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Captulo 1

Modelos y metodologa

MODELADO

Siempre hacemos uso de modelos siempre que llegamos a juicios de valor sobre una situacin
particular, aunque frecuentemente son implcitos e incuestionables. Si permanecen as, los juicios
de valor alcanzados no pueden ser defendidos; Simplemente se convierten en asuntos de opinin.

Tomemos el ejemplo ms bien trivial ilustrado en la figura 1.1. Dos personas han visto un programa
en particular en la televisin; Una actividad no poco comn en la mayora de los hogares. Ambos
han visto exactamente la misma pantalla en la pantalla y, sin embargo, llegan a conclusiones
totalmente diferentes sobre si era un programa bueno o pobre. Luego discuten sobre quin tiene
razn; De nuevo no es un poco comn son en realidad tanto a la derecha. Los juicios de valor sobre
la calidad del programa se basarn en diferentes conceptos en los jefes de los dos observadores
sobre lo que constituye un buen programa de televisin. El concepto en la cabeza del observador A
hace hincapi en el impacto visual, que aparentemente no se observ, mientras que el concepto en
la cabeza del observador B refleja la estimulacin intelectual que parece haber sido la naturaleza
del programa.

Si estos conceptos pudieran ser explcitos en vez de implcitos, como modelos que representan un
programa de televisin, podran ser comparados con los acontecimientos observados en la pantalla
de televisin y con el juicio de cada observador defendido. Pueden todava discrepar sobre los
mritos relativos de los dos modelos pero, por lo menos, el argumento se puede llevar a cabo en
una base ms defendible y racional en vez de en el nivel de la opinin infundada.

En el rea ms significativa de la actividad basada en la organizacin, la situacin que rodea los


problemas y asuntos de la organizacin es muy compleja y la necesidad de un argumento defendible
es mucho ms importante. Tales situaciones se caracterizan por operaciones complejas y procesos
de gestin que pueden haber crecido a lo largo del tiempo, objetivos poco claros y / o mltiples,
entornos cambiantes y personas con diferentes actitudes, historias y agendas.

La definicin de "lo que es correcto" en relacin con algn problema o problema es improbable que
sea alcanzable y, por lo tanto, la defensibilidad se convierte en el criterio que se utilizar para reunir
argumentos para apoyar las sentencias o recomendaciones hechas en respuesta a las cuestiones o
problemas.

Del mismo modo, el concepto de optimizacin, frecuente en los estudios de investigacin


operativa, es difcil de defender en situaciones tan confusas, ya que es poco probable que haya
acuerdo sobre lo que constituye un ptimo.

Por lo tanto, en el anlisis de negocios en general es argumento defendible para apoyar el cambio
de negocio (no la optimizacin o la respuesta correcta) que se busca. Para que el argumento sea
defendible, se requiere una 'pista de auditora' explcita que se basar en algn tipo de modelo para
representar la situacin.
La Figura 1.2 ilustra el proceso de una revisin estratgica. Un revisor (o equipo de revisin) est
investigando el desempeo general de alguna unidad de la organizacin. El proceso no depende de
la escala y, por lo tanto, la unidad organizativa podra ser una empresa completa, un departamento,
una divisin, una funcin o incluso un individuo. Las preguntas que el revisor est tratando de
responder estn relacionadas con la eficacia (est haciendo el tipo correcto de cosas?), La eficiencia
(es hacerlo con el mnimo uso de los recursos?) Y la eficacia (funciona?). El resultado de responder
a estas preguntas ser la produccin de

Recomendaciones para el cambio como se indica. Una pregunta adicional que vale la pena preguntar
acerca de este proceso es: Cmo el revisor llega a las recomendaciones de observar y cuestionar
la unidad organizativa?
En la Figura 1.3 se aaden tres posibles respuestas al proceso. Usando la intuicin y / o la experiencia
son muy comunes, pero hay dos inconvenientes principales. En primer lugar, no se puede acceder
a la intuicin o la experiencia, y en segundo lugar, los juicios de valor del revisor (basados en la
intuicin y / o la experiencia) no son los mismos que los juicios de valor de los revisados. Estos
inconvenientes pueden tener un impacto significativo en la aceptabilidad de las recomendaciones
al personal dentro de la unidad organizativa. Este fue el problema de los observadores del programa
de televisin representado en la figura 1.1.

Es un anlisis explcito, que utiliza una "norma" especfica, que representa la mejor oportunidad de
conducir a recomendaciones que son aceptables siempre que se pueda incorporar alguna forma de
acomodar los juicios de valor del personal dentro de la unidad organizativa. Aqu "estndar" se
utiliza en su sentido general de beng algo contra el cual se hace una comparacin. No es una
declaracin absoluta o obligatoria con la que algo debe cumplir. La norma utilizada para la
comparacin, adems de ser coherente, tambin debe ser pertinente para el grupo particular de
personal de la organizacin a quien la revisin es pertinente.

La derivacin de esta "norma" es por lo tanto crucial para el xito, o de otra manera, del proceso de
revisin. Tambin es el tema de la mayor parte de este libro y ser tratado en detalle ms adelante.
En esencia, esta "norma" es el equivalente organizativo del modelo del concepto de programa de
televisin en la cabeza de los dos observadores representados en la figura 1.1.

Debe ser evidente que derivar un modelo para representar una unidad de organizacin (de cualquier
escala) ser significativamente ms complejo que este ejemplo algo trivial si se quiere acomodar los
mltiples conceptos en los jefes de las personas involucradas en la revisin estratgica.

Aunque el problema de los conceptos mltiples se ha introducido a travs de la nocin de una


revisin estratgica es un problema general asociado con el modelado de los procesos de negocio
para cualquier propsito.

Para producir un modelo como una descripcin representativa de una unidad de organizacin es
necesario describir su propsito bsico, es decir, lo que est tratando de lograr y tambin lo que
debe estar haciendo (en trminos de sus procesos de negocio) para tener xito en la realizacin de
ese propsito. Dada la gama de conceptos mencionados anteriormente habr mltiples vistas sobre
el propsito bsico y por lo tanto sobre los procesos de negocio necesarios.

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