PRZEMYSAW NIEWIADOMSKI 13

son for undertaking legislative actions and presented the description of the consumer in the
bankruptcy law and the issue of court procedure in the issues in question.

, -
- , -
. : 1) ()
, 2) , 3) .

.
-

() .

PRZEMYSAW NIEWIADOMSKI
Zakad Produkcji Czci Zamiennych i Maszyn Rolniczych Wrzenia

Meneder sprzeday na rynku jednostek zinstytucjonalizowanych

(organizational market) implementacja
modelu kompetencyjnego
Jaki czynnik najsilniej wpywa na sprzeda produktw na rynku dbr przemysowych?
Nie jest nim konkurencyjna cena ani jako produktu. Nie s nim innowacyjne cechy pro-
duktu ani moliwo oferowania przez dan firm kompleksowych rozwiza. Wszystko to
wpywa na podejmowane przez klientw decyzje zakupu (co do tego nie ma wtpliwoci),
ale nie jest czynnikiem jedynym i najwaniejszym. Na podstawie wynikw bada wasnych
autor wnioskuje, i tym, co najsilniej wpywa na wielko sprzeday na danym rynku, jest
meneder sprzeday1.
Zarzdzanie sprzeda firmy, a zwaszcza kierowanie zespoem sprzedawcw (handlow-
cw, przedstawicieli handlowych), jest take w stopniu daleko wikszym, ni chciaoby to
przyzna wielu praktykw, powanym wyzwaniem intelektualnym dla menederw, a nie
tylko sprawdzianem ich wczeniej wyuczonych bd nabytych umiejtnoci praktycznych.
Sytuacja ta powinna skania ich do staego podnoszenia wiedzy i umiejtnoci, rozwoju
cech osobowych, ksztatowania postaw i zachowa oraz zdobywania nowych dowiadcze.
1
Potwierdziy to badania, w ktrych to sami klienci umiecili sprzedawc na czoowym miejscu. Badania te pokazay, e
kompetentny sprzedawca a w 32% wpywa na podejmowan przez klienta decyzj zakupu. Badanie przeprowadzono w marcu
2011 r. Udzia w nim wzio 71 klientw obsugiwanych przez Zakad Produkcji Czci Zamiennych i Maszyn Rolniczych we
Wrzeni. Szczegy dotyczce badania zob. Raport marketingowy, ZPCZ, Wrzenia 2011. Zdaniem autora, warto podkre-
li, i dla respondentw wybierajcych dostawcw znaczenie maj take: cena (dla 29%), jako wyrobw (dla 21%) oraz
kompleksowe zaopatrzenie (dla 18%).
14 MENEDER SPRZEDAY NA RYNKU JEDNOSTEK...

W niniejszym artykule przedstawiono teoretyczny model kompetencji2 skutecznego me-

nedera sprzeday dziaajcego na rynku dbr przemysowych, ktry na dalszym etapie ba-
da zostanie poddany weryfikacji empirycznej w celu wygenerowania luki kompetencyjnej.
Artyku ten jest efektem wieloletnich naukowych i praktycznych docieka autora, a take
licznych dyskusji z menederami podczas spotka zawodowych, szkole, treningw, stu-
diw podyplomowych i prac konsultingowych.
Zgodnie z zaoeniami autora, wyniki bada maj stanowi podstaw wiadomej stra-
tegii rozwoju menedera sprzeday na rynku jednostek zinstytucjonalizowanych, strategii,
ktra polega na systematycznej ewaluacji wasnych zasobw i moliwoci w kontekcie
zmieniajcych si warunkw i potrzeb organizacji i rynku. Maj pokaza szersz perspekty-
w analizy i doskonalenia kompetencji menedera sprzeday w kontekcie wyzwa organi-
zacji XXI w. oraz dostarczy praktycznych wskazwek w tym zakresie.
Punktem wyjcia do stworzenia modelu kompetencji menederw sprzeday bya ana-
liza literatury przedmiotu, uzupeniona obserwacj i informacjami uzyskanymi w wyniku
wywiadw pogbionych z osobami pracujcymi na stanowisku menedera sprzeday3, ana-
lizami i wasnymi dowiadczeniami autora.
Ilekro mowa o modelu kompetencji menedera sprzeday, nieodzowny staje si prze-
gld koncepcji stanowicych baz wyjciow tego zagadnienia. Zdaniem autora artykuu, na
uwag zasuguje koncepcja regu klienta opracowana przez H. Stevensa, T. Kinniego,
ktrzy, wskazujc cechy okrelajce doskonao w dziedzinie sprzeday, przedstawiaj, ja-
kich umiejtnoci oczekuj klienci od profesjonalnych sprzedawcw4. Kada z regu klienta
jest powizana z odpowiedni rol sprzedawcy, co pokazano w tablicy 1.
Najbardziej uderzajc cech wymienionych regu jest to, e w aden sposb nie s one
powizane z standardowymi kwalifikacjami menedera sprzeday, takimi jak wyszukiwanie
potencjalnych klientw, zwracanie si do upatrzonych kandydatw, uchylanie zastrzee
czy finalizowanie transakcji. Odpowiadaj natomiast samodzielnym kompetencjom w dzie-
dzinie sprzeday.
Jak twierdz H. Stevens i T. Kinni, te reguy i odpowiadajce im kompetencje s bez-
porednio powizane z gwnymi czynnikami pozwalajcymi prognozowa, ktrzy mene-
derowie bd otrzymywali od klientw pierwsze i dalsze zamwienia, zaskarbi sobie ich
wyjtkow lojalno i tym samym znajd si w czowce wiatowej5. Poniewa reguy te s
okrelane przez samych klientw, odzwierciedlaj cele, jakie stawiaj sobie oni w zwizku
z zakupem towarw i usug.

2
Kompetencje to system wzajemnie powizanej wiedzy, umiejtnoci, cech osobowociowych, wartoci i postaw oraz do-
wiadcze i zachowa nakierowanych na sprawne i skuteczne wykonywanie zada. W artykule przez model kompetencji jest
rozumiany wzorcowy zestaw kompetencji, ktre przyczyniaj si do sprawnego i skutecznego dziaania menedera sprzeday.
W odniesieniu do dziaa biecych w modelu uwzgldnia si kompetencje aktualnie wymagane na stanowisku menedera
sprzeday, w ujciu za strategicznym podaje si hipotetyczny zestaw kompetencji moliwych do przewidzenia w prognozo-
wanej perspektywie czasowej.
3
Badania prowadzono w 21 przedsibiorstwach produkcyjnych zatrudniajcych 20150 osb, dziaajcych na rynku powyej
5 lat. Niezalenie od wypenienia ankiety osoby badane (21 menederw sprzeday) uzupeniay swe wypowiedzi w bezpo-
rednich rozmowach z osob badajc autorem niniejszego artykuu. Celem badania byo uzyskanie informacji dotyczcych
pracy menedera sprzeday, ujmujc w nim aspekt kompetencyjny. Badania prowadzono w siedzibie podmiotu biorcego
w nim udzia. Szczegy dotyczce badania Zob. Raport marketingowy, jw.
4
H. Stevens, T. Kinni, Osign doskonao w sprzeday, MT Biznes, Warszawa 2008, s. 17.
5 Tame, s. 6162.
 PRZEMYSAW NIEWIADOMSKI 15
Tablica 1. Koncepcja regu klienta a wymagania kompetencyjne
Regua klienta/
Wymagane kompetencje
/Rola sprzedawcy
umiejtno 1 sta si gwnym punktem kontaktu
Przedstawiciel
umiejtno 2 zarzdzanie zespoem ekspertw
firmy
umiejtno 3 by ekspertem od rentownoci inwestycji
wiedza z zakresu prowadzenia dziaalnoci gospodarczej
umiejtno opracowywania i realizacji strategii firmy
odpowiedzialno
wyksztacenie z zakresu zarzdzania
dowiadczenie zawodowe
Dyrektor
umiejtno ksztatowania relacji z klientem
generalny
umiejtnoci rozpoznawania problemw dziaalnoci klienta
wiedza o firmie, produkcie i kliencie
wyczulenie na kultur firmy
znajomo struktury firmy klienta
identyfikacja istotnych czynnikw kondycji klienta
umiejtno 1 stworzy sie wsparcia
Adwokat i
umiejtno 2 informowa o potrzebach i oczekiwaniach klienta
przyspieszacz
umiejtno 3 zna swoj firm
Pierwszy poziom kompetencji obejmuje specyfikacj, czyli odpowiedni konfigu-
racj zastosowania; nale tu:
wiedza stosowana o produkcie
wiedza szczegowa o kliencie
Drugi poziom kompetencji jest zwizany z dostarczaniem i instalacj zastosowania;
s to:
umiejtnoci ustalania harmonogramw
waciwa koordynacja
umiejtnoci zwizane z potwierdzaniem waciwego rozwizania
Trzeci poziom kompetencji dotyczy integracji zastosowania z systemami dziaaj-
Konsultant
cymi w firmie klienta; obejmuje trzy obszary systemu firmy klienta:
ludzie
procesy
technologia
Czwarty poziom kompetencji wie si z wykorzystaniem zastosowania, czyli bie-
cym uzyskiwaniem podanych wynikw, a take z wykrywaniem nowych po-
trzeb klienta, i obejmuje:
wymian
konserwacj
aktualizacj
umiejtno wykorzystywania technologii uatwiajcej dostpno
dostpno uwarunkowana jakoci dostawcy
szybko powiadczenia odbioru wiadomoci
Podrnik blisko, tj. umiejtno szybkiej reakcji
przygotowanie, tzn. skuteczne i terminowe reagowanie na wezwania klienta
wykonanie, tj. umiejtno wartociowej reakcji zwrotnej oraz przesyania infor-
macji zwrotnych
Umiejtnoci dotyczce rozwizywania problemw, w tym:
umiejtno identyfikacji problemu
zdolnoci badawcze problemw
Ratownik
umiejtno analizy wynikw bada
zdolno opracowywania sposobw reagowania na problem
umiejtno zarzdzania planem dziaania
16 MENEDER SPRZEDAY NA RYNKU JEDNOSTEK...

Regua klienta/
Wymagane kompetencje
/Rola sprzedawcy
wiedza techniczna
znajomo brany
wiedza midzyfunkcyjna
umiejtno oceny skonnoci klienta do innowacji oraz potencjau zyskw firmy
Innowator z obsugi klienta
zaangaowanie na rzecz staego informowania klientw
stae poszukiwanie nowych zastosowa
umiejtno dostrzegania niewypowiadanych potrzeb klienta
gotowo do wyprbowania niesprawdzonego
r d o: Opracowanie wasne na podstawie: H. Stevens, T. Kinni, Osign doskonao w sprzeday,
MT Biznes, Warszawa 2008, s. 61208.

Meneder sprzeday musi si zmierzy z wieloma trudnociami. Najwikszym jego ko-

potem jest nieustanne dostosowywanie si do zmieniajcych warunkw otoczenia i prba
pogodzenia pracownikw handlowcw, przedstawicieli handlowych lub sprzedawcw6
z ich pracodawcami. Jest menederem nietypowym, cz jego funkcji to klasyczne funk-
cje kierownicze, waciwe wszystkim przeoonym7. Oprcz nich jest miejsce dla dziaa
przypisanych tylko temu stanowisku, dziaa odmiennych od typowego zarzdzania. Std
niezbdne jest przyswojenie przez niego podstawowych kompetencji tak, aby nalee do
nowej generacji menederw sprzeday i wraz ze swoim zespoem osiga znakomite re-
zultaty.
Zoono oczekiwa nabywczych, cigle zmieniajce si potrzeby konsumenckie,
skomplikowanie i zoono procesw produkcyjnych, postpujca miniaturyzacja pro-
duktw, niebyway postp technologiczny to tylko wybrane czynniki decydujce o tym, e
postrzeganie przez przedsibiorstwa stosunkw gospodarczych w tradycyjnie rozumianych
relacjach konkurencyjnych i rywalizacyjnych traci swoj pierwotn moc, a przede wszyst-
kim sens, i staje si niezgodne z rachunkiem ekonomicznym. Obecnie przedsibiorstwa,
ktre optymalizuj swoje procesy produkcyjne, dziaania marketingowe, prace badawcze
czy procesy inwestycyjne poprzez wprowadzenie zasad wsppracy rynkowej z innymi
uczestnikami rynku, zyskuj znaczn przewag. Okrelaj j trudne do imitacji konstelacje
wzajemnych powiza, w ktrych ramach kady z partnerw w istotny sposb, przy wyko-
rzystaniu wasnych kluczowych kompetencji, przyczynia si do wzrostu wartoci dodanej
caego systemu wsppracy. Wsppraca i partnerstwo s reakcj na wyzwania otoczenia,
ale jednoczenie same procesy wspdziaania prowadz do ucywilizowania relacji rynko-
wych, pomagajc zwiksza stopie stabilizacji na poszczeglnych rynkach8.
Wedug M. Sawiskiej, to wanie sprzeda stanowi najwaniejsz cz biznesu, po-
niewa poprzez ni dokonuje si proces weryfikacji i akceptacji oferty rynkowej9. Jak twier-
dzi B. Tracy, proces sprzeday skada si z trzech podstawowych elementw, nastpujcych
po sobie w odpowiedniej kolejnoci10 (rysunek).
6
Zdaniem autora, ulokowanie menedera pomidzy zespoem handlowcw a zarzdem firmy wymusza pewne okrelone
zachowania, ktre odrniaj szefw sprzeday od pozostaych menederw.
7
A. Niemczyk, Jak zarzdza zespoem handlowym i przetrwa, HELION, Gliwice 2006, s. 13.
8
P. Niewiadomski, Meneder sprzeday model kluczowych kompetencji a efektywno dziaa, Marketing i Rynek 2009,
nr 9.
9
M. Sawiska, Zarzdzanie przedsibiorstwem handlowym, PWE, Warszawa 2002, s. 114. Zadania w zakresie ksztatowa-
nia sprzeday polegaj na przygotowaniu odpowiedniej, z punktu widzenia klientw, oferty towarw we waciwym czasie
i miejscu.
10
B. Tracy, Skuteczne metody sprzeday, MUZA SA, Warszawa 2008, s. 79.
 PRZEMYSAW NIEWIADOMSKI 17
Rysunek. Podstawowy model sprzeday

Rozpoznanie Prezentacja
Nawizanie kontaktu
problemu rozwizania
(badanie)
(diagnoza) (recepta)

r d o: B. Tracy, Skuteczne metody sprzeday, MUZA SA, Warszawa 2008, s. 79.

Podstaw koncepcji modelu sprzeday jest zaoenie moliwoci i koniecznoci nawi-

zania bezporednich kontaktw midzy sprzedajcym a nabywc. Odpowiada ono w peni
istocie powiza midzy firmami w procesie kupna-sprzeday towarw i usug. Drug faz
modelu sprzeday jest zdefiniowanie problemu i na tej podstawie postawienie diagnozy.
W fazie trzeciej modelu przedstawia si propozycj rozwizania problemu (w fazie tej jest
udzielana odpowied na pytanie, w jaki sposb pomc klientowi). Zdaniem J. Horovitza11,
pomaganie klientowi oznacza takie dziaania jak:
analiza sytuacji klienta,
wspieranie klienta w rozpoznawaniu potrzeb (niekiedy niewyraalnych),
formuowanie potrzeb w jzyku klienta,
znajomo wczeniej istniejcych rozwiza zaspokajajcych potrzeby (pod jakimi
wzgldami okazay si skuteczne, a pod jakimi mniej skuteczne),
wsppraca w znalezieniu rozwiza w kontekcie sytuacji klienta (daty upywu wano-
ci itd.),
przedstawienie opcji i pomoc klientom w dokonaniu ich oceny na podstawie przyjtych
kryteriw,
formuowanie ofert w sposb przyjazny dla klienta i atwy do zrozumienia,
agodzenie obaw klienta, jego niepewnoci i waha przez przedstawianie referencji,
wiadectw itd.,
doradzanie klientowi w wyszukiwaniu odpowiedniego dostawcy, nawet jeeli nie bdzie
to dana firma,
doradztwo klientowi w procesie podejmowania decyzji,
dostarczanie podsumowania aspektw prawnych, aby podkreli to, z czego klient powi-
nien zdawa sobie spraw,
wysyanie przypomnie, jeeli oferta ma okrelone terminy wanoci, aby klient zawsze
zdawa sobie z nich spraw,
przygotowanie analizy korzystnych i sabszych stron, jeeli niektre opcje nie przynosz
jednakowych wynikw, ale maj inne zalety,
udzielanie osobistej rekomendacji, jeeli klient nie potrafi si zdecydowa albo jeeli
moliwe opcje wydaj si niedostateczne w wietle jego potrzeb.
Przedstawiony model zosta stworzony przy zaoeniu marketingu partnerskiego. W tej
koncepcji marketingu, oznaczajcego koncepcj zarzdzania i dziaania na rynku, wg ktrej
skuteczno rynkowa firm zaley od nawizania partnerskich stosunkw z uczestnikami
rynku12, podkrela si, i w dziaaniach marketingowych kontakty bezporednie stanowi
istotny warunek odniesienia sukcesu rynkowego i s rozpatrywane jako dugookresowy pro-
ces budowania trwaych wizi z nabywcami13.
11
J. Horovitz, Strategia obsugi klienta, PWE, Warszawa 2006, s. 3132.
12
M. Rydel, C. Ronkowski, Marketing partnerski, Marketing i Rynek 1995, nr 9.
13
K. Fonfara, Marketing partnerski na rynku przedsibiorstw, PWE, Warszawa 2004, s. 63.
18 MENEDER SPRZEDAY NA RYNKU JEDNOSTEK...

Zatem model kompetencji skutecznych menederw sprzeday, nastawiony na budowa-

nie dugotrwaych relacji z otoczeniem, tworzenie, utrzymywanie i wzmacnianie part-
nerstwa (wizi), opracowany w toku autorskich bada, obejmuje kompetencje niezbdne do
tego, aby waciwie funkcjonowa w relacjach z innymi ludmi, umiejtnie komunikowa
si z nimi, kontrolowa dynamik kontaktw interpersonalnych i stwarza warunki do na-
wizywania opartej na zaufaniu relacji z klientem. List kompetencji menederw sprze-
day, zwizanych z budowaniem dugotrwaych relacji oraz tworzeniem, utrzymywaniem
i wzmacnianiem partnerstwa (wizi), przedstawiono w tablicy 2.

Tablica 2. Lista kompetencji zwizanych z budowaniem dugotrwaych relacji

oraz tworzeniem, utrzymywaniem i wzmacnianiem partnerstwa (wizi)
Typologia
Kompetencje szczegowe
kompetencji
uczciwo, lojalno wobec przedsibiorstwa
lojalno wobec podwadnych i przeoonych
szacunek do innych
zaangaowanie
pracowito
Kompetencje sprawiedliwo
bazowe odpowiedzialno
postpowanie z honorem
koleestwo
zdyscyplinowanie
dbao o jako pracy
dokadno
wiedza z dziedziny zarzdzania (w tym wiedza z zakresu handlu, negocjacji, mar-
ketingu i PR)
Kompetencje
dbao o jako pracy
profesjonalne
umiejtno podejmowania decyzji
dowiadczenie na stanowisku menederskim
zdolno do budowania dobrych relacji z innymi
umiejtno komunikowania i aktywnego suchania
asertywno
zdolno do organizowania pracy grupy
Kompetencje
umiejtno rozwizywania konfliktw
spoeczne
pozytywne nastawienie do ludzi
umiejtne wywieranie wpywu
umiejtno tworzenia atmosfery szczeroci i otwartoci, uprzejmoci i jasnego
wyraania myli
umiejtnoci analityczno-diagnostyczne
umiejtnoci koncepcyjne
Kompetencje mylenie systemowe
konceptualne mylenie sytuacyjne
kojarzenie
kreowanie lub modyfikowanie adekwatnych do sytuacji metod pracy
r d o: Opracowanie wasne na podstawie: A. Borowska, Ksztacenie dla przyszoci, Wydawnictwo
Akademickie ak, Warszawa 2004; B. Tracy, F. Scheelen, Nowoczesny meneder sprzeday, Muza SA,
Warszawa 2006; H. Stevens, T. Kinni, Osign doskonao w sprzeday, jw.
 PRZEMYSAW NIEWIADOMSKI 19
Podsumowujc, mona zauway, i w tej kategorii wyrniono nastpujce kompeten-
cje14:
budowanie zaufania, tj. zdolno do budowania trwaych relacji z innymi uczestnikami
rynku, przyczyniajcych si do wzajemnego szacunku;
komunikowanie si, tzn. zdolno do porozumiewania si, zapewnienia zgodnoci mi-
dzy intencj nadawcy i odbiorcy komunikatu (do wzajemnego zrozumienia);
budowanie zespou, co wyraa si w realizacji dziaa (cyklu budowania), ktre prowa-
dz do uksztatowania w zespole pozytywnych cech; skada si z nastpujcych kom-
petencji szczegowych: umiejtno wywierania wpywu, umiejtno motywowania,
umiejtno wydobywania zdolnoci podwadnych, umiejtno rozwizywania konflik-
tw, umiejtno wykorzystywania mechanizmw grupowych i potencjau jej czonkw
oraz kierowania ni w taki sposb, aby w wyniku efektywnej wsppracy poszczegl-
nych jej uczestnikw osign wyznaczone cele;
efektywno interpersonalna, tzn. umiejtno sprawnego i efektywnego funkcjonowa-
nia w relacjach z innymi uczestnikami rynku, kontrolowania dynamiki kontaktw inter-
personalnych majcego na celu ich usprawnienie i osignicie okrelonych celw.
Warto podkreli, i przedstawione kompetencje s jednymi z najwaniejszych kompe-
tencji, ktre powinien mie meneder sprzeday. Ich zdobywanie, a nastpnie rozwijanie
jest nieodcznym warunkiem rozwoju pozostaych kompetencji, ktre zostan omwione
poniej.
W skad drugiej kategorii kompetencji wyszczeglnionej w modelu wchodz kompeten-
cje, ktre s potrzebne do tego, aby skutecznie wspiera klienta w dokonywaniu zmian
i umiejtnie organizowa i realizowa proces sprzeday, oraz kompetencje pozwalajce wa-
ciwie rozpoznawa potrzeby i potencja klientw i podwadnych, a take motywowa ich
do dziaania i wspiera w rozwoju. List kompetencji zwizanych z udzielaniem profesjo-
nalnego wsparcia przedstawiono w tablicy 3.
Kategoria kompetencji, ktrych posiadanie jest niezbdne do tego, aby stale i efektyw-
nie podnosi jako wasnej pracy, jest zwizana z profesjonalizmem dziaa i rozwo-
jem osobistym menedera. W tej kategorii zostay zasygnalizowane kompetencje zwizane
z kreowaniem samorozwoju poprzez zarzdzanie wasn karier oraz kompetencje wpywa-
jce na wysoki profesjonalizm wiadczonych usug. Meneder, lider sprzeday powinien
wiedzie o tym, e zarzdzanie oraz jako zaczynaj si od niego; wymagajc od siebie,
mona wymaga od innych; niezbdna jest spjno sw i czynw15. List kompetencji
zwizanych z profesjonalizmem dziaa i samorozwojem przedstawiono w tablicy 4.
Przedstawiony model kompetencji menederw sprzeday zosta zbudowany w ten spo-
sb, e poszczeglne kompetencje si przenikaj i uzupeniaj. Wyselekcjonowane kompe-
tencje nie s kategoriami staymi model skonstruowano tak, aby mona go modyfikowa
i uzupenia wg potrzeb danej organizacji. Autor zdaje sobie spraw, i tworzenie zestawie
jest bardzo utrudnione, poszczeglni badacze tworz szerokie listy kompetencji, bez nada-
wania im rang, rnie je nazywajc i interpretujc. Ponadto, podzia kompetencji na rne
podzbiory jest zawsze spraw umown i zaley od potrzeb wasnych jego autorw lub in-
stytucji, dla ktrej jest tworzony. W niniejszym artykule wprowadzono go w celu ukazania
wewntrznej struktury kompetencji.

14
P. Niewiadomski, K. Sterna, Model kompetencji menedera sprzeday przedsibiorstw przemysu wydobywczego a efektyw-
no dziaa, Przegld Grniczy 2009, nr, s. 146149.
15
H. Mruk, Przywdztwo czynnikiem rozwoju przedsibiorstwa, w: Marketing zagadnienia wspczesne, Wydawnictwo
Forum Naukowe, Pozna 2008, s. 94.
20 MENEDER SPRZEDAY NA RYNKU JEDNOSTEK...

Tablica 3. Lista kompetencji zwizanych z udzielaniem profesjonalnego wsparcia

Typologia
Kompetencje szczegowe
kompetencji
nastawienie na rozwj (wasny, podwadnych, a take przedsibiorstwa)
koleestwo
Kompetencje aspiracje zawodowe
bazowe inicjatywa w dziaaniu
nastawienie na wyniki
umiejtno stawiania wymaga i okrelania priorytetw
organizowanie dziaa
kontrola wykonywania zada
Kompetencje
umiejtno realizacji procesu przewodzenia
profesjonalne
wiedza techniczno-handlowa, pedagogiczno-psychologiczna
umiejtno delegowania zada i uprawnie
umiejtno motywowania, suchania i komunikowania si
poczucie wasnej wartoci
kontrola wasnych emocji
Kompetencje pewno siebie
spoeczne okazywanie zaufania
rozumienie zachowa innych
taktowno
kompetencje zwizane z procesem negocjacyjnym
umiejtno obmylania przyszych dziaa
Kompetencje
umiejtno mylenia strategiczno-systemowego
konceptualne
umiejtno doboru metod instruktau lub szkole
r d o: Opracowanie wasne na podstawie A. Borowska, Ksztacenie dla przyszoci, jw.; H. Mruk,
Przywdztwo czynnikiem rozwoju przedsibiorstwa, w: Marketing zagadnienia wspczesne, Wydawnictwo
Forum Naukowe, Pozna 2008.

Tablica 4. Lista kompetencji zwizanych z profesjonalizmem dziaa i samorozwojem

Typologia
Kompetencje szczegowe
kompetencji
zdolno i gotowo do nieustannego zdobywania i aktualizowania wiedzy na te-
Kompetencje
mat rnorakich zasobw wspierajcych prac menedera sprzeday
bazowe
ciekawo wiata (rnych kultur) i ludzi (ich natury)
zdolno do podejmowania nowych wyzwa
Kompetencje
zdolno do wykorzystywania potencjau wasnego w celach rozwojowych
profesjonalne
profesjonalizm dziaa powizany z czynnociami handlowca, np. troska o wygld
zdolno i gotowo do postpowania zgodnie z zasadami etyki zawodowej
Kompetencje kontrolowanie wasnych emocji
spoeczne umiejtno zachowania wewntrznej harmonii
znajomo savoir vivre
zdolno i gotowo do autoanalizy
Kompetencje opracowywanie wasnych programw doskonalenia
konceptualne ch eksperymentowania z rnymi metodami
wiedza o wasnym systemie wartoci i hierarchii potrzeb
r d o: Opracowania wasne na podstawie A. Borowska, Ksztacenie dla przyszoci, jw.; B. Tracy,
F. Scheelen, Nowoczesny meneder sprzeday, jw.; H. Stevens, T. Kinni, Osign doskonao w sprzeday, jw.
 PRZEMYSAW NIEWIADOMSKI 21
Badania, ktrych celem byo uchwycenie cech osobowoci i stworzenie charakterystyk
psychologicznych umoliwiajcych identyfikacj kompetentnego menedera sprzeday, nie
pozwalaj na sformuowanie jasnych i jednoznacznych konkluzji. W pewnej mierze jest
to wywoane przez znaczne zrnicowanie funkcji i zada realizowanych przez poszcze-
glnych menederw, zwaszcza e dziaaj oni w odmiennych warunkach rynkowych
i organizacyjnych.
W wietle rnych opinii dobry meneder sprzeday to kto, kto potrafi podj ryzyko,
ma poczucie misji, umie rozwizywa trudnoci, dba o klienta i potrafi planowa swoj
prac. I chocia brak jest precyzyjnej listy cech pozwalajcych na dokonanie jednoznacz-
nej identyfikacji skutecznego menedera sprzeday, niemniej jednak mona si pokusi
o wskazanie pewnych kierunkowych predyspozycji, ktrych posiadanie znaczco zwiksza
prawdopodobiestwo odniesienia sukcesu w obszarze szeroko rozumianej sprzeday.
W literaturze nauk o zarzdzaniu istnieje wiele koncepcji odnonie do podanego pro-
filu kompetencyjnego sprzedawcy. Poszczeglni badacze, bazujc na zaoeniach teoretycz-
nych, wynikach bada i wasnych dowiadczeniach, proponuj rne zestawy cech osobo-
woci, postaw, umiejtnoci oraz rodzajw wiedzy i dowiadczenia, jakie powinien posiada
skuteczny kierownik. Naley pamita, e podany profil kompetencji dla konkretnego
stanowiska sprzedaowego, w tym menedera sprzeday, zgodnie z zaoeniami podejcia
sytuacyjnego zaley od wielu zmiennych kontekstowych, wrd ktrych mona m.in. wy-
mieni specyfik celw organizacji, jej wielko i histori, faz cyklu ycia, typ struktury
organizacyjnej, szczebel zarzdzania, stosowan technologi czy obowizujc struktur
organizacyjn.

Summary
Enterprises success depends on many factors, among which it is proper to mention the
sales managers work effectiveness. In every business, the sales manager is a key post, as its
success or failure depends on them. In the authors opinion, just a competent sales manager
may be a value added for customers and an element of competitive advantage in the market.
The presented surveys are aimed at resolution of a few important issues concerning com-
petences in the sale process, which comprise the following questions: What competences
should the sales manager have in the industrial market in order to efficiently and effectively
achieve the objective? What are the key competences specific for this post? In order to an-
swer these questions, at the first stage of surveys, there was worked out and presented the
theoretical model of industrial goods sales managers competences. The worked out model
is a template of competences, which may be submitted to empirical verification, what, in
turn, will allow for generating a competence gap and working out a module programme for
vocational education.

,
.
, . -

-
. -
22 MENEDER SPRZEDAY NA RYNKU JEDNOSTEK...

, ,
: -
,
? , ?
-

. , -
, , ,
-
.