lANIFICACION
HAY QUE REHABIUTAR A LA INTUIClON E INCORPORARLA, JUNTO A LA CREATIVIDAD,
PREPARACION Y DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES. LOS EJECUTIVOS UTIUZAN
MAS QUE EL A~ALlSIS PARA GUIAR SUS DECISIONES
Cmo gR.zicar la INTUICI~N
a la GESTlON del negocio
Francisco J. Manso Coronado
. Economista. Experto en estrategia empresarial
ND de los desafos actuales es el
u- de investigar el mecanismo que
es capaz de generar leyes de or-
den a partir del desorden, del
caos. El cambio ms radical ha sido el de el
abandono de las leyes deterministas para
describir la naturaleza. Esto significa que
la ciencia. que hasta ahora se haba esfor-
zado en descubrir elementos estables, es-
quemas generales. globales. a los que se
pudieran aplicar definiciones axiomticas
inmutables, ha encontrado en nuestros das.
que lo nico que hay en todos los campos,
RESUMEN
:-A
.
diferencio de los clsicos, que presuman de tomar solo decisiones rt}:- ~
cionales, los directivos del nuevo Management utilizan tanto lo rozn .
como la intuicin. El autor Poincar deca que por lo lgica, se demuestro;
_, por lo intuicin, se inventa. Mientras los clsicos, que presuman de tomar
solo decisiones racionales, 105 directivos del nuevo Management utilizan
I
tanto la razn como la intuicin'.
El managernent sigue siendo un arte, no una profesin con base cient-
fica. Todava lo mayora de las escuelas de negocios ensean que lo toma
de decisiones estratgicos es un proceso estructurado y lgico. Como res-
puesta al comportamiento del entorno, los mtodos de planificacin han ie-
nido que adaptarse profundamente despus de comprobar la invalidez de
los mtodos tradicionales. La experiencia parece mostrar que los estrate-
gias de negocios que tienen xito no son fruto de un anlisis riguroso, sino
ms bien de un particular estado mental, ms creativo e intuitivo, qtJe-1tr
cionol. Continuamente establecemos hiptesis sobre cualquier coso, y dado
que el nmero de estas es infinito, resulta milagroso que se elijo uno acer.
tadomente. Lo nico que se ha podido comprobar es que los creadores
son personas que necesitan menos informacin que el resto de los mortales
para llegar a uno bueno conclusin. A estos individuos que encuentran las
cosas antes que los dems. y 01 parecer con menos datos, son a los que po-
dramos reconocer como dotados de capacidad intuitivo, los intuitivos, los
que tienen ojo clnico, vista para los negocios, buen odo, olfato, tacto, un
sexto sentido, etc. Lo intuicin no es uno simple opinin, es la cosa misma.
A veces, se lo concibe como contrapuesta o la razn. Sin embargo, es fruto
de una capacidad de nuestro mente, no dudosa, puro y atenta, llamada ho-
t.sIica. La clave est en captar uno visin global y especulativa, capaz de ser
sintetizado, de modo que permito ver el cuadro general que sirvo para
construir modelos mentales del mundo que ros rodeo
'2!ESTRATEGIA FINANCIERA
A LOS PROCESOS DE
LA INTUIClON
es tiempo. acontecimientos y fenmenos en
evolucin. que destruyen la cmoda sime-
tra.
Por eso en los nuevos libros de econo-
ma que revisan el pensamiento econmico
se utiliza frecuentemente la metfora entre
biologa y economa. con posibilidades de
futuro. El profesor Hodgson (Cambridge l.
en su reciente libro Economa v Evolucin
(Celeste Ediciones. I 9Y:, l. Bu~ca el desa-
rrollo de una teora econorn ica menos me-
canicista y ms evolucionista. tendencia
cada vez ms extendida ~ partir de los aos
80. Por eso el uso del pensamiento estrat-
I gico. capaz de generar opc.iones con venta-
jas competitivas
:1 frente a nuestro" oponen-
teso no se produce segun pal~as regulares.
sino ms bien a trornpiccnes . .t Corno es po-
sible planificar en c.'sta~ condiciones?
Cmo e" posible qUL' los directivo ... los
managers hagan frente a un entorno de si-
tuacione- si ngulares. no rc.pe1i1ivas. con un
proceso mental exclusi\Jaftten- lgico?
Ser proactivo. cualidad muy valorada en
estas circunstancias. es anticipar lo que se
quiere ser. lo que constituye una irreal idad
producida en uno mismo que. nos etrae ha-
cia ella. Es decir. que nos lanza desde lo
que somos hasta lo qUL'quer-emos ser. En
estas circunstancias el rmlagoniSla e" el yo
creador. a quien tarnbren podemos llamar
yo ejecutivo. es el que planea, elige. dirige.
evala v selecciona. POf~. la creacin
de posibilidades ex ige de la irdeligencia un
arte de elegir bien. mocro en. L'Ique inter-
I
viene la tica.
EN QU CONSISTE
LA CAPACIDAD HOLlSTICA?
Precisamente en e~ diao HO~ hemos
podido enterar a travs ~ \J:(\ progJ7l.rm. c\e
divulgacin eit'rTtmo..~\a..:tt.k\Ji"6nr que
la.acti\'i&d cerebral de "'oO\b~ y m ule res
resulta. d istntt{ ante detut'l\~ pruebas,
JULIO i~-,,>
 Al parecer. inicialmente. el objetivo del de seleccin. que elabora la idea de con-
estudio era averiguar por qu a pesar de ciencia como algo que se destaca sobre
que las mujeres _og!ienen mejores rendi- otras cosas. que resulta prestigiado. desta-
mientas que los hombres a nivel acad- cado. valorado respecto a las dems.
mico. bien por una mejor actitud o porque El hecho es que. segn la doctora Jayme
son ms constantes. mientras que los hom- (autora de la investigacin), en lo relativo a
bres no se esfuerzan tanto y obtienen peo- ,., toma de decisiones, cuando hombres y mu-
res resultados. hecho comprobado estads- jeres estn procesando la informacin per-
tic amen te, y en mi caso personalmente a tinente, la mujer lo hace atentamente, pero
travs de mi actividad docente analizando punto a punto los
de hace aos, sin embargo. al datos. de una forma lineal.
final, las mujeres se dedican a mientras que el hombre pro-
papeles ms tradicionales que cesa la informacin de una
no evidencian lo que prometa forma global. lo que le permite
su vida acadmica. llegar ms rpidamente a tomar
Se trata de un estudio que se una decisin. Es decir, los
ha llevado a cabo en varias fa- hombres, segn la doctora
ses y aunque con la natural Jayme, son ms rpidos en
prudencia de estos casos por aquellas tareas que tcnica-
parte de los protagonistas en mente podemos llamar ms
cuanto a las conclusiones, afir- complejas, y en las que parece
man que los resultados les esti- que hay que poner en juego
mulan a hacer un trabajo adi- otros recursos adicionales de la
cional que pueda explicar los, mente que no son slo los de la
al parecer, inesperados resulta- atencin al detalle de todos los
dos ahora obtenidos. La razn datos, individualmente consi-
de traer aqu esta interesante derados.
historia tiene que ver con los Hasta donde me es cono-:
llamados fenmenos holsticos, concepto cido, en los debates suscitados en torno a
poco divulgado. por no decir casi descono- la capacidad holstica en los estilos de di-
cido. Holstico es una palabra que no apa- reccin, no se haba planteado el estudio de
rece. todava, en la ltima versin del die- los rasgos de su desarrollo por sexos. Los
cionario de la Real Academia Espaola de trabajos publicados en torno a este tema es-
la Lengua, edicin vigsimo primera. tn orientados a describir el uso de la mente
La actitud holstica sostiene que se por parte de aquellas personas, sin distin-
puede captar, racionalmente, la totalidad de cin de sexo, que toman decisiones en las
un objeto. Un grupo social es ms que la organizaciones empresariales. Por eso, el
simple suma total de las relaciones perso- trabajo de la doctora Jayme, al comparar
nales que existen en cualquier momento hombres y mujeres ha sido una sorpresa y
entre cualesquiera de los miembros. Las una novedad. En el proceso de toma de de-
ciencias biolgicas y sociales, al ocuparse cisiones empresarial. la actitud holstica ha
de los seres vivos, han de proceder de una caracterizado, desde hace aos, a una es-
frmula holstica y nunca atomista. La reo- cuela en cuanto a los estilos de direccin,
El conocimiento
, \ ra de las entidades totales, como campo- que al principio fue muy discutida, aunque que hoy se tiene del
nente fundamental de la realidad, tienen ahora est siendo cada da ms amplia-
una existencia distinta que la suma de las mente aceptada. papel de la
partes. . En definitiva. el punto de partida de la
La percepcin del entorno, primer paso construccin de una estrategia ofensiva est intuicin, est
para el desarrollo del proceso de toma de en el pensamiento estratgico, pues cual-
decisiones estratgicas, se lleva a cabo den- quier estrategia, antes que en ningn otro
obligando a r.evisar
tro de lo que se llama el campo de concien- sitio, ha estado primero en la mente de al- los criterios
cia de cada sujeto (se ve lo que se puede guna persona. Adquirir pensamiento estra-
ver). Se estructura en figura y fondo, pri- tgico significa disponer de la capacidad de utilizados para la
mer y segundo plano o tema y margen, se- concebir una fuerza mediadora entre un en-
gn las distintas terminologas adoptadas. torno dinmico y un sistema que tiende a formacin de
Lo que est claro es que no podemos pro- ser, por necesidad. operativamente estable
cesar toda la informacin que recibimos y, (la empresa organizacin). capaz de pro-
directivos de
por tanto. dependemos de un filtro o canal porcionarle una ventaja competitiva. La empresa
N" 120 eJUUO 1996 ESTRATEGIA FINANClERA/I J
 3
P L A N I F I e A e I o ~.J

Se trata de buscar
un nuevo
- . estrategia en la Universidad de
equilibrio entre las
dos reas bsicas
del enfoque,
tradicJnalmente
enfrentadas: la
analtica y la
intuitiva
clave est en- saber captar una
visin global y especulativa.
capaz de ser sintetizada, de
modo que permita ver el "cua-
.dro general". Esto nos sirve
para construir un modelo men-
tal dcl-mundo que nos rodea.
LA REAUDAD DE COMO
TRABAJAN LOS DIRECTIVOS
El conocimiento que hoy se
tiene de como trabajan la ma-
yora de los empresarios y di-
rectivos responsables, se carac-
teriza, frecuentemente, por su
brevedad, variedad, fragmenta-
cin y superficialidad, as
como por la necesidad de utili-
zar poca informacin docu-
mentada. Esto es especial-
mente cierto en el caso de los altos ejecuti-
vos que tienen que utilizar la intuicin ms
que el anlisis, para guiar sus decisiones,
lo que est lejos de los estereotipados mo-
delos de toma de decisiones de la tradicio-
nal planificacin racional que defiende la
falacia de enfrentar los estilos analtico y el
intuitivo - creativo del management. ne-
gando la existencia de la intuicin.
El error est en enfrentarlas. pues no son
excluyentes. A diferencia de los clsicos,
que presuman de tomar solo decisiones ra-
cionales, los directivos del nuevo Manage-
rnent utilizan tanto la razn como la intui-
cin. Poincar deca que por la lgica, se
demuestra; por la intuicin. se inventa.
A diferencia de los clsicos, que presu-
man de tomar solo decisiones racionales,
los directivos del nuevo Mana-
gement utilizan tanto la razn
como la intuicin. Poincar de-
ca que por la lgica, se de-
muestra; por la intuicin, se in-
venta
Por su parte, el profesor
Henry Mintzberg, que ensea
McGill, de Montreal, apoyn-
dose en los descubrimientos de
Orstein, ha podido llevar a
cabo una importante aporta-
cin a la comprensin de la es-
trategia empresarial. Y aunque
no es de ahora el que sepamos
que el cerebro humano est di-
vidido en hemisferios especia-
lizados, en el hemisferio iz-
quierdo del cerebro, se llevan
a cabo los procesos de pensa-
miento lgico. mientras que en
el hemisferio derecho se llevan
a cabo los procesos complejos
o simultneos.
O tambin, el lado izquierdo
del cerebro opera de forma li-
neal, procesa la informacin de
forma secuencial, un dato des-
pus de otro; mientras que el de-
recho est especializado en pro-
cesas simultneos, llamados
tambin holsticos. que afectan
a las totalidades complejas.
Esta distincin es muy im-
portante para poder entender el
trabajo de los directivos que
operan a nivel poltico, donde la
dicotoma de planificar y dirigir
est ms acusada; El citado
Profesor Mintzberg afirma que se planifica
con el lado izquierdo y se dirige con el lado
derecho. La principal tarea del empresario
es la toma de decisiones. para IQ cual la ma-
yora suele tener en cuenta informacin nq
aocumentaaa, dmcH de transmIttr, usan@
metOdos intUItlvos ddcdes de entender. Ni
ellos mismos. ru la literatura existente sobre
la toma de decisiones. saben explicar como
funciona el proceso intuitivo.
La estampa suele repetirse frecuente-
mente: emplean poco tiempo en el trabajo
de gabinete, se pasan horas hablando por te-
lfono o en reuniones. Lejos de concen-
trarse en un problema especifico, trabajan a
un ritmo implacable, bajo una avalancha de
interrupciones. Pero adems de tomar deci-
siones, se ven obligados a desarrollar, cada
vez ms. roles de relacin y de
comunicacin: controlador.
portavoz, emprendedor, entre-
nador, asignador de recursos.
negociador. etc.
A la vista de todo esto. pa-
rece incomprensible que el rno-
delo racional pueda abarcar
toda esta variedad de papeles y,
por tanto, que exista una teora
general valida Es decir, los em-
presarios, los directivos, hom-
bres o mujeres, no toman solo
decisiones racionales, sino que
utilizan tambin la intuicin.
MANAGEMENT CIENTlFICO
VERSUS MANAGEMENT ARTE
El modelo racional no
puede abarcar toda esta varie-

14/ESTRATEGIA FINANCIERA N" 120 JUUO 1996

 dad de papeles de los ejecutivos y por tanto
no hay una teora general valida, por eso no
existe todava una ciencia de la direccin.
El management sigue siendo un arte, no
una profesin COI} base cientfica. Y esto a
pesar de que todos los rnangers llevan a
cabo los mismos papeles. Por eso, la expe-
riencia parece demostrar que las estrategias
de xito no son fruto de un anlisis rigu-
roso, sino ms bien de un particular estado
mental. Es decir, una especie de proceso
mental, ms creativo e intuitivo que racio-
nal. Parece, pues, que la mente del estra-
tega se caracteriza por ser intelectualmente
elstica y flexible, de modo que pueda en-
contrar respuestas factibles a situaciones
inesperadas o nuevas.
Como rasgo de su forma de trabajar, lo
primero que busca el pensamiento estrat-
gico, ante una coyuntura dada, es entender
claramente el carcter particu-
lar de cada elemento que la
constituye. Despus pone a
prueba la capacidad mental
para reestructurar esos elemen-
tos de la forma ms adecuada,
teniendo en cuenta que los
acontecimientos del mundo
real no suelen seguir un desa-
rrollo lineal. Es decir. necesita
organizar un mtodo de trabajo
que. en el fondo, es un proceso
de abstraccin que genera una
especial capacidad conceptual
capaz de dar respuestas a los
porqus de nuestras acciones
futuras.
Todava si~ue siendo y!j~
la afirmacin de Aristteles en
ruanto al modo de alcanzar el xito: pri-
mero, tener una idea definida. , clara, prc-
tlca; segundo, tener los medios necesario.s.
P
para lograr sus fmes: y tercero aplicar lo;
, \
dos sus medios..! tal fin. El sujeto inteli-
gente no se ve impelido a la accin forzo-
samente, sino que mantiene un ltimo con-
trol sobre el comienzo de los.movimientos
que no son automticos ni reflejos. Es de-
cir, son los movimientos' intencionados los
que nos interesan. La orden de marcha que
pone en ejecucin un proyecto.
Como hemos visto, la mente del estra-
tega se caracteriza por ser intelectualmente
elstica y flexible, de modo que pueda en-
contrar respuestas factibles a situaciones
inesperadas o nuevas. Para ello hay que
ejercitarse en la llamada por Ortega (Ensi-
mismamiento y Alteracin) retirada estra-
N" 120 JUUO 1996
tgica, capaz de crear pensamiento alerta,
sin el que la vida humana es imposible.
Con ello se pretende buscar un nuevo equi-
librio entre las dos reas bsicas de enfo-
que tradicionalmente enfrentadas: la anal-
tica y la intuitiva.
El principalblanco de las ironas del ci-
tado profesor Mintzberg sobre la accin es-
tratgica lo constituye la planificacin cien-
tfica. Todava la mayora de las escuelas
de negocios ensean que la toma de deci-
siones estratgicas es un proceso estructu-
rado y lgico (Esto es lo que podramos lla-
mar un modelo voluntarista):
-Ernpiezan por establecer los objetivos
o misiones del negocio.
-Despus se lleva a cabo una cuidadosa
evaluacin de las fuerzas y debilidades del
negocio,
pasando luego a analizar las amenazas y
las oportunidades del entorno
(el tan trillado modelo
DAFO)
-Finalmente los ejecutivos
evalan objetivamente las dife-
rentes alternativas del curso de
accin.
Como respuesta al compor-
tamiento del entorno, los mto-
dos de planificacin han tenido
que adaptarse profundamente
despus de comprobar la inva-
lidez de los mtodos tradicio-
nales. La produccin en nues-
tro tiempo de fenmenos sin-
gulares, impide establecer
configuraciones validas para
el futuro. Ha desaparecido la
alta previsibilidad del pasado,
especialmente debido a la ruptura tecnol-
gica. lo que ha afectado principalmente a
las industrias maduras. La incorporacin de
las nuevas tecnologas en la gestinem-
El punto de partida
presarial ha reconfigurado el Sistema de
Direccin. Adems est el fenmeno, cada
de la construccin
vez ms patente, de que la tecnologa est de una estrategia
siendo la nueva cultura universal de nues-
tro tiempo
ofensiva est en el
En la planificacin se ha pasado de utili-
zar procesos estructurados. a otros no es-
pensamiento
tructurados de naturaleza flexible y oportu- estratgico, pues
nista; de modo que los cambios del entorno
han pasado de a ser considerados parme- cualquier estrategia
tras. a ser incorporados al sistema como va-
riables o seales. Es decir. la planificacin
ha estado primero
se ha convertido en un sistema multidirec-
cional. abierto global mente sobre el en-
en la mente de
tomo econmico, sociocultural, poltico-le- alguna persona
ESTRAlffilA FINANCIERA/17

P L A 1'1 I F I e A e 1 C; fl . !
gal y tecnolgico. En estas
condiciones, la formulacin
estratgica en la empresa no es
un acto que se produzca de
forma regular, continua y sis-
temtica. Lo mas frecuente es
que sea.unproceso. irregular,
discontinuo. pero- sobre todo
creativo. La experiencia parece
mostrar que las estrategias de
negocios que tienen xito no
son fruto de un anlisis rigu-
roso, sino ms bien de un par-
ticular estado mental, ms cre-
ativo e intuitivo, que racional.
Esto no significa que el es-
tratega rechace el mtodo ana-
ltico, reconocido como herra-
mienta de apoyo imprescindible, especial-
mente para estimular el proceso creativo.
Segn los expertos. las ideas estratgicas
relevantes, aparte de' exigir especial maes-
tra y tcnica de elaboracin, originan
ideas fuera del mbito del anlisis cons-
ciente. Y aunque el pensarnientoestrat-
gico contrasta con los enfoques convencio-
nales, que se basan en el pensamiento li-
neal. tambin contrasta con los que se
basan exclusivamente en la intuicin. Se
trata de, siguiendo el consejo de Ortega. de
recogemos en nosotros mismos, pasar re-
vista a nuestras ideas sobre las circunstan-
cias y forjar un plan estratgico. O seguir a
Gracin pensando por anticipado: "hoy
para maana y an para muchos das".
LOS INTUfTlVOS y EL MUNDO
DE LOS NEGOCIOS
Ante este panorama, es comprensible el
afn que el ser humano tiene de adivinar
sobre cualquier cosa. Conti-
nuamente establecemos hip-
tesis sobre cualquier cosa, y
dado que el nmero de estas es
, \ r "pnnc'
LU
ipal'n_ OIf
IUI tu
infinito, resulta milagroso que
se elija una acertadamente. Por
J"1
empresano es .. eso, todas las teoras de la adi-
(1(. vinacin ensayadas en el
la tolTUlde campo de la psicologa, estn
basadas en la utilizacin de in-
decisiones, para lo formacin incompleta o ambi-
~ gua. Lo nico que se ha podido
Cualla mayona comprobar es que los creado-
suele tener en res son persona" que necesitan
menos informacin que el
cuenta informacin
~.
resto de los mortales para lle-
gar a una buena conclusin. A
no documentada estos individuos que encue~
A/ESTRATEG!.<l. FIN~N(lERA
s
tran las cosas antes que los de
mas. y al parecer con meno~
datos. son a los ue odramo
reconocer como dota os e ca
pacidad intuitiva, Ios intuTti
vos, los ue tiene"noJo chOlco
Vista para los negoclOS, uel
odo. olfato, tacto, un sext<
sentido, etc. .
A la hora de preparar el fu
turo, de planificarlo. es rnu
importante no caer en l.
trampa de trabajar slo con k
que llamamos las probabilida
des. Es importante incorpora
las posibilidades. Una posibili
dad es algo que tiene porvenir
es decir. un valor utilizable. L
pregunta oportuna sera: Cmo se puede I
percibir estas posibilidades, ya que son un:
invencin y por tanto una funcin de la in
teligencia? Cmo se puede percibir alg:
que no existe todava?
Lo sorprendente es que crear es el resul
tado de seguir un proceso de seleccin en
tre infinidad de posibilidades; de las que
segn los expertos. slo una cuarta parte d,
dichas posibilidades pueden tener xito
Esto quiere decir. 4ue el acto principal e
el de juzgar. o al menos de crear una norrn.
para juzgar. Esto confirma lo que dec.
Bergson de que siempre se detecta antes I.
imposibilidad que la posibilidad. Pero par;
dirigir la accin necesitamos una premisa
un criterio. Con ello podemos reconocer I.
meta para no errar eternamente. Un crite
rio es como una criba. Jlgo que separa. qu.
sirve para discernir '1 hemos alcanzado I
meta. El buen explorador se pone en ea
mino sabiendo de antemano lo que busca
para saber 'oilo busca bien. Po
eso, necexuarnos de anteman:
de un criterio para evaluar.
Sin embargo es important.
subrayar la importancia de dis
poner Je habilidades par;
construir hiptesis acertadas
Es como una facultad mental
por cierta nada nueva. Ya Aris
tteles en 'u tiempo hablaba di
la eustochia, algo as como sa
ber conjeturar bien. A Anto
nio Prez -.e le atribuye la afir
macin de que "Los que sok
saben \ er con sus ojos, SOl
ciegos en la obscuridad".
Pasc.rl deca que. hast.
cierto ;;rdJll. era necesario ve
N9 120 JUUO I 99
 las cosas de un modo intuitivo, es decir,
con una sola mirada y de una sola vez, y
no por progreso 9S! razonamiento. Porque
en las grandes ocasiones de la vida. cuando
se imponen decisiones rpidas, actos auda-
ces. la razn es muy necesaria. pero puede
echarlo todo a perder si se sobrepone y
ahoga a la visin instintiva e inmediata.
Porque la intuicin no es una simple opi-
nin, es la cosa misma.
La intuicin, ante todo, es una ercep-
cin o concepcin, ntima. instantnea. e
una Idea o una verdad, tal como si se tu-
viera a la vista. A veces, se la concIbe
como contrapuesta a la razn, como algo
no digno de respeto, de inferior categora
frente a "frmulas de libro". Sin embargo,
es fruto de una capacidad de nuestra mente,
no dudosa. pura y atenta. llamada holstica.
que nace de la sola luz de la razn.
La verdad y fecundidad de
todo concepto dependen no
slo del grado de correspon-
dencia que el ingenio ha perci-
bido en los objetos. sino tam-
bin de la habilidad con que el
ingenio recoge, en el lenguaje,
las relaciones constatadas. La
gradacin ininterrumpida de
conocimientos o verdades, es
el resultado que producen las
intuiciones sutiles e inmedia-
tas, como si fueran primeros
golpes de vista o relmpagos
del ingenio. Sin estas experien-
cias de las relaciones, que solo
son accesibles al ingenio, la ra-
zn ni el juicio encontraran
una base estable sobre la cual
discurrir y deducir.
Cualquier estrategia, antes que en nin-
gn otro sitio, ha estado primero en la
mente de una persona. De ah que se hable
\ de la mente del estratega como la de una
persona que tiene, o ha adquirido (creo que
el estratega puede hacerse), la capacidad de
concebir una fuerza mediadora entre un
entorno dinmico y un sistema operativo
estable (la empresa), capaz de proporcio-
narle una ventaja competitiva. La clave est
en captar una visin global y especulativa.
capaz de ser sintetizada, de modo que per-
mita ver el cuadro general que sirva para
construir modelos mentales del mundo que
nos rodea.
En resumen, las condiciones normales
de los managers es la de la utilizacin de
la intuicin. En su nivel poltico, el proceso
~l" : 20 JUUO 1996
tpicamente requeri-do se identifica con el
lado derecho del cerebro. La principal con-
tribucin de Mintzberg a la teora del Ma-
nagement est en su distincin entre anli-
sis e intuicin en el proceso de toma de de-
cisiones del empresario. Mintzberg ha
adoptado el punto de vista neurofisiolgico
de Bogen y Omstein, lo que fuerza a dife-
renciar lo que es anlisis de lo que es snte-
sis. Implcitamente esto favorece la vieja
teora de Mintzberg sobre el proceso de
toma de decisiones. El trabajo de Simon
descansa en la distincin entre "certidum-
bre y conjetura".
FORMAR DIRECTIVOS
El management viene luchando desde
hace tiempo por profesionalizarse, legiti-
mndose a travs del servicio, basndose
en el conocimiento cientfico y en el entre-
namiento. La dicotoma Kan-
tiana entre los dos modos de
pensar permite a Mintzberg re-
hacer este planteamiento orien-
tndolo sobre la activi-dad eje-
cutiva
Todo lo anteriormente reco-
gido esta obligando a revisar,
en los ltimos 15/20 aos, al-
gunas de las nociones que se
utilizaban para la formacin de
directivos. Ahora se trata de
buscar un nuevo equilibrio en-
tre las dos reas bsicas de en-
foque, tradicionalmente enfren-
tadas: la analtica y la intuitiva.
Es posible que los especialistas
e investigadores de la cultura
de la direccin empresarial
(management) hayan estado buscando las
claves, exclusivamente, en la penumbra del
anlisis lgico, mientras dichas claves an-
daban perdidas en la obscuridad de la in-
tuicin.
Pero lo importante es notar que el cono- .
cimiento tcito funciona como un gigan-
tesco sistema anticipador. Al hablar de la
intuicin de la conciencia holstica, se re-
salta la importancia del conocimiento tcito
del hombre que est formado por bloques
Lo importante es
integrados de informacin, no por secuen- noltlr que el
cias de informacin. Son como sistemas
asimilativos que compilan informacin. conocimiento tcito
Por eso la doctora catalana habla de la ca-
pacidad de tomar decisiones punto a punto
funciona como un
(por las mujeres), o de bloques asimilati-
vos que compilan informacin por parte de
gigantesco sistema
los hombres. <O> anticipador
ESTRA TEClA FINANClERA/ 19