Struktury organizacyjne

dr Marcin Szplit
M.Szplit@ujk.edu.pl
 Definicje
Organizacja jest ukadem wielu przenikajcych si jednoczenie stosunkw, dziki
ktrym ludzie pod kierownictwem menederw d do osigania wsplnych
celw, czyli jest to forma pewnego celowego dziaania. Cele te s elementem
procesu decyzyjnego. Cele te ustanawiane przez menederw, s ustabilizowane,
dalekosine, otwarte. Otwarte , dlatego, e menederowie pragn zapewni danej
organizacji przetrwanie, przede wszystkim chc zapewni jej stosowne lokum.

Organizowanie decydowanie o najlepszym grupowaniu dziaa i zasobw

organizacji.

Struktura organizacyjna
jest to ukad stanowisk pracy, komrek organizacyjnych wraz z ustalonymi midzy
nimi rnego typu powizaniami;
zestaw elementw konstrukcyjnych, ktre mog by uyte do uksztatowania
organizacji;
wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego ukadu elementw organizacji i ich
wzajemnych powiza;
jest to ksztatujcy organizacj pewien ukad elementw i powiza midzy nimi;
 Struktura
Struktura
cao funkcji i relacji okrelajcych w sposb sformalizowany misj, jak kada komrka
organizacyjna powinna wypenia oraz zasady wsppracy midzy poszczeglnymi czciami
organizacji;
kada komrka jest wyposaona w pewien zakres wiedzy umoliwiajcy relacj misji, a istniejce
mechanizmy koordynacji zapewniaj spjno ich dziaa w realizacji celu.
Struktur mona scharakteryzowa zgodnie z nastpujcymi cechami
Podzia pracy, czyli podzieli prac na zadania : logiczne i dogodnie wykonywane przez poszczeglne
osoby i grupy
Departamentalizacja grupowanie pracownikw i zada, menederowie musz podzieli zadania w
sposb logiczny i sprawny
Utworzenie hierarchii organizacyjnej okrelenie kto komu podlega w danej organizacji
Proces koordynowania wprowadzenie przez menederw mechanizmw integrujcych dziaalno
poszczeglnych dziaw, by skutecznie funkcjonoway i sprawdzanie skutecznoci organizacji.

Te cztery elementy skadaj si na tzw. Przestrze biurokratyczn.

Stopie zbiurokratyzowania struktury wyraa jej moliwoci adaptacyjne i zdolno reakcji na

zmiany w otoczeniu, im wysze zbiurokratyzowanie, tym mniejsza elastyczno struktury.
 Podzia pracy
Podzia pracy wskazuje, e mona podzieli wszystkie
zadania organizacyjne od procesu produkcji do zada
zwizanych z zarzdzaniem i organizacj. Suy
zwikszeniu wydajnoci, poniewa nie ma czowieka,
ktry moe wykona wszystkie czynnoci, operacje w
danej organizacji, to dziki podziaowi pracy mona
znacznie uproci wiele czynnoci i operacji, dziki
czemu zyskuje si na czasie i kosztach. Prowadzi to do
rozwoju szeroko rozumianych specjalizacji, przez rozwj
pracownikw w danych dziedzinach. Daje to take
pracownikom moliwo wyboru odpowiedniej dla
niego pracy i stanowiska, co jest wane z punktu
widzenia sprawnoci i przydatnoci danego
pracownika.
 Departamentalizacja
Departamentalizacja aby zna problem wzajemnych
ukadw i powiza w organizacji, menederowie
musz (przewanie na kartce) rozrysowa schemat
organizacyjny, ktry ma im odpowiedzie na pytanie:
Na jakich zasadach poczono prac w tej organizacji?
W schematach organizacyjnych prostokty symbolizuj
logicznie pewne grupy zada (dziay), ktre s
realizowane.
DEPARTAMENTALIZACJA jest to czynnik decyzji
menedera jakie rodzaje czynnoci (po podziale na
zadania) mona czy w podobne grupy. Zadania te
czymy w dziay.
W rnych organizacjach jest wielo rnych dziaw i
zada.
 Hierarchia
Hierarchia organizacyjna. W duych rozbudowanych
organizacjach problem hierarchizacji sprowadza si do
prostego pytania : Ilu ludzi powinno by
podporzdkowanych jednemu czowiekowi?
Jest to rozpito kierowania, oznacza ona liczb osb,
dziaw bezporednio podporzdkowanych 1
kierownikowi.
Trzeba wykona 3 kroki, aby rozwiza ten problem:
dokona podziau pracy
stworzy dziay
wybra rozpito kierowania
Struktura wysmuka
Struktura paska
 Koordynacja
Koordynacja jest to proces polegajcy na integrowaniu dziaalnoci
poszczeglnych dziaw, aby osign cel. Bez koordynacji ludzie mog
zaspokaja cele wasnego dziau kosztem caej organizacji. Aby
koordynowa trzeba ustali stopnie koordynacji. Stopie koordynacji
zaley od istoty i od celu zada jakie stoj przed dan organizacj, a take
zaley od ludzi wykonujcych okrelone czynnoci w strukturze firmy. Jeli
komunikacja w organizacji sprzyja wykonywaniu zada w organizacji, to
wskazany jest wysoki stopie koordynacji, ktry jeszcze bardziej znacznie
przyspieszy proces wykonywania operacji. A jeli zupenie nie sprzyja, to
koordynacja ma podstawowy stopie.
We wspczesnych organizacjach stopie koordynacji musi by bardzo
wysoki. Wysoki stopie koordynacji musi mie miejsce w organizacjach,
ktre pracuj w nie rutynowych czynnociach, ktre maj pewn wag,
cel, s to zadania strategiczne, rozwojowe przewanie w nowoczesnych
organizacjach zajmujcych si technik, technologi, produkcj wysoko
przetworzonych wyrobw, dlatego e, od nowoczesnej firmy wymaga si
wysokiej efektywnoci, jakoci, profesjonalnoci.
 Formalizacja
Formalizacja
efektem procesu formalizacji jest system dokumentacji organizacyjnej;
jest to rodzaj dziaa organizatorskich polegajcym na utrwaleniu struktury,
wzorcw i zachowa;
doprowadzona do rozsdnych granic zwiksza efektywno organizacji;
jest instrumentem utrwalania na jaki czas ram funkcjonowania przedsibiorstwa,
moe akcentowa rne aspekty organizacji:
wyrnia si:
waciwy stopie sformalizowania;
stany negatywne
- niedoformalizowanie,
- przeformalizowanie.
proces formalizacji organizacji jest niezbdnym zabiegiem organizacyjnym
zwikszajcym sprawno jej funkcjonowania;
kady etap rozwoju organizacji posiada waciwy dla siebie stopie zakresu
formalizacji;
 Zrnicowanie stanowisk pracy
Stanowisko organizacyjne
kierownicze prezes, z-ca prezesa, gwny ksigowy.
wykonawcze ksigowy.
Sztabowe podsuwaj, szereguj kierunki rozwizania,
- przygotowywanie opinii,
- przygotowywanie prognoz,
- przygotowywanie rnych wariantw przyszych decyzji.

Mae organizacje
kierownik waciciel,
pozostae stanowiska wykonawcze.

Due organizacje
stanowiska czy si w grupy, dostosowujc je do produkowanych wyrobw,

Stanowiska liniowe
bezporednio odpowiedzialne za realizacj celw przedsibiorstwa;
wadza kierownikw liniowych to wadza formalna (zalegalizowana), wynikajca z hierarchii organizacyjnej.
Stanowiska sztabowe
su rad, dowiadczeniem i wsparciem stanowiskom liniowym;

Wizi organizacyjne
informacyjne
subowe
techniczne
funkcjonalne cz stanowiska lub grupy stanowisk realizujcych w tym samym czasie rne funkcje niezbdne
do sprawnego dziaania caej organizacji.
 Struktura liniowa
Struktura liniowa jest matk wszystkich struktur organizacyjnych.
Struktura ta oparta jest na zasadzie jednoci rozkazodawstwa:
kady z wykonawcw jest podporzdkowany poleceniom tylko jednego przeoonego (kierownika), ktry jest jednoczenie odbiorc wszelkich
informacji pyncych od podwadnych;
kontakty pomidzy pracownikami rnych komrek odbywaj si za porednictwem ich bezporednich przeoonych;
kierownicy liniowi s pierwszym elementem tzw. drogi subowej, posiadaj oni stosowne uprawnienia, odpowiadaj przed kierownikami wyszego
szczebla za realizacj dziaa podlegych sobie komrek;
z uwagi na due scentralizowanie uprawnie decyzyjnych wymaga si od kadry kierowniczej duej wiedzy, a od pracownikw zdyscyplinowania;
w takiej strukturze mog rwnie wystpowa doradcy funkcjonalni, czyli tzw. sztaby, mog one funkcjonowa na rnych szczeblach zarzdzanie,
przyjmuje si tutaj zasad i waciw rol speniaj wycznie wobec przypisanych im przeoonych;
doradcy funkcjonalni niszego szczebla nie pozostaj w adnej zalenoci od doradcw wyszego szczebla;
jest to struktura przejrzysta i atwa.

Zalety:
jasno okrelone prawa i obowizki;
jednoznaczne okrelenie zalenoci;
sprawna koordynacja i kontrola dziaa;
szybko w podejmowaniu decyzji;
bezporedni kontakt na gruncie przeoony-podwadny;
szybka reakcja przeoonego w przypadku powstania konfliktu;
jedno kierowania;
indywidualna i cile okrelona odpowiedzialno;
dua inicjatywa na kadym szczeblu;

Wady:
brak zasady specjalizacji;
maa elastyczno w reagowaniu na zmiany;
skonno do biurokratyzacji;
dugie drogi przepywu informacji;
scentralizowanie uprawnie decyzyjnych;
nie ma kompetentnej rady;
wystpuje moliwo pozbawienia inicjatywy kierownikw niszego szczebla;
chwilowa nieobecno kierownika naczelnego moe spowodowa sparaliowanie caej struktury;

Z czasem ta struktura liniowa przebudowaa si w struktur funkcjonaln.

Struktura liniowa
 Struktura funkcjonalna
Organizacja funkcji jest najbardziej logiczna, jest to podstawowa
forma departamentalizacji organizacji dla zastosowania w maych i
rednich firmach, gdzie jest ograniczona liczba produkcji i usug.
Daje to moliwo wykorzystania wyspecjalizowanych zespow
skupionych w poszczeglnych dziaach. Zalet jest te wybitny
nadzr, daje menederom moliwo skupienia uwagi nad
konkretnym dziaem, zakresem np. marketing, public-relations.
Uatwia wykorzystanie specjalistycznych czynnoci tam, gdzie s
potrzebne.
Wad jest : w przypadku rozwinicia si organizacji w filie, oddziay
wydua si proces decyzyjny, zarzdzania, poniewa mieszcz si w
rnych miejscach (dochodzi do przekama, brak terminw),
utrudnia to take kontrol (trudno znale winnych).
PREZES

Wiceprezes Wiceprezes Wiceprezes

Ds. produkcji Ds. marketingu Ds. finansowych

Struktura funkcjonalna
 Struktura sztabowo-liniowa
Struktura ta powstaje w wyniku poczenia zasady jednoci rozkazodawstwa z zasad specjalizacji funkcji kierowniczych:
powouje si tutaj stanowiska lub komrki sztabowe, ktre maj wspomaga decyzje podejmowane przez kierownikw liniowych;
kierownicy liniowi odpowiadaj za caoksztat zada realizowanych przez podleg komrk;
stanowiska bd komrki sztabowe peni rol doradcz;
podstawowe zadania doradcw sztabowych:
opiniowanie,
prognozowanie,
przygotowanie rnych wariantw przyszych decyzji, na podstawie zebranych i przetworzonych informacji.
jest to struktura kompromisowa, poniewa wystpuje tu struktura liniowa i sztabowa;
kierownik - wybr i akceptacja projektu i przekazanie projektu wykonawcy do realizacji;
zdarza si, e stanowiska sztabowe podejmuj samodzielne decyzje, jednak odbywa si to na mocy delegowania uprawnie bd po formalnej
akceptacji kierownika liniowego;
Ze wzgldu na umiejscowienie w strukturze organizacyjnej stanowisk lub komrek sztabowych wyrnia si nastpujce postaci struktur liniowo-
sztabowych:
z przewag jednostek sztabowych bezporednio podlegych dyrektorowi naczelnemu, ktry koordynuje ich wspprac z jednostkami liniowymi w
celu realizacji funkcji podstawowych organizacji;
z przewag jednostek sztabowych znajdujcych si wewntrz organizacji;
rozoenie jednostek sztabowych w zalenoci od potrzeb organizacji zarwno przy dyrektorze naczelnym jak i przy kierownikach niszego szczebla.

Zalety:
realizacja zada zgodnie z zasad jednoosobowego kierownictwa;
moliwo zachowania zasady jednoci rozkazodawstwa w bardzo rnorodnych organizacjach;
jasno okrelony podzia pracy, kompetencji i odpowiedzialnoci;
podejmowanie decyzji w oparciu o specjaln wiedz;
szybko procesw decyzyjnych;
prostota i przejrzysto konstrukcji;
moliwo biecej pomocy specjalistw.

Wady:
konflikty midzy kierownikami liniowymi a sztabami;
ignorowanie opinii doradcw przez kierownikw liniowych;
niebezpieczestwo przeksztacenia si wizi funkcjonalnych w liniowe;
nieefektywno komrek sztabowych w przypadku zatrudnienia osb o niewaciwych kwalifikacjach.
Struktura sztabowo-liniowa
 Struktura macierzowa
Macierzowa struktura organizacyjna powstaa w amerykaskich
przedsibiorstwach brany lotniczo-kosmicznej w latach 60 XX
wieku. Stanowi ona poczenie struktury przedmiotowej i
funkcjonalnej. Wan cech macierzowej struktury organizacyjnej
jest rezygnacja z zasady jednoci kierowania. Przyjmuje si tu
zasad podwjnego podporzdkowania, ktra powoduje, e
schemat struktury organizacyjnej jest zoony z kolumn i wierszy
przypominajc macierz matematyczn.
Kolumny i wiersze powstaj w wyniku naoenia na pionow
struktur zalenoci poziomej struktury przedmiotowo utworzonych
zespow pracowniczych realizujcych okrelone przedsiwzicie
lub wytwarzajcych okrelony wyrb. Zespoy pracownicze
podlegaj kierownikowi zespou oraz kierownikowi nadzorujcemu
funkcjonalnie, ktrzy z kolei podlegaj naczelnemu kierownictwu .
Macierzowa struktura organizacyjna zapewnia dobr koordynacj
dziaa dotyczcych okrelonego przedsiwzicia przez kierownikw
zespow, rwnoczenie zapewniony jest specjalistyczny nadzr ze
strony komrek funkcjonalnych.
 Struktura macierzowa
Zalety:
daje moliwo zwartego skupienia zespow zadaniowych w realizacji
strategicznych celw organizacji. Nie wymaga ona takiej koordynacji, jakiej
wymagaj poprzednie struktury, czyli problem koordynacji ulega
zagodzeniu. Gwnym elementem jest tu zesp skoordynowany
wewntrznie (nie wymagajcy kontroli z zewntrz ).
jest to struktura elastyczna, ktra moe by dostosowana do zmieniajcych
si potrzeb organizacji przez niewielki wkad si i kosztw. Plusem jest
take to, e mona myle o obnieniu kosztw , o oszczdnociach, jest
stosunkowo tasza od innych. Jest to typowa struktura dzisiejszych firm.

Wady :
nie kady czowiek potrafi si do niej dostosowa, funkcjonowa, ludzie w
niej pracujcy musz mie zdolnoci interpersonalne, potrafi pracowa w
zespole
brak cile okrelonej hierarchii, ale takie struktury maj racj bytu w
firmach o bardzo wysokim stopniu rozwoju (w Polsce mao realne
poniewa obecne wyksztacenie ludzi na to nie pozwala).
Struktura macierzowa
 Struktura procesowa
Procesowa struktura organizacyjna to efekt rozwj nowoczesnych
koncepcji i metod zarzdzania, ktry w latach dziewidziesitych
XX wieku doprowadzi do powstania poziomo zorientowanych
rozwiza strukturalnych. Sukcesy przedsibiorstw zwizane z Total
Quality Management przyczyniy si do rozwoju koncepcji
poziomych struktur organizacyjnych skupionych na procesach,
ktrych podstawowym budulcem s wielofunkcyjne zespoy
zadaniowe zajmujce si realizacj okrelonego procesu i skadajce
si z przedstawicieli specjalnoci, ktrych udziau wymaga charakter
realizowanego procesu. Procesowe struktury organizacyjne
upowszechniy si wraz z implementacj Business Process
Reengineringu.
Skupienie si na procesach prowadzi do podwaenia
dotychczasowego podziau na funkcje i specjalizacje na korzy
wielofunkcyjnych zespow pracownikw, stworzonych wedug
wymogw okrelonego procesu, ktrzy podejmuj wsplne
dziaania w celu wypracowania rozwizania zaspokajajcego
wymagania klienta. Procesy realizowane w przedsibiorstwie
wyznaczaj ramy struktury organizacyjnej.
 Struktura procesowa
Podstawowe jednostki organizacyjne (zespoy procesowe) w
przedsibiorstwie zorganizowanym wok procesw ukierunkowane
s na zaspokajanie potrzeb klientw wewntrznych i zewntrznych.
Kady zatrudniony stanowi ogniwo okrelonego procesu w
przedsibiorstwie, w ktrym pracownicy s zarwno klientami, jak i
dostawcami dla innych osb tworzcych pewien acuch.
Traktowanie procesw zachodzcych w przedsibiorstwie jako
acucha powiza klientw i dostawcw jest skutecznym rodkiem
przeciwdziaania skostnieniu struktur i procesw organizacyjnych.
M. Hammer jest zdania, e stworzenie poziomej struktury
przedsibiorstwa w oparciu o procesy stanowi pierwszy krok zmian.
Kolejnym posuniciem jest dostosowanie procesw do relacji
zachodzcych midzy przedsibiorstwem a dostawcami i
odbiorcami. Procesy usytuowane na styku przedsibiorstwa i jego
otoczenia musz by skoordynowane z partnerami w rezultacie
czego eliminacji ulegaj dziaania wczeniej dublowane. Wsppraca
z partnerami i wsplne zmienianie procesw stanowi kolejny krok w
rozwoju struktury procesowej. Wzajemna koordynacja procesw
prowadzi do zaniku granic midzy przedsibiorstwami.
 Struktura procesowa

D dyrektor
S specjalistyczne stanowiska doradcze
NK czonkowie naczelnego kierownictwa odpowiedzialni za
poszczeglne procesy - proces, (zesp procesowy)