UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE

SISTEMAS
REA DE GESTIN DE LA PRODUCCIN

DISEO DE UN MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

DE PERSONAL PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO LABORAL EN
LA INSTITUCIN EDUCATIVA PRIVADA TRILCE CON SEDE EN EL
DISTRITO DE LOS OLIVOS 2016

GRUPO N05

INTEGRANTES: AGUIRRE GAMARRA LUIS

ARROYO ESPIRITU LUIGI

ATAUQUE GALINDO JOSUE BRYAN

RONDO HUERTA SHERLEY STEPHANY

SILLO QUISPE CARLOS

CURSO: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

DOCENTE: MBA. VCTOR CAICEDO BUSTAMANTE

FECHA: Lima, 21 de Noviembre del 2016

2016-II

1
 INDICE

1. HISTORIA DE LA EMPRESA ................................................................................................5

1.1. MISIN ................................................................................................................................ 5
1.2. VISIN ................................................................................................................................. 5
1.3. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA ...................................................................... 6
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................................6
3. OBJETIVOS...............................................................................................................................7
3.1. OBJETIVO GENERAL....................................................................................................... 7
3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................................ 7
4. ALCANCES ...............................................................................................................................8
4.1. TEMPORAL ........................................................................................................................ 8
4.2. ESPACIAL ........................................................................................................................... 8
4.3. TEMTICO .......................................................................................................................... 8
4.4. ENTREGABLES ................................................................................................................. 9
5. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA ......................................................................................9
5.1. JUSTIFICACIN METODOLGICA............................................................................... 9
5.2. JUSTIFICACIN PRCTICA ........................................................................................... 9
5.3. JUSTIFICACIN TERICA ........................................................................................... 10
6. METODOLOGA .....................................................................................................................10
6.1. TIPO DE ESTUDIO DE INVESTIGACIN................................................................... 10
6.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN Y SECUENCIA METODOLGICA .................. 11
6.3. MTODOS ........................................................................................................................ 13
6.3.1. La entrevista.................................................................................................................. 13
6.3.2. Cuestionarios ................................................................................................................ 14
6.3.3. Observacin .................................................................................................................. 14
6.3.4. Mtodo mixto................................................................................................................. 15
6.3.5. Mtodo de informes sucesivos (Bitcora del participante) .................................... 15
6.4. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS ......................... 16
6.5. VARIABLES DE ESTUDIO E INDICADORES ............................................................ 17
6.5.1. Variables de estudio: ................................................................................................... 17
6.5.2. Indicadores .................................................................................................................... 17
7. MARCO TERICO .................................................................................................................19
2
 7.1. ANTECEDENTES BIBLIGRAFICOS ......................................................................... 19
7.2. BASES TERICAS.......................................................................................................... 20
7.2.1. Gestin por competencias .......................................................................................... 20
7.2.1.1. Definicin ................................................................................................................... 20
7.2.1.2. Utilidades por competencias .................................................................................. 22
7.2.1.3. Tipos de competencias ........................................................................................... 24
7.2.1.4. Caractersticas de las competencias .................................................................... 24
7.2.2. Proceso de reclutamiento ........................................................................................... 25
7.2.2.1. Reclutamiento interno.............................................................................................. 25
7.2.2.2. Reclutamiento externo............................................................................................. 28
7.2.2.3. Reclutamiento mixto ................................................................................................ 30
7.2.3. Proceso de seleccin de personal............................................................................. 32
7.2.3.1. La seleccin como proceso de comparacin ....................................................... 32
7.2.3.2. La seleccin como proceso de decisin ............................................................... 32
7.3. DEFINICIN DE TRMINOS......................................................................................... 33
8. APLICATIVO ( CASO PRCTICO) ........................................ Error! Bookmark not defined.
8.1. LINEAMIENTOS ESTRATGICOS DE LA EMPRESA ............................................. 34
8.2. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN LA INSTITUCION
PRIVADA TRILCE LOS OLIVOS............................................................................................... 36
8.2.1. Proceso de reclutamiento en la Institucin Privada Trilce Los Olivos ................. 38
8.2.1.1. Diseo del perfil ........................................................................................................ 38
8.2.1.2. Competencias del personal de la organizacin y habilidades para desarrollar
39
8.2.1.3. Perfil del docente de la Institucin: ........................................................................ 43
8.2.1.4. Mtodos de reclutamiento....................................................................................... 47
8.2.2. Proceso de seleccin en la Institucin Privada Trilce Los Olivos......................... 48
8.2.2.1. La entrevista de seleccin en la Institucin Educativa Trilce Los Olivos ........ 50
8.2.2.2. Verificacin de datos y referencias........................................................................ 51
8.2.2.3. Entrevista con el jefe directo (coordinadoras) ..................................................... 51
8.2.2.4. Ranking ...................................................................................................................... 52
8.2.3. Proceso de contratacin en la Institucin Privada Trilce Los Olivos ................... 52
8.2.4. Proceso de induccin en la Institucin Privada Trilce Los Olivos ........................ 53
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .....................................................................54
10. BIBLIOGRAFA.......................................................................................................................55
3
11. ANEXOS...................................................................................................................................57
TABLA DE CONOCIMIENTOS .............................................................................................. 61
TABLA DE HABILIDADES ...................................................................................................... 63

4
1. HISTORIA DE LA EMPRESA

El 7 de diciembre de 1979, un grupo de amigos, estudiantes de la UNI, decidieron

fundar una academia preuniversitaria para postulantes a la UNI, fue as que el primer
lunes de enero de 1980 y con menos de una centena de estudiantes, la Academia
TRILCE abri sus puertas en un local ubicado en Jr. Callao 209, Cercado de Lima.
Siete aos despus TRILCE contaba con ms de 3 mil alumnos y se dedicaba
tambin a la preparacin para San Marcos y catlica en sus respectivos locales
exclusivos.
El ao 1996, TRILCE funda el primer Colegio preuniversitario del Per en uno de sus
locales ubicado en Miraflores. Con esto, TRILCE confirm su liderazgo y excelencia
acadmica ahora, con un mtodo de enseanza escolar totalmente innovador.
Actualmente, TRILCE cuenta con 18 colegios en Lima; y 6 en provincia; 6 academias;
2,000 trabajadores y ms de 24,000 alumnos.

1.1. MISIN

Somos una organizacin educativa que forma lderes con un alto nivel acadmico
y una slida formacin en valores que les permita afrontar con xito los retos de
su vida personal y profesional.

1.2. VISIN

Mantener el liderazgo educativo cumpliendo con los ms exigentes estndares

internacionales de calidad contribuyendo con la mejora de la educacin en
nuestro pas.

5
1.3. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

NOMBRE COMERCIAL: Colegio Trilce Los Olivos

RAZN SOCIAL: Colegios y Academias TRILCE
DIRECCIN: Tomas Valle 845, San Martn de Porres
RUBRO Y GIRO DE NEGOCIO: Educacin.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Todas las organizaciones indistintamente de su estructura, tamao y finalidad

atraviesan la difcil tarea de obtener la mejor utilizacin de los recursos que
disponen, entre las cuales, los ms relevantes son los financieros, tecnolgicos,
materiales y humanos. Los recursos humanos tendran la responsabilidad de
administrar los otros recursos disponibles para poder alcanzar los objetivos
preestablecidos.
El funcionamiento mximo de las empresa, depender de que cada posicin que
exista dentro de la misma, est ocupada por la persona mejor calificada para
desempearla; pero esta optima situacin tendr dificultad en lograrse si no se
parte en primer lugar, con un proceso de seleccin de personal que logre al mayor
nmero de personas a fin de ser sometidas a la prueba de seleccin establecida,
con el objetivo de encontrar el ms adecuado segn los requisitos del puesto de
trabajo.
Es evidente que el proceso de reclutamiento y seleccin de personal es la primera
fase que se realiza para solicitar nuevo personal para la organizacin con la
finalidad de revisar los requisitos exigidos por el cargo para ocupar una vacante.
Este proceso permite ubicar al trabajador en el desempeo de su puesto, adems
desarrollar habilidades, a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la
comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera a los
propsitos de la organizacin.

2.1. PROBLEMA PRINCIPAL

6
 En qu medida el diseo de un sistema de reclutamiento y seleccin de
personal mejorar el rendimiento laboral en la Institucin Educativa Privada
Trilce con sede en Los Olivos?

2.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS

Para responder el problema principal, necesitamos responder los siguientes
problemas secundarios:
En qu medida la designacin de una preseleccin de personal mejorar
el rendimiento laboral en la Institucin Educativa Privada Trilce con sede
en Los Olivos?
En qu medida la consideracin de una adecuada seleccin de los
candidatos mejorar el rendimiento laboral en la Institucin Educativa
Privada Trilce con sede en Los Olivos?
En qu medida el establecimiento de una correcta contratacin de
candidatos mejorar el rendimiento laboral en la Institucin Educativa
Privada Trilce con sede en Los Olivos?
En qu medida la determinacin de un plan de induccin de personal
permitir mejorar el rendimiento laboral en la Institucin Educativa
Privada Trilce con sede en Los Olivos?

3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

Disear un sistema de reclutamiento y seleccin de personal que permita

mejorar el rendimiento laboral en la Institucin Educativa Privada Trilce
con sede en Los Olivos

3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Establecer una preseleccin de personal para mejorar el rendimiento

laboral en la Institucin Educativa Privada Trilce con sede en Los Olivos.

7
 Operacionalizar una adecuada seleccin de los candidatos para mejorar
el rendimiento laboral en la Institucin Educativa Privada Trilce con sede
en Los Olivos.
Establecer una correcta contratacin de candidatos para mejorar el
rendimiento laboral en la Institucin Educativa Privada Trilce con sede en
Los Olivos.
Preparar un plan de induccin de personal para mejorar el rendimiento
laboral en la Institucin Educativa Privada Trilce con sede en Los Olivos.

4. ALCANCES

4.1. TEMPORAL

El presente trabajo se desarrollar durante los meses de septiembre y

diciembre del periodo 2016.

4.2. ESPACIAL

El presente trabajo aplicar el tema Diseo de un sistema de reclutamiento y

seleccin de personal a todos los puestos del grupo ocupacional de
profesionales de trabajo de la empresa COLEGIO TRILCE LOS OLIVOS,
ubicada en Tomas Valle 845, San Martn de Porres

4.3. TEMTICO

El alcance temtico abarca la caracterizacin de la gestin por competencias

a partir de presupuestos terico metodolgico, diseando mtodos de
trabajos y perfiles de cargo por competencia.
Se pretende concebir sistemas de seleccin de personal consecuentes con el
enfoque de procesos y de competencias, de modo que el desempeo de las
personas en los mismos sea exitoso.

8
 4.4. ENTREGABLES

Mapeo de los procesos, establecimiento de misin, visin, valores y

objetivos.
Contenido del cargo ocupacional: conjunto de tareas que el ocupante
deber desempear.
Inventario de personal.
Gestin por competencias en la GRH.
Presupuesto terico metodolgico.
Mtodo Delphi en la determinacin de las competencias laborales.
Mapas integrados de procesos, actividades y competencias.
Competencias clave de la organizacin y sus brechas.
Seleccin del personal.

5. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA

5.1. JUSTIFICACIN METODOLGICA

Para lograr los objetivos de estudio, se acude al empleo de tcnicas de

investigacin como el cuestionario y entrevistas a expertos para desarrollar el
mtodo Delphi, con ello se pretende conocer las competencias necesarias
que debe poseer un profesor de educacin primaria y secundaria de una
institucin particular.

5.2. JUSTIFICACIN PRCTICA

De acuerdo con los objetivos de estudio su resultado permite encontrar

soluciones concretas a problemas de gestin por competencia y reclutamiento
y seleccin de personal que inciden en los resultados de la empresa y en la
formacin de los alumnos.

9
 5.3. JUSTIFICACIN TERICA

El trabajo propuesto busca mediante la aplicacin de la teora y los conceptos

bsicos de la gestin por competencias y seleccin de personal encontrando
explicaciones a situaciones como la elaboracin de un perfil de puesto por
competencias y la determinacin del proceso de seleccin de personal para
instituciones educativas.

6. METODOLOGA

6.1. TIPO DE ESTUDIO DE INVESTIGACIN

Por las caractersticas propias de la investigacin se puede decir que esta

es de carcter descriptivo en el sentido que se orientan fundamentalmente
a dar respuestas a las interrogantes qu es? Por ello, estos estudios
obtienen informacin que se relaciona con la situacin actual del fenmeno
objeto de estudio.

Al respecto Sabino (1992) sostiene que: La investigacin descriptiva

consiste en: Describir algunas caractersticas fundamentales de conjuntos
homogneos de fenmenos, utilizando criterios sistemticos que permiten
poner de manifiesto su estructura o comportamiento. De esta manera se
puede obtener informacin sistemtica sobre las mismas (p.60)

La investigacin es de carcter descriptivo por su naturaleza se remiten a

describir las situaciones que estudian. En este sentido no profundizan en
cuanto a las causas o razones que generan la problemtica que se estudia.
Por lo general, este estudio revisa situaciones elementos homogneos de
fenmenos. Por otra parte se puede decir que la investigacin descriptiva
traza lo que es. Por ello, comprender la descripcin, registro, anlisis e
interpretacin de las condiciones existentes en el momento, suele implicar

Se puede decir del mismo modo que el objetivo fundamental de la

investigacin descriptiva es el de lograr detectar el qu, que est sucediendo
10
 en el momento que se lleva la misma.

En resumen, adems, el trabajo es de tipo:

Estudio descriptivo: Son aquellos que buscan describir, mas no

explicar determinadas caractersticas del objeto de estudio.
Tienen como fin, realizar un anlisis del estado del objeto de
estudio, determinar sus caractersticas y propiedades.
Estudio correlacional: Tienen como objetivo analizar las
relaciones entre dos o ms variables significativas del objeto de
estudio. La correlacin entre las dos variables puede ser positiva
o negativa. La existencia de relaciones entre dos o ms variables
no indican, necesariamente, la existencia de mecanismos de
causa-efecto entre ellas.
Estudio longitudinal: Se estudiar el comportamiento entre las
variables en periodo determinado de tiempo.

6.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN Y SECUENCIA METODOLGICA

6.2.1. Diseo metodolgico de la investigacin

El diseo de la investigacin constituye la elaboracin del plan
metodolgico del estudio, es decir, la determinacin y
organizacin de las estrategias y procedimientos que nos
permitirn la obtencin de datos, su procesamiento, anlisis e
interpretacin, con el objeto de dar respuesta a los problemas
planteados.

En dicha investigacin nos basaremos en un diseo no

experimental, la cual se basa en la obtencin de informacin,

11
 tal como se manifiestan las variables en la realidad, sin influencia
del investigador en su comportamiento.

6.2.2. Secuencia metodolgica de la investigacin

La Investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo
cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna (digna de
fe y crdito), para entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento.

La investigacin tiene como base el mtodo cientfico y este es el

mtodo de estudio sistemtico de la naturaleza que incluye las
tcnicas de observacin, reglas para el razonamiento y la prediccin,
ideas sobre la experimentacin planificada y los modos de comunicar
los resultados experimentales y tericos

La investigacin nos ayuda a mejorar el estudio porque nos permite

establecer contacto con la realidad a fin de que la conozcamos mejor,
la finalidad de esta radica en formular nuevas teoras o modificar las
existentes, en incrementar los conocimientos para llegar a elaborar
teoras.

La actividad investigadora se conduce eficazmente mediante una serie

de elementos que hacen accesible el objeto al conocimiento y de cuya
sabia eleccin y aplicacin va a depender en gran medida el xito del
trabajo investigador.

Figura 01: Secuencia metodolgica

12
6.3. MTODOS

Encontramos los siguientes mtodos a utilizar:

- Entrevista
- Cuestionario
- Observacin
- Mtodo mixto
- Mtodo de informes sucesivos

6.3.1. La entrevista

Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos
por el anlisis de puestos:
Entrevistas individuales con cada empleado
Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen
en el mismo trabajo

13
 Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un del
desarrollo conocimiento fondo del puesto que se est analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas
realiza un trabajo similar o idntico, de esta manera se obtienen
rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de
grupo; si no es as, es bueno entrevistar al supervisor por separado para
obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del
puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es
importante que entrevistado entienda perfectamente la razn de la misma,
ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como
evaluaciones de eficiencia.

6.3.2. Cuestionarios

Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es

que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los
deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el
cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo
las actividades principales o con listas de verificacin muy estructuradas.
En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos
extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias
preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.

6.3.3. Observacin

La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten

principalmente entre actividad fsica observable. Ejemplos de estas
ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de ensamblaje y
de contabilidad.
Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto
requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con
frecuencia se espera que el empleado particip en actividades
14
 importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una
enfermera que maneja emergencias.
La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas.
Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un
ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llev a realizar el
trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea de ensamblar o 1
hora, un da o ms para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas
durante el desarrollo del trabajo. Despus de acumular tanta informacin
como sea posible, se entrevista al trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos
y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan
observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo
tiempo que el empleado realiza su trabajo.
Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la
observacin, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su
trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se
ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal.

6.3.4. Mtodo mixto

Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los

mtodos anteriores, el comit debe tomar la decisin de combinarlos para
hacer prctico el anlisis de puestos.

6.3.5. Mtodo de informes sucesivos (Bitcora del participante)

Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas

de cosas que hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada
actividad que realice.
En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se
concentra en el cuestionario que se disee. Los datos que debe obtener
son:

Identificacin y actualizacin

15
 Deberes y responsabilidades
Aptitudes humanas y condiciones de trabajo
Niveles de desempeo

En forma ms ampliada, podemos ver otros datos, as:

Generalidad del puesto

Descripcin genrica de las funciones del puesto
Descripcin analtica de las funciones
Requerimientos del puesto
Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades
especiales
Experiencia
Responsabilidad
Esfuerzo, medio ambiente y riesgos
Perfil del ocupante y descripcin sinttica
Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la
contestacin, entrevista, revisin y anlisis del cuestionario, as
como las fechas, lugares y telfonos

6.4. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

Para esta investigacin la recoleccin de datos del Colegio Trilce se utilizar

las siguientes tcnicas e instrumentos:

OBSERVACION: Es el registro visual de lo que ocurre en una

situacin real, clasificado y consignando los datos de acuerdo con
algn esquema previsto y de acuerdo al problema que se estudia.
ENCUESTAS: Consiste en obtener informacin de los sujetos en
estudio, proporcionados por ellos mismos, sobre opiniones,
conocimientos, actitudes o sugerencias.
ENTREVISTA: Es la comunicacin interpersonal establecida entre el
investigador y el sujeto de estudio a fin de obtener respuestas verbales
a las interrogantes planteadas sobre el problema propuesto.

16
 CUESTIONARIO: Mtodo que utiliza un instrumento o formulario
impreso, destinado a obtener respuestas sobre el problema en estudio
y que el sujeto investigado llena por s mismo. El cuestionario puede
aplicarse a grupos o individuos estando presente el investigador.
Incluso puede enviarse por correo a los destinatarios.

6.5. VARIABLES DE ESTUDIO E INDICADORES

6.5.1. Variables de estudio:

Variable independiente: Modelo de Reclutamiento y Seleccin de

Personal.
Tiene como objetivo atraer candidatos potencialmente calificados para
ocupar puestos dentro de la organizacin. Este proceso cuenta con 4
pasos bsicos: Reclutamiento, Seleccin, Contratacin e Induccin.

Variable dependiente: Rendimiento laboral.

Es el resultado alcanzado en un entorno de trabajo con relacin a los
recursos disponibles. El concepto depender de los objetivos o de las
metas fijadas para el trabajador en cuestin.
Muchas veces rendimiento laboral se emplea como sinnimo de
productividad.

6.5.2. Indicadores

17
Cuadro 01: Indicadores de las variables dependiente e independiente

Variable independiente: Modelo Variable dependiente:

de Reclutamiento y Seleccin de Rendimiento laboral.
Personal.

Coste medio por Seleccin

Nivel de dominio de contenidos
Tiempo medio de Seleccin
Nivel de planeacin acadmica
Nmero de entrevistas por
Grado de evaluacin de
reclutamiento
aprendizaje
Recursos Humanos
Nivel de comunicacin
Incorporados.
institucional
Nmero de miniplanes de
Nivel de interaccin con la
capacitacin y/o entrenamiento.
comunidad y el entorno.
Nivel didctico.
Nivel de uso de recursos.

Fuente: Elaboracin propia

18
7. MARCO TERICO

7.1. ANTECEDENTES BIBLIGRAFICOS

Avila O., Yhoanmar y Marchan A., Meudys J. (Marzo, 2001), en su trabajo de

investigacin denominado Anlisis del Proceso de Reclutamiento y Seleccin del
Personal Empleado en el Centro Regional de Coordinacin del Ministerio de
Infraestructura (MINFRA), afirma que el factor humano en la organizacin se
evidencia en el derecho de que cada vez es mayor el reconocimiento que se le
da a la aplicacin de metodologas especficas para la administracin de
personal, siendo esencial su aplicabilidad para el logro de los objetivos de la
organizacin. Primordialmente, ese reconocimiento se ha debido a la naturaleza
de los problemas confrontados por los dirigentes de producir tcnicas y
procedimientos para manejar eficientemente.

La administracin de recursos se convierte as en el principal componente del

amplio campo de la administracin, con responsabilidades mucho ms complejas
que el simple manejo del recurso humano.

Al respecto, Gmez (1992) destac:

La administracin de personal concebida como un sistema estar conformada

por los subsistemas, formados por las distintas funciones que desempea, tales
como: Reclutamiento, evaluacin, adiestramiento, proteccin social, desarrollo,
entre otros. (p.1-44).

En lneas generales se puede decir que la empresa MINFRA cumple distintas

funciones, entre las cuales estn, el reclutamiento y la seleccin depersonal, que
sin duda alguna ejecutan acciones de gran relevancia dentro de este gran
conjunto de principios.

Bislick J. (2000), en su trabajo de investigacin denominado: Evaluacin del

Sistema de Seleccin de Personal Administrativo Desarrollado en la Empresa
Banco Mi Casa. El mismo autor resea el hecho que est empresa se
caracteriza por la implementacin rigurosa de seleccin de su personal, teniendo
19
 como principio filosfico alta calidad en su desempeo, honorabilidad,
antecedentes al da, formacin pertinente al cargo que aspira el personal
administrativo y actualizacin en cuanto a la actividad administrativa.

Por otra parte aclara el autor, que esta entidad bancaria somete a su personal
una vez seleccionado al ms riguroso proceso de formacin y pasanta en el rea
para la cual fue escogido.

Para ello, esta empresa acota el autor, que cuenta con un personal altamente
calificado, al mismo tiempo que contrata a la hora de actualizar a su personal a
personalidades que se desempean en el mbito bancario nacional e
internacional. A los efectos de alcanzar las metas y objetivos planteados por la
empresa y que se insertan en su misin y visin.

7.2. BASES TERICAS

7.2.1. Gestin por competencias

7.2.1.1. Definicin

Las competencias son las caractersticas subyacentes de la persona, que

estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de trabajo y
que pueden basarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el
concepto de s mismo, en actitudes o valores, en una variedad de
conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva,
se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo
fiable cuya relacin con la actuacin en el puesto de trabajo sea
demostrable.

Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se

beneficiaran de una ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio,
pues el xito de una organizacin se basa en la calidad y en la disposicin
de su equipo humano. Cuanto mejor integrado este el equipo y ms se
aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, ms fuerte
ser la empresa.

20
El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestin por
competencias crece en importancia en el mundo empresarial, su
aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin que prima el factor
humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos,
debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa. Este
enfoque se basa en la comprensin de que toda organizacin est
constituida por personas, que darn a la organizacin su dimensin real,
adems de marcar las diferencias competitivas.

Para que la implantacin de este enfoque sea posible, se requiere una

direccin global que tenga una visin completa de la empresa, que sea
capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos
hacia el logro de los objetivos planteados en funcin de los retos y de las
oportunidades del entorno. Si los brazos y las manos de la organizacin
son las personas que la integran, es necesario conocer las competencias
que cada puesto exige y las que cada persona ofrece.

Se puede hablar de dos tipos de competencias:

Las competencias diferenciadoras

Distinguen a un trabajador con actuacin superior de un trabajador

con actuacin mediana

Las competencias umbral o esenciales

Son las necesarias para lograr una actuacin media o mnimamente

adecuada.

De acuerdo al grado de especificidad las competencias se dividen

en dos grandes bloques:

Conocimientos especficos. De carcter tcnico, precisos

para la realizacin adecuada de las actividades.
Habilidades/cualidades. capacidades especificas precisas
para garantizar el xito en el puesto.

21
7.2.1.2. Utilidades por competencias

DESCRIPCION DEL PUESTO

Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de

trabajo y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideracin
de aspectos objetivos tanto de uno como de otra. A travs del enfoque de
competencias se plantean y se obtienen resultados a corto, mediano y
largo plazo.

corto plazo. Considera las caractersticas de las personas para tomar

decisiones organizativas: que necesidades se tiene y con qu equipos
se cuenta.
mediano plazo. Analiza el grado de adecuacin de las personas a los
requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignacin
efectivo. As mismo identifica candidatos a cada puesto detectando
necesidades de formacin y desarrollo.
largo plazo. Identifica el proceso de evolucin de la organizacin
planteando un plan para adecuar el personal actual a las caractersticas
y necesidades futuras de cada puesto de trabajo y por tanto de la
organizacin.

INTEGRACION DE EQUIPOS DE TRABAJO

Una vez que se dispone de una descripcin completa de puestos y ocupantes

ideales, se asignaran las personas adecuadas a los puestos donde mejor
encajen. Se obtendr, as un equipo de trabajo bien integrado enfocado a la
consecucin de los objetivos del departamento y de la empresa y no
exclusivamente a los personales.

IMPLANTACION DE UNA CULTURA ORGANIZATIVA

La cultura organizativa es un concepto abstracto, difcil de apreciar y de medir,

pero que afecta directamente al desarrollo y a los resultados de la empresa.
Los estudios sealan que el 70% de los cambios culturales fracasan debido a
dos factores:

22
 Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco definida, es decir
que no se determinan los objetivos hacia los cuales se desea conducir
la empresa.
No se contemplan componentes no racionales, emocionales, ni otros
aspectos del ser humano, adems no se difunde claramente la
informacin respecto al rumbo a seguir y el proyecto a conseguir.

BARRERA GENERACIONAL

En las organizaciones hay un distanciamiento generacional que impone

barreras entre las personas; la experiencia de aquellos cuyas edades oscilan
entre los cuarenta y cinco y los cincuenta y cinco aos choca con la
agresividad y preparacin de jvenes en torno a treinta aos, de amplio
potencial y que irrumpen con fuerza en la organizacin.

APRECIACION DEL POTENCIAL

Para la empresa, es un factor de xito adicional la definicin de las

competencias clave requeridas para su funcionamiento y la localizacin de las
personas que las posean, tanto en estado latente como en estado manifiesto.

DIRECCION POR OBJETIVOS

Una buena direccin por objetivos se apoya en la gestin por competencias

pues esta proporciona la identificacin de las caractersticas que contribuyen
a la consecucin de mejores resultados de negocio.

GESTION DEL CAMBIO

Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin necesaria

y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Adems, la reduccin
de las tensiones generacionales y la obtencin de una mayor integracin del
trabajo hace que las personas se comprometan mas con la organizacin y as
se reduzca la resistencia al cambio y se logre una mejor aceptacin de las
nuevas medidas que requiere el paso de una etapa a otra.

23
7.2.1.3. Tipos de competencias

POR DIFICULTAD DE ADQUISICION

Conocimientos. Adquisicin de la competencia segn la

aplicacin de una tcnica especifica.
Habilidades. Normalmente se adquieren mediante formacin y
experiencia.
Capacidades. Algunas estn relacionadas con rasgos o
caractersticas personales y son ms difciles de obtener y
modificar en el corto plazo.

POR SIMILITUDES TEMATICAS ENTRE COMPETENCIAS

Comunicacin. Capacidad para hablar en pblico, expresin

oral y escrita fluida.
Gerencia/gestin. Planificacin, direccin de equipos,
liderazgo, resolucin de conflictos.
Influencia. Motivacin, relaciones pblicas, trabajo en equipo.
Solucin e innovacin. Capacidad de aportar sugerencias,
creatividad, capacidad de sntesis, orientacin a resultados.
Logro y accin. Consecucin de objetivos individuales o de
grupo.
Servicio. Actitud disponible, puntualidad, orientacin al cliente.

7.2.1.4. Caractersticas de las competencias

Al determinar el modelo de gestin por competencias que se implantara

en la organizacin, hay que tener presente cuales son las caractersticas
que deben poseer las competencias, con carcter general.

Adecuadas al negocio. Es necesario identificar las competencias

que tengan una influencia directa en el xito de la empresa, tanto
positiva como negativamente. El objetivo es mejorar el desempeo
general de la empresa, as que hay que conocer las caractersticas
de las personas implicadas.
24
 Adecuadas a la realidad actual y futura. Para considerar las
adaptaciones y requerimientos que existirn en un futuro, se deben
considerar la situacin, las necesidades y las posibles deficiencias
de la organizacin, as como el plan de desarrollo o evolucin que
tendr la empresa.

Operativas, codificables y manejables. Es necesario que cada

competencia cuente con una escala de medicin que se obtenga de
manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser atributos
abstractos. Toda competencia debe tener la facultad de
proporcionar una informacin que ser medida y clasificada.

Exhaustivas. La definicin de las competencias debe tener en

cuenta todos los aspectos de la organizacin y de las personas

Terminologa y evaluacin. Se debe utilizar un lenguaje y unos

conceptos estndares en la organizacin, con el objeto de que todas
las personas conozcan lo que se espera de ellos y el sistema con el
que sern evaluadas.

De fcil identificacin. Dentro del sistema se debe identificar el

nivel o grado de la competencia de una manera fcil, es decir, que
no sea necesario realizar un estudio profundo o complicado cada
vez que se desea obtener informacin.

7.2.2. Proceso de reclutamiento

El reclutamiento es externo cuando examina candidatos, reales o

potenciales, disponibles o empleados en otras empresas. El reclutamiento
es interno cuando examina candidatos, reales o potenciales empleados
en la propia empresa y por lo tanto es un procedimiento interno de RRHH.

7.2.2.1. Reclutamiento interno

Es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa

intenta llenarla mediante al ubicacin de sus empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento
25
 horizontal) o transferidos con ascenso (Movimiento Diagonal). El
reclutamiento interno puede implicar:

Transferencias de personal.
Ascensos de personal.
Transferencias con ascenso de personal.
Programas de desarrollo de personal.
Planes de profesionalizacin(Carreras) de personal.

Ventajas del Reclutamiento Interno

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de

prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin
de candidatos, costos de admisin, costos de integracin del nuevo
empleado.

Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo,

la expectativa por el da en que se publicar el anuncio de prensa.

presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce

al candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al
concepto de sus jefes y no necesita perodo experimental.

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues estos

vislumbran la posibilidad de progreso en la organizacin, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un
futuro ascenso.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal,

que muchas veces solo tiene su recompensa cuando el empleado pasa
a ocupar cargos ms elevados y complejos.

26
 Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo
presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran
condiciones para merecerlas.

Desventajas del Reclutamiento Interno

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para

ascender, por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van
a ocupar y motivacin suficiente para llegar all.

Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades

de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa
en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas
oportunidades.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la

situacin que Lawrence Meter denomina principio de Peter: Las
empresas, al ascender incesantemente a sus empleados, los elevan
siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su
incompetencia.

Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a

limitar la poltica y las directrices de la organizacin, ya que estos, al
convivir solo con los problemas y las situaciones de su organizacin, se
adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin.

No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin.

27
7.2.2.2. Reclutamiento externo

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la

organizacin. Cuando existe una vacante, la organizacin intenta llenarla
con personas de afuera, es decir, con candidatos externos atrados por las
tcnicas de reclutamiento.

Tcnicas Utilizadas en el Reclutamiento Externo

Archivos de candidatos que se presentan espontneamente o en otros

procesos de reclutamiento: Los candidatos que se presentan de manera
espontnea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores
han de tener un currculo o una solicitud de empleo debidamente
archivada en el rgano de reclutamiento.

Candidatos presentados por empleados de la empresa: tambin es un

sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice
de tiempo.

Carteles o anuncios en la portera de la empresa: es un sistema de bajo

costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependan de
factores como localizacin de la empresa, proximidad a lugares donde
haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de
reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de
acceso, etc.

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales: Sirve ms como

estrategia de apoyo, que como estrategia principal.

Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios

acadmicos, centros de integracin empresa escuela, para divulgar
las oportunidades ofrecidas por la empresa: Aunque no haya vacantes
en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera
continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin
de candidatos.

28
 Conferencias y charlas en universidades y escuelas: Destinadas a
promoverla la empresa y crear una actitud favorable descubriendo la
organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo
que ofrece, a travs de recursos audiovisuales (Pelculas, diapositivas,
entre otros).

Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en

trminos de cooperacin mutua: En algunos casos, estos contactos
llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados
por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operan
por separado.

Viajes de reclutamiento a otras localidades: Muchas veces, cuando el

mercado local de recursos humanos est ya bastante explorado, la
empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades.

Anuncios en diarios o revistas: El anuncio de prensa se considera una

de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos.

Agencias de Reclutamiento: Con el fin de atender a pequeas,

medianas y grandes empresas, ha surgido una infinidad de
organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden
proporcionar personal de niveles alto, medio o bajo, o personal de
ventas, de bancos o fuerza laboral industrial.

Ventajas del Reclutamiento Externo

Trae nuevas experiencias a la organizacin.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre

todo cuando la poltica es recibir personal que tenga idoneidad igual o
mayor que la existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal

efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

29
 Desventajas del Reclutamiento Externo

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno, pues se invierte

bastante tiempo en la seleccin e implementacin de las tcnicas ms
adecuadas, en el contacto con las fuentes de reclutamiento, en la
atraccin y presentacin de candidatos, en la aceptacin y seleccin
inicial, en el envo a la seleccin y a los exmenes mdicos y la
documentacin, as como en la liberacin del candidato respecto de otro
empleo y en preparar el ingreso.

Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de

prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales
relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento,
artculos de oficina, formularios, entre otros.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los

candidatos externos son desconocido y la empresa no est en
condiciones de verificar con exactitud sus orgenes y trayectorias
profesionales.

Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan

en la empresa, puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras
imprevistas en su desarrollo profesional.

Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, al actuar sobre su

rgimen interno de salarios, en especial cuando la oferta y la demanda
de recursos humanos no estn en equilibrio.

7.2.2.3. Reclutamiento mixto

Una empresa nunca hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento

externo. Ambos debe complementarse siempre ya que, al utilizar
reclutamiento interno, se debe encontrar un reemplazo para cubrir el cargo
que deja el individuo ascendido a la posicin vacante.

30
 El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno,

en caso de que aquel no de los resultados deseables. La empresa est
ms interesada en la entrada de recursos humanos que en su
transformacin; es decir, a corto plazo, la empresa requiere personal
calificado y necesita importarlo del ambiente externo.

Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo,

en caso de que no presente resultados deseables. La empresa da
prioridad a sus empleados en la disputa o en la competencia por las
oportunidades existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado,
acude al reclutamiento externo.

Reclutamiento externo y reclutamiento interno simultneos. Caso en

que la empresa est ms preocupada por llenar la vacante existente,
sea a travs de entrada (INPUT) o a travs de la transformacin de
sus recursos humanos.

Figura 02 : Fuentes de reclutamiento

ORGANIZACIN

LA PROPIA LAS DEMS ESCUELAS Y OTRAS FUENTES

EMPRESA EMPRESAS UNIVERSIDADES DE
RECLUTAMIENTO

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin. P.218.

31
7.2.3. Proceso de seleccin de personal

La seleccin de personal forma parte del proceso de provisin de

personal, y viene luego del reclutamiento. Este y la seleccin de personal
son dos fases de un mismo proceso: Consecucin de recursos humanos
para la organizacin. El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de
llamada, de atencin, de incremento en la entrada; por tanto, es una
actividad positiva y de invitacin. La seleccin es una actividad de
comparacin o confrontacin, de eleccin, de opcin y decisin, de filtro
de entrada, de clasificacin y, por consiguiente, restrictiva.

La seleccin es la eleccin del individuo adecuado para el cargo

adecuado. De esta manera, la seleccin busca solucionar dos problemas
fundamentales:

a. Adecuacin del hombre al cargo.

b. Eficiencia del hombre en el cargo.

7.2.3.1. La seleccin como proceso de comparacin

La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos

variables: Los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante
de un cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se
presentan. La primera variable la suministra el anlisis y la descripcin del
cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin.

7.2.3.2. La seleccin como proceso de decisin

Una vez establecida la comparacin entre las caractersticas exigidas por el

cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las
exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante los
tenga en cuenta como candidatos a ocupar un cargo vacante.

Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de

32
 comportamiento:

a. Modelo de Colocacin: Cuando no contempla el rechazo. En este modelo hay

solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. En otras
palabras, el candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna.

b. Modelo de seleccin: Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante
cada candidato se compara con los requisitos que exija el cargo por proveer;
pueden ocurrir dos alternativas: Aprobacin o rechazo. Si se rechaza,
simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo
y solo uno de ellos podr ser aceptado

c. Modelo de clasificacin: es el enfoque ms amplio o situacional. En este

modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para
cada candidato. Cada candidato se compara con los candidatos con los
requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Ocurren dos
alternativas para el candidato: puede ser rechazado o aceptado para ese
cargo. Si es rechazado pasa a ser comparado con los requisitos exigidos
para los otros cargos vacantes, hasta que estos se agoten.

7.3. DEFINICIN DE TRMINOS

Departamento: Es una divisin administrativa que se compone por personas

capacitadas profesionalmente para realizar las actividades que conforman su
funcionamiento dentro de una empresa (Stoner, 1997, p. 616).

Organizacin: Es la coordinacin planificada de las actividades de un grupo

de personas para procurar el logro de un objetivo o propsito explicito y comn,
a travs de la divisin de trabajo y funciones, por medio de una jerarqua de
autoridad y responsabilidad. (Simula, 1997, p.515).

Proceso: Conjunto de fases evolutivas que ayudarn a lograr algo (Londoo,

1996, p.474)

Puesto: Conjunto de tareas, responsabilidades y funciones regularmente

asignadas que requieran el empleo de una persona (Rosenberg, 1996, p.601).

33
 Reclutamiento: Son todas aquellas actividades que tienen como finalidad la
provisin de recursos humanos para la organizacin, desde la determinacin
de necesidades de personal hasta la induccin del trabajador (Chiavenato,
1994, p. 446).

Recursos Humanos: Son las personas que ingresan, permanecen y participan

en la organizacin, sin importar cual ser su nivel jerrquico (Chiavenato, 1994,
p.91).

Seleccin: Es la escogencia del individuo adecuado, o en un sentido ms

amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para
ocupar los cargos existentes en la empresa tratando de mantener o aumentar
la eficiencia y el rendimiento del personal (Chiavenato, 1994, p. 518).

8. APLICATIVO (CASO PRCTICO)

8.1. LINEAMIENTOS ESTRATGICOS DE LA EMPRESA

8.1.1. Lineamiento administrativa- financiera

Lineamiento general:
Disponer los recursos humanos, materiales y financieros, en un orden
organizacional consistente.

Lineamientos estratgicos:

1. Lograr que las instancias formativas para los distintos estamentos, tengan
una alta participacin y adhesin comprometida con la institucin.
2. Lograr el cumplimiento y responsabilidad de todos los estamentos en
cuanto a las obligaciones propias de su rol.
3. Instalar medios efectivos de comunicacin a nivel de la Comunidad
Educativa que permitan mantener informacin de todas las reas y
actividades que se llevan a cabo en la Institucin.
4. Replantear la organizacin administrativa y de recursos, especialmente las
normas y procedimientos, para dar respuesta satisfactoria a las demandas
que se hacen a la Institucin.

34
 5. Coordinar recursos financieros y actividades del Colegio, con los distintos
organismos internos y estamentos.
6. Promover el respeto y cuidado del medio ambiente, con iniciativas que
consigan una alta convocatoria, participacin y compromiso.
7. Generar estrategias de participacin, liderazgo, conduccin colegiada y
responsabilidad compartida hacia el logro de objetivos educacionales de
Calidad Evangelizadora.

8.1.2. Lineamiento organizativa-operacional

Lineamiento general:
Apoyar y coordinar las actividades planificadas, en un clima de armona,
convivencia y fraternidad.

Lineamientos estratgicos:
1. Establecer redes efectivas de comunicacin con todos los estamentos y
organismos internos, que favorezca la participacin, la integracin y el
compromiso.
2. Difundir la Misin del Colegio para que toda la Comunidad acte en
coherencia con las polticas establecidas.
3. Evaluar y controlar el cumplimiento de las normativas y reglamentos de
las personas que integran la Unidad.
4. Organizar racionalmente los espacios del Colegio para que todas las
actividades, se realicen sin contratiempos.
5. Establecer la modalidad de organizacin y asistencia a los actos cvicos,
formaciones y actos religiosos, coordinndose con los responsables de la
ejecucin de los mismos.
6. Distribuir adecuadamente los recursos humanos del personal auxiliar y
paradocentes, para cubrir todas las necesidades de la Institucin.

8.1.3. Lineamiento pedaggico-curricular

Lineamiento general:
Elevar los estndares de rendimiento, fortaleciendo el trabajo de los docentes en
aula con metodologas activas, interactivas e innovadoras de carcter integral,
centrada en la persona en una dimensin evangelizadora cristiana con el apoyo
y compromiso de los padres y apoderados.

Lineamientos estratgicos:
1. Elevar significativamente el rendimiento escolar en el rea Cientfico-
Humanista y la obtencin de puntajes de estndares internacionales.
2. Desarrollar procesos de Evaluacin Interna de aprendizajes en el rea
Humanstico - Cientfico.
3. Optimizar eficientemente las horas de clases, asegurando un mayor
ingreso a la Educacin Superior.
4. Unificar criterios en aspectos fundamentales como el trabajo grupal,
procesos de articulacin interniveles, evaluaciones integradas al proceso

35
 de aprendizaje de carcter formativo, de seguimiento, refuerzo y
estimulacin permanente al avance, con metas claras, contenidos
relevantes y aprendizajes significativos.
5. Motivar y comprometer a los padres en un plan de apoyo integral
permanente hacia sus hijas y de estrecha colaboracin con las
indicaciones y sugerencias del Colegio.

8.2. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN LA INSTITUCION

PRIVADA TRILCE LOS OLIVOS

En toda institucin el proceso de RECLUTAMIENTO Y SELECCIN es de

suma importancia, ya que al contratar personal idneo, se contribuye al logro
de los objetivos de la organizacin. La preparacin y la seleccin del personal
docente son procesos esenciales, porque una organizacin solo es eficiente
cuando las personas que la integra son eficientes. Aqu se empieza a
planificar, organizar y coordinar las distintas etapas del proceso de
vinculacin. Pero antes se tendr en cuenta el reclutamiento, este se realizara
teniendo como base un diagrama de flujo.

Figura 03: Proceso de reclutamiento en la Institucin Trilce Los Olivos

EVALUCION DESEMPEO
MAYOR NUMERO DE
QUE SE LE REALIZA A CADA ALUMNOS MAYOR
DOCENTE AL FINALIZAR EL COBERTURA
AO SI ESTE ES NEGATIVO

IDENTIFICACIN DE
LA VACANTE

QUE ES LO QUE REALMENTE

REQUERIMIENTOS DEL
PUESTO PERFIL DEL REQUIERE LA INSTITUCIN?

DOCENTE Esto es lo que se debe

responder en este punto.
36

METODOS DE
 Recomendados de los
empleados de la empresa
Anuncios de prensa
Instituciones educativas

Fuente: Institucin Trilce Los Olivos

37
8.2.1. Proceso de reclutamiento en la Institucin Privada Trilce Los
Olivos

Este proceso comienza en el momento en que se realiza una evaluacin de

desempeo a los docentes, antes de finalizar el ao escolar, en donde profesor es
calificado a nivel de desempeo del puesto, responsabilidad, actitud de cooperacin,
creatividad y presentacin personal; aqu se decide si este permanece o no en la
institucin, si no permanece en la institucin, existe una vacante; otro punto relevante
para que exista una vacante es que aumente la cantidad de alumnos, de estos dos
aspectos nace la identificacin de una vacante, este es el primer paso para del
reclutamiento dando as cabida a el diseo del perfil.

8.2.1.1. Diseo del perfil

Las personas son seleccionadas en funcin de un perfil de puesto. Pero tenemos

en cuenta que todo individuo siempre le brinda a la organizacin una dosis de
aporte propio y personal.

El perfil es la resultante de:

La comprensin de la cultura de la empresa, caractersticas, estilo,

tabla de valores, red de comunicacin, quienes son las personas
exitosas y organigrama.
La necesidad que se plantea.
El puesto a travs del cual se quiere satisfacer esa necesidad: (El
puesto es el lugar asignado a una tarea o funcin en la organizacin).
La persona competitiva: caractersticas de personalidad exige el
puesto a cubrir.
El entorno condicionante: Caractersticas del mercado laboral
respecto al puesto a ocupar.

Y adems debe contestar las siguientes preguntas:

Qu exigencias presenta la tarea?

Qu caractersticas particulares tiene?
A quin debe rendir cuentas?
38
 Quines son sus pares?
Tiene gente a cargo?
Qu se espera de su funcin?

El perfil presenta requisitos formales e informales que siempre tienen que ver con
el puesto a ocupar y las caractersticas de personalidad valoradas por la cultura
organizacional.

Requisitos formales: Datos de clasificacin y caractersticas socio-culturales

(sexo, edad, lugar de residencia, movilidad propia etc.)

Requisitos de personalidad: Capacidad, habilidades y aptitudes

(competencias).

8.2.1.2. Competencias del personal de la organizacin y habilidades

para desarrollar

Reconocer individuos idneos para las necesidades y exigencias que requiere

una vacante, planteada desde el punto de vista competitivo implica valorara las
personas que:

Se comprometen con la institucin.

Poseen iniciativa personal.

Aprenden de la organizacin

Tienen voluntad de aprender.

Toman el error como una oportunidad de crecer.

Cuentan con sentido de autocrtica.

Administran eficazmente el tiempo.

Manifiestan sus opiniones y desacuerdos.

Se hacen cargo de los problemas y tienen capacidad de aportar

soluciones.

Poseen habilidad para el trabajo en equipo.

39
 Comprenden las expectativas y necesidades del interlocutor.

Se actualizan permanentemente.

Son responsables.

Muestran flexibilidad.

Se adaptan rpidamente a los cambios, siendo abiertos y positivos frente a los

mismos.

Tienen una perspectiva multidisciplinaria.

Mantienen relaciones interpersonales positivas.

Manejan la presin por nuevas responsabilidades.

Demuestran capacidad para comunicarse eficazmente.

Son sensibles ante la informacin recibida.

Toman decisiones en corto tiempo.

Gestionan hbilmente.

Logran una capacidad para escuchar.

Conocen distintas culturas.

Esta lista sirve para puntualizar las competencias bsicas y laborales con las que
construimos el perfil del docente y/o personal administrativo; eje direccional para
elegir al nuevo miembro de la institucin.

Esta estructura debe ser clara, escribiendo las funciones precisas a travs de la
competencia con las que debe contar el docente y as mismo el nuevo vinculado
conoce la vacante que en un futuro debe ocupar.

Es imprescindible que los candidatos sepan que se espera de ellos, ya que en una
situacin en que existe encaje entre las personas y la organizacin, estas tienden
a rendir adecuadamente, recibiendo la retribucin esperada e incrementando sus

40
capacidades y su satisfaccin por el trabajo realizado, lo que mejora su
motivacin, animndolos a mantener una actitud positiva.

Si buscamos que haya bienestar individual, bienestar social y eficiencia en la

organizacin es necesario lograr:

Un optimo desarrollo de las capacidades de los empleados y de su

potencial (competencias laborales y bsicas)

Un compromiso con la institucin (sentido de pertenencia)

El mayor nivel de congruencias entre las metas individuales y las de la

organizacin.

Una relacin costo efectividad apropiada.

Estas apreciaciones rigen para el empleado egresante, que deber conocer la

cultura de la institucin desde que comienza a desempearse, y como ser
acompaado y evaluado en su quehacer cotidiano.

Como se puede lograr una definicin de los perfiles de los empleados deseados,
tomar como estndar, la oportuna valoracin del desempeo de los actuales
miembros de la organizacin y saber que cuestiones se valoran en ellos.

Procedimiento: En la Institucin Educativa Trilce Los Olivos, se pueden

generalizar las siguientes competencias:

Competencias Genricas

Estas variables son el fundamento para determinar las competencias con base en
la orientacin organizacional. Establecemos las siguientes para desempear
satisfactoriamente el empleo y permanecer en la empresa cumpliendo con la
misin y aplicando las polticas institucionales.

Amplitud de conocimientos para estar bien informado: Desarrolla y mantiene

canales de comunicacin dentro de la organizacin y fuera de

41
 ella; utiliza tecnologa para ganar informacin; hace seguimiento de las
actividades de la competencia.

Astucia para tener un entendimiento claro: Tienen una vista panormica de los
asuntos, recoge informacin continuamente y la relaciona, llega al punto central
del problema, analiza todas las variables que afectan un asunto, adapta su
pensamiento a la luz de una nueva informacin, tolera y maneja ideas o
informacin conflictiva o ambigua.

Razonamiento para encontrar alternativas: Genera opciones, evala las

opciones teniendo en cuenta los aspectos negativos o positivos de su uso;
anticipa necesidades de recursos, anticipa los efectos de las opciones en otras
personas, demuestra sentido comn e iniciativa.

Organizacin para trabajar productivamente: Identifica prioridades, organiza

actividades antes del plazo lmite, identifica y organiza los elementos de las
tareas; anticipa recursos necesarios, ubica los recursos para las tareas;
establece los objetivos para los dems, maneja su tiempo y el de los dems.

Se enfoca en conseguir resultados: Propone soluciones en el marco del tiempo,

crea o adapta procedimientos para asegurar resultados en los problemas;
supera inconvenientes personales, para asegurarse que los problemas sean
resueltos; anticipa ideas; propone retos.

Liderazgo: Tramite y expresa su competencia y habilidad a los dems; est

preparado para formar y apoyar decisiones y habilidad para el clculo de
riesgos, aconseja a reas inexpertas.

Cooperacin para trabajar en equipo: involucra a otras personas en su rea y

en sus ideas, mantiene informado a los dems, hace uso de sus servicios de
apoyo disponible, utiliza habilidades de los miembros del equipo, est abierto a
las ideas y sugerencias.

Competencias Laborales

42
 Conocimientos: Dominio de la asignatura en un contexto de proyeccin al rea
al cual pertenece. Se cualifica la perspectiva estratgica, anlisis y valoracin,
planeacin y organizacin.

Habilidad y destreza en lo interpersonal: Manejo del personal, persuasin,

acertividad y decisin, sensibilidad interpersonal, comunicacin oral.

Autocontrol: Adaptabilidad y resistencia, motivacin y fuerza personal,

persuasin y poder analtico, control u flexibilidad, impacto, confianza en si
mismo, y la prestacin y orientacin proactiva.

Rasgos y temperamento: Efectividad y direccin, motivacin e influencia hacia

la persuasin.

Segn lo anterior el perfil de nuestro docente en la Institucin Trilce Los Olivos

ser:

8.2.1.3. Perfil del docente de la Institucin:

Este perfil es generalizado pero tendremos en cuenta la licenciatura de acuerdo al

rea requerida. (ANEXO 1)

Tareas:

Participar en la elaboracin del planteamiento y programacin de las

actividades del rea respectiva.

Programar y organizar las actividades de enseanza, aprendizaje de las

asignaturas a su cargo con los criterios establecidos a nivel de rea.

Dirigir y orientar las actividades de los estudiantes para lograr el desarrollo de

la personalidad y darles tratamiento y ejemplo formativo.

Controlar y evaluar justa y equitativamente a los estudiantes y darles las

orientaciones mnimas en la prestacin e investigacin de los trabajos.

Participar en la realizacin de actividades complementarias.

43
 Prestar al Consejo Acadmico informe del rendimiento de los estudiantes a su
cargo al trmino de cada uno de los perodos de evaluacin, certificados con
su firma.

Participar en la administracin de alumnos conforme lo determine el reglamento

de la institucin y presentar los casos especiales a los coordinadores, el director
de grupo o la orientacin.

Presentar peridicamente informe al director acadmico sobre el desarrollo de

las actividades propias del cargo.

Elaborar y mantener al da la planeacin y diario de campo que debe presentar

al director acadmico segn se le indique.

Cumplir con los turnos de disciplina que le sean asignados.

Participar en actos y reuniones convocadas por los directivos del plantel.

Atender a padres de familia de acuerdo con el horario establecido.

Responder por el uso adecuado, mantenimiento y seguridad de los equipos y

materiales confiados a su manejo.

Entregar en las fechas indicadas los informes en gestin docente a

coordinacin y dar cumplimiento al contenido de este.

Caractersticas innatas:

Visionario, proyecta el saber al poder construir y crear nuevas tecnologas: El

mundo real es su campo de accin.

Individuo con alto autoestima que valora sus capacidades y las coloca al
servicio de las personas de su entorno.

Disponibilidad para trabajar en equipo flexible y buen oyente capaz de

apropiarse de estrategia propuesta para el desarrollo de los planeamientos

44
 Actitud favorable al cambio con mente abierta que asimila a la evolucin con
su crecimiento personal.

Es modelo para ser imitado, se acepta a si mismo y a los dems.

Es simptico tierno, afectuoso, comprensivo, sociable cualidades necesarias

para crear lazos empticos con sus alumnos.

Alto sentido de pertenencia, comprometido con la institucin con la capacidad

de servicio que exige el ser maestro.

Transmite seguridad por que posee equilibrio emocional que hace que sus
actuaciones hagan sentir importantes a las personas que lo rodean.

La docencia es su forma de vida, apasionado con su conocimiento y trasmitirlo

es su prioridad diaria.

Es lder nato vende sus ideas mediante actuaciones en la creacin de equipos

con metas definidas y formas organizacionales puntuales

Persona que tiene como caracterstica primordial la responsabilidad, el orden

y la honestidad.

Fcil comunicacin verbal y escrita, se hace entender y es ameno en sus

explicaciones, creativo en los recursos y verstil en sus actividades.

Conocimientos Generales y Experiencia Profesional:

Amplia cultura general teniendo en cuenta los avances de la ciencia, la

tecnologa y la tcnica

Conocimientos propios del rea y de la profesin (pedaggica, didctica y

psicolgica)

Aprender la estructura y los conocimientos esenciales de las disciplinas

bsicas

Inters de informarse y actualizarse

Capacidad para construir conocimiento

45
 Actitud positiva, disponibilidad absoluta en solucionar problemas y bsqueda
del mejoramiento continuo.

Conocimiento detallado del sistemas de evaluacin y promocin

Habilidad para motivar a sus estudiantes mostrando el conocimiento como una

forma de construir experiencias

Manejo integrado de mtodos pedaggicos que contribuyan a la creacin de

una cultura particular de escuela de la institucin.

Liderazgo situacional con conocimiento previo del nfasis microempresarial

que impulse al alumno a desarrollar competencias dentro del contexto de su
cotidianidad.

Manejo de estrategia que el permita comunicarse con el nio o joven usando

el mismo lenguaje con intereses unificados del quehacer docente.

Actualizacin en el rea especfica con mnimo de 2 aos anteriores.

REPORTA SUS ACCIONES: Coordinadoras acadmicas (jefes inmediatos)

HABILIDADES

Habilidad para desarrollarse en interactuar con sus colegas desarrollando

creatividad y capacidad crtica frente a planteamientos preestablecidos.

Habilidad de usar la lgica y el sentido comn para relacionar, recrear y

transformar los conocimientos aprendidos

Habilidad para construir conocimiento crear estructuras y puntualizar la

esencia en diferentes disciplinas bsicas

Habilidad de crear hbitos de puntualidad, cumplimiento y autocuidado, aseo

e higiene que le permitan ser modelo para cada uno de sus estudiantes.

46
 Amplio manejo de contenidos del rea en los tres de ciclos (preescolar, Bsica
y Media Acadmica)

8.2.1.4. Mtodos de reclutamiento

Cuando se tiene identificada la vacante y se describe el perfil se dan el tercer paso,

mtodo de reclutamiento este se realiza con dos opciones de eleccin:

Entre candidatos ajenos a la organizacin.

Entre candidatos que pertenecen a la organizacin y que pasan de un puesto

a otro.

Ajenos a la institucin

Para obtener las hojas de vida de solicitantes tomamos algunas de las

siguientes opciones:

Recomendaciones de los empleados de la empresa: Por las ventajas

que este ofrece, primero porque es factible que los docentes
conozcan a personas que son de su misma licenciatura que es difcil
de encontrar, otro factor es que los candidatos tiene cierto
conocimiento de la institucin que los hace sentir atrados, y
finalmente los empleados tienden a presentar a sus amistades,
quienes probablemente mostraran similares hbitos de trabajo.
Anuncios en la prensa: La facilidad de que este puede llegar a ms
audiencias al mismo tiempo y hay mas auge para conseguir
rpidamente el perfil de la vacante.
Instituciones Educativas: Centros de estudios superiores que nos
envan las hojas de vida de los estudiantes aventajados como
motivacin de su buen desempeo a travs de sus estudios
universitarios y prcticos.

El reclutamiento mnimo se debe abrir un mes antes de iniciar labores o de

reemplazar al profesor que cumple el preaviso.

47
 Las personas que se dedicarn a efectuar esta primera seleccin, debe ser un
grupo que este conformado por el rector, los coordinadores, la psicloga y el
director del rea que lleven un tiempo considerable laborando en la
organizacin y que segn sus superiores tenga criterio frente a la idoneidad
necesaria para la vacante.

Candidatos que pertenecen a la institucin

En muchas ocasiones se desean llenar vacantes de manera rpida con las

personas ms calificadas para ejercer las funciones del puesto y que ya ha
sido valorada por pertenecer a la institucin.

Esta seleccin podra ser adecuada en el estamento de directivos docentes o

administrativos por considerar el conocimiento y pertenencia de la institucin,
exigencias prioritarias para desempear el cargo.

Este modelo de seleccin que es el de la promocin interna presenta por

experiencias sus fortalezas y debilidades.

8.2.2. Proceso de seleccin en la Institucin Privada Trilce Los Olivos

No podemos perder de vista la esencia de la seleccin que implica una bsqueda

compleja. Significa identificar a la persona ms idnea para cubrir puestos
especficos y adems obtenga una mayor eficiencia en el cargo.

Seleccionar es elegir para ambas partes; para los directivos y las personas que
participan como candidatos.

La decisin en cuanto al candidato que ocupar el puesto la tienen siempre el

grupo de seleccin.

La eleccin consiste en buscar personas para realizar determinadas tareas, es

decir, para resolver los problemas inherentes a esa tarea.

48
 Instrumentos utilizados para desarrollar una buena seleccin son:

HOJAS DE VIDA: Por medio de estos documentos identificamos los

posibles candidatos que por sus caractersticas objetivas cumplan con los
requisitos mnimos de adaptabilidad al puesto de trabajo para le que
selecciona.

SOLICITUD DE EMPLEO: Para que el estudio sea objetivo y homogneo,

se ha diseado un formulario de solicitud de empleo. (ANEXO 2) que
complemente lo escrito en las hojas de vida. Este instrumento se
diligencia como entrada a la entrevista grupal.

PRUEBAS DE IDONEIDAD: Evala compatibilidad entre los aspirantes y

los requerimientos del puesto, algunos son exmenes psicolgicos, otras
son ejercicios que simulan condiciones de trabajo.

Figura 04: Proceso de seleccin en la Institucin Trilce Los Olivos

UN CONJUNTO DE CANDIDATOS
QUE CUMPLEN CON LAS
EXPECTATIVAS DEL COLEGIO

ENTREVISTA SE LLAMARAN A UNA ENTREVISTA GRUPAL AL

GRUPAL CONJUNTO DE CANDIDATOS SELECCIONADOS

VERIFICACIN DE DATOS Y
REFERENCIAS

SE REALIZARA CON EL JEFE

INMEDIATO COORDINADORAS.
DONDE SE DESCRIBEN LAS
ENTREVISTA FUNCIONES DEL CARGO
INDIVIDUAL

RANKING DECISIN DE CONTRATAR

49
8.2.2.1. La entrevista de seleccin en la Institucin Educativa Trilce Los
Olivos

La entrevista constituyen la parte esencial del proceso de seleccin, en lo que se

refiere al contacto directo, se tendr entrevistas de seleccin con aquellos
candidatos con mayor acercamiento del perfil deseado. En la entrevista se
despejarn las dudas que nos hayan quedado despus aplicar los diferentes
instrumentos y verificado los antecedentes laborales de la hoja de vida. La
entrevista se planea con la intencin de establecer una relacin acortada de
tiempo y espacio. Para el seleccionador es la oportunidad de conocer al
candidato. Para el postulante es una situacin de evaluacin adecuada para
poder despejar los mejores recursos personales, satisfacer las expectativas del
evaluador y conseguir el empleo para el cual se postula.

Segn las necesidades del empleo o calificacin de la razn de seleccin se

puede establecer dos momentos:

La primera entrevista o entrevista grupal

Debe ser exploratoria del recorrido laboral que haya tenido el candidato. Se evala
de qu manera sostiene el candidato en la entrevista lo planteado en la hoja de
vida. Generalmente esta primera entrevista se programa con actividades
grupales, en las cuales se analizaran las aptitudes y actitudes de trabajo en
equipo, dando puntaje a cada uno de los aspectos; la cuantificacin de estos
conduce a seleccionar a un grupo de preseleccionados los cuales realizaran la
entrevista con los coordinadores.

Aqu se llena la solicitud de empleo, que punta a un conocimiento de las

caractersticas, necesidades y competencias actuales, especficas con que
cuenta cada una de las personas entrevistadas para el puesto a ocupar.

El entrevistador aportar informacin al entrevistado sobre el puesto de trabajo

para el que se selecciona de manera que el postulante evale sus intereses por
l. Se establecer la coincidencia entre los gestos del candidato y lo que ofrece
la institucin.

50
 En esta participan como observadores el rector, la psicloga, las coordinadores y
el director de rea en cuestin. Los cuales analizaran las aptitudes de los
candidatos y sus capacidades para defenderse en su rea.

Algunas pruebas proyectadas por el Departamento de orientacin para realizacin

de este da son: Pruebas de Owens de creatividad, cuestionario de opinin sobre
liderazgo, prueba general de aptitud, mide la habilidad verbal, espacial y
numrica.

Las directivas deben priorizar la necesidad de estructurar pruebas que califiquen

integralmente al empleado que requiere y propongo las siguientes:

PRUEBAS PSICOLGICAS: Para medir la habilidad lgica y el raciocinio.

PRUEBA DE CONOCIMIENTO: Mide el dominio del tema.
PRUEBA DE DESEMPEO: Mide la capacidad de
transmitir conocimiento y motivacin a construir y solucionar situaciones.
Prueba de simulacin de trabajo: La constituye la ultima parte de el formulario
de solicitud de empleo y es puntualizado por el grupo de entrevistadores.

8.2.2.2. Verificacin de datos y referencias

El siguiente paso es reconfirmar los datos y las referencias, es

muy importante para resolver algunas inquietudes del candidato como:

Qu tipo de persona es el solicitante?

Es confiable la informacin que proporcion?
Cmo se desenvuelve en su rol?

En esta verificacin est involucrada la secretaria la cual tendr la tarea de llamar

a verificar los datos personales y los laborales de cada candidato.

8.2.2.3. Entrevista con el jefe directo (coordinadoras)

Es una segunda entrevista en profundidad de indagar a cerca de la historia

educacional del entrevistado, su recorrido laboral en mayor detalle, su historia
personal, familiar y social, habilidad y carencias del candidato, sus motivaciones
51
 para ocupar el puesto que la institucin ofrece y su visin personal. Es una
entrevista dirigida en la cual el entrevistador (COORDINADOR) tiene un
cuestionario, el cual fue realizado tiendo en cuenta la solicitud de empleo del
candidato. (ANEXO 3)

8.2.2.4. Ranking

Esta es la ltima etapa para la eleccin del docente, aqu generalmente se eligen
dos o tres candidatos a ocupar el puesto, quienes cumplan con la gran mayora
de las expectativas planteadas en el perfil del puesto, pruebas y entrevistas. Ya
elegidos estos tres candidatos, se rene todas las personas, sus jefes inmediatos
y directivas con autoridad decisional, que evaluaron los candidatos finales y se
toma la decisin de, a quien contratar, el que haya cumplido con el mayor nmero
de expectativas ser el elegido.

8.2.3. Proceso de contratacin en la Institucin Privada Trilce Los

Olivos

Efectuadas las evaluaciones correspondientes y entrevistados los candidatos, se

toma la decisin de contratar al trabajador seleccionado. El trabajador elegido es
informado de la decisin. Sin olvidar a los candidatos rechazados que tiene el
derecho a ser informados sobre el resultado de la seleccin. Una llamada
telefnica evita a mantener expectativas indefinidamente y producen una
magnifica imagen de la empresa.

Una vez tomada la decisin de contratar un candidato se produce a:

Remisin a examen medico

Elaboracin y firma del contrato de trabajo
Inscripcin al sistema integral

52
 Remisin a examen mdico: Se recomienda los exmenes mdicos antes del
ingreso del trabajador, con el fin de determinar la aptitud fsica y mental del
trabajador.

Elaboracin y firma del contrato de trabajo: Aqu el docente firmara el contrato,

el cual tendr una duracin de 10 meses en los cuales estar comprometido con
la institucin.

Inscripcin al sistema integral laboral: Se realizara un da de la semana de

induccin, en el cual se inscribir a todo el personal en la seguridad social y todos
los parafiscales.

8.2.4. Proceso de induccin en la Institucin Privada Trilce Los Olivos

Cuando se contrata a un nuevo docente, es necesario que sea decisin siga un

proceso de induccin, sin un buen programa de orientacin, la productividad del
empleado y la calidad de la vida laboral puede sufrir dificultades. Todo personal
nuevo necesita ser capacitado por lo tanto se dar un programa de orientacin,
este consiste en tres etapas:

El primer da de trabajo.
Induccin de la organizacin.
Induccin a la asignatura.

El primer da: Este es de presentaciones y familiarizacin con el sitio de trabajo.

Orientacin de la organizacin: Aqu se presenta una resea histrica,

direccionamiento estratgico del colegio, se explica la estructura organizacional,
se explica la importancia vital de cada docente para alcanzar las metas de la
institucin, se describe las prestaciones y servicios a que tienen derecho los
docentes y por ltimo se expone el reglamento de trabajo.

Orientacin a su asignatura: Adems de los temas que se tratan el primer da

de trabajo del docente y durante la orientacin organizacional, hay otros aspectos
con los cuales se tiene que familiarizar el profesorado, como es, las
53
 responsabilidades que el tiene con sus alumnos y con su departamento ya sea
sociales, matemticas o de lenguas, otro es el proceso disciplinario.

*Aqu culmina todo el proceso reclutamiento y seleccin en la Institucin Privada

Trilce Los Olivos.

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9.1. CONCLUSIONES

De esta manera y con todo lo expuesto hasta aqu, podemos aseverar que es
indispensable contar con la descripcin de cada uno de los puestos ya que
permitir determinar todas las caractersticas e informacin relativa a cada
uno de ellos.
El no contar con una gua, instructivo o documento en donde se detallen
cules son las tareas o funciones a desempear en el puesto de trabajo
genera dualidad de funciones y excesiva rotacin del personal, muchos
trabajadores se sienten como comodines ya que se les asignan tareas
conforme las necesidades que as lo precisan.
Otro problema que afecta a la empresa es la mala administracin de los
sueldos y salarios, la disminucin del desempeo, la desmotivacin que existe
entre los trabajadores, los ausentismos, las quejas frecuentes y la gran
cantidad de renuncias son reflejos de la mala administracin de los sueldos y
salarios por parte de los directivos de la organizacin.

9.2. RECOMENDACIONES

La recomendacin es que se valore el resultado de la investigacin y de ser

posible sea implementada para un mayor beneficio de la organizacin.
Tambin al poner en prctica el estudio realizado se recomienda a la empresa
analizar si la motivacin entre los trabajadores aumento, si aumento el
desempeo, si disminuyeron los ausentismos, etc., ya que esto permitir
determinar si estas variables estn en funcin de los sueldos o de otras
variables como la capacitacin, el trato por parte de los jefes, etc.

54
10. BIBLIOGRAFA

lvarez, M. (2003). Manual para elaborar manuales de polticas y procedimientos (1a

ed.). Mxico: panoramas.
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Hellriegel, D., Jackson, S., y Slocum, J. (2006). Administracin: Un enfoque basado
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Werther, W. y Davis, K. (2000). Administracin de Recursos Humanos (5a ed.).
Mxico: McGraw-Hill

56
11. ANEXOS

ANEXO 1 PERFIL DE PUESTO DOCENTE TRILCE LOS OLIVOS

ANEXO 2 SOLICITUD DE EMPLEO DE LA INSTITUCIN PRIVADA

TRILCE LOS OLIVOS

ANEXO 3 FORMATO DE LA ENTREVISTA DIRIGIDA

57
 ANEXO 1: PROPUESTA DE PERFIL DE PUESTO DOCENTE TRILCE LOS
OLIVOS

PUESTO: DOCENTE DE ASIGNATURA X

OBJETIVOS DEL PUESTO:

Formar cientficamente a los estudiantes.

Proporcionar y formar competencias en los estudiantes de la Institucin

Facilitar el proceso de aprendizaje de los alumnos.

Participar en el proceso enseanza-aprendizaje.

Participar en actividades acadmico-administrativas.

Actuar conforme a los lineamientos de la Legislacin Universitaria.

JEFE INMEDIATO: X
PERSONAL A SU CARGO: Alumnos de la Institucin Trilce Los Olivos

FUNCIONES ESCENCIALES:

1. Realizar el encuadre de la clase (Dar los lineamientos del trabajo del curso)

2. Revisar que los alumnos se encuentren en la lista de asistencia

3. Planear y organizar las actividades del curso con base al programa de la asignatura y a la
diacrona de la asignatura (plan de estudios y curriculum)

4. Elaborar carta descriptiva (planeacin didctica de una clase), as como el guin de la clase
(incluye los elementos de apoyo como apuntes, material didctico, etc.)

5. Disear estrategias de aprendizaje (orientacin del aprendizaje). Estrategias

cognitivas y metacognitivas.

6. Usar tcnicas para la resolucin de problemas de Matemticas, Fsica e Ingeniera aplicada

7. Usar la metodologa de la investigacin. Investigar aplicaciones de la asignatura en

problemas de Fsica e Ingeniera

8. Buscar en fuentes de informacin (bibliogrficas, hemerogrficas y mesografa)

9. Elaborar material didctico para la asignatura utilizando las Nuevas Tecnologas del
Informacin y la Comunicacin

10. Utilizar recursos informticos (Pizarrn electrnico, computadora, can). Uso de Nuevas
tecnologas de la informacin y la comunicacin

11. Usar aspectos comunicacionales. Retroalimentar a los alumnos

12. Disear reactivos tipo objetivo y tipo ensayo para evaluar los temas de la asignatura. Uso de
instrumentos de evaluacin. Realizar evaluacin diagnstica, evaluacin formativa y
evaluacin

58
 sumativa de las actividades de la asignatura.

13. Dedicar tiempo extra clase para calificar tareas, exmenes, proyectos, etc.

14. Organizar y controlar las tareas, participaciones, proyectos, fechas de exmenes.

FUNCIONES ESPECFICAS:

1. Participar en juntas colegiadas para la revisin de exmenes del Colegio.

2. Participar como sinodal de algn examen colegiado.

3. Participar en proyectos y actividades de la asignatura.

4. Invitar a asistir a dos alumnos representantes a juntas que se organizan para alumnos.

5. Vigilar que se cumplan todas las actividades que se desempean en el aula se realicen dentro del
marco de la Legislacin, y en cumplimiento de los acuerdos tomados por el Consejo Interno de
Planeacin Permanente de la Divisin y dems autoridades del Colegio.

6. Invitar a los alumnos a revisar el reglamento de exmenes y reglamento del curso..

7. Participar en el avance de proyectos enmarcados en el Plan de Estudios de la Asignatura.

8. Participar activamente en actividades de mejora continua y capacitacin.

9. Realizar reportes de nmero de alumnos aprobados, reprobados y los que desertaron con base
en las evaluaciones de los alumnos. Estas actividades se realizan tanto para exmenes finales y
parciales.

10. Participar en la encuesta que se realiza semestre a semestre con la finalidad de evaluar el
desempeo del profesor.

ESCOLARIDAD.- Egresado de alguna carrera vinculada en el rea de Ingeniera, Fsica, Matemticas o

Educacin.

EXPERIENCIA LABORAL.-

Haber impartido asignaturas del rea de Matemticas o Fsica.

FUNCIN O ACTIVIDAD No. DE SEMANAS

REA
Matemticas. En el Departamento Profesor de asignatura 40 semanas
X

59
CONOCIMIENTOS ESPECFICOS, HABILIDADES DEL PROCESO ENSEANZA-APRENDIZAJE.-
Conocimientos o tcnicas que es indispensable dominar para desempear las funciones del puesto.

Planeacin: Conocimientos de la asignatura. Conocimientos de la misin de la institucin y la

Legislacin, Conocimientos de la diacrona de la asignatura de Matemticas en particular, uso de
aspectos pedaggicos y aspectos comunicacionales.

Organizacin: Encuadre, ciclo de una clase, manejo de cartas descriptivas y guin de la clase.

Integracin: Elaboracin de apuntes, Elaboracin de material didctico, elaboracin de carta descriptiva

y guin de la clase, uso de estrategias pedaggicas y comunicacionales, as como de nuevas
tecnologas de la informacin y la comunicacin. Uso de software especfico para Matemticas. Uso
de instrumentos de evaluacin. Promotor del uso de gramtica y redaccin, manejo de la metodologa
de la investigacin, anlisis de fuentes de informacin y su bsqueda, tcnicas y habilidad para la
resolucin de problemas.

Direccin: Manejo de grupos, trabajo colaborativo e individual, expresin oral.

Control: Seguimiento de asistencia y avance de cada alumno, mantener la disciplina en el saln de

clase.
ACTITUDES Y VALORES

Responsabilidad, compromiso, liderazgo, sentido de pertenencia, iniciativa, organizacin, motivacin,

manejo de autoestima, participacin, integridad profesional, tica, apertura al cambio, y empata.

ELABOR REVIS AUTORIZ FECHA DE LTIMA

ELABORACIN ACTUALIZACIN

60
TABLA DE CONOCIMIENTOS

Hoja 1/3
RAZN SOCIAL: INSTITUCIN PRIVADA TRILCE FECHA DE ELABORACIN:
LOS OLIVOS XXXXXX

TITULO DEL PUESTO: PROFESOR DE ASIGNATURA X

DEPARTAMENTO: X DESARROLLO
CAPACITACIN X
COORDINACIN DE
ADIESTRAMIENTO
MATEMTICAS

GRUPO DE ACTIVIDADES Y/O CONOCIMIENTOS COMENTARIOS

CALIFICACIN: 1 2 3 4 5 6 7 8

(1) MALO:
NO TIENE LOS
CONOCIMIENTOS

(2) SUFICIENTE: CONOCE LO

ELEMENTAL.

(3) REGULAR. POSEE EL 70 % DE

LOS CONOCIMI

(4 ) BIEN. TIENE EL 85% DE LOS

CONOCIMIENTOS

5) MUYBIEN. TIENE EL 100% DE

LOS CONOCIMI
NO. NOMBRE
1
REG. Profesor 1
TRABAJADOR
2 Profesor 2
3 Profesor 3
4 Profesor 4
6 Profesor 5
7 ...
8 ...
9

61
10

62
TABLA DE HABILIDADES
RAZN SOCIAL: INSTITUCIN PRIVADA TRILCE LOS OLIVOS Hoja 2/3

FECHA DE ELABORACIN: XXXXXX

TITULO DEL PUESTO: PROFESOR DE ASIGNATURA X

DEPARTAMENTO: X DESARROLLO
CAPACITACIN X
COORDINACIN DE
MATEMTICAS ADIESTRAMIENTO

GRUPO DE HABILIDADES COMENTARIOS

CALIFICACIN: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

(1) MALO: NO TIENE LOS

CONOCIMIENTOS
(2) SUFICIENTE: CONOCE LO
ELEMENTAL.

(3) REGULAR. POSEE EL 70 % DE LAS

HABILIDADES
(4 ) BIEN. TIENE EL 85% DE LAS
HABILIDADE

5) MUYBIEN. TIENE EL 100% DE LAS

HABILIDADES
NO. NOMBRE TRABAJADOR
?1
REG. Profesor 1
2 Profesor 2
3 Profesor 3
4 Profesor 4
6 Profesor 5
7 ...
8 ...

63
9

64
 ANEXO 2: SOLICITUD DE EMPLEO

IMPORTANTE: Los datos suministrados en esta solicitud de empleo sern

VERIFICADOS y tratados en forma confidencial, antes de llenar la solicitud de
empleo lasela toda cuidadosamente.

DATOS PERSONALES

APELLIDO PATERNO APELLIDO MATERNO

DOMICILIOACTUAL

TELEFONO DEL DOMICILIO

LUGAR DE NACIMIENTO FECHA DE NACIMIENTO EDAD

ESTADO CIVIL
SUELDO INICIAL MINIMO DESEADO
EN QUE FECHA PODRIA INICIAR

PORQUE MEDIO SE CONECTO CON EL COLEGIO

ACTIVIDAD QUE PRACTICA EN SUTIEMPO LIBRE

ULTIMO LIBRO LEIDO

ESCOLARIDAD

AOS EN NOMBRE DE LA SEALE SI RECIBIO

NUMEROS INSTITUCION TITULO, DIPLOMA O CARTA
DE PASANTE
PRIMARIA
SECUNDARIA
TCNICO
PROFESIONAL

IDIOMAS EXTRANJEROS

65
ESTUDIOS ACTUALES

CARRERA UNIVERSIDAD CURSO / DIAS DE HORARIO

SEMESTRE CLASE

ESTUDIOS ESPECIALIZADOS

CURSOS/ UNIVERSID CURSO / DIAS DE HORARI

POSTGRADOS/ AD SEMESTRE CLASE O
SEMINARIOS

ESCALAFON DOCENTE RESOLUCIN

EXPERIENCIA LABORAL

66
NOMBRE DE LA INSTITUCIN DONDE LABORO TELEFONO

DIRECCIN

NOMBRE DEL JEFE INMEDIATO

AOS LABORADOS EN ESTA INSTITUCIN AOS DE EXPERIENCIA TOTALES EN SU AREAS

AREA EN LA CUAL SE DESEMPEO

SITUACIN ECONOMICA

LA CASA DONDE VIVE ES PROPIA, DE SU FAMILIA, PAGA RENTA O ES HUSPED

CUANTO PAGA

CUANTAS PERSONAS DEPENDEN ECONMICAMENTE DE USTED?

CONDICIONES FISICAS

TIENE USTED ALGUNA DEFICIENCIAFSICA?

HA SUFRIDO ACCIDENTES DE TRABAJO O ENFERMEDADES PROFESIONALES GRAVES

USA LENTES DE CONTACTO

EN CASO DE ACCIDENTE LLAMAR A

TELEFONO

ACTIVIDAD:

PREPARE UNA HORA DE CLASE EN EL CURSO

DE LA ASIGNATURA

67
ANEXO 3: ENTREVISTA CON JEFE DIRECTO (COORDINADORAS)

1. Cmo se siente trabajando con otras personas?

2. Describa su ltimo empleo?

3. Qu habilidades y conocimientos posee usted?

4. Por qu quiere usted ingresar a nuestra institucin?

5. Qu planes tienen respecto a su carrera?

6. Cules son sus fortalezas y debilidades?

7. De qu manera maneja usted los conflictos a nivel personal y laboral?

8. Cunteme los aspectos generales de su carrera.

9. Mencione dos aspectos positivos y dos negativos de su ltimo trabajo.

10. Qu actividad le gusta realizar?

11. Cmo est conformado su ncleo familiar?

12. Se considera una persona sociable o introvertida?

13. Qu aspectos del Colegio conoce?

14. Cmo maneja situaciones de stress?

15. Qu piensa de la niez y de la adolescencia actualmente?

16. Cmo reacciona frente a las figuras de autoridad?

17. Y defnase en una palabra?

68