Martha Alles

La experta en Capital Humano visit Chile para ser una de los cuatro exponentes de la Conferencia Anual
de HR 2014 que celebr Seminarium. Allles, quien ha escrito ms de 30 libros sobre el tema, se refiere a
continuacin sobre el actual escenario que experimentan los departamentos de RRHH junto con sus
lderes.

Martha Alles aclara que lleg a estos temas por casualidades de la vida, porque trabajaba en Sistemas,
lo que fue de gran utilidad para ella. Un da comenc a hacer bsquedas de personas para el rea de
Sistemas y Tecnologa en Informtica, y a partir de ah me gust esto de trabajar con la gente y hacer
seleccin. Termin viendo todos los temas de RRHH, dice quien adems lidera una empresa que lleva
su nombre.

-Cada vez tiene ms protagonismo el rea de RRHH, que pas nicamente de pagar sueldos a desarrollar
la carrera de sus trabajadores

Lo tengo publicado en un libro, donde refiero sobre la evolucin del rea de RRHH y del profesional, que
son temas que fueron de la mano. En la dcada del 60, el gerente de RRHH era el gerente de personal,
no profesional, que pagaba nminas y cuidaba que se cumplieran las polticas y leyes. Luego, en los 70,
viene el tema de la guerrilla y todo lo que fue para Latinoamrica, con los secuestros y todo, y ah pas a
ser un gerente de RRHH ms preocupado por la seguridad y los asuntos industriales y gremiales. Y en los
90 o 2000 apareci esta visin actual de los RRHH con cambios. Es de los 90 para ac el cambio gradual,
con un profesional de esta rea de RRHH con estudios universitarios en Administracin en RRHH y
enfocado en estrategia de negocios y desarrollo de la gente. Es decir, fue una evolucin del los 60 para
ac.

-El cambio slo lo adoptan las grandes compaas?

La muy pequea en general no, porque no tiene un rea de RRHH, pero de mediana-chica para arriba
algo tienen, a lo mejor no una gerencia pero s un analista respondiendo al gerente general. Es decir, no
es slo de las grandes empresas. Existe una idea equivocada sobre que estos temas son de las
multinacionales, y no. La experiencia es que grandes grupos de capitales locales de los distintos pases
de Amrica Latina tiene desarrollos muy interesantes, y en algunos casos mejores que la empresa
americana clsica. Son buenas prcticas de RRHH: implementan modelos de competencias y desarrollo
de personas, estn a la avanzada en materia de RRHH.
-Cules son las competencias de las personas a cargo?

Quiz antes no se planteaban lo de las competencias, sino los resultados, y ahora se mira otro enfoque,
porque si se quiere alcanzar la visin dentro de 10 aos hay que tener ciertas caractersticas. Eso implica
al profesional de RRHH. Y no es que este profesional tenga otras competencias, sino que posee las que
la empresa requiere. As aparecen conceptos muy interesantes que no se hablaban antes, como el de
credibilidad tcnica: que sabe lo suficiente y bien para que todos los dems le vayan a consultar. Esto va
marcando la diferencia en este contexto actual.

-Cules son las posibilidades y limitaciones del rea de RRHH?

Creo que se puede llegar a mucho en la medida que tome la direccin correcta. Muchas veces el rea de
RRHH se queja que le cortan el presupuesto, que no le dan algo y que no lo llaman cuando hay que
tomar una decisin importante. En esos casos lo que hay que ver es qu estn haciendo en RRHH.
Porque puede tener un nombre moderno, como Gerencia de Capital Humano, pero se est haciendo lo
mismo que se haca hace 30 aos. Entonces, muchas veces cuando el rea de RRHH se queja que no
puede hacer todo lo que quiere, se debe evaluar qu est haciendo. A veces el nmero uno de la
empresa no da presupuesto para RRHH, porque nadie le ha explicado para qu sirve esta rea de
verdad. Entonces RRHH puede hacer mucho mientras haga lo correcto.

El nmero uno de la empresa dar presupuesto segn sienta y sepa para qu le sirve a l, pero no
porque sea un seor egosta sino porque vive en la realidad. Si le llevan un proyecto de RRHH, como he
visto en casos concretos, y se trata de la felicidad de los empleados, por as decirlo, cosa que no tiene
que ver con nada, le van a decir que no. Pero si el nmero uno entiende que lo que hace RRHH puede
llegar a alcanzar la visin y la estrategia, empieza a mirar de otra manera. El punto est en qu se hace y
en qu direccin se trabaja. Hay que hablarle en su lenguaje. Porque si se le habla en jerga de RRHH, en
trminos de psicologa, l no me escuchar. Pero si le hablo de los temas que a l le preocupan, ah me
escuchar.

-Cmo considera todo los relacionado con engagement y la gestin de la felicidad?

Me parece que son nieras, las empresas como en la vida estn para lograr los objetivos. Como ejemplo
de vida, si soy mam de nios, tengo que darles comida sana, ciudad la salud y dar educacin. Luego me
preocupar de comprarle un juguete. Si slo me preocupo de darle el juguete y nada de educacin,
salud y comida sana, no estoy haciendo bien. En la empresa es igual, si no cubro lo bsico, si no tengo
los subsistemas de RRHH desarrollados en funcin de la estrategia, qu caso sentido tiene todo el resto.

-Es decir que una vez tengan todo esto desarrollado las empresas podran incursionar en esos temas
motivacionales

No, porque no son motivacionales, son divertimentos, y la empresa no est para divertir a la gente sino
que para alcanzar la visin y estrategia. No es el rol de la organizacin.

-Qu clase de iniciativas se podran hacer para generar compromiso y motivacin?

Las personas deben entrar en los puestos para lo que tienen experiencia, competencias y motivacin
para llevarlas adelante. Eso debe hacer la organizacin y RRHH. Cuando la persona hace lo que le gusta y
sabe hacer, se siente bien. Si tengo un hijo que me llama y me dice que para el domingo le cocine un
plato que yo s hacer y es mi especialidad, me sentir gratificada porque l me reconoce que soy una
experta en eso. El escenario dos es que me llame mi otro hijo para pedirme que haga un plato que es
especialidad de su seora, en lo que cual no me manejo. Me sentir confundida y no valorada. Eso pasa
en las empresas. Las personas esperan que las asignen a cargos para el cual tengan conocimientos,
motivacin y estn de acuerdo con su proyecto personal. Es as de sencillo y as de difcil, porque
habitualmente se hace mal.

-Cmo se estn llevando a cabo los procesos de reclutamiento entonces?

En realidad pueden estar bien o mal hecho, es difcil hacerlo porque es complicado encontrar gente en
el mercado, pero no es complicado hacer la tarea. Si uno es experto, si sabe hacer reclutamiento y
seleccin bien hecho, con todo el entorno nuevo, habr un buen resultado. Estn los que lo hacen y bien
y quienes lo hacen mal.

-Sobre tener a gente que no est contenta con lo que hace o no posee las competencias, por qu se
produce esto?
Son malas prcticas profesionales, muchas veces falta el manejo experto, el de RRHH no sabe qu hacer
o lo hace mal simplemente. Es una accin combinada, de los jefes y directivos, no es de uno solo. Pero lo
de las buenas prcticas es sencillo y difcil a la vez, porque las buenas prctica son buenas para la
organizacin, los jefes, lo pares, para el cliente externo e interno, pero ah uno se pregunta por qu no
se hace bien.

-Al rea de RRHH cada vez ms ingresa todo tipo de profesionales, con variadas formaciones, como
ingenieros, psiclogos, administradores y hasta antroplogos...qu formacin debera de tener
entonces el gerente de esta rea?