UNIVERSIDAD NACIONAL DE CRDOBA - FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

Agente de Propaganda Mdica - Materia: COMUNICACIN

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CRDOBA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

CURSO
A.P.M.

Materia: COMUNICACIN

COMUNICACIN
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Un primer acercamiento a la definicin de comunicacin puede realizarse desde su etimologa.

La palabra deriva del latn communicare, que significa compartir algo, poner en comn. Por lo
tanto, la comunicacin es un fenmeno inherente a la relacin que los seres vivos mantienen
cuando se encuentran en grupo. A travs de la comunicacin, las personas o animales obtienen
informacin respecto a su entorno y pueden compartirla con el resto.

El proceso de la comunicacin
Se puede considerar la comunicacin como un proceso o flujo. En esta seccin describiremos el
proceso en trminos de un modelo de comunicacin.

Modelo de comunicacin

Antes de que pueda tener lugar la comunicacin se necesita un propsito, expresado como un
mensaje a transmitir. Tiene lugar entre una fuente (el emisor) y un receptor. Se codifica el mensaje
(convertido en smbolos) y se enva por algn medio (canal) al receptor, quien vuelve a traducir (decodifica)
el mensaje iniciado por el emisor. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra.4
La figura 10-2 muestra el proceso de comunicacin. Este modelo est compuesto de siete partes:
(1) la fuente de comunicacin; (2) la codificacin; (3) el mensaje; (4) el canal; (5) la decodificacin; (6) el
receptor; y (7) la retroalimentacin.
La fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. Se han descrito cuatro condiciones que
afectan el mensaje codificado: habilidad, actitudes, conocimientos y el sistema sociocultural.

El xito total en la comunicacin personal incluye tambin las habilidades de hablar, leer, escuchar
y razonar. Nuestras actitudes influyen en nuestro comportamiento. Tenemos ideas preconcebidas y nues-
tras comunicaciones se ven afectadas por estas actitudes. Adems, nos vemos limitados en nuestras
actividades de comunicacin por el grado de conocimiento que tenemos del tpico especfico. No
podemos comunicar lo que no sabemos, y si nuestros conocimientos fueran demasiado extensos, es
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probable que nuestro receptor no comprenda nuestro mensaje. Es claro que la cantidad de conocimiento
que la fuente tiene sobre el tema afectar el mensaje que desea transmitir. Y, por ltimo, as como las
actitudes influyen en nuestro comportamiento, tambin influye la posicin que adoptemos en el sistema
sociocultural en el que vivimos. Las creencias y valores del lector, todos parte de su cultura, actan para
influirlo como fuente de comunicacin.

canal ciclo de
Medio a travs del cual retroalimentacin
viaja un mensaje de Eslabn final en el
comunicacin. proceso de
mensaje comunicacin; pone el
Lo que se comunica. mensaje de vuelta en el
sistema como control
decodificacin
Volver a traducir de
manera inteligible el
mensaje de
comunicacin del

Comunicaciones no verbales

Comunicaciones
no verbales** Cintica**
Mensajes transmitidos Estudio de los
por el movimiento del movimientos del
cuerpo, la entonacin cuerpo.
o nfasis que se da a
las palabras, la

**detallado en TALLER DE ORATORIA /COMUNICACIN ORAL

BARRERAS de una buena comunicacin

Marco de referencia cada persona puede interpretar la misma comunicacin de un modo diferente,
segn sea su experiencia previa.
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Escucha selectiva se tiende a bloquear la informacin nueva, en especial si est en conflicto con
lo que creemos.
Juicios de valor el receptor se forma juicios de valor. Esto implica asignar una vala total a un
mensaje antes de recibir la totalidad de la comunicacin.

Problemas de semntica Las mismas palabras pueden significar cosas del todo distintas para
diferentes personas. El entendimiento est en el receptor, no en las palabras.

Filtrado es la manipulacin de la informacin.

Presiones de tiempo un problema obvio es que los gerentes no tienen tiempo para comunicarse
con frecuencia con cada colaborador

Sobrecarga de comunicaciones debido a los adelantos en la tecnologa de las comunicaciones, la

dificultad no radica en generar la informacin, a menudo los gerentes se sienten hundidos por el diluvio de
informacin y de datos a los que estn expuestos.

DISTORSIONES en la comunicacin
Unidireccional: es aquella que no tiene retorno o respuesta del otro, o bien si se obtiene, no se tiene
en cuenta.

Verborrgica: es un tipo de comunicacin en donde se dan tantos detalles sobre el mensaje que
terminan por hacerlo incomprensible.

Fuera de nivel: se produce cuando no se tiene en cuenta si el cdigo de comunicacin es comn

para el receptor.

Insuficiente: se produce cuando el mensaje es tan escueto que no se transmite todos los datos.

Entrecortada: es consecuencia de permanentes interrupciones.

Saturada: consiste en enviar distintos mensajes a una misma persona sobre el mismo o distintos
temas.

Agresiva: es consecuencia de una falta de empata por parte del emisor.

Inoportuna: surge de la falta de oportunidad en la transmisin del mensaje, ya sea porque fue muy
anticipada o muy demorada.

Doble mensaje: muy habitual en estos tiempos, consiste en transmitir el concepto pero dejar la
posibilidad de interpretar otro.

Tcnicas para mejorar la comunicacin

A) PLANEAR: esta etapa se aplica antes de comunicarnos y ayuda a planear la estrategia, teniendo en
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cuenta quien ser el receptor.

1 - Estudio del marco de referencia

2 - Anlisis costo beneficio
3 - Seleccin de medios

1 - El estudio del marco de referencia est integrado por un conjunto de elementos, que tienen que
ver con la otra persona y la circunstancia que lo rodea en el momento de abordarla.
Es importante detectar en este estudio, cuales son los posibles obstculos o barreras para que se elabore
una estrategia y lograr una comunicacin efectiva. Existen tres formas de conocer el marco de referencia
de una persona: Investigar, Escuchar, Observar.

2 Toda comunicacin implica costos y beneficios, para el emisor y receptor. Por costos se
entiende a todos los esfuerzos que la comunicacin demandara. Los beneficios son las consecuencias
positivas de la interaccin.

3 Los medios que se pueden utilizar son diferentes tales como: intercomunicador, telfono,
entrevista, reunin informal, reunin formal, mail, folletera, etc.

B) MANTENER

Esta tcnica se aplica durante la comunicacin, es importante estar atento, ya que es una
oportunidad nica poder aplicar esta tcnica.

1 - Mantener la doble va
2 - Observar pistas no verbales
3 - Asegurarse la comprensin a travs de preguntas de confirmacin
4 - Escuchar
Podemos aplicar estas tcnicas, pero para que sean eficaces deben ser aplicadas conjuntamente,
de nada servir una buena planificacin si al momento de la entrevista no se utilizan las herramientas
adecuadas para mantener un dialogo.

La comunicacin y la estrategia en la organizacin empresarial

La Comunicacin no es una actividad opcional, acontece ms all de nuestra voluntad, y en la

interaccin con el otro siempre estamos definiendo quienes somos.
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En definitiva, a travs de lo que expresa, no solo en su decir sino adems y fundamentalmente- en

su hacer y pensar, una organizacin est construyendo ser, est siendo (no tan solo diciendo) ante los
pblicos y ante s misma. Para alcanzar sus propsitos, la organizacin necesita indefectiblemente ser con
otros. Una verdadera estrategia de comunicacin emerge precisamente de ese particular ser con otros.
La estrategia y la comunicacin son dos capacidades humanas naturales, heredadas por nosotros
luego de un largo derrotero evolutivo. Sin embargo las virtudes para la buena comunicacin y para la buena
estrategia no se heredan. Para alcanzarla es necesario aprender, comprender y hacer.

ESTRATEGIA:
Segn la definicin el diccionario de la Real Academia Espaola:
- Arte para dirigir un asunto
- Es un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento.

Actualmente la estrategia se ha convertido definitivamente en una herramienta imprescindible de las

actividades directivas. A continuacin hay algunas acepciones de la estrategia dentro del comunicacin
empresarial:

- Como planeamiento (se basa en lo proyectado): en este caso se la asume como una gua y modo de
accin a futuro, un camino para trasladarse desde un punto a otro

- Como modelo (se basa en lo realizado): mantener una conducta corporativa coherente a travs del
tiempo para, de la misma forma, mantener sus resultados.

- Como posicionamiento: posicin que se elige para los productos en mercados determinados.

-
- Como perspectiva: la estrategia como posicionamiento se dirige hacia abajo (donde est el producto y
el cliente) y hacia el exterior (el mercado) la estrategia como perspectiva se concentra hacia el
interior de la organizacin y hacia lo alto (su visin)

- Como engao: maniobra para neutralizar a un oponente o competidor. Por ejemplo una compaa
puede mostrar inters en ingresar a un nuevo negocio ajeno a su actividad solo para desconcertar
y/o distraer a su rival.

En el mbito organizacional la estrategia comunicacional tiene las siguientes caractersticas:

- Provee una orientacin,
- Concentra los esfuerzos,
- Define a la organizacin,
- Es fuente de coherencia.

Con justa razn el trmino estrategia est emparentado con la nocin de estabilidad. La estrategia
de alguna manera orienta y busca neutralizar la ocurrencia de imprevistos y desvos.

Comunicacin empresarial:
La comunicacin no puede ser vista como un aspecto particular, entre muchos otros, en el
desempeo organizacional, sino como el fundamento que sostiene todas las dems competencias del
director.
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Comunicacin empresarial comporta un marco tico, un cuerpo terico siempre abierto, un conjunto
de principios y un sistema integrado de soluciones para el abordaje, la gestin y la direccin de la
problemtica comunicacional, la que no debe ser reducida a cuestiones de relaciones pblicas, relaciones
con el periodismo, comunicacin interna, publicidad, promocin, sponsoring, marketing, branding, lobbying,
diseo, etc.

Las funciones de la comunicacin dentro de un equipo o grupo

La comunicacin desempea cuatro funciones principales dentro de un grupo u organizacin
control, motivacin, expresin emocional e informacin.

La comunicacin acta para controlar el comportamiento de los miembros en varias formas. Las
organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que requieren el cumplimiento por
parte de los empleados. Por ejemplo, cuando se requiere que los empleados comuniquen a sus jefes
inmediatos cualquier queja relacionada con el trabajo, que sigan la descripcin de su puesto, o que
cumplan con las polticas de la empresa, la comunicacin est desempeando una funcin de control. Pero
la comunicacin informal tambin controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo gastan bromas
o acosan a un miembro que produce demasiado (y hace que se vea mal el resto del grupo), se estn
comunicando informalmente con el miembro y controlando su comportamiento.
La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo que se debe hacer, lo bien que
lo estn desarrollando y lo que se puede hacer para mejorar el desempeo si ste se encuentra por debajo
del promedio. La formacin de metas especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia las metas y el
reforzamiento del comportamiento deseado: todo esto estimula la motivacin y requiere de la
comunicacin.
Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente bsica de interaccin social. La
comunicacin que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el cual los miembros
muestran sus frustraciones y sus sentimientos de satisfaccin. Por tanto, la comunicacin proporciona un
escape para la expresin emocional de sentimientos y para la satisfaccin de necesidades sociales.
La ltima funcin que desarrolla la comunicacin se relaciona con su papel de facilitar la toma de
decisiones. Proporciona la informacin que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones, al
transmitir los datos para identificar y evaluar opciones alternativas.

Direcciones o flujos de la comunicacin

La comunicacin puede fluir vertical o lateralmente. La dimensin vertical puede subdividirse en
direcciones descendente y ascendente.

DESCENDENTE La comunicacin que fluye de un nivel de un grupo u organizacin a un nivel

inferior, es una comunicacin descendente.
Cuando pensamos en los administradores que se comunican con sus subordinados, generalmente
lo hacemos en el patrn descendente. Los lderes de grupo y administradores lo utilizan para asignar
metas, dar instrucciones de trabajo, informar a sus subordinados de polticas y procedimientos, sealar
problemas que necesitan atencin y ofrecer retroalimentacin acerca del desempeo. Pero la comunicacin
descendente no necesita ser oral o un contacto cara a cara. Cuando la administracin enva cartas a los
hogares de los empleados para avisarles de la nueva poltica de permisos por motivos de enfermedad en la
organizacin, est utilizando la comunicacin descendente.
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ASCENDENTE La comunicacin ascendente fluye a un nivel superior en el grupo o la organizacin.

Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los superiores, informarles del progreso hacia las metas e
informar de problemas actuales. La comunicacin ascendente permite que los administradores de nivel
superior se mantengan actualizados acerca de la forma como piensan los empleados sobre sus puestos,
los compaeros de trabajo y la organizacin en general. Los administradores tambin confan en la
comunicacin ascendente para obtener ideas sobre cmo pueden mejorarse ciertos aspectos.
Algunos ejemplos organizacionales de la comunicacin ascendente son los reportes de desempeo
preparados por los niveles inferiores para su revisin por la administracin media y superior, buzones de
sugerencias, encuestas sobre la actitud de los empleados, procedimientos de queja, conversaciones
superior-subordinado y sesiones informales de quejas donde los empleados tienen la oportunidad de
identificar y analizar problemas con su jefe o con los representantes de la administracin superior.
LATERAL Cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre
miembros de grupos de trabajo al mismo nivel, entre administradores al mismo nivel, o entre cualquier
personal de nivel horizontal equivalente, la describimos como una comunicacin lateral.
Por qu hay necesidad de tener comunicaciones horizontales si son eficaces las comunicaciones
verticales de un grupo u organizacin? La respuesta es que las comunicaciones horizontales
frecuentemente son necesarias para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin. En algunos casos, estas
relaciones laterales se establecen formalmente. Con frecuencia se crean informalmente para hacer
circuitos ms cortos que los de la jerarqua vertical y facilitar la accin.
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Referencias bibliogrficas

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Anexo y actividades

De los conceptos a las habilidades

Escuchar eficazmente
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emasiadas personas dan por descontadas las
D
habilidades para escuchar25 Confunden or con
escuchar. Cul es la diferencia? Or es
simplemente recoger las vibraciones de los
sonidos. Escuchar es obtener sentido de lo que
omos. Es decir, escuchar requiere poner atencin,
interpretar y recordar los estmulos del sonido.
La persona promedio habla normalmente a razn de
125 a 200 palabras por minuto. Sin embargo, el escucha
promedio puede comprender hasta 400 palabras por
minuto. Esto deja mucho tiempo para que la mente
ociosa vague mientras escucha. Para la mayora de la
gente, tambin significa que ha adquirido cierto
nmero de malos hbitos de escucha para cubrir el
tiempo ocioso -
Los ocho siguientes comportamientos estn asociados
con habilidades eficaces para escuchar. Si usted desea
mejorar sus habilidades para escuchar, tome estos
comportamientos como gua:
1. Haga contacto visual. Cmo se siente usted
cuando alguien no lo mira a los ojos cuando le est
hablando? S usted es como la mayora de las personas,
es probable que lo interprete como distanciamiento o
desinters. Podemos escuchar con nuestros odos, pero
otros tienden a juzgar si realmente estamos
escuchando al mirar nuestros ojos.
2. Realice movimientos afirmativos con la cabeza y
expresiones faciales apropiadas. El escucha eficaz
muestra inters en lo que se est diciendo. Cmo? Por que tenemos que pagar para conseguir que la gente
medio de seales no verbales. Cuando se agregan los
movimientos afirmativos de cabeza y una expresin
facial apropiada a un buen contacto visual, stos dan a
entender a la persona que habla que usted la est
escuchando.
3. Evite acciones o ademanes que distraigan. El otro
lado de la moneda de mostrar inters es evitar acciones
que sugieran que su mente est en otro lado. Al
escuchar, no vea su reloj, ni maneje papeles, no juegue
con su lpiz, o realice otras acciones parecidas. Ellas
hacen que el orador sienta que usted est aburrido o
sin inters. Quizs de mayor importancia es que indican
que usted no proporciona toda su atencin y puede
estar fallando la recepcin de parte del mensaje que el
interlocutor desea transmitirle.
4. Formule preguntas. El escucha critico analiza lo que
oye y formula preguntas. Este comportamiento
proporciona la base para aclaraciones, y asegura la
comprensin y logro de que el interlocutor tenga la
seguridad de que usted lo est escuchando.
5. Haga una parfrasis. El parafraseo significa volver a
decir lo que acaba de sealar el interlocutor con sus
propias palabras. El escucha eficaz utiliza frases como
entiendo que lo que usted est diciendo o quiere
usted decir. . .? Por qu parafrasear lo que se acaba
de decir? Por dos razones! En primer lugar, es un
excelente dispositivo de control para verificar que usted
ha estado escuchando con cuidado. Uno no puede
parafrasear con precisin si la mente est vagando o si
uno est pensando en lo que va a decir en seguida. En
segundo lugar, es un control para la precisin. Al
parafrasear con sus propias palabras lo que el
interlocutor acaba de decirle y retroalimentarlo, usted
verifica la precisin de su comprensin.
6. Evite interrumpir al interlocutor. Permita que el
interlocutor termine de expresar su pensamiento antes
de que usted trate de responder. No intente adivinar la
direccin que tomarn los pensamientos del
interlocutor. Cuando el interlocutor haya terminado
usted lo sabr!
7. No hable demasiado. La mayora prefiere expresar
sus ideas que escuchar lo que otras personas dicen.
Muchos escuchamos slo porque escuchar es el precio
nos permita hablar. Aunque hablar puede ser ms
divertido y el silencio puede ser incmodo, uno no
puede hablar y escuchar al mismo tiempo. El buen
escucha reconoce este hecho y no habla demasiado.
8.Realice una transicin suave entre los papeles de
interlocutor y escucha, Cuando uno es un estudiante
sentado en una sala de conferencias, es relativamente
fcil entrar en un estado de nimo de escucha eficaz.
Por qu? Porque la comunicacin se da en esencia en
un solo sentido: El profesor habla y usted escucha. Pero
la pareja maestro-estudiante es atpica. En la mayora
de las situaciones de trabajo, uno est intercambiando
constantemente los papeles de interlocutor y escucha.
Por tanto, el escucha eficaz realiza las transiciones con
suavidad de interlocutor a escucha y de regreso a
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interlocutor. Desde una perspectiva de escucha, esto

significa la concentracin en lo que tiene que decir el
interlocutor y practicar no pensar acerca de lo que uno
va a decir tan pronto como tenga la oportunidad.

Las habilidades para escuchar son cruciales pare el

xito de los vendedores. Su trabajo es escuchar la voz
del cliente para determinar lo que ste necesita y
desea.

LENGUAJE Las palabras significan diferentes cosas para distintas personas. El significado de las palabras no
est en las palabras; est en nosotros. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son tres de las variables
ms obvias que influyen en el lenguaje que utiliza la persona y en la definicin que les da a las palabras.
En una organizacin, los empleados generalmente tienen antecedentes diversos y. por tanto, tienen
diferentes patrones de lenguaje. Adems, el agrupamiento de empleados en departamentos forma especialistas que
crean su propia jerga o lenguaje tcnico. En las grandes organizaciones es frecuente que los miembros tambin estn
muy dispersos desde el punto de vista geogrfico hasta operando en diferentes pases, y en cada lugar los
individuos utilizarn trminos y frases que son especficos de su rea.
La existencia de niveles verticales tambin puede ocasionar problemas con el lenguaje. Por ejemplo, se han
encontrado diferencias en el significado de palabras como incentivos y cuotas en diferentes niveles de la
administracin. Los administradores superiores a menudo hablan de la necesidad de incentivos y cuotas; sin embargo,
estos trminos implican manipulacin y crean resentimiento entre muchos administradores de nivel inferior.

Ejercicio de autoconocimiento
Autoinventario de escucha
Repase dos veces este cuestionario de 15 puntos. La primera vez marque el rengln si o no junto a cada
pregunta. Mrquelo con toda la veracidad que pueda, a la luz de su comportamiento en reuniones o asambleas
recientes a las que haya asistido. La siguiente vez marque un signo de ms (+) junto a su respuesta si est satisfecho
con esa respuesta, o un signo de menos () si preferira haberla contestado en forma diferente.
Si No +0-
1. Con frecuencia procuro escuchar varias
conversaciones al mismo tiempo. _____ _____ _____
2. Me gusta que la gente me d solamente los
datos y luego me permita formular mis
propias interpretaciones. _____ _____ _____
3. En ocasiones finjo que estoy poniendo atencin
a la gente. _____ _____ _____
4. Me considero un buen juez de las comunicaciones no verbales. _____ _____ _____
5. Por lo general, s lo que otra persona va a
decir antes de que lo diga. _____ _____ _____
6. Suelo terminar las conversaciones que no me
interesan desviando mi atencin del orador. _____ _____ _____
7. Con frecuencia asiento con la cabeza, frunzo
el ceo o hago alguna otra cosa para hacerle
saber al orador cmo me siento acerca de lo
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que est exponiendo. _____ _____ _____

8. Por lo general, contesto inmediatamente
cuando alguien ha terminado de hablar. _____ _____ _____
9. Evalo lo que se est diciendo mientras se
dice. _____ _____ _____
10. Por lo general, formulo una respuesta mientras
la otra persona todava est hablando. _____ _____ _____
11. El estilo de oratoria del emisor con frecuencia
evita que escuche el contenido. _____ _____ _____
12. Por lo general, pido a las personas que aclaren
lo que han dicho en lugar de adivinar el
significado. _____ _____ _____
13. Hago un profundo esfuerzo para comprender
el punto de vista de la otra persona. _____ _____ _____
14. Con frecuencia escucho lo que espero oir en
lugar de lo que se dice. _____ _____ _____
15. La mayora de la gente siente que he
comprendido sus puntos de vista cuando
hemos estado en desacuerdo. _____ _____ _____

Pase a la pgina A-28 para las instrucciones y clave para la calificacin.

Fuente: E.C. Gleon y EA. Pood, Listening 5e11-Inveotory, Supervisory Management (enero de 1989), pgs. 12-15. Con
autorizacin.

Ejercicio para trabajo en grupo

En ausencia de comunicacin no verbal
Este ejercicio le ayudar a captar el valor de la comunicacin no verbal en las relaciones interpersonales.
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1. La clase se divide en dos partes (parte A y parte B).

2. La parte A selecciona un tema de la siguiente lista:

a. La administracin en el Medio Oriente es considerablemente diferente de la administracin en

Amrica del Norte.
b. La rotacin de empleados en una organizacin puede ser funcional.
c. Es bueno cierto grado de conflicto en una organizacin.
d. Los delatores hacen ms dao que bien a una organizacin.
e. Es frustante trabajar con burocracias.
f. Un patrn tiene la responsabilidad de proporcionar a cada empleado un puesto interesante y
desafiante.
g. Todo el mundo debe registrarse para votar.
h. Las organizaciones deben exigir que todos sus empleados se sometan a pruebas regulares para
detectar el SIDA.
i. Las organizaciones deben exigir que todos los empleados se sometan a pruebas de drogas.
j. Los individuos que se han especializado en administracin de negocios o economa son mejores
empleados que aquellos que se han especializado en historia o en ingls.
3. La parte B debe elegir su posicin sobre este tema (por ejemplo, argumentando en contra del punto de
vista de que es bueno cierto grado de conflicto en una organizacin). La parte A tiene que tomar ahora
la posicin opuesta.
4. Las dos partes tienen 10 minutos para debatir su tema. La limitante est en que los individuos slo se
pueden comunicar verbalmente. No pueden utilizar ademanes, movimientos faciales o corporales, ni
ninguna otra comunicacin no verbal. Puede ayudar que cada parte se siente sobre sus manos para
recordarles la restriccin.
5. Despus de haber terminado el debate, la clase debe analizar lo siguiente:

a. Cunta eficacia tuvo la comunicacin durante estos debates?

b. Qu barreras existan para la comunicacin?
c. A qu propsitos sirven las comunicaciones no verbales?
d. Relacione las lecciones aprendidas en este ejercicio con problemas que pudieran ocurrir al
comunicarse por telfono o por correo electrnico.

CASO PRCTICO
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Los grupos de afinidad en el sistema de mensajes electrnicos de Apple

El correo electrnico es una forma de vida en Apple Computer Inc. No slo lo utili zan los administradores para
compartir informacin y los directores de mercadotecnia para facilitar la introduccin de nuevos productos, sino que
el correo electrnico tambin significa una lnea vital para siete grupos de empleados de Apple.
stos son los llamados grupos de afinidad homosexuales y lesbianas, latinos, asiticos,
afroestadounidenses, mujeres, vietnamitas y devotos de la cultura juda que utilizan el sistema de mensajes
electrnicos AppleLink de Apple para difundir noticias acerca de reuniones, seminarios y eventos de su comunidad.
Esto se hace con la completa aprobacin y apoyo de la administracin superior de Apple.
Apple Computer no es la nica compaa que utiliza su sistema de correo electrnico para fortalecer los
vnculos entre los grupos de afinidad. Pacific Gas & Electric, Lotus Development, Levi Strauss y Pacific Bel tambin
alientan a los empleados que son miembros de grupos de afinidad a que utilicen el correo electrni co como una
herramienta de comunicacin.
No hay estadsticas objetivas acerca de la amplitud del uso del correo electrnico por los grupos de afinidad.
Sin embargo, los usuarios del correo electrnico son por lo menos 45 millones de personas en el mundo.
Aproximadamente dos terceras partes de estos usuarios tienen acceso a redes que van ms all de su crcu lo
inmediato de colegas, lo que significa que el correo electrnico constituye un medio eficaz para que la gente que
comparte intereses similares mantenga vnculos ms all de las compaas y de las fronteras nacionales.
Desde el punto de vista positivo, el uso del correo electrnico por los grupos de afinidad facilita la
comunicacin, fortalece los contactos sociales y promueve la diversidad en el lugar de trabajo. Sin embargo, tambin
puede generar reacciones opuestas de empleados que no pertenecen a dichos grupos. Por ejemplo, los empleados
antihomosexuales en Pacific Gas & Electric han utilizado su sistema para enviar mensajes ofensivos a sus compaeros
de trabajo homosexuales y lesbianas.

Preguntas
1. Es el uso del correo electrnico por parte de los grupos de afinidad un ejemplo de comunicacin formal o
informal? Explquese.

2. El programa de Apple para estimular a los grupos de afinidad vinculados por el correo electrnico no
mejora la comunicacin organizacional. Simplemente construye barreras a la comunicacin entre grupos.
Est usted de acuerdo o en desacuerdo? Defienda su posicin.
3. Si usted fuera un administrador superior de Apple con autoridad para aprobar el acceso de un grupo de
afinidad al sistema de correo electrnico de la empresa, cmo respondera a solicitudes para el acceso al
correo electrnico por parte de miembros de grupos que promueven (a) los derechos de los animales; (b) el
partido republicano; (c) temas antiaborto; o (d) los derechos de los hombres blancos.

Con base en M. Groves, An Atfinity tor E-Mail, Los Angeles Times (16 de mayo de 1994), pgs. 9, 30.