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Un manager que no sea capaz de crear un ambiente de contencin para que la gente se
mantenga unida, ms all de los inevitables conflictos, que no soporte la incertidumbre
generada por la turbulencia de tiempos caracterizados por la aceleracin del cambio,
que no entienda la necesidad de encontrar aliados con quienes compartir ideas y
sentimientos y que suponga que para dirigir una organizacin con xito basta la
autoridad, jams ser reconocido como un verdadero lder.
Como en tantos otros temas, el debate es interminable acerca de si un lder nace o se
hace, si el liderazgo es un don adquirido o una capacidad innata. Pero hay una certeza:
los das del gerente sabelotodo se fueron para siempre.
Ronald Hefetz, director del Programa de Liderazgo de la Universidad de Harvard y
autor de Leadership Without Easy Answers, sostiene que las continuas modificaciones
en los mercados, la conducta de los consumidores, la competencia y la tecnologa, estn
forzando a las empresas a clarificar sus valores, desarrollar nuevas estrategias y encarar
otras formas de hacer negocios. Y pone el acento en que el desafi esencial de los
lderes ya no consiste en brindar respuestas y soluciones, sino en movilizar a la gente a
realizar ese duro trabajo de adaptacin a realidades inditas. A su juicio, el liderazgo
combina la accin con una actitud reflexiva y una poderosa habilidad para improvisar.
Esa mezcla resulta en una altsima probabilidad de resolver dilemas morales, asumir los
riesgos correctos, descubrir tendencias ocultas, evaluar adecuadamente todos los
factores de la estrategia en marcha y, si es necesario, corregir el rumbo. De la transicin
de sus managers a lderes depende, en gran medida, el xito de las organizaciones. Pero
el pasaje de un estado a otro demanda permanentes esfuerzos, sobre todo para poder
captar el corazn y la mente de las personas que deben trabajar en pos de un objetivo
comn.
El especialista en liderazgo James Crupi explica, precisamente, de qu manera orquestar
el talento de un equipo y orientarlo a fines productivos. En la economa que se avecina,
dice, los empleados ya no tendrn que demostrar responsabilidad para ganarse la
libertad de tomar decisiones. Por el contrario, se les otorgar libertad para que
demuestren que son responsables. y la comprensin de esa diferencia distinguir a los
gerentes de los lderes.
Todo lo contrario de lo que ocurre cuando se desatan luchas de poder internas, entre las
que habitualmente se cuentan las que enfrentan a dos generaciones. Al respecto, en la
nota titulada Basta de Peleas estn las claves que les permiten convivir en paz a quienes
pasaron los 40 y los jvenes de veintitantos. Casos reales de personas que, en la
prctica, lograron resolver los conflictos originados por estilos de liderazgo distintos.
Un desafo adicional es el que enfrentan las empresas decididas a crecer mediante la
expansin a otros pases, porque necesitan lderes con habilidades para desenvolverse en
culturas diferentes y mercados desconocidos. A partir de una encuesta a ejecutivos de
compaas lderes de los Estados Unidos, los profesores Gregesen Morrison y Black
describen, en Navegantes sin Fronteras, las cualidades que deben reunir los lderes
globales.
LOS NUEVOS DESAFIOS
Los lderes no tienen que saber todas las respuestas, pero estn obligados a
identificar los cambios, y a lograr que la organizacin se adapte a ellos.
Cada vez que nuestras ms profundas creencias son puestas a prueba, cuando los valores
que nos llevaron al xito se vuelven irrelevantes, y cuando tanto en materia de creencias
y valores emergen otras perspectivas legtimas, pero en competencia. En las empresas,
esos desafos de adaptacin se ponen de manifiesto cuando encaran un proceso de
reestructuracin o de reingeniera, cuando desarrollan o implementan la estrategia, o,
cuando se fusionan con otras. y se advierten en el da a da, cuando la gente de
marketing tiene dificultades para trabajar con la del rea de operaciones, cuando a los
equipos inter funcionales les ocurre algo parecido, o cuando los gerentes senior se
lamentan por la falta de eficacia. El trabajo de adaptacin consiste, precisamente, en
aprender a manejar el conflicto entre las creencias y la realidad que enfrentan. En un
mundo cada vez ms competitivo, es obvio que resulta crtico movilizar a una
organizacin para que adapte sus comportamientos y pueda tener xito en un nuevo
ambiente de negocios.
Cules son las ventajas de concebir al liderazgo como impulsor del trabajo de
adaptacin?
En primer lugar, disminuye la presin sobre la autoridad -en el sentido de que el lder
tiene todas las respuestas-, y promueve la aceptacin general de la responsabilidad, y la
necesidad de adaptacin y de creatividad en toda la organizacin. En segundo lugar, en
oposicin al concepto de "transformacin", la adaptacin sugiere que honremos lo
mejor de nuestra historia cultural; no es necesario tirar todo por la ventana. De la misma
manera que adaptacin, en biologa, significa que una especie para sobrevivir tiene que
hacer uso de sus mejores capacidades y, al mismo tiempo, desarrollar otras que se
adapten a un nuevo ambiente, el trabajo de adaptacin, en el sentido social, honra
nuestra historia y nos permite hacer cambios profundos.
En Leadership Without Easy Answer usted dice que la mayora de los ejecutivos
senior les resulta extremadamente difcil ejercer un liderazgo efectivo. Por qu
motivos?
Pero las expectativas de los empleados, en trminos de que los lderes les
proporcionen respuestas, estn tan arraigadas como la propensin de los lideres a
brindarlas. No es peligroso que resulten insatisfechas? O, en todo caso, Cmo se
modifican? De qu manera se moviliza a la gente hacia el trabajo adaptativo?.
Vayamos por partes. Si un lder cumple con las expectativas de sus seguidores, lo nico
que hace es mantener su autoridad. Comportndose de ese modo no generar cambios.
En cuanto al cambio de expectativas, la gente estar dispuesta a modificarlas si el
trabajo de adaptacin tiene razn de ser. y es el lder el que tiene que proveer ese
significado. Por fin, para movilizar a las personas es recomendable adoptar una
estrategia que incluye seis principios, y que hemos extrado de nuestra experiencia con
managers de todo el mundo. El primero es el que yo denomino "salir del balcn". Se
trata simplemente, de la habilidad para alejarse por un momento del campo de accin,
reflexionar sobre la situacin, y preguntarse cul es la msica que est detrs de las
palabras; cules son los temas reales que hay debajo de la superficie. Esa actitud resulta
til para contemplar el sistema como un todo, analizar la estrategia y, si hiciera falta,
corregir el rumbo. Desde el balcn, uno tambin puede descubrir cules son las reas
claves que podra estar dejando de lado en la estrategia. Desde el balcn se puede ver el
bosque, y no slo el rbol, el segundo principio es identificar el riesgo y el desafi, y
distinguir aquellos aspectos de la situacin que exigen un aprendizaje, en lugar de
acudir a la experiencia. El tercero es mantener la atencin de la gente centrada en los
temas ms complejos, y orquestar el conflicto que habitualmente generan. El cuarto es
desarrollar la capacidad de la gente para que asuma la responsabilidad del cambio y se
haga cargo de algunos riesgos de la situacin. El quinto consiste en mantener el nivel de
inquietud que provoca todo cambio dentro de un rango productivo. Nadie puede
aprender si se siente abrumado, si la adaptacin demanda ajustes demasiado dolorosos,
o si el conflicto se torna destructivo. El sexto principio es impulsar y proteger a quienes
estn deseosos de ejercer el liderazgo desde las bases, porque frecuentemente se trata de
personas que, por estar ms cerca del mercado, pueden aportar ideas valiosas. Esos
individuos necesitan aliento y, aunque el 60 por ciento de las veces se equivoquen,
ninguna empresa se puede dar el lujo de perder lo que tienen para decir en el 40 por
ciento restante.
Aunque se aplique esa estrategia a rajatabla, es obvio que siempre habr quienes
se opongan...
En su libro, usted menciona que en las empresas se advierte una evolucin del
concepto de liderazgo. En qu sentido?.
Perfectamente. Y, con frecuencia, liderazgo y autoridad son dos conceptos que entran en
conflicto.
Muchas personas, desde una posicin de autoridad, no saben ejercer el liderazgo. Otras
lo ejercen sin autoridad, por el simple hecho de identificar un problema en un sector
determinado y tener las condiciones como para movilizar a las personas a tratar de
solucionarlo.
Un ambiente de ese tipo se forma con mltiples ingredientes de cohesin, entre los que
no necesariamente se cuenta la autoridad. Pero lo que no debe faltar es confianza en el
lder, valores compartidos, un lenguaje similar, una tradicin, lazos de afinidad entre los
miembros del grupo, familiaridad con el conflicto y establecimiento de normas que
recompensen su solucin y el aprendizaje de nuevas conductas.
Usted diferencia entre problemas tcnicos y desafos adaptativos. Cmo debe ser
el proceso de toma de decisin en cada una de esas situaciones?
Si el problema es tcnico, para resolverlo es posible -y, a veces, hasta necesario- actuar
de manera autoritaria. En cambio, si se trata de un desafo de adaptacin, las soluciones
no estn "escritas". Por lo tanto, lo que corresponde es ser ms participativo, en el
sentido de tratar de orquestar el conflicto de manera que la gente enfrente las
expectativas y los valores que rivalizan.
As es. Probablemente porque se sienten presionados por las personas que dependen de
ellos. Lo concreto es que, desde chicos, estamos habituados a buscar las respuestas en la
autoridad. y cuando llegamos a la edad adulta seguimos recurriendo a la misma fuente.
Presionamos para obtener soluciones. Pero como un manager no puede saberlo todo, es
frecuente que ofrezca soluciones tcnicas a problemas que no lo son.
Muchas veces, al lder se le exige que tome decisiones audaces y, por cierto, que
asuma el riesgo implcito en ellas. Cmo se desarrolla la capacidad para
encontrar los valores que le den sentido al riesgo?
Es una buena pregunta. Hay que trabajar tanto en el aspecto psicolgico como en el
espiritual. Un lder debe tener la fortaleza emocional para tolerar la incertidumbre, la
frustracin, la angustia y el dolor. Pero tambin es verdad que no tiene que hacerse
cargo del mito del liderazgo, segn el cual el lder es un "guerrero solitario".
Por un lado. Los aliados son personas con las que se comparten algunos valores y
estrategias. Pero como actan en otras reas de la organizacin, en las que a menudo
hay intereses diferentes, no siempre pueden ser leales. Por otro lado, un lder necesita
confidentes. Personas con las que no existen conflictos de intereses -y si existen, son
mnimos-, y con las que puede compartir todo lo que piensa y siente.
As es. Personas que acepten o rechacen sus opiniones, que tengan el coraje de ayudarlo
a descifrar sus puntos oscuros, pero en quienes, a la vez pueda confiar. Para dar un
ejemplo, vale la pena recordar aquella maana de 1962 en la que el presidente John
Kennedy se enter de que los rusos haban emplazado misiles nucleares en Cuba. La ira
que lo invadi era razonable. Krushev le haba prometido que no lo hara, de manera
que se sinti personalmente defraudado. Adems, le haba asegurado el electorado que
el gobierno de los Estados Unidos no permitira un emplazamiento de misiles en Cuba,
motivo por el cual corra el riesgo de perder credibilidad. Su reaccin inicial fue
bombardearlo. Pero su hermano Bobby le escribi una nota en la que deca, casi
textualmente:
" Ahora comprendo lo que debe haber sentido Tojo (el jefe del gobierno japons)
cuando plane el ataque a Pearl Harbor. Ests seguro de que te gustara que te
recuerden como el hombre que empez la tercera guerra mundial?". Esa nota fue un
llamado a la reflexin. y el presidente Kennedy lo hizo. Veinte aos ms tarde nos
enteramos de que esos emplazamientos estaban armados, y que el bombardeo habra
desatado la tercera guerra mundial. En otras palabras, Bobby desafi a John a considerar
su enojo y, con su actitud, logr ponerlo a salvo de tomar una decisin de consecuencias
irreparables para el mundo.
Los jvenes no sienten el mismo respeto por la figura de la autoridad que las personas
de mayor edad. De manera que eso representa un desafo adicional para el lder, sobre
todo si pertenece a la generacin de los mayores. El secreto est en tratar de ganarse la
confianza de los jvenes, que es sinnimo de autoridad informal. Lograr la autoridad
informal es igual de importante que ejercer la formal.
La fundamental es que los hombres y las mujeres enfrentan los desafos de manera
diferente.
Muchas mujeres se sienten ms cmodas con el estilo de liderazgo que no necesita dar
todas las respuestas. En ese sentido, el esquema que nosotros proponemos para liderar el
trabajo adaptativo les resulta ms natural. Por otro lado, las mujeres mayores de 40 aos
no han sido educadas para adoptar una posicin de autoridad, razn por la cual prefieren
el liderazgo desde abajo. Tambin es habitual que a las mujeres no se les eduque para
moverse con comodidad en situaciones conflictivas. y como el trabajo de adaptacin, en
general, implica hacer emerger el conflicto, y luego orquestarlo para generar creatividad
y aprendizaje organizacional, para ellas representa un desafo adicional.
Porque ninguno de nosotros puede adivinar el futuro. El mundo est cambiando, y los
planes de hoy son, simplemente, una buena intencin. No podemos saber qu suceder
dentro de un mes, motivo por el cual tenemos que estar preparados para improvisar. Eso
no implica negarle importancia a la planificacin. El presidente Eisenhower planific la
invasin a Normanda y reconoci que, una vez que desembarcaron, sus planes ya no
servan. Sin embargo, esos planes fueron crticos para que las tropas pudieran llegar
hasta la playa. Eso es indiscutible. De manera que es fundamental planificar y, a medida
que se advierte que hubo factores no considerados en la estrategia, tener el coraje .de
desviarnos del plan original.
De algn modo, por lo tanto, el liderazgo es un aprendizaje continuo.
DE MANAGER A LIDER
Los ejecutivos creen que la autoridad es el fundamento del liderazgo. y que los
lideres saben ms que los dems. Las dos presunciones son equivocadas.
James A. Crupi1
Los tres componentes de la visin son imagen, pasin y paciencia. Mi cuento favorito
sobre la visin es el de una nia que estaba dibujando. La maestra le pregunt qu haca,
y la nia respondi: "Estoy dibujando a Dios". La maestra argument: "No puedes hacer
un dibujo de Dios; nadie sabe cmo es Dios". y la nia replic: "Lo sabrn cuando
termine de dibujarlo".
Un lder que cambia permanentemente de propsitos y de objetivos no es un lder. Las
personas necesitan una idea clara de lo que estn intentando hacer juntas. Las visiones
eficaces captan el corazn de la gente, y tambin su mente. La declaracin de misin de
una empresa debe ser concisa, visual, y tener el impacto emocional. Henry Ford quera
construir un auto que todos pudieran manejar". Federal Express, "un servicio ultra
rpido". El ex presidente Kennedy aspiraba a "poner un hombre en la Luna, y traerlo a
salvo a la Tierra en un plazo de 10 aos". Pero las imgenes no bastan. Leonardo da
Vinci dibuj un helicptero, pero su visin nunca se convirti en realidad. No pudo
lograr que otras personas vieran y creyeran en lo que l vea y crea. Sin pasin, el
dibujo es slo un dibujo.
Finalmente, un lder debe tener paciencia. Paciencia significa poner un poco ms all de
lo que es posible planificar, pero sin ir demasiado lejos. Si usted se adelanta mucho a las
ideas de los dems, se limitarn a dejarlo avanzar solo.
Un lder tiene que transmitir mensajes de fcil comprensin. Podra decirle a su gente
que deben adaptarse al acelerado cambio tecnolgico o perdern competitividad. Pero
ese mensaje sera ms eficaz si les explicara que adaptarse a los cambios tecnolgicos es
como manejar por la derecha en Inglaterra. Es cierto que usted sabr manejar all, pero
si no aprende las reglas, podra tener un accidente. Para adaptarse al nuevo mundo
tecnolgico hay que tener flexibilidad y aprender una nueva disciplina.
Usted puede decirles que no importa tanto los recursos, sino lo que se haga con ellos.
Pero sera ms eficaz recordarles que durante la guerra de Vietnam, los Estados Unidos
tenan aviones que bombardeaban los puentes, y que los sobrevolaban todos los das
para evitar que se los reconstruyera. Sin embargo, los vietnamitas se las ingeniaron para
movilizar miles de tropas por los ros.
Hace un par de aos, uno de mis amigos visit Vietnam, y convers con un empresario
que en el momento de la guerra tena 24 aos y ya era un "veterano" general vietnamita.
Cuando mi amigo le pregunt cmo lograban cruzar los ros, el empresario le respondi:
"Construamos los puentes 15 centmetros debajo del agua". Quin construye puentes
debajo del agua?. La gente con limitados recursos y ms talento que la competencia.
Recuerde: los relatos vividos crean un contexto simple para entender lo complejo.
Los lderes conocen sus lmites. Del mismo modo en que no pueden detener la marea a
sus pies, no pueden imponer, por mandato, que haya espritu de equipo. Los lderes no
"cubren todas las bases"; se aseguran que todas las bases estn cubiertas. Para lograr ese
objetivo, tienen que desarrollar a su gente. No estoy seguro de que se pueda ensear el
liderazgo, pero s s que se puede aprender a liderar. No es hacer informes de
evaluacin personal, sino ubicar a los empleados en puestos que les permitan crecer y
liderarse a s mismos. En otras palabras, el lder est all, pero no est.
El gran enemigo del liderazgo suele ser el xito, o demasiado xito en muy poco
tiempo. Los lderes metericos pueden brillar cierto tiempo, por lo general corto, y
despus apagarse porque se sienten demasiado impresionados por su talento y su
encanto, y porque estn demasiado convencidos de que son indispensables.
Como es natural, los lderes encuentran satisfaccin en su trabajo, pero no por ello dejan
de pagar un precio. Las ideas ms valiosas suelen rechazarse. El compromiso puede
generar agotamiento.
Tener que tomar decisiones puede llevar a la soledad. Pero el mayor costo lo paga la
familia. Es importante que elle sepa que usted es consciente de ello.
En el anlisis final, un gerente debe mirarse en el espejo, y preguntarse con honestidad:
"Si no tuviera el ttulo que tengo, me seguiran?".