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    COARMCCOCE CC CECCECCCC CEU OEE EEE OEE EEE EEE EEE EEE Ee Caso: ,Continuar? En julio de 1998, las firmas internacionales Slosse y Montgomery acordaron fosionar sus practicas en el Ambit mundial y dicron nacimiento a ta primera ‘organizacin de servicios profesionates denominada SlosseMontgomery (S&M). ‘Como consecuencia dello, un afio después en ef Pert se determing la unién de : las practicas profesionales de Stosse (que operaba en el pais con la raz6n social de Rubio & Co) y de Montgomery (que funcionaba como Audicont & Co.). En abril del 2000 se acordé la fusidn de estas empresas, mediante !a absorcién de ‘Audicont por Rubio con la denominacién de S&M del Peri, con el objetivo de consolidar, integrar y optimizar sus précticas profesionales. En tal sentido, se establecieron como dominantes las précticas de Rubio. Los principales servi- cios de S&M se detallan en el anexo 1. La empresa S&M estaba orientada a prestar servicios en las éreas de auditoria independiente y asesorta impositiva y laboral. S&M tenfa presencia en mas de 148 paises, lo que permitia a sus miembros ofrecer una serie de ventajas a sus clientes, tanto por la condicién local como multinacional, a fo que se sumaban las posibilidades de colaboracién, capacitacién y entrenamiento de su personal enel pais y en eLextranjero. ‘Audicont era una compaiia constituida en el Pert: en 1958. Se asocid al grupo internacional Montgomery en 1963 y,a partir de julio de 1998, se convirtié en una firma miembro de S&M. Contaba con 260 empleads, de tos cuales la mitad Di ela iintinh 25 -..cita rit nisin trabajaba en el Stea de aucitoria, el 15% laboraba en ef area imaposscrea y egal ci 20% enotros servicios conexos y el 15% era personal administrativo. Todos los ‘empleados figuraban en planillas. El érea de servicios financieros estaba consti- tuida por 22 auditores: 2 socios, 2 gerentes, 2 supervisores, 1 encargades y 5 asistentes. Por otra parte, Rubio —cteada en el Peni en 1969—contaba con 300 empleados ‘con una composicién similar en las especialidades a la que tenfa Audicont. Et frea de servicios financieros estaba constituida por 27 auditores: | socio, 2 sgetentes, | supervisor, 9 encargados y 14 asistentes. Al31 dediciembrede 1999, ‘Audicont era lider en el sector financiero con una participacién del 38%, seguida por Rubio conel 32%, AA & Co, conel 19% y KG & Co. conel 11%. Al iniciar sus actividades, S&M del Perd se planteé los siguientes abjetivos y metas: Objetivos 2) Coordinar para tener una estrategia consolidada en el Ambito regional. b) Focalizar los esfuerzos en un selectivo grupo de clientes. ¢) Iniciar un agresivo posicionamiento en el sector financiero del Peri. Metas 4) Incrementar el porcentaje de participacién en el sector financiero. 1h) Rrindar productos y servicios que respondan a las necesidades del pats. ‘)_ Ser reconocidos como consultores del sector fina El sector financiero peruano estaba conformado por instituciones financieras (bancos, financieras y empresas de arrendamiento financiera), compaflas de seguros (seguros generales, seguros de vida y empresas prestadoras de salud), sociedades de inversiGn (fondos mutuos y fondos de inversién, sociedades agentes de bolsa y titulizadoras), almaceneras y administradoras de fondos de pensiones. El anliss de la situacién de mercado financiero presentaba les si- -Aspectasposlvas Fusiones de bancos que inerementan las posibilidades de S&M del Peri como auditores externos en dichas empresas, considerando que se tiene como clientes a fos tres bancos més grandes del pats, quienes estarfan di puestos a adquirir bancos de menor tamafio para consolidar su posicién en el mercado. + nocneme or d ose de meets eee Se is come ss casioues de bomos. operaciones a faters y Semromiras pars i sapere de iesgos de mercado. + Eliminacion de la reglamentaciin que obligaba a Ix rotaciéa de sodinores cada tres aiios. Aspectos negativos + No se prevé un crecimiento importante del sector en los préximos afios debido a las fusiones de bancos que actuslmente son sus clicates, lo que reduciria las horas-hombre en los encargos de auditorfa financiers. Estadisticas de mercado + La evolucién de las colocaciones y fos depésitos en los ultimos afios ha {endo una tasa decreciente debido a la recesién econémica. + Como consecuencia de la aplicacién de la reglamentacién de provisiones y larecesién econdmica, el sistema financiero incrementé el nivel de provisio- nes aplicadas a resultados. + Actualmente, ef nivel de-cartera atrasada en la banca miiltiple esté por enci rmadel 10%. ‘ + Algunos bancos han sido liquidados en los titimos afos, otros han sido intervenidos y algunos atraviesan una dificil situacién financiera ‘Acontinuacién se resume el andlisis FORD de S&M del Pers: Fortalezas Debilidades + Carterarclevancedeclientes. | + Paltade presencia activa en enti- + Consolidacign del sistema. dades representativas (SBS, + Personal especializado. ASBANC). + Prestigio ganado. + Integracién del personal + Rotacién de clientes. Oportunidades Riesgos + Nueva reglamentacién, + Mercado financiero restringido. + Asesor‘aenimplantaciéndecon- | + Competencia agresiva en pre~ ‘roles para lavado de dinero. ios. + Fusiones y liquidaciones de ban- os. 40 Apuntes de Estudio COON OCOCCORCCCCCCCU CCCCCCCCE CECE CEC EEC CECH EEE EEL Caso: ,Comtinuar? 41 Sibien S&M del Pera dominaba el mercado y st estimaba que su participacién del afio 2000 se mantendria en el 2001, esto no estabs garantizado, pues la competencia estaba reduciendo precios y horas de trabajo. Cabe resaitar que el primer banco del pais —principal cliente de S&M del Peri y que actualmentele ddemandaba mas de 10,000 horas de trabajo con 28% de participacién del merca: do financiero— hat ido convertirse en cliente del competidor més im- portante de S&M a partir del afo 2002 hasta el 2007. Funciones administrativas Planeamiento La normatividad de la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) exigia que las centidades financieras suscribieran contratos con las sociedades de auditoria a mds tardar e1 30 de junio de cada aio. Entonces no exista el riesgo de que ‘ocurrieran cambios significativos en la participaci6n de mercado y en el presu- puesta de fos honorarios para la campafia 2001-2002 (ver anexo 2). Sin embargo, se tenia que considerar que el ato 2002 podria ser duro, porque era més fécil que creciera la competencia a que lo haga S&M del Pers, debido a su participacién importante de mercado y a las agresivas politicas de reduccién de honorarios que seguia la competencia, Debido a que S&M del Peri tenia una estructura de costos muy rfgida (ver anexo 3), se planteaba la necesidad de reducir las horas dedicadas a sus trabajos o que estos sean realizados por personal menos califi- ado y, pur ende, a menor cost. Debido a la fusién de 1998, Oscar Retes se reincorporé a S&M del Perit para reemplazar al socio especializado de Ia Winea de servicios financieros, José Ro- bles, de 60 afos. A Oscar se le habfa asignado dicho puesto por su experiencia ‘en cargos importantes en diversos organismos de supervisién financiers loca- les € internacionales. En julio det 2000, al retiro de Osear, César Cerna quedé ‘como socio lider de la Linea de servicios finaneieros. César Cerna incluy6 en el plan anual las siguientes actividades: + Basqueda de nuevos servicios. + Inicio de contactos con potenciales clientes. + Emisign de boletines de productos y servicios financieros, + Reuniones de actualizacién. + Autcinstrucei6n con material recientemente adquirido, + Alcanzar un setorne por hora de US$ 45 como primer paso para estar en capacidad de reducir honorarios en la eampafia 2002-2003 y responder a la competencia de ese momento. Respecto a este siltimo punto, César habia pedido al personal un esfuerz0 espe ci durante s eampaaa 2001-2002, el eto eraser més eficientes en las asignacio- nes mediante a identficacién delos resgos principales de los trabajos y reduc- cidn de ts tiempos improductives, En al sentido, no se habia nrevisto contratar personal para reemplazar a aquellas personas que se retiraron en la camiipan anterior. Al planear la nueva campafia se habfa considerado la posbilidad de trabajar, en determinadas ocasiones, con dos o mas clients simulténeamente y Ja eventuatidad de que los asistetes asumieran funciones de los encargados. con el propésito de reducir el nimeroy el costo de las horas de trabajo. Organizacién En el dmbito internacional, S&M se habia organizado por I{neas de negocio ‘segmentado por industria, con lafinalided de crear especialistas en los sectores ims importantes de Ia economfa. De acuerdo con esta orientacién estratégica, la prictica de auditarfa en 1 oficina peruana estaba estructurada en funci6n de los “seginentos de servicios financieros ¢ industrias, que a su vez comprendia: i) ‘comerciaies industries, i) energfa y mineria iti) tecnologta,informacién, co- rmunicaciones y entretenimiento, y iv) servicios. A continuacién se presenta el ‘organigrama de S&M del Peri st Toit T ut T = Para la atencin del segmento deservicios financieros, que incluia instituciones financieras y compafias de seguros en el pais, S&M del Peri contaba con et socio César Cema, cuatro gerentes —Carlo Barzola, Dora Vasquez, Juan Haro y Luis Reyna— y con la supervisora Marfa Rivas con amplia experiencia en este sector. Este equipo dirigia y apoyaba al grupo de auditores encargados y asis- tentes, Carlo, Dora y Maria proventan de Rubio & Co. y trabajaban con César desde que ingresaron a S&M del Pert (ver anexo 4), on quake ~~ Cisiemee WT wT TT ww eee La organizacién peruana de S&M era de tipo matricial, Si bien dedicarse a un ‘solo proyecto permitia un mejor planeamiento y control para el cumipliameMmave presupuestos ¥ fechas limite (ae importancia runaameniai en este po de traba- 40s), menudo interactuaban.con.dgs oes cnenles al mismo tiempo para dismi- tir los costos de personal, tentendo en consideracion que pore! tipo ae trabajo estacional especialmente el referido a la auditoria de fin de afo—, se debia ccuidar de no mantener un nGmero excesivo de personal @eser Cerna ¢ Ivéa Lépez provenian de Rubio, en tanto José Robles y Oscar Retes venian de Audicont. No obstante los méritos profesionales def personal que provenia de Rubio, se comentaba en la empresa que ias designaciones de Juan Haro y Oscar Retes —como socio principal y socio lider de la préctica de servicios financieros, respectivamente— eran para compensar. porque en ios fttos segmentos de negocios los lideres eran socios procedentes de Rubio. José Robles trabajé hasta junio det 2001, cuando se retir6 por Ifmite de edad. José, en mérito a su amplia y exitosa trayectoria, desempefé el papel de socio principal de S&M del Pend y dejé la posta a Ivin Lépez, socio de la Iinea de servicios tributarios y legates. Direceién Elactual lider de la préctica de servicios financieros en el Per, César Cerna de46 ‘aflos, contador piblico colegiado de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y con una maestria en In Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, se ‘caracierizaba por ser muy extrovertido y permitir mucha confianza ene! trato 2su personal. Era muy hibil para tomar decisiones répidamente. Tenfa una obsesiGn con la eficiencia del trabajo y proponia constantemente analizar bien los riesgos de cada empresa y aplicar un enfogue de auditor‘a “a la medida”, asumiendo riesgos contraladcs. Lo apoyaba un equipo de gerentes calificados, todos ellos identificados con el (abajo en equipo y quienes llevaban una relaci6n armoniosa con el personal de ‘encargados y asistentes (aunque se notaba que el personal se dividta en grupos distintos para almorzar y realizar otro tipo de actividades que implicaban interrelaci6n personal y grupal). Este equipo se encargaba de la relacién con la gerencia del banco que les era asignado y era responsable por el trabajo de ‘campo, planeaba cada trabajo y monitoreaba su ejecuci6n. En algunos casos, y de acuerdo con las-decisiones de estrategia definidas por cada grea de los estados financieros sujctos a revisién, delegaban algunas de sus funciones en Jos encargados de mayor experiencia. Reportaban al socio, cuyas principales funciones cram comsepsin Chess, apreber el plaecsesicams elec par ies. geremes, aprobar ba estrasegia de audiancia por wtilirar ca cada trate, dof los asuntos criticas de la zuditoria y revisar y Firma los imformes. Control Cada labor tenia distintos niveles de revisi6n: el trabajo del asistente era revisa do por el encargado, el trabajo del encargado era revisado por el supervisor 0 erent, yel trabajo de este ltimo y a rentabilidad obtenida en cada cliente era observada por el socio. Para efectuar la revisién y facilitar esta funcién inclusive a distancia, todos los integrantes del equipo de auditoria disponian de compuladoras personales, notebooks, interconectadas. S&M del Peri disponia de un software que permitia consultar a carteraasigns da a cada socio y gerente, el honorario fijado, el presupuesto de tiempo, las hnoras incurridas en el encargo, fa facturacidn, el retorno por hora presupuestado y real, entre otros datos. Asimismo, tenfa otro software que posibilitaba ver Ia asignacién de} personal por clientes en los niveles de encargado y asistente; aquel personal que:no estuviera asignado y figurara como disponible-era motivo de preocupacién para Ia sociedad, pues indicaba que faltaba conseguir més tes para la “‘plena ocupacién del personal” o que dicho empleado no estaba asignado debido a sus deficiencias técnicas, esto generaba un seguimiento yy ‘ser et caso, se evaluaba su permanencia en la compaiia, Los gerentes y supervisores (estos tltimos consideredos como “gerentes en proceso”) se evaluaban por las horas asignadas a ellos. Segun el estandar, un erente tenfa que manejar 12.000 horas y un supervisor 8.000 horas. Si un geren- te supervisor no alcanzaba dicho estandar en une campatia de auditoria 0 si, habigndolo aicanzaao, e1 personal a su cargo habia excedido las horas presu- puestaaas asignadas a caaa citente en Ja realizacion de os aistintos trabajos, era tun seguro canaiaata para ser removidg. En algunos de estos casos, S&M del eri buscaba reubicarlo mediante el ouplacement con alguno de sus clientes a través de su departamento de Recursos Humanos. Este tipo de decisiones se tomaba en el mes de junio de cada aio. Situacién presentada ‘Al I deabril del 2000, S&M del Perd contaba enel area de servicios financieros con mis de 40 auditores: 3 socios, 4 gerentes, 2 supervisoras, 14 encargados y 21 asistentes (algunos no estaban totalmente asignados a dicha érca y compar- tan su programacisin con clientes de otros sectores econémicos, principalmen- teen el caso de encargados y asistentes). A principios de julio del 2001, a pesar 4“ Apuntes de Estudio de que la cartera sc habfa mantenido, el mimero de personal para afrontar la ‘campafa julio 2001 - junio 2002 se habia reducido en més de la mitad: | socio, 4 gerentes, | supervisora, 4 encargados y 10 asistentes. Esta reduccién se habia producido por la excesiva presién laboral y porque algunas personas prove- nientes de Audicont no se habjan adaptado al nuevo enfoque de trabajo o al estilo de direccién impuesto por el personal de Rubio. Cabe resaltar que si bien ‘se cumplié con los trabajos en el tiempo previsto, aunque con algunas dificulta- des, un factor clave fue que el nimero de gerentes se mantuvo igual todo el po. A los profesionales que ingresaban a esta reconocida sociedad de auditor los rmotivaba prineipalmente la capacitacién que esta brindaba tanto en el pais como ‘enel extranjero; ademds de trabajar en una socieded reconocida por su presti- ‘io, este trabajo les permititia “mostrarse” a distintas empresas del pats. Y para Quienes su objetivo era hacer carrera hasta convertirse en socios, aunque fa remuneraci6n inicial no fuera atractiva, cada promocién a la categoria inmediata superior representaba un incremento en el sueldo del 50%, y para el caso de los ascensos de gerente a socio no solo significaba un aumento del 100%, sino también la posibilidad de jubilarse a los 60 afios con una pensién vitaicia equi- valent ala ltima remuneracién perci Por tanto, se podia afirmar que a los profesionales no se los motivaban por la aga actual, pues podrian ganar més en otras empresas, ino por las oportunida- des que ofrecia una sociedad de prestigio: promocionarse-en el mercado, perma- necer constantementeactualizado y la posibilidad de llegar sl cargo de socio, fo {que les brindaba no solo una alta consideraci6n en el medio empresaril sino Ia posibilidad de realizarse econémicamente y asegurar su futuro. Se entiende, entonces, que los gerentes que estaban prOximos a slcanzar dicha categoria se preocupasen por cumplir las metas, rentabilizar sus carteras de clientes, ser eficientes en el manejo de recursos humanos y materiales, no solo para no exceder el presupuesto establecido sino para disrninuirlo en relacin a la eampa- fia anterior y obtener asi el mayor retorno posible. ‘icons eda una sociedad de tipo fam riesgos, donde a pesar de promover lagficiengi en el uso del tiempo, se prvile ‘ciahan fa experiencia y la creatividad Rubio sé caracerizaba por ser una empre- sa ms preocupada en tener toao estandarizada y, si bien era adversa al resgo, tomaba resgos contolades. El promedio de edad de las cuadros gerenciales de Rubio era menor de de Audicont, porque se promovia al personal en iratnos mis cortos, también se preocupaban en ser rentables en lo trabajos al costear el muy conservadora y adversa a tomar (Mat Ma Nee Nt at wr Se ee EERE ELEEECEELERECECECECELCOECCCECCECEE Caso: ;Continuae? 45 tempo incurrido por categories. La linea de carrera en Rubio estaba establecida cde manera mds clara, con perfiles de puesto por edad y tiempos maximos perm ‘dos para permanecer en cada categoria. En situaciones normales aquellos asis- fentes, encargados, supervisores y gerentes con mds de 28, 32, 35 y 42 ‘espectivamenie no podian acceder a a. inmediata superior y, depen- “Giendo dea cartera que la sociedad tuviera en ese momento, se les invitaba al fetiro. Cuando“ambas socie idualmente fueron rivales en- ‘Tafhizadas y, en ocasiones, hubo mas de un golpe bajo, Enel mes de junio de cada afo, se realizaban las promociones del personal y se comprometta alos gerentes y supervisores a permanecer en la sociedad hasta el Final de ta siguiente campaiia cn febrero 0 marzo del siguiente afo. S&M del Peri ‘organizaba reuniones con ta presencia de los Socios responsables para discut las evaluaciones de desempetio del personal, que eran sustentadas por cada evaluador, yal final se elaboraba una lista con los méritos y se proponfan los ascensos. En tal sentido, se redlizaban reuniones de los encargados para eva- lara los asistentes, de supervisores para evaluar a los encargados, de gerentes para evaluar a los supervisores y de socios para evaluar a los gerentes. En dichas reuniones se observ6 que el personal proveniente de Rubio actuaba en forma mas conesionada para defender los ascensos de su personal. Las auditorfas regulares comprendfan tres visitas: i) planeamient, ii) interina y i) final. Las dos primeras se realizaban antes del cierte del aa y tenfan por objetivo efectuar una planificacién “a la medida” de cada cliente —sobre la base del conocimiento que se tenfa sobre cada uno y de sus identificudas situaciones Particulores— y adelantar trabajos de auditorfa con el fin de comunicar oportu- namente eventuales problemas a fos clientes. Juan Haro, limefio de 35 alos, casado, con un hijo menor, ingresé a laborar en Audicont cuando cursaba cl octavo ciclo de Contabilidad en Ia Universidad de Lima, motivado por una carrera promisoria en una de las sociedades de auditoria {de mayor prestigio en el medio, que le sirviera para proyectarse hacia un puesto importante en una gran empresa, Cuando estuvo en S&M del Per aposi6 por hacer carrera en ella, pues se identificé plenamente con su misién, su reconoci- ‘miento y 1a posibilidad de mejorar social y econémicamente en caso de llegar a

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