Investete n oameni!

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007
2013
Axa prioritar: 1. Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate
pe cunoatere
Domeniul major de intervenie: 1.2. Calitate n nvmntul superior
Titlul proiectului: Imbunatatirea calitatii sistemului national de invatamant superior n conformitate cu
schimbarile societatii bazate pe cunoastere i cu dinamica pietei muncii
Beneficiar: MINISTERUL EDUCAIEI I CERCETRII TIINIFICE
ID Proiect: 139950
Cod contract: POSDRU/155/1.2/S/139950

MANUALUL PROGRAMULUI DE
FORMARE/PERFECTIONARE
Management organizaional

Colectiv de elaborare:
Prof.dr.ing. Anca Alexandra Purcrea

Prof.dr.ing. Gheorghe Militaru

Conf.dr.ing. Elena Fleac

.l.dr.ing. Ctlina Alexe

.l.dr.ing. Claudiu Purdescu

Conf.dr.ing. Eduard Minciuc

1
2
 CUPRINS
NOIUNI TEORETICE

1. ORGANIZAIA ................................................................................................................. 5

1.1. Definire i abordri ...................................................................................................... 5

1.2. Tipuri de organizaii .................................................................................................... 6

1.3. Funcii i resurse .......................................................................................................... 8

2. PROCESUL DE PLANIFICARE: MISIUNE, OBIECTIVE, ACIUNI......................... 13

2.1 Necesitatea planificrii .............................................................................................. 13

2.2 Misiunea .................................................................................................................... 14

2.3 Elementele planificrii ............................................................................................... 17

2.4 Planificarea strategic ................................................................................................ 25

3. STRUCTURA ORGANIZAIONAL. ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI,

DEPARTAMENTAREA, DELEGAREA DE AUTORITATE ............................................... 27

3.1 Proiectarea postului ................................................................................................... 27

3.2 Departamentarea ........................................................................................................ 31

3.3 Stabilirea ariei de control ........................................................................................... 36

3.4 Delegarea de autoritate .............................................................................................. 38

4. COMUNICAREA N ORGANIZAIE............................................................................ 41

4.1 Definiii ale comunicrii umane ................................................................................ 41

4.2 Procesul i funciile comunicrii manageriale ........................................................... 41

4.3 Obstacole n procesul de comunicare ........................................................................ 43

4.4 Metode de comunicare ............................................................................................... 44

4.5 Comunicarea mijloc de soluionare a conflictelor .................................................. 49

5. ETICA I RESPONSABILITATEA SOCIAL .............................................................. 51

5.1 Definiii ale eticii ....................................................................................................... 51

5.2 Etica n organizaii i n afaceri ................................................................................. 53

3
 5.3 Importana eticii n organizaii i n afaceri ............................................................... 55

5.4 Codurile de etic n organizaie ................................................................................. 56

5.5 Responsabilitatea social ........................................................................................... 61

6. DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL I SCHIMBAREA ...................................... 68

6.1 Dezvoltarea organizaional ...................................................................................... 68

6.2 Schimbarea organizaional necesitate, definire, tipologie .................................... 70

6.3 Metodologia implementrii schimbrilor organizaionale......................................... 71

TEME APLICAII PRACTICE

1. ORGANIZAIA ............................................................................................................... 75

TEMA 1 - Funciile managementului i funciile organizaiei ............................................. 75

TEMA 2 - Analiza resurselor organizaiei............................................................................ 78

2. PROCESUL DE PLANIFICARE: MISIUNE, OBIECTIVE, ACIUNI......................... 81

TEMA 3 - Analiza misiunii, obiectivelor i strategiilor unei organizaii educaionale ........ 81

3. STRUCTURA ORGANIZAIONAL. ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI,

DEPARTAMENTAREA, DELEGAREA DE AUTORITATE ............................................... 84

TEMA 4 - Analiza comparativ a principalelor tipuri de structuri de organizare ................ 84

TEMA 5 - Delegarea de autoritate n organizaia educaional ........................................... 88

4. COMUNICAREA N ORGANIZAIE............................................................................ 89

TEMA 6 - Antrenarea abilitilor de ascultare ..................................................................... 89

TEMA 7 - Elaborarea unui raport managerial ...................................................................... 93

5. ETICA I RESPONSABILITATEA SOCIAL .............................................................. 94

TEMA 8 - Probleme de etic n cadrul unei organizaii educaionale .................................. 94

TEMA 9 - Elaborarea unui cod de etic n cadrul unei organizaii educaionale ................. 98

6. DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL I SCHIMBAREA ...................................... 99

TEMA 10 - Implementarea schimbrilor la nivel organizaional ......................................... 99

BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................... 100

4
 NOIUNI TEORETICE

1. ORGANIZAIA

1.1. Definire i abordri

Capitolul 1 prezint n mod central organizaia, fiind reliefate diversele abordri ale
organizaiei, tipuri de organizaii, funciile unei organizaii i resursele acesteia.

n contextul socio-economic actual al societii cunoaterii, al globalizrii, al mediului

de lucru multicultural, al utilizrii intensive a instrumentelor IT, al gradelor de libertate
acordate inovrii i iniiativei, diversitatea organizaiilor care au succes sau ajung la faliment
i ies din afaceri este remarcabil. Conceptul de organizaie, n sens general, include orice
structur organizat a unui grup de persoane care urmresc realizarea unui scop comun.

n literatur exist multe definiii ale organizaiilor, astfel (Ionescu, 2011):

Eduard Schein (1988) declara c organizaiile realizeaz coordonarea
activitilor unui numr de oameni pentru realizarea unor scopuri comune;
Henry Mintzberg (1989) susinea c organizaia nseamn aciune colectiv de
urmrire a unor interese comune;
Peter Drucker (1999) afirma c o organizaie este un grup uman, compus din
specialiti care lucreaz mpreun la o sarcin comun.

Din aceste definiii se pot observa caracteristicile organizaiilor:

a) sunt formate din grupuri de persoane;
b) sunt dinamice;
c) au activiti specifice care sunt coordonate de un manager/lider;
d) ieirile reprezint rezultatele efortului de grup.

ntre abordrile ntlnite n managementul organizaional se remarc (Ionescu, 2011):

abordarea morfologic, evideniaz structura de organizare i verigile
componente;
abordarea tipologic, care evideniaz doar nsuirile definitorii sau dominante;

5
 abordarea funcional, care consider organizaia un organism complex, aflat n
continu transformare i evoluie, nct poate fi comparat cu un organism viu, a
crui existen este asigurat de ndeplinirea unor funcii. Funcia - un concept
teoretic utilizat pentru a grupa activitile complexe i variate ale organizaiei;
abordarea sistemic, care modeleaz ntreprinderea i evideniaz interaciunile
existente n cadrul ei (figura 1.1).

Figura 1.1 Modelul intrri ieiri (modelul INPUT OUTPUT)

1.2. Tipuri de organizaii

Dup scopul pe care l urmresc, obinerea sau nu a profitului, se identific:

organizaii economice (ntreprindere, corporaie, regie autonom, holding,
companie multinaional etc.) i
organizaii non-profit (coal, universitate, spital, primrie, organizaie non-
guvernamental, sindicat etc.).
Cooper (2005) afirma c ntreprinderea este o entitate capabil s rspund la
cerinele pieei prin inovare, care are anumite competene distinctive, un anumit know-how
acumulat n timp.

Conform legii nr. 346/2004, o companie romneasc intr n categoria ntreprinderilor

mici i mijlocii (IMM-urilor), dac are cifra de afaceri sub 50 milioane euro i valoarea
activelor sub 43 milioane euro, criteriile fiind numrul de salariai i cifra de afaceri:
microntreprinderi, cele care au pn la 9 salariai i realizeaz o cifr de afaceri de
pn la 2 milioane euro;
ntreprinderi mici, cele care au ntre 10 i 49 de salariai i realizeaz o cifr de
afaceri de pn la 10 milioane euro;

6
 ntreprinderi mijlocii, cele care au ntre 50 i 249 de salariai i realizeaz o cifr
de afaceri de pn la 50 milioane euro.
Corporaia este o companie de dimensiuni mari, care acioneaz n unul sau mai multe
domenii de activitate, pe piaa intern a unei ri, dar i pe diverse piee externe prin
internaionalizarea afacerii; ia forma unei societi pe aciuni, ai crei membrii pot fi att
persoane juridice, ct i persoane fizice (Cooper, 2005).

Holding-ul este o companie care a acumulat n mod legal un procent important din
aciunile altor companii, prin aceasta controlnd sau influennd activitatea curent a firmelor
din holding. Compania holding nu produce ea nsi bunuri sau servicii pe care s le vnd pe
pia. Exercitarea dreptului de influen prin pachetul de aciuni deinut, permite holding-ului
s impun strategia i politica comercial n rndul firmelor componente. n practic se
ntlnesc holding-ul industrial, holding-ul bancar, holding-ul financiar etc.

Compania multinaional este o societate pe aciuni de tip corporaie, care opereaz n

mai multe ri, realizeaz o pondere semnificativ din cifra de afaceri n strintate i apeleaz
la investiii directe importante n strintate, avnd un caracter multicultural datorit
provenienei proprietarilor din ri diferite (Anderson, .a., 2002).

Dup forma juridic, conform legii 31/1990 modificat ulterior prin O.U.G. 82/2007
i O.U.G. 88/2009, se identific:
societate cu rspundere limitat (SRL),
societate pe aciuni (SA),
societate n nume colectiv (SNC),
societate n comandit simpl (SCS),
societate n comandit pe aciuni (SCA).
Societatea cu rspundere limitat (SRL) cuprinde maximum 50 de asociai, capitalul
minim fiind de 200 RON, divizat n pri sociale de minimum 10 RON; obligaiile sociale
sunt garantate cu patrimoniul social al societii, iar asociaii rspund numai n limita prilor
sociale care le revin. n prezent, n Romnia, acest tip de societate deine aproximativ 95% din
totalul nscrierilor la Registrul comerului (Burciu, .a., 2008).

Societatea pe aciuni (SA) cuprinde minimum 2 acionari, capitalul social fiind de

25.000 euro, iar valoarea minim a unei aciuni este de 2,5 RON; rspunderea acionarilor este
limitat la valoarea capitalului subscris. n Romnia, societile pe aciuni dein aproximativ
3% din totalul nscrierilor la Registrul comerului (Burciu, .a., 2008).

7
 Societatea n nume colectiv (SNC) pune accent pe persoane i nu pe valoarea
capitalului adus ca aport; obligaiile sociale se garanteaz cu patrimoniul social i cu
rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor. n Romnia, societile n nume
colectiv s-au constituit prin aport de capital privat n domenii precum comer, servicii .a.m.d.
(Burciu, .a., 2008)

Societatea n comandit simpl (SCS) reunete 2 categorii de asociai: comanditaii i

comanditarii; primii rspund nelimitat i solidar, deoarece ei organizeaz i conduc
societatea, ultimii rspund numai n limita aportului adus, deoarece nu se amestec n
administrarea societii, nu sunt cunoscui de teri. Numrul asociailor este de minimum 2, iar
capitalul este de 200 RON, fiind mai puin extins fa de celelalte forme de societi (Burciu,
.a., 2008).

Societatea n comandit pe aciuni (SCA) pune accent pe capital; numrul acionarilor

nu poate fi mai mic de 2, iar valoarea capitalului subscris mai mic de 25.000 euro; capitalul
social se divide n aciuni, valoarea nominal a unei aciuni fiind de minim 2,5 RON; fiind
slab reprezentat n Romnia (Burciu, .a., 2008).
Organizaiile educaionale, dup ciclul de studii crora se adreseaz, sunt:
- nvmnt precolar: cre, grdini,
- nvmnt primar: coal (ciclul I-IV), instituii de tip After school,
- nvmnt gimnazial: coal (ciclul V-VIII),
- nvmnt liceal: liceu, colegiu, grup colar (ciclul IX-XII sau XIII),
- nvmnt post liceal: coal de meserii,
- nvmnt superior: universitate, facultate,
- centre de formare/perfecionare personal.

1.3. Funcii i resurse

Prin funcie a ntreprinderii se nelege o grup de activiti ordonate, grupate dup

criterii de omogenitate, complementaritate i/sau convergente, prin care se realizeaz un
subscop al scopului ntreprinderii.
n anul 1917, Henry Fayol definete funciile ntreprinderii (arii funcionale), astfel:
- funcia de Cercetare - Dezvoltare,
- funcia de Producie,
- funcia Financiar - Contabil,

8
 - funcia Comercial,
- funcia de Personal.
Dar, dac toate ntreprinderile au cele 5 funcii, nu nseamn c n cadrul fiecreia
dintre ele activitile sunt identice, sau c necesit acelai volum de munc.

Pentru activitile fiecrei funcii analiza se ncepe de la obiectivele globale ale

organizaiei stabilite innd seama de misiunea organizaiei. Aceast analiz cuprinde
identificarea, gruparea i dimensionarea activitilor necesare realizrii obiectivelor globale
pornind de la misiunea organizaiei.

Activitile trebuie ordonate n funcie de gradul n care particip la realizarea

obiectivelor organizaiei.

Funcia de Cercetare - Dezvoltare are drept scop generarea de idei, soluii i metode
necesare realizrii misiunii organizaiei. Ca subgrupe de activiti reunite n aceast funcie se
identific:
1. activitile de dezvoltare a organizaiei ca sistem fizic,
2. activitile de cercetare tiinific,
3. activitile de dezvoltare a produselor,
4. activitile de dezvoltare tehnologic,
5. activitile de dezvoltare a metodelor de munc.

Funcia de Producie scopul ei coincide cu misiunea ntreprinderii, adic fabricarea

unor bunuri materiale, produse, dar, n cadrul acestei funcii alturi de activitile de fabricaie
propriu-zis, se grupeaz i activitile prin care se creeaz condiiile tehnice necesare
fabricaiei, de aceea subgrupele de activiti n cadrul funciei de producie sunt:
1. activitile de fabricaie propriu-zis :
obinerea semifabricatelor,
prelucrarea semifabricatelor convenionale sau neconvenionale,
activiti de asamblare,
2. fabricaia i ntreinerea sculelor i dispozitivelor speciale,
3. repararea i ntreinerea utilajelor,
4. controlul tehnic de conformitate,
5. transportul tehnologic intern,
6. distribuia i/sau producia energiei necesare funcionrii utilajelor.

9
 Funcia Financiar - Contabil are ca scop asigurarea i gestionarea resursei financiare
necesare organizaiei. Subgrupele de activiti n cadrul acestei funcii sunt:
1. planificarea financiar,
2. execuia financiar,
3. controlul financiar intern.
Funcia Comercial are ca scop asigurarea resurselor materiale necesare activitilor
organizaiei i punerea n circulaie, vnzarea produselor. Subgrupele de activiti n cadrul
acestei funcii sunt:
1. aprovizionarea tehnico-material,
2. depozitarea,
3. vnzarea produselor.
Funcia de Personal are ca scop asigurarea resursei umane. Ca subgrupe de activiti
se identific:
1. recrutarea i angajarea personalului,
2. retribuirea personalului,
3. formarea personalului i urmrirea evoluiei pregtirii profesionale, capacitii de
munc, aptitudinilor individuale ale angajailor firmei, care se modific n timp,
4. asigurarea de servicii ctre personalul ntreprinderii (cantin, policlinic).
n prezent, a aprut i cea de a asea funcie a ntreprinderii, i anume, funcia de
marketing care are scop identificarea nevoilor, cerinelor clienilor, stabilirea ofertelor de
produse, construirea relaiilor cu clienii. Subgrupele de activiti sunt:
1. studierea pieei interne i externe,
2. cunoaterea comportamentului consumatorului,
3. ncheierea contractelor,
4. stabilirea preurilor la produse,
5. proiectarea canalelor de distribuie naionale i internaionale,
6. promovarea vnzrilor,
7. analiza principalelor fore care modeleaz era digital etc.

Resursele organizaiei
Conform dicionarului explicativ al limbii romne DEX (ediia a II-a, 1998) resursa ca
substantiv reprezint o rezerv sau surs de mijloace susceptibile de a fi valorificate ntr-o
mprejurare dat. A avea resurse nseamn a avea cu ce s faci.
Conceptul de resurse se refer la elementele care sunt implicate n procesele de
transformare care au loc ntr-o organizaie economic, un exemplu este procesul de producie.

10
 Practic, se identific patru categorii de resurse:
financiare,
materiale/fizice,
umane,
informaionale.
Unii autori (Barney i Hesterly, 2006) consider c exist i resurse organizaionale,
ca un atribut al unui grup de indivizi, incluznd modul de organizare, sistemul de valori
culturale, sistemele de management implementate ntr-o organizaie.
Pentru ca organizaia s poat reaciona n condiiile de mediu determinate este necesar
nu doar s aib resurse financiare suficiente, important este modul n care organizaia aloc
resursele financiare disponibile, precum i modul n care tie s combine resursele fizice,
umane i organizaionale asigurate (figura 1.2).

Figura 1.2 Resursele organizaiei

Analiza economico-financiar a organizaiei pe baza bilanului contabil i a contului

de profit sau pierdere presupune calculul i interpretarea corelat a indicatorilor de
lichiditate, de solvabilitate, de profitabilitate i privind activitatea.

Prin analiza resurselor fizice se urmrete evidenierea potenialului productiv al

organizaiei, care este determinat de utilaje, instalaii, amenajri, cldiri. Pentru toate acestea
este important s se cunoasc starea de uzur fizic i moral.

Trebuie apreciat resursa uman pe care organizaia o poate asigura corespunztor

resursei fizice. Este util cunoaterea structurii de personal a organizaiei din punct de vedere
al domeniului i nivelului de calificare; o structur pe vrste a personalului.

11
 Resursele organizaionale, de regul, sunt:
- Structura de organizare (funcional, pe produs, de tip matrice etc.) Structura de
organizare trebuie s fie susinut de resursa financiar.
- Sistemul informaional pe care l-a proiectat (modul de circulaie a informaiei,
canalele de transmitere a informaiei, suportul informaiilor, prelucrarea
informaiilor).
- Sistemul de management pe care-l are organizaia adaptat condiiilor de mediu
(management prin obiective, managementul calitii). Prin sistem de management
se nelege ansamblul aciunilor, demersurilor, deciziilor manageriale care se
interfer i al documentelor asociate acestora.
- Formarea personalului se refer la existena programelor de formare a personalului
de execuie i a personalului de conducere.
- Programele informatice care faciliteaz desfurarea activitilor n organizaie,
precum Planificarea Resurselor ntreprinderii (Entreprise Resource Planning
ERP), Managementul Relaiilor cu Clienii (Customer Relationship Management
CRM), Managementul Lanului de Aprovizionare (Supply Chain Management
SCM), Inteligena n Afaceri (Business Intelligence BI) i altele.
Pentru a rezista n competiie cele trei categorii de resurse (fizice, umane i
organizaionale) trebuie s se combine, deoarece prin modul n care se face combinarea
rezult resursele tehnologice sau resursele pentru abordarea competiiei.
Nu este suficient doar alocarea corespunztoare a celor trei categorii de resurse, ele
trebuie combinate, de aici rezult modul n care o organizaie poate s abordeze competiia.
Piaa va fi abordat, n final, cu resurse mai puternice sau mai slabe.
Resursele pentru abordarea competiiei sunt:
- reputaia unei organizaii,
- capacitatea organizaiei de a rspunde rapid cerinelor cumprtorilor,
- asigurarea fidelitii cumprtorilor,
- frecvena cu care organizaia inoveaz etc.
n funcie de nivelul acestor resurse va fi abordat piaa. Este important identificarea
acelor resurse de care organizaia dispune pentru a aborda piaa.

12
 2. PROCESUL DE PLANIFICARE: MISIUNE, OBIECTIVE, ACIUNI
2.1 Necesitatea planificrii

Capitolul 2 abordeaz procesul de planificare din cadrul organizaiilor, subliniaz

necesitatea planificrii n contextul actual al schimbrilor din mediul organizaiei i pune
accentul pe elementele planificrii: obiective, aciuni, resurse, implementare.

Planificarea reprezint funcia de baz a managementului deoarece prin toate aciunile

manageriale de organizare, conducere i control se urmrete aducerea la ndeplinire a
deciziilor planificrii.
Scopul principal al funciei de planificare vizeaz stabilirea obiectivelor i a
modalitilor prin care aceste obiective pot fi ndeplinite, avnd n vedere mediul foarte
dinamic n care organizaiile i desfoar activitatea. Astfel, n cadrul procesului de
planificare sunt identificate activitile care trebuie desfurate pentru ndeplinirea
obiectivelor stabilite, ct i resursele necesare pentru derularea acestor activiti.
Cu alte cuvinte se poate spune c, planificarea este un proces analitic care implic
evaluarea viitorului, stabilirea unei misiuni, formularea unor obiective n contextul acelui
viitor i identificarea cilor de aciune necesare pentru atingerea acelor obiective.
Pentru a avea succes, orice organizaie trebuie s se poat adapta la diversele situaii
generate de transformrile continue care au loc n mediul su (economic, politic, demografic,
tehnologic etc.), iar pentru manageri, planificarea reprezint principalul instrument managerial
de adaptare a organizaiei la schimbare.
Practic ns, procesul de planificare nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci
continu cu activitile de implementare a acestuia, avnd n vedere faptul c pe parcursul
implementrii, planul poate necesita diverse modificri sau mbuntiri menite a-l face ct
mai eficient cu putin.
Planificarea este necesar n cadrul oricrui tip de organizaie i la orice nivel ierarhic,
iar aceast necesitate este justificat de urmtoarele considerente:
schimbrile din mediul extern,
creterea intervalului de timp dintre momentul adoptrii deciziilor i momentul
obinerii rezultatelor,
creterea complexitii organizaiilor.

13
 Schimbrile rapide din mediul extern al organizaiei vor determina manegerii de la
toate nivelurile ierarhice s-i ndrepte atenia ctre problemele generale, dect s se
concentreze doar pe rezolvarea problemelor de natur intern. Practic, cu ct schimbrile din
mediu devin mai rapide, cu att crete i necesitatea unor reacii adecvate din partea
organizaiei, iar acestea se vor baza ntotdeauna pe nite planuri bine realizate.

Cu ct intervalul de timp din momentul n care se adopt o anumit decizie i

momentul n care se obin rezultate n urma acelei decizii este mai mare, cu att procesul de
planificare devine mai important. Astfel, managerii trebuie s anticipeze tot ceea ce ar putea
afecta bunul mers al planului i s ntreprind aciunile de rigoare pentru a se asigura c acesta
se va realiza ntocmai cum a fost stabilit.

Cu ct gradul de complexitate al organizaiilor devine mai mare, cu att deciziile

referitoare la diferitele funcii ale organizaiei devin din ce n ce mai dependente, iar
planificarea devine din ce n ce mai important.

2.2 Misiunea

Misiunea reprezint expresia general a motivului de existen a unei organizaii.

Acest lucru explic continuitatea unei responsabiliti a organizaiei fa de anumite categorii
de persoane sau fa de anumite elemente ale mediului. (Bcanu, 1999)

De la o organizaie la alta, din punct de vedere al volumului de informaii prezentat,

descrierea misiunii variaz de la cteva sute de cuvinte (pagini) la doar cteva fraze.

Coninutul trebuie s fie exprimat la un nivel ct mai nalt de abstractizare deoarece un

exces de detalii poate fi contraproductiv prin generarea unei reacii de opoziie sau prin
conferirea unei rigiditi n abordarea unor relaii.

Declararea misiunii trebuie s ofere o motivaie i o direcionare a activitilor

membrilor organizaiei. O declarare explicit a misiunii fixeaz domeniul de interes al
organizaiei i explic sintetic natura afacerii sale prin asociere cu un produs, un proces
tehnologic sau o nevoie specific a consumatorului.

n general, se recomand s fie explicate trei elemente:

consumatorul sau cine trebuie satisfcut;

14
 nevoile consumatorului sau ce trebuie satisfcut;
tehnologia i funciile ndeplinite sau cum trebuie satisfcut consumatorul.
Definirea afacerii fixeaz ntr-un mod relativ graniele industriei sau grupului strategic
n care se opereaz. Poate s existe o definiie larg a industriei sau din contr, o definiie
ngust, care ar putea delimita un grup strategic care opereaz ntr-un anumit segment
strategic de mai mici dimensiuni. Tabelul 2.1 ilustreaz aceste aspecte.

Tabelul 2.1 Definiie larg versus ngust a domeniului de operare

Definiie larg Definiie ngust
Educaie tiine economice
Alimentaie Produse lactate
Telecomunicaii Telefonie fix
Cosmetice Produse de ngrijire a pielii

Firesc, ntre cele dou extreme ar putea interveni trepte intermediare care s realizeze
o restrngere suficient de clar a domeniului de interes, dar care s permit o flexibilitate n
alegerea strategiilor.

Componentele misiunii
La nivelul fiecrei organizaii, expunerea misiunii difer prin stil de expunere,
lungime, coninut, format etc. n general, cele mai des ntlnite declaraii ale misiunii unei
organizaii trebuie s se refere la urmtoarele elemente:
filosofia firmei;
produsele firmei;
tehnologia;
piaa;
consumatorii;
domeniul geografic.
Misiunea trebuie s respecte cteva condiii de logic i stil, precum:
Declaraie mobilizatoare i realist, cu prefigurarea unor obiective tangibile,
Existena unei corelaii logice ntre diferitele componente.

Importana misiunii
n general, se poate constata faptul c organizaiile care au cele mai bune performane,
beneficiaz n acelai timp de o exprimare clar i corespunztoare a misiunii. n cazul
organizaiilor mari, spre exemplu, exprimarea clar a unei misiuni este condiia generrii

15
sprijinului necesar din partea investitorilor. n plus, exist o serie de motive care in de mediul
intern care contribuie la necesitatea conceperii atente a misiunii. Printre aceste motive pot fi:

- Generarea unui mod unitar de alocare a resurselor;

- Identificarea de ctre membrii organizaiei a scopului sau direciei de evoluie;
- Facilitarea stabilirii setului de obiective i transformarea acestora n sarcini la
nivelul individului;
- Asigurarea unanimitii de scop a membrilor organizaiei.

Exemple de misiuni ale unor universiti de prestigiu din lume

Chiar dac la prima vedere fr o analiz atent i detaliat, s-ar putea crede c toate
universitile au misiuni similare, n principal legate de oferirea de educaie i cercetare la un
nalt standard de calitate, n realitate ns, asa cum este ilustrat n exemplele urmtoare, se
poate observa clar, c fiecare universitate i are formulat propria misiune, care poate fi
similar sau destul de diferit fa de cea a altor universiti.

Misiunea Universitii Cambridge din Marea Britanie este aceea de a-i aduce
contribuia la dezvoltarea societii prin realizarea unor programe de nvmnt i de
cercetare tiinific la cel mai nalt nivel internaional de excelen. Misiunea se bazeaz pe
urmtoarele valori fundamentale ale universitii:
libertatea de gndire i de exprimare;
ncurajarea unui spirit interogativ;
un spectru larg de cursuri n toate programele universitare;
calitate i profunzime n toate cursurile oferite;
legturi strnse ntre nvare i cercetare;
suport puternic att pentru cercetrile individuale, ct i pentru cele de grup;
dezvoltarea abilitii studenilor de a nva, n ntreaga lor via;
recunoaterea i recompensarea personalului universitar, cea mai important
resurs a universitii;
ncurajarea dezvoltrii carierei universitare pentru toi membrii comunitii
academice;
cel mai larg posibil acces al candidailor la universitate;
contribuia pe care o poate aduce universitatea la dezvoltarea societii prin
generarea, diseminarea i aplicarea cunotinelor;

16
 valorificarea oportunitilor de construire de parteneriate inovative cu mediul de
afaceri.
Misiunea Universitii Toronto din Canada precizeaz c aceasta este determinat s
fie o universitate de cercetare semnificativ pe plan internaional, cu programe universitare de
calitate excelent. Universitatea este determinat s continue realizrile ei deosebite de pn
acum i s i ntreasc programele de nvmnt i de cercetare. Ea va rmne o
universitate mare i va continua s valorifice avantajele care decurg de aici prin ncurajarea
pregtirii universitare ntr-o varietate de discipline n domenii umaniste, tiine sociale, tiine
exacte i ale naturii, tiine tehnice.

Misiunea Universitii Westminster este s ofere educaie i cercetare la un nalt

standard de calitate n context naional i internaional pentru dezvoltarea intelectual, social
i profesional a individului i pentru mbogirea economic i cultural a oraului Londra i
a unor comuniti mai largi. Misiunea universitii constituie sursa de elaborare a obiectivelor
strategice.

Universitatea Reading din Marea Britanie consider c scopul fundamental al

universitii este excelena n procesul de nvmnt i cercetare, ntr-un spectru foarte larg
de discipline. Ea i propune s obin aceast excelen printr-un climat intern stimulativ
intelectual att pentru studeni, ct i pentru profesori, climat care este sensibil la nevoile
naionale i internaionale. Universitatea recunoate necesitatea unui management eficient al
tuturor resurselor ei, indiferent de unde provin ele.

Misiunea Universitii Kyoto din Japonia este de a susine i a dezvolta angajamentul

ei istoric pentru promovarea libertii academice i realizarea unei coexistene armonioase cu
comunitatea uman i ecologic de pe aceast planet.

Misiunea Universitii Idaho din S.U.A. reliefeaz angajamentul acestei universiti de

a consolida activele tiinifice, economice, sociale, juridice, i culturale ale statului, precum i
pentru a dezvolta soluii pentru problemele complexe cu care se confrunt societatea.

2.3 Elementele planificrii

Exercitarea funciei de planificare implic adoptarea deciziilor privind cele patru

elemente fundamentale ale planului:
Obiective,

17
 Aciuni,
Resurse,
Implementare.
Obiectivele precizeaz condiii viitoare la care se dorete s se ajung i pe care
managerul le consider potrivite pentru organizaia sa. De exemplu, un obiectiv pentru o
instituie de nvamnt superior care s descrie o situaie la care se dorete s se ajung ar fi
creterea numrului de studeni nmatriculai n anul I cu x% fa de anul anterior.

Aciunile reprezint modalitile specifice prin care se dorete atingerea obiectivelor

stabilite. Modalitile prin care se poate ajunge la creterea numrului de studeni
nmatriculai cu x% fa de anul anterior ar putea consta n introducerea unui nou program de
studii, pregtirea i dotarea unor sli i laboratoare n care s se desfoare orele din cadrul
noului program, precum i promovarea acestuia la nivelul liceelor dintr-o anumit zon.

Resursele reprezint diverse constrngeri pentru desfurarea aciunilor. Spre exemplu,

costul total pentru dotarea a n sli i promovarea respectivului program nu ar trebui s
depeasc o anumit sum y de bani. Planul trebuie s specifice natura i cantitatea
resurselor necesare, ct i sursele de finanare pentru resursele care vor fi utilizate n cadrul
respectivelor aciuni.

Nu n ultimul rnd, planul trebuie s prevad ci i modaliti de implementare pentru

aciunile prevzute anterior. Implementarea presupune de asemenea stabilirea
responsabilitilor i a personalului care se va ocupa de implementarea planului.

Trebuie avut n vedere faptul c toate cele patru elemente ale planului sunt strns
legate unul de cellalt. Ca atare, dac anumite prognoze privind viitorul nu au fost realizate
foarte precis, atunci este probabil ca aciunile stabilite s nu fie foarte potrivite.

Spre exemplu, dac se dorete introducerea unui nou program de studii, dar nu s-a
realizat o cercetare amnunit pe baza creia s se fac o prognoz a numrului de posibili
candidai, atunci se poate ajunge n situaia de a nu avea suficieni studeni i toi banii
cheltuii pe infrastructur s nu se justifice.

Domenii de adresare a obiectivelor

Organizaiile i concentreaz atenia pe fixarea obiectivelor din domeniile (ariile) care
li se par eseniale pentru industria n care opereaz. Acest lucru este subliniat de faptul c un
domeniu important pentru relevarea performanelor n cazul unei industrii poate fi foarte

18
irelevant i neimportant n cazul altei industrii. n general, organizaiile care au un
management performant i stabilesc obiective n urmtoarele domenii:
Inovare;
Productivitate;
Resurse financiare i materiale;
Poziia pe pia;
Profitabilitate;
Atitudinea angajailor;
Dezvoltarea performanelor manageriale;
Responsabilitate public.
Pentru organizaiile care vizeaz obinerea de profit, n mod logic cel mai important
obiectiv este cel legat de profitabilitate.

Caracteristicile obiectivelor
n funcie de domeniul pentru care se stabilesc obiective i respectiv de un anumit
moment de timp, ndeplinirea unui obiectiv poate fi mai important dect ndeplinirea oricrui
alt obiectiv. Exist totui i situaii n care anumite obiective sunt mai importante dect altele
indiferent de momentul de timp la care se face referire.
Pentru a face o alocare raional de resurse, managerii trebuie s stabileasc prioriti
ntre obiective. Astfel, acestea trebuie atent evaluate i ulterior ntocmit un clasament al
importanei. Managerii unor organizaii precum instituii publice, spitale, universiti trebuie
s fie deosebit de ateni la ntocmirea unei ierarhii a obiectivelor. De exemplu, la nivelul unei
universiti, este deosebit de important s se stabileasc importana relativ a unor obiective
care vizeaz actul educaional, cercetarea, modernizarea infrastructurii sau mbuntirea
condiiilor de cazare pentru studenii acesteia.
Natura, amploarea i importana relativ acordat obiectivelor sunt n general n
strns legatur cu nivelul ierarhic la care se stabilesc. Figura 2.1 exemplific acest lucru.
Pe lng importana relativ acordat obiectivelor de ctre manageri, acetia trebuie s
in cont de faptul c pentru o planificare eficient, obiectivele mai trebuie s posede i
diverse alte caliti, dintre care se pot evidenia:
msurabilitatea,
flexibilitatea,
tangibilitatea,
aceptabilitatea,
comprehensibilitatea,

19
 motivabilitatea.

Figura 2.1 Ierarhia obiectivelor

Obiectivele trebuie s fie exprimate ntotdeauna sub o form care s permit

msurarea performanelor cu tolerane i costuri acceptabile i utilizarea acestora ntr-un
sistem informaional.

Obiectivele fixate de ctre organizaie trebuie s corespund unor norme cu caracter

limitativ, formale i informale, impuse de ctre mediul nconjurator sau de ctre sistemele
interne ale organizaiei. Fixarea unor obiective presupune conturarea unui viitor care s
convin att organizaiei, ct i constituenilor acesteia. Dac nu ar exista o acceptabilitate la
nivelul organizaiei, atunci atingerea obiectvelor stabilite ar deveni deosebit de dificil.

innd cont c atunci cnd se stabilesc anumite obiective, se realizeaz nite proiecii
ntr-un viitor cu un grad destul de mare de incertitudine, este necesar gndirea i elaborarea
acestora lund n considerare i o eventual nerealizare a speranei iniiale. ntr-un asemenea
caz, mai puin dorit, nu trebuie s se ajung n situaia n care organizaia respectiv s
nregistreze diverse disfuncionaliti. Astfel, sistemul de obiective ales va trebui s permit
modificarea mrimilor iniiale, atunci cnd factorii mediului intern sau extern impun
revizuirea acestora.

Pot exista diferite oportuniti care impun mbuntirea obiectivelor iniiale, cum la
fel de bine poate exista i o situaie contrar. De aceea, este necesar ca sistemul de obiective
s fie ct mai flexibil cu putin.

20
 n ceea ce privete comprehensivitatea, modul n care se fixeaz obiectivele ar trebui
s vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizaiei ctre fiecare membru al su. Astfel,
acesta va nelege ce i se pretinde i va putea s raspund printr-o implicare corespunztoare.

n caz contrar, dac un obiectiv are o exprimare care nu este neleas de ctre cel care
trebuie s execute o activitate pentru a-l realiza, atunci probabilitatea de a ndeplini acel
obiectiv scade foarte mult.

ntre starea prezent i starea viitoare, pe care organizaia dorete s o ating, trebuie
s existe o diferen care ar putea fi acoperit printr-o utilizare eficient i efectiv a
resurselor. Dac n schimb, obiectivele care exprim starea viitoare sunt nerealiste, atunci cel
mai probabil nu va mai exista nici un efort pentru realizarea lor, deoarece eecul este ct se
poate de evident.

Nu n ultimul rnd, obiectivele trebuie s ofere o motivaie pentru eforturile pe care le

presupune atingerea lor. Pe de o parte, dac se contureaz perspectiva unei realizri facile a
obiectivului, atunci acest lucru va conduce la o subutilizare a resurselor i la o irosire a
ocaziilor favorabile care se pot ivi. n cazul contrar, dac se contureaz ideea imposibilitii
realizrii obiectivelor, atunci orice efort ar putea fi descurajant nc de la nceput. Satisfacia
atingerii unui obiectiv, poate fi elementul care permite realizarea efortului unei echipe.

Conflictul dintre obiective

n cadrul procesului de stabilire a obiectivelor, interesele unor grupuri precum
acionarii unei organizaii, angajaii, furnizorii, clienii sau creditorii, spre exemplu, nu trebuie
deloc neglijate. Managerii trebuie s aib abilitatea de a ine cont i de a integra n planurile
pe care le dezvolt diverse interese sau obiective provenite din rndul acestor grupuri de
interese. Printre cele mai ntlnite conflicte ntre obiective la nivelul unei organizaii se pot
meniona:

profitul pe termen scurt versus creterea pe termen lung,

cretere versus stabilitate,
operarea ntr-un mediu cu riscuri poteniale mai reduse versus un mediu cu riscuri
poteniale ridicate,
mai mare penetrare a pieelor curente versus dezvoltarea de noi piee.

Aciuni i resurse

21
 Aciunile desfurate sunt cele care determin succesul sau din contr eecul n
ndeplinirea obiectivelor stabilite. Modalitile de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor sunt
reprezentate de strategii i tactici. Strategiile au n mod normal implicaii pe termen lung la
nivelul ntregii organizaii n timp ce tacticile au implicaii pe termen scurt i la nivel de
departamente.

Dezvoltarea strategiilor majore (organizaionale) se poate realiza n condiiile

satisfacerii unor cerine de baz. Printre acestea se pot meniona:

elaborarea unor previziuni n legtur cu tendinele privind evoluia mediului

extern,
evaluarea strii i potenialului organizaiei,
asigurarea elementelor de structur organizatoric (posturi, compartimente,
autoritate) necesare desfurrii eficiente a activitilor de planificare,
strategiile dezvoltate pentru o aceeai perioad de timp pentru diferite arii
funcionale ale organizaiei s fie potrivite una alteia (adic s nu prevad eluri
neconcordante).
innd cont de faptul c strategiile sunt gndite pentru a opera n viitor este necesar o
bun previziune a viitorului mediu n care va funciona organizaia economic.

Dac o companie poate s mbine punctele ei tari cu cerinele i influenele mediului n

care vor opera planurile, atunci se pot descoperi oportunitile i se pot folosi avantajele lor.

Satisfacerea cerinei privind evaluarea strii i potenialului organizaiei implic

formularea unor rspunsuri corecte la ntrebri corect formulate, cum ar fi:
- Ce este firma?
- Ce fel de afaceri are?
- Cine sunt clienii si?
- Cum este bine s vnd?
- Va cumpra sau va produce?
- Cum va fi corelat producia cu politica de stoc?
- Unde i cum se poate obine capitalul? Etc.
Firesc la aceste ntrebri aparent simple, nu este ntotdeauna uor de rspuns, iar
pentru a rspunde ntrebrilor despre identitatea ei, o companie trebuie s se considere ca o
entitate, analizndu-i cu realism att punctele tari, ct i pe cele slabe n diferite domenii de

22
activitate precum: dezvoltarea produselor noi, producie, marketing, finane, personal. Tabelul
2.2 ofer un exemplu n acest sens.

Tabelul 2.2 Obiective i posibile strategii

Departament Obiectiv departamental Posibile strategii

Producie Reducerea costurilor de producie - Instalarea unor echipamente noi de
cu x% fa de anul anterior producie
- Reevaluarea programului de control
al calitii
Marketing Promovarea produsului y pe piaa - Utilizarea unor modaliti noi i mai
z i creterea vnzrilor cu t% eficiente de promovare
fa de anul anterior
Personal Determinarea necesarului de - Testarea teoretic i practic a
instruire a personalului direct personalului direct productiv
productiv
Finane Reducerea cheltuielilor totale ale - Reducerea costurilor de distribuie
organizaiei cu u% fa de anul prin identificarea unor noi canale de
anterior distribuie

Implementarea planului
Realizarea planului presupune repartizarea activitilor i antrenarea la aciune a
angajailor.
Implementarea planului cere dezvoltarea concentrat a mai multor funcii manageriale
(planificare, organizare i conducere). n majoritatea cazurilor, managerul trebuie s
implementeze planul prin intermediul altor persoane, motivndu-le s accepte i s
implementeze planul. Principalele mijloace ale managerului utilizate n scopul implementarii
planurilor sunt:
Autoritatea,
Persuasiunea,
Politicile.
Autoritatea este forma legitim a puterii specifice unei poziii manageriale. Autoritatea
managerial este consecina fireasc a competenei acestora de a adopta decizii privind
activitatea grupului subordonat. Ca urmare a autoritii, managerii cer ca subordonanii s se
conformeze deciziilor pe care le adopt.

23
 Astfel, pentru c au autoritate, managerii se ateapt ca angajaii s acioneze pentru
realizarea planurilor att timp ct prin deciziile privind obiectivele i strategiile, nu li se cere
acestora un comportament sau aciuni ilegale i neetice.

n cele mai multe din cazuri, autoritatea managerilor este suficient pentru
implementarea planurilor obinuite.

Ca modalitate de implementare a planului, persuasiunea const n comunicarea celor

mai relevante informaii, astfel nct cei care vor participa la realizarea obiectivelor s
neleag implicaiile lor. n acest fel, acceptarea planului de ctre executani este o consecin
a nelegerii importanei realizrii lui i nu a cerinei de a se conforma deciziei manageriale.

Odat ce planurile au fost acceptate de ctre cei care urmeaz s le implementeze,

politicile devin nite instrumente manageriale foarte importante pentru implementarea cu
succes a planurilor. Este de dorit ca politicile formulate s aib urmtoarele caracteristici:
S fie etice,
S fie clar formulate,
S fie cuprinztoare,
S permit flexibilitatea,
S contribuie la coordonare.
Politicile trebuie formulate clar pentru a fi nelese de ntregul personal. Cu att mai
necesar este aceast caracteristic, atunci cnd politicile sunt folosite pentru implementarea
planurilor, cnd ele trebuie s orienteze decizii i atitudini spre scopul propus.

O politic trebuie s acopere o arie larg de aspecte care caracterizeaz activitile

desfurate pentru realizarea obiectivului. Utilizate ca modalitate de implementare a
planurilor, politicile trebuie s fie suficient de cuprinztoare pentru a acoperi orice
posibilitate, pentru ca planurile s poat fi urmate.
O politic exprim atitudinea, poziia managerului fa de o problem de interes
general; ea devine ghid de gndire n adoptarea deciziilor pentru managerii subordonai i va
orienta atitudinile i implicarea executanilor. Privit astfel, politica asigur stabilitatea n
organizaie, deoarece creaz un sens de continuitate, un consens al aciunilor. Dar, aa cum
planul trebuie acordat permanent cu schimbrile survenite n mediul extern, i politicile
trebuie s fie schimbate corespunztor.
Este necesar, de fapt, un echilibru ntre flexibilitatea i stabilitatea create de sistemul
de politici al organizaiei economice.

24
 O politic trebuie s creeze consens n companie nu numai n gndire, dar i n
aciune. De aceea, trebuie s determine aciunile de coordonare dintre acele componente ale
organizaiei ale cror activiti se interfereaz.

2.4 Planificarea strategic

Planificarea strategic este procesul care implic revizuirea condiiilor de pia, a

nevoilor clienilor, a dezvoltrii tehnologice i a disponibilitii resurselor, a tot ceea ce
conduce la oportunitile specifice sau la ameninrile cu care se confrunt organizaia. Ea
trebuie s fie legat de toate obiectivele de la toate nivelurile manageriale. (Bcanu, 1999)

Managementul strategic se bazeaz pe dezvoltarea obiectivelor pe termen lung pentru

a orienta organizaia ntr-un viitor nesigur. Prin management strategic se stabilete cum vor fi
realizate obiectivele de perspectiv i cum vor fi alocate resursele necesare diferitelor
componente ale organizaiei. Pentru a rspunde acestor cerine, managementul strategic se
concretizeaz n planificare strategic i n adaptri corespunztoare n dezvoltarea celorlalte
funcii manageriale.

Dac managementul operaional este orientat spre rezolvarea problemelor aprute din
necesitatea coordonrii activitilor organizaiei economice n scopul asigurrii funcionrii
eficiente, managementul strategic este rspunsul la provocarea determinat de evoluia
mediului extern. Prin implementarea managementului strategic se asigur adaptarea
organizaiei la un mediu aflat n continu schimbare.

Managementul strategic presupune un proces amplu, complex, prin care se dezvolt un

plan strategic i se creeaz condiiile necesare implementrii acestuia.

Procesul managementului strategic este un ansamblu de decizii i aciuni manageriale,

prin care se definesc direcia i rezultatele pe termen lung ale organizaiei. Este un proces
dinamic, care presupune schimbri pentru adaptarea permanent a organizaiei la modificrile
survenite n mediul n care aceasta evolueaz.

Analiza strii organizaiei reprezint etapa n care strategiile utilizate de ctre

organizaia economic n trecut i pn n momentul la care se face cercetarea sunt analizate
prin prisma rezultatelor economico-financiare pe care le-au produs. Pentru evaluarea strii

25
economice a organizaiei se calculeaz indicatori de lichidare, de solvabilitate i de
profitabilitate, a cror analiz corelat poate da un diagnostic.

Stabilirea direciei pe care o urmeaz organizaia economic n viitor, pornind de la

starea curent, necesit cunoaterea suficient de detaliat a mediului n care aceasta va
aciona, dar i identificarea posibilitilor de a aciona - capabilitatea strategic. n funcie de
capabilitatea strategic a organizaiei i de prognozele privind tendinele mediului, se
definete misiunea necesar i posibil n viitor i se pot stabili obiective care trebuie realizate
pentru ca misiunea s fie ndeplinit.

Realizarea obiectivelor organizaionale pe termen lung necesit apoi strategii

organizaionale i competiionale; pentru aceasta, se elaboreaz variante care vor fi evaluate
pe baza informaiilor privind mediul i capacitatea de aciune a organizaiei.

n vederea implementrii planului strategic, se stabilesc modaliti de aciune la nivelul

fiecrei arii funcionale a organizaiei (strategii funcionale) i se fac schimbrile necesare
crerii condiiilor de realizare a obiectivelor strategice.

Pentru c prin planul strategic se stabilesc obiective pe termen lung i mediu, timp n
care mediul se poate schimba relevant pentru organizaie, pstrarea direciei de aciune spre
obiectivele propuse presupune evaluarea permanent a efectelor obinute i adoptarea
coreciilor necesare.

26
3. STRUCTURA ORGANIZAIONAL. ANALIZA I PROIECTAREA
POSTULUI, DEPARTAMENTAREA, DELEGAREA DE
AUTORITATE

3.1 Proiectarea postului

Capitolul 3 are n vedere funcia de organizare i ilustreaz n detaliu principalele

decizii pe care managerii le iau atunci cnd au n vedere proiectarea structurii de organizare
dintr-o organizaie: proiectarea postului, departamentarea, aria de control i delegarea de
autoritate. n cadrul capitolului sunt prezentate cele mai utilizate structuri de organizare din
cadrul organizaiilor punndu-se accentul pe principalele avantaje i respectiv dezavantaje ale
acestora.

Funcia de organizare a managementului urmeaz n mod logic i natural funciei de

planificare. Practic, funcia de organizare const n aciuni i decizii manageriale care rezult
n crearea unui set stabil de funcii (posturi) i a relaiilor dintre ele.

Managerii responsabili cu proiectarea unui sistem specific de sarcini i autoritate

(structura organizaional) sunt n situaia de a lua numeroase i variate decizii ns patru
dintre acestea au o importan deosebit i se refer la:
Proiectarea postului,
Departamentare,
Aria de control,
Delegarea de autoritate.
Postul reprezint crmida de baza a unei structuri de organizare. Proiectarea postului
este prima decizie managerial a funciei de organizare.

Urmtorul pas n scopul proiectrii unei structuri de organizare se refer la aspecte

legate de modul n care vor fi grupate posturile. Pentru a realiza o coordonare eficient a
acestora, ele trebuie n primul rnd s fie grupate. Atunci cnd managerii iau decizii asupra
modului de gruparea a posturilor, ei creeaz departamentele. Departamentarea
(compartimentarea) reprezint gruparea posturilor dup unul sau mai multe criterii.

27
 Cea de-a treia decizie managerial a funciei de organizare implic ct de multe posturi
ar trebui sa fie incluse intr-un departament. Aria de control face referire la numrul de posturi
pe care managerul de departament va fi responsabil s le coordoneze.

Odat ce managerii stabilesc aria de control, ei trebuie s decida ct de mult

autoritate ar trebui s aib indivizii pentru a-i ndeplini sarcinile. Astfel, autoritatea reprezint
dreptul de a lua decizii fr a mai fi nevoie de obinerea unei autorizri de la un superior. n
mod logic, anumii manageri vor primi mai mult autoritate dect alii.

Proiectarea unei structuri de organizare variaz n funcie de rezultatele fiecreia dintre

cele patru decizii mai sus menionate. n general, structurile de organizare tind ctre una din
cele dou situaii opuse prezentate n figura 3.1.

n mod firesc, organizaiile care angajeaz oameni pentru a lucra pe posturi nalt
specializate vor grupa posturile n asa fel nct managerii vor avea o arie de control redus i
puin autoritate.

La polul opus, organizaiile care vor avea posturi redus specializate, vor crea
departamente heterogene, iar autoritatea va fi descentralizat.

Figura 3.1 Decizii referitoare la proiectarea unei structuri de organizare

La proiectarea posturilor trebuie s fie luate n considerare att variabilele mediului

extern organizaiei (competitorii, gradul de pregtire a populaie active i disponibile, nivelul
dezvoltrii tehnologice etc.), ct i variabilele mediului intern (strategia privind resursele
umane, politica de dezvoltare i resursele organizaiei).
Proiectarea postului este procesul care permite organizarea muncii n conformitate
cu sarcinile i cerinele atribuite unui post.

28
 Factorii de care se ine seama la proiectarea postului sunt:
continuitatea muncii,
strategia organizaiei.
Procesul proiectrii postului este prezentat n cadrul figurii 3.2.

Figura 3.2 Proiectarea postului

Specializarea postului
Specializarea sau diviziunea muncii la nivelul de post se msoar n termeni relativi.
Un post poate fi mai mult sau mai puin specializat dect altul. Pentru a face o comparaie a
gradului de specializare, este util s se identifice 5 aspecte ce difereniaz posturile, i anume:
Ritmul de lucru cu ct are mai mult control individul fa de ct de rapid trebuie
s lucreze, cu att postul este mai puin specializat;
Repetitivitatea postului cu ct este mai mare numrul sarcinilor de rezolvat, cu
att mai puin specializat este postul;
Calificarea, abilitile necesare cu ct este mai calificat deintorul postului, cu
att mai puin specializat este postul;
Specificarea metodelor cu ct deintorul postului are mai mult libertate n a
alege metodele de lucru, cu att postul e mai puin specializat;
Atenia cerut cu ct un post necesit mai mult atenie mental, cu att este mai
puin specializat.
Aceste aspecte sunt sintetizate i n cadrul tabelului 3.1.

29
Tabelul 3.1 Aspecte legate de specializarea posturilor
Specializarea postului
Ridicat Sczut
Ocupantul nu are control asupra ritmului de Ocupantul are control asupra ritmului de
munc munc
Activiti repetitive Activiti variate
Abiliti reduse necesare ocuprii postului Abiliti multiple necesare ocuprii postului
Metode de lucru specificate Metode de lucru nespecificate
Atenie mental redus Atenie mental ridicat

Caracteristicile postului
Caracteristicile posturilor se refer la:
domeniu,
profunzime,
sistemul de relaii.
Domeniul, ca noiune n sine, se refer la numrul de sarcini pe care le are de
ndeplinit ocupantul postului. n cele mai multe cazuri, cu ct numrul de sarcini de ndeplinit
este mai mare, cu att se extinde mai mult n timp domeniul su.

Profunzimea postului se refer att la influena pe care o are individul care l ocup,
ct i la delegarea de autoritate. Astfel, un angajat care are un post la acelai nivel
organizaional cu altul, poate pretinde, dac influena sa personal este mai mare, c
profunzimea postului su este mai mare.

Sistemul de relaii presupune ansamblul legturilor funcionale i a proceselor de

comunicare care se stabilesc ntre ocupantul postului i ceilali membrii din grupul de munc.

Analiza posturilor
Analiza posturilor este activitatea managerial de studiere i evaluare permanent a
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor aferente, fr a ine cont de
caracteristicile profesionale i comportamentale ale persoanelor care le ocup. Procesul mai
cuprinde identificarea caracteristicilor personale ale celor care vor ocupa posturile respective:
educaie, experien, cunotine, competene, calificri necesare, ndemnare, abiliti sau
dexteriti.
De asemenea, este un proces de cutare sistematic a informaiilor despre condiiile de
lucru i de ocupare. Analiza posturilor servete nemijlocit procesului de luare a deciziilor
privind activitile acelui post.

30
 Analiza posturilor poate pune n eviden aspecte legate de apariia bolilor
profesionale i de eventualul risc de poluare a mediului. Analiza posturilor presupune
identificarea tuturor informaiilor privind: activitile zilnice periodice sau aleatoare,
conexiunile cu alte posturi, mijloacele de comunicare, salarizarea i alte faciliti, condiiile de
lucru etc.

Aceste date sunt supuse permanent schimbrilor, astfel nct analiza posturilor se
constituie ca activitate periodic.

Analiza postului urmrete stabilirea aspectelor caracteristice lui, precum:

- denumirea postului i a funciei aferente;
- denumirea postului ierarhic superior i a funciei aferente;
- obiectivele directe i indirecte pentru a se confirma necesitatea existenei lui;
- activitile principale i activitile secundare descrise calitativ i cantitativ pentru
a rspunde la ntrebrile: ce, cum, unde, cu ce, cnd;
- calendarul activitilor;
- tehnologiile, echipamentele i alte resurse utilizate;
- relaiile i mijloacele de comunicare cu alte posturi;
- mijloacele de autoevaluare i de evaluare a rezultatelor activitilor planificate
pentru post;
- condiiile de munc (program, loc, timp);
- cerinele postului: pregtirea, aptitudinile, experiena anterioar;
- limitele de competen, responsabilitile, gradul de confidenialitate cerut pentru
activitile i informaiile aferente postului i nivelul pn la care se pot lua decizii,
precum i marja de eroare acceptat;
- salarizarea, bonificaiile i alte faciliti acordate, corelate cu rezultatele obinute.
Analiza postului respect principiile:
se refer numai la ceea ce se face n realitate la locul de munc analizat, nu la ceea
ce ar trebui s se fac;
se refer doar la activiti i sarcini, nu la angajat.
Rezultatele analizei postului conduc la elaborarea fielor de post.

3.2 Departamentarea
Nu este o singur modalitate de constituire a compartimentelor aplicabil n toate
organizaiile i n toate situaiile.

31
 Gruparea posturilor se poate face dup criterii diferite care se aleg n funcie de o
palet larg de factori, precum:
- dimensiunile organizaiei,
- caracteristicile proceselor,
- obiectivele globale,
- complexitatea activitilor,
- continuitatea procesului de producie,
- ritmul de nnoire a produselor i tehnologiilor.
innd cont de aceti factori, structurile de organizare rezultate vor asigura cadrul
necesar ndeplinirii obiectivelor organizaiei.

Departamentarea n funcie de timp

Una din cele mai vechi forme de compartimentare utilizate numai pe ultimul nivel
ierarhic al organizaiei este gruparea activitilor n funcie de timp. Astfel, organizarea pe
schimburi de lucru este comun multor ntreprinderi crora, din motive economice i
tehnologice, ziua de munc nu le ajunge. Cu excepia problemelor de supervizare (comand,
control), aceast form pune puine probleme manageriale.

Departamentarea pe baza principiului funcional

Funciile de baz ale unei organizaii: cercetare-dezvoltare, producie, personal
(resurse umane), comercial, financiar-contabil i marketing stau la baza unei structuri de
organizare de tip funcional.
n cadrul figurii 3.3 este prezentat un exemplu de structur de organizare de tip
funcional.

Figura 3.3 Structura de organizare de tip funcional

32
 Avantaje:
- reflect n mod logic funciile;
- pstreaz puterea i prestigiul celor mai importante funcii;
- posibiliti de specializare;
- numr redus de niveluri ierarhice.
Dezavantaje:
- responsabilitate pentru profit numai n zona superioar;
- face dificil creterea economic a companiei ca sistem.
Se poate aplica, n general, n organizaiile de dimensiuni reduse care realizeaz
produse/servicii de complexitate redus.

Departamentarea pe baza principiului produsului

Gruparea activitilor pe linii de produse a crescut n mod continuu n importan.
Companiile tipice care au adoptat aceast form de organizare au fost structurate iniial pe
criterii funcionale. Odat cu creterea firmei au aprut problemele dictate de dimensiuni.
Sarcinile manageriale au devenit deosebit de complexe i nu a fost posibil ntotdeauna s
creasc numrul subordonailor. n aceste cazuri este favorabil organizarea pe divizii de
fabricaie.
Aceast strategie a permis managementului de vrf s delege un director executiv de
divizie cu autoritatea cuprinznd att domeniul fabricaiei, ct i pe cele ale vnzrilor,
serviciilor i proiectrii unui produs sau unei game de produse. n aceeai msur a crescut i
responsabilitatea unui asemenea director executiv.
O astfel de structur este ilustrat n figura 3.4:

33
 Figura 3.4 Structura de organizare pe produs a unei organizaii industriale

Avantaje:
- rspundere unitar pentru profit i calitate,
- permite creterea i diversificarea produselor i serviciilor,
- asigur un cadru de antrenare, verificabil pentru tinerii manageri.
Dezavantaje:
- mai multe niveluri ierarhice;
- solicit multe persoane care au capacitate managerial.

Departamentarea pe baza principiului teritorial

Sistematizarea structurii bazat pe criterii geografice este o metod relativ obinuit
pentru ntreprinderile dispersate n spaiu. Principiul fundamental este acela c activitile
dintr-o anumit zon sau teritoriu trebuie s fie grupate i subordonate unui manager. O
organizaie teritorial tipic este prezentat n figura 3.5.

Figura 3.5 Structura de organizare teritorial a unei organizaii industriale

Din punct de vedere geografic exist aproape ntotdeauna diverse cerine n legtur cu
utilizarea unor produse sau servicii. Din cauza climatului, a mediului cultural, a altor motive,
firmele gsesc de cuviin s dezvolte diverse departamente pe lng filialele lor din alte ri,
care s in cont de specificul local.
Printre avantajele unei astfel de structuri pot fi menionate:
- pune accentul pe pieele locale,
- ine cont de condiiile specifice ale economiei locale,

34
 - plaseaz responsabilitatea la nivelul cel mai de jos.
Dezavantaje:
- pune probleme de control pentru managementul de vrf,
- are nevoie de prea multe persoane cu pregtire managerial.

Departamentarea pe baza principiului clienilor

Gruparea activitilor n scopul reflectrii unor interese deosebite, n funcie de client,
poate fi ntlnit n majoritatea ntreprinderilor. Clientul reprezint de fapt cheia modului n
care sunt grupate activitile destinate s-i satisfac o nevoie.
n cadrul figurii 3.6 este prezentat o compartimentare pe baza principiului clienilor
pentru o banc comercial.

Figura 3.6 Structura de organizare a unei bnci comerciale pe baza principiului

clienilor
Principalele avantaje:
- d clientului sentimentul c are un suport organizaional trainic,
- dezvolt pregtirea experilor dup profilul clienilor,
- ncurajeaz concentrarea pe nevoile clientului.
Dezavantaje:
- solicit experi manageriali i de personal n soluionarea problemelor clienilor,
- poate face dificil coordonarea operaiilor n confruntarea cu cererile clienilor.

Departamentarea pe baza principiului matrice

Proiectarea unei structuri matriceale presupune combinarea principiului funcional cu
principiul produsului.

35
 Structurile matriceale sunt ntlnite n cadrul unor organizaii care presupun rspunsuri
rapide n schimbri n dou sau mai multe direcii (de exemplu: tehnologia i piaa), innd
ns cont de restriciile din domeniul resurselor financiare i umane.
Managerii care se confrunt cu circumstanele de acest gen ar trebui s desprind, prin
activitatea lor, avantajele unei asemenea structuri matriceale.
n cadrul figurii 3.7 este prezentat o structur de organizare de tip matriceal:

Figura 3.7 Structura de organizare pe principiul matrice

O astfel de structur de organizare comport mai multe avantaje, printre care:

- rspundere unitar pentru profit i calitate,
- numr de niveluri ierarhice relativ redus,
- utilizare eficient a resurselor,
- crearea unor oportuniti pentru dezvoltarea personalului,
- flexibilitate n condiii de schimbare i incertitudine.
Principalul dezavantaj l reprezint:
- dubla subordonare a compartimentelor de operare

3.3 Stabilirea ariei de control

Aria de control are o dubl semnificaie (Constantinescu, .a., 1999):
numrul de subordonai care vor fi coordonai de un ef ierarhic,
numrul de compartimente aflate la un acelai nivel coordonate de un
compartiment aflat pe nivelul superior.

36
 Dei aria de control este elementul structurii prin care se rezolv problema de
organizare din punct de vedere cantitativ, aria de control nu se poate calcula.
Nu este posibil un calcul pentru c aria de control este influenat de muli factori de
natur foarte diferit, cu sensuri de aciune diferite (tabelul 3.1).

Tabelul 3.1 Factorii de influen ai ariei de control

Sensul de aciune al Mrimea ariei de

Factori de influen (exemple)
factorului control
Caracteristici ale sarcinilor
Gradul de complexitatea a sarcinilor de

munc
Gradul de omogenitate a activitii

posturilor / compartimentelor
Varietatea schimbrilor
Supraveghere mai bun
Gradul de interaciune ntre activitile

subordonate
Principii de conducere
Aplicarea stilului de conducere

democratic
Aplicarea stilului de conducere autoritar
Msuri organizatorice
Delegarea sarcinilor
Adoptarea deciziilor n grup
Crearea de posturi care colaboreaz

mult unele cu celelalte
Dispersia spaial a locurilor de munc
Comunicarea oral predomin
Folosirea de sisteme informatice de

management
Competena profesional a managerilor

i a subordonailor
Ponderea activitilor nonmanageriale
Existena procedurilor pentru procesele

de munc

Cel mai mare neajuns const n aceea c aciunile acestor factori asupra aria de control
nu pot fi exprimate cantitativ (numeric), de aceea aria de control se determin analiznd
factorii, analiznd influenele lor i stabilind o mrime a ariei (o pondere ierarhic) care s fie
convenabil pentru toi factorii care intervin.

37
 3.4 Delegarea de autoritate

Autoritatea nseamn de fapt, puterea pe care o are un manager de a adopta decizii

dup judecata lui, decizii privind activitatea subordonailor.
n mod teoretic, ntr-o structur de organizare toat autoritatea este la vrful piramidei
manageriale. O organizaie nu poate funciona n aceste condiii, deoarece se blocheaz. Este
imposibil ca o singur persoan sau un grup restrns de persoane (Consiliul de administraie)
s adopte toate deciziile necesare coordonrii. Din acest motiv autoritatea trebuie cobort
ctre baza piramidei i aceasta se face printr-un mecanism (proces) denumit descentralizarea
autoritii, proces care se desfoar prin delegare de autoritate, n mod parial (se deleag
pri din autoritate) i succesiv (de la nivel superior la nivel inferior).

Procesul delegrii autoritii se desfoar n urmtoarele etape:

1) se precizeaz rezultatele i nivelul lor ateptate de la cei crora li se deleag
autoritatea,
2) se precizeaz aciunile pentru care vor trebui adoptate decizii n scopul obinerii
rezultatelor,
3) se deleag autoritatea necesar adoptrii acelor decizii,
4) managerii crora li s-a delegat autoritate i asum rspundere.

Pentru ca acest proces s funcioneze corect trebuie respectate anumite principii

(reguli generale) (Constantinescu, .a., 1999):
1) principiul meninerii nivelului de autoritate (principiul las-l i pe altul s
greeasc) respectarea acestui principiu const n adoptarea deciziilor la nivelul
unde ele au fost coborte pn la o nou modificare a structurii organizatorice;
2) principiul egalitii (echilibrului) ntre autoritate i rspundere - respectarea
acestui principiu cere ca toi managerii crora li se deleag autoritate, s-i asume
rspundere pe msura autoritii primite;
3) principiul liniei ierarhice (unul din cele 14 principii pe care le-a descoperit Henry
Fayol) const ntr-o astfel de delegare de autoritate nct ntre fiecare post de
execuie i vrful piramidei s existe o linie ierarhic;
4) principiul delegrii prin rezultate autoritatea delegat s fie adecvat asigurrii
abilitii de a realiza rezultatele ateptate;
5) principiul delegrii funcionale autoritatea s fie suficient coordonrii
compartimentului, dar i integrrii lui n ansamblul activitilor organizaiei;

38
 6) principiul unitii de comand relaii de subordonare fa de un singur superior;
7) principiul nelimitrii rspunderii rspunderea nu se deleag; superiorul rmne
responsabil pentru activitile ce revin subordonailor pentru care a delegat
autoritate.

Obstacole n calea delegrii

n cadrul unei organizaii, pot aprea obstacole care s creeze dificulti sau chiar s
fac imposibil delegarea, ca urmare se identific trei categorii de obstacole (Certo, 2002):
1. obstacole legate de manager,
2. obstacole legate de subordonai,
3. obstacole legate de organizaii.
Un exemplu din prima categorie este un manager care refuz s-i delege autoritatea
sa subordonailor ntruct nu suport s dea altcuiva din autoritatea sa. Alte dou obstacole
legate de manageri sunt teama c subordonatul nu-i va ndeplini bine sarcina i suspiciunea
c delegarea unei pri de autoritate poate fi perceput ca un semn de slbiciune. n plus,
dac managerii se simt nesiguri de postul lor sau consider c anumite activiti sunt extrem
de importante pentru succesul lor personal, ei pot cu greu s lase obinerea acestor
performane pe seama altora (Certo, 2002).

Managerii care doresc s delege autoritatea ctre subordonai pot s ntmpine cteva
obstacole din partea acestora din urm. n primul rnd, subordonaii pot s ezite s accepte
autoritatea delegat ntruct le este fric de eec, nu au ncredere n sine sau consider c
managerul nu are ncredere n ei. Aceste obstacole vor fi evidente, n special, la subordonaii
care nu au mai beneficiat nainte de delegarea autoritii. Alte obstacole legate de subordonai
sunt teama c managerii nu pot oferi ndrumarea necesar i ezitarea de a exercita o
autoritate care poate s complice relaiile confortabile de lucru (Certo, 2002).

De asemenea, propriile caracteristici ale organizaiei pot ngreuna delegarea autoritii.

De exemplu, ntr-o firm mic este posibil ca managerul s nu trebuiasc s nu delege dect
un numr mic de activiti. n organizaiile n care, n trecut, s-au delegat puine activiti sau
puin autoritate, ncercarea de a iniia procesul de delegare i poate face pe salariai ezitani
i temtori c managerul va introduce schimbri semnificative n procedur i adesea se vor
opune cu putere schimbrii (Certo, 2002).

39
Practica impune urmtoarele reguli pentru eficientizarea delegrii (Certo, 2002):
oferii libertate salariailor pentru a-i ndeplini sarcinile n modul n care ei doresc,
stabilii standarde privind rezultatele i performanele, acceptate de comun acord,
pentru sarcinile delegate,
ncurajai salariaii s aib un rol activ n definirea i implementarea sarcinilor,
precum i n comunicarea progreselor obinute n realizarea sarcinilor,
mputernicii salariaii s ndeplineasc ntregul proces sau ntreaga sarcin ori de
cte ori este posibil,
explicai importana sarcinilor delegate pentru proiectele mai mari sau pentru
obiectivele compartimentului sau ale organizaiei,
oferii salariailor autoritatea necesar pentru ndeplinirea sarcinilor,
permitei salariailor s aib acces la toate informaiile, oamenii i compartimentele
necesare pentru ndeplinirea sarcinilor delegate,
oferii instruirea i ndrumarea necesare salariailor pentru a-i ndeplini n mod
satisfctor sarcinile delegate,
cnd este posibil, delegai sarcinile pe baza interesului pe care-l manifest
salariaii.

40
 4. COMUNICAREA N ORGANIZAIE

4.1 Definiii ale comunicrii umane

Capitolul 4 abordeaz problema comunicrii n organizaie, unde s-a pus accent pe

aspecte referitoare la procesul de comunicare, metodele de comunicare frecvent utilizate i
folosirea comunicrii ca mijloc de soluionare a conflictelor care apar ntr-o organizaie.
Literatura de specialitate abund de definiii date comunicrii umane, totui s-au
identificat trei dintre cele mai relevante, considerate din perspectiva psihologului i
sociologului, a informaticianului:
1. Comunicarea uman este un proces prin care un individ (comunicatorul)
transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi
(auditoriul) (Dinu, 1999).
2. Comunicarea uman nseamn totalitatea proceselor prin care o minte poate s
o influeneze pe alta (Shannon i Weaver, 1949).
3. Comunicarea uman este un proces, de regul, intenionat de transfer de
informaie i nelesuri ntre indivizi, grupuri, subcomponente organizaionale i
organizaii n ntregul lor" (Iosifescu, 2001).

4.2 Procesul i funciile comunicrii manageriale

Elementele care intervin n procesul de comunicare interpersonal i interactiv pot fi

configurate ntr-un model general prezentat n figura 4.1.

Figura 4.1. Procesul de comunicare

41
 Elementele procesului de comunicare:
Cel puin doi parteneri (emitor i receptor) ntre care se stabilesc anumite relaii;
Capacitatea partenerilor de a emite i de a recepiona semnale ntr-un anumit cod,
cunoscut de ambii parteneri, fiecare fiind, pe rnd, emitor i receptor; n
comunicarea interpersonal, a codifica nseamn a traduce gnduri, atitudini,
emoii i sentimente n cuvinte, atingeri, sunete, imagini, caractere scrise, desene,
gesturi, mirosuri;
Existena unui mesaj;
Existena unor canale de comunicare, sau a unor drumuri urmate de mesaje
(canale formale sau informale); n comunicarea interuman, se folosete rareori un
singur canal. Chiar i n cadrul celei mai banale conversaii tete--tete intervin
dou, trei sau mai multe canale: vorbim i ascultm cuvinte (canal vocal i
auditiv), aruncm priviri i facem gesturi (canal vizual), degajm mirosuri (canal
olfactiv), atingem minile sau alte pri ale trupului (canal tactil) .a.m.d.;
Mesajul specific prin care emitorul primete de la receptor un anume rspuns cu
privire la mesajul comunicat iniial (feed-back);
Prezena unor bariere de comunicare, perturbaii care pot interveni n procesul de
comunicare. Factorii perturbatori pot fi clasificai n trei categorii (Prutianu, 2000):
- Factori perturbatori de natur fizic, care interfereaz i se altur sau se
suprapun transmisiei fizice a mesajului: zgomotul strzii, un geam trntit,
telefonul defect, ochelarii murdari etc.;
- Factori perturbatori de natur psihologic, care interfereaz i se amestec cu
mesajul doar n plan mental. Astfel de factori perturbatori conduc la erori de
percepie care in de subiect, de cultur, de prejudeci i de experienele
anterioare. De pild, dac cineva nutrete convingerea sincer c profesorii
universitari sunt detepi, va gsi n mesajul acestora ceva care s sprijine ideea
preconceput, chiar i atunci cnd adevrul va fi altul;
- Factori perturbatori de natur semantic, care intervin datorit diferenelor de
limbaj existente ntre vorbitor i asculttor. Nu este acelai lucru cnd doi
oameni spun aceleai cuvinte, ntruct fiecare dintre ei poate atribui cuvintelor
sensuri diferite.
Funciile comunicrii manageriale sunt: informarea, transmiterea deciziilor,
influenarea receptorului, instruirea angajailor, crearea de imagine, motivarea angajailor,
promovarea culturii organizaionale. (Neamu, 2014)

42
 4.3 Obstacole n procesul de comunicare
Obstacole generate de manageri
Ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii, managerii au tendina de a ridica bariere
artificiale n comunicarea cu subalternii sau omologii lor, n general, datorit (Niculae,
Gherghi i Gherghi, 2006):
dificultilor n capacitatea de transmitere a informaiilor, ca de exemplu:
- insuficienta documentare,
- tendina de a supradimensiona explicaiile introductive,
- tendina de a transforma dialogul n monolog,
stereotipiei n modalitile de transmitere i prezentare,
utilizrii unui ton ridicat i marcat de iritabilitate,
utilizrii unui limbaj neadecvat persoanei care recepteaz mesajul,
lipsa de atenie sau de abilitate n dirijarea i controlul dialogului ctre realizarea
unui obiectiv;
deficiene n capacitatea de ascultare. Capacitatea redus de ascultare, se
datoreaz:
- lipsei de respect fa de personalitatea interlocutorului;
- capacitii sczute de concentrare asupra fondului problemei;
- persistenei n prejudecata c cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii
bune pentru rezolvarea unor probleme;
- tendinei de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact varianta
contrar;
- rezistenei fa de introducerea unor idei noi;
- tendinei de a considera c perfecionarea unui domeniu sau a unei operaii
implic automat existena unei defeciuni tolerate de conducere.

Obstacole generate de subordonai

Sursele obstacolelor generate de subordonai sunt urmtoarele (Niculae, Gherghi i
Gherghi, 2006):
dorina de securitate;
convingerea c problemele subordonailor nu-l intereseaz pe manager;
lipsa implicrii n viaa organizaiei care, pur i simplu, in de temperament sau
climatul de munc;

43
 frica de schimbare;
frecvena modificrilor aprute;
concordana dintre cerinele comunicrii i posibilitile subordonailor de a le
satisface n condiii de calitate i n timp util.

4.4 Metode de comunicare

Printre metodele de comunicare identificate, n prezent, se numr:

comunicarea oral:
- comunicarea fa n fa,
- comunicarea prin edine,
- convorbirea telefonic,
- ntlnirea personal etc.,
comunicarea scris:
- comunicarea prin documente manageriale (raportul formal, circulara etc.),
comunicarea electronic:
- email, Internet, reele de socializare (Facebook, Twitter), forum-uri, blog-uri.

Comunicarea fa n fa
Comunicarea fa n fa reprezint cel mai bun canal de comunicare deoarece permite
obinerea i furnizarea de informaii cu un consum redus de energie printr-un contact direct.
Dei poate prea paradoxal, cel mai dificil lucru n procesul de comunicare, fie c se
desfoar fa n fa cu cel care posed sau dorete informaia, fie c l purtm cu mai muli
parteneri deodat n cadrul unor ntlniri este ascultarea.
De cele mai multe ori, nelegem ascultarea ca un proces n care rolul nostru este de a
gsi punctele slabe ale celui din faa noastr, de a anticipa ceea ce vrea s spun, de a pregti
un rspuns imediat.

Sugestii practice - Cum s devii un asculttor activ (Stoica, 2006)

1) Ascultai toate cuvintele nainte de a decodifica mesajul.
2) Percepei sentimentele i starea partenerului de dialog nainte de a trage concluzii.
Uneori poate spune mai multe dect mesajul n sine.
3) Recunoatei barierele ce se opun comunicrii n acel moment.
4) ncurajai dialogul prin comunicare verbal sau nonverbal (expresii i gesturi).

44
 5) Concentrai-v asupra esenialului, dar nu pierdei total din vedere detaliile. De cele
mai multe ori mesajul este complet doar atunci cnd toate detaliile sunt spuse.
6) Parafrazai des n timpul conversaiei, pentru a fi siguri c ai neles corect.
7) Pstrai contactul vizual cu partenerul de dialog.
8) Folosii cu msur i precauie intonaia i expresia feei. Dup terminarea dialogului,
memoria vizual las o amprent deosebit i de multe ori induce confuzie i derut.
9) Punei ntrebri directe i deschise.
10) Nu ntrerupei vorbirea direct a interlocutorului.
11) Nu v prefacei c ascultai.
12) Nu considerai c deinei monopolul adevrului i c prerea dvs. este cea mai bun.
13) Nu facei presupuneri i nu v impunei punctul de vedere.
14) Atunci cnd cealalt persoan atinge un subiect despre care dorii s aflai mai mult,
repetai ceea ce a spus ea, sub form de ntrebare.
15) Observai ceea ce nu este spus, de exemplu, evitarea unor anume subiecte. Astfel de
omisiuni ne pot indica fapte suprtoare, pe care persoana le-ar dori neadevrate.
16) Dac interlocutorul dumneavoastr dorete s cunoasc punctul dumneavoastr de
vedere, fii sincer cu el. Dar, n etapa de ascultare, ncercai s limitai exprimarea
opiniilor personale, deoarece acestea pot condiiona sau limita declaraiile celeilalte
persoane.
17) Concentrai-v asupra coninutului mesajului i ncercai s nu v gndii la
urmtoarea dvs. replic, pn cnd interlocutorul dumneavoastr nu a terminat de
vorbit.
18) Nu tragei concluzii pripite.
Desigur c procesul de comunicare trebuie s fie bidirecional. Pentru aceasta trebuie
s rspundem i s punem ntrebri.

Comunicarea prin edine

Obiectivele edinelor pot fi multiple (Stoica, 2006):
- Comunicarea efectiv: furnizarea sau culegerea de informaii;
- Procesul decizional: adoptare decizii, planificare resurse i operaiuni, rezolvare
conflicte i probleme, monitorizare i evaluare, motivare;
- Dezvoltarea sau ntreinerea apartenenei la echip.

45
Tipuri de edine
Clasificarea edinelor este relativ n funcie de obiectivele urmrite, n funcie de
ateptrile participanilor (Stoica, 2006).
1) Informaionale (Briefing-ul): au rol de transmitere a deciziilor i informaiilor,
activitilor i responsabilitilor care revin participanilor i prin extensie,
membrilor organizaiei.
2) De consultare: au rol de armonizare a relaiei manager-angajat prin schimbul de
informaii asupra unei probleme privit de la nivele ierarhice diferite. Prin aceste
ntlniri se investigheaz opinia angajailor asupra unui proces.
3) De decizie: adoptarea unei decizii cu participarea celor prezeni.
4) Operaionale: au rolul de a stabili planuri operaionale, de a rezolva problemele
aprute n parcurgerea acestora, de a rezolva conflicte ntre membrii echipei.
n practic, cel mai des ntlnit tip de edin, este de fapt un mixt ntre cele patru.

Planificarea edinelor
Se impune parcurgerea unui proces format din 8 etape , astfel (Stoica, 2006):
1. Stabilirea obiectivelor edinei: obiectivele trebuie sa fie SMART (Specific,
Msurabil, Atractiv, Rezolvabil, ncadrat n Timp) i n acelai timp trebuie s fie
aduse la cunotina participanilor prin intermediul agendei.
2. Stabilirea locului de desfurare a edinei.
3. Desemnarea persoanelor care vor participa la edin.
4. Desemnarea persoanelor care vor realiza materialele ce se vor discuta n edin;
5. Stabilirea perioadei de desfurare pentru:
a. edinele cu caracter ocazional: se vor consulta participanii pentru a se gsi
perioada optim,
b. edinele cu caracter periodic: se vor organiza pe ct posibil n aceeai zi din
sptmn ncercndu-se pstrarea orei de ncepere pentru a forma la
participani deprinderea de a-i rezerva timpul necesar pentru participare i
pentru pregtire.
6. Clarificarea responsabilitilor participanilor.
7. Desemnarea persoanei care va fi responsabil cu redactarea documentelor aferente
edinei i va convoca participanii (secretarul de edin).
8. Stabilirea unei agende amnunite: este esenial pentru c furnizeaz informaii
legate de obiectivele edinei, perioada, locul i durata estimat de desfurare,

46
 responsabilitile fiecrui participant pentru pregtirea materialelor necesare dezbaterii
subiectelor din agend, precum i rolul lor n cadrul edinei.
a. Agenda Draft: se realizeaz de ctre secretarul de edin pe baza
informaiilor furnizate de ctre managerul de edin i este transmis
participanilor.
b. Pe baza acestui Draft, participanii sunt invitai s fac comentarii, sugestii i
propuneri de optimizare a agendei.
c. Managerul de edin stabilete forma final a agendei.
d. Agenda i materialele edinei se vor nmna participanilor cu cel puin 2 zile
nainte de data stabilit.

Comunicarea prin documente manageriale Raportul managerial

Raportul managerial nu transmite decizii, dar reprezint suportul pentru decizii sau
aciuni. (Stoica, 2006)
Are rolul de a informa sau de a informa i a convinge.
Se adreseaz exclusiv managerilor de pe diferitele niveluri ierarhice.
Indiferent de rolul pe care l are, un raport managerial trebuie s ating mai multe
obiective:
- prezentarea subiectului i a situaiei prezente,
- scurt istoric pentru a arat care au fost etapele parcurse pentru a se ajunge n
situaia prezent,
- posibile alternative de evoluie.
Un raport managerial profesionist i deci obiectiv nu va ncerca s conduc
receptorul ctre concluziile i recomandrile dorite.
n funcie de scopul urmrit, raportul managerial poate fi (Stoica, 2006):
1. raport de activitate:
a. descrie succint obiectivele i planul operaional aferent - se poate realiza sub
form grafic,
b. puncteaz: realizrile prezente, problemele avute i modul n care acestea au
fost depite. Dac o parte din probleme persist, se vor aduce informaii
suplimentare i se vor propune ci posibile de soluionare,
c. evideniaz etapele care urmeaz a fi parcurse,
d. face recomandri generale de mbuntire a cilor de aciune.

47
 2. raport de situaie:
a. descrie situaia care face obiectul raportului,
b. descrie cronologic sau logic evenimentele care au dus la situaia menionat,
c. concluzioneaz i face recomandri dac este necesar.
3. raport strategic:
a. prezint obiectivele avute n vedere,
b. prezint succint strategia actual pentru atingerea acestora,
c. prezint circumstane argumentate de informaiile necesare care pot duce la
schimbarea strategiei,
d. prezint necesitatea de schimbare a strategiei,
e. prezint alternative posibile,
f. face recomandri.

Structura raportului (Stoica, 2006):

1. Introducere:
- este obligatorie chiar dac poate fi structurat ntr-o singur fraz,
- poate pune n eviden contextul n care este redactat raportul managerial; la cerere
sau ca urmare a unei iniiative proprii, precum i contextul n care este realizat.
2. Scopul raportului:
- motivul realizrii raportului,
- obiectivele raportului,
- subiectele atinse sau cele pe care nu i propune s le ating,
- modalitatea de redactare a documentului; se prezint pe scurt argumentele.
3. Coninutul raportului:
- poate avea exclusiv una dintre formele menionate anterior (de activitate, situaie,
strategic) sau poate fi un mixt ntre acestea,
- n cadrul cuprinsului este mult mai important coerena i abordarea logic dect
forma pe care o ia redactarea,
- nu ncercai s eludai sau s alterai informaia n mod contient sau involuntar,
- opiniile noastre nu trebuie puse n eviden sub forma unor realiti,
- alternativele propuse trebuie s fie nsoite de argumente structurate sub forma unei
analize de tip SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri).
4. Concluziile raportului:
- liste de afirmaii clare i concise care exprim rezumatul cuprinsului,
- nu se vor introduce date sau argumente noi.

48
 5. Recomandri:
- este etapa n care este permis exprimarea opiniei personale,
- se recomand de ctre expeditor alegerea unei anumite ci de aciune,
- recomandarea va fi nsoit de argumentele proprii,
- se va ntocmi o list cu toate persoanele care, n viziunea autorului, sunt sau vor fi
implicate n procesul aferent subiectului raportului.
6. Rezumat:
- este necesar pentru a sintetiza obiectivele, situaia prezent, ci de aciune posibile,
recomandri,
- dac raportul este foarte amplu, acest rezumat va fi cuprins la nceputul raportului
managerial.

4.5 Comunicarea mijloc de soluionare a conflictelor

Conflictul este parte integrant a schimbrii i dezvoltrii. Conflictul apare pentru c
oamenii au interese diferite i n exercitarea acestora tind uneori s obstrucioneze activitatea
altor persoane. Comunicare de succes este cheia soluionrii constructive a conflictelor.

Pentru a putea preveni i soluiona conflictele, este necesar s se cunoasc sursele

poteniale de conflict. n general, aceste surse constau n (ROCA, 2006):
- diferene de percepii (asupra misiunii, planului de aciune),
- resurse limitate (financiare, umane etc.),
- deficiene de comunicare (ntre departamente: rivalitate, ambiii),
- percepia rolurilor (conflicte de rol),
- invadarea teritoriului (conflicte de putere),
- trsturi/atitudini individuale (arogan, boal, pasivitate),
- trsturi/atitudini de grup (structur, elitism, cultur organizaional).

Mijloace ajuttoare de soluionare a conflictelor**:

Discuii preliminare/Discuii-cadru, care contribuie la nivelarea cilor, la stabilirea
locurilor, a datelor, fr abordarea direct a conflictului.
Un mediu diferit (neutru); acesta face ca nimeni s nu aib avantajul terenului
propriu; un cadru extern modificat poate face posibile i unele raporturi modificate.
Reguli specifice, recunoscute: comunicarea nestructurat ntre partenerii (adversarii)
dintr-un conflict poate degenera cu uurin ntr-o escaladare necontrolat. Aplicarea

49
 unor reguli stabilite de comun acord face posibil perpetuarea contactelor dintre
participanii la conflict.
Terii: acetia sunt catalizatorii. Ei vegheaz ca regulile s fie respectate i ncearc s
contribuie la aplanarea conflictului, fr a lua o poziie sau fr a se angaja n
problemele specifice.

50
 5. ETICA I RESPONSABILITATEA SOCIAL

5.1 Definiii ale eticii

Capitolul 5 prezint noiunile de etic i responsabilitate social care reprezint

actualmente dou elemente fundamentale care caracterizeaz o organizaie modern i
performant. Sunt evideniate codurile de etic din cadrul organizaiilor, precum i diverse
recomandri n scopul elaborrii acestora la nivelul unei organizaii.

O nelegere a eticii este deosebit de important pentru fiecare persoan n parte,

deoarece o etic sntoas reprezint nsi esena unei societi civilizate. Etica este fundaia
pe care sunt cldite toate relaiile noastre. Ea nseamn ansamblul nostru de a ne relaiona fa
de patroni, fa de angajai, de colegi, de clieni, de subordonai, de furnizori, fa de
comunitatea n care ne aflm i unii fa de alii. Etica nu se refer la legturile pe care le
avem cu alte persoane - toi avem legturi unii cu alii - ci la calitatea acestor legturi.
(Trevino i Nelson, 1995)
Termenul de etic provine din grecescul ethos, care inseamn caracter sau
obinuin, datin. Termenul de moral ne parvine de la latini i semnific aproape acelai
lucru. Cicero este cel care traduce ethos n latin prin mores, adic moravuri, obiceiuri.
Astzi noi folosim cuvtul ethos referindu-ne la atitudini, caracteristici, obiceiuri ce sunt
specifice unei culturi sau popor sau grup uman.
Dicionarul explicativ al limbii romne, definete etica ca fiind: tiina care se ocup
cu studiul principiilor morale, cu legile lor de dezvoltare istoric, cu coninutul lor de clas i
cu rolul lor n viaa social; totalitatea normelor de conduit moral corespunztoare unei
anumite clase sau societi.
Etica poate fi considerat i disciplina teoretic care studiaz fie ideile de Bine, Ru,
Datorie, Dreptate etc. (acestea sunt denumite, n genere, etici filosofice) fie atitudinile,
caracterele, datinile, adic moralitatea oamenilor).
Cteva dintre principiile de baz ale eticii care realizeaz distincia dintre lucrurile
care sunt considerate a fi bune i respectiv rele sunt exemplificate n tabelul 5.1.

51
Tabelul 5.1 Lucruri considerate bune versus lucruri considerate rele (Kreeft, 2003)
Lucruri considerate a fi bune Lucruri considerate a fi rele
Buntate Cruzime
Justiie Injustiie
Libertate Sclavie
Respect Egoism
nelepciune Prostie
Pace Crim
Curaj Laitate
Dragoste Ur
Speran Disperare

Studierea eticii ca disciplin practic numit i etic aplicat, ca ultim curent n

abordarea acestei tiine, a avut o contribuie foarte important att n domeniul dreptului, ct
i al medicinii, n care etica legal sau jurisprudena i etica medical sunt subiecte bine
stabilite. Aceast abordare a dreptului i medicinii au avut o important contribuie la
dezvoltarea Business Administration ca disciplin de studiu, n special n SUA.
De exemplu, Universitatea Harvard, la lansarea Facultii de Business a adoptat
modelele pedagogice dezvoltate de facultile sale de drept i medicin, n care abordarea
etic a disciplinei are un rol important. Aceasta s-a datorat i faptului c unii profesori i
oameni de afaceri au considerat necesar impunerea n practica afacerilor a valorilor acceptate
de ctre comunitatea mai larg. Baza legal a acestei concepii de ncorporare a eticii n
afaceri se presupune c este coninut ntr-o decizie a Curii Supreme de Justiie a SUA, n
1906, care spune c: Corporaia (firma) este creaia statului, i c are menirea s existe
pentru binele comunitii. (Mullins, 1996)
Prin termenul etic se nelege ansamblul de valori i norme care definesc, ntr-o
anumit societate, omul de caracter i regulile de comportare just, demn i vrednic de
respect, a cror nclcare este blamabil i vrednic de dispre.
n cel mai simplu sens, etica presupune nvarea a ceea ce este bine sau a ceea ce este
ru, iar ulerior n cunotin de cauz, a face lucrul cel mai potrivit sau cel mai corect ns
evident, acest fapt nu este ntotdeauna uor de realizat datorit diferitelor circumstane.
n sens propriu, etica sau filosofia moral este o interpretare teoretic a ethosului i a
fenomenelor morale. Reflecia etic i propune s clarifice cu instrumente teoretice o serie de
probleme, precum:
Putem fi morali? De ce s fim morali? Cum s fim morali? Ce sunt binele i rul,
plcerea i datoria, dreptatea, demnitatea sau mrinimia? n ce const fericirea i cum poate fi
ea atins i pstrat? Ce fel de argumente raionale pot susine n mod consistent o anumit

52
angajare sau decizie moral? Ct de puternic este influena factorilor iraionali n atitudinile
noastre morale? etc.
Etica nu ncearc s rspund la aceste ntrebri din perspectiva specific a vreunei
categorii particulare de oameni, ci se strduiete s afle rspunsuri cu valoare universal
valabil.
Ce ar trebui s fac un om spre a-i realiza dorinele, scopurile i idealurile, astfel
nct s poat atinge maxima mplinire a fiinei sale, fr a face ns inutil ru celorlali, ci
lsnd pe fiecare s-i caute propria mplinire personal i chiar contribuind la progresul
ntregii societi aceasta este interogaia fundamental, ce st n miezul investigaiilor etice.

5.2 Etica n organizaii i n afaceri

Relaia ntre etic i moral, aa cum o definete Paul Ricoeur, este una perfect
aplicabil organizatiei, mediului economic i de afaceri, n general. Orice salariat este
autonom, dar el trebuie s-i asigure ncrederea celorlali. De asemenea, fiecare trece prin
adecvarea proiectului su la cel al instituiei, al companiei sau firmei care l-a angajat.
Etica organizaional poate fi definit ca o articulaie, aplicaie i evaluare a valorilor
si poziiilor morale ale organizaiei prin care este conturat intern i extern. Aceste valori
deriv i se dezvolt ntr-o cultur organizaional n care misiunea i viziunea organizaiei
constau n performane profesionale i manageriale i n ndeplinirea obiectivelororganizaiei
asupra practicilor actuale.
Etica organizaional este compus i din procesele n care exist probleme etice
asociate cu domenii de afaceri, financiare i de management. n plus, etica organizaional
mai presupune i crearea i meninerea de relaii profesionale, educaionale i contractuale
(Flynn, 2008)
Etica n cadrul unei organizaii se refer la un sistem de principii, valori, norme i
coduri de conduit, n baza filozofiei acelei organizaii, care se impun ca imperative morale,
inducnd obligativitatea respectrii lor. n bun msur codurile etice i de comportament i
integreaz valorile morale ca atare, dei, acestea devin funcionale i credibile numai n
msura n care sunt asociate obiectivelor organizatiei.
n organizaii, etica se refer la atitudinea, conduita corect i onest a acelei
organizaii fa de angajai, clieni, investitori, acionari, comunitatea n care acioneaz.
n acelasi timp, organizaia, ct i angajaii acesteia trebuie s respecte aspectele:
sigurana muncii,

53
 calitatea produselor,
implicarea n problemele comunitii n care activeaz organizaia,
modul n care este utilizat informaia confidenial,
modul n care se realizeaz recrutarea i selecia personalului,
modul n care se desfoar campaniile de marketing.
n cadrul unei organizaii, relaiile omului cu cei din jurul su sunt foarte importante;
n centrul acestora se afl individul, iar de acest lucru se ocup etica social. Prin ansamblul
de obiective pe care membrii organizaiei ncearc s le ating se formeaz binele comun al
acesteia.
Odat implementate este indicat s se fac i o evaluare a comportamentelor etice din
organizaie pentru a verifica dac toi angajaii au aceleai principii, aceleai modaliti de a
nelege, de a aprecia i de a asigura resursele necesare rezolvrii eficiente a dilemelor etice
pentru respectarea standardelor etice impuse.
Etica n afaceri sau business ethics a luat natere i apoi s-a rspndit rapid n spaiul
nord-american i ulterior i n rile cu o economie de pia solid.
Conform lui Freeman (Business Ethics, 1991) i Nash (Good Intentions Aside, 1990)
etica afacerilor, prin ipotezele sale sociale i comerciale i prin alegerea studierii cazurilor este
esenialmente american. n anii 80 s-a considerat c problemele abordate de aceast etic
ar fi specifice doar marilor ntreprinderi, firme i companii americane care s-ar distinge, spre
deosebire de normele mondiale, printr-o serie de caracteristici:
a) o mrime i o rentabilitate importante;
b) o istorie lung, i n genereral, consistent la nivel de practici;
c) un mediu unde se afirm libere i nestingherite legile pieei;
d) un sistem legislativ i juridic foarte evoluat;
e) o fiscalitate sczut i un sistem de comunicaii foarte performant.
Etica n afaceri este domeniul care urmrete s clarifice problemele de natur moral
care se ridic n activitatea agenilor economici dintr-o societate capitalist. Etica n afaceri
este definit ca un set de principii sau argumente care trebuie s guverneze conduita n afaceri.
R.T. De George afirm c etica afacerilor se refer la o perspectiv etic (implicat sau
explicit) asupra modului n care o companie sau un individ neleg s fac afaceri. Aceasta
nseamn c, etica afacerilor este o descriere a felului n care cei implicai n aceste activiti
pot fi etichetai ca fiind morali, imorali sau amorali.
La noi n ar, s-a pus problema de multe ori asupra moralitii aciunilor noilor firme
independente, care au preluat parial sau total foste sectoare ale economiei i msura n care

54
trebuiau s preia responsabilitile pe care statul le-a declinat. Nu o dat s-a ntmplat ca
firmele private s nu respecte promisiunile anterioare achiziionrii de mari uzine i s
concedieze majoritatea salariailor, lsndu-i astfel fr o surs de venit.

5.3 Importana eticii n organizaii i n afaceri

Etica n orice organizaie este esenial pentru succesul pe termen lung al acelei
organizaii. Acest adevr este probat att din perspectiv macroeconomic, ct i din cea
microeconomic. La nivel macroeconomic, etica afecteaz ntregul sistem economic;
comportamentul imoral poate distorsiona piaa, ducnd la o alocare ineficient a resurselor.
Din perspectiva microeconomic, etica este adesea asociat cu ncrederea. Etica este
necesar pentru ctigarea ncrederii furnizorilor, clienilor, angajailor, comunitii. ntreaga
literatur economic apreciaz faptul c ncrederea este deosebit de important n relaiile de
afaceri.
ncrederea nseamn de fapt micorarea riscului asumat. ncrederea, bazat pe
experiena bunelor relaii cu ali oameni, firme, grupuri etc., asigur protejarea drepturilor i
intereselor, deci riscul va fi mai mic. ncrederea i bunele relaii ale firmei se refer la:
ncrederea n relaiile cu furnizorii; acetia sunt parteneri de afaceri foarte
importani, direct afectai de deciziile organizaiei, de comportamentul acesteia. n
special dac este vorba de relaii pe termen lung, ncrederea ntre doi parteneri este
foarte important. Ea se ctig prin respectarea obligaiilor de ctre fiecare parte
i prin minimizarea surprizelor de orice fel. ncrederea determin eficiena n timp
a schimbului, iar relaiile de schimb bazate pe ncredere se dezvolt atunci cnd
fiecare partener l trateaz pe cellalt aa cum ar vrea el s fie tratat;
ncrederea n relatiile cu consumatorii; un vnztor ctig ncrederea clientului
su atunci cnd este onest, competent, orientat ctre nevoile clientului i plcut.
Clienii ateapt de la vnztor produsele/serviciile la calitatea promis, precum i
informaii reale, pertinente.
ncrederea n relaiile cu angajaii; ncrederea trebuie acordat att efilor, ct i
subordonailor. Un climat de ncredere duce la o mai bun comunicare, la fidelitate
mai mare din partea angajailor, la confiden, la reducerea conflictelor de munc
sau a conflictelor dintre grupurile de munc etc.
Exist mai muli factori corelai cu ncrederea n relaiile cu angajaii ns printre cei
mai importani se pot enumera:

55
 tratamentul corect pentru fiecare grup de munc;
autonomia, ca un semn al ncrederii n angajat;
feedback din partea managementului privind performanele i responsabilitile
salariailor;
ncrederea este n strans relaie cu diverse tehnici moderne de management,
precum managementul participativ, managementul prin obiective, cercurile de
calitate etc.;
percepia unei comunicri oneste i deschise n sus i n jos pe scara ierarhic.
Etica n afaceri presupune identificarea acelui echilibru n peformanele economice i
cele sociale ale unei organizaii, iar n acest sens, o importan deosebit o are i atitudinea
conducerii fimei din care trebuie s reias respectarea eticii, att prin aciunile proprii ale
managerilor, ct i din politicile abordate n firm, din deciziile luate, din sarcinile transmise,
din politicile salariale adoptate, din modul de aplicare a sanciunilor disciplinare etc.

5.4 Codurile de etic n organizaie

Orice organizaie, indiferent de dimensiunea ei, este ntr-o permanent interconectare

cu mediul su intern (angajai, management, acionari) i extern (parteneri, beneficiari,
consumatori, furnizori, comunitate etc.). Acest lucru implic comportamente, atitudini,
proceduri, decizii, sanciuni etc. n acest context organizaia are nevoie de un reper care s i
ghideze scopurile, aciunile i comportamentele ctre o atitudine proactiv, responsabil n
concordan cu echilibrul social i de mediu.
Codurile de etic i conduit reprezint o grupare a valorilor i a principiilor
funcionale ale organizatiei n raport cu cerinele de echitate social i de mediu. Orice
organizaie, chiar i cea mai sincer i mai implicat n comunitate are nevoie de un cod de
etic care s identifice practicile etice i standardele acceptate unilateral (WANGO -The
World Association of Non-Governmental Organizations).
Codul etic este un document scris care enun i enumer valorile, normele i tipurile
de conduite pe care organizaia dorete s le vad aplicate att n interior, ct i n exterior.
Acesta are menirea de a atrage atenia oamenilor din organizaie, dar i ansamblului de
pri interesate, asupra faptului c performana economic nu se obine cu orice pre, c scopul
nu justific mijloacele; el constituie un instrument de reglementare a relaiilor organizaiei,
care se conduce dup reguli formale i informale, care vizeaz pesonalul acesteia i
stakeholderii.

56
 Codul de etic cuprinde misiunea, valorile, procedurile i standardele etice i
profesionale care definesc activitatea organizaiei. Privite drept linii directoare pentru
comportamentele angajailor, voluntarilor i a celor care intr n sfera de influen a
organizaiei, prin standarde i proceduri specifice organizaiei, acestea dau consisten i un
context valoric misiunii i valorilor organizaionale.
Adoptarea unui astfel de cod nu furnizeaz doar o verificare a eticii organizaiei, dar i
o poziie fa de beneficiari, finanatori i autoritile publice, unde organizaiile intesc s
ndeplineasc standarde nalte.
Dezvoltarea codului de etic i comportament este o component de baz a
transparenei organizaiei, a autenticitii i a responsabilitii fa de stakeholderi, comunitate
i mediu. Nu este un garant al acestora, ns este o bun premis de formare i implementare a
valorilor etice, a comportamentelor i operaiunilor responsabile.
Rolurile codurilor de etic
Codurile de etic i standardele de conduit sunt instrumente practice ale
managementului, destinate transformrii puterii sociale i a moralitii i utilizrii acesteia.
Utilitatea codurilor este aceea de a menine nivelul de contiin privind etica, de a
servi ca instrument de reamintire i de a ajuta la aprofundarea procesului de reflecie n faa
situaiilor noi (Corodeanu, 2007).
Codul de etica are un rol important n comunicare, ce atest c organizaia i respect
promisiunile asumate fa de valorile i principiile sale, a angajamentului fa de stakeholderi,
a felului de a i desfura activitatea i a relaiei comunitare.
Acesta ajut la incertitudinile comportamentale i de nelegere a dilemelor privind
etica n practici i proceduri ntlnite n fiecare zi. Codul vine n complementarea politicilor,
standardelor i a procedurilor, dar important de menionat este ca acesta nu le nlocuiete.
Prin codurile etice se rezolv unele conflicte de interese n mediul intern i n relaiile
externe ale organizaiei respectiv, statuarea unor principii i cerine care s-i fac pe manageri
mai sensibili la problemele etice. Ele nu conin precepte pur teoretice, ci stabilesc semnificaii
practice, utile pentru toi membrii organizaiei. Aceasta nu nseamn c un cod de etic
asigur automat un comportament moral sau c poate acoperi toate situaiile ntlnite n viaa
organizaional. Limita de aciune a codurilor etice const n formularea lor n termeni
generali tocmai pentru c, la nceput, managerii i subordonaii lor se afl n incapacitatea de a
identifica toate problemele etice care pot aprea.
Majoritatea codurilor etice identific comportamentele ateptate n cadrul relaiilor
sociale, recomand evitarea aciunilor improprii i ilegale n munca desfurat i recomand
relaii bune cu clienii. (Certo, 2002)

57
Obiectivele unui cod de etic
n mod firesc, nu exist un model unic de cod de etic, acesta fiind o expresie proprie
i specific fiecrei organizaii, ns trebuie s fie suficient de cuprinztor, astfel inct s
acopere ntregul spectru de aciune al organizaiei.
La elaborarea unui cod de etic se iau n considerare aspectele financiare i non-
financiare, de responsabilitate i legalitate. Principalele obiective ale unui cod de etic vizeaz
(Mercier, 1999):
Furnizarea unui etalon membrilor organizaiei pe care acetia s-l foloseasc
pentru propria evaluare;
Definirea comportamentelor acceptate, acceptabile sau neacceptate;
Stabilirea unui cadru pentru comportamente responsabile i profesionale;
Promovarea unei imagini pozitive a organizaiei;
Protejarea organizaiei de comportamente necinstite sau oportuniste;
Crearea unui sentiment de unicitate i apartenen pentru membrii grupului;
ncheierea unui contract moral ntre organizaie i beneficiari;
Ghidarea comportamentului membrilor organizaiei n cazul dilemelor etice.

Elaborarea codurilor de etic

La elaborarea unui cod de etic, se recomand a fi luate n considerare aspectele:
privind interiorul i exteriorul organizaiei;
de natur financiar i non-financiar;
legate de responsabilitate i legalitate.
Coninutul codului poate varia semnificativ de la o companie la alta, n funcie de
ramura n care acestea activeaz, de regulamente/cerine i de scopurile codului.
Un cod de etic trebuie s prevad, n general, lucruri legate de:
modul n care membrii organizaiei ar trebui s gndeasc i s se comporte;
probleme cum ar fi: conflicte de interese, concurenii, caracterul privat al
informaiilor, oferirea cadourilor etc;
modul n care membrii unei organizaii ar trebui s acioneze ntr-o situaie dat;
conflictele ntre membri;
relaiile ntre profesioniti i clieni, consumatori, surse de aprovizionare sau
beneficiari;
relaiile angajailor cu superiorii etc.

58
 Printre elementele principalele vizate de un cod de etic trebuie s se regseasc:
Declaraia de responsabilitate;
Viziune, valori i principii;
Guvernana;
Resursa uman;
Relaia cu stakeholderii;
Transparena;
Responsabilitatea social.
n cadrul declaraiei de responsabilitate, managementul i asum codul de etic
respectiv i se poziioneaz ntr-un garant al respectrii acestuia. Practic, n aceast prim
parte a codului se va rezuma ntregul demers de responsabilizare i de respectare a principiilor
i valorilor etice. Aceast declaraie are rolul de a crete valoarea i credibilitatea codului n
rndul organizaiei, ct i n exteriorul acesteia.
Principiile stabilesc modul n care se vor desfura lucrurile i sustin efortul de aliniere
la codul etic propus. Printre principiile generale propuse de WANGO (The World Association
of Non-Governmental Organizations) se regsesc responsabilitatea fa de comunitate,
respectarea drepturilor omului, cooperarea fr frontiere, transparena, legalitatea.
Codul de etic cuprinde principii de resurse umane, precum diversitatea, egalitatea de
anse, non-discriminarea i tratamentul corect aplicat, iar selecia, evaluarea, pregtirea sau
modalitile de promovare a personalului vor fi detaliate i puse n eviden.
n cadrul relaiei cu stakeholderii, se vor detalia msurile de atragere i ntreinere a
relaiilor cu stakeholderii, bazate pe criterii etice de transparen, non-discriminare i
legalitate. Este de dorit n acelai timp s se precizeze succint cazurile de conflict de interese,
abuz i de disociere, precum i cazurile de ncetare a relaiilor parteneriale.
Transparena financiar i legal este un aspect delicat i presupune sinceritate n
abordare. Astfel, este de dorit s se precizeze valori ale veniturilor, tipuri de resurse, modul de
consum i respectiv modalitile de raionalizare a resurselor, precum i publicarea
rezultatelor financiare din anii anteriori. n acelai timp, se va prezenta asumarea rspunderii
legale i fiscale a managementului.
Nu n ultimul rnd, stipularea principiilor de responsabilitate social este un alt aspect
care trebuie s se regseasc n codul de etic.
La formularea unui cod de etic, specialitii recomand respectarea regulilor:

59
 Obiectivele trebuie formulate n mod clar, astfel nct s existe sigurana c ele vor
fi susinute i de ctre ceilali; echipa de elaborare a codului etic trebuie s se
asigure, n mod particular, de acceptul conducerii;
Stabilirea unui termen realist pentru dezvoltarea i introducerea codului;
Codul trebuie s fie deschis spre schimbri, dac apar situaii noi;
Codul trebuie orientat ctre problemele cu care se confrunt profesia pentru care se
realizeaz codul;
Codul trebuie s ia n considerare, n mod corect, legislaia i reglementrile
aplicate profesiei pentru care se realizeaz codul;
Contientizarea costurilor de implementare a codului i previzionarea acestor
costuri pe termen scurt i lung;
Codul nu trebuie s creeze celorlali ateptri nerealiste;
Managerul trebuie s-i asume personal obiectivitatea i responsabilitatea codului.

n urma elaborrii unui cod de etic se obin diverse avantaje printre care cele mai
importante sunt:
Echilibrarea interesului colectiv cu cel personal;
Constituie bazele unor aciuni disciplinare n cazul unor abateri;
Ajut la rezolvarea dilemelor de natur etic;
Reprezint un mijloc important prin care se ncurajeaz practicile etice n cadrul
acelei organizaii;
Conduce la mbuntirea proceselor de recrutare i selecie i, respectiv, a
modului n care se face promovarea personalului;
Reprezint un reper important pentru noile persoane angajate n cadrul acelei
organizaii;
Sporete ncrederea i cooperarea n echip, prin faptul c iniiativele personale
sunt ndreptate mai mult ctre interesul general.
O dat redactat codul, acesta urmeaz s fie difuzat tuturor celor legai de organizaie
sau doar unei pri din personal. Aceast operaiune este important n msura n care ea
condiioneaz impactul documentului asupra salariailor. n marea majoritate a companiilor,
departamentul resurse umane este cea nsrcinat cu difuzarea, dar uneori fac acelai lucru i
departamentul de comunicare sau oficiul juridic.
Distribuirea documentului se face de cele mai multe ori pe cale ierarhic. nelegerea
coninutului este foarte important pentru asimilarea sa att pe plan intelectual, ct i, mai

60
ales, pentru asimilarea deprinderilor morale: de a fi onest, responsabil, contiincios, harnic,
perseverent etc. (Crciun, 2005).
De obicei, respectarea codului implic stabilirea mijloacelor de control.
Difuzarea codurilor etice are loc n mai multe moduri:
mese rotunde de sensibilizare,
anunarea codului n preliminariile concursului de angajare,
anexarea codului la contractul de munc i semnarea unei adeziuni.
Modul n care codul etic este transpus n practic rmne, pn la urm, la latitudinea
managerilor i a subordonailor. Codul etic rmne valabil dac toi membrii organizaiei l
respect; cnd managerul nu acord importan acestuia, cu siguran nici angajaii nu vor
urma prevederile sale.
Codurile etice pot avea un impact pozitiv asupra comportamentului angajailor, dac
ndeplinesc urmtoarele condiii:
s ajung la cunotina fiecrui angajat;
s fie susinute de top-managementul organizaiei;
s se refere la practici i dileme etice specifice cu care se pot confrunta angajaii
(de exemplu: agenii de vnzri care dau mit, persoane influente care primesc
mit, specialiti care falsific informaii etc.);
s fie susinute de un sistem de recompense i sanciuni care s ncurajeze
comportamentul adecvat i s descurajeze manifestrile neetice.

5.5 Responsabilitatea social

CSR (Corporate Social Responsibility) este o concepie referitoare la contribuia pe

care trebuie s o aib companiile la dezvoltarea societii moderne. Deoarece adoptarea
principiilor de CSR de ctre companii servete obiectivelor de dezvoltare durabil, statele i
instituiile internaionale au elaborat o serie de standarde pentru a defini ce nseamn un
comportament corporativ responsabill. (responsabilitatesociala.ro)
Naiunile Unite, Uniunea European i Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare
Economic sunt trei dintre cele mai importante instituii care s-au implicat n elaborarea unui
cadru care s defineasc CSR i s stabileasc indicatorii prin care poate fi evaluat n mod
transparent.

61
 Acest cadru, a fost nsoit de recomandri i principii care s ghideze statele i
autoritile locale n formularea de politici publice care s promoveze, s asigure transparena
i s susin iniiativele de CSR.
n consecin, la ora actual, pentru a demonstra c este responsabil social, o
companie trebuie s neleag care sunt principiile de CSR promovate la nivel internaional i
s raporteze periodic n privina integrrii acestor principii n activitile sale.
Global Compact este o reea format din agenii ale Naiunilor Unite, companii,
organizaii sindicale, organizaii de afaceri, organizaii academice, organizaii ale societii
civile, instituii guvernamentale/administrative.
Global Compact acioneaz ca un ghid pentru companiile care se orienteaz ctre
CSR. Programul prezint direcii de aciune care se subsumeaz unui set de 10 principii
universale, mprite pe patru domenii de interes:
Drepturile omului Companiile trebuie:
s sprijine i s respecte drepturile omului,
s se asigure c nu sunt complici la nclcarea drepturilor omului.
Standarde de munc Companiile trebuie:
s susin dreptul la libera asociere;
s contribuie la eliminarea tuturor formelor de munc forat;
s contribuie la eradicarea fenomenului de ncadrare a copiilor n fora de munc;
s contribuie la eliminarea discriminrii n ocuparea locurilor de munc i
exercitarea profesiei.
Mediul nconjurtor Companiile trebuie:
s abordeze anticipativ problemele de mediu;
s promoveze responsabilitatea fa de mediul nconjurtor;
s ncurajeze dezvoltarea i difuzarea tehnologiilor care nu degradeaz mediul
nconjurtor.
Lupta mpotriva corupei Companiile trebuie s combat orice form de corupie,
inclusiv mita si santajul.
Uniunea European este interesat de CSR, pe care l vede ca un mijloc pentru
atingerea obiectivului stabilit la Consiliul European de la Lisabona, din 2000 de a deveni cel
mai competitiv i mai dinamic sistem economic din lume, capabil s susin dezvoltarea
economic prin slujbe mai multe i mai bune i coeziune social mai mare.

62
 Pentru a ghida companiile n implementarea CSR, Uniunea European a elaborat o
serie de principii. Acestea vizeaz dou dimensiuni ale relaiei dintre companie i comunitate:
dimensiunea intern i dimensiunea extern.
n relaia direct cu angajaii, companiile au responsabilitatea:
s asigure mbuntirea calitii vieii angajailor, la locul de munc i n afara
acestuia,
s asigure un mediu de munc sigur i sntos,
s abordeze, n mod responsabil, restructurrile n caz de criz, innd cont de
interesele tuturor prilor implicate,
s minimizeze impactul activitilor pe care le desfoar asupra mediului i a
resurselor naturale.
n relaia cu toi stakeholderii lor, companiile trebuie:
s sprijine dezvoltarea comunitilor n care activeaz,
s sprijine dezvoltarea sistemelor economice locale prin ncheierea de parteneriate
cu distribuitorii autohtoni,
s respecte drepturile omului stipulate n Declaraia Universal a Drepturilor
Omului din 1948,
s protejeze i s ncurajeze protejarea mediului nconjurtor la nivel global.
Responsabilitatea social este considerat ca fiind obligaia ferm a unei firme,
dincolo de obligaiile legale sau de cele impuse de restriciile economice, de a urmri
obiective pe termen lung care sunt n folosul societii. Firma se consider responsabil nu
numai fa de proprietari (acionari), ci i fa de clieni, furnizori, angajai, organisme
guvernamentale, creditori, comuniti locale, opinie public.
Responsabilitatea social corporatist este un concept prin intermediul cruia o
companie integreaz n mod voluntar preocuprile fa de problemele sociale i cele de mediu,
n operaiunile de afaceri i n interaciunea cu partenerii de interes. (Comisia European)
Responsabilitatea social desemneaz o atitudine a companiei fa de societate prin
care obinerea succesului se realizeaz prin respectarea legii, prin asumarea unui
comportament etic, prin acordarea unei atenii deosebite mediului nconjurtor i prin luarea
n considerare a nevoilor i intereselor tuturor partenerilor.
Responsabilitatea social vzut ca reacie social reprezint opinia potrivit creia
comportamentul organizaiilor de afaceri trebuie s treac dincolo de urmrirea realizrii
legale a profitului.

63
 La nivel minim, organizaia trebuie s rspund pentru efectele ecologice, ambientale
i sociale implicate de aciunile lor, iar la nivel maxim, organizaia trebuie s reacioneze i s
contribuie la rezolvarea problemelor societii, chiar dac acestea nu i pot fi atribuite direct.
Responsabilitatea social vzut ca rspundere social susine comportamentul social
responsabil anticipativ i preventiv, i nu reactiv. Rspunderea social include adoptarea unei
poziii de sprijin pentru problemele publice, aciuni n favoarea grupurilor defavorizate,
anticiparea nevoilor viitoare ale societii i aciuni pentru satisfacerea lor.
Conform lui Archie B. Carroll responsabilitatea social total are patru componente:
economic, legal, etic i filantropic.
Aceste patru componente formeaz piramida responsabilitii sociale a firmei.
Primele dou trepte reprezint responsabiliti pretinse/impuse. Responsabilitile etice sunt
ateptate iar responsabilitile filantropice - dorite. Figura 5.1 ilustreaz grafic aceasta
piramid. (Carroll, 1991)
Responsabilitatea economic susine ideea c firmele au un rol esenial n viaa
economic i influeneaz societatea, obiectivul lor ncadrndu-se n sfera producerii de
bunuri i servicii pe care individul i comunitatea le solicit. Maximiznd profitul, firma, prin
taxele i impozitele pltite corect i la timp, va contribui substanial la susinerea culturii,
sntii, ordinii publice. De asemenea, angajailor le pot fi oferite stabilitate i salarii mai
bune, iar acionarilor dividende sporite.

Figura 5.1 Piramida responsabilitii sociale

Responsabilitile legale deriv din faptul c obiectivele i aciunile firmei trebuie

aliniate cadrului legal, comportamentul firmei fiind orientat spre respectul cuvenit societii i
legislaiei care o protejeaz. Firma trebuie s iniieze aciuni doar n limitele legilor, s-i

64
plteasc taxele i impozitele datorate ctre stat, organismele fiscale i consiliile locale, s
respecte condiiile contractuale legate de calitatea produselor i serviciilor sau cele privind
achiziiile, s i promoveze corect produsele.
Responsabilitile etice presupun obligativitatea managerilor i a celorlali membri ai
organizaiei de a se comporta corect respectnd normele morale, chiar dac acestea nu se
regsesc precizate n legi i nu servesc direct intereselor economice ale firmei. Managerul
trebuie s fie corect, cinstit, imparial i s respecte drepturile individului, utiliznd un
tratament egal, nedifereniat, chiar dac obiectivele i scopurile organizaiei nu impun explicit
aceste lucruri.
Responsabilitile filantropice (voluntare) presupun angajamentul managerului i al
firmei n aciuni pur voluntare, izvorte din dorina de a rezolva anumite probleme sociale
prin contribuii care nu reprezint obligaii economice sau legale, n aceast categorie
incluzndu-se activiti filantropice, caritabile, fr a avea ca obiectiv obinerea profitului.
Aceste angajamente reprezint nivelul superior al responsabilitii sociale, deoarece
ele nu sunt impuse firmei prin norme, legi i au ca scop creterea bunstrii comunitii.
Responsabilitatea economic i responsabilitatea legal sunt obligatorii, n timp ce
celelalte tipuri de responsabilitate rmn la latitudinea fiecrei organizaii.
Responsabilitatea social poate avea mai multe semnificaii, care pot fi ncadrate n
trei categorii generale: obligaie social, reacie social i rspundere social.
Iniiativele de CSR au fost mprite de-a lungul timpului n numeroase categorii. Din
perspectiva mediului de afaceri din Romnia, tipologia cea mai util este cea realizat de
Philip Kotler i Nancy Lee n cartea Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good
for Your Company and Your Cause.
Printre tipurile de programe de CSR, se regsesc:
Promovarea unei cauze,
Marketing legat de o cauz,
Marketing social,
Aciuni filantropice,
Voluntariat n comunitate,
Practici de afaceri responsabile social.
Spre exemplu, promovarea unei cauze este un tip de program prin care compania
contribuie cu bani sau alte resurse pentru:
a crete notorietatea i preocuparea publicului pentru o cauz,
a mobiliza publicul s doneze, s participe sau s acioneze n sprijinul unei cauze.

65
 Punctul central l constituie comunicarea persuasiv n sprijinul unuia dintre
obiectivele de mai sus. De aceea investiia principal a companiei const n finanarea i/sau
implementarea campaniei de comunicare.
Dac n urma campaniei rezult fonduri sau alte bunuri, acestea sunt de obicei preluate
i gestionate de unul sau mai muli parteneri (instituii publice sau organizaii
nonguvernamentale).
Practicile responsabile social sunt iniiative prin care o companie i mbuntete, n
mod voluntar, modul de operare, n asa fel nct s contribuie la binele general al comunitii
i la protejarea mediului.
Pentru ca o iniiativ s fie considerat ca fcnd parte din CSR, este esenial
caracterul ei voluntar. Cu alte cuvinte, nu poate fi considerat ca fiind o iniiativ de CSR o
schimbare pe care compania o adopt ca urmare a presiunilor din partea autoritilor, a
organizaiilor nonguvernamentale sau a consumatorilor.
O companie poate opera schimbri pentru adoptarea unor practici responsabile social
n domenii ca:
designul locaiilor n care opereaz (ex. proiectarea sediilor, a unitilor de
producie sau de desfacere n aa fel nct: s existe un nivel mai mare de
siguran, s fie protejat mediul, s scad consumul de energie etc.);
mbuntirea proceselor de producie (ex. eliminarea deeurilor, reducerea
nivelului de substane chimice folosite ca ngrminte etc.);
retragerea unor produse care pot fi considerate duntoare, chiar dac nu sunt
ilegale (ex. gestul McDonalds de a retrage n 2004 poriile Supersize de cartofi
prjii i de buturi carbogazoase);
alegerea unor materiale de producie i de ambalare care s protejeze mediul (ex.
s permit reducerea cantitii de deeuri, s faciliteze procesul de reciclare, s
elimine emisiile toxice etc.);
oferirea de informaii obiective despre produse (ex. ambalajele conin i informaii
despre: efectele negative poteniale ale consumului, volumul de activiti fizice
necesar pentru a arde caloriile sau grsimile pe care le conine un produs etc.);
dezvoltarea de programe care s urmreasc binele angajailor (ex. asistena
medical, consilierea psihologic, facilitile pentru recreere sau sport etc.);
asigurarea unor politici de marketing responsabile, n special, n ceea ce i privete
pe copii (ex. s nu fie permis vnzarea online copiilor minori, s retrag
programele de marketing ale unor produse duntoare din coli etc.);

66
 mbuntirea accesului la produsele comercializate pentru persoanele cu
dizabiliti (ex. rampe de acces n magazine, fomate alternative de print, site-uri
web accesibile etc.).

67
 6. DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL I SCHIMBAREA

6.1 Dezvoltarea organizaional

Capitolul 6 abordeaz schimbarea i dezvoltarea organizaional punnd accent pe
rolul schimbrii n cadrul unei organizaii n contextul actual n care aceasta i desfoar
activitatea i prezint diverse strategii de dezvoltare ale organizaiei. Cteva dintre
instrumentele folosite pentru implementarea schimbrii la nivel organizaional au fost
considerate relevante pentru conturarea acestui subiect.

Unul dintre conceptele de baz pentru tratarea schimbrii organizaionale este cel de
dezvoltare organizaional (DO). Aceast noiune a aprut relativ recent n planul
terminologiei organizaionale (anii 70) i, ca orice termen al tiinelor sociale, a cunoscut i
cunoate o serie ntreag de accepiuni i definiii.

Dezvoltarea organizaional este un proces organizaional destinat nelegerii i

mbuntirii tuturor proceselor substaniale pe care o organizaie le poate elabora pentru
ndeplinirea oricror sarcini i atingerea oricror obiective.
Dezvoltarea organizaional este un set de teorii, valori, strategii i tehnici bazate pe
tiinele sociale i ale comportamentului care doresc s implementeze o schimbare planificat
a cadrului activitii organizaionale cu scopul de a mbunti dezvoltarea individual i de a
spori performanele organizaiei prin modificarea comportamentului membrilor organizaiei la
locul de munc. (Porras i Robertson, 1992)
DO este o aplicare sistematic a cunotinelor tiinelor sociale asupra dezvoltrii
planificate a strategiilor organizaionale, a structurilor i proceselor necesare pentru a
mbunti eficacitatea organizaional. (Cummings i Worley, 1993)
Dezvoltarea organizaional este un proces planificat de schimbare care are loc n
cadrul culturii organizaionale prin utilizarea tehnicilor, cercetrilor i teoriilor tiinelor
sociale. (Burke, 1992)
DO este un proces care presupune o perioad mai ndelungat de timp dect o simpl
schimbare organizaional; este un proces complex, multidimensional care articuleaz ntr-un
tot coerent mai multe schimbri organizaionale.
DO presupune implicarea top-managementului, este un efort care pornete de la vrful
piramidei organizaionale. Vorbim aici despre schimbarea ntregii organizaii, despre

68
modificarea modului n care aceasta se raporteaz la mediu, a modului n care funcioneaz i
a modului n care este structurat. Un astfel de proces nu poate avea loc dect cu colaborarea
conducerii organizaiei i, cel mai adesea, nu poate fi iniiat dect de ctre conducere.
Lucrul cel mai important pentru DO i, implicit, pentru orice efort planificat de
schimbare, este mbinarea corect i riguroas a aciunilor pe diferitele planuri ale
organizaiei. Ceea ce conteaz este strategia global, modul n care sunt identificate
problemele, sursele de rezisten la schimbare i modalitile de depire ale acestora.
Accentul cade pe proiectarea unui plan unitar, care s respecte specificitile fiecrei
organizaii (i ale fiecrei situaii organizaionale) i care s acorde greutatea cuvenit fiecrei
dimensiuni organizaionale n economia derulrii sale.
Un alt aspect important al discuiei despre DO este accentul pus pe procesele
organizaionale. Spre deosebire de primele eforturi de abordare a schimbrii organizaionale,
cnd se ncerca rezolvarea problemelor prin modificri aduse structurii unei organizaii,
teoriile moderne i contemporane (ca i modelele de intervenie practic) pun accentul pe
componenta dinamic a organizaiei, pe activitile i procesele desfurate n interiorul su.
O continuare fireasc a acestei schimbri de optic este accentul pus pe munca n
echip. DO nu este un efort individual; este iniiat i pus n oper de o echip managerial i
este implementat asupra unor echipe de angajai. Baza activitii oricrei organizaii moderne
nu mai este individul, ci grupul de munc. Se vorbete de eforturi de grup, de valori i norme
de grup, de realizri de grup. n mediul actual o organizaie care vrea s supravieuiasc
trebuie s i bazeze ntreaga structur i activitate pe grupuri, pe echipe de munc.

Ralph Kilmann prezint un model foarte detaliat i complex al DO insistnd mai ales
asupra principalelor puncte critice pentru schimbarea organizaional (Kilmann,1989). Este un
model care aparine abordrii sistemice globale (total system change) i care are cinci stadii:
(1) iniierea programului, (2) diagnosticarea problemei, (3) stabilirea cilor de aciune, (4)
implementarea acestora i (5) evaluarea rezultatelor. Trebuie amintit faptul c, n contextul
acestui sistem, DO are nevoie de 1-5 ani pentru a fi implementat cu succes.
Iniierea programului presupune implicarea conducerii top managementului.
Diagnosticarea problemelor cere o analiz serioas a oportunitilor i slbiciunilor
organizaiei. Acestea se vor constitui n inte pentru interveniile care vor urma. Stabilirea
cilor de aciune i implementarea planurilor determinate de acestea implic cinci puncte
critice pentru schimbarea organizaional. Kilmann consider c acestea sunt: (1)
dimensiunea cultural, (2) abilitile manageriale, (3) construirea echipelor (grupurilor) de
lucru, (4) dimensiunea strategie-structur i (5) sistemul de recompense. Interveniile includ

69
programe de pregtire, programe pentru mbuntirea abilitii de rezolvare a problemelor
(problem solving abilities), analiza critic a procedurilor i practicilor curente etc.
Kilmann descrie cele cinci domenii astfel:
Ce face fiecare domeniu pentru organizaie?
Dimensiunea cultural mbuntete ncrederea, comunicarea, mprtirea
informaiei i disponibilitatea de a accepta schimbarea condiii care trebuie s
pre-existe oricrui efort de schimbare, dac vrem ca acesta s aib succes.
Abilitile manageriale ofer managementului resurselor umane noi modaliti
de a rezolva probleme complexe i de a dezgropa prejudecile ascunse de
ctre membrii organizaiei.
Construirea echipelor de lucru insereaz noua cultur i noile aptitudini i
atitudini manageriale n fiecare grup de munc, genernd astfel cooperarea la
nivelul ntregii organizaii, un lucru necesar pentru rezolvarea problemelor
complexe.
Dimensiunea strategie-structur nseamn crearea unui nou plan strategic
pentru organizaie (sau mbuntirea celor existente) i alinierea
departamentelor, birourilor, grupurilor de munc i a poziiilor individuale
pentru susinerea noii orientri strategice.
Sistemul de recompense stabilete un sistem de merit, bazat pe recompensarea
performanelor, care susine schimbarea i noile metode de lucru prin
legitimarea (oficial) a noii culturi, a noilor practici manageriale i a noului
sistem de munc n grup. (Kilmann, 1989)

6.2 Schimbarea organizaional necesitate, definire, tipologie

Organizaiile moderne se transform permanent influenate fiind de:

intensificarea competiiei,
noile reglementri ale guvernelor,
accentuarea fenomenului de mbtrnire a populaiei, i implicit a forei de munc,
creterea exigenelor clienilor i ale societii, prin apariia unor noi valori:
protecia mediului,
protecia consumatorului,
responsabilitatea social,

70
 scderea loialitii angajailor fa de firma n care lucreaz,
creterea mobilitii internaionale a forei de munc etc.,
apariia noilor tehnologii,
dezvoltarea cunotinelor prin explozia informaional actual,
internaionalizarea economiilor prin apariia de grupri regionale (ex. Uniunea
European).

n acest context,
schimbarea este esenial pentru succesul organizaiei,
schimbarea reprezint orice modificare sau transformare de natur (Certo, 2002):
structural (clarificarea i definirea posturilor, modificarea structurii de
organizare, lucrul n reea, reorganizarea proceselor);
tehnologic (modificarea tipurilor de echipamente, orientarea ecologic care
conduce la redimensionarea resurselor);
uman (modificarea stilului de conducere, a metodelor de comunicare, a
comportamentului angajailor, a culturii organizaionale);
scopul este creterea performanei organizaiei nsemnnd:
creterea satisfaciei angajailor,
creterea satisfaciei clienilor,
protejarea mediului etc.

6.3 Metodologia implementrii schimbrilor organizaionale

n accepiunea profesorilor Zorlean, Burdu i Cprrescu (1998), metodologia

implementrii schimbrilor organizaionale cuprinde cinci etape (Tabelul 6.1):
1. Contientizarea nevoii de schimbare,
2. Identificarea factorilor care susin schimbarea,
3. Identificarea factorilor care se opun schimbrii,
4. Declanarea procesului schimbrilor organizaionale,
5. Consolidarea noilor valori i comportamente care susin schimbrile efectuate.

71
Tabelul 6.1 Metodologia implementrii schimbrilor organizaionale
Etapa 1 Contientizarea nevoii de schimbare
1.1 Diagnosticarea nevoii de schimbare abateri de la planuri,
orientat spre simptomele semnificative abateri de la programe,
abateri de la realizri
1.2 Diagnosticarea punctelor forte i evideniaz domeniile n care trebuie
punctelor slabe efectuate schimbri
1.3 Identificarea simptomelor semnificative Denumirea simptomului semnificativ,
Date de referin,
Cauze principale,
Observaii
Etapa 2 Identificarea factorilor care susin schimbarea
2.1 Identificarea factorilor externi i a factori atitudinea fa de nou a managerilor i
interni relevani executanilor,
capacitatea creativ-inovativ a
Instrumente: personalului,
matricea Boston Consulting influenele favorabile ale mediului
Group, extern, exercitate prin influenele unor
matricea Hofer, factori specifici,
modelul Michael Porter, nivelul superior al cunotinelor
matricea TOWS manageriale pe care le posed cei ce
conduc.
2.2 Evidenierea nevoii asimilare de noi produse,
modernizare a produselor existente,
introducere de noi tehnologii,
modernizare a tehnologiilor existente,
achiziionare de maini i utilaje mai
performante,
folosire de noi materii prime i
materiale,
intrare pe noi piee etc.
2.3 Elaborare program referitor la schimbrile Denumirea schimbrilor organizaionale
organizaionale i a etapelor de efectuat,
Responsabili,
Formare echip pluridisciplinar Termene,
Observaii
Etapa 3 Identificarea factorilor de rezisten la schimbare
3.1 Identificare factori la nivel individual frica de necunoscut,
teama de a pierde puterea sau prestigiul,
Instrument: obiceiurile individuale,
Chestionarul reconsiderarea competenei profesionale,
preferina pentru stabilitate,
personalitatea conservatoare,
bunstarea economic a persoanei,

72
 riscurile implicate de schimbare.
3.2 Identificare factori la nivel organizaional structura organizatoric,
cultura organizaional,
Instrument: resursele limitate,
Chestionarul teama pentru schimbarea puterii i a
influenei,
ponderea mare a activelor fixe,
parteneriatele.
3.3 Centralizarea principalilor factori de Denumirea factorilor de rezisten la
rezisten la schimbare schimbare,
Felul rezistenei (individual sau
organizaional),
Intensitatea rezistenei,
Observaii
Etapa 4 Declanarea procesului schimbrilor organizaionale
4.1 Tehnici pentru depirea rezistenei la Educarea i comunicarea,
schimbare Participarea,
Facilitarea i sprijinul,
Negocierea,
Manipularea i cooptarea,
Coerciia
4.1.1 Educarea i comunicarea oferirea de informaii despre schimbare,
Presupune: argumentarea propunerii,
contientizarea angajailor de convingerea angajailor despre beneficii,
logica schimbrii. atacarea oricror interpretri eronate sau
tendenioase care au legtur cu
schimbarea
4.1.2 Participarea implicarea grupului de angajai afectai
Presupune: de schimbare,
implicarea angajailor n procesul participarea la adoptarea deciziilor,
de luare a deciziilor. atragerea de susintori pentru procesul
schimbrii

4.1.3 Facilitarea i sprijinul explorarea, analiza zonelor de rezisten

Presupune: la schimbare,
facilitarea adaptrii angajailor la folosirea persuasiunii pentru obinerea
schimbare. unei atitudini pozitive fa de schimbare,
facilitarea schimbrilor de atitudine i
comportament,
consiliere i terapie acordat angajailor,
instruirea n noile domenii aprute,
acordarea unor concedii de odihn
pltite pentru atenuarea stresului
4.1.4 Negocierea negocieri, formale i informale, pentru

73
 Implic: depirea rezistenei la schimbare,
stilurile de management a folosirea unui arbitru (sau a unei tere
conflictului: forare, retragere, pri neutre, care se implic n discuie i
compromis, reconciliere i decide)
confruntare.
4.1.5 Manipularea i cooptarea folosirea poziiilor de putere pentru
Implic: obinerea acceptului subiecilor
ncercarea de a converti persoanele schimbrii (prin manipulare),
care se opun schimbrii, de a le combinarea ameninrilor reale cu cele
devia rezistena prin mijloace poteniale,
camuflate recompensarea comportamentelor de
supunere.
4.1.6 Coerciia folosirea, explicit sau implicit, a
Permite: coerciiei,
cel mai rapid rspuns la comportamentul amenintor, fr nici o
schimbare, ns pe termen lung recompens,
afecteaz angajaii, transmind un ameninarea - n scris - cu concedierea
mesaj puternic negativ dac nu se accept schimbarea propus.
Etapa 5 Consolidarea noilor valori i comportamente care susin schimbrile efectuate
Se ntreprind o serie de aciuni, precum:
aplicarea de stimulente noi pentru a strni interesul angajailor n meninerea
schimbrilor efectuate,
mbuntirea structurii organizatorice,
organizarea de reuniuni i cursuri pentru consolidarea noilor valori culturale etc.

Sursa: Adaptare dup: (Stegroiu i Sofic, 2005); (Verboncu, 1999); (Zorlean, Burdu i
Cprrescu, 1998); (King i Andersen, 1995)

Tendina fireasc a managerilor care doresc s fac schimbri organizaionale este de a

aciona asupra factorilor care susin schimbarea. Totui, practica a demonstrat c acionndu-
se asupra factorilor de rezisten la schimbare se obin rezultate spectaculoase. Mai exact, prin
modificarea sistemului motivaional, sistemului informaional, sistemului decizional, culturii
organizaionale, structurii organizatorice se vor mbuntii performanele organizaiei.
Succesul schimbrii organizaionale depinde att de soluia gsit, ct i de
implementarea acesteia, care poate avea trei urmri:
1) Implementare reuit, schimbarea mbuntete performana organizaiei;
2) Implementare reuit, dar performana organizaiei nu este mbuntit;
3) Implementarea nu are succes.

74
 TEME APLICAII PRACTICE
1. ORGANIZAIA

TEMA 1 - Funciile managementului i funciile organizaiei

1. Obiectivul aplicaiei practice

Dezvoltarea abilitilor de identificare, grupare i analiz a activitilor specifice
fiecrei funcii a managementului, respectiv fiecrei funcii a organizaiei.

2. Descrierea aplicaiei practice

Studiu de caz n care vor fi prezentate situaii concrete n care se poate afla un manager
i activitile pe care acesta le desfoar pe parcursul unei zile de munc. Urmat de un
exerciiu de grupare a activitilor manageriale pe funciile de baz ale managementului.

Studiu de caz
Vlad Dima este decanul facultii de Agronomie din cadrul Universitii
AGROZOOTECH din Constana.
Ajungnd la serviciu n jurul orei 8:00, domnul Dima discut cu secretara ef a
facultii i cu secretarele de an cu scopul de a se informa cu privire la situaia frecventrii
cursurilor i promovabilitii studenilor la examene n sesiunea de iarn, de la specializrile
existente n cadrul facultii de Agronomie.
n urma discuiei, decanul Dima stabilete o serie de msuri adecvate pentru
eliminarea deficienelor minore menionate de secretarele facultii.
La ora 9:00, directorul comercial l informeaz telefonic pe decanul Dima c au fost
aduse n facultate alte 7 noi sisteme multimedia comandate n urm cu o lun de zile.
La ora 10:00, decanul facultii de Agronomie cheam directorii de departamente
pentru reorganizarea procesului didactic, reorganizare datorat achiziionrii noilor sisteme
multimedia, dispunnd amplasarea acestora n slile de curs i n laboratoarele gestionate de
departamente.
La ora 11:30, decanul Dima poart o discuie directorul financiar-contabil cu privire la
resursele financiare necesare planului de mentenan a sistemelor multimedia.

75
 La ora 12:30, decanul Dima mpreun cu ceilali directori i decani de la celelalte
faculti din cadrul Universitii AGROZOOTECH este chemat la rector pentru o edin care
are ca tem principal introducerea unor noi programe de master destinate studenilor strini.
La sfritul edinei decanul Dima i prorectorul cu probleme de nvmnt sunt
desemnai de ctre rector s participe la o ntlnire pentru a stabili condiiile participrii
Universitii AGROZOOTECH la un trg internaional de profil.
La ora 15:00, decanul Dima se ntoarce n biroul su i redacteaz documentul prin
care comunic departamentului resurse umane necesitatea de a angaja 6 asisteni universitari
i de a promova alte 7 persoane pe diferite posturi (lectori, confereniari i profesori) n anul
universitar urmtor.
La ora 15:30, decanul Dima trece prin departamentele facultii pentru a vedea n ce
stadiu se afl formarea echipelor de lucru pentru elaborarea propunerilor de programe de
master destinate studenilor strini.
La ora 16:00 revine n birou i timp de o jumtate de or consult agenda i verific
stadiul rezolvrii problemelor i las o not secretarei prin care directorii de departamente
sunt convocai pentru edin n ziua urmtoare la ora 9:00.
La ora 17:30 ziua de lucru a decanului Dima se ncheie cu plecarea acestuia spre cas.

ntrebri:
1. Activitile desfurate de decanul Vlad Dima cror funcii manageriale aparin?
2. Care sunt ariile funcionale din organizaie cu care are legtur operarea/producia?

Exerciiu
Completai n tabelul 1 activitile manageriale menionate n lista de mai jos,
grupndu-le pe cele patru funcii de baz pe care managerii le ndeplinesc, indiferent de
nivelul ierarhic la care se afl. Aceste funcii sunt: planificare, organizare, conducere i
control.

Activiti manageriale:
Urmrirea respectrii standardelor de calitate; delegarea de autoritate personalului
pentru a adopta decizii; identificarea schimbrii; compararea rezultatelor cu obiectivele;
stabilirea strategiei; identificarea nevoilor; managementul resurselor; comunicarea cu
personalul; motivarea; instalarea de sisteme; stabilirea necesarului de personal; stabilirea
obiectivelor; supervizarea formrii echipelor.

76
 Tabelul 1 Activiti specifice funciilor managerilor
Planificare Organizare

Conducere Control

77
 TEMA 2 - Analiza resurselor organizaiei

1. Obiectivul aplicaiei practice

Dezvoltarea abilitilor de identificare, grupare i analiz a resurselor organizaiei
educaionale, pentru a cunoate punctele tari i punctele slabe ale acesteia.

2. Descrierea aplicaiei practice

Rezolvarea pe echipe a unui exerciiu de analiz a resurselor folosind metode
specifice, mai exact, metoda VRIO.

O facultate tehnic din domeniul electronic dispune de resurse umane, financiare,

fizice i organizaionale.
Resursele sunt analizate folosind metoda VRIO. VRIO fiind acronimul pentru valoare,
raritate, inimitabilitate i organizare. Analiza este axat pe aceste atribute asociate resurselor,
i ar trebui s rspund la urmtoarele ntrebri:
- Este resursa valoroas? Acord firmei posibilitatea de a crete cifra de afaceri sau de a
reduce cheltuielile?
- Este resursa rar? Este dificil de obinut de ctre concureni?
- Este resursa inimitabil? Este resursa costisitor de copiat de ctre concureni?
- Este resursa susinut de organizaie? Este firma astfel organizat pentru a obine
maxim de beneficii de pe urma acelei resurse?
Analiza resurselor se poate face n dou modaliti, dup:
coninutul acestora (resursa uman, fizic, financiar i organizaional);
modul de utilizare funcional (marketing, cercetare-dezvoltare, producie,
comercial, financiar-contabil, personal).
Aplicarea metodei VRIO pentru facultatea tehnic a generat rezultatele prezentate n
tabelul 2.

78
 Tabelul 2 Analiza resurselor unei faculti tehnice folosind metoda VRIO
Resurse V R I O Comparaie Puncte
cu tari/
Crete Scad concurena Puncte
cifra de cheltuielile slabe
afaceri
Resurse umane angajai
da - nu nu da paritate -
numr angajai
Resurse umane angajai
da da da nu da avantaj PT
competene
Resurse umane manageri
da - da nu da avantaj PT
numr manageri
Resurse umane manageri
da da da da da avantaj PT
competene
Echipamente specifice
(videoproiectoare, ecrane de
da nu nu nu da avantaj PS
proiecie, sisteme de
climatizare a aerului etc.)
Computere i echipamente
da nu nu nu da dezavantaj PS
informatice
Mijloace de comunicare
(afie, pliante, postere,
bannere publicitare,
da nu nu nu da dezavantaj PS
materiale video
promoionale, site-ul
facultii etc.)
Corpuri de cldire avnd
sli de curs, sli de seminar,
laboratoare, bibliotec, da da nu nu da avantaj PT
cantin, cmine, spaii
pentru birouri
Dotri laboratoare tehnice da da nu nu da avantaj PT
Mobilier da - nu nu da paritate -
Sistemul de management da da nu nu da avantaj PT
Structura de organizare da da nu nu da avantaj PT
Sistemul informaional da da da da da avantaj PT
Programe informatice
da nu da da da avantaj PT
folosite de angajai
Programe informatice
da nu da da da avantaj PT
folosite de studeni
Reputaia facultii da nu da da da avantaj PT
Relaii foarte bune cu da nu da nu da avantaj PT

79
studenii
Relaii foarte bune cu
da da nu nu da avantaj PT
furnizorii
Numerar da - nu nu da paritate -
Linii de credit da - nu nu da paritate -
Surse externe atrase da - da nu da avantaj PT

Concluzii
Facultatea are numeroase puncte tari, dar i puncte slabe (echipamente specifice,
computerele, echipamentele informatice i mijloacele de comunicare).
Dintre punctele tari identificate, n viitor, ar putea deveni competene distinctive
(competenele managerilor i angajailor, reputaia facultii) crend avantaje competiionale
durabile n societatea actual a cunoaterii.

80
 2. PROCESUL DE PLANIFICARE: MISIUNE, OBIECTIVE, ACIUNI

TEMA 3 - Analiza misiunii, obiectivelor i strategiilor unei organizaii

educaionale

1. Obiectivul aplicaiei practice

Aplicaia practic vizeaz dezvoltarea abilitilor de identificare, analiz, evaluare i
gestionare a procesului de planificare din cadrul unei organizaii educaionale, avnd n
vedere necesitatea planificrii n contextul actual al schimbrilor din mediul organizaiei
precum i a modului de exercitare a funciei de planificare.

2. Descrierea aplicaiei practice

Aplicaia practic se bazeaz pe noiunile teoretice prezentate n cadrul Suportului
teoretic al Programului de formare/ perfecionare Management organizaional la capitolul 2,
urmrind asimilarea corect i adecvat a principalelor concepte legate de procesul de
planificare din cadrul unei organizaii.

Rezolvarea acestei aplicaii se va desfura n grup prin oferirea de rspunsuri la

ntrebri de tip deschis, de ctre fiecare dintre echipele formate, n urma studierii i analizei
situaiei prezentate n cadrul studiului de caz.

Studiu de caz: Planul strategic al Universitii din Idaho, S.U.A.

Misiunea Universitii Idaho din S.U.A. reliefeaz angajamentul acestei universiti de

a consolida activele tiinifice, economice, sociale, juridice, i culturale ale statului, precum i
pentru a dezvolta soluii pentru problemele complexe cu care se confrunt societatea.
Universitatea pune accent pe excelen n procesul de predare i cercetare, precum i
pe angajamentul oferirii unui mediu prietenos i propice colaborrii n oricare dintre locaiile
sale: campusul principal, centre regionale, birouri de extensie, i faciliti de cercetare de pe
ntreg teritoriul statului.
Activitile academice i creative promoveaz dezvoltarea uman i economic i
nelegerea global prin dezvoltarea cunotinelor n domeniul tiinelor naturale i aplicate,
tiine sociale, arte, tiine umaniste.

81
 Principiile i valorile exprimate ale universitii sunt: nva, creeaz i inoveaz;
pstreaz i transmite cunotine; srbtorete excelena; schimb viei; asum-i
responsabilitatea pentru viitor.
Universitatea are 4 obiective (eluri) principale:
Obiectivul 1: Predare i nvare - Ofer studentului anse de succes ntr-o lume n
plin schimbare;
Obiectivul 2: Activitate tiinific i creativ - Promoveaz excelena n activitiile de
cercetare i creative n scopul mbuntirii vieii actuale i pentru a ne pregti pentru mine;
Obiectivul 3: Angajament ndeplinirea nevoilor critice ale societii prin implicarea
n parteneriate reciproc avantajoase;
Obiectivul 4: Comunitate i cultur: Dezvoltarea unei comuniti deschise i etice.

Fiecare din cele 4 obiective conine la rndul sau dou sau mai multe obiective
secundare, care la rndul lor conin mai multe strategii elaborate n scopul ndeplinirii
obiectivelor stabilite.
Obiectivul 1 conine dou obiective secundare:
a. Dezvoltarea unor curricule integrative i adaptabile;
b. Dezvoltarea activitilor de nvare integratoare care se ntind pe ntreaga
experien universitar a studenilor.

Obiectivul 2 conine dou obiective secundare:

a. Consolidarea tuturor activitilor academice i creative n concordan cu misiunea
strategic a Universitii;
b. Implicarea studenilor i personalului universitar n activiti de cercetare i creative
Obiectivul 3 conine dou obiective secundare:
a. Dezvoltarea unor procese, sisteme i recompense care s stimuleze implicarea
personalului i a studenilor n activiti de cercetare i creative;
b. Consolidarea i extinderea de parteneriate reciproc avantajoase cu prile interesate
din Idaho i din exteriorul statului.
Obiectivul 4 conine dou obiective secundare:
a. Dezvoltarea unei comuniti bazat pe liber acces i incluziune;
b. Dezvoltarea unei comuniti bazat pe civilizaie i respect;
c. Dezvoltarea unei comuniti bazat pe producie, sustenabilitate i inovare.

82
 Sursa: http://www.uidaho.edu/president/leadingidaho/mission

ntrebri:
- Analizai misiunea i obiectivele principale i secundare ale Universitii Idaho i
ncercai s elaborai n opinia dumneavoastr strategiile necesare pentru ca
universitatea s-i poate ndeplini obiectivele propuse.
- Ce alte obiective secundare s-ar mai putea deriva din obiectivele principale?
- Realizai o comparaie ntre obiectivele principale ale Universitatii Idaho i cele ale
unor universiti de seam din Romnia. Ce asemnri i deosebiri putei identifica?

83
3. STRUCTURA ORGANIZAIONAL. ANALIZA I PROIECTAREA
POSTULUI, DEPARTAMENTAREA, DELEGAREA DE
AUTORITATE

TEMA 4 - Analiza comparativ a principalelor tipuri de structuri de

organizare

1. Obiectivul aplicaiei practice

Aplicatia practic vizeaz dezvoltarea abilitilor de analiz a principalelor tipuri de
structuri de organizare ce pot fi implementate n cadrul organizaiilor i cunoasterea
potentialelor avantaje si dezavantaje pe care le ofer principalele tipuri de structuri de
organizare.

2. Descrierea aplicaiei practice

Aplicaia practic se bazeaz pe noiunile teoretice prezentate n cadrul Suportului
teoretic al Programului de formare/ perfecionare Management organizaional la capitolul 3,
urmrind asimilarea corect i adecvat a principalelor concepte legate de procesul de
organizare din cadrul unei organizaii.
Rezolvarea acestei aplicaii se va desfura n grup prin oferirea de rspunsuri la
ntrebri de tip deschis, de ctre fiecare dintre echipele formate, n urma studierii i analizei
principalelor tipuri de structuri de organizare prezentate n cadrul Suportului teoretic, iar la
final, evaluarea cursanilor va fi realizat printr-un Test tip gril format din 12 ntrebri cu
rspunsuri multiple, i cu variant unic de rspuns corect, conceput pentru testarea
cunoaterii terminologiei i capacitii de utilizare adecvat a noiunilor nsuite.

ntrebri:
- Care sunt principalele tipuri de structuri de organizare utilizate n cadrul unor
organizaii care activeaz n diverse domenii, printre care i educaie?
- Care sunt potenialele avantaje ale fiecrui tip de structur de organizare identificat
anterior i cum pot fi acestea maximizate?
- Ce poteniale dezavantaje prezint aceste structuri de organizare i cum poate fi redus
eventualul impact negativ al acestora?

84
 Test gril

1. Cele 4 decizii cheie n proiectarea unei structuri de organizarea sunt legate de:
a. analiza postului, reproiectarea posturilor, delegarea de autoritate, analiza
documentelor,
b. departamentare, delegare de autoritate, proiectarea posturilor, aria de control,
c. delegare de autoritate, reproiectarea posturilor, analiza posturilor, stabilirea gradului
de specializare a posturilor,
d. aria de control, proiectarea posturilor, definirea responsabilitilor, gruparea
posturilor.

2. La ce tip de structur de organizare apare dubla subordonare:

a. Funcional,
b. Teritorial,
c. Matriceal,
d. Pe produs,
e. Pe client.

3. Pe msur ce un manager se implic n rezolvarea mai multor activiti non-

manageriale, aria sa de control va fi mai:
a. Mic,
b. Mare,
c. Nu are influen acest lucru asupra ariei de control .

4. Reprezint numrul de sarcini pe care le are de efectuat ocupantul postului:

a. Profunzimea postului,
b. Domeniul postului,
c. Lrgimea postului,
d. Adncimea postului.

5. Dac ocupantul unui post are control asupra ritmului de munc, atunci acel post
este:
a. nalt specializat,
b. Redus specializat,

85
 c. Super specializat,
d. Cu responsabilitate mare.

6. n cadrul acestei structuri de organizare, sunt necesare foarte multe persoane cu

pregtire managerial:
a. Structura de organizare funcional,
b. Structura de organizare teritorial,
c. Structura de organizare matriceal,
d. Structura de organizare pe baza principiului clienilor.

7. Dac ponderea activitilor nonmanageriale pe care un manager le desfoar este

una mare, atunci dimensiunea ariei de control va fi:
a. Redus,
b. Mare,
c. Nu se poate preciza,
d. Mrimea ariei de control nu este influenat de ponderea activitilor
nonmanageriale desfasurate de manager.

8. Dac deintorul postului are mult libertate n a alege metodele de lucru, atunci
postul este:
a. nalt specializat,
b. Redus specializat,
c. Cu liber practic.

9. n cazul n care creativitatea este dezirabil, atunci gradul de descentralizare trebuie

s fie:
a. Mai redus,
b. Mai ridicat,
c. Nu se impune descentralizarea.

10. Autoritatea nseamn de fapt, puterea pe care o are un manager de a:

a. Trasa sarcini subordonailor,
b. Interoga subordonaii,
c. Adopta decizii dup judecata sa, legate de activitatea subordonailor,
d. Convinge subordonaii n legatur cu o idee.

86
 11. Structura de organizare care ofer o flexibilitate ridicat n condiii de schimbare i
incertitudine este cea pe principiul:
a. Funcional,
b. Teritorial,
c. Clienilor,
d. Matriceal,
e. Produsului.

12. Caracteristicile posturior se refer la:

a. domeniu, autoritate, responsabilitate,
b. atribuii, responsabiliti i grad de complexitate,
c. domeniu, profunzime, sistem de relaii,
d. autoritate, sistem de relaii, responsabiliti.

87
 TEMA 5 - Delegarea de autoritate n organizaia educaional

2. Obiectivul aplicaiei practice

Dezvoltarea abilitilor de identificare, grupare i analiz a activitilor specifice
procesului delegrii de autoritate.

3. Descrierea aplicaiei practice

Rezolvarea pe echipe a unor exerciii care vizeaz deprinderea principiilor care se afl
la baza procesului delegrii de autoritate.

1. Analizai ultima decizie luat de dumneavoastr i rspundei la ntrebrile:

a) La identificarea cauzelor care au condus la apariia problemei, datele colectate
au fost semnificative?
b) Analiza problemei s-a fcut fr ataament emoional?
c) S-au identificate mai multe soluii pentru rezolvarea problemei?
d) S-a realizat o ierarhizare a soluiilor?
e) S-a urmrit punerea n practic a soluiei selectate?
f) Decizia luat a condus la rezolvarea problemei?

2. Evaluai rezultatele deciziei i rspundei la ntrebrile:

a) Au fost respectate etapele procesului decizional?
b) Grupurile i persoanele implicate i-au adus contribuia la nivelul dorit?
c) Care au fost efectele pozitive ale deciziei? Dar cele negative ale acesteia?

3. Sarcinile pe care le-ai delegat dvs. au fost ndeplinite corespunztor?

Argumentai rspunsul. Menionai eventuale obstacole aprute n procesul
delegrii autoritii.

4. Sarcinile care v-au fost delegate dvs. au avut ndeplinite corespunztor?

Argumentai rspunsul. Menionai eventuale obstacole aprute n procesul
delegrii autoritii

88
 4. COMUNICAREA N ORGANIZAIE

TEMA 6 - Antrenarea abilitilor de ascultare

1. Obiectivul aplicaiei practice

Dezvoltarea abilitilor de identificare i analiz a etapelor specifice procesului de
ascultare activ.

2. Descrierea aplicaiei practice

Rezolvarea pe echipe a unui exerciiu care vizeaz parcurgerea etapelor procesului de
ascultare activ.

Ascultarea dincolo de cuvinte

Cuvintele conteaz puin. n intimitate, doar 7% dintre schimburile interumane sunt
cuvinte. Pe lng cuvintele rostite, comunicm prin voce, mimic, gestic i vibraiile
trupului. Tipic pentru bunul asculttor este fineea spiritului de observaie asupra detaliilor
nfirii, inflexiunilor vocii, ritmului respiraiei, dilatrii pupilelor, micrilor involuntare ale
ochilor, direciei privirii, culorii tenului, umiditii buzelor i ochilor, crisprii muchilor feei,
formrii cutelor pe frunte i gropielor n obraji, mobilitii corpului, poziiei pe scaun i a
gesturilor de tot felul.
Antrenarea abilitilor de ascultare activ se face prin contientizarea celor trei etape ale
procesului necesar s fie parcurs naintea deciziei i aciunii corecte:
1. A auzi i a vedea.
2. A imagina.
3. A simi.

A auzi i a vedea
Aceast faz primar a ascultrii active privete nivelul percepiei brute a mesajelor
verbale i nonverbale, vizuale i auditive, emise de persoana ascultat. De pild, dac ar fi s-
mi spui povestea vieii tale, n aceast faz a ascultrii, vd i aud indicii precise i obiective,
enunate n genul:
Vd pupilele tale uor dilatate.
Vd o cicatrice veche la rdcina nasului tu.

89
 Vd spndu-se o cut adnc pe fruntea ta.
Vd cum faci gropie n obrazul drept.
Aud un uor scrit n vocea ta.
Aud vocea ta mai sonor i mai plin ca de obicei etc.
Ceea ce vd sau aud este un indiciu obiectiv pe care oricine altcineva l-ar putea vedea
i auzi ca atare.

A imagina
Imaginaia se insinueaz n ascultare mai tare dect aa-zisa realitate. n tentativa de a
descoperi mesajul interlocutorului, asculttorul decodific cuvinte i semnale nonverbale. n
mod omenete intervine nchipuirea. Asculttorul va imagina i sentimentul subiacent
mesajului.
Vd pupilele tale uor dilatate ? mi imaginez c m placi.
Vd o cicatrice veche la rdcina nasului tu ? mi imaginez un accident la joac,
n copilrie.
Aud un uor scrit n vocea ta? mi imaginez c ai un disconfort, c te-a deranjat
prezena mea.

A simi
n aceast faz, contient sau nu, asculttorul se ascult" pe sine, pe dinuntru.
Identific ceea ce simte, ca senzaie i emoie induse de mesajul interlocutorului.
Vd pupilele tale uor dilatate ? mi imaginez c m placi ? Simt plcere.
Vd o cicatrice veche la rdcina nasului tu ? mi imaginez ca a fost rodul nedorit
al unui accident petrecut la joac, n copilrie ? Simt nelinite la gndul c am i
eu copii care merg la joac.
Aud un uor scrit n vocea ta? mi imaginez c ai disconfort, c te-a deranjat
ceva? Simt oarecare ngrijorare gndul c te-am suprat i puin furie la gndul
c te superi mult prea uor.
A percepe ceea ce se petrece n corpul nostru poate fi o ncercare dificil.

Decizia i aciunea
n sfrit, putem trece la aciune ntr-un fel sau altul. Dac te-am vzut, auzit,
interpretat i simit, voi putea aciona n consecin. Aciunea va nsemna un rspuns adecvat,
n msura n care te-am ascultat corect i te-am acceptat aa cum eti. Voi gsi oare destul

90
nelegere i rbdare? Te voi ignora i-i voi ntoarce spatele? M voi aeza n tcere lng
tine? Voi zmbi sau m voi ncrunta?

Antrenamentul: Vd... Imaginez... Simt...

Un exemplu ilustrativ pentru ceea ce facem ori de cte ori ntlnim pe cineva, adic:
1. vedem cum arat i auzim ce spune (indicii nonverbale),
2. ne imaginm ce se afl n spatele a ceea ce vedem i auzim,
3. simim o reacie intern fa de ceea ce ne imaginm.
Antrenamentul repetat uureaz stabilirea unor relaii adecvate cu ceilali. Se joac n
doi. Dureaz 10-20 de minute. Nu necesit alt suport material dect dou scaune, aezate fa
n fa. Rolurile asumate prin rotaie sunt cele de:
- asculttor (persoana A);
:
- povestitor (persoana B).

Pasul 1. Vd/Aud
La semnalul trainerului, Povestitorul i amintete o ntmplare sau i imagineaz o
experien viitoare, mprtit cu Asculttorul. De ce n-ar fi exact experiena pe care o
parcurgei mpreun, acum i aici? Povestitorul poate pstra tcerea sau poate vorbi despre
experiena amintit sau imaginat.
Asculttorul observ i ascult timp de pn la 3-4 minute. Caut atent detalii vizuale
sau auditive cu o semnificaie oarecare. Apoi, spune ce anume vede sau aude la Povestitor
(indicii nonverbale), ntr-un enun de sine stttor.

Exemple:
Aud adierea uoar, n ritm lent a respiraiei tale.
Vd pupilele tale cum se fac mai mici.
Vd nrile tale dilatndu-se i contractndu-se n ritm alert, i Vd c eti
ncruntat().
Aud cum freci sptarul scaunului cu unghiile.
Vd cearcne n jurul ochilor.

Pasul 2. mi imaginez c...

Asculttorul, care a interpretat cumva coninutul obiectiv al frazei rostite anterior, o
reia nc o dat i adaug semnificaia pe care i-o atribuie, printr-un alt enun de sine stttor.

91
 Exemple:
Aud adierea uoar, n ritm lent a respiraiei tale? mi nchipui c eti calm(),
relaxat()...
Vd pupilele tale cum se fac mai mici ? mi imaginez c ceva i displace sau te
incomodeaz, fie la mine, fie la acest exerciiu...

Pasul 3. Simt... Eu simt...

Asculttorul se concentreaz asupra senzaiilor, sentimentelor i atitudinilor sale celor
mai fine, mai subtile i identific ce-i induce interpretarea din fraza anterioar. Apoi, reia
primele dou fraze rostite n pasul anterior i adaug o a treia fraz, prin care mrturisete
ceea ce simte.
Exemple:
Aud adierea uoar, n ritm lent a respiraiei tale? mi nchipui c eti calm(),
relaxat()? Simt c asta m relaxeaz i pe mine.
Vd pupilele tale cum se fac mici ? mi imaginez c ceva i displace la mine sau la
exerciiu? Simt dorina de a evita s lucrez cu tine n starea asta.

Sursa: Prutianu, ., 2005, Antrenamentul abilitilor de comunicare - Limbaje ascunse,

Editura Polirom, Iai, p. 158-164

92
 TEMA 7 - Elaborarea unui raport managerial

2. Obiectivul aplicaiei practice

Dezvoltarea abilitilor de identificare, grupare i analiz a informaiilor relevante
cuprinse ntr-un raport managerial.

3. Descrierea aplicaiei practice

Rezolvarea pe echipe a unui exerciiu care vizeaz aplicarea metodologiei de elaborare a
unui raport managerial, prezentat n suportul de curs.

93
 5. ETICA I RESPONSABILITATEA SOCIAL

TEMA 8 - Probleme de etic n cadrul unei organizaii educaionale

5. Obiectivul aplicaiei practice

Aplicaia practic vizeaz dezvoltarea abilitilor de identificare, analiz, evaluare i
gestionare a problemelor de natur etic din cadrul unei organizaii educaionale.

2. Descrierea aplicaiei practice

Aplicaia practic se bazeaz pe noiunile teoretice prezentate n cadrul Suportului
teoretic al Programului de formare/ perfecionare Management organizaional la capitolul 5,
urmrind asimilarea corect i adecvat a principalelor concepte legate de etic n cadrul unei
organizaii educationale.
Rezolvarea acestei aplicaii se va desfura n grup prin oferirea de rspunsuri la
ntrebri de tip deschis, de ctre fiecare dintre echipele formate, n urma studierii i analizei
situaiei prezentate n cadrul studiului de caz.

Studiu de caz: Problem IT sau o etic ndoielnic?

La nceputul unui semestru, profesorul X le comunic studenilor si c prezena la

cursul su este facultativ, ns necesar pentru nelegerea corect a conceptelor i
aprofundarea adecvat a disciplinei predate.
n acelai timp, profesorul le comunic cursanilor si c n decursul respectivei
saptmni le va trimite suportul de curs n format electronic pentru primele 7 sptmni de
curs, urmnd ca n sptmna 8 s le furnizeze i restul de 7 cursuri.
Cu toate c deine materiale n format electronic, profesorul X susine cursul n format
clasic, utiliznd tabla i creta drept mijloace didactice, deoarece n opinia sa, aceasta rmne
cea mai bun form de predare, iar studenii nu trebuie s se uite la un ecran gndindu-se la
altceva i astfel nefiind conectai corespunztor la dinamica cursului su.
Printre cursani se numr doi studenii cu situaii materiale diferite. Studentul A este
fiul unui important om de afaceri care, este n acelai timp un bun prieten cu profesorul X de
foarte muli ani. Studentul B, provine dintr-o familie cu posibiliti financiare modeste, fapt ce
l-a determinat s i gseasc un loc de munc n paralel cu activitatea de student. Din aceste
motive, studentul B la informat de la nceput pe profesorul X c nu va putea participa la

94
cursurile sale i c va ncerca n msura posibilitilor s ajung doar la laboratoare,
mulumindu-i n acelai timp profesorului pentru nelegerea n legtur cu prezena la curs.
n sptmna 7 a semestrului, calculatorul profesorului X sufer un atac informatic i
este virusat, n urma acestui fapt generndu-se deteriorarea hard-discului i imposibilitatea de
a mai accesa vreun fiier. Astfel, profesorul X le comunic studeniilor si faptul c nu le va
mai putea trimite n format electronic ultimele 7 cursuri deoarece acestea erau salvate doar pe
acel calculator i i invit s participe la cursul su n numr ct mai mare i s i ia ct mai
bine notie deoarece acestea vor reprezenta materialul dup care se vor pregti pentru examen.
n aceast a doua perioad a semestrului, att studentul A, ct i studentul B, lipsesc de
la cursul profesorului X din motive diferite. Studentul B lipsete din motivul locului de
munc, n timp ce studentul A, care niciodat nu a fost prea pasionat de studii lipsete
deoarece n acea perioad ncepuse un campionat la un joc online la care era mare fan.
Pe parcursul ultimelor 4 sptmni ale semestrului, profesorul X, i intensific
predarea cursului, motivnd c timpul este scurt, iar materia sa foarte bogat. n acest context,
scrie pe tabl i dicteaz foarte rapid, de multe ori studenii nefiind capabili s i noteze toate
elementele. ntre timp, prin prisma faptului c pe hard discul calculatorului infectat cu virui,
profesorul X avea documente foarte importante, acesta apeleaz la o firm IT specializat n
recuperarea informaiilor de pe hard discurile afectate de diferite probleme. Specialitii de la
firma respectiv i telefoneaz a doua zi i i promit c mcar o parte din informaii vor fi
recuperate, fr a-i preciza ns momentul cnd vor reui s fac acest lucru.
La finalul ultimului curs din sptmna 14, profesorul X i atenioneaz pe cei prezeni
c materia din cursurile 8-14 este materie de examen i c slaba pregtire pentru examen i
poate conduce la nepromovarea acestuia. Studenii prezeni sunt nemulumiti de faptul c nu
i-au putut lua toate notiele datorit modului de predare foarte intensiv i c nu au dup ce s
se pregteasc extrem de bine, rugndu-l pe profesorul X s le pun la dispoziie cursul n
formatul electronic. Acesta le spune c materialul respectiv este pierdut i c nu are timpul
necesar s l rescrie i le reamintete c el a predat din totdeauna un curs excelent i c acum
civa ani cnd nu era aceast mod a suportului electronic, studenii i luau notie
corespunztor, se pregteau foarte bine i nu erau mari probleme la examen legate de
nepromovare.
Intrat n sesiune, studentul A, se plnge tatlui su c nu are dup ce s nvee i l
roag pe acesta s intervin pe lng profesorul X, astfel nct s nu aib o via prea grea la
examen, tiind de amiciia tatlui su cu profesorul X. ntrebat dac a fost mcar la cursuri,
fiul i rspunde fr prea multe reineri c a avut campionat la jocul su online, care pentru el
era mult mai important dect cursul respectiv, deoarece i oferea posibilitatea s se laude n

95
grupul su de amici cu performanele obinute la joc. Jenat de situaie i nedorind s-i spun
prietenului su adevrul despre situaia fiului su, tatl studentului A, apeleaz la un medic,
bun prieten cu el pentru a-i face rost de o scutire medical, cu meniunea c fiul su a suferit
un accident auto i a avut piciorul n ghips timp de 1 luna i jumtate, acest lucru fiind cauza
pentru care nu a putut ajunge la curs. n paralel, studentul B i trimite un email profesorului X,
rugndu-l s i trimit cursul n format electronic deoarece nu a putut ajunge la curs din
motivele cunoscute, iar relaia cu colegii de grup nu este una foarte bun, iar acetia refuz
s-i pun i lui la dispozitie cursurile notate de ei pentru a le face un xerox.
Totodat, cu o sptmn naintea examenului, profesorul X primete un telefon de la
firma de IT, fiind informat c au reuit s i salveze 60% din informaiile deinute pe hard
disc. Bucuros, profesorul X se duce s i ia aceste informaii i constat pe noul su
calculator c printre documentele salvate se numr i suportul de curs pentru studenii si.
n ziua urmtoare, profesorul X este sunat de prietenul su, tatl studentului A. Acesta
l roag s se ntlneasc la un pahar, pentru a discuta cteva aspecte legate de biatul su. La
ntlnire, omul de afaceri i prezint scutirea pentru fiul su i l roag dac poate s l ajute n
vreun fel s promoveze examenul, motivnd c biatul su a trecut printr-o situaie grav de
sntate i c nu dorete s rmn cu restan, reamintindu-i profesorului X de ci ani sunt ei
amici i c ntotdeauna s-au ajutat reciproc cnd au putut. Profesorul X i rspunde c el a fost
toat viaa un om corect i c nu i poate da biatul su o not pe care nu o merit, ns i
promite c n seara respectiv i va trimite acestuia suportul de curs, rugndu-l n acelai timp
s nu mai spun la nimeni ca a primit acel suport. Cnd profesorul X ajunge acas i i
deschide mail-ul, acesta constat numeroase solicitri de la studenii si privind trimiterea
unui suport de curs, dar i mail-ul studentului B, care i descrie din nou situaia sa ntr-un
email emoionant i n care la sfrit revine cu rugmintea deosebit de a-l ajuta cu suportul de
curs deoarece acesta dorete s nvee i s promoveze examenul.
Far prea multe mustrri de constin, profesorul X trimite suportul de curs studentului
A, rspunzndu-le n acelai timp altor studenii c nu are de unde s le trimit suportul din
cauza problemei suferite la calculatorul su i i ndeamn din nou s studieze dup notiele de
la curs. Studentul B, nici mcar nu primete vreun rspuns.
La examen, doar jumtate dintre studeni reuesc s obin nota de trecere, studentul B,
nepromovnd examenul, iar studentul A, obinnd nota 8, cea mai mare din grupa sa.
n consiliul departamentului, dou sptmni mai trziu, ntrebat de directorul de
departament de ce muli dintre studeniii si au picat examenul sau au obinut note foarte mici,
profesorul X rspunde: studenii actuali nu mai au interesul s nvee aa cum o fceau
generaiile anterioare, chiar dac acum le este mai usor prin oferirea suportului de curs.

96
 ntrebri:
- Analizai din punct de vedere etic comportamentul profesorului X i identificai gradul
de moralitate al acestuia.
- Stabilii care sunt cele mai importante valori morale pe care le ncalc profesorul X.
- Comportamentul studeniilor prezint vreo problem de natur etic?
- Cum ar fi trebuit s procedeze studenii n urma comportamentului profesorului X i al
rezultatelor obinute la examen? Ar fi trebuit s iniieze vreo aciune ulterioar?
- Ce atitudine ar trebui s aib directorul de departament n acest caz?
- Cum ai fi procedat dumneavoastr n situaia profesorului X? dar n cea a tatlui
studentului A?

97
 TEMA 9 - Elaborarea unui cod de etic n cadrul unei organizaii
educaionale

1. Obiectivul aplicaiei practice

Aplicaia practic vizeaz cunoaterea rolurilor unui cod de etic, a principalelor
obiective ale acestuia, a utilitii acestora n cadrul unei organizaii educaionale i a
modalitiilor de elaborare a codurilor de etic.

2. Descrierea aplicaiei practice

Aplicaia practic se bazeaz pe noiunile teoretice prezentate n cadrul Suportului
teoretic al Programului de formare/ perfecionare Management organizaional la capitolul 5,
urmnd asimilarea corect i adecvat a principalelor concepte legate de codul de etic din
cadrul unei organizaii educationale.
Rezolvarea acestei aplicaii i evaluarea cursanilor se va desfura prin realizare i
prezentare de proiect pentru a putea stabili capacitatea de a utiliza corect metodele, tehnicile
folosite n rezolvarea unor probleme de etic cu care se confrunt managerii, precum i a
capacitii de a lua decizii n diferite condiii.
Realizarea proiectului va consta n elaborarea unui cod de etic pentru o anumit
organizaie educaional, avnd n vedere principalele elemente vizate de un cod de etic,
precum i respectarea regulilor prezentate n cadrul suportului de curs la formularea codului
de etic.

98
 6. DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL I SCHIMBAREA

TEMA 10 - Implementarea schimbrilor la nivel organizaional

1. Obiectivul aplicaiei practice

Dezvoltarea abilitilor de identificare, analiz i gestionare a nevoii de schimbare n
cadrul unei organizaii educaionale.

2. Descrierea aplicaiei practice

Rezolvarea pe echipe a unui exerciiu care vizeaz aplicarea metodologiei pentru
implementarea schimbrilor la nivel organizaional, prezentat n suportul de curs.

99
 BIBLIOGRAFIE

1. Anderson, S., .a., 2002, Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing
Plc., London.
2. Barney, J.B., Hesterly, W.S., 2006, Strategic Management and Competitive
Advantage: Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New
Jersey.
3. Bcanu, B., 1999, Management Strategic, Editura Teora, Bucureti.
4. Burciu, A., .a., 2008, Introducere n management, Editura Economic, Bucureti, p.
108-110.
5. Certo, S.C., 2002, Managementul modern Diversitatea, calitatea, etica i mediul
global, Editura Teora, Bucureti, p. 324, 325, 327 329, 373.
6. Cooper, C., 2005, The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. III,
Entrepreneurship, edited by M.A. Hitt, R.D. Ireland, Blackwell Publishing, USA.
7. Cooper, C., 2005, The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI,
International Management, edited by J. McNett .a., Blackwell Publishing, USA.
8. Corodeanu, D., 2007, Etica n Administraia Public. Dileme etice n organizaii i
instrumente de rezolvare a acestora, Editura Tehnopress, Iai.
9. Crciun, D., .a., 2005, Etica afacerilor, Editura Paideia, Bucureti.
10. Daft, R.L., 2012, Management, Tenth Edition, South Western, Cengage Learning,
Ohio, USA, p. 6.
11. De Visscher, P., Neculau, A., 2001, Dinamica grupurilor: texte de baz, Editura
Polirom, Iai, pp. 158-161.
12. Dicionarul Explicativ al Limbii Romne (DEX), 1998, ediia a 2-a, p. 920.
13. Dinu, M., 1997, Comunicarea, Editura tiinific, Bucureti.
14. Drucker, P., 1999, Societatea post-capitalist, Editura Image, Bucureti.
15. Flynn, G., 2008, Leadership and business ethics, Springer Press, Dublin.
16. Ionescu, S., 2011, Introducere n management, Editura Politehnica Press, Bucureti, p.
29, 33.
17. Iosifescu, ., 2001, Management educaional pentru instituiile de nvmnt, Editura
Tipogrup press, Bucureti.
18. King, N. Anderson, N., 1995, Innovation and Change in Organisations, Routledge,
London.

100
19. Legea 31/1990 privind societile comerciale, cu modificrile aduse O.U.G. nr.
82/2007 i O.U.G. nr. 88/2009; www.avocatnet.ro.
20. Legea nr. 346/2004 cu modificrile ulterioare; Sptmna financiar, 6 februarie
2007.
21. Lemos, M., 2012, Politics and Education: The need of educational management
concept formation, International Seminar of FiDPEL Education Policy and Politics:
Perspectives on Contemporary Developments, University of Hellsinki, disponibil
online:
http://www.helsinki.fi/cradle/documents/FIDPEL_Oxford_MonicaLemosv4.pdf.
22. Mercier, S., 1999, Letique dans les entreprises, Editions La Decouverte et Syros,
Paris.
23. Mintzberg, H., 1971, Managerial Work: Analysis from Observation, Management
Science 18, pp. B97B110.
24. Mintzberg, H., 1973, The Nature of Managerial Work, New York: Harper & Row, pp.
9293.
25. Mullins, L., 1996, Management and Organizational Behavior, Editura Pitman
Publishing, London, UK.
26. Neamu, A.D., 2014, Comunicare i negociere n afaceri, Universitatea Constantin
Brncui din Trgu Jiu, p. 46, disponibil online:
http://www.academia.edu/6696789/U_U_N_N_I_I_V [16 Dec 2014].
27. Niculae, T., Gherghi, I., Gherghi, D., 2006, Comunicare organizaional i
managementul situaiilor de criz, Editura Ministerului Administraiei i Internelor,
Bucureti, pp. 46-48, disponibil online: http://noi-oportunitati-
vest.ro/activitate4/comunicareorganizationalasimanagementulsituatiilordecriza.pdf
[16 Dec 2014].
28. Preda, M., 2006, Comportament organizaional: teorii, exerciii i studii de caz,
Editura Polirom, Iai.
29. Prutianu, ., 2005, Antrenamentul abilitilor de comunicare - Limbaje ascunse,
Editura Polirom, Iai, p. 158-164.
30. Prutianu, ., 2000, Manual de comunicare i negociere n afaceri, Volumul I
Comunicarea, Editura Polirom, Iai, pp. 40-41.
31. ROCA (Reeaua Organizaiilor de Consultan n Afaceri), 2006, Communication
Training Manual, p. 35, disponibil online:
http://www.mie.ro/_documente/phare2003/dezv_afaceri/training/manual_tehnici_com
unicare.pdf [16 Dec 2014].

101
32. Shannon, C.E., Weaver, W., 1949, The mathematical theory of communication,
University of Illinois Press, Urbana and Chicago, p. 3, disponibil online:
http://raley.english.ucsb.edu/wp-content/Engl800/Shannon-Weaver.pdf [16 Dec 2014].
33. Stegroiu, D.C., Sofic, A., 2005, Psihologie organizaional, Editura Alma Mater,
Cluj Napoca.
34. Stoica, C.M., 2006, Comunicarea i negocierea n afaceri internaionale, Editura
Tehnopress, Iai, pp. 52-53, pp. 55-62, pp. 77-80.
35. Trevino, L., .a., 1995, Managing Business. Ethics, Editura Jhon Willey & Sons Inc.,
New York, SUA.
36. Verboncu, I., 1999, Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura
Tehnic, Bucureti, p. 114.
37. Zorlean, T., Burdu, E., Cprrescu, G., 1998, Managementul organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, p. 305-311
** http://www.dadalos.org/frieden_rom/grundkurs_4/sprechen.htm [16 Dec 2014].
http://www.uidaho.edu/president/leadingidaho/mission.

102