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A SATISFAO E A NO-SATISFAO (FRUSTAO) DAS NECESSIDADES HUMANAS BSICAS
NO-SATISFAO SATISFAO
Frustraes podem ser Satisfaes podem ser

derivados de: derivados de:
Auto-
Insucesso na profisso realizao Sucesso na profisso
Desprazer no trabalho
(auto-
atualizao) Prazer no trabalho
Baixo status Interao facilitada

Baixo salrio Estima pelo arranjo fsico
Sensao de ineqilidade Prestgio na profisso
(ego)
Elevada interao e
Baixa interao e
relacionamento com
relacionamento com
Sociais colegas, chefia e
colegas, chefia e
(amor) subordinados
subordinados
Tipos de trabalho
Tipo de trabalho e
e ambiente de trabalho
ambiente de trabalho
bem-estruturados
mal-estruturados
Polticas da empresa Segurana Polticas estveis e
previsveis da empresa
imprevisveis
Remunerao
Confinamento do local adequada para a
de trabalho Fisiolgicas satisfao das
Remunerao necessidades bsicas
FATORES SATISFACIENTES E FATORES INSATISFACIENTES COMO ENTIDADES SEPARADAS
No-satisfao - Fatores Motivacionais + Satisfao

(neutros)
Insatisfeitos - Fatores Higinicos + No-insatisfao

COMPARAO DOS MODELOS DE MOTIVAO DE MASLOW E DE HERZBERG
MODELO DE HIERARQUIA MODELO DE FATORES

DE NECESSIDADE DE HIGIENE-MOTIVAO DE
MASLOW HERZBERG
O trabalho em si
Neces- Responsabilidade
Motivacionais
sidades Progresso
de auto- Crescimento
realizao
Necessidades Realizao
do ego Reconhecimento
(estima) Status
Relaes interpessoais
Necessidades
Superviso
sociais Colegas e subordinados
Superviso tcnica Itens

Necessidades Polticas tcnicos
de administrativas e
segurana empresariais
Segurana no cargo
Condies fsicas Itens

Necessidades sobrepostos
de trabalho
fisiolgicas Salrio
Vida Pessoal
AO QUATRO SISTEMAS DE LIKERT E AS TEORIAS X E Y DE McGREGOR
TEORIA Y Participativo
TEORIA X Autoritrio
1 2 3 4
SISTEMA
Abordagem
Humanstica da
Administrao
Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas
1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotados de

sentimentos, desejos e temores.
2. As pessoas so motivadas por necessidades humanas e
alcanam suas satisfaes por meio dos grupos sociais com
quem interagem.
3. O comportamento dos grupos influenciado pelo estilo de
superviso e liderana.
4. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos
reguladores do comportamento dos membros.
Equilbrio
Estimulo ou
incentivo
Necessidade
Satisfao
Tenso
Comportamento
ou ao
4. Frustrao e Compensao
Equilbrio
Estimulo ou
incentivo
Necessidade
Barreira
Tenso
Comportamento
ou ao
Fanatismo
Moral Euforia
Atitudes positivas
elevado Satisfao
Otimismo
Cooperao
Coeso
Colaborao
Aceitao dos objetivos
Boa vontade
Identificao
Atitudes negativas
Insatisfao
Pessimismo
Oposio
Negao
Rejeio dos objetivos
M vontade
Resistncia
Disperso
Moral baixo Agresso
4. Moral Clima Organizacional
Liderana
Conceito de Liderana
Teoria sobre Liderana
A. Teoria de Traos de Personalidade
B. Teoria sobre Estilos de Liderana
C. Teoria Situacionais da Liderana

Liderana autocrtica
Liderana liberal
Liderana democrtica
Liderana democrtica
Estilo Estilo Estilo

Autocrtico Democrtic Liberal
o
Lder Lder Lder
Subordinados Subordinados Subordinados
nfase nfase no lder e nfase no

No lder subordinados
subordinados
Liderana
descentralizada
Liderana centralizada
Nos Subordinado
No Chefe
rea de autoridade do administrador
rea de liberdade dos subordinados
Administrado Administrador Administrador Administrado Administrado Administrado Administrado

r toma a vende sua apresenta sua r apresenta r apresenta o r define os r permite que
deciso deciso idias e pede sua deciso, problema, limites e pede subordinados
comunica perguntas tentativa recebe ao grupo que funcionem
sujeito sugesto e tome uma dentro de
modificao toma sua deciso limites
deciso definidos por
superior
Autocrtico Consultivo Participativo
O que poltica?
Segundo o Aurlio:
Sf.
1. Conjunto do fenmeno e das prticas relativos ao Estado ou a sociedade.
2. Arte e cincia de bem governar, de cuidar dos negcios pblicos.
3. Qualquer modalidade de exerccio da poltica (2).
4. Habilidade no trato das relaes humanas.
5. Modo acertado de conduzir uma negociao; estratgia
O que poltica?
A poltica e o jogo poltico podem ser um aspecto essencial da vida organizacional e no

necessariamente algo disfuncional ou que se tenha a escolha de aceitar ou rejeitar.
Quando os interesses so divergentes utilizar a consulta e negociao.

Aplicaes da poltica
A organizao poltica aplicada aos governos pode-se dar na forma de:
Monarquia;
Parlamentarismo;
Repblica;
Autoritarismo:
Democracia direta;
Democracia indireta;
Aplicaes da poltica
A organizao poltica aplicada s empresas pode-se dar na forma de:
Autocracia;
Burocracia;
Tecnocracia;
Democracia;
Liberal
Cogesto.
Formas de Liderana
Autocrtico Tecnocrtico Liberal
Lder Lder Lder

subordinados
Formas de Liderana
Estilo Estilo
Estilo Cogesto
Burocrtico Democrtico
Lder Lder Lder
nfase nfase no lder e Coalizo

No lder
subordinados
Formas de Liderana
Autocracia Burocracia
Democracia Liberal
Tecnocracia Cogesto
Teoria Situacionais da Liderana
Liderana
descentralizada
Nos Subordinado
No Chefe

superior
Aceitao da Autoridade
Aceitao da Autoridade
Autoridade do superior
Aceitar No aceitar
Sim, h desvantagens h desvantagens

quando: em aceitar em no aceitar
Deciso
do
subordinado No, h desvantagens h desvantagens
TEORIA DA ACEITAO DE AUTORIDADE
AS DIFERENAS ENTRE A TEORIA CLSSICA E A TEORIA DA ACEITAO DA AUTORIDADE
Chefe A teoria da autoridade formal

enfatiza o papel do chefe.
A teoria da aceitao da autoridade

Subordinado enfatiza o papel do subordinado
Funcionrios Organizados
Quando pressionados a fazerem algo que no esto de acordo, muitas vezes os

funcionrios podem se organizar a :
Burlar os padres de trabalho estabelecidos para realizar sua tarefa mais rpido e ter
mais tempo ocioso;
Fazer parecer que esto realizando seus trabalho com uma dedicao que no
real;
Combinarem entre si para no produzir alm do que o grupo estipulou.

Organizaes sindicais
Estilos de administrao de conflitos
Impeditivo
Ignora os conflitos esperando que desapaream

Coloca os problemas em suspenso
Recorre a mtodos muito lentos para reprimir o conflito
Usa sigilo para evitar confrontao
Apela para regras burocrticas como fonte de resoluo de conflito
Negociador
Discute
Procura entendimentos e compromissos
Encontra solues satisfatrias ou aceitveis
Competitivo
Cria situaes claras de ganhar ou perder

Utiliza a rivalidade
Utiliza jogos de poder para chegar ao propsito
Fora a submisso
Acomodador
Cede
Submete-se e obdece
Colaborador
Quer resolver os problemas

Confronta as diferenas compartilhando as ideias
Busca solues integradoras
Encontra solues nas quais todos ganham
V conflitos como desafios
Administrao de Conflitos
O que as organizaes podem fazer como reao?
Reunies com os lderes sindicais
Reunies com os lderes governamentais
Maior participao dos funcionrios na organizao

A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS E MEIOS DE SATISFAO
Trabalho criativo e desafiante

Diversidade e autonomia
Auto- Participao nas decises
Realiza
o Responsabilidade por resultados
Orgulho e reconhecimento
Promoes
Estima
Amizade dos colegas
Interao com clientes
Gerente amigvel
Sociais
Condies seguras de trabalho

Remunerao e benefcios
Segurana Estabilidade no emprego
Intervalos de desconto
Conforto fsico
Necessidades Fisiolgicas
Horrio de trabalho razovel
A TEORIA X E A TEORIA Y E SUAS DIFERENTES CONCEPES SOBRE A NATUREZA HUMANA
Pressuposies da Teoria X Pressuposies da Teoria Y

As pessoas so esforadas e gostam de ter o
que fazer.
As pessoas so preguiosas e indolentes.
O trabalho uma atividade to natural como
As pessoas evitam o trabalho.
brincar ou descansar.
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de
As pessoas procuram e aceitam
se sentirem mais seguras.
responsabilidade e desafios.
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.
As pessoas podem ser automotivadas e
autodirigidas.
As pessoas so ingnuas e sem iniciativas.
As pessoas so criativas e competentes.
OS QUATRO SISTEMAS DE LIKERT E AS TEORIAS X E Y DE McGREGOR
TEORIA X Autoritrio
1 2 3 4
SISTEMA
Poder
O poder o meio do qual os conflitos de interesse acabam resolvendo-se
O poder influencia quem consegue o que, quando e como.
No entanto nenhuma definio realmente clara e consistente de poder foi

dada.
Enquanto alguns vem o poder como um recurso (algo que algum possui),
outros o vem como uma relao social caracterizada por algum tipo de
dependncia (influncia sobre algo ou algum)
Importantes fontes de poder
Autoridade formal
Controle de recursos escassos
Uso de estrutura organizacional
Controle de processos decisrios
Controle de conhecimento e informaes
Controle de fronteiras
Capacidade de lidar com a incerteza
Controle de tecnologia
Alianas interpessoais, redes e controle de organizaes informais
O ENRIQUECIMENTO VERTICAL E HORIZONTAL DE CARGOS
Carga Vertical
Maior Profundidade
Atribuir
responsabilidades
mais elevadas
Carga Horizontal
Maior Amplitude
Para enriquecer
Incluir o
Incluir o o cargo, deve-se trabalho
pr-trabalho rearranjar os posterior
seus elementos
Automatizar ou atribuir
as tarefas mais simples
a outros
OS PARCEIROS DO NEGCIOS
PARTICIPANTES CONTRIBUIES INCENTIVOS

(Parceiros) (Investimentos Pessoais) (Retorno Esperado)
Contribuem com trabalho, Motivados por salrio, benefcios,

Empregados dedicao, esforo pessoal, prmios, elogios, oportunidades,
desempenho, lealdade e assiduidade reconhecimento e segurana no
trabalho
Contribuem com dinheiro, na forma Motivados por rentabilidade,
Investidores de aes, emprstimos e lucratividade, liquidez, dividendos e
financiamentos retorno do investimento
Contribuem com materiais, Motivados por preo, condies de
Fornecedores matrias-primas, tecnologias e pagamento, faturamento e garantia de
servios especializados novos negcios
Contribuem com dinheiro, pela Motivados pelo preo, qualidade,
Clientes aquisio dos produtos/servios e seu condies de pagamento e satisfao de
consumo ou utilizao necessidade
Concluses
O uso da metfora dos sistemas polticos para organizaes:
Encoraja a ver como toda atividade organizacional baseada em interesses e

a avaliar todos os aspectos do funcionamento organizacional
Pode-se reduzir a metfora a um instrumento usado para servir aos nossos

prprios interesses pessoais.
Anos Teorias
1903 Administrao Cientfica
1909 Teoria da Burocracia

1916 Teoria Clssica
1932 Teoria das Relaes Humanas
1947 Teoria Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Abordagem Sociotcnica
1954 Teoria Neoclssica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenvolvimento Organizacional

1972 Teoria da Contingncia
Abordagem
Clssica da
Administrao
Administrao nfase nas
Cientifica Taylor Tarefas
Abordagem
Clssica da
Administrao
nfase nas
Teoria Clssica Fayol Estrutura
O Crescimento acelerado e
desordenado das empresas
Origem da
Abordagem
Clssica A necessidade de aumentar
a eficincia e a competncia
das organizaes
Administrao
Cientfica
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
O objetivo da administrao pagar salrios melhores e
reduzir custos unitrios de produo.
A administrao deve aplicar mtodos cientficos e

estabelecer processos padronizados que permitam o
controle da operao
O empregado deve ser selecionado e colocado no seu

1. Primeiro posto de trabalho para que as normas sejam cumpridas
Perodo
Taylor
Os empregados devem ser treinados para aperfeioar suas
aptides e executar as tarefas, a fim de cumprir uma
produo normal.
Deve haver uma atmosfera de cooperao entre

Administrao e trabalhadores, para garantir um ambiente
psicolgico adequado.
Para Taylor as empresas da poca padeciam de trs
males:
Vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam a

produo para manter seus salrios.
2. Segundo Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e

do tempo necessrio para sua realizao.
Perodo
Taylor
Falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho.

Administrao como Cincia
Organizao Racional do Trabalho

( ORT )
Analise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos:
Estudo da fadiga Humana
Organizao Racional do Trabalho (ORT )

Diviso do trabalho e especializao do operrio
Desenho de cargos e tarefas
Incentivos salariais e prmios de produo
Conceito homo economicus
Condies ambientais de trabalho, iluminao,conforto etc
Padronizao dos mtodos e das mquinas
Superviso funcional
Prmio por
Produo
Remunerao
100% 110%
Peas Produzidas e nvel de
eficincia
Princpios da Administrao Cientifica de Taylor
Princpio de planejamento
Princpio de preparo
Princpio de controle
Princpio de execuo
Princpios Bsicos de Ford
Princpio da intensificao
Princpio de economicidade
Princpio de produtividade
Mecanicismo de Administrao Cientfica
Superespecializao do Operrio
Apreciao Crtica da Ad. Cientfica Viso Microscpica do Homem
Ausncia de Comprovao Cientfica
Abordagem Incompleta de Organizao
Limitao do Campo de Aplicao
Abordagem Prescritiva e Normativa
Abordagem de Sistema Fechado

MODELO BUROCRTICO
DE ORGANIZAO
ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA
TIPOS DE AUTORIDADE
TIPOLOGIA DE SOCIEDADE E TIPOLOGIA DE AUTORIDADE E SUAS CARACTERISTICAS SEGUNDO WEBER
Tipos de Caractersticas Exemplos Tipos de Caracterstic Legitimao Aparato

sociedade autoridad as administrativo
e
Tradicional Patriarcal e Cl, tribo, Tradicional No racional. Tradio, Forma patrimonial
patrimonialista. famlia, Poder herdado hbitos, usos e e forma feudal.
Conservadorismo. sociedade ou delegado. costumes
medieval. Baseada no
senhor.
Carismtica. Personalista, Grupos Carismtica No racional, Caractersticas Inconstante e
mstica e arbitrria. revolucionrios, nem herdada, pessoais instvel. Escolhido
Revolucionria. partidos nem delegvel. herosmo, pela lealdade e
polticos, naes Baseada no magia, poder devoo ao lder e
em revoluo carisma. mental) no por
carismticas do qualificaes
lder tcnicas
Legal Racionalidade dos Estados Legal, Legal, racional, Justia da lei. Burocracia.
nacional ou meios e dos modernos, racional ou impessoal Promulgao e
burocrtica. objetivos. grandes burocrtica formal. regulamentao
empresas Meritocrtica. das normas
exrcitos. legais
previamente
definidas
AS CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER
A burocracia baseada em: Conseqncias Objetivo:

previstas
1. Carter legal das normas.
2. Carter formal das comunicaes.
3. Diviso do trabalho. Previsibilidade do
comportamento
4. Impessoalidade no relacionamento. Mxima eficincia da
humano.
5. Hierarquizao da autoridade. organizao.
Padronizao do
6. Rotinas e procedimentos. desempenho dos
7. Competncia tcnica e mrito. participantes
8. Especializao da administrao.
9. Profissionalizao.
10. Previsibilidade do funcionamento.
AS CARACTERSTICAS E AS DISFUSES DA BUROCRACIA
Caractersticas da Burocracia Disfunes da Burocracia
1. Carter legal das normas 1. Internalizao das normas

2. Carter formal das comunicaes 2. Excesso de formalismo e papelrio
3. Diviso do trabalho 3. Resistncia a mudanas
4. Impessoalidade no relacionamento 4. Despersonalizao do relacionamento
5. Hierarquizao da autoridade 5. Categorizao do relacionamento
6. Rotinas e procedimentos 6. Superconformidade
7. Competncia tcnica e mrito 7. Exibio de sinais de autoridade
8. Especializao da administrao 8. Dificuldades com o cliente
9. Profissionalizao
Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento

O MODELO BUROCRTICO DE WEBER
SISTEMA SOCIAL RACIONAL

Burocracia
EXIGNCIA DE
CONTROLE
CONSEQNCIAS CONSEQNCIAS
PREVISTAS: IMPREVISTAS:
Disfunes da
Previsibilidade
burocracia
do comportamento
MAIOR EFICINCIA INEFICINCIA

OS GRAUS DE BUROCRATIZAO
Escassez de Burocratizao Excesso de Burocratizao
Falta de especializao Superespecializao

Diviso do Trabalho responsabilidade
baguna, confuso
Falta de Autoridade,
Hierarquia autocracia e imposio
autoridade
Liberdade Ordem e
Regras e Regulamentos disciplina
excessiva
Excesso
Ausncia de documentos Formalizao das Comunicaes de papelrio
Informalidade Formalismo
nfase nas Impessoalidade nfase nos

pessoas cargos
Apadrinhamento Seleo e Promoo do Pessoal Excesso de

exigncias
Desordem Eficincia Rigidez

TEORIA ESTRUTURALISTA
DA ADMINISTRAO
ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA
COMPORTAMNETO DOS PARTICIPANTE
Tipo de poder
utilizado:
Normativo
Utilitrio
Coercitivo
Alienado Calculista Moral

Tipologia de Etzioni
Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso e Envolvimento Motivao

Organizao Utilizado Permanncia dos Pessoal dos
Participantes Atravs de Participantes
Coercitiva Coercitivo Prmios e Coao, imposio, fora, Alienativo Negativa, Punies

punies ameaa, medo
Normativa Normativo Moral e tico Convico, f, crena, Moral e Auto-expresso

ideologia motivacional
Utilitria Renumerativo Incentivos Interesse, vantagem Calculativo Benefcios e vantagens

econmicos percebida
TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT
Beneficirio Principal Tipo de Organizao Exemplos
Os prprios membros da Associao de benefcios Associaes profissionais, cooperativas,

organizao mtuos sindicatos, fundos mtuos, consrcios etc.
Os proprietrios ou Organizaes de interesses Sociedades annimas ou empresas familiares

acionistas da organizao comerciais
Os clientes Organizaes de servios Hospitais, universidades, organizaes

religiosas e agncias sociais, organizaes
filantrpicas
O pblico em geral Organizaes de Estado Organizao militar, segurana pblica,
correios e telgrafos, saneamento bsico,
organizao jurdica e penal
O CONTINUUM DAS FONTES DE CONFLITO
Interesses
Completa diferentes, mas
incompatibilidade no necessariamente
de interesses incompatveis
Coliso frontal Rivalidade

concorrncia
A DIFERNA ENTRE CONFLITO E DILEMA
CONFLITO
DILEMA
OS DILEMAS DA ORGANIZAO
Coordenao Comunicao
Livre
Disciplina Especializao
Ordem Burocrtica Profissional Liberdade
Planejamento Iniciativa
Centralizado Individual
CONFRONTO ENTRE TEORIA DA BUROCRACIA E A ESTRUTURALISTA
Aspectos Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista

nfase Na estrutura organizacional somente. Na estrutura organizacional, nas pessoas e no
ambiente.
Abordagem da Organizao formal. Organizao formal e informal.
Organizao
Enfoque Sistema mecnico (sistema fechado). Sistema natural ou orgnico (sistema aberto).
Teoria da Mquina.
Conceito de Sistema social como um conjunto de Sistema social intencionalmente construdo e
Organizao funes oficiais. reconstitudo para atingir objetivos.
Carter da Sociologia da Burocracia. Sociologia Organizacional.
Administrao Abordagem Simplista. Sociedade de Organizaes e
Abordagem Mltipla.
Comportamento Ser isolado que reage como ocupante de Ser social que desempenha papis dentro de vrias
Humano cargo ou de posio hierrquica. organizaes.
Concepo do Homem organizacional. Homem organizacional.
Homem
Relao entre Prevalncia dos objetivos organizacionais. Balano entre objetivos
Objetivos No h conflito perceptvel entre objetivos organizacionais e individuais.
organizacionais e individuais. Conflitos inevitveis e at desejveis, pois
conduzem mudana e inovao.
Preocupao Eficincia mxima. Eficincia e eficcia.
Programa do Curso
INTRODUO TEORIA GERAL DA ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA

ADMINISTRAO ADMINISTRAO
OS PRIMRDIOS DA ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

ADMINISTRAO DA ADMINISTRAO
ABORDAGEM CLSSICA DA ABORDAGEM SISTMICA DA

ABORDAGEM HUMANSTICA DA ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA

ABORDAGEM NEOCLSSICA DA NOVAS ABORDAGEM DA

A vida das pessoas depende das organizaes e estas dependem
do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem,
vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e morrem dentro de
organizaes.
As organizaes so extremamente heterogneas e

diversificadas, de tamanhos diferentes, de
caractersticas diferentes, de estrutura diferentes, de
objetivos diferentes.
Existem organizaes lucrativas (chamadas empresas) e

organizaes no lucrativas (como Exercito, Igrejas,
servios pblicos, entidades filantrpicas, organizaes
no-governamentais etc.
Existem trs tipos de habilidades que o
administrador deve possuir para trabalhar
com sucesso:
a habilidade tcnica,
a habilidade humana e
a habilidade conceitual
a habilidade tcnica :
consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos
necessrios para realizao de tarefas especficas por meio da experincia
profissional
a habilidade humana :
consiste na capacitao e discernimento para trabalhar com pessoas,
comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e desenvolver uma
liderana eficaz
a habilidade conceitual :
consiste na capacidade para lidar com idias e conceitos abstratos. Essa
habilidade permite que a pessoa faa abstraes e desenvolva filosofias e
princpios gerais de ao
Nveis Administrativos
Habilidades Necessrias
Institucional
Alta Conceitual
Direo
Intermedirio
Gerncia Humanas
Operacional
Superviso Tcnicas
A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia
para) e minister (subordinao ou obedincia), e significa
aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem,
isto , aquele que presta um servio a outro.
A palavra Negcio (no + cio)
A tarefa da Administrao interpretar os objetivos

propostos pela organizao e transform-los em ao
organizacional por meio de planejamento, organizao, direo
e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e
em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais
objetivos da maneira mais eficiente e eficaz.
A Teoria Geral da Administrao comeou com
nfase nas tarefas(atividades executadas
pelos operrios em uma fbrica), atravs da
Administrao Cientifica de Taylor. A seguir, a
preocupao bsica passou para a nfase na
estruturacom a Teoria Clssica de Fayol e com
a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se
mais tarde da Teoria Estruturalista.
A reao humanstica surgiu com a nfase
nas pessoas, por meio da Teoria das
Relaes Humanas, mais tarde desenvolvida
pela Teoria Comportamental e pela Teoria do
Desenvolvimento Organizacional.
A nfase no ambientesurgiu com a Teoria dos
Sistemas, sendo completada pela Teoria da
Contingncia. Esta, posteriormente,
desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada
uma dessas cinco variveis-
tarefas,estrutura,pessoas,ambiente e
tecnologia provocou a seu tempo uma
diferente teoria administrativa, marcando um
gradativo passo no desenvolvimento da TGA.
Cada teoria administrativa privilegia ou
enfatiza uma ou mais dessas cinco
variveis, omitindo ou relegando a
segundo plano todas as demais.
tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e

tecnologia
Anos Teorias

1916 Teoria Clssica

Tarefas
Estrutura Pessoas
Ambiente Tecnologia
Antecedentes Histricos
da Administrao:
Influncia dos Filsofos

Scrates(470 C)
Plato(347 C)
Aristteles(322 C)
Ren Descartes(1596-1650)
Fundador da Filosofia Moderna
Mtodo Cartesiano
influncia da Organizao da Igreja Catlica
Influncia da Organizao Militar
Influncia da Revoluo Industrial

1780 a 1860: 1 Revoluo Industrial ou Revoluo de
carvo e do ferro
1860 a 1914: 2 Revoluo Industrial ou Revoluo do

ao e da eletricidade
Influncia dos Economista Liberais
Competio
Adam Smith(1723-1790) Economia Clssica;

No inicio do seculo XX o Liberalismo Econmico;
Individualismo e no jogo das leis;
DuPont, Rockefeller, Morgan, Krupp e etc.
Novo Capitalismo produo em larga escala;
Influncia dos Pioneiros e Empreendedores
DuPont, Rockefeller, Morgan, Krupp, Siemens,Sony, etc.
Na virada do sculo XX, grandes corporaes

sucumbiram financeiramente. Dirigir grandes empresas
no era uma questo de habilidade pessoal como
muitos empreendedores pensavam.
Estava criado o ambiente para os grandes
organizadores da empresa moderna.
O estudo da TGA
Eficincia Eficcia
nfase nos meios. nfase nos resultados.
Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas certas.
Resolver problemas. Atingir objetivos.
Salvaguardar recursos. Otimizar a utilizao dos recursos.
Cumprir tarefas e obrigaes. Obter resultados.
Treinar os subordinados. Dar eficcia aos subordinados.
Manter as mquinas. Mquinas em bom funcionamento.
Presena nos templos. Prtica de valores religiosos.
Rezar. Ganhar o cu.
Jogar Futebol com arte. Ganhar a partida.

Abordagem
Clssica da
Administrao
Administrao nfase nas
Cientifica Taylor Tarefas
Abordagem
Clssica da
Administrao
nfase nas
Teoria Clssica Fayol Estrutura
O Crescimento acelerado e
desordenado das empresas
Origem da
Abordagem
Clssica A necessidade de aumentar
a eficincia e a competncia
das organizaes
Administrao
Cientfica
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
O objetivo da administrao pagar salrios melhores e
reduzir custos unitrios de produo.
A administrao deve aplicar mtodos cientficos e

estabelecer processos padronizados que permitam o
controle da operao
O empregado deve ser selecionado e colocado no seu

1. Primeiro posto de trabalho para que as normas sejam cumpridas
Perodo
Taylor
Os empregados devem ser treinados para aperfeioar suas
aptides e executar as tarefas, a fim de cumprir uma
produo normal.
Deve haver uma atmosfera de cooperao entre

Administrao e trabalhadores, para garantir um ambiente
psicolgico adequado.
Para Taylor as empresas da poca padeciam de trs
males:
Vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam a

produo para manter seus salrios.
2. Segundo Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e

do tempo necessrio para sua realizao.
Perodo
Taylor
Falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho.

Administrao como Cincia
Organizao Racional do Trabalho

( ORT )
Analise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos:
Estudo da fadiga Humana
Organizao Racional do Trabalho (ORT )

Diviso do trabalho e especializao do operrio
Desenho de cargos e tarefas
Incentivos salariais e prmios de produo
Conceito homo economicus
Condies ambientais de trabalho, iluminao,conforto etc
Padronizao dos mtodos e das mquinas
Superviso funcional
Prmio por
Produo
Remunerao
100% 110%
Peas Produzidas e nvel de
eficincia
Princpios da Administrao Cientifica de Taylor
Princpio de planejamento
Princpio de preparo
Princpio de controle
Princpio de execuo
Princpios Bsicos de Ford
Princpio da intensificao
Princpio de economicidade
Princpio de produtividade
Mecanicismo de Administrao Cientfica
Superespecializao do Operrio
Apreciao Crtica da Ad. Cientfica Viso Microscpica do Homem
Ausncia de Comprovao Cientfica
Abordagem Incompleta de Organizao
Limitao do Campo de Aplicao
Abordagem Prescritiva e Normativa
Abordagem de Sistema Fechado

Frequncia
Regio de
normalidade
Q1 Q2 Q3
Ocorrncia
TEORIA CLSSICA DA
ADMINISTRAO
Henri Fayol (1841-1925)

As Funes Bsicas da Empresa
Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou servios da
empresa.
Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao.
Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerencia de capitais.
Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos

bens e das pessoas.
Funes contbeis: relacionadas com a integrao de cpula das outras

cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as
demais funes da empresa, pairando sempre acima delas.
Prever
Funes Organizar
Administrativa Comandar
s Coordenar
Controlar
Funes Funes Funes Funes de Funes

tcnicas comerciais financeiras segurana contbeis
Conceitos da Administrao
Prever: Visualizar o futuro e traar o programa de ao.
Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa.
Comandar Dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos

coletivos.
Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo co as regras

estabelecidas e as ordens dadas
A Proporcionalidade da funo administrativa nos diferentes nveis
hierrquicos da empresa.
Nveis Hierrquicos Mais altos
FUNES
ADMINISTRATIVAS
-Prever
-Organizar
-Comandar
-Coordenar
-Controlar
OUTRAS
FUNES
ADMINISTRATIVAS
Mais baixos
Princpios Gerais de Administrao para Fayol Os 14 Princpios
Diviso do trabalho
Autoridade e responsabilidade
Unidade de comando
Unidade de direo
Subordinao dos interesses individuais aos gerais
Disciplina
Remunerao do pessoal
Centralizao
Ordem
Cadeia escalar
Equidade
Estabilidade do pessoal
Iniciativa
Esprito de equipe
Teoria da Administrao
Os autores clssicos pretendem criar uma teoria da

administrao baseada na diviso do trabalho,
especializao, coordenao e atividades de linha e
de staff
1. Administrao como Cincia
2. Teoria da Organizao
3. Diviso do Trabalho e Especializao

Cadeia de comando e Cadeia escalar de Fayol
Presidente A
B C
Diretor
D E
Gerente
F G
H I
Chefe
Supervisor
4. Coordenao
5. Conceito de Linha e de Staff
a) Unidade de comando ou superviso nica
b) Unidade de direo
c) Centralizao da autoridade
d) Cadeia escalar
Elementos da Administrao
1. Elementos da Administrao para Urwick
2. Elementos da Administrao para Gulick
a) Planejamento (planning)
b) Organizao (organizing)
c) Assessoria (staffing)
d) Direo (directing)
e) Coordenao (coordenating)
f) Informao (reporting)
g) Oramento (budgeting)
Princpios de Administrao
1. Princpios de Administrao para Urwick
a) Princpio da especializao
b) Princpio de autoridade
c) Princpio da amplitude administrativa
d) Princpio da definio
Apreciao Crtica da Teoria Clssica
1. Abordagem Simplificada da organizao Formal
2. Ausncia de Trabalhos Experimentais
3. O Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao
4. Teoria de Mquina
5. Abordagem Incompleta da Organizao
6. Abordagem de Sistema Fechado

A Abordagem Prescritiva e Normativa da Teoria Clssica
Diviso do
trabalho
Especializao
Princpios MXIMA
Organizao
gerais da EFICENCIA
Unidade de formal
administra
o comando
Amplitude
de controle
Taylor Fayol
Adminis-
Teoria
trao
Cientfica Clssica
nfase nas nfase na

tarefas estrutura
Aumentar
Aumentar a a eficincia da
eficincia da Empresa por meio da
empresa por meio do Forma e disposio dos
aumento de rgos componentes
eficincia ao nvel da organizao e das
operacional sua inter-relaes
estruturais
Confronto das teorias de

Taylor e Fayol
Abordagem
Humanstica da
Administrao
Teoria das
Relaes Humanas
Origens da Teoria das Relaes Humanas
1. A Necessidade de Humanizar e Democratizar a Administrao

2. O desenvolvimento das cincias humanas
3. As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia
Dinmica de Kurt Lewin
4. As concluses da experincia de Hawthorne,
A Experincia de Hawthorne
Concluses da Experincia de Hawthorne :
A. Nvel de Produo Resultante de Integrao Social

B. Comportamento Social dos empregados
C. Recompensas e Sanes Sociais
D. Grupos Informais
E. Relaes Humanas
F. Importncia do Contedo do Cargo
G. nfase nos Aspectos Emocionais
A Civilizao Industrializada e o Homem
1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal
2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de
um grupo social
3. A tarefa bsica da administrao formar uma elite capaz de
compreender e de comunicar
4. A pessoa humana motivada pela necessidade de estar junto de
ser reconhecida
5. A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao
dos grupos
A Funes Bsicas da Organizao Industrial
Funo econmica: Equilbrio

produzir bens ou servios externo
Organiza
o
Industrial
Funo Social:
Equilbrio
dar satisfaes
interno
a seus participantes
Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas
Trata a organizao com mquina Trata a organizao como grupos

de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas

Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade centralizada Delegao de autoridade

Linhas claras de autoridade Antonmia do empregado
Especializao e competncia tcnica Confiana e abertura
Acentuada diviso do trabalho nfase nas relaes entre as pessoas
Confiana nas regras e nos Confiana nas pessoas

regulamentos
Clara separao entre linha e staff Dinmica grupal e interpessoal
1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotados de

sentimentos, desejos e temores.
quem interagem.
Influncia da Motivao Humana
1. Teoria de Campo de Lewin

2. Necessidades Humanas Bsicas
1. Necessidade Fisiolgicas
2. Necessidade Psicolgicas
3. Necessidades de Auto-realizao
3. Ciclo Motivacional
Equilbrio
Estimulo ou
incentivo
Necessidade
Satisfao
Tenso
Comportamento
ou ao
Equilbrio
Estimulo ou
incentivo
Necessidade
Barreira
Tenso
Comportamento
ou ao
Fanatismo
Moral Euforia
Atitudes positivas
elevado Satisfao
Otimismo
Cooperao
Coeso
Colaborao
Boa vontade
Identificao
Atitudes negativas
Insatisfao
Pessimismo
Oposio
Negao
M vontade
Resistncia
Disperso
Moral baixo Agresso
Liderana

A. teoria de traos de personalidade
Caractersticas marcantes
Teoria de Traos
De personalidade possudas
De personalidade
Pelo lder
Maneiras e estilos de se
Teoria sobre
Comportar adotadas pelo
Estilos de Liderana
lder
Adequao do
Teoria Situacionais comportamento
De Liderana Do lder s circunstancias
da
situao
Liderana autocrtica
Liderana liberal
Liderana democrtica
Autocrticos Democrticos Liberal (laissez-faire)
. O lder fixa as diretrizes, As diretrizes so debatidas e H liberdade total para

sem qualquer decididas pelo grupo, decises grupais ou
participao do grupo estimulado e assistido pelo individuais, e mnima
lder. participao do lder.
. O lder determina as O grupo esboa providncias A participao do lder
providncias para a para atingir o alvo e pede limitada, apresentando
execuo das tarefas, cada aconselhamento do lder, que apenas matrias variados
uma por vez, na medida sugere alternativas para o ao grupo, esclarecendo
em que se tornam grupo escolher. As tarefas que poderia fornecer
necessrias e de modo ganham novas perspectivas informaes desde que as
imprevisvel para o grupo. pedissem.
com os debates.
. O lder determina a A diviso das tarefas fica a A diviso das tarefas e

tarefa que cada um deve critrio do grupo e cada escolha dos colegas fica
executar e o seu membro tem liberdade de totalmente a cargo do
companheiro de escolher seus companheiros grupo Absoluta falta de
trabalho. de trabalho. participao do lder..
. O lder dominador e O lder procura ser um O lder no avalia o

pessoal nos elogios e membro normal do grupo em grupo nem controla os
nas crticas ao trabalho esprito. O Lder objetivo e acontecimentos. Apenas
de cada membro. limita-se aos fatos nas comenta as atividades
crticas e elogios. quando perguntado.
Liderana democrtica

Autocrtico Democrtic Liberal
o
Lder Lder Lder

subordinados
Liderana
descentralizada
Nos Subordinado
No Chefe

superior
Comunicao
Organizao Informal
Caractersticas da Organizao Informal
Origens da Organizao Informal
Dinmica de Grupo
Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas
1. Oposio Cerrada teoria Clssica

2. Inadequada Visualizao dos Problemas de Relaes
Industriais
3. Concepo Ingnua e romntica do Operrio
4. Limitao do Campo Experimental
5. Parcialidade das Concluses
6. nfase nos Grupos Informais
7. Enfoque Manipulativo das Relaes Humanas
8. Outras Crticas
TEORIA NEOCLSSICA
DA ADMINISTRAO
Caractersticas da Teoria Neoclssica
Pragmatismo: nfase na prtica da

administrao.
Reafirmao dos postulados clssicos.
nfase nos princpios gerais de
administrao.
nfase nos objetivos e nos resultados.
Ecletismo da Teoria Neoclssica.
Administrao como Tcnica Social.
Aspectos Administrativos Comuns s Organizaes
Princpios da Organizao.
Diviso do Trabalho
Especializao
Hierarquia
Hierarquia
Para os autores clssicos, a autoridade o direito formal e legtimo

de tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para
alcanar os objetivos desejados pela organizao. A autoridade se
distingue por trs caractersticas.
1. Autoridade alocada em posies da organizao e no em

pessoas.
2. Autoridade aceita pelos subordinados.
3. Autoridade flui abaixo atravs da hierarquia verticalizada.

Hierarquia
As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes.
1. Delegar a tarefa inteira.
Superior

Ocupante
do cargo
Subordinado
Hierarquia
2. Delegar pessoa certa.
3. Delegar responsabilidade e autoridade.
4. Proporcionar informao adequada.
5. Manter retroao
6. Avaliar e recompensar o desempenho
Nvel
Institucional Presidente
Diretores
Nvel
Intermedirio Administra
Gerentes
o
Nvel
Operacional Supervisores
Funcionrios e Operrios Operao

Execuo (pessoas no-administrativas)
Amplitude Administrativa
Organizao
Alta
Organizao
Achatada
Centralizao Versus Descentralizao
Organizao Organizao
Centralizada Descentralizad
a
Caractersticas da Centralizao
Vantagens da Centralizao
Desvantagens da Centralizao
Caractersticas da Descentralizao
Vantagens da Descentralizao
Desvantagens da Descentralizao
Vantagens da Descentralizao Desvantagens da Descentralizao
1. As decises so tomadas 1. Pode ocorrer falta de

mais rapidamente pelos informao e coordenao
executores da ao. entre os departamentos
envolvidos.
2.Tomadores de deciso so 2. Maior custo pela exigncia
os que tm mais informaes de melhor seleo e
sobre a situao. treinamento dos
administradores mdios.
3. Maior participao no 3. Risco de subobjetivao:

processo decisorial promove os administradores podem
motivao e moral elevado defender mais os objetivos
entre os administradores departamentais do que os
mdios. empresariais.
4. Proporciona excelente 4. As polticas e
treinamento para os procedimentos podem variar
administradores mdios. enormemente nos diversos
departamentos.
O PROCESSO ADMINISTRATIVO SEGUNDO CLSSICOS E NEOCLASSICOS
Fayol Urwick Gulick Koontz e Newman Dale

ODonnell
Prever Investigao Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento

Previso
Planejamento
Organizar Organizao Organizao Organizao Organizao Organizao
Comandar Comando Administrao Designao de Liderana Direo

Coordenar Coordenao de Pessoal Pessoal
Direo Direo
Coordenao
Controlar Controle Informao Controle Controle Controle
Oramento
FUNES DO ADMINISTRADOR COMO UM PROCESSO SEQENCIAL
Planejamento Organizao Direo Controle

FUNES DO ADMINISTRADOR COMO UM CICLO ADMINISTRATIVO
Planejamento
Controle Ciclo administrativo Organizao
Direo
O PROCESSO ADMINISTRATIVO: A INTERAO DINMICA DAS FUNES ADMINISTRATIVAS
Planejamento
Controle Organizao
Direo
O PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO CONTROLE
Definir misso Dividir o trabalho Designar as Definir padres

pessoas
Formular Designar as Monitorar o
objetos atividades Coordenar os desempenho
esforos
Definir os Agrupar as Avaliar o
planos atividades em Comunicar desempenho
para alcan-los rgos e cargos
Motivar Ao corretiva
Programar as Alocar recursos
atividades Liderar
Definir autoridade
e responsabilidade Orientar
AS QUATRO FUNES ADMINISTRATIVAS
Planejamento
Formular objetivos
e os meios para
alcana-los
Recursos Desempenho
Humanos Controle Organizao

Objetivos
Financeiros Produtos
Materiais Monitorar as Desenhar o trabalho
Servios
Tecnolgicos atividades e alocar recursos e
Eficincia
Informao corrigir os desvios coordenar atividades
Eficcia
Direo
Designar pessoas, dirigir

seus esforos, motiv-las,
lider-las e comunic-los
PLANEJAMENTO
AS PREMISSAS DO PLANEJAMENTO
Presente Futuro
Onde Onde
estamos Planejamento pretendemos
agora chegar
Situao Objetivos
Planos
atual pretendidos
O DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS
Maior OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Estabelecimento dos objetivos da organizao
POLTICAS
Colocao dos objetivos como guias para a ao
DIRETRIZES
Linha mestras e genticas de ao
METAS
Alvos a atingir a curto prazo em cada rgo
PROGRAMAS
Amplitude
Atividades necessrias para cada rgo
PROCEDIMENTOS
Modos de execuo de cada programa
MTODOS
Planos para execuo de tarefas
NORMAS
Regras para cada procedimento
Menor Menor Detalhamento Maior

AS FUNES DE PLANEJAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAR
Definir objetivos Organizar Dirigir Controlar
Verificar onde as
coisas esto hoje
Desenvolver premis-
sas sobre condies
futuras
Identificar meios
para alcanar os
objetivos
Implementar os planos
de ao
OS TRS NVEIS DE PLANEJAMENTO
Planejamento Contedo Extenso de Tempo Amplitude

Estratgico Genrico, sinttico Longo prazo Macroorientado. Aborda a
e abrangente empresa como uma
totalidade.
Ttico Menos genrico e mais Mdio prazo Aborda cada unidade da
detalhado empresa separadamente.
Operacional Detalhado, especfico e Curto prazo Microorientado. Aborda

analtico cada tarefa ou operao
apenas.
OS QUATRO TIPOS DE PLANO
Mtodo de trabalho
Relacionados
ou de execuo.
com Procedimento
Representados por
Mtodos
fluxogramas.
Relacionados Receita / despesa

Tipos com Oramentos em um dado espao
Dinheiro de tempo.
de
Correlao entre tempo
Relacionados
Planos Programas ou e atividades (agendas)
com
Programaes representados por
Tempo
cronogramas.
Como as pessoas
Relacionados
Regras ou devem se comportar
com
Regulamentos em determinadas
Comportamentos
Situaes.
Organizar consiste em:
1. Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos

Planejados (especializao);
2. Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao);
3. Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas).

A FUNO DE ORGANIZAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Organizar
Dividir o trabalho
Planejar Agrupar as atividades em Dirigir Controlar

uma estrutura
Designar as pessoas para sua

execuo
Alocar os recursos
Coordenar os esforos
OS TRS NVEIS DE ORGANIZAO
Abrangncia Tipo de Desenho Contedo Resultante
Nvel institucional Desenho A empresa como uma Tipos de

organizacional totalidade organizao
Nvel intermedirio Desenho Cada departamento Tipos de
departamental isoladamente departamentalizao
Nvel operacional Desenho de cargos Cada tarefa ou Anlise e descrio

e tarefas Operao apenas de cargos
A FUNO DE DIRIGIR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Dirigir
Dividir os esforos para um

Planejar Organizar propsito comum Controlar
Comunicar
Liderar
Motivar
OS TRS NVEIS DE DIREO
Nveis de Nveis de Cargos Envolvidos Abrangncia

Organizao Direo
Institucional Direo Diretores e altos executivos A empresa ou reas da empresa
Intermedirio Gerncia Gerentes e pessoal do meio Cada departamento ou unidade da

do campo empresa
Operacional Superviso Supervisores e encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas

A FUNO DE CONTROLAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Controlar
Definir os padres de desempenho
Planejar Organizar Dirigir Monitorar o desempenho
Comparar o desempenho com

os padres
Tomar a ao corretiva para

assegurar os objetivos desejados
AS QUATRO FASES DO CONTROLE
Estabelecimento
de padres
Observao do
Ao corretiva desempenho
Comparao do desempenho
com o padro estabelecido
OS TIPOS DE PADRES
Padres Volume de produo

de Nveis de estoque
Quantidade Nmero de horas trabalhadas
Padres Controle de qualidade do produto

de Especificaes do produto
Qualidade CQ da matria-prima
Tipos
de
Padres
Padres Tempo-padro de produo
de Tempo mdio de estocagem
Tempo Padres de rendimento
Padres Custo de produo

de Custo de estocagem
Custo Custo padro
O CONTROLE COMO FORMA DE ASSEGURAR O ALCANCE DOS OBJETIVOS
Formulao Comparao
Estabele- Ao
Mensurao do
cimento corretiva,
de do desempenho
de se
desempenho com os
padres necessria
Objetivos padres
Ajustar os Ajustar o
padres desempenho
A ABRANGNCIA DO CONTROLE
Controle Contedo Extenso de Tempo Amplitude
Estratgico Genrico, sinttico e Longo prazo Macroorientado. Aborda

abrangente a empresa como uma
totalidade
Ttico Menos genrico e Mdio prazo Aborda cada unidade da

mais detalhado empresa separadamente
Operacional Detalhado, especfico Curto prazo Microorientado. Aborda

e analtico cada tarefa ou operao
apenas
DECORRNCIAS DA
ABORDAGEM NEOCLSSICA:
TIPOS DE ORGANIZAO
PLANEJAMENTO
ORGANIZAO LINEAR
CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO LINEAR
CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO FUNCIONAL

AS DIFERENAS ENTRE A ORGANIZAO LINEAR E A ORGANIZAO FUNCIONAL
Organizao linear Organizao Funcional
Princpio da Autoridade Linear Princpio Funcional

Autoridade nica ou Unidade Autoridade Funcional ou dividida
de comando ou variedade de comando
Generalizao Especializao
ORGANIZAO LINHA-STAFF
FUNES DO ORGO DE STAFF
Consultoria
Assessoramento Nvel Institucional
Aconselhamento
Recomendao
Nvel Intermedirio
Prestao e
execuo de
servios Nvel Operacional
especializados
AS CARACTERSTICAS DA LINHA E DO STAFF
Aspectos Linha Staff
Papel Principal Quem Decide Quem Assessora
Atuao Quem Cuida Quem D

da Execuo Consultoria
Topo de Atividade Comando Recomendao

Ao Alternativas
Trabalho de Campo Trabalho de Gabinete
Responsabilidade Pela Operao Pelo Planejamento
Pelos Resultados Pelas Sugestes
Gerente de Gerente de
Exemplo Departamento Staff
COMPARATIVO ENTRE A ORGANIZAO LINEAR E A LINHA DE STAFF
S S
L L L L
L L L L
S
S
Estrutura Linear Estrutura Linha-staff

DIFERNCAS ENTRE AS ESTRUTURAS LINEAR, FUNCIOANL E LINHA-STAFF
Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff
Diretor Diretor Diretor
Gerncia Gerncia Gerncia Gerncia Staff Gerncia
Execuo Execuo Execuo Execuo Assessoria Execuo
Predomnio da Predomnio da
Predomnio da
Autoridade Linear Autoridade Linear e
Autoridade Funcional
DECORRNCIAS DA
DEPARTAMENTALIZAO
Tipos de Departamentalizao
1. Departamentalizao por funes.

2. Por produtos ou servios.
3. Por localizao geogrfica.
4. Por clientes.
5. Por fases do processo ( ou processamento).
6. Por projetos.
DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL BSICA
Diretoria
Departamento Departamento Departamento

produo vendas finanas
AS DIFERENTES DENOMINAES DOS MESMOS DEPARTAMENTOS
Diretoria

Indstria de produo de Vendas de finanas

Empresa atacadistade compras de Vendas de finanas

Estrada de ferro de trfego de Vendas de finanas
Departamento Departamento de Departamento

Hospital clnico relaes pblicas de finanas

Clube de esportes social de finanas
DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS NOS NVEIS DE DIVISO E DE DEPARTAMENTO
Diretoria
Diviso Diviso Diviso

farmacutica veterinria qumica
Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

de de de de de de de de
analgsicos antibiticos xaropes vacinas medicamentos pigmentos inseticidas fosfato
AGRUPAMENTO POR LOCALIZAO GEOGRFICA
DIVISO
DE
OPERAES
Regio Regio Regio

Centro Norte Sul
Agncia
Agncia Agncia Agncia Agncia Agncia
Belo
Braslia Recife Belm So Paulo Porto Alegre
Horizonte
AGRUPAMENTO PRO CLIENTELA EM UMA LOJA
DIVISO
DE VENDAS
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

FEMININO MASCULINO INFANTIL
Seo Seo Seo Seo Seo Seo Seo

Perfumaria Lingerie Modas Roupas Calados Roupas Brinquedos
AGRUPAMENTO POR PROCESSO
DEPARTAMENTO
FIAO
Seo Seo
Seo Seo
Preparao Lavagem
Cardagem Espulas
Matria-Prima Matria-Prima
Entradas Sadas
AGRUPAMENTO PRO PROJETO
GERENTE
DO
PROJETO
Engenheiro Engenheiro Engenheiro Contador Chefe

de Compras Controle do Execuo
Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto
EXEMPLO DE DEPARTAMENTALIZAO COMBINADA
Presidncia
Diviso Diviso de Diviso de Departamentalizao

Financeira Produo Marketing Funcional
Departamento Departamento Departamento Departamentalizao

de Motores Eletrodomsticos Geladeiras por Produtos
Seo de Seo de Seo de Departamentalizao

Enrolamento Pr-montagem Montagem por Processo
Departamentalizao
Setor de Setor de
Funcional
Planejamento Controle
ADMINISTRAO POR
OBJETIVOS ( APO )
O CICLO CONTNUO DA APO
Fixao dos
objetivos globais
da empresa
Elaborao
do planejamento
estratgico
Fixao dos
objetivos
departamentais
Avaliao dos para o ano
resultados Elaborao do
alcanados em plano ttico do
comparao com departamento
os objetivos
departamentais
Desdobramento
Reviso nos planos ou
do plano ttico
alterao nos objetivos
em planos operacionais
departamentais
Avaliao dos
resultados
alcanados em
comparao com
os objetivos
departamentais
A HIERARQUIA DE OBJETIVOS
Retorno sobre o
Investimento Empresarial
Aumento Reduo do Objetivos

do Retorno Investimento Organizacionais
Aumento do Reduo Objetivos

Faturamento dos Custos Departamentais
Utilizao Aquisio de
Eficiente dos Recursos
Atuais Recursos Adicionais
Programas de Melhorias dos Programas de Aquisio de

Equipamentos Novos Equipamentos
Programa de Captao de
Programa de Aplicao dos Recursos
Recursos Recrutamento e Seleo
de Novos Empregados
COMPARAO ENTRE ESTRATGIA E TTICA
Estratgia Ttica
Envolve a organizao como uma totalidade. Refere-se a cada departamento ou unidade da
um meio para alcanar objetivos organizacionais. organizao.
orientada para longo prazo. o meio para alcanar objetivos departamentais.
decidida no nvel institucional da organizao. orientada para mdio ou curto prazo.
definida no nvel intermedirio por cada gerente
de departamento ou unidade da organizao.
AS BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Formulao
dos Objetivos
Organizacionais
O que temos Anlise Anlise O que h no

na empresa ? Interna Externa ambiente ?
da Empresa do Ambiente
Pontos fortes e pontos fracos, Condies externas,

recursos disponveis, oportunidades, ameaas,
capacidade e habilidades desafios e restries
Formulao de
Alternativas
Estratgicas
MATRIZ DA ANLISE INTERNA X ANLISE EXTERNA
Anlise Externa
Ameaas Oportunidades
Melhoria:
Desativao:
rea de
Pontos Fracos rea de risco
aproveitamento
acentuado
potencial
Enfrentamento: Aproveitamento:
Pontos Fortes rea de risco rea de domnio
enfrentvel de empresa
A MATRIZ PRODUTO / MERCADO E SUAS ALTERNATIVAS
Produto
Atual: Novo:
Penetrao no Desenvolvimento
Atual:
atual mercado de novos produtos
Mercado
Diversificao:
Desenvolvimentos
Novo: novos produtos e
de novos mercados
novos mercados
DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Anlise
1. MERCADOS
interna
A. Fatores externos
1. Econmicos
2. Sociolgicos
3.Tecnolgicos
4.Polticos
B. Matriz produto / mercado:
Produto atual: Novo produto:
Penetrao no Desenvolvimento Formulao

Mercado mercado de produto Fixao
atual das Planejamento
Anlise dos objetivos alternativas estratgico
externa da empresa
Mercado Desenvolvimento estratgicas
Diversificao
novo de mercados
2. CONCORRNCIA
A. Para consumidores:
1. Desempenho em mercados selecionados
2. Outras maneiras de satisfao de
necessidades
B.Para recursos:
1.Financeiros Apreciao
2.Pessoais das expectativas
3.Materiais dos acionistas
4.Outros
DESENVOLVIMENTO DOS PLANOS TTICOS
Planos Planos
Tticos: Operacionais:
Planejamento
de Novos
Processos
Planejamento e
Desenvolvimento
Produto / Mercado
Planejamento Planos Objetivos
Estratgico Detalhados Departamentais
de cada Gerente
Planejamento e
Desenvolvimento
de Recursos
Planejamento
de Operaes
ESQUEMA TPICO DE PLANOS TTICOS E OPERACIONAIS
PLANOS OPERACIONAIS:
PLANOS TTICOS: Planos de

Redues
Planejamento Planos de
de Novos Integraes
Processos
Planos de
Diversificaes
Planejamento e Planos de
Pesquisa e
Desenvolvimento Desenvolvimento
Produto / Mercado
Planos de Fuses e
Planejamento Aquisies Alcance
Estratgico de Objetivos
Planos de Recursos
Humanos Departamentais
Planejamento e
Desenvolvimento Planos de
de Recursos Materiais
Planos de
Facilidades
Planos de Fluxos
de Fundos
Planos de
Marketing
das Operaes Fabricao
Planos de Lucros
a Curto Prazo
O PROCESSO PARTICIPATIVO E DEMOCRTICO DE APO
Retorno
Gerente Ao individual
do Gerente
Proporcionar
apoio, direo Avaliao
Formulao e recursos conjunta do
conjunta de alcance dos
objetivos de objetivos e
desempenho Ao individual reciclagem
do Subordinado do processo
de APO
Desempenhar
as tarefas
Subordinado
Retorno
A TRANSIO DO ESTILO ADMINISTRATIVO A PARTIR DA APO
Pr-APO Ps-APO
Administrao do cotidiano Focalizao no futuro

Visualizao para dentro Visualizao para fora
Orientao para produtos Orientao para pessoas
Orientao para atividades Orientao para clientes
Administrao da rotina Orientao para resultados
nfase no como Criao de inovaes
nfase no dinheiro, mquinas e materiais nfase no para que
Controle centralizado, funcional e tecnocrtico nfase em pessoas, mentalidade e tempo
Estilo autoritrio Iniciativa descentralizada dos subordinados
Diretrizes e superviso Estilo participativo
Individualismo Delegao e responsabilidade trabalho em equipe
BENEFCIOS E PROBLEMAS COM A APO
Alguns benefcios da APO Alguns Problemas com a APO
Aclaramento dos objetivos Coero sobre subordinados
Melhoria do planejamento Aprovao de objetivos incompatveis
Padres claros para controle Papelrio em excesso
Aumento da motivao do pessoal Focalizao sobre resultados mais

facilmente mensurveis do que sobre
Avaliao mais objetiva resultados mais importantes
Melhorias do moral Perseguio rgida de objetivos que

poderiam ser abandonados
ABORDAGEM
ESTRUTURALISTA
DA ADMINISTRAO
ABORDAGEM ESTRUTULALISTA DA ADMINSTRAO
Teoria da nfase na estrutura

Burocracia
Abordagem
Estruturalista
Teoria nfase na estrutura, nas

Estruturalista pessoas e no ambiente
MODELO BUROCRTICO
DE ORGANIZAO
TIPOS DE AUTORIDADE

e
senhor.
lder tcnicas
exrcitos. legais
previamente
definidas

previstas
comportamento
humano.
Padronizao do

9. Profissionalizao


Burocracia
EXIGNCIA DE
CONTROLE
Disfunes da
Previsibilidade
burocracia
do comportamento


baguna, confuso
autoridade
Liberdade Ordem e
excessiva
Excesso

pessoas cargos

exigncias

DA ADMINISTRAO
Tipo de poder
utilizado:
Normativo
Utilitrio
Coercitivo



punies ameaa, medo


econmicos percebida



filantrpicas
Interesses

concorrncia
CONFLITO
DILEMA
Coordenao Comunicao
Livre

ambiente.
Organizao
Teoria da Mquina.
Abordagem Mltipla.
Homem
ABORDAGEM
COMPORTAMENTAL
DA ADMINISTRAO
TEORIA COMPORTAMENTAL
DA ADMINISTRAO
ORIGENS DA TEORIA COMPORTAMENTAL
NOVAS PROPOSIES SOBRE A MOTIVAO HUMANA
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES, SEGUNDO MASLOW
Neces-
sidades de
auto-realizao NECESSIDADES
SECUNDRIAS
Necessidades de
estima
Necessidades
sociais
Necessidades de
segurana
NECESSIDADES
PRIMRIAS
Necessidades
fisiolgicas

Participao nas decises
Auto-
Realizao
Responsabilidade por resultados
Estima Promoes
Amizade dos colegas

Sociais Gerente amigvel

Necessidades Fisiolgicas Conforto fsico
A MOTIVAO DO INDIVDUO
INDIVDUOS
Estmulos Comportamento
Necessidades
Indivduos

Auto-
(auto-

(ego)
Elevada interao e
Baixa interao e
relacionamento com
relacionamento com
colegas, chefia e
(amor) subordinados
subordinados
Tipos de trabalho
Tipo de trabalho e
bem-estruturados
mal-estruturados
imprevisveis
Remunerao
FATORES MOTIVACIONAIS E FATORES HIGINICOS
FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGINICOS

(Satisfacientes) (Insatiscientes)
Contedo do Cargo Contexto do Cargo
(Como a pessoa se sente em relao a seu cargo) (Como a pessoa se sente em relao a sua empresa)
1. As condies de trabalho
1. O trabalho em si
2. Administrao da empresa
2. Realizao
3. Salrio
3. Reconhecimento
4. Relaes com o supervisor
4. Progresso profissional
5. Benefcios e servios sociais
5. Responsabilidade

(neutros)

Carga Vertical
Maior Profundidade
Atribuir
responsabilidades
mais elevadas
Carga Horizontal
Maior Amplitude
Para enriquecer
Incluir o
seus elementos
a outros
ENRIQUECIMENTO DO CARGO VERTICAL E HORIZONTAL
Outras atribuies
mais complexas
adicionais
Atribuies Outras Atribuies Outras

bsicas do atribuies bsicas do atribuies
cargo incorporadas cargo incorporadas
Enriquecimento vertical Enriquecimento horizontal

do cargo do cargo

MASLOW HERZBERG
O trabalho em si
Motivacionais
sidades Progresso
realizao
(estima) Status
Necessidades
Superviso

Segurana no cargo

de trabalho
fisiolgicas Salrio
Vida Pessoal

que fazer.
autodirigidas.
TEORIA X Autoritrio
1 2 3 4
SISTEMA
ORGANOGRAMA TPICO E O PADRO GRUPAL DE ORGANIZAO
Organizao Padro Grupal

Homem - a - Homem de Organizao
O MODULO DE ORGANIZAO DE LIKERT
Variveis causais Variveis intervenientes Variveis resultantes
Estrutural organizacional Satisfao
Controles Atitudes, Motivaes Produtividade

e percepes de
Polticas todos os membros Lucros
Liderana Qualidade
O PROCESSO DECISORIAL CLSSICO E COMPORTAMENTAL
Tomada de Deciso Tomada de Deciso
do Ponto de Vista do Ponto de Vista
Clssico Comportamental
Problema claramente Problema no

definido claramente definido
Conhecimento de todas Conhecimento limitado

as alternativas possveis s possveis alternativas
e de suas conseqncias e suas conseqncias
Limitaes
Escolha da alternativa cognitivas Escolha da alternativa
tima satisfatria
Ao administrativa Ao administrativa
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
OS DOIS LADOS DA RECIPROCIDADE
Sob a tica da Organizao
Investimentos
Incentivos e Alicientes
Organizao Participante
Retornos
Contribuies
Sob a tica da Participante
Investimentos
Contribuies
Participante Organizao
Retornos


trabalho


A ACEITAO DA AUTORIDADE
Aceitar No aceitar

Deciso
do
TEORIA DO
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL (DO)
DIFERNAS ENTRE SISTEMAS MECNICOS E SISTEMAS ORGNICOS
Sistemas Mecnicos Sistemas Orgnicos
A nfase individual e nos cargos da nfase nos relacionamentos entre e dentro

organizao. dos grupos.
Relacionamento do tipo autoridade- Confiana e crena recprocas.
obedincia. Interdependncia e responsabilidade
Rgida adeso delegao e compartilhada.
responsabilidade dividida. Participao e responsabilidade grupal.
Diviso do trabalho e superviso A tomada de decises descentralizada.
hierrquica rgidos. Amplo compartilhamento de
A tomada de decises centralizada. responsabilidade e de controle.
Controle rigidamente centralizado. Soluo de conflitos atravs de negociaes
Soluo de conflitos por meio de represso, ou soluo de problemas.
arbitragem e/ou hostilidade
O ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Aspectos Formais e Abertos

Componentes
Estrutura organizacional visveis e
Ttulos e descries de cargos publicamente
Objetivos e estratgias observveis,
Tecnologia e prticas operacionais orientados
Polticas e diretrizes de pessoal para aspectos
Mtodos e procedimentos operacionais
Medidas de produtividade fsica e financeira e de tarefas
Aspectos Informais e Ocultos Componentes

invisveis e
Padres de influenciao e de poder cobertos,
Percepes e atitudes das pessoas afetivos e
Sentimentos e normas de grupos emocionais
Crenas, valores e expectativas orientados
Padres de integrao para aspectos
Normas grupais sociais e
Relaes afetivas psicolgicos
O PROCESSO DE MUDANA, SEGUNDO LEWIN
Descongelamento Mudana Recongelamento
Velhas idias e Novas idias e

Novas idias e
prticas so prticas so
prticas so
derretidas, incorporadas,
exercidas,
abandonadas e definitivamente ao
aprendidas
desaprendidas comportamento
Identificao Internalizao Suporte Reforo

AS FORAS QUE ATUAM NO PROCESSO DE MUDANA
Foras Positivas
(apoio e suporte)
Tentativa
mudana
Foras positivas bem-sucedida Nova
mudana so maiores do
que as foras negativas Situao
Velha
Situao
Foras positivas Velha

mudanas so maiores do
que as foras negativas Tentativa Situao
mudana
malsucedida
Foras Negativas
(oposio e resistncia)
OS DIFERENTES TIPOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL
Mudana na Redesenho da organizao

Estrutura Mudana da estrutura do
Organizacional trabalho. Nova configurao
Novos equipamentos.
Mudana na
Novos processos. Redesenho
Tecnologia Desempenho
do fluxo de trabalho.
Organizacional
Novos produtos. Novos Melhorado

Mudana nos
servios Redesenho do fluxo
Produtos / Servios
de trabalho. Novos clientes.
Mudanas na Novas atitudes, percepes,

Cultura expectativas, mentalidade,
Organizacional habilidades, resultados
AS ETAPAS DA MUDANA ORGANIZACIONAL
Foras Ambientais
Competio globalizada,
clientes, concorrentes, Necessidade Diagnstico Implementao
fornecedores etc. de Mudana da Mudana da Mudana
Foras Internas Anlise dos Definio das Utilizao da

problemas e mudanas anlise de
necessidades necessrias em campo de
tecnologia, foras, tticas
Misso, objetivos, planos,
produtos, de ultrapassar
problemas e necessidades
estrutura e resistncia
da organizao
cultura mudana
AS FORAS POSITIVAS E NEGATIVAS MUDANA
Foras Foras
Impulsionadoras + Restritivas e
-
Mudana
e Favorveis Impeditivas:
Desejo de mudar Desejo de ficar
Vontade de + - Vontade de
melhorar manter o status quo

+ Passagem -
Novas idias Velhas idias
de um
Criatividade Conservantismo
+ estado para
Inovao - Rotina
outro
Inconformismo Conformismo
+ -
com o presente com o presente
Futuro Presente ou passado

VALORES ORGANIZACIONAIS
Tpicos da Administrao Tpicos do Desenvolvimento
Tradicional Organizacional
Concepo do homem como essencialmente Concepo do homem como essencialmente
mau. bom.
Avaliao negativa dos indivduos ou Considerao dos indivduos sobretudo como
simplesmente absteno de avaliao. seres humanos.
Viso do homem como um ser rgido ou Viso do homem como um ser em processo e em
definitivo. crescimento.
Resistncia e temor aceitao das Aceitao plena e utilizao das diferenas
diferenas individuais individuais.
Utilizao dos indivduos basicamente em Viso do indivduo como uma personalidade
relao descrio de seu cargo. integral.
Supresso da possibilidade de expresso dos Possibilidade de expresso e uso eficaz dos
sentimentos sentimentos.
Utilizao de mscara e representao no Adoo de comportamento autntico e
comportamento. espontneo.
Uso do status para a manuteno e o poder e Uso do status para o alcance dos objetivos da
prestgio social. organizao.
Desconfiana das pessoas Confiana nas pessoas.
Fuga aceitao de riscos. Desejo e aceitao de riscos.
nfase na competio entre as pessoas. nfase na colaborao entre as pessoas.
AS CARACTERSTICAS DO DO
Focaliza a organizao global Processos grupais

Orientao sistmica Retroao intensiva
Utiliza agentes de mudana Orientao contingencial
nfase na soluo de problemas Desenvolvimento de equipes
Aprendizagem experimental Enfoque interativo
AS ETAPAS DO PROCESSO E DO
1 2 3 4
Deciso da
Diagnstico das
empresa de Obteno Retroao
necessidades
utilizar o D.O. dos dados de dados e
pela direo e
Seleo do apropriados. confrontao.
pelo consumidor.
Consultor.
5 6 7 8
Planejamento Avaliao
Desenvolvi- Desenvolvi-
da ao e e
mento de mento
soluo do acompanha-
equipes. intergrupal.
problema. mento.
AVALIAO DA EFICINCIA GRUPAL
Excelente
Fraco A. Metas e Objetivos
Claras, partilhadas por
Confusas, divergentes,
conflitantes, indiferente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 todos, interesse e
envolvimento.
Poucos dominam, B. Participao
Todos prestam ateno,
alguns so passivos e todos participam.
no prestam ateno. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cada problema
Sentimentos inesperados, C. Sentimentos diagnosticado antes de se
propor uma ao. As
ignorados ou criticados.
solues atacam as causas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tratam dos sintomas em As necessidades de
vez da atacar as causas, D. Diagnstico dos Problemas Grupais liderana, quando
passam diretamente surgem, so supridos
para as propostas. por diversos membros.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Qualquer membro
As necessidades de
liderana do grupo no E. Liderana participa como lder.
coincidem. O grupo Divergncias so aparecidas
depende demais de uma e o consenso buscada e
nica ou de algumas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 testado. Apoio amplo.
pessoas.
Decises tomadas por uma F. Tomada de Decises Confiana mtua e respeito
parte do grupo. Os demais recproco. Expresso livre
no participam. sem receio de represlias.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
No h confiana recproca. G. Confiana Recproca Confiana mtua e
Os membros so fechados, respeito recproco. Expresso livre
reservados, ouvem com
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 sem receio de represlias.
superficialidade, receiam
criticar ou ser criticados.
H. Criatividade e Crescimento Grupo flexvel busca novos
Rotina, estereotipao e caminhos, se modifica e
rigidez. No h progresso. cresce com criatividade.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
OS TIPOS DE ATIVIDADES DO DO
Infra-organizacional Retroao de Dados
Intergrupal Reunies de Confrontao

Tipos
de
Consultoria de Processos
Intergrupal Desenvolvimento de Equipes
atividades
de
DO Intergrupal Anlise Transacional
Intergrupal Treinamento da Sensitividade

O MANAGERIAL GRID (GRADE GERENCIAL)
9 Estilo 1.9 Estilo 9.9

Ateno concentrada nas A realizao do trabalho conseguida
necessidades das pessoas, pois da parte das pessoas comprometidas:
Alta 8 relacionamentos satisfatrios a interdependncia atravs de um
conduzem a uma atmosfera interesse comum no objetivo da
confortadora e a um ritmo de organizao conduz a
7 trabalho de organizao cordial. relacionamentos de confiana e de
Preocupao com Pessoas respeito.
6 Estilo 5.5
Um adequado desempenho
organizacional torna-se possvel atravs
5 do equilbrio entre a necessidade de se
conseguir que o trabalho seja executado
e a manuteno do moral das pessoas
4 num nvel satisfatrio.
3 Estilo 1.1
A aplicao de um esforo mnimo Estilo 9.1
para se conseguir que o trabalho A eficincia no operaes resulta de
2 necessrio seja executado se fazer um arranjo das condies de
Adequada e suficiente para se trabalho de tal modo que os
conservar a prerrogativa de membro elementos humanos interfiram num
1 da organizao. grau mnimo.
Baixa
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa Preocupao com Produo Alta

(resultados)
OS ESTILOS PRINCIPAIS DO MANAGERAL GRID
Estilos de Significado
Administrao
9.1 No canto inferior do Grid. Representa forte preocupao com a produo e
pouca preocupao com as pessoas que produzem.
1.9 No canto superior esquerdo. o estilo que enfatiza as pessoas, com pouca
preocupao com os resultados da produo.
1.1 No canto inferior esquerdo. Nenhuma preocupao com a produo e nem

com as pessoas. No so executores, mas encostadores.
5.5 No centro. o estilo do meio-termo. Atitude de conseguir alguns resultados,

mas sem muito esforo. a mediocridade.
9.9 No canto superior direito. Demonstra elevada preocupao com a produo e

igualmente com as pessoas. Os problemas so discutidos em profundidade, de
maneira aberta, para alcanar compreenso mtua e comprometimento em
relao s concluses obtidas. A equipe desenvolve um interesse comum no
resultado do seu esforo. A teoria 9.9 uma teoria sinergstica.
AS SEIS FACES DO GRID
1. Treinamento atravs de seminrio de laboratrio Desenvolvimento Gerencial

2. Desenvolvimento de equipes
3. Reunies de confrontao intergrupal
4. Estabelecimento de objetivos organizacionais Desenvolvimento Organizacional

5. Implementao atravs de equipes
6. Avaliao dos resultados
ESTGIOS DO DO , SEGUNDO LAWRENCE E LORSCH
Diagnstico
Planejamento da ao
Implementao da ao
Avaliao
O GERENTE EFICIENTE E O GERENTE EFICAZ
Gerente Eficiente Gerente Eficaz

Faz coisas de maneira certa. Faz coisas certas.
Resolve os problemas Produz alternativas criativas.
Cuida dos resultados Otimiza a utilizao dos recursos.
Cumpre seu dever Obtm resultados.
Reduz custos. Aumento lucros.
OS QUATRO ESTILOS BSICOS DA TEORIA 3-D
Relacionamento integrado
OR
Separado Dedicado
OT
Orientado para a Tarefa
ABORDAGEM
SISTMICA DA
ADMINISTRAO
A REVOLUO DA ABORDAGEM SISTMICA
Abordagem Clssica Abordagem Sistmica
Reducionismo Expansionismo
Pensamento analtico Pensamento sinttico
Mecanicismo Teleologia
CIBERNTICA E
ADMINISTRAO
EXEMPLO DE SISTEMA
Entradas Sadas
Dados Informao
Energia Energia
Matria Matria
O DESENVOLVIMENTO DA CAIXA NEGRA
Entradas Sadas
Caixa negra
Aes Reaes
Estmulos Respostas
Causas Efeitos
RETROAO
Entradas Sadas
Sistema
Retroao
RETROAO EM UM SISTEMA
Entradas Sadas
Sistema
Regulador
Padro ou
objetivo
O SISTEMA DE COMUNICAO
Fonte Transmissor Canal Receptor Destino
Rudo ou
interferncia
EXEMPLOS DE SISTEMAS DE COMUNICAES
Componentes Sistema telefnico Porta automtica Programa de TV
FONTE Voz humana. Afluncia de pessoas Palcos e atores.

interrompendo um raio
de luz.
TRANSMISSOR Aparelho telefnico Clula fotoeltrica e Cmera, transmissores
circuitos auxiliares. e antenas.
CANAL Fio condutor que liga Fios conduzindo ao Espao livre.
um aparelho a outro. solenide que move a
porta.
RECEPTOR O outro aparelho Mecanismo selenoidal. Antena e aparelho de
telefnico. TV.
DESTINO Ouvido humano. Porta. Telespectador.
RUDO Esttica, interferncia, Mau funcionamento de Esttica, interferncia,

linha cruzada, rudos. algum dos dispositivos. mau funcionamento de
algum dos
componentes.
TEORIA MATEMTICA
DA ADMINISTRAO
CARACTERSTICAS DAS DECISES PROGRAMADAS E NO PROGRAMADAS
Decises Programadas Decises No Programadas
Dados adequados Dados inadequados

Dados repetitivos Dados nicos
Condies estticas Condies dinmicas
Certeza Incerteza
Previsibilidade Imprevisibilidade
Rotina Inovao
CONTINUUM CERTEZA-INCERTEZA
Completa Completa
certeza Risco incerteza
Probabilidade objetivas Probabilidade subjetivas

OS PROBLEMAS (ESTRUTURADOS E NO ESTRUTURADOS) E AS DECISES (PROGRAMAS E NO PROGRAMADAS)
Decises
Programadas No Programadas
Problemas Estruturados Dados inadequados, novos,

Dados adequados e
incertos e no confiveis.
repetitivos, certos corretos.
Imprevisibilidade.
Previsibilidade.
Problemas com situaes
conhecidas e variveis
conhecidas e estruturadas.
estruturadas.
Processamento de dados
Tomada de deciso
convencional.
individual e rotineira.
Problemas No Estruturados Dados adequados e Dados inadequados, novos,

repetitivos, certos corretos. incertos e no confiveis.
Previsibilidade. Imprevisibilidade.
Problemas com situaes Problemas com situaes
desconhecidas e no desconhecidas e variveis
estruturadas. no estruturadas.
Pesquisa Operacional. Tomada de deciso
Tcnicas matemticas. individual e criativa.
TEORIA
DE
SISTEMAS
MODELO GENRICO DE SISTEMA ABERTO
Entradas Sadas
Transformao
Informao Informao
Ambiente ou Ambiente
Energia Energia
Recursos Recursos
processamento
Materiais Materiais
Retroao
OS PARMETROS DE UM SISTEMA
Entradas Sadas
Ambiente Processamento Ambiente
Retroao
SMRIO DAS PRINCIPAIS DIFERNAS ENTRE SISTEMAS VIVOS E ORGANIZADOS
Sistemas Vivos Sistemas Organizados

(organismos) (organizaes)
Nascem, herdam seus traos estruturais So organizados, adquirem sua estrutura em
estgios.
Morrem, seu tempo de vida limitado. Podem ser reorganizados, tm uma vida
ilimitada e podem ser reconstitudo.
Tm um ciclo de vida predeterminado. No tm ciclo de vida definido.
So concretos o sistema descrito em So abstratos o sistema descrito em
termos fsicos e qumicos. termos psicolgicos e sociolgicos.
So completos. O parasitismo e simbiose so So incompletos: dependem de cooperao
excepcionais. com outras organizaes. Suas partes so
intercambiveis.
O problema definido como um desvio nas
A doena definida como um distrbio no normas sociais.
processo vital.
O SISTEMA SOCIOTCNICO
Instalaes Fsicas
Subsistema Mquinas e Equipamentos Eficincia
Tcnico Tecnologia Potencial
Exigncias da Tarefa
Subsistema
Sociotcnico
Pessoas
Subsistema Relaes Sociais Eficincia
Social Habilidades e Capacidades Real
Necessidades e Aspiraes
OS PROCESSOS DE IMPORTAO-EXPORTAO (ENTRADA-PROCESSAMENTO-SADA
Matrias- Sistemas de Sistemas de Sistemas de

Canal
primas importao importao importao
Produtos
Mercadizao
qumicos Compra e Fabricao de
de Armazenistas
armazenamento medicamentos
medicamentos
Vasilhames
Produtos Fabricao Venda de
qumicos Compra e de produtos produtos Usurios
armazenamento qumicos de qumicos de industriais
Vasilhames alta qualidade alta qualidade
Fabricao Clientes internos

Areia etc. Compra e venda de e eventualmente
frascos de vidro externos
Fabricao e Venda e
Ferro e Clientes internos
Compra instalao de entrega de
maquinaria e externos
maquinaria maquinaria
Materiais de Equipamentos Clientes internos

Compra
construo. de projetos e externos
A ORGANIZAO COMO UM SISTEMA ABERTO
Entradas Sadas de
de Recursos: Processos de Produtos
Transformao:
Pessoas
Trabalho
Dinheiro converte Produtos
Tecnologia recursos ou
Materiais em Servios
Informao resultados
Retroao do cliente
ABORDAGEM
CONTINGENCIAL DA
ADMINISTRAO
CONTRIBUIO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Administrao TEORIA DA CONTINGNCIA
Cientfica
Teoria
Clssica
Teoria das
Relaes Humanas
Teoria da
Burocracia
Teoria
Teoria Teoria
Estruturalista de da
Sistemas
Teoria Contingncia
Neoclssica
Teoria
Comportamental
Teoria
Matemtica
Ciberntica e
Teoria Geral
de Sistemas
TEORIA
DA
CONTINGNCIA
A ABORDAGEM CONTINGENCIAL
So contingentes das para obter

Aes Caractersticas Resultados
administrativas situacionais organizacionais
AS CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS MECNICOS E ORGNICOS
Caractersticas Sistemas Mecnicos Sistemas Orgnicos

Estrutura Burocrtica, permanente, rgida e Flexvel, mutvel, adaptativa e
Organizacional definitiva. transitria.
Autoridade Baseada na hierarquia e no comando. Baseada no conhecimento e na
consulta.
Desenho de Definitivo. Cargos estveis e definidos. Provisrio. Cargos mutveis,
Cargos e Ocupantes especialistas e univalentes. redefinidos constantemente. Ocupantes
Tarefas polivalentes.
Processo Decises centralizadas na cpula da Decises descentralizadas ad hoc (aqui
Decisorial organizao. e agora).
Comunicaes Quase sempre verticais. Quase sempre horizontais.
Confiabilidade As regras e regulamentos formalizados As pessoas e as comunicaes

colocada sobre por escrito e impostos pela empresa. informais entre as pessoas.
Princpios Princpios gerais da Teria Clssica. Aspectos democrticos da Teoria das
Predominantes Relaes Humanas.
Ambiente Estvel e permanente.. Instvel e dinmico.
AS PROPRIEDADES DA ESTRUTURA MECANSTICA E ORGNICA
Desenho Mecanstico Desenho Orgnico
Coordenao centralizada
Padres rgidos de interao Elevada interdependncia
em cargos bem definidos Intensa interao em cargos
Limitada capacidade de autodefinidos e mutveis
processamento da informao Capacidade expandida de
Adequado para tarefas simples processamento da informao
e repetitivas Adequado para tarefas nicas
Adequado para eficincia da e complexas
produo Adequado para criatividade e
inovao
BUROCRACIA VERSUS ADHOCRACIA
Prticas Burocracia Adhocracia

Administrativas
Planejamento Detalhado e abrangente Gentico e amplo

Situado a longo prazo Situado a curto prazo
Envolve polticas, procedimentos, Envolve apenas situaes rotineiras
regras regulamentos e previsveis
Organizao Apenas a organizao formal Algumas vezes, informal
Especializao e responsabilidades Responsabilidade vagamente
especficas definidas
Departamentalizao funcional Departamentalizao por produto
Centralizao da autoridade ou por cliente
Descentralizao da autoridade
Direo Diretiva e autoritria Participativa e democrtica
Superviso fechada Superviso genrica e ampla
Autoridade estrita e impessoal Centrada na pessoa e na tarefa
Centrada na tarefa
Controle Controles compreensivos Controles genricos
Para assegurar cumprimento dos Orientados para resultados
procedimentos Acentua e refora o autocontrole
Acentua e refora as regras
Caractersticas Formal, especializado e centrado nas Informal, baseado em equipes
regras temporrias
ARRANJO FSICO DA PRODUO CONFORME A TECNOLOGIA UTILIZADA
Produo Produo Produo em

Unitria ou em Massa ou Processo Contnuo
Oficina Mecanizada ou Automatizado
Entradas Entradas
Fluxo do
Processo
Mquina 1 Produtivo Mquina 1
Mquinas e Mquinas e
Equipamentos Equipamentos
Fluxo do
Processo
Produto
Mquinas e Mquinas e Mquina 3

Mquina 3
Mquina 4 Mquina 4
Produto Produto
Tecnologia de Produo Tecnologia Utilizada Resultado da Produo
Produo Unitria ou Oficina Habilidade manual ou Produo em unidades.

operao de ferramentas. Pouca previsibilidade dos
Artesanato. resultados e incerteza quanto
Pouca padronizao e pouca incerteza das operaes
automatizao.
Mo-de-obra intensiva e no
especializada
Produo em Massa Mquinas agrupadas em Produo em lotes e em
baterias do mesmo tipo (sees quantidade regular conforme cada
ou departamentos). lote.
Mo-de-obra intensiva e Razovel previsibilidade dos
barata, utilizada com resultados. Certeza quanto
regularidade. seqncia das operaes.
Produo Contnua Processamento contnuo por Produo contnua e em grande
meio de mquinas quantidade.
especializadas e padronizadas, Forte previsibilidade dos
dispostas linearmente. resultados. Certeza absoluta
Padronizao e automao. quanto seqncia das operaes.
Tecnologia intensiva.
Pessoal especializado.
TECNOLOGIA E SUAS CONSEQNCIAS
Tecnologia de Previsibilidade Nveis Padronizao e reas Predominantes

Produo Hierrquicos Automao
Produo Baixa Poucos nveis Pouca Engenharia (Pesquisa &

Unitria ou previsibilidade dos hierrquicos padronizao e Desenvolvimento)
Oficina resultados automao
Produo em Mdia Ndio nmero Mdia Produo (Operaes)

Massa previsibilidade dos de nveis padronizao e
resultados hierrquicos automao
Produo Elevada Muito nveis Muita Marketing (Vendas)

Contnua previsibilidade dos hierrquicos padronizao e
resultados automao
AS TEORIAS DA ADMINISTRAO E O AMBIENTE: CONTINUUM DA
NFASE VOLTADA PARA O INTERIOR
E PARA O EXTERIOR DA ORGANIZAO
nfase nfase no
Intra-organizacional Ambiente
Comportamental Estruturalista Sistemas DO Contingncia

Clssica
Relaes Humanas
Burocracia
O AMBIENTE GERAL E O AMBIENTE DE TAREFA
AMBIENTE GERAL
Condies
Tecnolgicas
Condies Condies
Legais Culturais
AMBIENTE DE TAREFA
Concorrentes
Fornecedores Empresa Clientes
Entidades
Reguladoras
Condies Condies
Polticas Ecolgicas
Condies Condies
Econmicas Demogrficas
HOMOGENEIDADE E HETEROGENEIDADE AMBIENTAL
Concorrentes Homogneos
Fornecedores Clientes
Homogneos Organizao Homogneos
O CONTINUUM HOMOGENEIDADE-HETEROGENEIDADE AMBIENTAL
Ambiente Continuum Ambiente

Homogneo Heterogneo
Pouca segmentao de mercado. Muita segmentao de mercado.
Caractersticas homogneas de: Caractersticas heterogneas de:
fornecedores, clientes e fornecedores, clientes e
concorrentes. concorrentes.
Simplicidade ambiental. Complexidade ambiental.
Problemas ambientais homogneos. Problemas ambientais heterogneos.
Reaes uniformes da organizao. Reaes diferenciadas da organizao.
Estrutura organizacional simples. Estrutura organizacional
diferenciada
O CONTINUUM ESTABILIADE-INSTABILIADE AMBIENTAL

Estvel Instvel
Estabilidade e permanncia. Instabilidade e variao.
Pouca mudana. Muita mudana.
Problemas ambientais e rotineiros. Problemas ambientais novos.
Previsibilidade e certeza. Imprevisibilidade e incerteza.
Rotina. Ruptura.
Manuteno do status quo. Inovao e criatividade.
Reaes padronizadas e rotineiras. Reaes variadas e inovadoras.
Tendncia burocracia. Tendncia adhocracia.
Lgica do sistema fechado. Lgica do sistema aberto.
Preocupao com a organizao. Preocupao com o ambiente.
Intra-orientao para a produo. Extra-orientao para o mercado.
nfase na eficincia. nfase na eficcia.
CORRELAO ENTRE O CONTINUUM DO AMBIENTE
E O CONTINUUM DOS AMBIENTES OPERACIONAIS
Continuum
Estvel Mutvel e Dinmico
Homogneos
Estrutura simples; poucas divises Departamentalizao geogrfica,
funcionais. descentralizao.
Regras e categorias para aplicar as Absoro da incerteza;
regras. planejamento contingente;
Tomada de deciso descentralizada
Continuum
Muitas divises funcionais e Diferenciao e descentralizao.

territoriais. Absoro da incerteza;
Regras e categorias para aplicar as planejamento contingente;
regras. tomada de deciso descentralizada.
Heterogneos
INFLUNCIA DO AMBIENTE DE TAREFA NA ESTRUTURA
E COMPORTAMENTO DAS ORGANIZAES
Estvel Mutvel
Reaes empresariais Reaes empresariais

padronizadas e diferenciadas e
uniformes no tempo variadas no tempo
Estrutura
organizacional simples Coaes uniformes do Contingncias
Homogneo
e centralizada no ambiente uniformes do ambiente
espao 2
1
Estrutura 3 4
organizacional
Coaes diferenciadas Contingncias
Heterogneo complexa, diferenciada
do ambiente diferenciadas do
e descentralizada no
ambiente
espao
TECNOLOGIA DE ELOS EM SEQNCIA
A B C D Produto
Tarefas Relacionadas Seriamente

TECNOLOGIA MEDIADORA
Organizao
Cliente Cliente
Mediadora
TECNOLOGIA INTENSIVA
Servios
Tcnicas
Especializadas: Cliente
Retroao
TIPOLOGIA DE TECNOLOGIA
Tecnologia Principais Caractersticas
Elos em Interdependncia serial entre as diferentes tarefas.

seqncia nfase no produto.
Tecnologia fixa e estvel.
Repetitividade do processo produtivo, que cclico.
Abordagem tpica da Administrao Cientfica.
Mediadora Diferentes tarefas padronizadas so distribudas extensivamente em diferentes locais.
nfase em clientes separados, mas interdependentes, que so mediados pela empresa.
Tecnologia fixa e estvel, produto abstrato.
Repetitividade do processo produtivo, padronizado e sujeito a normas e
procedimentos.
Abordagem tpica da Teoria da Burocracia.
Intensiva Diferentes tarefas so convergidas e focalizadas sobre o cliente tomado
individualmente.
nfase no cliente.
Tecnologia flexvel.
Processo produtivo envolve variedade e heterogeneidade de tcnicas determinadas
pela retroao fornecida pelo prprio objeto (cliente).
Abordagem tpica da Teoria da Contingncia.
MATRIZ DE Produto
TECNOLOGIA/PRODUTO
Concreto Abstrato
Pouca possibilidade de mudanas: Possibilidade de mudanas, nos

pouca flexibilidade. limites da tecnologia.
Estratgia voltada para a Estratgia voltada para a
colocao do produto no obteno da aceitao de novos
Fixa mercado. produtos pelo mercado.
nfase na rea mercadolgica da nfase na rea mercadolgica
empresa. (programao e propaganda).
Receio de ter o produto rejeitado Receio de no obter o suporte
pelo mercado ambiental necessrio.
Tecnologia
Adaptabilidade ao meio ambiente
e flexibilidade.
Mudanas nos produtos pela Estratgia para a obteno de
adaptao ou mudana consenso externo (quanto aos
tecnolgica. novos produtos) e consenso
Estratgia voltada para a inovao interno (quanto aos novos
Flexvel e criao de novos produtos ou processos de produo).
servios. nfase nas reas de P&D (novos
nfase na rea de pesquisa e produtos e processos),
desenvolvimento (P&D). mercadolgica (consenso dos
clientes) e recursos humanos
(consenso dos empregados).
A INFLUNCIA DOS FATORES TECNOLGICOS E HUMANOS
Fatores Fatores
Fatores Tecnolgicos
Tecnolgicos Tecnolgicos
Fatores Fatores Fatores

Humanos Humanos Humanos
Mecanizao Artesanato e
e Automao Manufatura
Operao de Operao de Operao de
Tecnologia Intensiva Mdia Tecnologia Mo-de-obra Intensiva
Exemplos: Exemplos: Exemplos:
Petroqumica Injeo de Plsticos Construo Civil
Refinaria de Petrleo Crdito e Cobrana Servios de Escritrio
Processamento Dados Txtil semi-auto- Linhas de Montagem
Siderrgica matizada
Produo de Cimento
Ambiente Nvel
do Institucional
Sistema
Nvel
Intermedirio
Entradas NVEL Sadas

para o OPERA- para o
Ambiente CIONAL Ambiente
Penetrao de foras Fronteiras dos nveis

ambientais do sistema
OS NVEIS INSTITUCIONAL, INTERMEDIRIO E OPERACIONAL E SEU RELACIONAMENTO COM A INCERTEZA
AMBIENTE EXTERNO
Nvel Institucional
o componente estratgico.
Lgica de Formulao de polticas gerais
sistema Incerteza
aberto Nvel Intermedirio
o componente ttico.
Elaborao de planos e
programas especficos.
Mediao
(limitao da
Nvel Operacional incerteza)
o componente tcnico.
Execuo de rotinas
e procedimentos.
Lgica de Racionalidade
sistema limitada
NCLEO TCNICO
fechado
A ESTRUTURA MATRICIAL
Organizao Tradicional Organizao Matricial
Diretor
Produto
Produo A
Produto
Vendas B
Produto
Finanas C
Produto
RH E
rgos rgos de
Funcionais Produto ou
Projeto
A DUPLA SUBORDINAO NA ESTRUTURA MATRICIAL
Gerentes de
Gerentes
Produtos Gerentes
Funcionais
ou Projetos Geral
Dupla
Subordinao Gerente de Gerente de
Produto A Marketing
Produto B Produo
Produto C Finanas
O INTER-RELACIONAMENTO ENTRE RGOS FUNCIONAIS E DE PRODUTOS/PROJETOS
reas Funcionais
Gerente de Gerente de Gerente Gerente Gerente
Produo Vendas Financeiro de RH Tcnico
Produtos:
Gerente de Produo Vendas Finanas RH Tcnica

Produto A A A A A A

Produto B B B B B B

Produto C C C C C C
ESTRUTURA MATRICIAL DE UMA EMPRESA MULTINACIONAL
Presidncia
Brasil Argentina Mxico Chile
Automveis
Veculos do Veculos de Veculos de Veculos de

Brasil S.A. Argentina Mxico Ltda. Chile S.A.
Motores

Motors S.A. Motors S.A. Motors S.A. Motors S.A.
A COORDENAO INTERDEPARTAMENTAL ATRAVS DA ESTRUTURA MATRICIAL
Gerente
Geral
Gerente Gerente Gerente

Funcional A Funcional B Funcional C
Gerente Coordenao Departamento de Produto A coordena o pessoal

Departamento
cedido pelos Departamentos Funcionais A, B e C
Produto A
Gerente Coordenao Departamento de Produto B coordena o pessoal

Departamento
Produto B
Gerente Coordenao Departamento de Produto C coordena o pessoal

Departamento
Produto C
CONTINUUM DE DESENHOS ORGANIZACIONAIS
Influncia dos Produtos nas Decises
Influncia das Funes nas Decises
Estrutura Foras- Estrutura Foras- Estrutura

Funcional tarefas Matricial tarefas Funcional
Elos de Dupla Dupla Elos de

ligao subordinao subordinao ligao
sobrepostos e informao e informao sobrepostos
na estrutura na estrutura
funcional funcional
A SUBSTITUIO DA ESTRUTURA FUNCIONAL POR ESTRUTURA DE EQUIPES
A Velha Estrutura Funcional

Gerente
Seguro Seguro- Servios de

de vida Sade Suporte
Clientes Proces- Subscri- Proces- Controle Assessoria Assessoria

samento o samento Qualidade Legal Contbil
A Nova Estrutura por Equipes
Lder
Clientes Equipe de Equipe de Equipe de

25 Pessoas 25 Pessoas 25 Pessoas
A ORGANIZAO EM REDES
Companhia de Companhia de
Produo Design
(Coria) (Itlia)
Companhia
Central
Distribuio Propaganda
(Estados Unidos) (Estados Unidos)
Companhia de
Produo
(Brasil)
AS ORIGENS DO CONCEITO DE HOMEM COMPLEXO
Administrao Homo
Cientfica Economicus
Teoria das Homo

Relaes Social
Humanas
Homem
Teoria Homem
Organi-
Estruturalista Complexo
zacional
Homem
Teoria Adminis-
Comportamental trativo
Teoria dos Homem

Sistemas Funcional
AS TRS DIMENSES BSICAS DA MOTIVAO
Fora do desejo de
alcanar Expectativas
objetivos individuais
A motivao Relao percebida entre

para produzir produtividade e alcance Recompensas
funo de: dos objetos individuais
Capacidade percebida Relao entre

de influenciar o prprio Expectativas e
nvel de produtividade REcompensas
O MODELO DE EXPECTATIVA
Expectao Resultado Resultado

Intermedirio Final
Dinheiro
Benefcios
Sociais
Atividades
da pessoa:
Produtividade Apoio do
Elevada Gerente
Esforo

Capacidade Promoo
Aceitao
do Grupo
AS IMPLICAES GERENCIAIS DA TEORIA DA EXPECTATIVA
Para aumentar a ( Selecione pessoas com habilidades

Expectncia: ( Treine as pessoas para usar suas
Faa a pessoa sentir-se habilidades
competente e capaz de ( Apie os esforos das pessoas
alcanar o nvel desejado ( Esclarea os objetivos do
de desempenho desempenho
Para aumentar a ( Esclarea contatos psicolgicos

Instrumentalidade: ( Comunique possibilidades de
Faa a pessoa compreender e retorno do desempenho
confiar que recompensas viro ( Demonstre quais as recompensas
com o alcance do desempenho dependem do desempenho
Para aumentar a
( Identifique as necessidades
Valncia:
individuais das pessoas
Faa a pessoa compreender o
( Ajuste as recompensas para se
valor dos possveis retornos e
adequarem a essas necessidades
recompensas
TEORIA DA EXPECTNCIA
( Crena de que
o dinheiro
satisfar as
Necessidades necessidades Motivao
No- + = para
Satisfeitas ( Crena de que Desempenhar
a obteno do
dinheiro requer
desempenho
AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUA FUNDAMENTOS BSICOS
nfase Teorias Administrativas

Tarefas Administrao Cientfica
Estrutura Teoria Clssica

Teoria da Burocracia
Teoria Estruturalista
Teoria Neoclssica
Pessoas Teoria das Relaes Humanas
Teoria Comportamental
Tecnologia Teoria da Contingncia
Ambiente Teoria de Sistemas

Teoria da Contingncia
A PRTICA ADMINISTRATIVA SITUACIONAL
Cada situao
nica Viso contingencial
( O fenmeno
organizacional ocorre em
padres lgicos especficos
e situacionais.
( As organizaes devem
diagnosticar e aplicar
respostas similares a tipos
H uma comuns de problemas.
melhor maneira
AS VRIAS DIMENES BIPORARES E CONTNUAS
Teoria X Teoria Y
Modelo Modelo
Mecanicista Orgnico
Ambiente Ambiente
Homogneo Heterogneo
Ambiente Ambiente
Estvel Instvel
Tecnologia Tecnologia
Fixa Flexvel
Produto Produto
Concreto Abstrato
OS DOIS LADOS OPOSTOS DO AMBIENTE FONTE DE OPORTUNIDADES E FONTE DE AMEAAS
+
Receptividade ambiental
Incentivos
Facilidades
Aberturas Oportunidades
Condies favorveis
Contingncias favorveis
Condies neutras Neutralidades
Contingncias imprevisveis
Condies desfavorveis
Restries e limitaes
Problemas e desafios Ameaas
Coaes e presses
Hostilidade ambiental
-
A CONSONNCIA DA ORGANIZAO COM O AMBIENTE
Variveis
Ambientais
(incontrolveis)
Entradas Resultados
( Econmicos
( Tecnolgicos
Mapeamento
( Sociais Organizao
( Culturais
( Legais (controlvel)
( Polticos Perceptivo
( Demogrficos
( Ecolgicos
AS DIFERENAS ENTRE AS ABORDAGENS MECANICISTAS E ORGNICAS
Sistema Mecanicistas Sistemas Orgnicos
( Rigidez ( Flexibilidade
( Permanncia ( Mudana
(Definitivo ( Adaptabilidade
( Certeza ( Incerteza
( Previsibilidade ( Imprevisibilidade
( Ambiente Estvel ( Ambiente Mutvel
( Teorias Tradicionais ( Teoria da Contingncia
( Burocracia ( Adhocracaia
ORGANIZAES BUROCRTICAS E ADAPTATIVAS
Organizaes Organizaes
Burocrticas Adaptativas
Modelo Mecanstico Modelo Orgnico
Centralizada Descentralizada
Autoridade
e nica e dispersa
Muitas e Regras e Poucas

impostas Procedimentos e consensuais
Pequena e cerrada Ampla e liberal

Amplitude
Especializadas de Controle Compartilhadas
e rotineiras e inovadoras
Tarefas
Rarssimas Muitssimas
Equipes
AS CARACTERSTICAS DOS TRS NVEIS ORGANIZACIONAIS
Principal
Subsistema Tarefa Contexto Comporta- Preocu- Lgica
Organizacional Adminis- mento pao
trativa Bsica
Relacionar
Nvel a empresa Imprevisi- Extro- Eficcia Sistema
Institucional com o bilidade e versivo Aberto
ambiente incerteza
Integrar e
Nvel coordenar Amorteci- Elo Inte-
Intermedirio atividades mento da de grao Bifocal
internas incerteza ligao
Cumprir as
Nvel metas e Previsibi- Intro- Eficincia Sistema
Operacional programas lidade e versivo Fechado
cotidianos certeza
Subsistema Viso Perspectiva Ponto de Processos Deciso

Organizacional Predomi- Vista Gerais
nante
Nvel Longo Futuro e Satisfatria No Julgametnal

Institucional Prazo destino da Programados
organizao
Nvel Mdio Condies Meio No Pro- Meio

Intermedirio Prazo de presente termo gramados e termo
e futuro programveis
Nvel Curto Presente Otimizante Programveis Compu-

Operacional Prazo eo tacional
cotidiano
O PROCESSO ADMINISTRATIVO NO TRS NVEIS ORGANIZACIONAIS
Nveis Planejamento Organizao Direo Controle
Institu- Estratgico Desenho Estratgico

cional e Global. Organi- Direo e Global
Objetivos Or- zacional
ganizacionais
Interme- Ttico e De- Desenho Ttico

dirio partamental. Departa- Gerncia e
Objetivos mental Departamental
Intermedirios
Operacional Desenho Operacional

Opera- e Cotidiano. de Cargos Superviso e
cional Programas e e de Detalhado
metas. Tarefas
NOVAS
ABORDAGENS DA
ADMINISTRAO
O CRESCENTE RITMO DE INOVAO: AS SUCESSIVAS ONDAS DE SCHUMPETER
Redes digitais
Software
Novas mdias
Petroqumica
Aeronutica
Eletricidade Eletrnica
Qumica
Vapor Motor a
Estrada de combusto
Energia ferro
hidrulica Ao
Txteis
Ferro
1 onda 2 onda 3 onda 4 onda 5 onda
1745 1845 1900 1950 1990 2020
60 55 50 40 30
anos anos anos anos anos
PARA ONDE VAI A TGA?
AS TRS ERAS DA ADMINISTRAO NO SCULO XX
Incio da industrializao Administrao Cientfica

Era Clssica Estabilidade Teoria Clssica
1900-1950 Pouca mudana Relaes Humanas
Previsibilidade Teoria da Burocracia
Regularidade e certeza
Desenvolvimento industrial Teoria Neoclssica
Era Neoclssica Aumento da mudana Teoria Estruturalista
1950-1990 Fim da previsibilidade Teoria Comportamental
Necessidade de Inovao Teoria de Sistemas
Tecnologia da Informao (TI) nfase na:
Era da Informao Globalizao Produtividade
Aps 1990 nfase nos servios Qualidade
Acelerao da mudana Competitividade
Imprevisibilidade Cliente
Instabilidade e incerteza Globalizao
PROCESSOS DOS CRCULOS DE QUALIDADE
Criao do
Crculo de Qualidade
Escolha dos
Assunto de
Problemas a serem
Qualidade
resolvidos
Retroao dos
Dados coletados Administradores
Anlise dos ao Crculo de
pelos membros
problemas Qualidade
da equipe
Recomendao de Decises tomadas

solues pela Administrao
O PROCESSO DE MELHORIA DE QUALIDADE
1.Escolher uma
rea de
trabalho
6.Administrar a 2.Organizar a
implementao equipe de
das melhorias melhoria da
qualidade
5.Desenvolver
3.Identificar
um estudo
benchmarks
piloto
4.Analisar o
desempenho do
mtodo atual
O CONTROLE BUROCRTICO E O CONTROLE ADHOCRTICO
Aspectos Controle Burocrtico Controle pelas Pessoas
Propsito Funcionrios devem seguir as regras e Funcionrios devem estar comprometidos com
regulamentos qualidade
Tcnicas Sistemas formais de controle, regras, Cultura corporativa, equipes, autocontrole,
hierarquia, inspetores de CQ, socializao das pessoas
tecnologia
Desempenho Padres mensurveis definem o nfase no alto desempenho e orientao dinmica
desempenho mnimo. para o mercado
Indicadores prefixados.
Estrutura Estrutura alta e verticalizada. Estrutura baixa e horizontal. Influncia mtua.
Organizacional Controles de cima para baixo. Regras Objetivos compartilhados.
e procedimentos de coordenao e Valores e tradies.
controle. Autoridade da posio.
Departamento de CQ monitora a Autoridade do conhecimento.
qualidade. Todos monitoram a qualidade
Recompensas Baseadas no resultado do funcionrio Baseadas no resultado do grupo e na equidade.
no seu cargo.
Participao Formalizada e estreita. Informal e ampla.
A REENGENHARIA DE PROCESSOS DA CASA DE FLORES
9 dia
1 dia 2 dia 3 dia 4 dia 5 dia 6 dia 7 dia 8 dia
Entrega
ao
Plantador Caminho Fornece- Caminho Distribui- Caminho Vendedor Caminho
Consumi-
dor dor
dor
Processo Original
1 dia 2 dia
Entrega
Plantador ao
Consumi-
dor
Novo Processo Atravs
da Reengenharia
OS QUINZE ESTGIOS DO BENCHMARKING
Estgios de benchmarking
Planejar 1. Selecionar rgos ou processos para avaliar

2. Identificar o melhor concorrente
3. Identificar os benchmarks
4. Organizar o grupo de avaliao
5. Escolher a metodologia de colheita de dados
6. Agendar visitas
7. Utilizar a metodologia de colheita de dados
Analisar 8. Comparar a organizao com seus concorrentes
9. Catalogar as informaes e criar um centro de competncia
10. Compreender os processos e as medidas de desempenho
Desenvolver 11. Estabelecer objetivos ou padres do novo nvel de desempenho
12 Desenvolver planos de ao para atingir as metas e integr-los na
Organizao
Melhorar 13. Implementar aes especficas e integr-las nos processos da
organizao
Revisar 14. Monitorar os resultados e os melhoramentos
15. Revisar os benchmarks e as relaes atuais com a organizao-
alvo
AS VANTAGENS DO BENCHMARKING
Objetivos Sem Benchmarking Com Benchmarking
Competitividade Focalizao interna Conhecimento da concorrncia

Mudanas atravs da evoluo Mudanas inspiradas nos outros
Melhores Prticas Poucas solues Muitas opes de prticas
Empresariais Manuteno das prticas atuais Desempenho superior
Definio dos Baseada na histria ou instituio Baseada na realidade do mercado
Requisitos do Cliente Percepo subjetiva Avaliao objetiva
De dentro para fora De fora para dentro
Fixao de metas e de Focalizao interna e subjetiva Focalizao externa e objetiva
objetivos Abordagem reativa Abordagem proativa
Medidas de Perseguio de estimativas Soluo de problemas reais
Produtividade Noo de foras e fraquezas Compreenso dos resultados
Caminho de menor resistncia Melhores prticas do mercado
O CAPITAL INTELECTUAL, SEGUNDO SVEIBY
Estrutura Externa
Relaes com clientes e fornecedores, marcas, reputao e imagem.
Capital Dependem de como organizao resolve e oferece solues para os problemas
Intelectual dos clientes
Estrutura Interna
Conceitos, modelos, patentes, sistemas administrativos e informacionais.
Ativos So criados pelas pessoas e utilizados pela organizao
Intangveis
e Competncias Individuais
Invisveis Habilidades das pessoas em agir em determinadas situaes.
Educao, experincias, valores e habilidades sociais.
OS PARADIGMAS DAS NOVAS ORGANIZAES
Modelo do Sculo XX Aspectos Prottipo do Sculo XXI
Diviso de trabalho e Cadeia Organizao Rede de parceiros com valor

Escolar de Hierarquia agregado
Desenvolver a maneira atual de Misso Criar mudanas com valor
fazer negcios agregado
Domsticos ou Regionais Mercados Globais
Custo Vantagem Competitiva Tempo
Ferramenta para desenvolver a Tecnologia Ferramenta para desenvolver

mente colaborao
Cargos funcionais e separados Processo de Trabalho Equipes de trabalho
interfuncionais
Homognea e Padronizada Fora de Trabalho Heterognea e Diversificada
Autocrtica Liderana Inspeiradora

ABORDAGEM HUMANISTICA DA
ADMINISTRAO
COM A ABORDAGEM HUMANSTICA A TEORIA DA

ADMINISTRAO SOFRE UMA VERDADEIRA REVOLUO
CONCEITUAL:
A TRANSFERNCIA DA NFASE ANTES COLOCADA NA
TAREFA (PELA ADMINISTRAO CIENTFICA) E NA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (PELA TEORIA CLSSICA DA
ADMINISTRAO) PARA A NFASE NAS PESSOAS QUE
TRABALHAM OU QUE PARTICIPAM DAS ORGANIZAES.
ABORDAGEM HUMANISTICA DA
ADMINISTRAO
ORIGEM DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS: AS PRINCIPAIS

ORIGENS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS SO AS
SEGUINTES:
A NECESSIDADE DE SE HUMANIZAR E DEMOCRATIZAR A
ADMINISTRAO;
O DESENVOLVIMENTO DAS CHAMADAS CINCIAS HUMANAS
(PRINCIPALMENTE A PSICOLOGIA E SOCIOLOGIA);
AS IDIAS DA FILOSOFIA PRAGMTICA DE JOHN DEWEY E DA
PSICOLOGIA DINMICA DE KURT LEWIN;
ABORDAGEM HUMANISTICA DA ADMINISTRAO
AS CONCLUSES DA EXPERINCIA DE HAWTHORNE, DESENVOLVIDA

ENTRE 1927 E 1932, SOB A COORDENAO DE ELTON MAYO, NA
FBRICA WESTERN ELETRIC COMPANY EM CHICAGO NA
LOCALIDADE DE HAWTHORNE, PONDO EM XEQUE OS PRINCIPAIS
POSTULADOS DA TEORIA CLSSICA DA ADMIMISTRAO;
EXPERINCIA DE HAWTHORNE CONDUZIDA POR MAYO CONSISTIA

EM VERIFICAR A CORRELAO ENTRE PRODUTIVIDADE E
ILUMINAO DO LOCAL DE TRABALHO, DENTRO DOS
PRESSUPOSTOS DE TAYLOR E DE GILBRETH.
A EXPERINCIA DE HAWTHORNE PERMITIU O DELINEAMENTO DOS
PRINCPIOS BSICOS DA ESCOLA DAS RELAES HUMANAS QUE
VEIO A SE FORMAR LOGO EM SEGUIDA, E AS SUAS PRINCIPAIS
CONCLUSES SO AS SEGUINTES:
NVEL DE PRODUO RESULTANTE DA INTEGRAO SOCIAL E NO PELA

CAPACIDADE FSICA OU FISIOLGICA DO EMPREGADO., MAS POR NORMAS
SOCIAIS E EXPECTATIVAS QUE O ENVOLVEM;
COMPORTAMENTO SOCIAL DOS EMPREGADOS;
AS RECOMPENSAS E SANES SOCIAIS;
GRUPOS INFORMAIS;
AS RELAES HUMANAS QUE SO AS AES E ATITUDES DESENVOLVIDAS
PELOS CONTATOS ENTRE PESSOAS E GRUPOS;
A IMPORTNCIA DO CONTUDO DO CARGO;
NFASE NOS ASPECTOS EMOCIONAIS;
A PARTIR DA EXPERINCIA DE HAWTHORNE, MAYO PASSA A DEFENDER OS

SEGUINTES PONTOS DE VISTA:
O TRABALHO UMA ATIVIDADE TIPICAMENTE GRUPAL;
O OPERRIO NO REAGE COMO INDIVDUO ISOLADO, MAS COMO MEMBRO
DE UM GRUPO SOCIAL;
A TAREFA BSICA DA ADMINISTRAO FORMAR UMA ELITE CAPAZ DE
COMPREENDER E COMUNICAR;
A PESSOA HUMANA MOTIVADA ESSENCIALMENTE PELA NECESSIDADE DE
ESTAR JUNTO, DE SER RECONHECIDA
A CIVILIZAO INDUSTRIALIZADA TRATA COMO CONSEQUNCIA A
DESINTEGRAO DOS GRUPOS PRIMRIOS DA SOCIEDADE (FAMLIA, GRUPOS
INFORMAIS E RELIGIO);
COMPARAO ENTRE TEORIA CLSSICA E TEORIA DAS RELAES HUMANAS.
TEORIA CLASSICA TEORIA DAS RELAES HUMANAS

TRATA ORGANIZAO COMO UMA
TRATA ORGANIZAO COMO UM GRUPO DE PESSOAS;
MQUINA;
ENFATIZA AS PESSOAS;
ENFATIZA AS TAREFAS OU TECNOLOGIA;
INSPIRADA EM SISTEMAS DE PSICOLOGIA;
INSPIRADA EM SISTEMAS DE ENGENHARIA;
AUTONOMIA DO EMPREGADO;
AUTORIDADE CENTRALIZADA;
CONFIANA E ABERTURA;
LINHAS CLARAS DE AUTORIDADE;
NFASE NAS RELAES HUMANAS ENTRE AS PESSOAS;
ESPECIALIZAO E COMPETNCIA TCNICA;
CONFIANA NAS PESSOAS;
ACENTUADA DIVISO DO TRABALHO;
DINMICA GRUPAL E INTERPESSOAL;
CONFIANA NAS REGRAS E NOS
REGULAMENTOS;
CLARA SEPARAO ENTRE LINHA E STAFF;
Mercantilismo
Bases do Pensamento Econmico
Mercantilismo:
Mundializao e Empreendedorismo)
Acumulao de riquezas de uma Nao Metal
Sistema de Produo Bsico
Fisiocratas:
Ordem Natural ou Leis Universais
Organicistas e Terra como Fonte de Riqueza
Tableau conomique - Sistema de Circulao (Quesnay)
Reao ao Mercantilismo e a regulamentao governamental
Adam Smith
Adam Smith considerado o fundador da economia liberal
Liberdade individual
No interveno do Estado
Adam Smith
No pela benevolncia do aougueiro, do

cervejeiro ou do padeiro que esperamos
nosso jantar, mas da considerao que eles
tem pelo seu prprio interesse.
Fundamento do egosmo do ser humano

como mola propulsora do liberalismo
econmico e da lei de oferta e procura.
Adam Smith
Lana a idia da diviso do trabalho em unidades

simplificadas, cabendo cada uma dessas tarefas a
um operrio.
Inicia a separao clara das atividades projetuais (do

grupo pensante) e as de manufatura, sendo que, nas
ltimas, no havia necessidade de criao, tornando
essas tarefas enfadonhas e desqualificadas.
Adam Smith e a Produo em Larga Escala
Adam Smith e a Fbrica de Alfinetes: a diviso do
trabalho permitiu que 4.800 alfinetes fossem produzidos
por 18 pessoas especializadas, que se encarregavam de
diferentes etapas do processo de fabricao. Se apenas uma
pessoa fizesse todo o processo, no mximo 20 alfinetes
seriam produzidos por dia.
Com a diviso do trabalho, a organizao dos processos

produtivos torna-se mais importante do que a habilidade
individual.
Esta inovao trazia grandes ganhos, tanto de quantidade

quanto de qualidade.
Clssicos
Oferta e Procura, Liberalismo e Capitalismo
Smith: mo invisvel, diviso e valor do trabalho
Malthus - Pa x Pg
Say - a oferta cria sua procura
Stuart Mill - sintetiza o pensamento clssico
Ricardo - rendimentos decrescentes e vantagens comparativas
curva de substituio
Capitalismo Industrial
Relaes Capital x Fora de Trabalho
Poupana e Investimento
Moeda e Juros
Rentabilidade e Produtividade
Mercado de Capitais
Produo em Massa
Mquinas para fazer mquinas: os avanos
tecnolgicos na metalurgia e na mecnica de
preciso permitiram que fosse criada a categoria
"bens de capital".
Produo de pequenas partes mecnicas

intercambiveis, a serem montadas em diferentes
produtos finais: ganhos de escala.
A linha de montagem: as peas vo at o

operrio e no o contrrio.
Produo em Massa - Consequncias 1
Diviso do trabalho menor operao possvel
por indivduo
Crescimento do nvel intermedirio de gesto

com supervisores e gerentes
Crescimento do segundo escalo incorporando

engenheiros, contadores, qumicos.
Psiclogos e administradores so incorporados
sendo o crescente a importncia destas reas na
Administrao
Produo em Massa Consequncias 2
Mercados de consumo em massa

Padronizao de hbitos de consumo
Integrao dos pases latino-americanos e

do sudeste asitico no processo de diviso
do trabalho, no apenas como fornecedores
de matrias primas, mas de produtos
industriais semi-elaborados
A Crtica Marxista ao Capitalismo
Relaes Capital x Fora de Trabalho
Mais Valia
Desemprego - Exrcito de reserva
Expanso Contnua e Insustentvel
Propriedade Privada
Economia Totalmente Planejada frente ao
Liberalismo Econmico com Auto Ajuste
Modelo Keynesiano
Propenso Marginal a Poupana e ao Consumo
Economia Planejada, Direcionada e Incentivada
Nvel de Emprego, Juros e Moeda em Equilbrio
Banco Central direcionador do crescimento, da
expanso monetria, do custo do dinheiro, etc.
Governo atuando em polticas tributrias como
instrumentos de incenivo a expanso ou retrao da
economia.
Lei Geral da Procura
Quanto maior a A quantidade pro-
quantidade a ser curada, aumenta
vendida, menor com a queda no
o preo em que
preo e diminui
oferecida para
com o aumento
encontrar com-
pradores. nos preos.
Alfred Marshall
Reviso e Questionamento
Gerar Riqueza - Viso do Sistema Capitalista
Distribuir Riqueza Viso do Sistema Socialista
Como lidar com a escassez inserindo 7 bilhes de

almas no mercado de consumo?
MARCOS NA EVOLUO DA ADMINISTRAO - 1
1776 Smith Economia e Diviso do Trabalho
1903 Taylor Princpios da Administrao Cientfica
1916 Fayol Administrao Industrial e Geral
1923/30 Ford Produo e Mercado de Massa
1944 Drucker Conceito de Organizaes

MARCOS NA EVOLUO DA ADMINISTRAO - 2
Administrao Cientfica Arruma o cho da fbrica
Teoria Clssica da Administrao Arruma o escritrio
Teoria das Relaes Humanas e Comportamentais
Teoria Estruturalista Organizao, poder, funes, eficcia e

eficincia
Recompensas
Homo Ecomonicus (Teoria Clssica)
+
Homem Social (Teoria das Relaes
Humanas)
O Homem Organizacional
A Teoria Clssica caracteriza o "homo economicus.
A Teoria das Relaes Humanas, "o homem social .
A Teoria Estruturalista focaliza o "homem

organizacional", ou seja, o homem que desempenha
papis em diferentes organizaes.
Estruturalismo
a estrutura que permite reconhecer o rio, embora

suas guas jamais sejam as mesmas. CHIAVENATO
(2004)
A Sociedade de Organizaes.
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e
industrializada uma sociedade de organizaes, das
quais o homem passa a depender para nascer, viver e
morrer.
Podemos destacar quatro etapas no processo de

desenvolvimento das Organizaes.
Organizao
Formal
(Teoria Clssica)
Estruturalismo
Informal
(Teoria das
Relaes Humanas)
Nveis Organizacionais
Nvel Institucional
(estratgico)
Diretores
Gerentes e Chefes Nvel Gerencial

(ttico)
Supervisores
e
Executores Nvel Tcnico
(operacional)
A partir da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas entrou
em declnio.
E Mesmo tendo feito oposio a teoria clssica, no criou bases a

uma nova teoria que a pudesse substituir.
Cria-se um impasse que nem mesmo Teoria da Burocracia teve

condies de ultrapassar.
A Teoria Estruturalista um desdobramento da Teoria da

Burocracia com uma maior aproximao da Teoria das Relaes
Humanas.
Origens da Teoria Estruturalista
Oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das
Ralaes Humanas.
Aumento das Organizaes, tanto em tamanho

quanto em complexidade.
A influencia do estruturalismo nas cincias sociais.
Novo conceito de estrutura.

BEHAVORISMO OU TEORIA COMPORTAMENTAL
A Teoria Comportamental fundamenta-se no

comportamento individual das pessoas para melhor
compreenso do comportamento organizacional.
Trouxe novos paradigmas para a teoria administrativa,
como a abordagem das cincias do comportamento, o
abandono das posies normativas e prescritivas das
teorias clssica, das relaes humanas e da burocracia,
e a adoo de posies explicativas e descritivas.
TEORIA DE MASLOW
Necessidades fisiolgicas:
necessidades bsicas e fsicas (gua, comida, ar, sexo, etc).
Necessidades de segurana:
abrigo, proteo e estabilidade.
Necessidades sociais:
necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte dos
companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
Necessidades de estima:
relacionadas maneira pela qual a pessoa se v e se avalia. a busca da
competncia, da aprovao social, do reconhecimento, etc.
Necessidades de auto-realizao:
Busca da auto-realizao, da demonstrao prtica da realizao do
prprio potencial.
PIRMIDE DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
HUMANAS
A Hierarquia da Necessidades - Maslow
AUTO-REALIZAO:
Desenvolvimento
pessoal
RESPEITO:
Auto-estima,
status e
reconhecimento
SOCIAL:
Senso de Integrao e amor
SEGURANA:
Segurana e proteo
FIFIOLGICA:
Fome e sede
TEORIA COMPORTAMENTAL DE HERZBERG
Herzberg baseou seu estudo nas atitudes e motivaes dos

funcionrios dentro de uma empresa, procurando entender os fatores
que causariam insatisfao e aqueles que seriam os responsveis pela
satisfao no ambiente de trabalho.
O resultado destes estudos foi pela primeira vez publicado em 1959,
sob o ttulo "a motivao para trabalhar - The Motivation to Work".
Seu estudo formulou a teoria dos dois fatores:
OS DOIS FATORES DE HERZBERG
Fatores higinicos:
So necessrios para evitar a insatisfao no ambiente de trabalho,
mas no so suficientes para provocar satisfao. So condies
determinadas pela prpria empresa e que fogem do domnio do
indivduo. Quando estes fatores higinicos so ruins, eles causam a
insatisfao das pessoas.
Fatores motivacionais:
Esto sob o domnio do indivduo e quando supridos causam satisfao
profunda e estvel. Para motivar um funcionrio, no basta, para
Herzberg, que os fatores de insatisfao estejam ausentes. Pelo
contrrio, os fatores de satisfao devem estar bem presentes.
OS DOIS FATORES DE HERZBERG
Fatores que levam insatisfao Fatores que levam satisfao
Poltica da Empresa Crescimento
Condies do ambiente de Trabalho Desenvolvimento
Relacionamento com outros funcionrios Responsabilidade
Segurana Reconhecimento
Salrio Realizao
Tendncias e Modismos
Administrao por objetivos
Estruturalismo e a burocracia de Weber
Estruturalismo e as abordagens formal e informal
Tipologias
Comportamentalismo - Maslow e Herzberg
DO Desenvolvimento Organizacional
Abordagem Sistmica
Racionalismo e as teorias matemticas
Teoria dos sistemas
Teoria das contingncias - Flexibilidade e agilidade
Mudanas
Mudana da cultura e do clima organizacional:
Adaptatividade;
Senso de identidade;
Perspectiva exata do meio ambiente;
Integrao entre os participantes da organizao.
Conceito de Mudana:
Descongelamento do padro atual de comportamento;
Mudana;
Recongelamento.
Conceito de desenvolvimento
Quando uma empresa nasce ela tende a seguir o
ciclo de crescimento e desenvolvimento. Este
processo lento e conduz ao conhecimento da
organizao e do potencial de realizao alcanvel.
H diferentes estratgias para que desenvolvimento
seja alcanado, dentre eles:
Mudana Revolucionria;
Mudana Evolucionria;
Desenvolvimento Sistemtico.
Fases das Organizaes
As organizaes assumem que foram organizacionais em
diferentes pocas e ambientes.
Em sua existncia as organizaes percorrem cinco fases

distintas.(CHIAVENATO, 2004, p.301).
Fase pioneira;
Fase de expanso;
Fase de regulamentao;
Fase de burocratizao;
Fase de reflexibilizao.
O Processo de D.O.
O DO constitui um processo que pode continuar indefinidamente para mudar
uma organizao. essencial o apoio da alta administrao.(CHIAVENATO,
2004, p. 306).
Para Kotter, o DO um processo que segue oito etapas":
1. Deciso da direo da empresa de utilizar o Do e escolha do consultor;

2. Diagnstico inicial dos problemas da organizao pela direo e pelo consultor;
3. Coleta e obteno dos dados necessrios;
4. Retroao de dados e reunies de confrontao entre grupos de trabalho;
5. Planejamento de aes pelos grupos de trabalho;
6. Desenvolvimento de equipes para anlise dos problemas;
7. Desenvolvimento inter grupal e reunies de confrontao entre equipes;
8. Avaliao e acompanhamento dos resultados pelo consultor.(CHIAVENATO,
1995, apud CHIAVENATO, 2004, p. 306).
Gerente Eficiente x Gerente Eficaz
Gerente eficiente:
Faz as coisas de maneira certa;
Resolve os problemas;
Cuida dos recursos;
Cumpre com seu dever;
Reduz custos.
Gerente Eficaz:
Faz as coisas certas;
Produz alternativas criativas;
Otimiza a utilizao dos recursos;
Obtm resultados;
Aumenta lucros.
Origens da Teoria de Sistemas
Criada pelo alemo Ludwig von Bertalanffy;
Fundamenta-se em trs premissas bsicas.
Sistemas dentro de sistemas;

Sistemas abertos;
Dependncia do sistema em funo da sua estrutura.
Caractersticas dos Sistemas
Da definio de Bertalanffy decorrem dois conceitos:
Propsito ou Objetivo;
Globalismo ou Totalidade.
Parmetros dos Sistemas
ESTILOS DE ADMINISTRAO:
TEORIAS X e Y
McGregor compara dois estilos antagnicos, e opostos entre
si de administrar.
A Teoria X a administrao atravs de controles

externos impostos s pessoas.
A Teoria Y a administrao por objetivos que

reala a iniciativa individual.
TEORIA X
Estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica.
Reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico,
onde as pessoas trabalham dentro de padres planejados e
organizados, independentemente de suas opinies ou objetivos
pessoais, tendo em vista o alcance dos objetivos da empresa.
As pessoas so meros recursos de produo, e so motivadas

por incentivos financeiros (salrios); devem ser persuadidas,
recompensadas, punidas, coagidas e controladas.
TEORIA Y
Prope um estilo de administrao participativo e baseado em
valores humanos, sociais e em concepes e premissas atuais e
sem preconceitos a respeito da natureza humana, com medidas
inovadoras e humanistas, tais como:
Descentralizao das decises e delegao de responsabilidades;

Ampliao do cargo para maior significado do trabalho;
Participao nas decises e administrao consultiva;
Auto-avaliao do desempenho.
TEORIAS X e Y
A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepes a
respeito da natureza humana
PRESSUPOSIES DA TEORIA X PRESSUPOSIES DA TEORIA Y
As pessoas so preguiosas e indolentes. As pessoas so esforadas e gostam de ter o

que fazer.
As pessoas evitam o trabalho. O trabalho uma atividade to natural

quanto brincar ou descansar.
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim As pessoas procuram e aceitam

de se sentirem mais seguras. responsabilidade e desafios
As pessoas precisam ser controladas e As pessoas podem ser automotivadas e

dirigidas autodirigidas.
As pessoas so ingnuas e sem iniciativa. As pessoas so criativas e competentes.

SISTEMAS DE ADMINISTRAO DE LIKERT
Likert considera que a Administrao nunca igual em

todas as organizaes e pode assumir feies
diferentes dependendo de condies internas e
externas.
Classifica os sistemas de Administrao em relao a

quatro variveis: processo decisorial, sistema de
comunicao, relacionamento interpessoal e sistema
de recompensas e punies, sendo que em cada
sistema essas variveis apresentam diferentes
caractersticas.
AS QUATRO MANEIRAS DE ADMINISTRAR
Sistema 1
Autoritrio-Coercitivo: Autocrtico e forte, coercitivo e arbitrrio,
que controla rigidamente tudo que ocorre dentro da organizao.
Lembra a Teoria X de McGregor.
Sistema 2
Autoritrio-Benevolente: Autoritrio, que constitui uma variao
atenuada do Sistema 1; no fundo, um Sistema 1 mais
condescendente e menos rgido.
Sistema 3
Consultivo: Representa um gradativo abrandamento da
arbitrariedade organizacional, pendendo mais para o lado
participativo do que para o lado autocrtico e impositivo.
AS QUATRO MANEIRAS DE ADMINISTRAR
Sistema 4
Participativo: Democrtico por excelncia, o mais aberto de
todos os sistemas.
Tem trs aspectos principais:
Uso de princpios e tcnicas de motivao, em vez da
tradicional dialtica de recompensas e punies.
Grupos de trabalho motivados, entrelaados e capazes de se

empenharem totalmente para alcanar os objetivos
empresariais, sendo fundamental o papel dos elos de
vinculao superposta, sem esquecer a competncia tcnica.
Adoo de princpios de relaes de apoio: a administrao

adota metas de elevado desempenho para si prpria e para as
pessoas, e define meios adequados para atingi-las.
ELEMENTOS DO PROCESSO DECISRIO
1- Tomador de deciso
2- Objetivos
3- Preferncias
4- Estratgia
5- Situao
6- Resultado
ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL
A rigor, o processo decisorial se desenvolve em sete etapas, a
saber:
1- Percepo da situao que envolve algum problema;
2- Anlise e definio do problema;
3- Definio dos objetivos;
4- Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao;
5- Avaliao e comparao dessas alternativas;
6- Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos

objetivos;
7- Implementao da alternativa escolhida.

Dilemas Organizacionais
Coordenao e Comunicao;
Disciplina Burocrtica e Especializao Profissional;
Necessidade de Planejamento;
Linha e Assessoria (staff).

Origem e Evoluo 1
Revoluo Informacional:
Gerao net (Tapscott, Ticoll e Lowy 2001)
Negroponte:1995 - Mudanas no perfil das sociedades levam a relacionar e

diferenciar a unidade bsica da matria: o tomo da nova unidade fundamental
da informao passa a ser o bit.
Brown e Duguid: Enquanto as informaes puderem chegar a ns em

quatrilies de bits, ns no as consideraremos dessa forma. As informaes
refletidas em bits chegam a ns, por exemplo, na forma de histrias,
documentos, diagramas, fotografias ou narrativas, como conhecimento e
significado, e em comunidades, organizaes e instituies.
Modelo organizacional no cannico: These organizations construct their own

enviroments. They gather information by trying new behaviors and seeing what
happens. They experiment, test, and stimulate, and they ignore precedent, rules,
and traditional expectations ( Daft and Weick 1984, p.288).
Origem e Evoluo 2
Revoluo Informacional:
Meirelles(1994) O processo de convergncias: A primeira a da informtica com
as telecomunicaes que, atravs da teleinformtica, ir ampliar o valor da
informao e concretizar a passagem da sociedade industrial para a sociedade da
informao. A Segunda a de tecnologias convergentes para os conceitos digitais,
que reunidas iro formar a nova estao de trabalho, indispensvel para uma
sociedade informatizada.
ICT (Information and Communication Technology) A Sociedade Informacional

(Wired Society ou Network Society). Desenvolvimento das tecnologias de
comunicao e informao, com base na eletrnica, a base sobre a qual operam os
sistemas da Internet, Produtos e Servios Eletrnicos simbolizados como e
(indicativo de atividade eletrnica). Vive-se um momento de mudanas que Castells
(1999) define como sendo: a transformao de nossa - cultura material - pelos
mecanismos de um novo paradigma tecnolgico que se organiza em torno da
tecnologia da informao.
Maneira Antiga de Pensar Maneira Moderna de Pensar
As pessoas so recursos humanos As pessoas so talentos humanos: mais do
que isso: so Seres Humanos
Nosso lema no aceitar devoluo Se o cliente no gostou, no houve negcio
O importante Planejar, Organizar e O importante influenciar, facilitar, motivar,

Controlar ensinar, coordenar, comunicar e liderar.
O custo do produto faz o preo O preo do produto faz o preo e a margem
O consumidor no perdoa o erro da O imperdovel para o consumidor no o

empresa erro, mas a maneira como a empresa reage
ao erro.
Quem errou ? O que deu errado?
Faa certo as coisas Faa certo as coisas certas
Procure ser o melhor Procure ser diferente
Tenha bola de cristal Faa exerccios de futurologia
Quem sabe mais, ganha mais Quem sabe antes, ganha mais
O importante ter opinio forte O importante ser flexvel
Conhecimento poder Criar e executar do poder

A base da excelncia o capital dinheiro A base da excelncia o capital intelectual
Criao da Nova Mentalidade
Implantao de Novas Filosofias e Culturas trazem
Resistncias
Buscar a motivao dos Funcionrios atravs da
Conscientizao e dos Efeitos Benficos
Treinamento
Educao para uma viso sistmica

Difcil e Demorada
Centralizao X Descentralizao
Como ficar a tradicional Pirmide Organizacional ?

SINERGIA
Um dos principais fatores da estratgia empresarial em termos de produtos e
mercados tem no desempenho combinado resultado superior soma de suas
partes (2+2=5)".
Comercial - os produtos compartilham dos mesmos canais de distribuio,

equipes de vendas ou depsitos, etc.
Operacional - utilizao de instalao e recursos humanos em comum.
De investimento - emprego conjunto de fbricas, mquinas, ferramentas e

matrias-primas e transferncia de tecnologia.
De administrao - ao entrar em um nova indstria o corpo gerencial pode

solucionar mais rapidamente problemas j conhecidos.
Tecnolgica O domnio das tecnologias alavancam a evoluo de produtos e

processos
SINERGIA
BARREIRAS A ATUAO ESTRATGICA
CULTURA EMPRESARIAL
CENTRALIZAO DE PODER OU ATIVIDADE
COMUNICAO DEFICIENTE DAS POLTICAS E DIRETRIZES
DESCONHECIMENTO DA MISSO E RAZO DE SER
OBJETIVOS ESTRATGICOS DESCONHECIDOS DOS ESCALESMDIOS E INFERIORES
CULTURA IMPORTADA
INADEQUAO AO AMBIENTE
ELEVADO NVEL DE RESISTNCIA AS MUDANAS
FEUDOS
M ASSIMILAO DA TURBULNCIA AMBIENTAL
INTEGRAO ENTRE O PESSOAL ANTIGO E NOVO
FALTA DE CONSCIENTIZAO DA NOVA RELAO CAPITAL - TRABALHO
PADRES TICOS DESCONHECIDOS OU DESRESPEITADOS
PERDA DA SINERGIA
Criao da Nova Mentalidade
Implantao de Novas Filosofias e Culturas trazem
Resistncias
Buscar a motivao dos Funcionrios atravs da
Conscientizao e dos Efeitos Benficos
Treinamento
Educao para uma viso sistmica

Difcil e Demorada
A ORGANIZAO (1)
O QUE UMA EMPRESA ?

NOVOCONCEITO
OSA
ORGANIZAO A SERVIO DO AMBIENTE
ANSOFF, I. H. Administrao Estratgica. So Paulo:Atlas, 1990.

A ORGANIZAO (2)
A servio do ambiente
(Conceito de Igor Ansoff)
Com ou sem fins lucrativos
Necessita criar valores
Lida com poder, cultura e ambiente
Gera variveis controlveis e incontrolveis
Possui grupos de poder afetam a sua atuao estratgica
Trabalha na busca da sinergia entre as reas de gesto
Tem no planejamento e na organizao meios para
anteciparem as turbulncias do ambiente.
Impactos Organizacionais
Equilbrio Dinmico
Funes
Processos
Estratgia Gerenciais Tecnologia
Estrutura
ABORDAGEM
COMPORTAMENTAL
DA ADMINISTRAO
DA ADMINISTRAO

Neces-
sidades de
SECUNDRIAS
Necessidades de
estima
Necessidades
sociais
Necessidades de
segurana
NECESSIDADES
PRIMRIAS
Necessidades
fisiolgicas

Auto-
Realizao
Estima Promoes
Amizade dos colegas


INDIVDUOS
Necessidades
Indivduos

Auto-
(auto-

(ego)
Elevada interao e
Baixa interao e
relacionamento com
relacionamento com
colegas, chefia e
(amor) subordinados
subordinados
Tipos de trabalho
Tipo de trabalho e
bem-estruturados
mal-estruturados
Segurana Polticas estveis e
Polticas da empresa
imprevisveis
Remunerao

1. O trabalho em si
2. Realizao
3. Salrio
3. Reconhecimento
5. Responsabilidade

(neutros)

Carga Vertical
Maior Profundidade
Atribuir
responsabilidades
mais elevadas
Carga Horizontal
Maior Amplitude
Para enriquecer
Incluir o
seus elementos
a outros
Outras atribuies
mais complexas
adicionais


do cargo do cargo

MASLOW HERZBERG
O trabalho em si
Motivacionais
sidades Progresso
realizao
(estima) Status
Necessidades
Superviso

Segurana no cargo

de trabalho
fisiolgicas Salrio
Vida Pessoal

que fazer.
autodirigidas.
OS 4 SISTEMAS DE LICKERT
A Autoritrio Coercitivo (1)
B - Autoritrio Benevolente (2)
C Consultivo (3)
D Participativo (4)
TEORIA X Autoritrio
1 2 3 4
SISTEMA


e percepes de
Liderana Qualidade


Limitaes
tima satisfatria
Investimentos
Retornos
Contribuies
Investimentos
Contribuies
Retornos


trabalho


Aceitar No aceitar

Deciso
do
Abordagem
Humanstica da
Administrao
Anos Teorias

1916 Teoria Clssica
Teoria das Relaes
Humanas
1. A Necessidade de Humanizar e Democratizar a

Administrao
3. As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da
Psicologia Dinmica de Kurt Lewin

D. Grupos Informais
E. Relaes Humanas

2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como
membro de um grupo social
3. A tarefa bsica da administrao formar uma elite capaz
de compreender e de comunicar
4. A pessoa humana motivada pela necessidade de estar
junto de ser reconhecida
5. A civilizao industrializada traz como conseqncia a
desintegrao dos grupos

Organizao
Industrial
Funo Social:
Equilbrio
dar satisfaes
interno
Trata a organizao com mquina Trata a organizao como

grupos de pessoas
regulamentos
1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotados

de sentimentos, desejos e temores.
quem interagem.

Equilbrio
Estimulo ou
incentivo
Necessidade
Satisfao
Tenso
Comportamento
ou ao
Equilbrio
Estimulo ou
incentivo
Necessidade
Barreira
Tenso
Comportamento
ou ao
Fanatismo
Moral elevado Euforia
Atitudes positivas
Satisfao
Otimismo
Cooperao
Coeso
Colaborao
Boa vontade
Identificao
Atitudes negativas
Insatisfao
Pessimismo
Oposio
Negao
M vontade
Moral baixo Resistncia
Disperso
Agresso
Liderana

Teoria de Traos
De personalidade
Pelo lder
Teoria sobre
Estilos de Liderana
lder
Adequao do comportamento
Teoria Situacionais Do lder s circunstancias da
De Liderana situao
Liderana autocrtica
Liderana liberal
Liderana democrtica

sem qualquer participao decididas pelo grupo, decises grupais ou
do grupo estimulado e assistido pelo individuais, e mnima
. O lder determina as O grupo esboa as providncias A participao do lder
imprevisvel para o grupo. com os debates. pedissem.

companheiro de trabalho. escolher seus companheiros de grupo Absoluta falta de
trabalho. participao do lder..
. O lder dominador e O lder procura ser um O lder no avalia o grupo
pessoal nos elogios e nas membro normal do grupo em nem controla os
crticas ao trabalho de esprito. O Lder objetivo e acontecimentos. Apenas
cada membro. limita-se aos fatos nas comenta as atividades
Liderana democrtica
Autocrtico Democrtico Liberal
Lder Lder Lder

subordinados
Liderana centralizada Liderana descentralizada

No Chefe Nos Subordinado
Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador

toma a deciso vende sua apresenta sua apresenta sua apresenta o define os permite que
comunica deciso idias e pede deciso, problema, limites e pede subordinados
perguntas tentativa recebe sugesto ao grupo que funcionem
sujeito e toma sua tome uma dentro de
modificao deciso deciso limites
definidos por
superior
Comunicao
Organizao Informal
Dinmica de Grupo

2. Inadequada Visualizao dos Problemas de
Relaes Industriais
8. Outras Crticas
Abordagem
Humanstica da
Administrao
Anos Teorias

1916 Teoria Clssica
Teoria das Relaes
Humanas
1. A Necessidade de Humanizar e Democratizar a

Administrao
3. As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da
Psicologia Dinmica de Kurt Lewin

D. Grupos Informais
E. Relaes Humanas

2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como
membro de um grupo social
3. A tarefa bsica da administrao formar uma elite capaz
de compreender e de comunicar
4. A pessoa humana motivada pela necessidade de estar
junto de ser reconhecida
5. A civilizao industrializada traz como conseqncia a
desintegrao dos grupos

Organizao
Industrial
Funo Social:
Equilbrio
dar satisfaes
interno
Trata a organizao com mquina Trata a organizao como

grupos de pessoas
regulamentos
1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotados

de sentimentos, desejos e temores.
quem interagem.

Equilbrio
Estimulo ou
incentivo
Necessidade
Satisfao
Tenso
Comportamento
ou ao
Equilbrio
Estimulo ou
incentivo
Necessidade
Barreira
Tenso
Comportamento
ou ao
Fanatismo
Moral elevado Euforia
Atitudes positivas
Satisfao
Otimismo
Cooperao
Coeso
Colaborao
Boa vontade
Identificao
Atitudes negativas
Insatisfao
Pessimismo
Oposio
Negao
M vontade
Moral baixo Resistncia
Disperso
Agresso
Liderana

Teoria de Traos
De personalidade
Pelo lder
Teoria sobre
Estilos de Liderana
lder
Adequao do comportamento
Teoria Situacionais Do lder s circunstancias da
De Liderana situao
Liderana autocrtica
Liderana liberal
Liderana democrtica

sem qualquer participao decididas pelo grupo, decises grupais ou
do grupo estimulado e assistido pelo individuais, e mnima
. O lder determina as O grupo esboa as providncias A participao do lder
imprevisvel para o grupo. com os debates. pedissem.

companheiro de trabalho. escolher seus companheiros de grupo Absoluta falta de
trabalho. participao do lder..
. O lder dominador e O lder procura ser um O lder no avalia o grupo
pessoal nos elogios e nas membro normal do grupo em nem controla os
crticas ao trabalho de esprito. O Lder objetivo e acontecimentos. Apenas
cada membro. limita-se aos fatos nas comenta as atividades
Liderana democrtica
Autocrtico Democrtico Liberal
Lder Lder Lder

subordinados
Liderana centralizada Liderana descentralizada

No Chefe Nos Subordinado
Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador

toma a deciso vende sua apresenta sua apresenta sua apresenta o define os permite que
comunica deciso idias e pede deciso, problema, limites e pede subordinados
perguntas tentativa recebe sugesto ao grupo que funcionem
sujeito e toma sua tome uma dentro de
modificao deciso deciso limites
definidos por
superior
Comunicao
Organizao Informal
Dinmica de Grupo

2. Inadequada Visualizao dos Problemas de
Relaes Industriais
8. Outras Crticas
TEORIA NEOCLSSICA
DA ADMINISTRAO
Caractersticas da Teoria Neoclssica
Pragmatismo:nfase na prtica da administrao.

Reafirmao dos postulados clssicos.
nfase nos princpios gerais de administrao.
nfase nos objetivos e nos resultados.
Ecletismo da Teoria Neoclssica.
Aspectos administrativos Comuns s Organizaes
Princpios da Organizao.
Diviso do Trabalho
Especializao
Hierarquia
Hierarquia
Para os autores clssicos, a autoridade o direito formal e legtimo de

tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar os
objetivos desejados pela organizao. A autoridade se distingue por trs
caractersticas.
1. Autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas.
2. Autoridade aceita pelos subordinados.
3. Autoridade flui abaixo atravs da hierarquia verticalizada.

Hierarquia
As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes.
1. Delegar a tarefa inteira.
Superior

Ocupante
do cargo
Subordinado
Hierarquia
2. Delegar pessoa certa.
3. Delegar responsabilidade e autoridade.
4. Proporcionar informao adequada.
5. Manter retroao
6. Avaliar e recompensar o desempenho
Nvel
Institucional Presidente
Diretores
Nvel
Intermedirio Administrao
Gerentes
Nvel
Operacional Supervisores
Funcionrios e Operrios Operao

Execuo (pessoas no-administrativas)
Amplitude Administrativa
Organizao
Alta
Organizao
Achatada
Centralizao Versus Descentralizao
Organizao Organizao
Caractersticas da Centralizao
Vantagens da Centralizao
Desvantagens da Centralizao
Caractersticas da Descentralizao
Vantagens da Descentralizao
Desvantagens da Descentralizao
Vantagens da Descentralizao Desvantagens da Descentralizao
1. As decises so tomadas mais 1. Pode ocorrer falta de

rapidamente pelos executores da informao e coordenao entre
ao. os departamentos envolvidos.
2.Tomadores de deciso so os 2. Maior custo pela exigncia de

que tm mais informaes sobre melhor seleo e treinamento dos
a situao. administradores mdios.
3. Maior participao no 3. Risco de subobjetivao: os

processo decisorial promove administradores podem defender
motivao e moral elevado entre mais os objetivos departamentais
os administradores mdios. do que os empresariais.
4. Proporciona excelente 4. As polticas e procedimentos

treinamento para os podem variar enormemente nos
administradores mdios. diversos departamentos.
O PROCESSO ADMINISTRATIVO SEGUNDO CLSSICOS E NEOCLASSICOS
Fayol Urwick Gulick Koontz e Newman Dale

ODonnell
Prever Investigao Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento

Previso
Planejamento
Organizar Organizao Organizao Organizao Organizao Organizao
Comandar Comando Administrao Designao de Liderana Direo

Coordenar Coordenao de Pessoal Pessoal
Direo Direo
Coordenao
Controlar Controle Informao Controle Controle Controle
Oramento
FUNES DO ADMINISTRADOR COMO UM PROCESSO SEQENCIAL
Planejamento Organizao Direo Controle

FUNES DO ADMINISTRADOR COMO UM CICLO ADMINISTRATIVO
Planejamento
Controle Ciclo administrativo Organizao
Direo
O PROCESSO ADMINISTRATIVO: A INTERAO DINMICA DAS FUNES ADMINISTRATIVAS
Planejamento
Controle Organizao
Direo
O PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO CONTROLE
Definir misso Dividir o trabalho Designar as Definir padres

pessoas
Formular objetos Designar as Monitorar o
atividades Coordenar os desempenho
Definir os planos esforos
para alcan-los Agrupar as Avaliar o
atividades em Comunicar desempenho
Programar as rgos e cargos
atividades Motivar Ao corretiva
Alocar recursos
Liderar
Definir autoridade
e responsabilidade Orientar
AS QUATRO FUNES ADMINISTRATIVAS
Planejamento
Formular objetivos
e os meios para
alcana-los
Recursos Desempenho
Humanos Controle Organizao

Objetivos
Financeiros Produtos
Materiais Monitorar as Desenhar o trabalho
Servios
Tecnolgicos atividades e alocar recursos e
Eficincia
Informao corrigir os desvios coordenar atividades
Eficcia
Direo
Designar pessoas, dirigir

seus esforos, motiv-las,
lider-las e comunic-los
PLANEJAMENTO
AS PREMISSAS DO PLANEJAMENTO
Presente Futuro
Onde Onde
estamos Planejamento pretendemos
agora chegar
Situao Objetivos
Planos
atual pretendidos
O DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS
Maior OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Estabelecimento dos objetivos da organizao
POLTICAS
Colocao dos objetivos como guias para a ao
DIRETRIZES
Linha mestras e genticas de ao
METAS
Alvos a atingir a curto prazo em cada rgo
PROGRAMAS
Amplitude
Atividades necessrias para cada rgo
PROCEDIMENTOS
Modos de execuo de cada programa
MTODOS
Planos para execuo de tarefas
NORMAS
Regras para cada procedimento
Menor Menor Detalhamento Maior

AS FUNES DE PLANEJAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAR
Definir objetivos Organizar Dirigir Controlar
Verificar onde as
coisas esto hoje
Desenvolver premis-
sas sobre condies
futuras
Identificar meios
para alcanar os
objetivos
Implementar os planos
de ao
OS TRS NVEIS DE PLANEJAMENTO
Planejamento Contedo Extenso de Tempo Amplitude

Estratgico Genrico, sinttico Longo prazo Macroorientado. Aborda a
e abrangente empresa como uma
totalidade.
Ttico Menos genrico e mais Mdio prazo Aborda cada unidade da
detalhado empresa separadamente.
Operacional Detalhado, especfico e Curto prazo Microorientado. Aborda

analtico cada tarefa ou operao
apenas.
OS QUATRO TIPOS DE PLANO
Mtodo de trabalho
Relacionados
ou de execuo.
com Procedimento
Representados por
Mtodos
fluxogramas.
Relacionados Receita / despesa

Tipos com Oramentos em um dado espao
Dinheiro de tempo.
de
Correlao entre tempo
Relacionados
Planos Programas ou e atividades (agendas)
com
Programaes representados por
Tempo
cronogramas.
Como as pessoas
Relacionados
Regras ou devem se comportar
com
Regulamentos em determinadas
Comportamentos
Situaes.
Organizar consiste em:
1. Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados

(especializao);
2. Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao);
3. Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas).

A FUNO DE ORGANIZAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Organizar
Dividir o trabalho
Planejar Agrupar as atividades em Dirigir Controlar

uma estrutura
Designar as pessoas para sua

execuo
Alocar os recursos
Coordenar os esforos
OS TRS NVEIS DE ORGANIZAO
Abrangncia Tipo de Desenho Contedo Resultante
Nvel institucional Desenho A empresa como uma Tipos de

organizacional totalidade organizao
Nvel intermedirio Desenho Cada departamento Tipos de
departamental isoladamente departamentalizao
Nvel operacional Desenho de cargos Cada tarefa ou Anlise e descrio

e tarefas Operao apenas de cargos
A FUNO DE DIRIGIR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Dirigir
Dividir os esforos para um

Planejar Organizar propsito comum Controlar
Comunicar
Liderar
Motivar
OS TRS NVEIS DE DIREO
Nveis de Nveis de Cargos Envolvidos Abrangncia

Organizao Direo
Institucional Direo Diretores e altos executivos A empresa ou reas da empresa
Intermedirio Gerncia Gerentes e pessoal do meio Cada departamento ou unidade da

do campo empresa
Operacional Superviso Supervisores e encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas

A FUNO DE CONTROLAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Controlar
Definir os padres de desempenho
Planejar Organizar Dirigir Monitorar o desempenho
Comparar o desempenho com

os padres
Tomar a ao corretiva para

assegurar os objetivos desejados
AS QUATRO FASES DO CONTROLE
Estabelecimento
de padres
Observao do
Ao corretiva desempenho
Comparao do desempenho
com o padro estabelecido
OS TIPOS DE PADRES
Padres Volume de produo

de Nveis de estoque
Quantidade Nmero de horas trabalhadas
Padres Controle de qualidade do produto

de Especificaes do produto
Qualidade CQ da matria-prima
Tipos
de
Padres
Padres Tempo-padro de produo
de Tempo mdio de estocagem
Tempo Padres de rendimento
Padres Custo de produo

de Custo de estocagem
Custo Custo padro
O CONTROLE COMO FORMA DE ASSEGURAR O ALCANCE DOS OBJETIVOS
Formulao Comparao
Estabele- Ao
Mensurao do
cimento corretiva,
de do desempenho
de se
desempenho com os
padres necessria
Objetivos padres
Ajustar os Ajustar o
padres desempenho
A ABRANGNCIA DO CONTROLE
Controle Contedo Extenso de Tempo Amplitude
Estratgico Genrico, sinttico e Longo prazo Macroorientado. Aborda

abrangente a empresa como uma
totalidade
Ttico Menos genrico e Mdio prazo Aborda cada unidade da

mais detalhado empresa separadamente
Operacional Detalhado, especfico Curto prazo Microorientado. Aborda

e analtico cada tarefa ou operao
apenas
DECORRNCIAS DA
TIPOS DE ORGANIZAO
PLANEJAMENTO
ORGANIZAO LINEAR
CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO LINEAR
CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO FUNCIONAL

AS DIFERENAS ENTRE A ORGANIZAO LINEAR E A ORGANIZAO FUNCIONAL
Organizao linear Organizao Funcional
Princpio da Autoridade Linear Princpio Funcional

Autoridade nica ou Unidade Autoridade Funcional ou dividida
de comando ou variedade de comando
Generalizao Especializao
ORGANIZAO LINHA-STAFF
FUNES DO ORGO DE STAFF
Consultoria
Assessoramento Nvel Institucional
Aconselhamento
Recomendao
Nvel Intermedirio
Prestao e
execuo de
servios Nvel Operacional
especializados
AS CARACTERSTICAS DA LINHA E DO STAFF
Aspectos Linha Staff
Papel Principal Quem Decide Quem Assessora
Atuao Quem Cuida Quem D

da Execuo Consultoria
Topo de Atividade Comando Recomendao

Ao Alternativas
Trabalho de Campo Trabalho de Gabinete
Responsabilidade Pela Operao Pelo Planejamento
Pelos Resultados Pelas Sugestes
Exemplo Departamento Staff
COMPARATIVO ENTRE A ORGANIZAO LINEAR E A LINHA DE STAFF
S S
L L L L
L L L L
S
S
Estrutura Linear Estrutura Linha-staff

DIFERNCAS ENTRE AS ESTRUTURAS LINEAR, FUNCIOANL E LINHA-STAFF
Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff
Diretor Diretor Diretor
Gerncia Gerncia Gerncia Gerncia Staff Gerncia
Execuo Execuo Execuo Execuo Assessoria Execuo
Predomnio da Predomnio da
Predomnio da
Autoridade Linear Autoridade Linear e
DECORRNCIAS DA
DEPARTAMENTALIZAO
Tipos de Departamentalizao
1. Departamentalizao por funes.

2. Por produtos ou servios.
3. Por localizao geogrfica.
4. Por clientes.
5. Por fases do processo ( ou processamento).
6. Por projetos.
DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL BSICA
Diretoria

produo vendas finanas
AS DIFERENTES DENOMINAES DOS MESMOS DEPARTAMENTOS
Diretoria

Indstria de produo de Vendas de finanas

Empresa atacadista de compras de Vendas de finanas

Estrada de ferro de trfego de Vendas de finanas
Departamento Departamento de Departamento

Hospital clnico relaes pblicas de finanas

Clube de esportes social de finanas
DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS NOS NVEIS DE DIVISO E DE DEPARTAMENTO
Diretoria
Diviso Diviso Diviso

farmacutica veterinria qumica
Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento

de de de de de de de de
analgsicos antibiticos xaropes vacinas medicamentos pigmentos inseticidas fosfato
AGRUPAMENTO POR LOCALIZAO GEOGRFICA
DIVISO
DE
OPERAES
Regio Regio Regio

Centro Norte Sul
Agncia
Agncia Agncia Agncia Agncia Agncia
Belo
Braslia Recife Belm So Paulo Porto Alegre
Horizonte
AGRUPAMENTO PRO CLIENTELA EM UMA LOJA
DIVISO
DE VENDAS
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

FEMININO MASCULINO INFANTIL
Seo Seo Seo Seo Seo Seo Seo

Perfumaria Lingerie Modas Roupas Calados Roupas Brinquedos
AGRUPAMENTO POR PROCESSO
DEPARTAMENTO
FIAO
Seo Seo
Seo Seo
Preparao Lavagem
Cardagem Espulas
Matria-Prima Matria-Prima
Entradas Sadas
AGRUPAMENTO PRO PROJETO
GERENTE
DO
PROJETO
Engenheiro Engenheiro Engenheiro Contador Chefe

de Compras Controle do Execuo
Projeto Projeto Projeto Projeto Projeto
EXEMPLO DE DEPARTAMENTALIZAO COMBINADA
Presidncia
Diviso Diviso de Diviso de Departamentalizao

Financeira Produo Marketing Funcional
Departamento Departamento Departamento Departamentalizao

de Motores Eletrodomsticos Geladeiras por Produtos
Seo de Seo de Seo de Departamentalizao

Enrolamento Pr-montagem Montagem por Processo
Departamentalizao
Setor de Setor de
Funcional
Planejamento Controle
ADMINISTRAO POR
OBJETIVOS ( APO )
O CICLO CONTNUO DA APO
Fixao dos
objetivos globais
da empresa
Elaborao
do planejamento
estratgico
Fixao dos
objetivos
departamentais
Avaliao dos para o ano
resultados Elaborao do
alcanados em plano ttico do
comparao com departamento
os objetivos
departamentais
Desdobramento
Reviso nos planos ou
do plano ttico
alterao nos objetivos
Avaliao dos em planos operacionais
departamentais
resultados
alcanados em
comparao com
os objetivos
departamentais
A HIERARQUIA DE OBJETIVOS
Retorno sobre o
Investimento Empresarial
Aumento Reduo do Objetivos

do Retorno Investimento Organizacionais
Aumento do Reduo Objetivos

Faturamento dos Custos Departamentais
Utilizao Aquisio de
Eficiente dos Recursos
Atuais Recursos Adicionais
Programas de Melhorias dos Programas de Aquisio de

Equipamentos Novos Equipamentos
Programa de Captao de
Programa de Aplicao dos Recursos
Recursos Recrutamento e Seleo
de Novos Empregados
COMPARAO ENTRE ESTRATGIA E TTICA
Estratgia Ttica
Envolve a organizao como uma totalidade. Refere-se a cada departamento ou unidade da
um meio para alcanar objetivos organizacionais. organizao.
orientada para longo prazo. o meio para alcanar objetivos departamentais.
decidida no nvel institucional da organizao. orientada para mdio ou curto prazo.
definida no nvel intermedirio por cada gerente
de departamento ou unidade da organizao.
AS BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Formulao
dos Objetivos
Organizacionais
Anlise Anlise O que h no

O que temos
Interna Externa ambiente ?
na empresa ?
da Empresa do Ambiente
Pontos fortes e pontos fracos, Condies externas,

recursos disponveis, oportunidades, ameaas,
capacidade e habilidades desafios e restries
Formulao de
Alternativas
Estratgicas
MATRIZ DA ANLISE INTERNA X ANLISE EXTERNA
Anlise Externa
Ameaas Oportunidades
Melhoria:
Desativao:
rea de
Pontos Fracos rea de risco
aproveitamento
acentuado
potencial
Enfrentamento: Aproveitamento:
Pontos Fortes rea de risco rea de domnio
enfrentvel de empresa
A MATRIZ PRODUTO / MERCADO E SUAS ALTERNATIVAS
Produto
Atual: Novo:
Penetrao no Desenvolvimento
Atual:
atual mercado de novos produtos
Mercado
Diversificao:
Desenvolvimentos
Novo: novos produtos e
de novos mercados
novos mercados
DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Anlise
1. MERCADOS
interna
A. Fatores externos
1. Econmicos
2. Sociolgicos
3.Tecnolgicos
4.Polticos
B. Matriz produto / mercado:
Produto atual: Novo produto:
Penetrao no Desenvolvimento Formulao

Mercado mercado de produto Fixao
atual das Planejamento
Anlise dos objetivos alternativas estratgico
externa da empresa
Mercado Desenvolvimento estratgicas
Diversificao
novo de mercados
2. CONCORRNCIA
A. Para consumidores:
1. Desempenho em mercados selecionados
2. Outras maneiras de satisfao de
necessidades
B.Para recursos:
1.Financeiros Apreciao
2.Pessoais das expectativas
3.Materiais dos acionistas
4.Outros
DESENVOLVIMENTO DOS PLANOS TTICOS
Planos Planos
Tticos: Operacionais:
Planejamento
de Novos
Processos
Planejamento e
Desenvolvimento
Produto / Mercado
Planejamento Planos Objetivos
Estratgico Detalhados Departamentais
de cada Gerente
Planejamento e
Desenvolvimento
de Recursos
Planejamento
de Operaes
ESQUEMA TPICO DE PLANOS TTICOS E OPERACIONAIS
PLANOS OPERACIONAIS:
PLANOS TTICOS: Planos de

Redues
de Novos Integraes
Processos
Planos de
Diversificaes
Planejamento e Planos de
Pesquisa e
Desenvolvimento Desenvolvimento
Produto / Mercado
Planos de Fuses e
Planejamento Aquisies Alcance
Estratgico de Objetivos
Planos de Recursos
Humanos Departamentais
Planejamento e
Desenvolvimento Planos de
de Recursos Materiais
Planos de
Facilidades
Planos de Fluxos
de Fundos
Planos de
Marketing
das Operaes Fabricao
Planos de Lucros
a Curto Prazo
O PROCESSO PARTICIPATIVO E DEMOCRTICO DE APO
Retorno
Gerente Ao individual
do Gerente
Proporcionar
apoio, direo Avaliao
Formulao e recursos conjunta do
conjunta de alcance dos
objetivos de objetivos e
desempenho Ao individual reciclagem
do Subordinado do processo
de APO
Desempenhar
as tarefas
Subordinado
Retorno
A TRANSIO DO ESTILO ADMINISTRATIVO A PARTIR DA APO
Pr-APO Ps-APO
Administrao do cotidiano Focalizao no futuro

Visualizao para dentro Visualizao para fora
Orientao para produtos Orientao para pessoas
Orientao para atividades Orientao para clientes
Administrao da rotina Orientao para resultados
nfase no como Criao de inovaes
nfase no dinheiro, mquinas e materiais nfase no para que
Controle centralizado, funcional e tecnocrtico nfase em pessoas, mentalidade e tempo
Estilo autoritrio Iniciativa descentralizada dos subordinados
Diretrizes e superviso Estilo participativo
Individualismo Delegao e responsabilidade trabalho em equipe
BENEFCIOS E PROBLEMAS COM A APO
Alguns benefcios da APO Alguns Problemas com a APO
Aclaramento dos objetivos Coero sobre subordinados
Melhoria do planejamento Aprovao de objetivos incompatveis
Padres claros para controle Papelrio em excesso
Aumento da motivao do pessoal Focalizao sobre resultados mais

facilmente mensurveis do que sobre
Avaliao mais objetiva resultados mais importantes
Melhorias do moral Perseguio rgida de objetivos que

poderiam ser abandonados
ABORDAGEM
ESTRUTURALISTA
DA ADMINISTRAO
ABORDAGEM ESTRUTULALISTA DA ADMINSTRAO
Teoria da nfase na estrutura

Burocracia
Abordagem
Estruturalista
Teoria nfase na estrutura, nas

Estruturalista pessoas e no ambiente
MODELO BUROCRTICO
DE ORGANIZAO
TIPOS DE AUTORIDADE

e
senhor.
lder tcnicas
exrcitos. legais
previamente
definidas

previstas
comportamento
humano.
Padronizao do

9. Profissionalizao


Burocracia
EXIGNCIA DE
CONTROLE
Disfunes da
Previsibilidade
burocracia
do comportamento


baguna, confuso
autoridade
Liberdade Ordem e
excessiva
Excesso

pessoas cargos

exigncias

DA ADMINISTRAO
Tipo de poder
utilizado:
Normativo
Utilitrio
Coercitivo



punies ameaa, medo


econmicos percebida



filantrpicas
Interesses

concorrncia
CONFLITO
DILEMA
Coordenao Comunicao
Livre

ambiente.
Organizao
Teoria da Mquina.
Abordagem Mltipla.
Homem
ABORDAGEM
COMPORTAMENTAL
DA ADMINISTRAO
DA ADMINISTRAO

Neces-
sidades de
SECUNDRIAS
Necessidades de
estima
Necessidades
sociais
Necessidades de
segurana
NECESSIDADES
PRIMRIAS
Necessidades
fisiolgicas

Auto-
Realizao
Estima Promoes
Amizade dos colegas


INDIVDUOS
Necessidades
Indivduos

Auto-
(auto-

(ego)
Elevada interao e
Baixa interao e
relacionamento com
relacionamento com
colegas, chefia e
(amor) subordinados
subordinados
Tipos de trabalho
Tipo de trabalho e
bem-estruturados
mal-estruturados
imprevisveis
Remunerao

1. O trabalho em si
2. Realizao
3. Salrio
3. Reconhecimento
5. Responsabilidade

(neutros)

Carga Vertical
Maior Profundidade
Atribuir
responsabilidades
mais elevadas
Carga Horizontal
Maior Amplitude
Para enriquecer
Incluir o
seus elementos
a outros
Outras atribuies
mais complexas
adicionais


do cargo do cargo

MASLOW HERZBERG
O trabalho em si
Motivacionais
sidades Progresso
realizao
(estima) Status
Necessidades
Superviso

Segurana no cargo

de trabalho
fisiolgicas Salrio
Vida Pessoal

que fazer.
autodirigidas.
TEORIA X Autoritrio
1 2 3 4
SISTEMA


e percepes de
Liderana Qualidade


Limitaes
tima satisfatria
Investimentos
Retornos
Contribuies
Investimentos
Contribuies
Retornos


trabalho


Aceitar No aceitar

Deciso
do
DIFERNAS ENTRE SISTEMAS MECNICOS E SISTEMAS ORGNICOS
Sistemas Mecnicos Sistemas Orgnicos
A nfase individual e nos cargos da nfase nos relacionamentos entre e dentro

organizao. dos grupos.
Relacionamento do tipo autoridade- Confiana e crena recprocas.
obedincia. Interdependncia e responsabilidade
Rgida adeso delegao e compartilhada.
responsabilidade dividida. Participao e responsabilidade grupal.
Diviso do trabalho e superviso A tomada de decises descentralizada.
hierrquica rgidos. Amplo compartilhamento de
A tomada de decises centralizada. responsabilidade e de controle.
Controle rigidamente centralizado. Soluo de conflitos atravs de negociaes
Soluo de conflitos por meio de represso, ou soluo de problemas.
arbitragem e/ou hostilidade
O ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Aspectos Formais e Abertos

Componentes
Estrutura organizacional visveis e
Ttulos e descries de cargos publicamente
Objetivos e estratgias observveis,
Tecnologia e prticas operacionais orientados
Polticas e diretrizes de pessoal para aspectos
Mtodos e procedimentos operacionais
Medidas de produtividade fsica e financeira e de tarefas
Aspectos Informais e Ocultos Componentes

invisveis e
Padres de influenciao e de poder cobertos,
Percepes e atitudes das pessoas afetivos e
Sentimentos e normas de grupos emocionais
Crenas, valores e expectativas orientados
Padres de integrao para aspectos
Normas grupais sociais e
Relaes afetivas psicolgicos
O PROCESSO DE MUDANA, SEGUNDO LEWIN
Descongelamento Mudana Recongelamento
Velhas idias e Novas idias e

Novas idias e
prticas so prticas so
prticas so
derretidas, incorporadas,
exercidas,
abandonadas e definitivamente ao
aprendidas
desaprendidas comportamento
Identificao Internalizao Suporte Reforo

AS FORAS QUE ATUAM NO PROCESSO DE MUDANA
Foras Positivas
(apoio e suporte)
Tentativa
mudana
Foras positivas bem-sucedida Nova
mudana so maiores do
que as foras negativas Situao
Velha
Situao
Foras positivas Velha

mudanas so maiores do
que as foras negativas Tentativa Situao
mudana
malsucedida
Foras Negativas
(oposio e resistncia)
OS DIFERENTES TIPOS DE MUDANA ORGANIZACIONAL
Mudana na Redesenho da organizao

Estrutura Mudana da estrutura do
Organizacional trabalho. Nova configurao
Novos equipamentos.
Mudana na
Novos processos. Redesenho
Tecnologia Desempenho
do fluxo de trabalho.
Organizacional
Novos produtos. Novos Melhorado

Mudana nos
servios Redesenho do fluxo
Produtos / Servios
de trabalho. Novos clientes.
Mudanas na Novas atitudes, percepes,

Cultura expectativas, mentalidade,
Organizacional habilidades, resultados
AS ETAPAS DA MUDANA ORGANIZACIONAL
Foras Ambientais
Competio globalizada,
clientes, concorrentes, Necessidade Diagnstico Implementao
fornecedores etc. de Mudana da Mudana da Mudana
Foras Internas Anlise dos Definio das Utilizao da

problemas e mudanas anlise de
necessidades necessrias em campo de
tecnologia, foras, tticas
Misso, objetivos, planos,
produtos, de ultrapassar
problemas e necessidades
estrutura e resistncia
da organizao
cultura mudana
AS FORAS POSITIVAS E NEGATIVAS MUDANA
Foras Foras
Impulsionadoras + Restritivas e
-
Mudana
e Favorveis Impeditivas:
Desejo de mudar Desejo de ficar
Vontade de + - Vontade de
melhorar manter o status quo

+ Passagem -
Novas idias Velhas idias
de um
Criatividade Conservantismo
+ estado para
Inovao - Rotina
outro
Inconformismo Conformismo
+ -
com o presente com o presente
Futuro Presente ou passado

VALORES ORGANIZACIONAIS
Tpicos da Administrao Tpicos do Desenvolvimento
Tradicional Organizacional
Concepo do homem como essencialmente Concepo do homem como essencialmente
mau. bom.
Avaliao negativa dos indivduos ou Considerao dos indivduos sobretudo como
simplesmente absteno de avaliao. seres humanos.
Viso do homem como um ser rgido ou Viso do homem como um ser em processo e em
definitivo. crescimento.
Resistncia e temor aceitao das Aceitao plena e utilizao das diferenas
diferenas individuais individuais.
Utilizao dos indivduos basicamente em Viso do indivduo como uma personalidade
relao descrio de seu cargo. integral.
Supresso da possibilidade de expresso dos Possibilidade de expresso e uso eficaz dos
sentimentos sentimentos.
Utilizao de mscara e representao no Adoo de comportamento autntico e
comportamento. espontneo.
Uso do status para a manuteno e o poder e Uso do status para o alcance dos objetivos da
prestgio social. organizao.
Desconfiana das pessoas Confiana nas pessoas.
Fuga aceitao de riscos. Desejo e aceitao de riscos.
nfase na competio entre as pessoas. nfase na colaborao entre as pessoas.
AS CARACTERSTICAS DO DO
Focaliza a organizao global Processos grupais

Orientao sistmica Retroao intensiva
Utiliza agentes de mudana Orientao contingencial
nfase na soluo de problemas Desenvolvimento de equipes
Aprendizagem experimental Enfoque interativo
AS ETAPAS DO PROCESSO E DO
1 2 3 4
Deciso da
Diagnstico das
empresa de Obteno Retroao
necessidades
utilizar o D.O. dos dados de dados e
pela direo e
Seleo do apropriados. confrontao.
pelo consumidor.
Consultor.
5 6 7 8
Planejamento Avaliao
Desenvolvi- Desenvolvi-
da ao e e
mento de mento
soluo do acompanha-
equipes. intergrupal.
problema. mento.
OS TIPOS DE ATIVIDADES DO DO
Infra-organizacional Retroao de Dados
Intergrupal Reunies de Confrontao

Tipos
de
Consultoria de Processos
Intergrupal Desenvolvimento de Equipes
atividades
de
DO Intergrupal Anlise Transacional
Intergrupal Treinamento da Sensitividade

ABORDAGEM
SISTMICA DA
ADMINISTRAO
A REVOLUO DA ABORDAGEM SISTMICA
Abordagem Clssica Abordagem Sistmica
Reducionismo Expansionismo
Pensamento analtico Pensamento sinttico
Mecanicismo Teleologia
EXEMPLO DE SISTEMA
Entradas Sadas
Dados Informao
Energia Energia
Matria Matria
O DESENVOLVIMENTO DA CAIXA NEGRA
Entradas Sadas
Caixa negra
Aes Reaes
Estmulos Respostas
Causas Efeitos
RETROAO
Entradas Sadas
Sistema
Retroao
RETROAO EM UM SISTEMA
Entradas Sadas
Sistema
Regulador
Padro ou
objetivo
O SISTEMA DE COMUNICAO
Fonte Transmissor Canal Receptor Destino
Rudo ou
interferncia
EXEMPLOS DE SISTEMAS DE COMUNICAES
Componentes Sistema telefnico Porta automtica Programa de TV
FONTE Voz humana. Afluncia de pessoas Palcos e atores.

interrompendo um raio
de luz.
TRANSMISSOR Aparelho telefnico Clula fotoeltrica e Cmera, transmissores
circuitos auxiliares. e antenas.
CANAL Fio condutor que liga Fios conduzindo ao Espao livre.
um aparelho a outro. solenide que move a
porta.
RECEPTOR O outro aparelho Mecanismo selenoidal. Antena e aparelho de
telefnico. TV.
DESTINO Ouvido humano. Porta. Telespectador.
RUDO Esttica, interferncia, Mau funcionamento de Esttica, interferncia,

linha cruzada, rudos. algum dos dispositivos. mau funcionamento de
algum dos
componentes.
TEORIA
DE
SISTEMAS
MODELO GENRICO DE SISTEMA ABERTO
Entradas Sadas
Transformao
Informao Informao
Ambiente ou Ambiente
Energia Energia
Recursos Recursos
processamento
Materiais Materiais
Retroao
OS PARMETROS DE UM SISTEMA
Entradas Sadas
Ambiente Processamento Ambiente
Retroao
SMRIO DAS PRINCIPAIS DIFERNAS ENTRE SISTEMAS VIVOS E ORGANIZADOS
Sistemas Vivos Sistemas Organizados

(organismos) (organizaes)
Nascem, herdam seus traos estruturais So organizados, adquirem sua estrutura em
estgios.
Morrem, seu tempo de vida limitado. Podem ser reorganizados, tm uma vida
ilimitada e podem ser reconstitudo.
Tm um ciclo de vida predeterminado. No tm ciclo de vida definido.
So concretos o sistema descrito em So abstratos o sistema descrito em
termos fsicos e qumicos. termos psicolgicos e sociolgicos.
So completos. O parasitismo e simbiose so So incompletos: dependem de cooperao
excepcionais. com outras organizaes. Suas partes so
intercambiveis.
O problema definido como um desvio nas
A doena definida como um distrbio no normas sociais.
processo vital.
O SISTEMA SOCIOTCNICO
Instalaes Fsicas
Subsistema Mquinas e Equipamentos Eficincia
Tcnico Tecnologia Potencial
Exigncias da Tarefa
Subsistema
Sociotcnico
Pessoas
Subsistema Relaes Sociais Eficincia
Social Habilidades e Capacidades Real
Necessidades e Aspiraes
A ORGANIZAO COMO UM SISTEMA ABERTO
Entradas Sadas de
de Recursos: Processos de Produtos
Transformao:
Pessoas
Trabalho
Dinheiro converte Produtos
Tecnologia recursos ou
Materiais em Servios
Informao resultados
Retroao do cliente
ABORDAGEM
CONTINGENCIAL DA
ADMINISTRAO
CONTRIBUIO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Administrao TEORIA DA CONTINGNCIA
Cientfica
Teoria
Clssica
Teoria das
Relaes Humanas
Teoria da
Burocracia
Teoria
Teoria Teoria
Estruturalista de da
Sistemas
Teoria Contingncia
Neoclssica
Teoria
Comportamental
Teoria
Matemtica
Ciberntica e
Teoria Geral
de Sistemas
TEORIA
DA
CONTINGNCIA
A ABORDAGEM CONTINGENCIAL
So contingentes das para obter

Aes Caractersticas Resultados
administrativas situacionais organizacionais
AS CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS MECNICOS E ORGNICOS
Caractersticas Sistemas Mecnicos Sistemas Orgnicos

Estrutura Burocrtica, permanente, rgida e Flexvel, mutvel, adaptativa e
Organizacional definitiva. transitria.
Autoridade Baseada na hierarquia e no comando. Baseada no conhecimento e na
consulta.
Desenho de Definitivo. Cargos estveis e definidos. Provisrio. Cargos mutveis,
Cargos e Ocupantes especialistas e univalentes. redefinidos constantemente. Ocupantes
Tarefas polivalentes.
Processo Decises centralizadas na cpula da Decises descentralizadas ad hoc (aqui
Decisorial organizao. e agora).
Comunicaes Quase sempre verticais. Quase sempre horizontais.
Confiabilidade As regras e regulamentos formalizados As pessoas e as comunicaes

colocada sobre por escrito e impostos pela empresa. informais entre as pessoas.
Princpios Princpios gerais da Teria Clssica. Aspectos democrticos da Teoria das
Predominantes Relaes Humanas.
Ambiente Estvel e permanente.. Instvel e dinmico.
inovao

Administrativas

Centrada na tarefa
regras temporrias
nfase nfase no

Clssica
Relaes Humanas
Burocracia
AMBIENTE GERAL
Condies
Tecnolgicas
Condies Condies
Legais Culturais
AMBIENTE DE TAREFA
Concorrentes
Entidades
Reguladoras
Condies Condies
Polticas Ecolgicas
Condies Condies

Estvel Instvel
Rotina. Ruptura.
MATRIZ DE Produto
TECNOLOGIA/PRODUTO
Concreto Abstrato

Tecnologia
e flexibilidade.
Estratgia voltada para a inovao interno (quanto aos novos
Fatores Fatores
Fatores Tecnolgicos

Siderrgica matizada
Produo de Cimento
Ambiente Nvel
do Institucional
Sistema
Nvel
Intermedirio
Entradas NVEL Sadas


AMBIENTE EXTERNO
Nvel Institucional
sistema Incerteza
o componente ttico.
Mediao
(limitao da
Execuo de rotinas
e procedimentos.
sistema limitada
NCLEO TCNICO
fechado
Autoridade
e nica e dispersa


Amplitude
Tarefas
Rarssimas Muitssimas
Equipes
Principal
trativa Bsica
Relacionar
ambiente incerteza
Integrar e
Cumprir as
cotidianos certeza

nante

organizao


cotidiano

ganizacionais

Intermedirios

metas. Tarefas
TEORIA MATEMTICA
DA ADMINISTRAO
CARACTERSTICAS DAS DECISES PROGRAMADAS E NO PROGRAMADAS
Decises Programadas Decises No Programadas
Dados adequados Dados inadequados

Dados repetitivos Dados nicos
Condies estticas Condies dinmicas
Certeza Incerteza
Previsibilidade Imprevisibilidade
Rotina Inovao
CONTINUUM CERTEZA-INCERTEZA
Completa Completa
certeza Risco incerteza
Probabilidade objetivas Probabilidade subjetivas

OS PROBLEMAS (ESTRUTURADOS E NO ESTRUTURADOS) E AS DECISES (PROGRAMAS E NO PROGRAMADAS)
Decises
Programadas No Programadas
Problemas Estruturados Dados inadequados, novos,

Dados adequados e
incertos e no confiveis.
repetitivos, certos corretos.
Imprevisibilidade.
Previsibilidade.
conhecidas e variveis
conhecidas e estruturadas.
estruturadas.
Processamento de dados
Tomada de deciso
convencional.
individual e rotineira.
Problemas No EstruturadosDados adequados e Dados inadequados, novos,

repetitivos, certos corretos.incertos e no confiveis.
Previsibilidade. Imprevisibilidade.
Problemas com situaes Problemas com situaes
desconhecidas e no desconhecidas e variveis
estruturadas. no estruturadas.
Pesquisa Operacional. Tomada de deciso
Tcnicas matemticas. individual e criativa.
inovao

Administrativas

Centrada na tarefa
regras temporrias
ARRANJO FSICO DA PRODUO CONFORME A TECNOLOGIA UTILIZADA
Produo Produo Produo em

Unitria ou em Massa ou Processo Contnuo
Oficina Mecanizada ou Automatizado
Entradas Entradas
Fluxo do
Processo
Mquinas e Mquinas e
Fluxo do
Processo
Produto
Mquinas e Mquinas e Mquina 3

Mquina 3
Mquina 4 Mquina 4
Produto Produto
Tecnologia de Produo Tecnologia Utilizada Resultado da Produo
Produo Unitria ou Oficina Habilidade manual ou Produo em unidades.

operao de ferramentas. Pouca previsibilidade dos
Artesanato. resultados e incerteza quanto
Pouca padronizao e pouca incerteza das operaes
automatizao.
Mo-de-obra intensiva e no
especializada
Produo em Massa Mquinas agrupadas em Produo em lotes e em
baterias do mesmo tipo (sees quantidade regular conforme cada
ou departamentos). lote.
Mo-de-obra intensiva e Razovel previsibilidade dos
barata, utilizada com resultados. Certeza quanto
regularidade. seqncia das operaes.
Produo Contnua Processamento contnuo por Produo contnua e em grande
meio de mquinas quantidade.
especializadas e padronizadas, Forte previsibilidade dos
dispostas linearmente. resultados. Certeza absoluta
Padronizao e automao. quanto seqncia das operaes.
Tecnologia intensiva.
Pessoal especializado.
TECNOLOGIA E SUAS CONSEQNCIAS
Tecnologia de Previsibilidade Nveis Padronizao e reas Predominantes

Produo Hierrquicos Automao
Produo Baixa Poucos nveis Pouca Engenharia (Pesquisa &

Unitria ou previsibilidade dos hierrquicos padronizao e Desenvolvimento)
Oficina resultados automao
Produo em Mdia Ndio nmero Mdia Produo (Operaes)

Massa previsibilidade dos de nveis padronizao e
resultados hierrquicos automao
Produo Elevada Muito nveis Muita Marketing (Vendas)

Contnua previsibilidade dos hierrquicos padronizao e
resultados automao
nfase nfase no

Clssica
Relaes Humanas
Burocracia
AMBIENTE GERAL
Condies
Tecnolgicas
Condies Condies
Legais Culturais
AMBIENTE DE TAREFA
Concorrentes
Entidades
Reguladoras
Condies Condies
Polticas Ecolgicas
Condies Condies
HOMOGENEIDADE E HETEROGENEIDADE AMBIENTAL
O CONTINUUM HOMOGENEIDADE-HETEROGENEIDADE AMBIENTAL

Homogneo Heterogneo
Pouca segmentao de mercado. Muita segmentao de mercado.
Caractersticas homogneas de: Caractersticas heterogneas de:
fornecedores, clientes e fornecedores, clientes e
concorrentes. concorrentes.
Simplicidade ambiental. Complexidade ambiental.
Problemas ambientais homogneos. Problemas ambientais heterogneos.
Reaes uniformes da organizao. Reaes diferenciadas da organizao.
Estrutura organizacional simples. Estrutura organizacional
diferenciada

Estvel Instvel
Rotina. Ruptura.
CORRELAO ENTRE O CONTINUUM DO AMBIENTE
E O CONTINUUM DOS AMBIENTES OPERACIONAIS
Continuum
Estvel Mutvel e Dinmico
Homogneos
Estrutura simples; poucas divises Departamentalizao geogrfica,
funcionais. descentralizao.
Regras e categorias para aplicar as Absoro da incerteza;
regras. planejamento contingente;
Tomada de deciso descentralizada
Continuum
Muitas divises funcionais e Diferenciao e descentralizao.

territoriais. Absoro da incerteza;
Regras e categorias para aplicar as planejamento contingente;
regras. tomada de deciso descentralizada.
Heterogneos
INFLUNCIA DO AMBIENTE DE TAREFA NA ESTRUTURA
E COMPORTAMENTO DAS ORGANIZAES
Estvel Mutvel
Reaes empresariais Reaes empresariais

padronizadas e diferenciadas e
uniformes no tempo variadas no tempo
Estrutura
organizacional simplesCoaes uniformes do Contingncias
Homogneo
e centralizada no ambiente uniformes do ambiente
espao 2
1
Estrutura 3 4
organizacional
Coaes diferenciadasContingncias
Heterogneo complexa, diferenciada
do ambiente diferenciadas do
e descentralizada no
ambiente
espao
TECNOLOGIA DE ELOS EM SEQNCIA
A B C D Produto
Tarefas Relacionadas Seriamente

TECNOLOGIA MEDIADORA
Organizao
Cliente Cliente
Mediadora
TECNOLOGIA INTENSIVA
Servios
Tcnicas
Especializadas: Cliente
Retroao
TIPOLOGIA DE TECNOLOGIA
Tecnologia Principais Caractersticas
Elos em Interdependncia serial entre as diferentes tarefas.

seqncia nfase no produto.
Tecnologia fixa e estvel.
Repetitividade do processo produtivo, que cclico.
Abordagem tpica da Administrao Cientfica.
Mediadora Diferentes tarefas padronizadas so distribudas extensivamente em diferentes locais.
nfase em clientes separados, mas interdependentes, que so mediados pela empresa.
Tecnologia fixa e estvel, produto abstrato.
Repetitividade do processo produtivo, padronizado e sujeito a normas e
procedimentos.
Abordagem tpica da Teoria da Burocracia.
Intensiva Diferentes tarefas so convergidas e focalizadas sobre o cliente tomado
individualmente.
nfase no cliente.
Tecnologia flexvel.
Processo produtivo envolve variedade e heterogeneidade de tcnicas determinadas
pela retroao fornecida pelo prprio objeto (cliente).
Abordagem tpica da Teoria da Contingncia.
MATRIZ DE Produto
TECNOLOGIA/PRODUTO
Concreto Abstrato

Tecnologia
e flexibilidade.
Estratgia voltada para a inovao
interno (quanto aos novos
Fatores Fatores
Fatores Tecnolgicos

Siderrgica matizada
Produo de Cimento
Ambiente Nvel
do Institucional
Sistema
Nvel
Intermedirio
Entradas NVEL Sadas


AMBIENTE EXTERNO
Nvel Institucional
sistema Incerteza
o componente ttico.
Mediao
(limitao da
Execuo de rotinas
e procedimentos.
sistema limitada
NCLEO TCNICO
fechado
A ESTRUTURA MATRICIAL
Organizao Tradicional Organizao Matricial
Diretor
Produto
Produo A
Produto
Vendas B
Produto
Finanas C
Produto
RH E
rgos rgos de
Funcionais Produto ou
Projeto
A DUPLA SUBORDINAO NA ESTRUTURA MATRICIAL
Gerentes de
Gerentes
Produtos Gerentes
Funcionais
ou Projetos Geral
Dupla
Subordinao Gerente de Gerente de
Produto A Marketing
Produto B Produo
Produto C Finanas
O INTER-RELACIONAMENTO ENTRE RGOS FUNCIONAIS E DE PRODUTOS/PROJETOS
reas Funcionais
Gerente de Gerente de Gerente Gerente Gerente
Produo Vendas Financeiro de RH Tcnico
Produtos:

Produto A A A A A A

Produto B B B B B B

Produto C C C C C C
ESTRUTURA MATRICIAL DE UMA EMPRESA MULTINACIONAL
Presidncia
Automveis
Veculos do Veculos de Veculos de Veculos de

Brasil S.A. Argentina Mxico Ltda. Chile S.A.
Motores

Motors S.A. Motors S.A. Motors S.A. Motors S.A.
A COORDENAO INTERDEPARTAMENTAL ATRAVS DA ESTRUTURA MATRICIAL
Gerente
Geral
Gerente Gerente Gerente

Funcional A Funcional B Funcional C
Gerente Coordenao Departamento de Produto A coordena o pessoal

Departamento
Produto A
Gerente Coordenao Departamento de Produto B coordena o pessoal

Departamento
Produto B
Gerente Coordenao Departamento de Produto C coordena o pessoal

Departamento
Produto C
CONTINUUM DE DESENHOS ORGANIZACIONAIS
Influncia dos Produtos nas Decises
Influncia das Funes nas Decises
Estrutura Foras- Estrutura Foras- Estrutura

Funciona tarefas Matricial tarefas Funciona
l l
Elos de Dupla Dupla Elos de
ligao subordina subordina ligao
sobreposto o o sobreposto
s e informao e informao s
na na
estrutura estrutura
funcional funcional
A SUBSTITUIO DA ESTRUTURA FUNCIONAL POR ESTRUTURA DE EQUIPES
A Velha Estrutura Funcional

Gerente
Seguro Seguro- Servios de

de vida Sade Suporte
Clientes Proces- Subscri- Proces- Controle Assessoria Assessoria

samento o samento Qualidade Legal Contbil
A Nova Estrutura por Equipes
Lder
Clientes Equipe de Equipe de Equipe de

25 Pessoas 25 Pessoas 25 Pessoas
A ORGANIZAO EM REDES
Produo Design
(Coria) (Itlia)
Companhia
Central
Distribuio Propaganda
(Estados Unidos) (Estados Unidos)
Companhia de
Produo
(Brasil)
AS ORIGENS DO CONCEITO DE HOMEM COMPLEXO
Administrao Homo
Cientfica Economicus
Teoria das Homo

Relaes Social
Humanas
Homem
Teoria Homem
Organi-
Estruturalista Complexo
zacional
Homem
Teoria Adminis-
Comportamental trativo
Teoria dos Homem

Sistemas Funcional
AS TRS DIMENSES BSICAS DA MOTIVAO
Fora do desejo de
alcanar Expectativas
objetivos individuais
A motivao Relao percebida entre

para produzir produtividade e alcance Recompensas
funo de: dos objetos individuais
Capacidade percebida Relao entre

de influenciar o prprio Expectativas e
nvel de produtividade REcompensas
O MODELO DE EXPECTATIVA
Expectao Resultado Resultado

Intermedirio Final
Dinheiro
Benefcios
Sociais
Atividades
da pessoa:
Produtividade Apoio do
Elevada Gerente
Esforo

Capacidade Promoo
Aceitao
do Grupo
AS IMPLICAES GERENCIAIS DA TEORIA DA EXPECTATIVA
Para aumentar a ( Selecione pessoas com habilidades

Expectncia: ( Treine as pessoas para usar suas
Faa a pessoa sentir-se habilidades
competente e capaz de ( Apie os esforos das pessoas
alcanar o nvel desejado ( Esclarea os objetivos do
de desempenho desempenho
Para aumentar a ( Esclarea contatos psicolgicos

Instrumentalidade: ( Comunique possibilidades de
Faa a pessoa compreender e retorno do desempenho
confiar que recompensas viro ( Demonstre quais as recompensas
com o alcance do desempenho dependem do desempenho
Para aumentar a
( Identifique as necessidades
Valncia:
individuais das pessoas
Faa a pessoa compreender o
( Ajuste as recompensas para se
valor dos possveis retornos e
adequarem a essas necessidades
recompensas
TEORIA DA EXPECTNCIA
( Crena de que
o dinheiro
satisfar as
Necessidades necessidades Motivao
No- + = para
Satisfeitas ( Crena de que Desempenhar
a obteno do
dinheiro requer
desempenho
AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUA FUNDAMENTOS BSICOS
nfase Teorias Administrativas

Tarefas Administrao Cientfica
Estrutura Teoria Clssica

Teoria da Burocracia
Teoria Neoclssica
Pessoas Teoria das Relaes Humanas
Teoria Comportamental
Tecnologia Teoria da Contingncia
Ambiente Teoria de Sistemas

A PRTICA ADMINISTRATIVA SITUACIONAL
Cada situao
nica Viso contingencial
( O fenmeno
organizacional ocorre em
padres lgicos especficos
e situacionais.
( As organizaes devem
diagnosticar e aplicar
respostas similares a tipos
H uma comuns de problemas.
melhor maneira
AS VRIAS DIMENES BIPORARES E CONTNUAS
Teoria X Teoria Y
Modelo Modelo
Mecanicista Orgnico
Ambiente Ambiente
Homogneo Heterogneo
Ambiente Ambiente
Estvel Instvel
Tecnologia Tecnologia
Fixa Flexvel
Produto Produto
Concreto Abstrato
OS DOIS LADOS OPOSTOS DO AMBIENTE FONTE DE OPORTUNIDADES E FONTE DE AMEAAS
+
Receptividade ambiental
Incentivos
Facilidades
Aberturas Oportunidades
Condies favorveis
Contingncias favorveis
Condies neutras Neutralidades
Contingncias imprevisveis
Condies desfavorveis
Restries e limitaes
Problemas e desafios Ameaas
Coaes e presses
Hostilidade ambiental
-
A CONSONNCIA DA ORGANIZAO COM O AMBIENTE
Variveis
Ambientais
(incontrolveis)
Entradas Resultados
( Econmicos
( Tecnolgicos
Mapeamento
( Sociais Organizao
( Culturais
( Legais (controlvel)
( Polticos Perceptivo
( Demogrficos
( Ecolgicos
Autoridade e dispersa
e nica


Amplitude
Tarefas Muitssimas
Rarssimas
Equipes
Principal
trativa Bsica
Relacionar
ambiente incerteza
Integrar e
Cumprir as
cotidianos certeza

nante

organizao


cotidiano

ganizacionais

Intermedirios

metas. Tarefas

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A SATISFAO E A NO-SATISFAO (FRUSTAO) DAS NECESSIDADES HUMANAS BSICAS

Frustraes podem ser Satisfaes podem ser

Baixo status Interao facilitada

No-satisfao - Fatores Motivacionais + Satisfao

Insatisfeitos - Fatores Higinicos + No-insatisfao

MODELO DE HIERARQUIA MODELO DE FATORES

Superviso tcnica Itens

Condies fsicas Itens

1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotados de

Teoria sobre Liderana

A. Teoria de Traos de Personalidade

B. Teoria sobre Estilos de Liderana

C. Teoria Situacionais da Liderana

Estilo Estilo Estilo

Lder Lder Lder

Subordinados Subordinados Subordinados

nfase nfase no lder e nfase no

rea de autoridade do administrador

rea de liberdade dos subordinados

Administrado Administrador Administrador Administrado Administrado Administrado Administrado

A poltica e o jogo poltico podem ser um aspecto essencial da vida organizacional e no

Quando os interesses so divergentes utilizar a consulta e negociao.

A organizao poltica aplicada aos governos pode-se dar na forma de:

A organizao poltica aplicada s empresas pode-se dar na forma de:

Lder Lder Lder

Subordinados Subordinados Subordinados

nfase nfase no lder e nfase no

Lder Lder Lder

Subordinados Subordinados Subordinados

nfase nfase no lder e Coalizo

rea de autoridade do administrador

rea de liberdade dos subordinados

Administrado Administrador Administrador Administrado Administrado Administrado Administrado

Sim, h desvantagens h desvantagens

AS DIFERENAS ENTRE A TEORIA CLSSICA E A TEORIA DA ACEITAO DA AUTORIDADE

Chefe A teoria da autoridade formal

A teoria da aceitao da autoridade

Quando pressionados a fazerem algo que no esto de acordo, muitas vezes os

Combinarem entre si para no produzir alm do que o grupo estipulou.

Ignora os conflitos esperando que desapaream

Cria situaes claras de ganhar ou perder

Quer resolver os problemas

O que as organizaes podem fazer como reao?

Reunies com os lderes sindicais

Reunies com os lderes governamentais

Maior participao dos funcionrios na organizao

Trabalho criativo e desafiante

Condies seguras de trabalho

Pressuposies da Teoria X Pressuposies da Teoria Y

O poder o meio do qual os conflitos de interesse acabam resolvendo-se

O poder influencia quem consegue o que, quando e como.

No entanto nenhuma definio realmente clara e consistente de poder foi

PARTICIPANTES CONTRIBUIES INCENTIVOS

Contribuem com trabalho, Motivados por salrio, benefcios,

O uso da metfora dos sistemas polticos para organizaes:

Encoraja a ver como toda atividade organizacional baseada em interesses e

Pode-se reduzir a metfora a um instrumento usado para servir aos nossos

1903 Administrao Cientfica

1909 Teoria da Burocracia

1932 Teoria das Relaes Humanas

1947 Teoria Estruturalista

1951 Teoria dos Sistemas

1953 Abordagem Sociotcnica