Com um design
feminino, as sandlias ACKL so ainda embaladas em caixas especialmente confeccionadas.
Abaixo apresentamos os produtos da coleo 2011:

Atravs de sua diviso de eventos, a empresa tambm oferece sandlias

personalizadas para casamentos, festas de 15 anos, formaturas, eventos e brindes corporativos.
 24

8.1.2 Administrao

Um plano de crescimento est sendo montado e com isso, a contratao de

funcionrios com foco voltado para o mercado, havendo assim uma maior divulgao da
marca e dos produtos. O critrio a ser utilizado para a seleo experincia em vendas nos
mercados interno e externo.
Devido a sua pequena estrutura, a administrao centralizada e o relacionamento
o com fornecedores e representantes de vendas realizada de modo virtual e, em alguns
casos, presenciais quando necessrio. As vendas so feitas atravs de blogs entre outras
ferramentas online, e com representantes situados nos estados de Bahia, Pernambuco, Rio de
Janeiro, Santa Catarina e So Paulo.
As vendas em Atacado so realizadas atravs dos representantes, localizados em
SC, SP. RJ, BA, PE e ferramentas online.
Atualmente a empresa conta apenas com uma diretora proprietria, que centraliza
todas as funes da empresa. A contabilidade terceirizada, assim como so contratados
freelancers para trabalhos pontuais, como o desenvolvimento do site e divulgao.
Seus representantes no estado da Bahia, Pernambuco, Rio de Janeiro, Santa
Catarina e So Paulo recebem 5% sobre as vendas e tm exclusividade em suas regies. O
critrio de seleo dos representantes o da escolha pela experincia no setor, bem como
aqueles que j trabalham com produtos semelhantes e conhecem o seu setor e regio.
A proprietria possui experincia em projetos envolvendo players internacionais.

Diretora/Proprietria

Contabilidade Produo/Fornecedor

Freelancers

Vendas

Site Representantes

Figura 2 - Organograma da empresa

Fonte: Empresa ACKL

O contato com os clientes e ps venda se centraliza no via site, e mediante a

participao em eventos (como feiras tais como o Clube do Bazar - e apoio em produes
como o show de teatro Confisses de Adolescentes e Ccegas).
 25

8.1.3 Operaes

A empresa atualmente conta com sede nica, sendo ela um Home Office.
Seu plano em longo prazo o de abrir filiais em formato show room em lugares
estratgicos, como praias e shopping centers. At dezembro de 2011 estar com uma loja para
expor os seus produtos do seu portflio, e ao mesmo tempo ser o seu escritrio. Os locais
possveis para tanto so o Shopping Beira Mar, Floripa Shopping ou Open Shopping Jurer.
Os chinelos so manufaturados, pr-fabricados e montados na fbrica terceirizada,
sem interferncia nas tcnicas de produo. Os produtos utilizados na produo das sandlias
so couros sintticos, borrachas e acessrios em plstico. A prpria ACKL quem controla a
qualidade dos seus produtos, o custo e os prazos.
Seus fornecedores esto posicionados em centros produtores caladistas, de modo
a reduzir o custo logstico e o tempo de entrega. A proximidade tambm confere a garantia de
qualidade e responsabilidade ambiental. So eles:
Item Fornecedor Matria Prima
1 CAIMI & LIAISON Couro Sinttico
2 EVASOLA Borrachas
3 SIPATEX Materiais Sintticos
4 COLLORPLAST Acessrios Plsticos
Quadro 3 Fornecedores ACKL
Fonte: Empresa ACKL

As escolhas dos seus fornecedores foram baseadas em critrios de qualidade e

conscincia ambiental e social. Abaixo constam as principais caractersticas dos fornecedores
listados acima:

Caimi & Liaison

A empresa foi criada em 2005, e conta com poltica da qualidade implementada.
Localizada em Campo Bom, no Rio Grande do Sul, tem como misso Criar, fabricar e
comercializar de forma competente e inovadora, produtos alternativos ao couro natural e
afins, proporcionando solues e agregando valor aos nossos clientes.

Tacosola e Evasola
Indstria de componentes para calados, existente desde 1983, de Novo
Hamburgo, Rio Grande do Sul. Tem na fabricao de solados para a linha esportiva um de
seus melhores produtos.
 26

Evasola
A Evasola comeou a operar em 1999, com sua capacidade produtiva no limite a
empresa se viu forada em investir numa nova fbrica, inaugurada em 2004 com mais de 100
novos colaboradores. Atualmente, alm de produzir laminados e EVA, a Evasola referncia
na manufatura de solados esportivos.
Em 2007 a empresa conquistou a ISO 9001:2000, referncia mundial em
qualidade.

Cipatex
A Cipatex trabalha no ramo de laminados sintticos, oferecendo ao mercado de
calados inovao, tecnologia e a expertise de uma empresa com 45 anos de histria.
Trata-se de empresa 100% nacional, com forte preocupao ambiental (sua
poltica ambiental datada de 2002), o que agrega ao produto da ACKL uma tecnologia limpa
de produo.

Collorplast
Empresa de pequeno porte que fornece os acessrios da sandlia, est localizada
em Novo Hamburgo, RS.

8.1.4 Concorrentes e Distribuio de Mercado

Levantamos como principais concorrentes da ACKL no mercado interno bem

como na Flrida, as marcas Havaianas, Melissa e Reef, sendo que das trs marcas, duas so
brasileiras. A marca Reef possui produto semelhante no que refere ao design (apesar da pouca
diferenciao das cores) e material utilizado, por isso podemos destacar como um grande
concorrente na diviso do market share, apesar de apresentar um estilo mais esportivo,
diferente do estilo das sandlias ACKL.
Analisando o market share dos principais concorrentes, temos:
Item Fornecedor % Brasil %Internacional Preo em US$
1 ACKL 100% 00% US$ 20-US$ 40
2 Havaianas 60% 40% US$ 10-US$ 120
3 Melissa 80% 20% US$ 110-US$ 500
4 Reef 07% 93% US$ 20-US$ 85
Quadro 4 Principais Concorrentes
Fonte: Elaborao Prpria
 27

8.1.4.1 Sandlias Havaianas

Um dos principais concorrentes da ACKL a Sandlias Havaianas, uma empresa

brasileira reconhecida mundialmente.
As primeiras Havaianas foram criadas em 1962 e segundo o artigo Havaianas, do
Wikipdia, o grande pblico das Havaianas foi, durante trinta anos, uma classe
financeiramente desfavorecida que a comprava em mercados de bairro.
Com o advento do plano Real, em 1994, e a elevao do poder aquisitivo dos
brasileiros, a marca buscou um reposicionamento no mercado com a estratgia baseada em
trs premissas, conforme exposto por MONTEIRO, D.; NUCCI, E.; LIMA, F. P: (1)
ampliao da linha de produtos (Havaianas Top); (2) suporte de mdia eletrnica e impressa
com forte campanha publicitria; (3) foco na distribuio da nova linha no canal de varejo de
calados.
De acordo com Wikipdia, em 1999 mais de 40 pases importavam o produto,
principalmente da Amrica Latina, frica e alguns pases da sia. Atualmente, com
mudanas na estratgia, focando nas classes A e B, a empresa exporta para mais de 80 pases
nos cinco continentes.
O preo mdio de sandlias de linha na Europa gira em torno de 25 a 30,
enquanto nos EUA varia entre US$ 10 e US$ 15. Quando se fala em Havaianas customizadas,
o preo final ao consumidor pode atingir de US$ 100 a US$ 120.

8.1.4.2 Sandlias Melissa

Segundo ANTENNAWEB, H quase quarenta anos no mercado, a Grendene foi

a empresa que introduziu a Melissa. Teve seu incio em 1971, em Farroupilha no Rio Grande
do Sul, tendo como negcio principal o de embalagens plsticas. Seus donos Alexandre e
Pedro Grendene Bastelle, vendo a oportunidade do negcio, aos poucos foram transformando
seus plsticos em calados.
De acordo com ANTENNAWEB a empresa possui trs marcas de calados,
sendo elas: Grendha, marca destinada ao pblico feminino; Melissa, para os fashionistas e
teenagers; e Ipanema, ao grande pblico que gosta de conforto e design.
Hoje a empresa exporta 20% de sua produo, mas pretende chegar a 50%. Seu
principal mercado internacional o de Tquio, no Japo, um consumidor vido por
novidades, design, tecnologia e formador de tendncias. Atua tambm em 40 pases desde
 28

Europa a EUA, e seus preos variam entre 45 e 200 euros, o que relata o site
ANTENNAWEB.

8.1.4.3 Sandlias Reef

Segundo SURFWEARSHOP, a Reef ainda segue os mesmos ideais desde 1984,

quando foi fundada, criando produtos autnticos e inovadores, visando ilustrar um estilo de
vida afortunado que envolve surf, sensualidade e principalmente felicidade.
A empresa foi identificada com uma concorrente devido matria prima
semelhante encontrada em suas sandlias. Os produtos podem ser encontrados em lojas de
departamentos e lojas especializadas nesse tipo de produto. O preo mdio est entre U$30 a
U$40, conforme apresenta o site SURFWEARSHOP.

8.2 DECLARAO DA VISO E DA MISSO

A declarao da viso e misso da empresa o princpio da elaborao da

estratgia. A viso aonde a empresa quer chegar, Fernandes (2005, p. 149) esclarece que a
viso a explicitao do que se idealiza para a organizao. Envolve desejos de aonde se quer
chegar, compreendendo temas com valores, desejos, vontades, sonhos e ambies.
Quanto misso ela d sentindo as aes dirias da empresa. Segundo Fernandes
(2005, p. 236), misso responde a perguntas como: para que existe a organizao? O que
produz? Que pblico deve ser beneficiado pela sua existncia? e ainda comenta que misso
sinnimo de finalidade, propsito.
A importncia de misso definida que, segundo Certo (1993, p.77), ela ajuda a
assegurar que a organizao no persiga propsitos conflitantes, alm de atuar como base
para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.
Com os pressupostos descritos, a viso e misso foram definidos para a empresa
ACKL, conforme abaixo:

VISO: Ser referncia nacional de tendncia e qualidade na confeco de

calados e acessrios modernos e diferenciados, de alto valor agregado.

MISSO: Produzir e comercializar calados e acessrios com design moderno,

 29

confortveis e de alta qualidade.

MISSO DO PROJETO: Contribuir para que a empresa se internacionalize de

forma sustentvel.

8.3 DESEMPENHO FINANCEIRO

8.3.1 Demonstrao de Resultados

Segundo Ribeiro (1999), as Demonstraes Financeiras so relatrios ou quadros

tcnicos que contm dados extrados dos livros, registros e documentos que compem o
sistema contbil de uma empresa. Por causa da traduo literria de Financial Statements
muitos autores tratam a Demonstraes Financeiras como Demonstraes Contbeis
(BEGALLI, PEREZ, 1999).
Os relatrios contbeis so dados coletados pela contabilidade, apresentados
periodicamente aos interessados de maneira resumida e ordenados conforme as necessidades
dos usurios (MARION, 2004). Na contabilidade destacam-se os obrigatrios pela legislao
brasileira, entre eles:
a) Balano Patrimonial BP;
b) Demonstrao de Resultados do Exerccio DRE;
Conforme Iudcibus e Marion (2007), a Demonstrao de Resultados do Exerccio
- DRE um resumo ordenado das receitas e despesas em determinado perodo (12 meses),
apresentada de forma dedutiva vertical. Atravs da apurao do DRE possvel se verificar se
a empresa obteve lucro ou prejuzo. A DRE pode ser simples para micro ou pequenas
empresas, como bares, farmcias, mercearias etc., evidenciando o total de despesas deduzida
pela receita. A DRE completa, exigida por lei, contm informaes mais detalhadas, grupos
de despesas, vrios tipos de lucro, destaque dos impostos etc. (IUDCIBUS; MARION,
2007).
Marion (2004) coloca que a empresa deve apurar os resultados de seus negcios
confrontando receitas e despesas.
 30

DRE Simples DRE Completa

Receita Receita
( - ) Despesas ( - ) Dedues
= Lucro ou prejuzo ( - ) Custos
( - ) Despesas
( - ) outros
= Lucro ou prejuzo
Figura 3 - DRE Resumido
Fonte: Marion; Iudcibus (2007)

8.3.1.1 Estrutura DRE

Segundo Fabretti (2006), para se determinar com clareza como e quando o

elemento do processo operacional influi no resultado final, positivo ou negativo, preciso
demonstr-los destacadamente.
1. Receita Bruta Total geral em suas operaes de venda ou servios, em
que so realizadas as dedues referentes a impostos sobre venda;
2. Dedues Geradas proporcionalmente no momento da venda, sendo os
mais comuns IPI, ICMS, ISS, PIS, devolues e abatimentos;
3. Receita Lquida Resultado da Receita Bruta menos as dedues, o que
mais interessa para empresa efetivamente;
4. Custos das vendas delas so deduzidos os custos das vendas, que
podem ser especificadas por setor:
a. Empresas Industriais Custo de Produto Vendido (CPV);
b. Empresas Comerciais Custo das Mercadorias Vendidas (CMV);
c. Empresas Prestadoras de Servios Custo de Servios Prestados
(CSP).
5. Lucro Bruto - diferena entre a Receita lquida e os Custos de Vendas e
sem considerar as despesas administrativas, de vendas e financeiras;
6. Despesas Operacionais esforos e sacrifcios necessrios para vender os
produtos, administrar a empresa e financiar as operaes, entre as quais se
destacam:
a. Despesas de vendas engloba a promoo do produto ate sua
colocao no mercado;
b. Despesas administrativas necessrias administrao da
empresa. Exemplo: gastos do escritrio, material de escritrio etc.;
c. Despesas financeiras remunerao do capital de terceiro como
 31

juros pagos, comisses bancrias, descontos concedidos, juros de

mora pagos etc.;
7. Lucro Operacional obtido atravs da diferena entre o Lucro Bruto e as
despesas operacionais;
8. Despesas/Receitas no operacionais despesas operacionais no
enquadradas no grupo de vendas, administrativas e financeiras. Exemplo:
despesas tributrias, prejuzos das aplicaes em outras empresas etc.;
9. Lucro antes do Imposto de Renda (LAIR) - a diferena entre o Lucro
Operacional e as Despesas/Receitas no operacionais;
10. Imposto de Renda e Contribuio Social existem duas formas
principais: Lucro Presumido e Lucro Real:
a. Lucro Presumido - voltado mais para a micro e pequenas empresa.
Calcula-se um percentual sobre as vendas e se tem um lucro
estimado;
b. Lucro Real - lucro calculado pela contabilidade e ajustado
conforme as regras do Imposto de Renda;
11. Lucro depois do Imposto de Renda - deste valor se faz a distribuio do
lucros com os funcionrios e administradores;
12. Lucro Lquido sobra lquida disposio dos proprietrios da empresa,
os quais decidem a parcela a ser retida na empresa e aquela que ser
distribuda aos donos como dividendos.
Cia XXXXXX
DRE XX/XX/20XX R$ mil
Receita Bruta 10.000
( - )IPI e ICMS -1200
( - )Devolues -500
( - )Descontos Comercias -300
Receita Lquida 8000
( - )Custos de Produto Vendido -2400
Lucro Bruto 5600
( - )Despesas Operacionais -1200
Administrativas -1000
Financeiras -1400
Lucro Operacional 2000
( - )Despesas Operacionais
( + )Receitas No Operacionais 500
Lucro Antes do Imposto de Renda 2500
( - )Imposto de Renda -500
Lucro Depois do Imposto de Renda 2000
( - )Participaes
Empregados -100
Administradores -200
Lucro Lquido 1700
Quadro 5 DRE
Fonte : Marion; Iudcibus (2007)
 32

8.3.2 Demonstrao de Fluxo de Caixa

Entre as trs principais razes de falncia ou insucesso de uma empresa, encontra-

se a falta de planejamento financeiro ou a ausncia total de fluxo de caixa e a previso de
fluxo de caixa (MARION, 2004).
Marion (2004) considera a Demonstrao de Fluxo de Caixa como o relatrio
contbil mais importante no dia-a-dia da empresa. Ela representa resumidamente os recursos
que entram e saem do caixa. um livro facultativo no qual se registram os movimentos
financeiros da empresa. Tornou-se obrigatria para as pessoas jurdicas que optarem pelo
lucro presumido e para micro e pequenas empresas que se enquadram no SIMPLES a partir de
1 de janeiro de 1995, pelo Art.45, pargrafo nico, da Lei n. 8.981/95 (FRABRETTI, 2006).
A Demonstrao do Fluxo de Caixa (Cash Flow) - DFC mostra as variaes no disponvel
(caixa e bancos) da entidade (MARION, 2004).
Para Iudcibus e Marion (2007) a DFC vai muito mais longe que a simples
apurao de resultado no perodo, receita menos despesas pagas. Eles a consideram
investimento, amortizao de financiamentos, dividendos etc. Em resumo, ele propicia ao
gerente financeiro uma melhor elaborao do planejamento financeiro.
Existem dois regimes de apurao do resultado: Regime de Competncia e
Regime de Caixa:
a) Regime de Competncia universalmente adotado, aceito e
recomendado pela Teoria da Contabilidade e pelo Imposto de Renda. A
receita e as despesas so contabilizadas no perodo em que foram geradas,
independentemente da entrada (encaixe) e da sada (desembolso). O lucro
ser apurado considerando-se determinado perodo. Toda a despesa
gerada, ainda que no tenha sido paga, ser subtrada do total da receita
tambm gerada no mesmo perodo, mesmo que ainda no tenha sido
recebida.
b) Regime de Caixa uma forma simplificada de contabilidade, aplicada
basicamente s microempresas ou entidades sem fins lucrativos. Este
regime contabiliza a receita no momento do seu recebimento, o encaixe, e
as despesas no momento de pagamento, o desembolso.
O fluxo de caixa a base para a estruturao dos Demonstrativos Financeiros,
instrumento indispensvel para a tomada de deciso (IUDCIBUS; MARION, 2007).
Pode-se dividir em quatro as diferentes formas de apresentao dos
Demonstrativos Financeiros:
 33

1. Modelo Direto mais simples de ser entendido; mostra a origem e o uso

do dinheiro;
2. Modelo Indireto mais complexo, parte de lucro da DRE ajustado e
mostra as variaes do capital de giro que afetam o caixa;
3. Modelo Operacional analisa a apurao do resultado dos negcios;
4. Modelo completo abrange todas as movimentaes do caixa, inclusive
as de financiamentos e investimentos.

8.3.3 Anlise horizontal e vertical

8.3.3.1 Origem do mtodo

A Anlise Horizontal e Vertical a forma mais comum de se expressar uma

anlise. Apesar de sua simplicidade, tais anlises revelam informaes importantes. Este tipo
de anlise surgiu em 1925, nos EEUU, quando Stephen Gilman, ao criticar o sistema de
anlise por ndices, props a anlise que vislumbrasse ndices encadeados para indicar as
variaes havidas nos vrios elementos do patrimnio (FURTADO, 2007).
Uma vez efetuada a avaliao geral da empresa, comum aprofundar-se a anlise
com o emprego de tcnicas adicionais. E uma delas a Anlise Horizontal/Vertical que
aponta o principal credor e o modo como se alterou a participao de cada credor nos ltimos
dois exerccios (MATARAZZO 2003).

8.3.3.2 Anlise Horizontal

Este tipo de anlise permite que se perceba a evoluo de uma conta ou de um

grupo de contas entre perodos diferentes. Serve tambm para a construo de uma srie
histrica da empresa, elemento fundamental para ajudar no estudo de tendncias. Ele trabalha
fundamentalmente com efeitos e dificilmente revela as causas das mudanas. Pode ser uma
anlise evolutiva ou retrospectiva. Segundo Iudcibus (2007), esse tipo de anlise muito
importante para se descobrir e avaliar a estrutura e a composio de itens das demonstraes e
 34

sua evoluo no tempo.

Segundo Ribeiro (1999), uma comparao feita entre componentes do conjunto
em vrios exerccios, por meio de nmeros-ndices, objetivando a avaliao ou o desempenho
de cada conta ou grupo de contas ao longo dos perodos analisados.
A evoluo de cada conta mostra os caminhos percorridos pela empresa e suas
possveis tendncias. Baseia-se na evoluo de cada conta de uma srie de Demonstraes
Financeiras em relao demonstrao anterior e/ou em relao a uma demonstrao
financeira bsica. (MATARAZZO, 2003).

8.3.3.3 Anlise Vertical

Este tipo de anlise evidencia a estrutura das demonstraes, podendo assim servir
para estabelecer tendncias. Tambm espelha os efeitos e em algumas demonstraes
tambm possvel se descobrir algumas causas primrias. Revela o percentual com que uma
grandeza est contida na outra (IUDCIBUS, 2007).
Para Beagalli, Perez (1999), a anlise vertical das contas das demonstraes
contbeis mostra sua composio percentual e a participao de cada conta em relao a um
valor adotado como base (100%).
O percentual de cada conta mostra sua real importncia no conjunto. Para isso,
calcula-se o percentual de cada conta em relao a um valor-base. Por exemplo, na Anlise
Vertical do Balano Patrimonial calcula-se o percentual de cada conta em relao ao total do
Ativo. Na Demonstrao de Resultados calcula-se o percentual de cada conta em relao s
vendas na Receita Lquida ((MATARAZZO 2003).

8.3.3.4 Limitaes da Anlise Tradicional para efeito de gesto

Como visto no subitem anterior, a Anlise Vertical/Horizontal, elaborada apenas

pelos dados da contabilidade, oferece informaes importantes. Entretanto, no possvel se
revelar as causas que provocaram alteraes em algum item, deixando as informaes
extradas efetivamente limitadas. Ela serve como srie histrica e como tendncia, mas se
limita na definio de aes e de estratgias mais concretas.
Por outro lado, a elaborao da Anlise Vertical/Horizontal atravs de dados e de
informaes do mercado e de dados quantitativos das operaes da empresa oferece uma
 35

quantidade muito maior de novas informaes, facilitando, assim, as concluses e orientando

melhor para possveis aes ou estratgias. A maioria das incertezas deixadas pela anlise
tradicional pode se transformar em certezas pela adoo do novo modelo.

8.3.3.5 Dados e Informaes

Os exemplos utilizados para explicar a Anlise Vertical/Horizontal tradicional so

suficientes para demonstrar que as informaes geradas pelos dados contbeis so
efetivamente limitadas e que para efeito de gesto o importante , alm de transformar os
dados em informaes, saber usar convenientemente as informaes. Vrios so os conceitos
e definies sobre as demonstraes financeiras e quanto s suas funes. Matarazzo (1991)
ressalta que as Demonstraes fornecem dados sobre a empresa de acordo com as regras
contbeis, fazendo, inclusive, uma separao entre dados e informaes.
A definio do autor confirma os limites da contabilidade e da anlise como
fontes de informaes gerenciais. A contabilidade, cuja essncia so dados, no passa da
descrio, classificao, cumulao e sistematizao de dados.
Pela anlise tradicional, mesmo que todos os dados contbeis pudessem ser
transformados em algum tipo informao, e em muitos casos isso no possvel, vrias
informaes ficariam incompletas ou inaplicveis. Viu-se isso no exemplo da Anlise
Vertical/Horizontal no qual se verificou que as vendas do perodo 20x1 aumentaram 7,4% em
relao ao perodo 20x0 e que no perodo 20x2 caram 4,3% em relao ao primeiro perodo.
Pois bem, tm-se a duas informaes geradas pela anlise tradicional que infelizmente no
oferecem respostas a uma srie de perguntas importantes. Por exemplo:
a) por que as vendas caram?
b) se as vendas caram, o que deve ser feito?
c) se alguma coisa deve ser feita, por quem, quando e como ela deve ser
feita?
Nesta linha de raciocnio, poderamos citar vrias perguntas que ficariam sem
respostas se a anlise se limitasse aos dados contbeis.
Por isso importante que o analista financeiro, ao analisar os dados das
Demonstraes Financeiras, tenha informaes do mercado, dados histricos e esteja ciente
das aes realizadas pela empresa naquele perodo bem como conhea o ambiente externo da
mesma.
 36

8.3.4 Anlise de Desempenho ACKL

8.3.4.1 Demonstrativos Financeiros

Destina-se a evidenciar a formao de resultado lquido do exerccio diante do

confronto das receitas, custos e despesas apurados em um determinado perodo. Os
Demonstrativos Financeiros utilizaro as informaes do lote piloto realizado em 2010
englobando assim a coleo do vero de 2010, perodo apurado Janeiro a Agosto de 2010.
Foram elaborados os seguintes Demonstrativos Financeiros: Demonstrativo de Resultado do
Exerccio e o Fluxo de Caixa elaborados com base em informaes relatadas da proprietria
em entrevistas. O Balano Patrimonial no ser elaborado, pois no foram cedidos dados para
elaborao.
ACKL
Apurao Janeiro de 2010 a Agosto de 2010 Lote Piloto 3000 pares
DRE Completo
CONTAS Valor Unitrio/Mensal R$mil Anlise Vertical
RECEITAS
1 Receita Bruta 73.849 100%
1.1 N vendas varejo - 200 pares 49,9 9.980 14%
1.2 N vendas atacado - 2565 pares 24,9 63.869 86%
1.3 ( - )Impostos 7% 5.169 7%
RECEITA LQUIDA 68.679 93%
2 ( - ) Custos de Produo 10,67 32.010 43%
2.1 ( - )Custos de Produto 10 30.000
2.2 ( - )Custo Varivel de produo 0,67 2.010
LUCRO BRUTO 36.669 50%
3 ( - )Despesas Operacionais 18.853 26%
3. 1 Despesas Administrativas 9.240 13%
Contador 255 2.040
Telefone 600 4.800
Internet 50 400
Outros 250 2.000
3.2 ( - )Despesas Promocionais 9.613 13%
Promoo de eventos promocionais 1.813
Participao em feira Franca SP 6.900
Desenvolvimento site 900
LUCRO OPERACIONAL 17.816 24%
Estoque 235 2.507 3%
Quadro 6 - DRE Completa e Anlise Vertical
Fonte: Entrevista Diretora
 37

ACKL
Apurao Janeiro de 2010 a Agosto de 2010
Lote Piloto 3000 pares - DRE Simples

CONTAS Valor Unitrio R$mil

RECEITAS 73.849 100%
( - ) Despesas 56.033 76%
Lucro Operacional 17.816 24%
Estoque 2.507 3%
Quadro 7 - DRE Simples
Fonte: Entrevista Diretora

8.3.4.1.1 Anlise Vertical

A partir da Anlise Vertical do Demonstrativo de Resultado do Exerccio pode-se

verificar que os 86% da receita bruta provem das vendas a atacado, os custos de produo
absorvem 43% da Receita Bruta e os Despesas Operacionais so baixas representam 26% j a
que se trata de uma Home Office. As despesas absorveram 76% da Receita Bruta, a
empresria dever analisar formas para diminuir tais despesas para que o seu Lucro seja
sustentvel a longo prazo, inclusive expandir o seu mercado de atuao como as exportaes.

8.3.4.1.2 Anlise Horizontal

No ser possvel uma Anlise Horizontal do Demonstrativo de Resultado do

Exerccio da empresa por ser o seu primeiro ano de atividade e por no existirem dados
histricos para servirem de base de clculo que possibilitem a anlise.

8.3.4.2 Estrutura de Fluxo de Caixa

O Fluxo de Caixa relaciona o conjunto de ingressos e desembolsos financeiros da

empresa em determinado perodo. Procura-se analisar todo o deslocamento de cada unidade
monetria dentro da mesma. O Fluxo de Caixa adotado ser o regime de caixa que representa
o reconhecimento das receitas, custos e despesas, pela entrada e sada efetiva da moeda. Esta
modalidade foi escolhida para facilitar a compreenso e por demonstrar a atual situao
financeira da empresa.
 38

Fluxo de Caixa
Fluxo de Caixa
Ano 1
Descrio Total
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set
Oramento Execuo-Projeto 10.000,00

Receitas 76.343,50 29.890,00 19.930,00 13.697,50 9.838,00 1.245,00 1.245,00 249,00 249,00 0,00
Servio 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Produto 76.343,50 29.890,00 19.930,00 13.697,50 9.838,00 1.245,00 1.245,00 249,00 249,00 0,00

( - ) Despesas Operacionais 37.170,00 32.655,00 645,00 645,00 645,00 645,00 645,00 645,00 645,00 0,00

Despesas Correntes 37.170,00 32.655,00 645,00 645,00 645,00 645,00 645,00 645,00 645,00 0,00
Despesas c/ Pessoal 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Investimentos Fixos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

( = ) Resultado do Exerccio 39.173,50 -2.765,00 19.285,00 13.052,50 9.193,00 600,00 600,00 -396,00 -396,00 0,00

Quadro 8 - Fluxo de Caixa

Fonte: Livro Caixa (2007/2008)

O Fluxo de Caixa evidencia as movimentaes mensais da empresa podendo ser realizado uma anlise geral financeiro da empresa, os nmeros
foram baseados no DRE elaborado para este trabalho do perodo de janeiro a agosto de 2010.
Os meses de maior resultado financeiro foram fevereiro, maro e abril. Janeiro tambm teria tido um bom resultado caso as despesas com
produo na tivessem sido lanadas nesse ms. Pode-se verificar que apesar da boa rentabilidade de 178% a lucratividade de 24,12% da empresa foi atingida
pelos custos operacionais altos nesse primeiro lote no curto prazo.
Segundo site do SEBRAE a Lucratividade o indicador de eficincia operacional, obtido sob a forma de percentual, indica qual o ganho que a
empresa consegue gerar sobre o trabalho que ela desenvolve e a Rentabilidade demonstra a atratividade do negcio, e revela velocidade de retorno do capital
investido em determinado perodo (por exemplo, ms ou ano).
 39

8.3.4.3 Anlise de Investimento

Procedeu-se a uma anlise de investimento da empresa para se verificar sua

viabilidade econmica da empresa.

a) Payback - o mtodo que mede o prazo necessrio para recuperar o valor

do investimento. Neste caso como somente foi analisado os resultados do
projeto Piloto de 3000 pares no perodo de Janeiro - Agosto, verificamos
que o investimento retornou no primeiro ano de atividades.

Payback Descontado
ACKL Fluxo Caixa VP VP Descontado
0 -R$ 10.000,00 -R$ 10.000,00 -R$ 10.000,00
1 R$ (2.765,00) -R$ 2.513,64 -R$ 12.513,64
2 R$ 19.285,00 R$ 15.938,02 R$ 3.424,38
3 R$ 13.052,50 R$ 9.806,54 R$ 13.230,92
4 R$ 9.193,00 R$ 6.278,94 R$ 19.509,86
5 R$ 600,00 R$ 372,55 R$ 19.882,41
6 R$ 600,00 R$ 338,68 R$ 20.221,10
7 R$ (396,00) -R$ 203,21 R$ 20.017,89
8 R$ (396,00) -R$ 184,74 R$ 19.833,15

b) VPL Consiste em calcular a soma do fluxo de caixa trazendo o mesmo

ao valor zero atravs do desconto da Taxa Mnima de Atrativa (TMA),
neste caso 6%. Verificamos que o piloto atingiu um VPL de 21,845 sendo
um projeto aceitvel para investimento.
VPL
21.845

c) TIR - Mede a Taxa Interna de Retorno do Investimento. O piloto tambm

obteve uma TIR de 47,9% um retorno muito bom para o projeto.
TIR
47,9%
 40

d) Lucratividade - Lucratividade indica o percentual de ganho obtido sobre

as vendas realizadas. A lucratividade esperada para micro e pequenas
empresas de 5% a 10% sobre as vendas. (SEBRAE/SP, 200?)
Lucratividade 24%

e) Rentabilidade - Rentabilidade indica o percentual de remunerao do

capital investido na empresa. A rentabilidade esperada para micro e
pequenas empresas de 2% a 4% ao ms sobre investimento
(SEBRAE/SP, 200?).
Rentabilidade 178%

Analisando os ndices de retorno de investimento podemos analisar que o projeto

piloto da empresa ACKL teve um resultado muito satisfatrio evidnciando que a o
negcio vivel. O grande desafio da empresria manter a viabilidade do negcio ao
longo dos anos.
 41

8.4 ANLISE MICROAMBIENTE

A anlise do microambiente utilizada para a identificao precoce de mudanas

e tendncias entre os elementos externos.
De acordo com Peng, a viso de estratgia baseada em indstrias fundamentada
no modelo das cinco foras, cujo primeiro defensor foi Michael Poter, professor de estratgia
em Harvard.

8.4.1 Anlise das Foras Competitivas

O modelo de concorrncia das cinco foras permite ampliar a anlise competitiva.

Segundo Peng (2008), as cinco foras so: (1) a intensidade da rivalidade entre os
competidores; (2) a ameaa de novos concorrentes em potencial; (3) o poder de barganha dos
fornecedores; (4) o poder de barganha dos compradores; (5) a ameaa dos substitutos, como
demonstra a figura abaixo.

Figura 4 - Modelo das Cinco Foras

Fonte: Peng (2008)

Analisando essas foras competitivas da empresa com seus concorrentes,

 42

apresenta-se o quadro abaixo com os principais pontos numa escala 0 a 10, sendo 0 o menor
valor e 10 o maior valor.

Foras Notas Observaes

Rivalidade entre Como o produto foca o design,
competidores 9 diferenciao e no preo, a maior
concorrente a Melissa, e no a
Havaiana
Poder de Barganha 5 Como os seus produtos so produzidos
dos Compradores em baixa quantidade, o poder de
barganha dos clientes no influncia
muito
Poder de Barganha dos 9 O poder dos fornecedores alto, pois
Fornecedores como sua produo baixa ela est
suscetvel as variaes de preo dos
fornecedores
Ameaa de novos 3 A barreira de novos entrantes no to
concorrentes alta

Ameaa de Substitutos 8 H no mercado diversos produtos

substitutos diretos e ampliados

Figura 5 - Anlise das Foras Competitivas

Fonte: Empresa ACKL
 43

8.4.2 Avaliao da Rivalidade entre os Competidores

Segundo A. Hitt (2005), devido ao fato de as empresas de um dado setor serem

mutuamente dependentes, as aes adotadas por uma delas geralmente provocam retaliao
da concorrncia.
De acordo com Peng (2008), dentre as aes que indicam um alto grau de
rivalidade so: (1) guerras de preo freqentes; (2) proliferao de novos produtos; (3)
campanhas de propagandas intensas; e (4) aes e reaes competitivas dispendiosas.
Peng (2008) afirma que o que leva essa rivalidade intensa entre os competidores
so:
O grande o nmero de empresas competidoras;
Concorrentes semelhantes em tamanho, influncia e oferta de produtos;
Compra de produtos de preo alto e demanda pouco freqente;
Capacidade acrescentada em grande escala;
Crescimento e declnio industriais lentos;
Alto custo de sada.

A avaliao da intensidade da rivalidade entre os competidores pode ser analisada

no quadro abaixo.
Itens Estratgicos Peso ACKL Melissa Havaianas REEF
Disponibilidade de Capital 15% 0,3 0,75 0,75 0,75
Parcerias estratgicas 10% 0,5 0,5 0,5 0,5
Inovao 30% 1,2 1,5 1,5 1,5
Capacidade de Investimento 15% 0,3 0,75 0,75 0,75
Patente 10% 0 0,5 0,5 0,5
Barreira Emocional 20% 2,5 0,6 0 1
Total de pontos 100% 2,3 4,6 4 5
Quadro 9 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes
Fonte: Empresa ACKL

8.4.3 Avaliao do Poder de Barganha dos Compradores

Peng (2008) diz que da perspectiva dos compradores (individuais ou

corporativos), as empresas de determinados setores so essencialmente fornecedores. Dessa
forma, a discusso anterior sobre fornecedores relevante. Para Peng (2008) as condies
 44

que levam o fortalecimento do poder de barganha dos compradores so:

Pequeno nmero de compradores;
Produtos que proporcionam pouca economia ou melhoria da qualidade de
vida;
Compradores que adquirem produtos padronizados, sem qualquer
diferenciao, de determinadas empresas;
Compradores em dificuldades financeiras;
Compradores dispostos e capazes de promover uma integrao vertical pra
trs, ou seja, o cliente passa a ser o prprio fornecedor e seu concorrente.
Alm disso, A. Hitt (2005) afirma que afim de reduzir os custos, os compradores
tentam negociar a obteno de melhor qualidade, melhores nveis de servio e preos
reduzidos.

Para a ACKL, nota-se que:

Participao em nossas vendas
Os concorrentes representam 98% das vendas e a ACKL representa 2%.

Participao em suas compras

Os concorrentes representam 1%

Custos de mudana
O custo de mudana significa 5% para os concorrentes, pois a maioria trabalha
com lotes maiores, e 95% para a ACKL, pois os seus lotes so menores, sendo difcil
conseguir fornecedores que atendam na data solicitada.

Orientao para o custo

Como o produto possui produtos substitutos diretos e ampliados e a empresa no
consegue trabalhar seu valor, isso influencia 90% para a ACKL e apenas 20% para os
principais concorrentes (j que estes possuem uma produo em escala, o que lhes permite
barganhar com seus fornecedores).

Risco de integrao para trs

O risco de 2%, pois os fornecedores so muitos especialistas na matria prima.
 45

8.4.4 Avaliao do Poder de Barganha dos Fornecedores

Fornecedores so empresas que fornecem algum tipo de material e/ou servio a

outras empresas. O poder de barganha dos fornecedores, segundo Peng (2008), refere-se
habilidade de subir os preos e/ou reduzir a qualidade dos produtos e servios. Peng (2008)
ainda afirma que as condies que levam o fortalecimento do poder de barganha dos
fornecedores so:
Pequeno nmero de fornecedores;
Fornecimento de produtos nicos, diferenciados;
Determinada empresa no um cliente importante dos fornecedores;
Fornecedores dispostos e capazes de promover uma integrao vertical
para frente, ou seja, o fornecedor pode se tornar um concorrente do cliente.
De acordo com A. Hitt (2005), caso o cliente se mostre incapaz de superara os
aumentos de custos atravs de uma estrutura de preo, o seu lucro ser reduzido pela ao do
fornecedor.

Para a ACKL, nota-se que:

Participao em nossas compras
As compras da ACKL representam at 1% para o fornecedor, sendo que os
concorrentes representam os outros 99% das compras.

Participao em suas vendas

O poder dos concorrentes influencia entre 80% a 90% nas vendas do fornecedor,
devido produo em escala.

Custos de mudana
A ACKL representa 1% para os fornecedores, contra 90% dos concorrentes.

Existncia produtos substitutos

Pelo fato da ACKL ser uma micro empresa e ter uma baixo volume de produo,
tem dificuldade de encontrar fornecedores que atendam necessidade da qualidade dos
produtos, j que poucos fornecedores tm a disponibilidade de atender ao seu pedido de
imediato. Como conseqncia, o poder de barganha baixo, sendo em ate 2% para a ACKL e
98% para concorrentes de maior porte.
 46

Risco de integrao para frente

Em vista da natureza da prpria empresa, o investimento seria muito alto.
Portanto, o risco de a ACKL realizar a integrao para frente baixo, atingindo cerca de 1%
em relao aos concorrentes que trabalham em grande escala de produo.

8.4.5 Avaliao de Ameaa de Novos Concorrentes

Novos concorrentes geralmente so capazes de trazer grandes ameaas para as

empresas j estabelecidas no mercado. Segundo A. Hitt (2005), um dos motivos que o
novo entrante geralmente possui uma capacidade de produo adicional. Nesta linha de
pensamento, Peng (2008) afirma que alm de vigiar os rivais existentes, empresas
estabelecidas em um segmento da indstria, [...], tem grande interesse em manter distantes
novos concorrentes.
As empresas j estabelecidas possuem a vantagem das barreiras de entrada de
novos concorrentes. Segundo A. Hitt (2005), os concorrentes existentes tentam desenvolver
barreiras contra o ingresso no mercado. Segundo Peng (2008), as principais barreiras so
para os novos concorrentes so:
Poucas vantagens a baixo custo baseadas em escala;

Poucas vantagens a baixo custo no baseadas em escala;

Diferenciao insuficiente dos produtos;

Pouco temor de retaliaes;

Falta de polticas governamentais que restrinjam ou desencorajem novas

entradas.

Para A. Hitt (2005), o novo entrante em potencial procura mercado nos quais as
barreiras de entrada sejam relativamente insignificantes. A ausncia de barreiras de entrada
aumenta a probabilidade de uma operao lucrativa para o novo entrante.
Na avaliao de ameaa de novos concorrentes para a empresa ACKL,
identificou-se que as principais barreiras so: registro da marca/logo; necessidade de capital;
diferenciao de produto; acesso aos canais de distribuio; economia de escala; restries
governamentais. Conforme detalhado no quadro abaixo.
 47

Tipo de barreiras Grau de eficincia Tempo de Eficcia da

Alto Mdio Baixo Nenhum barreira
10 anos renovvel, deve-se
Registro da Marca/Logo X
utilizar a cada 5 anos
Necessidade de Capital X No tem
Diferenciao de produto X 2 anos
Acesso aos canais de
X 6 meses
distribuio
Economia de escala X Sem medio
Restries
X No existe
Governamentais
Quadro 10 Avaliao de entrantes potenciais
Fonte: Empresa ACKL

8.4.6 Avaliao de Ameaa dos Substitutos

A ameaa dos substitutos, segundo A. Hitt (2005), so os diferentes bens ou

servios que se originam fora de um determinado setor e que desempenham as mesmas
funes ou funes semelhantes s de um produto fabricado nesse setor.
Segundo Peng (2008), duas reas de substitutos so particularmente ameaadoras,
so elas:
Substitutos com qualidade e funo superiores aos produtos existentes;
Custos baixos de troca por substitutos.
Peng (2008) afirma que, por exemplo, um refrigerante no substitui o outro, mas
ch, caf, suco e gua so.
No obstante, Peng (2008) exalta que a possvel ameaa dos substitutos requer
que as empresas observem atentamente o grande ambiente, em oposio limitao de uma
indstria determinada. Aumentar o valor para o consumidor pode reduzir a atrao pelos
substitutos.
A ACKL possui produtos substitutos diretos e de concorrncia ampliada:
1. Substitutos diretos so os prprios chinelos como o das Havaianas e outras
marcas, pois o consumidor ainda no identificou a diferena entre sandlia de dedo, um
produto de alto valor agregado, com o simples chinelo oferecido pela concorrncia.
2. Concorrncia ampliada como se trata de um item suprfluo a qualquer
variao na economia, o consumidor deixar de adquiri-lo para a compra de outro bem ou
servio que julgue ser necessrio naquele momento.
 48

CONCLUSO

Apesar de empresa extremamente jovem, a ACKL empresa que surge j

adaptada ao mundo web, objetivando expanso internacional, aliada ao seu crescimento
interno.
Apega-se ao mote do clima tropical, fama que o Brasil j desenvolveu no
segmento de sandlias e similaridade cultural entre a Flrida e o Brasil para emplacar um
produto que busca se diferenciar da concorrncia por meio de sua qualidade e diferenciao.
Com esta internacionalizao, objetiva ampliar seu mercado de atuao, tornar-se uma marca
global, aproveitar o potencial de consumo americano e, ainda, estrategicamente aproveitar o
fato de a sazonalidade do produto ser oposta entre o Brasil e os EUA, para garantir que na
baixa estao brasileira suas atividades permaneam aquecidas, com a concomitante alta
temporada americana.
Em termos de produto, procura-se criar o desejo no pblico feminino por uma
sandlia que, apesar de confortvel, apresenta requisitos de certa nobreza e distino, alm de
contarem com o design e cores de tendncia. A empresa no investe em um utilitrio, um
mero objeto que proteja os ps: quer sim ditar moda, de sorte a que um mesmo cliente possa
ter, concomitantemente, vrios pares diferentes em seu armrio, um para cada combinao.
Com esta viso voltada para o cliente e engajada s modernidades da web, a
empresa nasce j com potencial pr-exportador ativo, preparando-se para figurar como
concorrente de grandes players no cenrio internacional.
Sabe-se que o processo de internacionalizao de qualquer negcio no constitui
tarefa fcil, pelas dificuldades culturais, lingsticas, logsticas, e tantas outras. Todavia, toda
grande empresa apenas assim se tornou aps encarar grandes desafios. Espera-se que, ao se
manter o foco no mercado e um posicionamento de exportador ativa, a ACKL possa alcanar
os objetivos almejados. Espera-se, ainda, que este trabalho possa ter dado uma pequena
contribuio neste novo cenrio.
 49

REFERNCIAS

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