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ANLISIS CRTICO DE LA OBRA LA GERENCIA EN LA SOCIEDAD FUTURA DE PETER F.

DRUCKER

INTRODUCCIN

El anlisis crtico del libro de Peter F. Drucker La Gerencia en la Sociedad Futura, de Editorial
Normal, ao 2006, como producto de la ctedra Estudios Individualizados del Doctorado en
Ciencias Gerenciales, se justifica ya que est muy relacionado con mi Proyecto de Tesis
Doctoral: Estilos Gerenciales en la Administracin Pblica Venezolana, Propuesta de Tipos
Ideales, debido a que puede brindar un aporte importante a mi investigacin.

Drucker nos lleva, guiados de la mano, desde la poca de la revolucin industrial hasta
nuestros das, pasando por el importantsimo fenmeno social representado por la salida de la
unidad de produccin de la casa de la familia, hasta un lugar especfico donde se asista a
trabajar, dejando atrs las prcticas rutinarias y familiares, que perduraron por siglos hasta el
comienzo de la revolucin industrial.

Nos hace ver claramente como los cambios acaecidos en la sociedad actual y las tendencias de
la sociedad futura, radican fundamentalmente en las caractersticas sin precedentes de la
sociedad de este siglo, de los cuales el autor refiere: la contraccin mundial de poblacin
juvenil debido a las bajas tasas de nacimientos en los pases desarrollados, la decadencia
continua de la manufactura como productora de riqueza y empleos, y los cambios de forma,
estructura y funcin de la sociedad annima y su alta gerencia.

Estos cambios nos conducen a una nueva forma de trabajo, iniciada por la revolucin
informtica. El comercio electrnico por ejemplo ha venido a redefinir las formas de hacer las
cosas y trajo como consecuencia que todo negocio tiene que ser globalmente competitivo,
aunque fabrique o venda slo dentro de un mercado local o regional. Los nuevos canales de
distribucin modifican no solo quienes son los clientes sino cmo compran y qu compran.

En este orden de ideas, el autor se va refiriendo y analiza a profundidad, basado incluso en


estadsticas y datos demogrficos actuales, los factores que influenciaran a nivel mundial a La
Sociedad de la Informacin, La Sociedad Futura, el Futuro de la Empresa como tal y el Futuro
de la Alta Gerencia. A continuacin haremos un anlisis crtico de las ideas principales
expresadas por el autor en su libro.

IDEAS PRINCIPALES:

1.- LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN:


De acuerdo a lo aseverado por el autor, la revolucin informtica es en realidad la revolucin
del conocimiento. El empleo se transforma en base a los nuevos inventos o adelantos en el
desarrollo de conocimiento avanzado, de nuevos softwares que tienden a eliminar papeleo y
reducir la rutina de cmo se hacen la cosas, originando nuevas formas de empleo.

Esta nueva sociedad del conocimiento est empujando aceleradamente hacia nuevas formas
de relaciones laborales. Conservar como empleados tradicionales, para que el negocio marche,
a quienes producen las nuevas tecnologas, no va a durar mucho tiempo. Mientras los
conservemos satisfaciendo su codicia con excelentes salarios y beneficios no hay problema,
pero cuando nos veamos en la realidad cruda de que slo retener y atraer el talento es lo que
realmente mantendr el negocio, nos veremos obligados a reconocerles su valores a los
trabajadores del conocimiento, otorgarle reconocimiento y poder social. En otras palabras,
convertirlos en socios.

Aunque la organizacin emplee contratistas individuales que trabajen a cambio de un


honorario por disponibilidad por jornada completa, cada vez sern menos los individuos
subalternos, incluso en los cargos de nivel relativamente bajo. Cada vez ms son personas que
trabajan con el conocimiento y estas personas no son trabajadores subalternos sino asociados,
porque una vez superada la etapa del aprendizaje, ellos deben saber ms que su jefe acerca de
su empleo, de lo contrario, no sirven.

Agrguese a lo anterior que los superiores de hoy generalmente no han pasado por el cargo
que ocupan sus subalternos, como si ocurra hace pocos decenios y como generalmente se
cree que ocurre.

Estas personas tienen que conocer la misin de la organizacin y creer en ella. Necesitan
capacitacin continua y tienen que ver resultados, siendo el punto de partida la definicin de
los resultados a donde se desea llegar. Ello exigir, ante todo, una suposicin muy diferente
acerca de las personas en las organizaciones y su trabajo, tomando en consideracin que al
personal no se le administra, el cometido es dirigir el personal y la meta es hacer productivos
los conocimientos y atributos especficos de cada individuo.

Hoy se est haciendo menos trabajo de la manera tradicional. Cada vez ms las grandes
empresas subcontratan nuevos servicios, contratan ms trabajadores temporales, hacen
alianzas para atender un proyecto especfico. Un porcentaje bien alto de los trabajadores de
estas compaas no son sus empleados, y esto es una tendencia que se incrementa de manera
acelerada en los ltimos aos. El incremento de regulaciones y nuevas leyes laborales y de
reportes a nivel mundial est aumentando de manera imparable el nmero de trabajadores
temporales, se estima que en USA ya llega a 10 millones, y en Japn, Francia, Inglaterra y
Escocia se aceleran las tasas de contratacin de este tipo de personal ao tras ao hasta en
15% anual. Sony, por ejemplo tiene una poltica de contratacin la cual especifica que todo
aspirante debe estar 10 meses como empleado temporal antes de ingresar a cualquiera de sus
plantas en todo el mundo.

El explosivo aumento de la contratacin de expertos, consultores en administracin graduados


en universidades reconocidas, es un sntoma de qu est ocurriendo. Esto tambin nos dice
que un gran nmero de las personas con quienes trabajamos en la organizacin que dirigimos,
son asociados, contratados, personas a las que NO LE PODEMOS DAR RDENES. Pero a veces
esto es imprescindible, el gerente tendr que aprender cuando ordenar y cuando actuar como
socio. El lder del maana ya no podr ser carismtico, tendr que dar directrices muy
especficas para que los dems puedan trabajar de manera productiva. Tendr que aprender
cuando dar rdenes y cuando tratar al prjimo como un socio.

En conclusin, las instituciones, tendrn que aprender a basar su estrategia sobre el


conocimiento de las tendencias en la distribucin de sus ingresos disponibles y adaptarse a
esas tendencias y sobre todo a la variacin en la distribucin de los mismos, adems de
necesitar tanto informacin cuantitativa como anlisis cualitativo.

Sin embargo, al hacer cualquier cosa diferente, siempre se choca contra dificultades
imprevistas, por lo que siempre requerir un liderazgo ejercido por personas de alta y
aprobada capacidad. Si estos individuos estn dedicados a conservar el ayer, sencillamente no
estn libres para forjar el maana.

El cambio no se puede administrar. Solamente podemos mantenernos delante de l.

Es poco comn escuchar hablar de vencer la resistencia al cambio, que hace 10 o 15 aos era
uno de los temas ms tratados en los libros y los seminarios sobre administracin. Todo el
mundo ha aceptado que el cambio es inevitable.

Ahora bien, en un perodo de trastornos como el actual, el cambio es la norma. Ciertamente es


doloroso y arriesgado, y ante todo exige mucho trabajo duro. Pero si una organizacin, no ve
como su cometido el liderar el cambio, esta organizacin seguramente no va a sobrevivir. En
un perodo de cambio estructural veloz, los nicos que sobreviven son los lderes del cambio.

Por lo tanto, un desafo central de la gerencia en el siglo XXI es que su organizacin se


convierta en lder del cambio. Un lder del cambio ve el cambio como una oportunidad, busca
el cambio, sabe encontrar los cambios acertados y como aprovecharlos tanto fuera como
dentro de la organizacin, lo que exigira lo siguiente: Polticas para forjar el futuro; Mtodos
sistemticos de buscar el cambio y adelantarse a l; la manera correcta de introducir el cambio
tanto dentro como fuera de la organizacin y; polticas para equilibrar el cambio y la
continuidad.

Actualmente se habla de la organizacin innovadora, pero hacer que la organizacin se torne


ms receptiva a la innovacin est lejos de ser suficiente para convertirse en lder del cambio,
pudiendo llegar a convertirse incluso en una distraccin, porque para ser un lder del cambio
hay que tener el deseo y la capacidad tanto de alterar lo que ya se est haciendo como de
hacer cosas nuevas o diferentes. Se deben tener polticas encaminadas a que el presente sea
forjador del futuro.

2.-LA SOCIEDAD FUTURA:

El factor determinante de la sociedad futura ser el rpido aumento de la poblacin de ms


edad y la rpida disminucin de la poblacin mas joven. Esto influye de muchas maneras en la
composicin del empleo, en las prcticas de recursos humanos a implantar. Por ejemplo el
gran nmero de trabajadores jubilados se transformarn en empleados temporales,
empleados a medio tiempo, contratistas o asesores. En un pocos aos tal vez la mitad de los
trabajadores de una empresa no sean sus empleados, el incremento de nuevas maneras de
trabajar, incluyendo la de trabajo a distancia, estn influyendo en las organizaciones y sus
polticas.
La disminucin de la poblacin joven causar nuevos problemas polticos, como la necesidad
de incrementar la inmigracin para sustituir la escasez de mano de obra joven. El mercado ser
dominado por trabajadores de edad mediana. Las empresas tendrn que desarrollar
programas para atraerlos y mantenerlos. En el futuro habr seguramente dos clases distintas
de trabajadores: los menores y los mayores de 60 aos.

De tal manera que la demografa ser, no slo el factor ms importante de la sociedad, sino el
menos previsible y el menos controlable.

La sociedad futura ser la sociedad del conocimiento, los trabajadores del conocimiento sern
el grupo dominante de la poblacin, se caracterizar por tres cosas:

Ausencia de Fronteras.

Movilidad ascendente, gracias a la facilidad para adquirir nuevos conocimientos y


actualizarse.

Igual potencial de fracaso como de xito, todo depende de cada quien.

La sociedad del conocimiento es la primera sociedad humana en la cual la movilidad


ascendente es ilimitada. El conocimiento se diferencia de todos los dems medios de
produccin en que no se puede heredar ni legar. Tiene que ser adquirido de nuevo por todo
individuo, en consecuencia hoy se espera que todos tengan xito porque depende de ti y del
conocimiento que ests dispuesto a alcanzar; esta idea no exista en las generaciones
anteriores.

Las empresas del futuro se convertirn en organizaciones muy distintas, habr nuevas alianzas,
operaciones a riesgo compartido, participacin de las minoras. Estas nuevas empresas
necesitaran una tipo distinto de alta gerencia.

3.-SOBREVIVIR LA EMPRESA?

S, pero no como se conoce hasta ahora, existirn otros principios:

Los medios de produccin son los conocimientos y stos son sumamente porttiles. Esto hace
del trabajador del conocimiento un igual, un asociado, un socio.

La gran mayora de los trabajadores de la organizacin no sern sus empleados, sino


empleados de medio tiempo, empleados temporales, contratista, asesores, empleados a
distancia.

La desintegracin ser la pauta, es decir, se contratarn fuera de las empresas, todos los
servicios rutinarios posibles que no agregan valor al negocio: administracin de personal,
liquidaciones, contrataciones entrenamiento, manufactura, etc.

Ahora el cliente tiene la informacin, gracias a Internet sabe todo acerca de sus proveedores
y sus productos.

Ya no quedan casi tecnologas exclusivas, continuamente se crean nuevas tecnologas


distintas, lo cual hace a la industria actualizarse constantemente.

4.-EL FUTURO DE LA ALTA GERENCIA:


A medida que la empresa pasa a ser una confederacin o una agrupacin, se necesita una alta
gerencia cada vez ms separada, poderosa y responsable. Sus obligaciones abarcarn: la
direccin, planificacin, estrategia, valores y principios de la organizacin como un todo; sus
estructuras y relaciones con los distintos miembros, sus alianzas, asociaciones y operaciones a
riesgo compartido; y su investigacin, diseo e innovacin.

Tendr que encargarse de la administracin de los recursos comunes a todas las unidades de la
organizacin: el personal clave y el dinero. Representar a la empresa ante el mundo exterior y
conservar relaciones con los gobiernos, con el pblico, la prensa, y los trabajadores
organizados.

Ser responsable de balancear las tres dimensiones de la empresa de la sociedad futura: como
organizacin econmica, como organizacin humana y como organizacin social, cada vez ms
importante.

Por lo visto se necesita ser un genio para dirigir una gran organizacin, esto indica claramente
que la alta gerencia est crisis.

El fracaso de muchos directores ejecutivos que venan con una tradicin de xito, est
hacindonos creer que ste es un oficio imposible. O que los oficios que tomaron a su cargo se
han vuelto imposibles de realizar. La experiencia estadounidense sugiere la falla de los
sistemas no la falla humana.

La alta gerencia de las grandes organizaciones necesita un concepto nuevo.

Estos nuevos conceptos estn empezando a aparecer, tales como: creacin de nuevas formas
de estructuras organizacionales, nuevos estilos de directivas, nuevos gerentes ejecutivos para
supervisar diferentes reas del negocio. Cada empresa ha escogido su modelo, habr que
esperar unos 10 aos para ver los resultados de la aparicin de estos nuevos modelo.

Durante los cincuenta aos transcurridos despus de la segunda Guerra Mundial, la empresa
se ha probado como una brillante organizacin econmica, responsable de la produccin
riqueza y empleo. En la sociedad futura el gran reto para la gran empresa, esencialmente para
la multinacional, puede ser su legitimidad social: sus valores, su visin, su misin. En la
sociedad futura la alta gerencia ser la compaa, todo lo dems se puede contratar por fuera.

CONCLUSIONES:

No es nada sencillo pretender hacer un anlisis crtico de la obra de Peter Drucker, pero una
vez elaborado el resumen analtico aqu presentado se facilita la emisin de criterios con
respecto a la obra.

La amplia experiencia del autor como consultor de diversos tipos de empresas y como escritor,
le permite llevar perfectamente hiladas sus ideas y va guiando al lector poco a poco, mediante
contundentes datos estadsticos y demogrficos de diversos pases en todo el mundo, a
demostrar su teora inicial. En otras palabras, el autor convence a lector de que la sociedad
futura sufrir todos los avatares enunciadas por l en su libro.

Los diferentes autores contemporneos consultados, corroboran gran parte de sus teoras, ya
sea bajo distintas versiones de la misma historia o bajo teoras emergentes con nombres
rimbombantes que terminan por decir lo mismo con otras palabras y figuras filosofo-literarias.
El lector nos atrapa por su lenguaje directo y concreto. Algunos captulos son resultado de
entrevistas hechas para una revista cientfica en particular, cuyas preguntas el autor solicita
por adelantado, para responderlas primeramente en privado, y asegurar la perfecta
concordancia con sus teoras e ideas divulgadas con anterioridad. Esta prctica la ejecuta a lo
largo de la obra, como l mismo lo dice, revisando continuamente cada nueva edicin, lo cual
le asegura la imposibilidad de presentar contradicciones de ideas o datos estadsticos o
demogrficos, a los cuales es aficionado, para validar sus teoras.

La ideas son concretas, ampliamente demostradas, estn perfectamente concatenadas y a


cada captulo se le presta la misma atencin para demostrar sus teoras; contando adems,
con un amplio respaldo de datos e informacin documental, reforzando todo ello con la
invaluable experiencia del autor como consultor de un nmero impresionante de empresas de
las ms diversas ramas de negocios.

En conclusin, es una obra rica en informacin actualizada que aporta conocimiento invaluable
al lector, especialmente en las reas de negocios, administracin y prcticas gerenciales.

CAPITULO 1:

LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LA GERENCIA.

Las suposiciones bsicas acerca de la realidad son los paradigmas de una

ciencia social como la administracin. A suelen atenerse subconscientemente

los eruditos, lo escritores, los maestros, los practicantes en la materia. Al

mismo tiempo, dichas suposiciones determinan en gran parte lo que la

disciplina presupone como la realidad.

Un conjunto de suposiciones est implcito en la disciplina de la administracin:

1. La administracin es administracin de negocios.

2. Existe una estructura organizacional correcta.


3. Existe una manera correcta de administrar el personal.

Otro conjunto de suposiciones se encuentra implcito en la prctica de la

administracin:

1. Las tecnologas, los mercados y los usos finales son determinados.

2. El mbito de la administracin se encuentra definido en trminos

legales.

3. La administracin se enfoca adentro.

4. La economa, tal como queda definida por las fronteras nacionales,

es la ecologa del mundo empresarial y la administracin.

Y estamos, pues, pasados de reflexionar sobre estas

suposiciones y tratar de formular las suposiciones nuevas que

ahora han de definir tanto el estudio como la prctica de la

administracin.

I. La Administracin es Administracin de Negocios

Para la mayora de las personas dentro y fuera de la gerencia, esta

suposicin se cae de su peso. Los escritores y practicantes de la

administracin, as como los legos, ni siquiera oyen la palabra

administracin sino que automticamente oyen administracin de

negocios. Aun as persiste la suposicin de que la administracin es

administracin de negocios. Por tanto, es importante reiterar que

administracin no es administracin de negocios as como, por

ejemplo, la medicina no es obstetricia.

No se niega desde luego, que existen diferencias entre la

administracin de diferentes organizaciones: al final de cuentas, la


misin define la estrategia y la estrategia define la estructura.

Ciertamente, hay diferencias entre la administracin de una cadena

de tiendas minoristas y la administracin de una dicesis catlica

entre una base area, un hospital y una empresa de software.

Por lo tanto, la primera conclusin derivada de este anlisis de las

suposiciones que han de servir de fundamento para la administracin

a fin de hacer productivo con su estudio y su prctica es:

La gerencia es el rgano especfico y distinto de toda organizacin

II. La nica Organizacin Correcta

Desde su mismo comienzo hace un siglo, el estudio de la

organizacin ha descansado sobre una suposicin:

Existe una organizacin correcta

Lo que e se presenta como la nica organizacin correcta ha variado ms de

una vez. Pero la busca de aquella nica organizacin correcta ha proseguido y

prosigue hoy.

Alfred Sloan y Pierre S. Du Pont desarrollaron la descentralizacin. Ahora en

los ltimos aos, hacemos alarde del equipo como la nica organizacin

correcta para prcticamente todo.

Debera, sin embargo, ser claro, ya que no existe ninguna nica organizacin

correcta. Lo que existen son organizaciones, cada una con sus ventajas claras,

sus limitaciones clara y sus aplicaciones especficas.


Mucho se habla hoy del fin de las jerarquas. Pamplinas. En toda institucin

tiene que haber una autoridad final, es decir, un jefe: alguien que pueda tomar

la decisin final y esperar que se obedezca.

Y estos principios no nos dicen que hacer. Solamente nos dice que no hace.

Tambin hay que estudiar y emplear estructuras mixtas en vez de solamente

la organizacin pura, la nica correcta en la cual todava cree la teora de

la organizacin y en gran medida tambin la prctica de la organizacin.

Tambin est un antiguo problema: la sucesin. La constitucin aseguro que

hubiera siempre un funcionario mximo ejecutivo. Y lo nico que busca es:

La nica manera de que se ajuste al cometido

III. La nica Manera Correcta De Administrar El Personal

la nica manera correcta de administrar el personal debera haberla, esta es

la premisa implcita de casi todos los libros y artculos sobre la administracin

personal.

En las pruebas de maslow es la que descansa una de las suposiciones es que

los individuos que trabajan para una organizacin son empleados de la misma,

que trabajan tiempo completo y que dependen de la organizacin para su

talento o trayectoria laboral. Otra suposicin anloga es que los individuos que

trabajan para una organizacin son subalternos .Se da por sentado incluso que
la mayora de estas personas tiene pocas destrezas o ninguna y que hacen lo

que se les asignan.

Agrguese tambin a los superiores de hoy generalmente no han pasado por el

cargo que ocupan sus subalternos, como si ocurra hace pocos decenios y

como generalmente se cree que ocurre.

Es probable que la probabilidad de quien trabaja con el conocimiento se

convierta en el punto focal de la administracin de personal, tal como el trabajo

sobre la productividad del trabajador manual se convirti en el punto focal de

personal hace 100 aos. Ello exigir, ante todo, una suposicin muy diferente

acerca de las personas en las organizaciones y su trabajo:

Al personal no se le administra

El cometido es dirigir al personal Y la meta es hacer productivos los

conocimientos y Atributos especficos de cada individuo

IV. Las Tecnologas Y Los Usuarios Finales Son Fijos Y Determinados

Estas suposiciones relativas a la tecnologa y los usuarios finales explican en

gran medida el auge de los negocios modernos y en general de la economa

moderna. Se remontan a los primeros das de la revolucin industrial.

Hoy las tecnologas, al contrario de las tecnologas del XIX, no andan paralelas

sino que se cruzan constantemente. A cada rato sucede que una industria y su

tecnologa sufren una revolucin gracias a algn avance tecnolgico que su

personal escasamente ha ido nombrar. A cada rato sucede que tales

tecnologas externas obligan a una industria a aprender, a adquirir, a adaptar, a

transformar, su propia mentalidad, para no hablar de sus conocimientos.


Exclusivamente ha determinado producto o servicio. La primera excepcin

importante a la regla, ya ahora vemos claramente que no es un solo material

que invade los terrenos de otro, sino que cada vez ms una misma necesidad

se est supliendo por medios muy diferentes. Lo singular es la necesidad pero

no los medios para satisfacerla. Igualmente la gerencia que comenzar con la

sus posicin de que no existe un uso final dado para ningn producto o servicio

y que, inversamente ningn uso fina l va a estar asociado con cierto producto o

servicio.

El punto de partida es lo que los clientes consideran como valor

En otras palabras, la administracin tendr que basarse en la suposicin de

que ni la tecnologa ni el uso final sirven como fundamento para la poltica

gerencial. Son limitaciones. Los fundamentos han de ser los valores y las

decisiones de los clientes respeto a la distribucin de su ingreso disponible.

Son estos los elementos que han de servir como punto de partida para la

poltica y la estrategia gerencial.

V. El mbito De La Administracin Est Definida En Trminos Legales

Tal suposicin est basada en el mando y el control. Efectivamente el mando y

control estn definidos en trminos legales.

A los japoneses se les atribuye generalmente en el invento del keiretsu,

concepto gerencial segn el cual los proveedores para una empresa estn

vinculados con su cliente principal. Sin embargo el keiretsu no basta, el keiretsu

no se basa en una asociacin de iguales sino en la dependencia de los

proveedores.
VI. El mbito De La Administracin Est Definida En Trminos Polticos

La economa interna tal como la definen las fronteras nacionales constituye la

ecologa de la empresa y la administracin ello tanto en los negocios

como en los no negocios, tal suposicin tal suposicin aparece en el trasfondo

de la multinacional tradicional.

Las fronteras nacionales son importantes ante todo con factores restrictivos. La

prctica de la administracin tendr que definirse cada vez ms en trminos

operativos de polticos

VII. La Esfera De La Administracin Es El Interior

Esta suposicin explica la distincin de una manera incomprensible entre la

administracin y la actividad empresarial.

En la prctica, esta distincin carece de todo sentido Una empresa, trtese de

un negocio o de otra institucin que no sea innovadora y que no se dedique a

actividades empresariales, no servir largo tiempo.

La suposicin tradicional de que la organizacin es la esfera de la

administracin significa que la gerencia se ocupara de los esfuerzo es lo nico

que existe en el interior de la organizacin, e igualmente todo lo que hay dentro

de una organizacin es un centro de costos.


CONCLUSION:

EL PRESENTE CAPITULO NO HA INTENTADO DAR RESPUESTAS,

intencionalmente, lo que ha pretendido es platear preguntas. Mas en el

trasfondo de estas hay un descubrimiento: el centro de una sociedad,

economa y comunidad moderna no es la tecnologa. No es la informacin. No

es la productividad. Es la institucin administrada como el rgano de la

sociedad que esta para producir resultados. Y la administracin es la

herramienta especfica, la funcin especfica, el instrumento especifico, que

capacita a las instituciones para que produzcan resultados. Ahora bien ello

precisa un nuevo paradigma FINAL de la administracin.


CAPITULO 2:

LA ESTRATEGIA: LOS NUEVOS FENMENOS SEGUROS

Introduccin:

Una estrategia permite que la institucin sea oportunista con propsito

Si algo que parece ser una oportunidad no sirve para avanzar hacia la meta

estratgica de la institucin entonces no es una oportunidad, es una

distraccin

Por qu? Porque aunque armonice o parezca armonizar con determinada

realidad nacional, es decir poltica, sigue siendo una distraccin y debe dejarse

de lado de lo contrario es prcticamente inevitable que la lleve al fracaso.

Por qu la estrategia?

En este primer tpico del captulo 2 Peter Drucke nos da una introduccin

sobre lo que trataremos. Nos da a entender que una organizacin tiene que

estar basada en un Teora del Negocio, es decir, que una organizacin tiene

que tener un conjunto de suposiciones que definirn que es el negocio, quienes

son nuestros clientes, que es lo que los clientes aprecian y pagan por lo que

hay.

Una buena estrategia es seal de un buen desempeo en la organizacin que

tenemos. l nos dice que como personas debemos intentar personas como

estrategas, es decir, en una forma estratgica. No dejar todo a lo

automtico, por inercia, algo como que


vamos viendo, y segn eso vamos avanzando sino que actuar con

proactividad, con intencionalidad, ms aun, con mentalidad de oportunista, o

como nos dice Peter Drucke: ser oportunista con propsito.

Una estrategia es la pieza que probar la Teora del Negocio. Razn? Muy

fcil, suponemos esto con un ejemplo. Un da decidimos formar una discoteca.

Antes de crear esa empresa, tenemos que ver si realmente el entorno donde

pensamos hacerlo tendra xito. A que personas nos dirigimos, si es una

empresa que podra ser rentable o no, a que pblico socioeconmico nos

dirigiramos, y como haramos para diferenciarnos de las otras discotecas

existentes ya en la localidad para que as podamos obtener clientes potenciales

y que les agrade nuestro servicio. Eso vendra ser una parte de nuestra

estrategia, ya que ahondaramos en detalles, planeando y viendo cmo

podramos crear una empresa potencial y con xito. Si esta empresa con la

estrategia que planeamos no produce lo que esperbamos, podremos saber

que la Teora del Negocio planteado est fallando, hacindonos dar cuenta que

debemos replantearla.

Peter Drucke, tambin comentaba que los xitos imprevistos suelen ser

tambin las primeras indicaciones de que es necesario replantear nuestra

teora. La razn? Estos xitos imprevistos pueden indicarnos algo nuevo. Algo

que puede ser aislado, o una nueva tendencia que se puede estar creando y

que de saber explotarla, conocindola mejor y haciendo una estrategia

podramos hacerla mejor. Algo as, como la punta del iceberg, que debemos

conocerla ms ya que esta algo oculta y de descubrirla totalmente podemos

augurar un xito en nuestra empresa.


De hecho, solamente se puede determinar qu es una oportunidad si hay una

estrategia. Ya que de no saberlo, no podremos saber qu es lo que realmente

impulsa a la organizacin hacia los resultados que desea.

El libro fue escrito en 1998, desde ah partimos y Drucke nos comenta algo que

nosotros vivimos en el ao 2011, siglo XXI podemos aprecias sobre qu

puede basarse la estrategia en un perodo de cambio veloz y total

incertidumbre, como el que afronta el mundo a la vuelta del siglo XXI? Existen

suposiciones que sirvan de fundamento para las estrategias de una

organizacin, y especialmente de un negocio? Podemos estar seguros de

algo?

De estas preguntas, Drucke nos afirmaba que existan CINCO (5) que si eran

seguras, y que eran muy distintas a las estrategias actuales en sus tiempos

(siglo XIX, 1998). Comentaba que mayoritariamente no eran de aspectos

econmicos, sino que de ndole social y poltica.

Estos eran:

1) La tasa de natalidad descendente en el mundo desarrollado.

2) Modificaciones en la distribucin del ingreso disponible.

3) La definicin del desempeo.

4) La competitividad global.

5) La creciente incongruencia entre la globalizacin econmica y el

fraccionamiento poltico.

1.- La tasa de natalidad.


Drucke catalogo este fenmeno como nico en la historia, un fenmeno

sin precedentes en la historia, la tasa de natalidad descendente en el

mundo desarrollado. Lo catalogaba como un suicido colectivo para

finales del siglo XXI. Segn sus proyecciones, Italia de 60 millones de

habitantes tendra 20 millones de personas. Proyecciones parecidas

vean en Japn, Europa Occidental y del Norte. Lo mismo ocurrira en

Estados Unidos.

Esto lo vea como un problema del futuro de la humanidad ya que no ser

el exceso demogrfico, sino su alto grado de envejecimiento.

Los economistas, polticos miran con miedo esto, ya que nunca se ha

visto en la historia de la humanidad un descenso tan grande como el que

se ve ahora. Y Drucke se atreva a decir que los pases desarrollados

tendran que aumentar la edad de jubilacin a 79 aos.

Ahora, en el 2011 comprobamos que no se equivocaba, un pas

desarrollado como Espaa decidi en el 2010 hacerlo gradualmente

hasta los 70 aos como ao de jubilacin.

Drucke, comentaba algo que tambin se viene cumpliendo, el crecimiento

acelerado en los pases subdesarrollados, pases del Tercer Mundo.

Prevea que habra enormes problemas por el agua y aire puro, y que iba

a ser necesario equilibrar la poblacin y el medio ambiente.

Sobre sus implicancias en un espacio de 20 a 30 tendramos:

1) La poltica ser muy turbulenta. Ningn pas est preparado para

esto. Aqu nos comentaba, prolongar la edad de la jubilacin es


derechista o izquierdista? estimular a los mayores a seguir

trabajando despus de los 60 aos?

2) No es probable que algn pas desarrollado cuente con estabilidad

poltica o un gobierno fuerte. La inestabilidad en los gobiernos ser

la norma.

3) Jubilacin puede llegar a tener 2 significados:

* Tendencia a la jubilacin anticipada, pero esta ya no ser en que

la persona deje de trabajar, sino que deja de trabajar tiempo

completo o como empleada de una organizacin todo el ao en vez

de lapsos de meses. Esto se har ms flexible segn la edad.

De esta parte, yo el que escribe este resumen quiero rescatar una

noticia que encontr justamente del ao 2010, ao en que Drucker

nos comenta sobre el 2010 y la jubilacin en USA.

Estados Unidos est enfrentando una crisis de jubilacin que es

tan colosal que amenaza con colapsar el sistema financiero.

Millones y millones de baby boomers se estn preparando para

retirarse, pero cuando usted toma una mirada cercana a los

nmeros rpidamente se hace evidente que es matemticamente

imposible para nosotros de mantener las promesas financieras que

hemos hecho a ellos.

Esto es nada ajeno a lo Drucker prevea.

4) En todos los pases desarrollados la productividad de todos los

trabajadores tendrn que elevarse muy rpidamente, ya que si no

es as el pas empobrecer.
2.- La distribucin del ingreso

La variacin en la reparticin del ingreso disponible es tan importante y se

considera que ser tan dramtica como los cambios demogrficos en el siglo

XXI. Nos comenta que los negocios y las industrias se han vuelto muy

conscientes de su posicin en el mercado ya que ellos llevan cifras de ventas

y saben si estas suben o bajan. Las empresas pueden conocer esto, excepto

algo tan importante como la cuota del ingreso disponible en sus clientes. No

saben si esta cuota de ingreso sube o baja.

La reparticin del ingreso es el fundamento ms claro para armar una

estrategia ya que las tendencias en la distribucin del ingreso disponible que

son dirigidas a ciertos productos o servicios persisten un largo tiempo

despus de establecidas.

En esto es que Drucker nos da a entender que un cambio de tendencia en

una empresa es algo demasiado importante. Drucker nos da a entender que

el cambio de tendencia es un cambio de un tipo de producto o servicio dentro

de una categora a otro producto o servicio dentro de la misma categora.

3.- Definicin del desempeo

Hasta ahora no ha prevalecido en ningn pas el teorema de que un negocio,

especialmente uno grande debe operar exclusivamente con mira a los

intereses de los accionistas. Y en otros pases como Japn, Alemania sigui

ms a menos en el mismo camino; que las grandes empresas funcionan ante

todo con el fin de generar y mantener la armona social, lo que significa de


hecho que han de operar con miras a los intereses de los trabajadores

manuales.

4.- Competitividad global

Drucke llega a un conclusin donde el tiempo le dio la razn todas las

instituciones tendrn que convertir la competitividad global en una meta

estratgica. Frase cierta, ningn negocio puede quedarse relegado y

desfasado en el tiempo. Una empresa que no cumple los parmetros

mundiales necesarios no podr sobrevivir en un mundo tan globalizado como

el del siglo XXI.

Un negocio ni el desarrollo econmico ya no puede ser sustentado por su mano

de obra barata, sino ms bien por ser lderes en tecnologa, incentivndola.

Casos que hicieron Alemania y Estados Unidos despus de la segunda guerra

mundial.

Drucke afirmo que un desempeo inferior a los parmetros ms altos del

mundo causaba atrofia.

Drucke deca que en unas dcadas veremos pases que se iban a querer

proteger de lugares externos. El proteccionismo es el desarrollo de una poltica

econmica en la que, para proteger los productos del propio pas, se imponen

limitaciones a la entrada de similares o iguales productos extranjeros mediante

la imposicin de aranceles e impuestos a la importacin que encarezcan el

producto de tal suerte que no sea rentable.


5.- La creciente incongruencia entre la realidad econmica y la realidad poltica

Algo que ser frecuente en este nuevo periodo ser la creciente incongruencia,

es decir, la falta de acuerdo entre la realidad econmica y la realidad poltica.

Aqu Drucke nos comenta algo que ya vemos en la actualidad, la economa

mundial cada vez se hace ms global. Drucke nos dice que cada vez ms

muchas otras instituciones tambin ya no pueden definir su mbito en funcin

de economas nacionales y fronteras nacionales. Tienen que definir su mbito

en funcin de productos y servicios a escala mundial. Las fronteras nacionales

no van a desaparecer.

Aqu el comenta algo que se vena comentando desde 1918 es el final de la

soberana, pero aun no aparece nada que reemplace al gobierno regional y la

soberana nacional en asuntos polticos. Algo que es cierto hasta en la

actualidad. Tambin de la nula aparicin de un banco central global que

controle los flujos en todo el mundo y menos una moneda nica para todos los

pases.

Otra cosa que nos cuesta es lo que se debera hacer: dejarse sobornar para

someter las decisiones econmicas. Esto lo vemos muy fcil. Aqu un ejemplo:

una empresa de plantas manufactureras montadas por una empresa

estadounidense en los aos sesenta y setenta en cierto pas pequeo de

Latinoamrica porque el gobierno de ese pas prometi darle a la empresa el

monopolio sobre el mercado nacional


Otra cosa es que no hay ningn pas inmune a las fluctuaciones monetarias

repentinas por las sencilla razn que el mundo est inundado de dinero

virtual, todo pas esta inundado de dinero que no est invertido en

propiedades, negocios, fabricacin ni en empresa de servicios que mantiene en

inversiones de cartera liquidas y voltiles. Esto lo vemos hoy en da, por

ejemplo en la crisis de Europa y Estados Unidos y como una cada en la bolsa

puede afectar a todos los pases. Ya que al ser pases desarrollados

dependemos mucho de ellos y todo se crea como un efecto domino, cae una

pieza y todas las dems se caen.

CAPITULO 3:

EL LDER DEL CAMBIO


- El cambio no se puede administrar

El cambio no se puede administrar, Solamente podemos mantenernos delante

de l. Una cosa hay que tener bien clara, El cambio es inevitable, y no por

eso, tenemos que verlo como la muerte o el pagar impuestos, siempre que

nosotros seamos lderes del cambio, podemos transformar eso que los dems

ven con temor y como algo malo o peligroso, en algo bueno que nos puede

ayudar, verlo como una oportunidad, si realmente estamos preparados para el

cambio, si de verdad lo sabemos enfrentar, este traer consigo beneficios.

-Las polticas del cambio

El cambio trae consigo mejoras, pero solo podremos llegar al cambio si es que

realmente abandonamos el ayer.

La primera necesidad es liberar los recursos para que no se dediquen a

conservar aquello que ha dejado de contribuir al desempeo y a producir.

Efectivamente, no es posible forjar el maana, si no nos despojamos del ayer,

si continuamos queriendo rescatar lo que solo nos trae demoras , algo que ya

perdi su efectividad, nunca ms podr volver a ser til, como dice un refrn

mdico, no hay peor gasto que tratar de que no apeste un muerto.

-El mejoramiento organizado

Se tiene que tener esto muy claro, todo lo que la empresa haga, se tiene que

mejorar continuamente, y este si es posible tiene que realizarse a un ritmo

anual.
Y en ese tiempo ver si en realidad si ha logrado lo que se propuso o no fue as,

de no haberse logrado, identificar cual fue el error o que fue lo que paso para

de esa manera identificar y atacar el problema.

- Creacin del cambio

Una poltica del cambio es la innovacin.

Es decir, una poltica para crear cambio, hoy en da este aspecto recibe mucha

atencin por parte de las empresas, quizs no sea el ms importante, pero su

buena organizacin le traer mucho xito a la empresa, no solo por el hecho de

implementar algo que nadie haba hecho hasta el momento, sino porque las

convierte en originales.

- La experimentacin

Las empresas emplean todo tipo de investigacin de mercados y de la

clientela, para eliminar los riesgos del cambio. Pero investigar el mercado de lo

realmente nuevo resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo no sale bien a la

primera vez, y es por ello que surgen problemas que a nadie se le haban

ocurrido.

- Cambio y continuidad

La institucin est diseada para tratar de ser continuas, por eso las

instituciones actuales hacen un esfuerzo por aceptar el cambio, ya que bien

sabemos que sin cambio no hay continuidad. Pero cmo ser continuos si

tengo que estar cambiando?


La respuesta est en que, cambio y continuidad, no son trminos opuestos,

pues cuanto ms organizada este una institucin, mas continua ser, y si est

organizada, podr soportar fcilmente el cambio que se le propone.

-La hechura del futuro

Una cosa es segura, nos esperan largos aos de cambios profundos. Dichos

cambios no son primordialmente econmicos o tecnolgicos. Son cambios en

la poblacin, la poltica, la sociedad y ante todo la visin del mundo.

En un periodo tal, es intil tratar de desconocer los cambios pretendiendo que

el maana ser como el ayer, no obstante, esta es la posicin que suelen

tomar la mayor parte de las instituciones, es la que probablemente incluso

tomen las que tuvieron mayor xito, pero estos cambios, naturalmente tienen

que acomodarse a los fenmenos seguros, que el futuro sigue siendo

maleable, pero todava se puede forjar.

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