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METODOLOGA . 3
1. REFERENTE TEORICO . 5
1.1.2 Definicin . 10
7
1.1.3 Propsito de la evaluacin de desempeo . 10
9
1.1.4 Beneficios de la evaluacin del desempeo .. 12
7
ONTE, Jos. Administracin de Personal. EOE ediciones. Bogot. 1993.
9
Molina, Mara Patricia. Evaluacin del desempeo. www.southlink.com
16
http:lllwww.monografas.comltrabajoslevoteoadminlevoteoadmin.shtml
1.2.2 COMPETENCIAS . . 46
1.2.3 Definicin . 47
2.2. 1 GENERAL . . 68
2.2.2. ESPECFICOS . . 68
2.3. METODOLOGA: . . 69
3. CONCLUSIONES . . 93
4. BIBLIOGRAFA . 95
59
MORALES, NIETO. Enrique. La gerencia del futuro y los estilos de planeacin estratgica. Tercer Mundo editores.
Agosto 1992 pag. 31
5. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA . 97
JUSTIFICACIN
JUSTIFICACIN
El presente trabajo de grado se justifica desde un punto de vista personal y profesional. A nivel
personal, constituye el requisito indispensable para optar al ttulo de psicloga y representa una
valiosa oportunidad para consolidar mis conocimientos en torno en el rea de la Psicologa
Organizacional, al tiempo que me permite ejercitarme en la actividad investigativa.
En este sentido, la eleccin de este tema de investigacin responde a las inquietudes de tipo
terico y metodolgico que, fruto de una larga experiencia profesional en el rea de los recursos
humanos, me ha permitido tener una aproximacin prctica al tema de la evaluacin del
desempeo, a partir de la cual he podido concluir que la adecuada aplicacin de este tipo de
herramienta encierra un gran nmero de beneficios que favorecen el crecimiento y la
competitividad de las organizaciones; en la medida en que los datos obtenidos contribuyen al
mejoramiento de los procesos de toma de decisiones y optimizan los recursos con que cuentan
las empresas. Dicho mejoramiento contribuye a reforzar los aspectos positivos que se observan
en el desempeo de los empleados ya que aparece como un criterio de retroalimentacin
objetiva, con respecto a las tareas, responsabilidades y roles desempeados en la compaa; por
otro lado, identifica con claridad sus puntos dbiles y se convierte, as, en un instrumento de
mejoramiento continuado que, asociado a procesos de formacin y de retribucin, hace posible el
alcance de los objetivos corporativos.
OBJETIVO GENERAL
Crear un modelo de evaluacin de desempeo basado en la teora de las competencias, que
permita superar las deficiencias metodolgicas de los actuales enfoques.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar una revisin bibliogrfica que permita dar cuenta de las teoras que se han
desarrollado en torno de la evaluacin de desempeo as como sus diferentes enfoques
metodolgicos
Referenciar la teora de gestin por competencias, teniendo en cuenta sus principales autores
y desarrollos.
Integrar los conceptos de evaluacin de desempeo y gestin por competencias en la
creacin de un modelo acorde con las necesidades y expectativas actuales del mbito de la
psicologa organizacional.
METODOLOGA
Fundamentalmente, la estrategia metodolgica empleada en este trabajo de grado se apoya en
una labor de revisin exhaustiva de las fuentes primarias y secundarias relacionadas con el tema
de las competencias y de la evaluacin de desempeo. En un primer momento, la tarea consisti
en el levantamiento de la bibliografa de referencia, constituida por libros, artculos de
revista, tesis de grado y documentos extrados de internet; para realizar, posteriormente, un
ejercicio de clasificacin y de seleccin de los textos en funcin de la pertinencia y del alcance
de sus contenidos. Una vez efectuado este proceso, se procedi al anlisis documental, con el fin
de identificar los conceptos y las teoras desde las cuales se ha venido trabajando el tema de
estudio. El resultado de esta etapa fue la construccin de un texto en el que se da cuenta de los
diversos matices y orientaciones que, hasta el momento, han servido de gua para la elaboracin
de la evaluacin de desempeo y de los procesos de evaluacin por competencias ;
desarrollando, finalmente, una propuesta metodolgica para realizar un programa de evaluacin
de desempeo por competencias que puede ser aplicado directamente en cualquier empresa que
desee realizar un proceso de gestin humana de esta naturaleza.
1. REFERENTE TEORICO
evaluacin de desempeo puede ser uno de los procesos que satisface esta necesidad,
partiendo del hecho, de que este sistema se encarga de suministrar informacin, al
mismo tiempo que permite reconocer los trabajadores sobresalientes.
1
Segn Castillo Aponte (1993) la gente tiende a perder inters en lo que hace sino
obtiene los reconocimientos correspondientes, teniendo en cuenta a su vez, que el uso
exclusivo de este sistema de evaluacin para otorgar aumentos salariales
individualizados, genera excesiva competitividad y atenta contra el espritu de grupo.
Llevar a cabo una adecuada evaluacin de desempeo, es un proceso que exige
objetividad para poder fortalecer las relaciones laborales y evitar as, la generacin de
conflictos al interior de la empresa.
Se puede decir entonces, que una evaluacin es un mtodo de control que permite
en el caso del desempeo medir y calificar el rendimiento del empleado, dar informacin
al empleado acerca de lo que espera de la empresa de l, de cmo percibe sta y en qu
lugar se encuentra dentro de la organizacin.
1
CASTILLO APONTE, Jos. Administracin de Personal. Ed. Eco. 1993. P. 288
2
J. LEPLAT, C ENARD & A. WELL-FASSINA. Ed P.U.F, Introduccion a la Psicologia del Trabajo. 2 edicin, Paris, 1984.
3
ARDILA, Ruben. En: Revista de Psicologa. Orgenes de la Psicologa Industrial. Bogot. Facultad de Ciencias Humanas.
Departamento de Psicologa. Universidad Nacional de Colombia. Vol. 13, N. 1y 2 (1968)
5 4
Opcit, CHIAVENIATO, Idalberto. Pag 260 ALVAREZ, C. A. La Administracin de Personal. Bogot. Departamento de
Publicaciones, Universidad Jorge Tadeo Lozano. 1981. Pag 129
1.1.2 Definicin
El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comnmente "Evaluacin
del Desempeo", y generalmente se elabora a partir de programas formales de
evaluacin, basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los
6
empleados y de su desempeo en el cargo .
La "Evaluacin del Desempeo" es un sistema de apreciacin del desenvolvimiento
del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Toda evaluacin es un proceso
para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el status de algn objeto o
persona. La evaluacin de las personas que desempean papeles dentro de una
organizacin puede hacerse mediante enfoques diferentes que reciben diferentes
denominaciones, tales como:
"evaluacin del desempeo", "evaluacin del mrito", "evaluacin de los empleados",
"informe de progreso", "evaluacin de la eficiencia funcional" y otros. Sin embargo,
merece destacarse que la Evaluacin del Desempeo es un concepto dinmico, ya que
los empleados son siempre evaluados, sea formal o informalmente, con cierta
continuidad por las organizaciones.
La Evaluacin del Desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en
el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar problemas de supervisin
del recurso humano, de integracin del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa
actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos
para el cargo, de motivacin, etc.
As mismo, de acuerdo con los tipos de problemas identificados, la Evaluacin del
Desempeo colabora en la determinacin y el desarrollo de una poltica adecuada a las
necesidades de la empresa.
7
1.1.3 Propsito de la evaluacin de desempeo
La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento, medio o
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para
alcanzar ese objetivo bsico, mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos
intermedios:
7
ONTE, Jos. Administracin de Personal. EOE ediciones. Bogot. 1993.
Entrenamiento.
Promociones.
Incentivos por el buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
Autoperfeccionamiento del empleado.
Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
La evaluacin de desempeo por otra parte debe cumplir con la funcin de comprometer
a los empleados que tienen personal a su cargo con el entrenamiento de sus
colaboradores.
Es importante tener en cuenta que la evaluacin del desempeo no puede
restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento
funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las
causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado.
Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado, debe no
solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambin por qu y cmo
deber hacerse si es que debe hacerse.
9
1.1.4 Beneficios de la evaluacin del desempeo
Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser presentados en
9
Molina, Mara Patricia. Evaluacin del desempeo. www.southlink.com
tres facetas:
10
personal .
1.1.4.4.3 Capacitacin.
Una Evaluacin de Desempeo debe sealar las necesidades especficas de
capacitacin y desarrollo del evaluado. Si se encuentran debilidades en un empleado o
en cierto grupo se pueden sugerir capacitaciones al respecto que intenten erradicar el
problema. Al identificar deficiencias que pueden afectar de manera adversa el
Desempeo se podrn desarrollar programas de recursos humanos que permiten el
12
aprovechamiento de puntos fuertes minimizando deficiencias .
Las Empresas no pueden pretender que la Evaluacin se convierta en un fin, sino en
el medio que permita al individuo crecer en los mbitos personal y laboral. En la medida
que se desarrolla el trabajador, crecer la Organizacin y viceversa; en la medida que se
13
estanquen los empleados, se estancar la Organizacin .
De acuerdo con la Herramienta utilizada en la Evaluacin del Desempeo, la
capacitacin ser un punto clave para la competitividad organizacional, ms que
capacitacin es un plan de mejoramiento que fija aspectos relevantes de los resultados
de la Evaluacin. Los evaluadores deben tener bases muy slidas en el manejo de la
Herramienta para generar planes de accin ante las debilidades y fortalezas de la
Empresa y de los clientes internos y externos interviniendo adecuadamente en la
10
Maya, Marta L. Diseo de un programa de Evaluacin de desempeo, desarrollo e Incentivos para Equipos de Trabajo. En:
Escuela de Administracin de Negocios. N 30-31, (1997) pag 21-26
11
Mondy Wayne, R. y Noe M Robert. Administracin de Recursos Humanos. 6 ed. Mxico: prentice Hall Hispanoamericana S.A
1997
12
Ibid, p 328
13
MAYA, Op cit, p 58
14
WERTHER, William, DAVIS, Keith Jr. Administracin de personal y recursos humanos. 3 edicin. Me Graw Hill. 1991. Pag 185.
Facilita la planeacin del personal a largo plazo porque ayuda a determinar los
ascensos.
Sirve para disminuir la rigidez de la evaluacin de oficios.
La evaluacin peridica le exige mucho a los supervisores, lo cual trae consigo
personas mejores y ms competentes en la supervisin. La existencia de unos
requerimientos formales exige que el supervisor se preocupe por el entrenamiento de
los empleados, por el autoexamen de su capacidad para juzgar y por la ayuda
prestada a su personal.
Ayuda a observar las necesidades de capacitacin y desarrollo, ya que el desempeo
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al trabajador. De manera
similar, el desempeo adecuado o superior puede indicar la presencia de un
potencial no aprovechado.
En ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos, como la familia, la
salud, aspectos financieros, etc.; si estos factores aparecen como resultado de la
evaluacin del desempeo, es factible que el departamento de personal se encargue
de prestar la ayuda que se requiera.
15
CHIAVENIATO, Idalberto. Op. Cit.Cap 8. Pag 269
Otras veces se toma como base los salarios y mejoras salariales en cuanto a los
mritos o esfuerzos del trabajador, por lo que los esquemas diseados o desarrollados se
desprestigian y caen rpido en desuso para juzgar los mritos que estn asociados a
mejoras salariales.
El empleo de evaluadores "no entrenados" puede obstaculizar gravemente un
programa de evaluacin. Por esta razn, cada supervisor (evaluador) debe recibir
entrenamiento especifico en la utilizacin del mtodo con que se valora al empleado.
Deber drsele asistencia tcnica y prctica en la conduccin de entrevistas de
evaluacin y deben ser capacitados permanente, ya sea a travs de cursos, participacin
en diseo de formatos, experiencias vividas en otras empresas, conferencias, seminarios,
etc.
16
http:lllwww.monografas.comltrabajoslevoteoadminlevoteoadmin.shtml
17
Guerrero Lozano, Bernardo. Evaluacin del Desempeo. Ms all del ritual. En: Carta Administrativa. N 84 abril-junio. Santa F
de Bogot. 1996. Pag 288-351
18
TORO ALVAREZ, Op cit. P. 26
19
DELGADO, Juan Manuel. Mtodos y Tcnicas Cualitativas de Investigacin. En: ciencias sociales. Vallehermoso, Madrid. Ed.
Sntesis S.A. 1998
puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en
todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden
desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones
directas con el supervisor inmediato.
21
WERTHER, William. Op. Cit. 1991,Pag 191 - 200
22
MONDY, Op cit. P. 334
seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero
limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La
mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual
se reduce la efectividad de este enfoque.
1.1.10.2.1 Autoevaluaciones:
llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy
til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que
se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para
determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las
autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de
mejoramiento.
24
Ibid., p. 337.
influyen en su Desempeo.
Actualmente la actividad, competitividad y estrategias de calidad demandan la
aplicacin de un mtodo dinmico que permita un conocimiento ms amplio del individuo.
Mas adelante veremos la propuesta que nos permite inscribir el modelo de gestin por
competencias, ofrecindonos una visin integral del individuo en su trabajo, permitindole
a este desarrollar de un modo ms eficaz sus potencialidades, hacindolo cada vez ms
competente en su desempeo y ms competitivo para el mercado, a su vez este mtodo
permite generar canales de comunicacin entre el empleado y sus jefes. De igual manera
privilegia la Retroalimentacin Retroalimentacin la cual debe ser una cualidad
fundamental de cada mtodo porque el intercambio personal apoya el compromiso que
puede y debe existir con la Organizacin y permite mayor conocimiento de las fortalezas,
necesidades y expectativas de los empleados en su puesto de trabajo.
En general, los mtodos de evaluacin del desempeo son extraordinariamente
variados, algunos aspectos importantes por considerar son:
Resistir la tentacin de integrar un gran sistema de evaluacin del desempeo, capaz
de servir a todas las necesidades de la gerencia; un sistema grande y rgido puede traer
consistencia y uniformidad, pero no resulta prctico ni adecuado a la dinmica humana
de la organizacin.
Permitir varios tipos de retrocontrol del individuo, sobre su desempeo y evitar
comparaciones del tipo suma-cero que, intentando una apreciacin concreta, impone una
concepcin extremadamente artificial.
Enfocar los sistemas de evaluacin del desempeo como sistemas abiertos y
orientados al desempeo futuro.
1.1.12.2 El empleado
Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluacin por parte de los empleados
como un mtodo de evaluacin del desempeo. Este mtodo es poco comn, ya que se
requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar una
autoevaluacin, libre de subjetivismo y distorsiones personales. Puede ser aplicado con
25
CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit. Pag 262
26
Molina, Mara Patricia. Op Cit.
1.1.14.3 Procedimiento
Despus de identificar los aspectos anteriores, las necesidades, los factores a evaluar,
las polticas sobre la administracin de personal y las caractersticas de los individuos se
procede a elaborar el formato, el cual debe contener los siguientes elementos:
Identificacin del evaluado.
Factores.
27
Herra, Sergio y Rodriguez, Nuria. Evaluacin de Desempeo. Revista Acta acadmica, Universidad Autnoma de
Centroamrica, N 24, Pag. 123-129, Mayo 1999
28
AUBREY, Daniels. Gerencia del desempeo. Mc Graw hill de management. 1993. Pag 193.
30
IBID., NASH, Michael. 1991. p. 163-169,197.
31
IBID., NASH. Michael. pag 163-169.197
Los individuos que conforman la organizacin no solo conocen sus propios hechos o
actividades sino que se toman opiniones respecto a los hechos que por lo general se
32
convierten en algo real. Estas opiniones-hechos originan desacuerdos y malentendidos
organizacionales. Afectando as la dinmica de la organizacin.
La retroalimentacin que se hace por medio de la comunicacin entre empleados y
jefes, debe hacerse responsablemente, es decir que se le comunica a ste que se piensa
de l y de su comportamiento en grupo.
Para que haya una verdadera asimilacin se requiere de una comunicacin y
retroalimentacin sincera, permitiendo que la retroalimentacin interpersonal dirija los
individuos y grupos.. Convirtindola en un elemento importante para el mejoramiento,
eficacia y confianza laboral.
32
LPEZ de MESA TRUJILLO. Mara Zoraida y TOBN PEREIRA. Gustavo Adolfo. Estudio descriptivo correlaciona! entre las
deas irracionales, las relaciones interpersonales, los procesos de comunicacin y Motivacin en una Empresa de la Ciudad de
Medelln. Facultad de Psicologa, Medelln: U.S.B. 1994
hay?
Cunto tiempo pasa despus de la evaluacin para la retroalimentacin de su
desempeo?
Se presenta informacin de tal manera que el empleado la pueda interpretar
fcilmente?
33
DANIELS, Aubrey C. Gerencia del desempeo. Editorial Mc Graw Hill. Colombia. 1993. Pag 194 y 198.
34
IBID. p. 124.
Hay cuatro razones por las cuales el jefe inmediato debe hacer la retroalimentacin:
1.Comportamiento: Son las acciones de las personas, es lo que se puede ver cuando se
observa a alguien trabajando.
2. Resultados: Son el producto de los comportamientos, es lo que queda una vez se
haya llevado a cabo un comportamiento.
3. Los resultados se pueden distinguir de los comportamientos porque los
comportamientos son activos y los resultados son estticos e inactivos. No podemos ver
35
TORO ALVAREZ, Op cit., p 256
36
Ibid. P. 261.
37
Los Indicadores de Gestin. Apparel Industry Internacional. www. Aiimag.com/aiiesp/archives/1098.html
Bain (1982), menciona tres factores generales que afectan la productividad Empresarial:
Mtodos y equipos. La eficiencia de su diseo y empleo, el uso oportuno y
apropiado, el mantenimiento y ajuste peridicos pueden ser garanta de productividad.
Las Empresas que compiten por posicin en el mercado con mtodos y equipos
inadecuados presentan una eficiencia inferior a la de sus competidores, su efectividad y
productividad puede ser ms baja comparativamente.
La utilizacin de la capacidad instalada. Es frecuente encontrar equipos e
instalaciones subutilizados. A veces se requiere recursividad e imaginacin para hacer
uso intensivo de equipos e instalaciones cuyo subempleo constituye el lucro cesante e
improductividad.
Los niveles de rendimiento del personal: No basta contar con tecnologa moderna o
con recursos econmicos o financieros en abundancia si las personas involucradas no
son estimuladas e inducidas apropiadamente para desempear las actividades, si no es
escogida y ubicada con acierto y si no es dirigida apropiadamente.
Toro, 1991, menciona siete criterios no considerados por Bain.
La Gestin Gerencial: La calidad de los esfuerzos de los mandos de todos los niveles
para planear, organizar, dirigir, integrar y controlar tanto los asuntos tcnicos y operativos
como los financieros, contables, de mercadeo, compras, ventas, produccin, manejo de
informacin y principalmente de administracin de los asuntos del personal.
La estructura organizacional: Si la estructura es una estrategia aceptada se
constituye en recurso eficiente para la productividad, de lo contrario la dificulta en
proporcin a su grado de inadecuacin.
Las comunicaciones: Su calidad, precisin, oportunidad, grado de formalidad y
penetracin a todos los niveles funcionales de la Empresa es garanta de eficiencia y
efectividad
El clima de trabajo: Es un ambiente de seguridad, confianza y buena disposicin, que
surge entre las personas de una Empresa, como resultado de la presencia de
condiciones: claridad con que todos los aspectos de la Empresa son presentados al
personal, el apoyo que se le proporciona, la confianza que se experimenta hacia la
direccin, la cooperacin, la calidad de la tarea, la autonoma y otras condiciones de esta
naturaleza.
Los insumos y materias primas: En pases en desarrollo como Colombia, en los que
la calidad de los productos no es una consigna general y unnime, puede ocurrir que las
materias primas requeridas para un proceso sean adquiridas con el criterio del ms bajo
costo y su calidad puede ser inadecuada.
Las relaciones obrero- patronales: Determinan en buena medida el clima
organizacional, la satisfaccin del personal y estos a su vez son responsables del
ausentismo, la rotacin, quejas y reclamos y por tanto de las tensiones existentes en las
relaciones obrero- patronales. Se genera de este modo una especie de crculo vicioso
para bien o mal que tiende a perpetuarse.
Los procesos evaluativos: Esquemas de Evaluacin del Desempeo personal
38
Toro Alvarez, productividad y desempeo.
39
Ibid., p. 269- 272
40
TORO ALVARE2, Fernando. Contribuciones de la Salud Ocupacional. Ed . Cincel. Medelln. Colombia. 1992. Pag. 328-329
41
1.1.16.5 Productividad individual
La productividad individual es uno de los determinantes de la productividad
Organizacional. La productividad individual es la proporcin existente entre los resultados
obtenidos, el Desempeo y los recursos consumidos. Consiste en el logro cabal de un
resultado a partir de la aplicacin del Desempeo particular a la utilizacin y
transformacin de recursos e insumos necesarios. Este concepto contempla la presencia
y relacin de tres elementos: El producto o resultado, el Desempeo y el insumo o
recurso.
Cuando el Desempeo (accin humana) es apropiado, estn presentes los recursos
necesarios y se producen los resultados esperados puede hablarse de productividad. El
Desempeo sera la parte humana aplicada a la transformacin y uso de los recursos e
insumos, no se puede alcanzar un nivel de productividad si se retira el Desempeo
humano, pues slo quedaran los insumos pero sin ninguna relacin, ya que esta es dada
por el agente dinmico, transformador e intencional denominado Desempeo.
La productividad individual es importante porque constantemente en todos los
campos de interaccin el hombre busca, espera o desea ser productivo, efectivo y
eficiente. Cuando se comprenden y aprovechan administrativamente los elementos de la
productividad personal se est en condiciones para mejorar las actuaciones individuales
en cualquier mbito de desenvolvimiento humano.
La relacin entre el Desempeo de las personas y los resultados organizacionales
est afectada directamente por la presencia, ausencia y calidad con que se hallen
presentes los recursos necesarios para la productividad y las acciones correctivas
deben aplicarse a cualquiera de los determinantes del Desempeo que se encuentre
en deficiencia.
competencias; es decir, como surge, que autores han hecho estudios y aportes al modelo
y que caractersticas presenta.
As como la gran mayora de reas de estudio que han surgido dentro de la
psicologa organizacional, el modelo de gestin por competencias surge como una
respuesta a la demanda que hace el medio laboral por procesos de gestin humana,
(inicialmente seleccin de personal), que aporten de una forma contundente al xito y
crecimiento de las compaas que los ocupa.
Encontraremos como la demanda del mercado mundial, presiona cada vez mas a las
empresas a competir (en trminos de rivalidad) con aspectos que van mas all de la
tecnologa o la innovacin en productos y servicios, pues ambos estn ya al alcance de
todos, es entonces una nueva poca, caracterizada por una revaloracin de las personas
en las organizaciones, y tambin, la era del valor agregado. Surge entonces la pregunta:
Cmo agregar valor a las personas? La respuesta es muy simple, los psiclogos que
inician sus investigaciones en este campo, descubren que los factores de xito de las
personas en su trabajo, les pertenecen, es decir, son el fruto de sus condiciones innatas,
de sus habilidades y de la experiencia laboral que les ha permitido perfeccionarlas y que
solo basta con descubrir esas formas de actuacin exitosas, potencializarlas a su mejor
nivel y replicarlas con todo el equipo de trabajo, generando sistemas de capacitacin y
entrenamiento que orienten, los perfiles de cada puesto, hacia los comportamientos que
garanticen el mas alto desempeo en el trabajo.
De esto se trata el modelo de gestin por competencias, de descubrir, las
competencias que hacen que una labor pase de buena a excelente o que permiten
descubrir como a veces pese a muchos esfuerzos de la compaa o del trabajador, los
resultados no son los esperados.
El modelo de competencias, busca formar personas competentes, en trminos de
aptitud, para ir de la mano con las necesidades de cada empresa y as permitirle a esta,
estar en condiciones de surgir y sostenerse en el mercado.
Dnde esta entonces el valor agregado? Podemos decir que para que un modelo
de gestin por competencias sea coherente y efectivo en una organizacin, este debe
obedecer a su cultura, objetivos, misin, visin, es decir, a todo lo que hace parte de la
planeacin estratgica de la misma, como decir, quienes somos, para donde vamos
exactamente y que necesitamos como equipo de trabajo en nuestra gente para lograrlo,
por lo tanto cada modelo de competencias es inherente a cada compaa y de la forma
como esta lo disee y gestione, no solo depender su xito, sino tambin ese valor que la
har diferente o especial en su medio y por lo tanto competitiva.
Veremos una definicin precisa de la nocin de competencias y una descripcin
bsica de los tipos de competencias que se pueden presentar, tema importante si
tenemos en cuenta que el modelo de competencias, esta determinado por dos procesos
esenciales del rea de gestin humana como lo son, evaluacin y entrenamiento, por lo
tanto delimitar con la mayor rigidez los tipos de competencias y a que tipo de
comportamientos se refiere cada una, permitir evitar efectos de interpretacin subjetiva
en los anteriores procesos.
Finalmente encontraremos, los pasos bsicos del proceso, para la implementacin
42 "Plataforma Cybertesis - Derechos son del Autor"
1. REFERENTE TEORICO
del modelo, lo que nos permitir mas adelante sustentar tericamente, la propuesta del
modelo de Evaluacin de Desempeo por competencias.
42
Lvy-Levoyer, Claude. Gestin de las Competencias. Ed Gestin 2000. Barcelona 2002
43
SPENCER, Jr. Mc CLELLAND D. and SPENCEr S. M. Competency Assessment Methods: History Research Press. 1994. 2
Whitear, Greg. Calificaciones profesionales nacionales. En: Competencia Laboral. Antologa de Lecturas. Conocer. 1997.
44
GALLEGO, Mary. Gestin basada en Competencias. Revista Universidad Eafit. No.119.julio, agosto, septiembre. 2.000, p. 64.
45
CELIS CARVAJAL, Lucero. Seminario taller. Tendencias actuales en seleccin del personal. Medelln, 2000 p. 32.
El concepto de Gestin por Competencias emergi en los anos ochenta con cierta
fuerza en algunos pases industrializados, especialmente en aquellos que venan
arrastrando mayores problemas para relacionar el sistema educativo con el productivo,
46
como una respuesta ante la necesidad de impulsar la formacin de mano de obra.
Por otra parte desde 1981 Inglaterra, empieza a aplicar tcnicas de anlisis como:
Critica Incidente Tecnique orientada a definir las habilidades bsicas que debera tener
el personal de las organizaciones para garantizar un desempeo eficiente.
Es as como el National Council for Vocational Qualifications (NCVQ) fue creado en
1986 para reformar el sistema de titulaciones profesionales que exista en Inglaterra,
Gales e Irlanda del Norte. La creacin del NCVQ surgi a raz de una revisin de las
Titulaciones profesionales que saco a la luz la necesidad de poner en practica una serie
de acciones urgentes para conseguir:
Una mano de obra nacional que incluyese mayor cantidad de personal ms
cualificado.
Titulaciones basadas directamente en los niveles de competencia requeridos en el
puesto de trabajo.
Un marco nacional de titulaciones simplificado y racionalizado.
Mayor calidad y consistencia en la evaluacin y certificacin.
Poner fin a la divisin entre titulaciones acadmicas y titulaciones profesionales.
En este mismo ao un grupo de profesionales se une al grupo ingles e intenta
disear un modelo especfico para las empresas espaolas utilizando para ello tcnicas
activas (simulaciones reales) para medir las habilidades requeridas en los diferentes
cargos y se logra como hecho para destacar la unin entre el Departamento de Recursos
Humanos con las dems reas de la organizacin en el concepto de eficacia, es decir se
reconoce que el rea de Recursos Humanos es responsable de garantizar a la
organizacin la eficacia de sus empleados.
En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios aos, sobre las
habilidades que las organizaciones espaolas deberan tener en cuenta para garantizar
desempeos laborales exitosos. Este proyectose presenta a la Asociacin Espaola de
Personal: AEDIPE: desde entonces, se cambia el termino Habilidades por
Competencias y se inicia su difusin con mucho xito.
Este mismo grupo organizo en 1990 una misin gubernamental que conoci e
investigo diversas experiencias de capacitacin en el extranjero y declaro en su informe
(COSTAC) que un enfoque de competencia para la educacin y capacitacin, basado en
las normas dictadas por las empresas, ayudara a abordar muchos de los problemas de
la formacin profesional. Posteriormente se publicaron los lineamientos para la
implantacin del sistema.
El diagnostico efectuado a la Capacitacin, aunado con la clara visin de los cambios
que se registraban en el entorno a nivel de las relaciones econmicas y en el mercado de
46
MERTENS, Leonard. Competencia laboral: Sistemas, surgimiento y modelos. Montevideo: Cinterfor, 1996. p. 1.
1.2.2 COMPETENCIAS
El concepto de competencias empez a usarse en el contexto de la empresa a partir de
McClelland (1973), para mostrar que el xito profesional no se puede predecir
nicamente con test de inteligencia. Posteriormente, Boyatzis (1982) hizo un estudio de
las competencias directivas en el que preguntaban a un colectivo de directivos cuales
eran los comportamientos especficos que les haban ayudado a ser eficaces en su
puesto. Sin embargo, las competencias no estn aun claramente definidas en este
47
MERTENS, Op. Cit. Pag. 23
48
CONOCER. La Normalizacin y certificacin de competencias laboral: Medio para incrementar la productividad de las empresas.
Presentacin en Power Point. Marzo de 1997.
1.2.3 Definicin
A lo largo de los aos se ha ido delimitando el significado de lo que son las competencias
hasta llegar a designar nicamente aquellos comportamientos observables que
contribuyen al xito de una tarea o de la misin de un puesto. Siguiendo esta diminucin,
conviene distinguir entre dos tipos de comportamientos: espordicos y habituales. Ciertos
comportamientos espordicos, como el tener una idea creativa, podran contribuir en gran
medida al xito de una tarea o misin. Sin embargo el termino competencia se usa
correctamente solo cuando designa comportamientos habituales, debido a que son los
hbitos los que dan a las competencias su carcter predictivo.
Desde el siglo XV el verbo competir significo pelear con, generando sustantivos
como competencia, competidor, y el adjetivo, competitivo. En el contexto actual,
COMPETENCIAS, se define como: comportamientos que algunas personas dominan
49
mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin .
Por tanto una definicin correcta del termino competencia seria, aquel
comportamiento observable y habitual que posibilita el xito de una persona en su
actividad o funcin. Las competencias son objetivas en cuanto que son observables pero
son tambin subjetivas en cuanto que la percepcin de las mismas depende del
observador.
Para que una persona muestre los comportamientos que componen las
competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones
personales que afronta), es necesaria la presencia y conjuncin de los siguientes
elementos:
Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos
implicados en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico (orientados a la realizacin
de tareas) y de carcter social (orientados a las relaciones interpersonales).
La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento adquirido a partir de
percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas". Entre otras disciplinas
psicolgicas, la Psicologa Cognitiva ofrece en la actualidad importantes desarrollos
orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo denominaciones como
"aprender a aprender" o "aprender a pensar", se proporcionan recursos cuya aplicacin
facilita la adquisicin de nuevos conocimientos, su integracin en los que ya poseemos,
su utilizacin orientada a
La prctica y la posibilidad de que nos convirtamos en gestores de nuestro propio
aprendizaje. Saber Hacer:
Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se
poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas (para realizar tareas diversas -por
49
LEVY-LEBOYER. Op. Cit. p.100.
50
Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) Las 40 preguntas ms frecuentes sobre competencia laboral. Disponible en:
http:///www.ilo.org/public/spanish/region.ampro/cintefor.html
51
Ibid.
52
CARDONAY CHINCHILLA. Evaluacin y desarrollo de las competencias directivas. En: Deusto Bussiness Review. Marzo-abril.
1999. N 89.
Visin de negocio
Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que
repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.
53
Harvard-Deusto Business Review. Julio 1998
Resolucin de problemas
Identifica los puntos clave de una situacin o problema complejo y tiene capacidad de
sntesis y de toma de decisiones.
Gestin de recursos
Utiliza los recursos del modo ms idneo, rpido, econmico y eficaz para obtener los
resultados deseados.
Orientacin al cliente
Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la
empresa y del sector.
Negociacin
Comunicacin
Organizacin
Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica su
seguimiento.
Empata
Escucha tiene en cuenta las preocupaciones de los dems y respeta sus sentimientos.
Delegacin
Coaching
Trabajo en equipo
Proactividad
Autogobierno
Gestin personal
Gestin del tiempo: Prioriza sus objetivos, programando sus actividades de manera
adecuada y ejecutndolas en el tiempo previsto
Gestin del estrs: mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial
tensin.
Gestin del riesgo: toma decisiones adecuadas en situaciones de gran
responsabilidad y alto grado de incertidumbre
Desarrollo Personal
54
Por lo tanto, resulta importante , en la medida en que logra altos niveles de
rendimiento en las personas, enfatizando en la relacin existente entre desarrollo
socioeconmico y la capacidad de las personas para construirlo; integra las demandas
del mercado de trabajo con una oferta educativa organizada en torno a las competencias
requeridas, convirtindose en un punto de convergencia entre la capacitacin y el
empleo, permitiendo la flexibilidad requerida para enfrentar los fuertes procesos de
cambio que actualmente se estn dando. Dicho de otra manera, el modelo de
competencias se encarga de generar procesos de aprendizaje permanente y analizar
como las personas pueden enfrentar y administrar el cambio a travs de estos; por lo
tanto, se puede afirmar que el modelo de competencias surge como respuesta a la
necesidad de generar competencias competitivas basadas en las capacidades de las
personas ms eficaces que trabajan en cada empresa.
55
Es innegable que el contexto de las organizaciones ha cambiado , lo que las ha
llevado a redefinir su visin, misin, objetivos, estructuras, procesos y productos, etc.,
comprendiendo, que desde una perspectiva sistmica las diferentes reas
organizacionales, antes independientes, hoy se constituyen en las estrategias
fundamentales del funcionamiento del negocio. En esta perspectiva el rea del gestin
humana como estrategia, tienen el papel preponderante de contribuir, desde su que
hacer, al logro de los objetivos de la organizacin.
El modelo de Competencias se constituye as tanto en una estrategia que permite
al rea de gestin humana y desde ella a sus procesos (diseo de cargos, reclutamiento,
seleccin, gestin del desempeo, capacitacin y desarrollo, entre otros), contribuir al
logro de los objetivos organizacionales, constituyndose as en una estrategia
fundamental para la organizacin.
54
DIAZ, Rogelio. El enfoque de las competencias , en: Psykhe, Revista Pontificia Universidad catlica de Chile. Noviembre 2002,
Vol. 11, N 2.
55
Dalziel, M. Cubiero, J & Fernandz, G (19996). Las Competencias: clave para una gestin integrada de los recursos humanos.
Madrid; ed. Deusto S.A.
56
MITRANI, A. Dalziel, M. & Suarez de Puga, G. Las Competencias. Bilbao. Ed. Deusto S.A. 1992
59
1.2.9 LA GESTIN ESTRATGICA POR COMPETENCIAS
Es muy claro que las reglas de juego que prevalecen en un ambiente competitivo
empresarial estn regidas por la obtencin de altos beneficios, es as, como en este
momento las empresas o productos cuya participacin en el mercado sea escasa, deben
ser objeto de un replanteamiento estratgico para mejorar su posicin competitiva o en
caso contrario recolocar sus recursos en otra actividad.
De aqu, que la Gestin por Competencias se convierte en una herramienta
estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio, a
travs de ella se impulsan a nivel de excelencia las competencias individuales, de
acuerdo con las necesidades operativas; garantizndose el desarrollo y administracin
del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podran hacer.
60
En este sentido, diversos autores, como Hamel y Prahalad destacaron los aportes
de la direccin estratgica, estos autores a travs de la evolucin de sus estudios,
58
www.uniovi.es/UniOvi/Apartados/Departamento/Psicologa/metodos.html. Qu son las Competencias?.
59
MORALES, NIETO. Enrique. La gerencia del futuro y los estilos de planeacin estratgica. Tercer Mundo editores.
60
GONZLEZ, MARTNEZ, Manuel. De la gestin por competencias a la gestin por competencias personales. En: Ciencia y
Sociedad. Vol. XXV, N1. Enero-Marzo 2000 p. 37
61
GMEZ, Cardona. Jorge. H. Mapa de Competencias, estrategia en el recurso humanoEn: Clase Empresarial. N54. Diciembre,
1997
62
Allen, David B. Competencias Clave. En: ABC. Enero 4, 1998.
63
BUENO E. y Morcillo P. Direccin estratgica por competencias bsicas distintivas: propuesta de un modelo. Publicado por el
Instituto de Administracin de Empresas de la Universidad Autnoma de Madrid, en su documento IADE, N 51, Marzo de 1997.
64
Aspecto que viene reflejado por las numerosas aplicaciones que pueden tener las diversas actividades de la empresa.
65
La gestin de recursos humanos se ha mantenido tradicionalmente en torno a la definicin de puestos de trabajo, con lo que se
provocaba limitaciones a la movilidad, flexibilidad y motivacin en el trabajo, en la actualidad en cambio una fuerte tendencia a
explotar las competencias personales.
66
DIAZ, Rogelio. Arancibia, Victor, H. El enfoque de las competencias laborales. En: Psykhe. Pontificia Universidad Catlica de
Chile. Vol.11 N2 2002 Pag. 207-214
67
Vamos a entender Capital Humano, como el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en
las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia.
68
http://www.cinterfor.org.uy. Cuaderno de Trabajo Numero 7. Educacin Tcnico Profesional. Competencia Laboral y su Impacto
en el Modelo de Gestin. OEI CINTERFOR/OIT. Abril de 2001. p.
70
QUIJANO HERNANDEZ Mara H. Propuesta Modelo Evaluacin por competencias. En: Revista Escuela Administracin de
Negocios. N 48; Mayo-agosto.2003 Pag . 54-71
hoy en da.
Se puede tambin designarlas con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades,
actitudes e intereses) que, puestas en accin, diferencian a unas personas de otras. Las
competencias pueden observarse en una situacin cotidiana de trabajo o con dinmicas
de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, caractersticas personales y
conocimientos adquiridos. Una personapresenta un perfil de competencias alto cuando
demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas.
Esta comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas
competencias durante toda su vida, siempre que se den los estmulos apropiados y exista
acceso a los recursos necesarios. Por ejemplo, cuantas personas, han adquirido nuevas
competencias o mejorado en algunas de las que ya posean, probablemente habrn
adquirido un manejo excelente del Computador, entendern a la perfeccin el sistema y
usos de la Internet, manejaran mejor los conflictos de su equipo de trabajo, en fin, son
pequeos aprendizajes que se agregan cada da en los roles de competencias
personales.
71
1.2.11.6 Estandarizacin de las Competencias :
La etapa anterior ha permitido confirmar o negar las competencias que en el caso de
identificar las competencias requeridas en el grupo estudiado. Se han considerado claves
para un desempeo exitoso, este proceso obviamente demora tiempo pero permite
establecer las competencias reales, de entrada (las que debe tener la persona al ingresar
a la organizacin) y las competencias que son factibles de desarrollar. En esta fase y
previo anlisis del Panel de Expertos se aprueban y estandarizan las competencias para
cada uno de los cargos, es decir, se definen las competencias que a futuro requerirn las
personas que ingresen a la organizacin.
El proceso completo de Estandarizacin de Competencias incluye la definicin de las
competencias organizacionales, funcionales (del rea) especificas de grupo y de rol. Este
es un proceso que puede demorar varios aos dependiendo obviamente del tamao de la
72
organizacin .
Teniendo en cuenta la teoria sobre evaluacin del desempeo y el modelo de gestin
por competencias, revisado hasta ahora, se vera a a contignacin una propuesta que
respeta, los aspectos fundamentales de la metodologa para la evaluacin de desempeo
e incluye los aportes que nos ofrece la nueva teoria de las competencias.
71
Serie Paltex Para Ejecutores Programa de Salud. Gestin del Desempeo basado en Competencias. Gua para
Gerentes. Estados Unidos. 2000
72
Hellriegel/Jakson/Slocum Jr. Administracin: Un enfoque basado en Competencias. Ed. Thomson Learning. Santa F de
Bogot. 2002
2. PROGRAMA EVALUACIN DE
DESEMPEO POR COMPETENCIAS
Integra Misin y Visin de la compaa con el proyecto de vida personal de todos los
colaboradores:
El desarrollo y el avance de los colaboradores son la mejor garanta del
desarrollo y avance de la compaa y de la satisfaccin del cliente.
2.2. 1 GENERAL
Asegurar la eficiencia y productividad del Talento Humano orientada al logro de
resultados individuales y colectivos frente a su rol dentro de la organizacin.
2.2.2. ESPECFICOS
Brindar a los responsables del proceso de evaluacin de desempeo en cada
dependencia o compaa un conjunto de elementos que les permita llevar a cabo, en
forma objetiva la calificacin de sus colaboradores.
Identificar brechas individuales y de equipo a partir de una Evaluacin del
Desempeo
Desarrollar planes de accin dirigidos al cierre de brechas identificadas
Lograr un espacio de retroalimentacin formal acerca del desempeo del personal
Administrativo y Operativo
Facilitar herramientas orientadas al aseguramiento del xito individual y colectivo del
personal del negocio
2.3. METODOLOGA:
La metodologa sugerida para la elaboracin de este programa se apoya en la eleccin
de los siguientes mtodos: escalas de puntuacin, mtodo de incidentes crticos y mtodo
de evaluacin por objetivos. El primero se aplica en el diseo del modelo de evaluacin
para personal operativo porque facilita la medicin de competencias cuando se trabaja
con una muestra grande de empleados; el segundo y el tercero se aplican al diseo del
formato de evaluacin del personal administrivo porque se adaptan mejor al proceso de
evaluacin de competencias de mayor complejidad.
2.3.1.1 OBJETIVO
La Evaluacin de Desempeo es el proceso continuo de fijarse objetivos y de evaluar el
comportamiento y los logros individuales y colectivos, durante un perodo de tiempo fijo.
Consiste en dar asesora y retroalimentacin sobre cmo mejorar el desempeo del
individuo y del grupo, as como la calidad de las relaciones de trabajo. Un mejor
desempeo se logra cuando las personas tienen claridad sobre las prioridades y los
objetivos, sobre las destrezas que hay que mejorar, con discusiones constructivas entre
supervisores, empleados y equipos, y con acuerdos sobre cul debe ser el enfoque para
hacer mejor el trabajo.
2.3.1.2 PERIODICIDAD
Con el fin de generar informacin constante que permita la verificacin de las metas
trazadas, as como el seguimiento a los planes de mejoramiento y la identificacin de
nuevos puntos de trabajo, se recomienda ejecutar el programa de Evaluacin de
Desempeo dos veces al ao. Estamos hablando de marzo y septiembre
preferiblemente.
siguientes tems:
Revisin cultura, objetivos, misin y visin de la compaa, junto con toda la
informacin que hace parte de la planeacin estratgica de la misma.
Presentacin del programa de evaluacin del desempeo, sealando sus objetivos y
alcances.
Presentacin de formatos y su utilizacin adecuada, como diligenciarlos y como
manejar las escalas de calificacin de una forma objetiva(cabe sealar que este proceso
nunca se librara totalmente del sesgo subjetivo del calificador)
Conduccin de la evaluacin, y recomendaciones para la entrevista.
Como retroalimentar y generar compromisos.
Como realizar el seguimiento a los compromisos realizados.
Planificacin de objetivos: dentro del modelo de evaluacin por competencias,
seala una marcada diferencia con el modelo anterior. Estos objetivos, se refieren a
metas que el colaborador debe alcanzar en el cumplimiento de sus responsabilidades,
por tanto a cada responsabilidad o funcin dentro del manual de descripcin de cargos
debe corresponder un objetivo medible o calificable que permita una ejecucin mas clara
del cargo, como tambin facilita la evaluacin contra parmetros objetivos, por estar
claramente definidos.
Lectura carpeta trabajador: esta carpeta se como se espera debe contener
informacin, diversa sobre aspectos importantes del empleado, como: contrato de trabajo
y modalidad del mismo, fecha de ingreso, cargo inicial, promociones, cambios de rea,
licencias, incapacidades, llamados de atencin, etc. As como tambin su anterior
evaluacin la cual servir de contraste con la actual, pues en ella se observaran, los
compromisos anteriores, nivel de mejoramiento actual y desarrollo de nuevas habilidades.
De la misma manera que se podra encontrar por el contrario un detrimento en el
desempeo.
Levantamiento informacin competencias para el puesto: esta informacin se
obtiene del manual de cargos, pero de no existir este o para complementarlo, es
conveniente, revisar previo al proceso de E.D cuales son los comportamientos que
permiten una ejecucin ms exitosa del cargo, esto corresponde a la aplicacin de la
metodologa: Tcnica de incidentes crticos. Dicha informacin nos permite confrontar
en el formato, si las competencias que esta implementando el empleado en su cargo,
coinciden con las esperadas, para una adecuada ejecucin.
Citacin por escrito: es importante darle al proceso la seriedad y la rigurosidad
necesarias generando en el colaborador las expectativas adecuadas para facilitar el
proceso, como un procedimiento importante dentro de la compaa, que a su vez le
permite hacer un balance peridico sobre su gestin, as como tambin le brinda asesoria
y apoyo.
Evaluacin por colaterales: este procedimiento corresponde mas a la actual
evaluacin de 360, siendo este un formato de evaluacin excelente que permite una
visin completa y objetiva del colaborador en todas sus reas de desempeo y contacto,
73
Samieri, Roberto, metodologa de la investigacin. Mc Graw Hill. Editores. Mexico 2003 pag. 437
74
Rojas Soriano R. Guia para realizar investigaciones sociales, Mexico.2001; Ed. Plaza y Valdes Pag. 150
Personal Operativo
(PERSONAL OPERATIVO)
Nombre: Cargo:
Fecha: Area:
Periodo Evaluado: Desde: Hasta:
Fecha de Ingreso: Perodo de Prueba: Otro:
Nombre Jefe Inmediato: Cargo:
ESCALA DE NOTAS
SATISFACCION:
INSATISFACCION:
OBSERVACIONES:
Nombre : Formacin
: Antigedad en la empresa : Jefe Jerrquico:
Antigedad en el cargo : Gerente:
Nombre : Formacin
: Antigedad en la empresa : Jefe Jerrquico:
Antigedad en el cargo : Gerente:
Gestin Financiera
y Administrativa
Optimizacin de recursos
econmicos
Presupuestar y organizar
proyectos
Administracin del tiempo
Recopilacin y anlisis de la
informacin
Plantacin y organizacin de
proyectos
Nombre de la empresa:
Documento de preparacin para entrevista de evaluacin de desempeo
NOMBRE : CARGO :
NOMBRE : CARGO :
Prevencin y Control de
Accidentes de Trabajo
Competencias personales
Capacidad de Escuchar
Capacidad para Decidir
Rigurosidad
Adaptabilidad
Autonoma
Iniciativa
Anticipacin
Visin
Atencin al cliente
Disponibilidad
En qu aspectos de su trabajo ha encontrado usted dificultades?
Cules son las razones de satisfaccin e insatisfaccin en su
trabajo? Satisfaccin: Insatisfaccin:
Estara usted interesado en una posicin en los prximos 2 aos? En otra Area
S No Cul? En otra Ciudad S No Cul? En otro Pas S No Cul? Por favor
precise las razones para las respuestas dadas en la pregunta anterior ?
Cules son sus expectativas de desarrollo a mediano plazo? Que capacitacin
ha recibido y cmo ha logrado aplicarla en el ejercicio precedente? Que tipo
de capacitacin o entrenamiento considera necesario para mejorar el desempeo
de su trabajo? Otras observaciones que usted desea formular Fecha: Firma:
Estara usted interesado en una posicin en los prximos 2 aos? En otra Area S No
Cul? En otra Ciudad S No Cul? En otro Pas S No Cul? Por favor precise las
razones para las respuestas dadas en la pregunta anterior ? Cules son sus
expectativas de desarrollo a mediano plazo? Que capacitacin ha recibido y cmo
ha logrado aplicarla en el ejercicio precedente? Que tipo de capacitacin o
entrenamiento considera necesario para mejorar el desempeo de su trabajo? Otras
observaciones que usted desea formular Fecha: Firma:
"orientacin al cliente" puede aparecer como deseable en todos los niveles de una
organizacin. Sin embargo en el caso de un administrativo podra responder al siguiente
esquema conductual:
"Mantener Comunicaciones Claras con el Cliente considerando las Expectativas
Mutuas. Monitorear la satisfaccin del cliente. Distribuir informacin til para los
clientes. Proporciona un servicio amistoso y alegre."
Mientras que para un Gerente Comercial podra adquirir este otro: "Usar una Perspectiva
de Largo Plazo. Trabajar con una perspectiva de largo plazo al estudiar los problemas del
cliente. Poder absorber los costos inmediatos a cambio de relaciones de largo plazo.
Perseguir beneficios a largo plazo para el cliente. Poder iniciar acciones que crean xitos
visibles para un cliente y luego atribuir al cliente dichos xitos."
Esto permite que, finalmente, se elabore un Inventario de Competencias para la
organizacin, donde no slo figuran todas las competencias consideradas relevantes,
sino que tambin se encuentran definidos distintos grados o niveles de conducta para
cada una de ellas. Estos niveles estn expresados en trminos de conductas concretas,
reales y observables, y permiten definir con precisin la presencia o ausencia de
determinada competencia.
Al momento de generar el inventario de competencias organizacional, podemos tener
en cuenta los siguientes grupos segn su grado de aplicabilidad y especificidad
organizacional, por lo que se establece 4 niveles:
Competencias corporativas de la organizacin, comunes a todos los cargos y las
lneas de negocios.
Competencias comunes de un rea, gerencia o lnea de negocios.
Competencias de familias de cargos con responsabilidades similares.
Competencias especficas del cargo.
Las competencias tambin se pueden inventariar segn su facilidad o dificultad de
desarrollo, aspecto fundamental a la hora de tomar decisiones de inversin en recursos
humanos, pues se evala el costo-beneficio de emprender una accin de desarrollo
versus otras alternativas. La clasificacin es:
Competencias fcilmente entrenables, por ejemplo, pensamiento analtico.
Competencias medianamente entrenables, por ejemplo, iniciativa.
Competencias difcilmente entrenables, por ejemplo, autoconfianza o flexibilidad.
REGIONAL CIUDADlMUNICIPIO
REGIONAL CIUDAD/MUNICIPIO
AREA FECHA
AREA FECHA
ACUERDO PARCIALMENTEDDEESACUERDO
ACUERDO
Trata cordial y respetuosamente a sus
compaeros
Su trabajo est bien organizado
Realmente trabaja en equipo
Acta en pro del bienestar de las
personas
Escucha activamente, demuestra apertura
hacia el interlocutor e inters
Organiza eficazmente la propia actividad
Genera un ambiente cordial
Asimila nueva informacin con facilidad y
es capaz de aplicarla eficazmente
Acta de forma independiente,
manteniendo su punto de vista
razonablemente
Acta conforme a las normas ticas y
sociales en las actividades relacionadas
con el trabajo
Presenta ideas y hechos en forma clara
utilizando los mtodos adecuados
Percibe la urgencia de determinadas
tareas y acta en consecuencia para
lograr su realizacin en plazos breves
Interacta sin esfuerzo con otras
personas, demuestra facilidad para
establecer contactos
3. CONCLUSIONES
4. BIBLIOGRAFA
1999
J. LEPLAT, C ENARD & A. WELL-FASSINA. Ed P.U.F, Introduccin a la Psicologa del
Trabajo. 2 edicin, Pars 1984.
LPEZ de MESA TRUJILLO. Mara Zoraida y TOBN PEREIRA. Gustavo Adolfo.
Estudio descriptivo correlaciona! entre las ideas irracionales, las relaciones
interpersonales, los procesos de comunicacin y Motivacin en una Empresa de la
Ciudad de Medelln. Facultad de Psicologa, Medelln: U.S.B. 1994
MAYA, Marta L. Diseo de un programa de Evaluacin de desempeo, desarrollo e
Incentivos para Equipos de Trabajo. En: Escuela de Administracin de Negocios. N
30-31, (1997) paga. 21-26
MOLINA, Mara Patricia. Evaluacin del desempeo. www.southlink.com
Mondy Wayne, R. y Noe M Robert. Administracin de Recursos Humanos. 6 ed.
Mxico: prentice Hall Hispanoamericana S.A 1997
NASH, Michael. Cmo incrementar la productividad del recurso humano. Ed. Norma.
1988.Pag 162.
TORO, ALVAREZ, Fernando. Desempeo y Productividad. Contribuciones de la
psicologa Ocupacional. 2 ed. Medelln, Colombia: Cincel Ltda. 1999
WERTHER, William, DAVIS, Keith Jr. Administracin de personal y recursos humanos.
3 edicin. Me Graw Hill. 1991. p. 185.
www. Aiimag.com/aiiesp/archives/1098.html Los Indicadores de Gestin. Apparel
Industry Internacional.
www.monografas.com/trabajos/evoteoadmin/evoteoadmin.shtml
5. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA