Revista de Negcios_ISSN 1980.4431_vol. 19, n. 1, p. 3_26, 2014_DOI:10.

7867/1980-
431.2014v19n1p3_26

Governana de participao societria: Fatores crticos para a reduo do conflito de

agncia entre holding e controladas

Subsidiary governance: Critical factors to reduce agency conflict between holding and
subsidiary

Luiz Fernando Passaglia

Petrleo Brasileiro S.A. - Brasil
lfpassaglia@yahoo.com.br

Sandra Regina da Rocha-Pinto

PUC Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro - Brasil
sanpin@iag.puc-rio.br

_________________________
Recebido em 06 de dezembro de 2012. Alterado em 2 de junho de 2013. Aprovado em 13 de junho de 2013.
Editor Responsvel: Edson Roberto Scharf, Dr.
Processo de avaliao por double blind review
_________________________

Resumo das participaes), com objetivo de levantar os

fatores crticos. Assim, o trabalho ressalta que: i) na
Os grupos empresariais possuem diversas parti-
prtica, de um lado a holding busca monitorar e
cipaes societrias. Essas sociedades constituem
alinhar suas participaes e, do outro, os adminis-
pessoas jurdicas prprias, contudo, coletivamente,
tradores das participaes busca observar no
so coordenadas e controladas por uma holding. A
somente as orientaes da controladora, mas
Governana de Participao Societria o sistema
tambm os seus deveres e responsabilidades
pelo qual as participaes so dirigidas e moni-
perante a prpria sociedade e claramente definidos
toradas. Esse sistema monitora, tambm, o relacio-
na lei; ii) a sociedade me utiliza uma srie de
namento, a legitimidade e a interao entre a
mecanismos para o monitoramento e alinhamento
holding e demais partes envolvidas. Seu objetivo
das companhias. Alm disso, observa-se que os
principal garantir o compliance dos administra-
conflitos surgem quando h: i) desalinhamento
dores das sociedades com os interesses do acio-
entre holding e os administradores das participa-
nista, assim como mitigar o desalinhamento de
es; ii) inobservncia de aspectos relacionados a
interesses entre ambos. Diante disso, este trabalho
segregao de personalidades jurdicas; iii)
compreender como ocorre a relao entre holding e
extrapolao dos papeis da holding, das participa-
suas controladas e quais so os fatores crticos
es e dos rgos de governana de ambas; e iv)
dessa relao visando propor um modelo relacional
inobservncia dos papeis e responsabilidades dos
que permita mitigar o conflito de agncia entre
administradores definidos em lei.
holding e suas participaes societrias controladas.
Palavras-chave: gesto, governana corporativa,
Para tanto, foi realizada uma pesquisa qualitativa,
governana de participao societria, conflito de
com base em estudo de caso em empresa brasileira
agncia, holding, controladas.
de grande porte, com atuao nacional e interna-
cional. Foram realizadas, em Novembro e Dezem-
Abstract
bro de 2011, no Rio de Janeiro, 10 entrevistas com
especialistas (gestores da holding e administradores The modern business groups have many subsidiary

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Governana de participao societria: Fatores crticos para a reduo do conflito de agncia entre
holding e controladas
companies. These companies are legal entities
despite they are controlled and coordinated by a
holding company. The subsidiary Governance is the
management system by which these subsidiary
companies are driven and monitored. This system
also monitors the relationship, legitimacy and
iteration between the holding and the others
stakeholders involved in this system. Its main
objectives are (i) to assure compliance of Board of
Director and Executive Committee decisions with
shareholders concerns, and (ii) to mitigate the
misalignment of interests between shareholder and
subsidiary Board of Directors and Executive
Committee. This study aims to understand the
relationship between holding company and its
subsidiaries and to identify the critical factors in
order to propose a relational model to reduce
agency conflict between this two actors.In order to
analyze the assumptions formulated from the
bibliographical review a qualitative research was
developed based on a case study supported by ten
executive interviews. These executives work at a
large Brazilian group with national and
international subsidiaries. Interviews were conduc-
ted in Rio de Janeiro during November and
December of 2011. Thus, research results
emphasizes that: (i) in on hand the holding tries to
align and monitor their subsidiaries goals, while on
the other hand subsidiaries directors and c-level
observe not only the guidelines of the holding, but
also their duties and responsibilities towards their
own companies and (ii) the holding company uses
several mechanisms to monitor and align the
subsidiary performance. Furthermore, it is observed
that conflicts arise when there is: (a) misalignment
between the subsidiary board of directors or
executive committee performance and the holdings
will, (b) failure in observing segregation of legal
personalities between holding and subsidiary; (c)
confusion over the roles of holding, subsidiary and
their own corporate governance agents; iv) non-
observance of the law that defines the roles and
responsibilities of the board of directors and
executive committee.
Keywords: management, corporate governance,
subsidiary governance, agency conflict, holding
company, subsidiaries.
1. Introduo
As sociedades so constitudas para
um fim especfico, devidamente caracteri-
zado e delimitado em seu instrumento de
constituio por meio do objeto social.
Para a execuo de seu fim, as sociedades
frequentemente constituem outras empre-
sas. Do ponto de vista legal, cada umas
dessas sociedades constitui uma pessoa
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jurdica prpria, com direitos e deveres
regulados por legislao local e seu ins-
trumento de constituio legal (AN-
DRADE; ROSSETI, 2010; BRASIL, 1976;
STRIKWERDA, 2009). Contudo, do ponto
de vista coletivo, essas sociedades so co-
ordenadas e controladas por uma holding,
formando grandes corporaes que visam
a: combinar recursos e esforos para reali-
zao dos respectivos objetos sociais; par-
ticipar em atividades ou empreendimentos
comuns (BRASIL, 1976; STRIKWERDA,
2009).
Tricker (1994) e Brellochs (2008),
verificaram a existncia de grupos empre-
sariais com dezenas, at centenas de socie-
dades, fato evidenciado por balanos fi-
nanceiros e contbeis de grandes grupos
empresariais. Essas sociedades executam
parte do negcio da holding, bem como
representam a imagem do grupo perante a
sociedade local. Nesse contexto, a holding
busca alinhar suas participaes visando a:
(i) garantir os resultados estratgicos e
financeiros almejados; (ii) facilitar a co-
municao e acompanhamento de resulta-
dos; e (iii) mitigar os riscos (BRE-
LLOCHS, 2008; KIM et al., 2005; OLI-
VEIRA, 2009; STRIKWERDA, 2009).
A Governana Corporativa busca
enderear a forma como as organizaes
so dirigidas, monitoradas e incentivadas,
envolvendo os relacionamentos entre pro-
prietrios, Conselho de Administrao,
Diretoria Executiva e rgos de controle.
Logo, a Governana Corporativa busca
reduzir o conflito de agncia, ou seja, a
assimetria de interesses e informao entre
o principal (acionistas) e o agente (admi-
nistradores), de forma a garantir aos acio-
nistas o controle estratgico da sociedade e
o efetivo acompanhamento das aes dos
gestores (AGUILERA; JACKSON, 2010;
ANDRADE; ROSSETI, 2010; Di MICE-
LI, 2010; INSTITUTO BRASILEIRO DE
GOVERNANA CORPORATIVA, 2009;
SILVA, 2010).
O aumento da complexidade das re-
laes empresariais, por meio de estruturas
societrias mais sofisticadas (joint-venture,
4
Luiz Fernando Passaglia
controle compartilhado e sociedades em
outros pases) tem causado mudanas es-
truturais nas temticas de Governana
Corporativa (Di MICELI, 2011). Diante
disso, surge a Governana aplicada s par-
ticipaes societrias, que visa a reduzir o
conflito de agncia entre a holding e suas
controladas, de forma a garantir o controle
estratgico e o efetivo acompanhamento
das aes dos administradores das partici-
paes (BRELLOCHS, 2008).
Verifica-se um volume considervel
de literatura associada Governana Cor-
porativa, contudo, poucos estudos so en-
contrados, abordando a complexidade e
natureza das relaes entre holding e suas
participaes societrias (KIM et al., 2005;
SINGH; GAUR, 2009; STRIKWERDA,
2003, 2009; OLIVEIRA, 2009; OLIVEI-
RA; 2010). Pesquisas realizadas no sistema
Scientific Periodicals Eletronic Library
(Speel) evidenciaram a carncia de estudos
que abordem o tema governana societria,
governana aplicada a participaes socie-
trias ou governana de subsidiria.
Brellochs (2008) destaca a importn-
cia de se estudar a Governana de Partici-
pao Societria, uma vez que alguns es-
cndalos tiveram sua origem em socieda-
des constituintes de grupos empresariais.
So casos como: i) Allied Irish Bank, com
perdas na ordem de USD 691 milhes em
suas sociedades; ii) Enron, com fraudes de
USD 500 milhes em carteiras de projetos
de suas participaes.
Diante do exposto, busca-se neste
trabalho compreender como ocorre a rela-
o entre holding e suas controladas e
quais so os fatores crticos dessa relao
visando propor um modelo relacional que
permita mitigar possveis conflitos de
agncia entre holding e suas participaes
societrias controladas. No intuito de atin-
gir o objetivo proposto, realizou-se uma
pesquisa de natureza qualitativa, com base
em estudo de caso em empresa brasileira
de grande porte, com atuao nacional e
internacional. O estudo encontra-se orga-
nizado em seis captulos, incluindo esta
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Sandra Regina da Rocha-Pinto
introduo. O segundo aborda a fundamen-
tao terica; o terceiro indica a metodolo-
gia utilizada, o quarto expe e discute os
resultados encontrados, o quinto apresenta
o modelo proposto para a relao entre
holding e participaes societrias contro-
ladas e, por fim, o sexto tece as considera-
es finais.
2. Fundamentao terica
2.1. Governana Corporativa
Em funo da pluralidade de ques-
tes relacionadas ao tema, diversos so os
conceitos de Governana Corporativa en-
contrados na literatura tcnica, O Instituto
Brasileiro de Governana Corporativa, por
exemplo, apresenta a seguinte definio:
Governana Corporativa o sistema pelo
qual as sociedades so dirigidas e moni-
toradas, envolvendo os relacionamentos
entre acionistas/cotistas, Conselho de Admi-
nistrao, Diretoria, Auditoria Independente
e Conselho Fiscal. As boas prticas de
governana corporativa tm a finalidade de
aumentar o valor da sociedade, facilitar seu
acesso ao capital e contribuir para sua
perenidade (Instituto Brasileiro de Gover-
nana Corporativa, 2009).
Os conflitos de agncia so uma das
razes fundamentais do despertar da Go-
vernana Corporativa. Silva (2010) ressalta
que a discusso sobre a necessidade de
aprimorar a Governana Corporativa sur-
giu em resposta expropriao da riqueza
dos acionistas por parte dos gestores, os
quais tomam decises no intuito de maxi-
mizar sua utilidade pessoal em detrimento
da dos acionistas. Dessa forma, a Teoria da
Agncia busca explicar como ocorrem os
problemas de desalinhamento de interesses
entre proprietrios e administradores nas
sociedades e quais mecanismos podem ser
empregados para mitigar seus custos (Di
MICELI, 2010).
Os principais agentes de Governana
Corporativa de uma participao societria
so a Assemblia Geral, o Conselho de
Administrao e a Diretoria Executiva.
5
Governana de participao societria: Fatores crticos para a reduo do conflito de agncia entre
holding e controladas
Verifica-se, tambm, a presena de rgos,
internos e externos, que atuam no ambiente
de auditoria e fiscalizao, sendo eles: o
Conselho Fiscal, o Comit de Auditoria,
Auditoria Externa (tambm chamada de
Auditoria Independente) e Auditoria Inter-
na. Nem todos so obrigatrios, alguns,
dependendo do pas, so institudos por
fora de lei. A Figura 1 identifica os prin-
cipais agentes da Governana Corporativa
(Instituto Brasileiro de Governana Corpo-
rativa, 2009).
No que se refere s concepes, pr-
ticas e processos da Governana Corpora-
tiva nota-se que so sustentados por qua-
tros valores (Instituto Brasileiro de Gover-
nana Corporativa, 2009):
i) Transparncia: mais do que a obrigao
de informar o desejo de disponibilizar
para as partes interessadas as informa-
es que sejam de seu interesse e no
apenas aquelas impostas por disposies
de leis ou regulamentos.
ii) Equidade: caracteriza-se pelo tratamen-
to justo de todos os scios e demais par-
tes interessadas.
iii) Prestao de Contas: os agentes de go-
vernana devem prestar contas de sua
atuao, assumindo integralmente as
consequncias de seus atos e omisses.
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iv) Responsabilidade Corporativa: os agen-
tes de governana devem zelar pela sus-
tentabilidade das organizaes, visando
sua longevidade, incorporando consi-
deraes de ordem social e ambiental na
definio dos negcios e operaes.
Esses valores esto expressos nos
cdigos de boas prticas de Governana
Corporativa, que estabelecem critrios
fundamentados na conduta tica e devem
estar presentes no exerccio das funes e
responsabilidades dos rgos que exercem
a governana das companhias. Alm disso,
Andrade e Rosseti (2010) ressaltam que os
sistemas de Governana tendem a buscar a
conciliao dos interesses do proprietrio
(shareholder) com os interesses das demais
partes interessadas (stakeholders). Dessa
forma, a orientao consiste em maximizar
o retorno total de longo prazo, tendo como
critrio o trade-off de interesses dos pro-
prietrios com os de outras partes com
interesses nas sociedades, de forma a pro-
porcionar sustentabilidade a empresa.
A Figura 2 demonstra a essncia, os
princpios, os pilares e as melhores prticas
associadas Governana Corporativa.
6
Luiz Fernando Passaglia Sandra Regina da Rocha-Pinto

Figura 1 - Sistema de Governana Corporativa

Fonte: Adaptado de Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (2009).

Melhores
Governana Corporativa
Prticas
Sustentabilidade
(Econmica, Social e Ambiental)

Conselho de Auditoria Conselho

Pilares da Acionistas Gesto
Administrao Independente Fiscal
Governana

Princpios Transparncia Equidade Prestao de Contas Responsabilidade Corporativa

Bsicos

Essncia tica

Figura 2 - Essncia, Princpios Bsicos, Pilares e Prticas da Governana Corporativa

Fonte: Adaptado de IBGC/PricewaterCoopers (apud Silva, 2010).

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2.2 A Origem das Participaes
Societrias
Para realizar o objeto social para a
qual foi constituda, a sociedade empresa-
rial pode participar ou constituir outras
companhias (BRASIL, 1976). Dessa for-
ma, segundo Strikwerda (2009) a partici-
pao ou constituio de outra sociedade
surge em virtude de fatores:
i) Legais (ex.: realizao de neg-
cios no exterior);
ii) Estratgicos (ex.: aquisio de
companhias ou incorporao de
linhas de negcio dentro de soci-
edades constitudas para o devido
fim); e
iii) Risco (ex.: a diviso de neg-
cios entre diferentes companhias
permite a manuteno dos riscos
operacionais, financeiros e legais
dentro de cada sociedade).
Analisando a Lei das Sociedades
Annimas (Brasil, 1976), identifica-se um
quarto motivo, relacionado ao aspecto tri-
butrio, pelo qual o grupo, por meio do
devido planejamento fiscal e tributrio,
procura otimizar os gastos dessa natureza.
2.3 Governana de participao societ-
ria e teoria de agncia
A Governana Corporativa lida com
o processo decisrio na alta gesto e com
os relacionamentos entre os principais per-
sonagens das organizaes empresariais,
notadamente acionistas, conselheiros e
executivos, representados, respectivamen-
te, pelos seguintes rgos de administra-
o: Assembleia Geral, Conselho de Ad-
ministrao e Diretoria Executiva (Di MI-
CELI, 2010). Entretanto, Kiel et al. (2006)
ressaltam que a literatura de Governana
Corporativa foca o relacionamento entre
acionista e administradores da sociedade
me (holding), enquanto que o relacio-
namento entre holding e suas participaes
societrias ainda pouco explorado. Por
sua vez Brellochs (2008) destaca que a
Governana de Participao Societria o
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sistema pela qual as participaes so diri-
gidas e monitoradas, bem como o relacio-
namento, legitimidade e interao com as
partes envolvidas nesse sistema (Figura 3).
A Governana dessas participaes defi-
nida em funo da legislao do pas em
que estiverem localizadas, das caractersti-
cas da prpria sociedade e dos objetivos
estratgicos da holding (BRELLOCHS,
2008; KIEL et al., 2006; STRIKWERDA,
2003). Contudo, sendo a sociedade parte
integrante de um grupo, verifica-se que o
acionista ser outra sociedade do grupo ou
a prpria holding, sendo a outra sociedade
ou holding responsvel por indicar os ad-
ministradores (BRASIL, 1976; BRE-
LLOCHS, 2008; STRIKWERDA, 2003).
Strikwerda (2003, 2009), ao realizar
estudos em multinacionais, observa que,
apesar das participaes societrias consti-
turem divises na holding e de seus admi-
nistradores serem representados em seus
organogramas internos, a sociedade possui
natureza jurdica prpria e seus adminis-
tradores tm poderes e responsabilidades
para representao, direo e controle das
companhias que administram. A esse res-
peito, a Legislao Brasileira (Brasil,
1976) ressalta, em seus Artigos 153 a 159,
os deveres e responsabilidades dos admi-
nistradores. Brellochs (2008) destaca que o
objetivo principal da Governana de Parti-
cipao Societria garantir o compliance
dos administradores das Sociedades com
os interesses do acionista e/ou a mitigao
de desalinhamento de interesses entre o
acionistas (principal) e os administradores
da participao (agente). No caso da rela-
o da holding com suas participaes
societrias, a relao agente-principal apli-
ca-se na medida em que a holding delega a
autoridade e a responsabilidade de aes s
suas participaes.
Brellochs (2008) destaca, ainda,
que a holding, representada por seus
diretores, constitui o principal, enquanto
que a participao societria, representada
por seus diretores, constitui o agente
(Figura 3). O problema de agncia surge
8
Luiz Fernando Passaglia Sandra Regina da Rocha-Pinto

no momento em que o agente passa a me utiliza uma srie de mecanismos

buscar maximizar os interesses prprios para o monitoramento e alinhamento das
(da participao ou de seus administra- companhias, acarretando custos de agn-
dores), em vez dos interesses do principal cia.
(da Holding). Dessa forma, a sociedade

Relacionamento Governana Relacionamento Governana de

Corporativa Participao Societria

Acionista

Holding Holding
Conflito
Conselho de Conselho de
Administrao Administrao

Diretoria Executiva Diretoria Executiva

Administradores Acionista
Administradores

Participao Societria Participao Societria Participao Societria Participao Societria

Conselho de Conselho de Conselho de Conselho de

Administrao Administrao Administrao Administrao

Diretoria Executiva Diretoria Executiva Diretoria Executiva

Conflito Diretoria Executiva
Administradores Administradores Administradores Administradores

Figura 3 - Governana Corporativa e Governana de Participao Societria

Fonte: Traduzido e adaptado de Brellochs (2008).

2.4 Gerenciamento do Conflito de Agn- crescido a importncia dos rgos

cia entre Holding e Participaes Socie- de governana locais;
trias ii) a estratgia do grupo: o grau de
Kim et al. (2005) destacam que as controle sobre uma participao
participaes societrias possuem diferen- funo do papel estratgico que
tes papis e responsabilidades, sendo que ela representa no grupo. Alm
sua governana deve refletir as caracters- disso, verifica que acionistas e
ticas internas e externas de cada organiza- legislaes, como a SOX, tm
o, com vistas a maximizar o desempenho aumentado a presso sobre os
do grupo. Dessa forma, h a necessidade administradores da holding para
de se desenvolver um modelo de gover- orientar e controlar os negcios
nana para cada companhia, no as tratan- realizados por suas participaes.
do de forma uniforme. Brellochs (2008) iii) o ambiente interno da participa-
identificou trs fatores contingenciais que o: fatores como tamanho do
influenciam na governana da participa- negcio, tempo de funcionamento
o: e cultura da participao com-
i) o ambiente local da participao: pem o ambiente interno da par-
com o aumento das legislaes ticipao, influenciando no maior
locais e dos padres de governan- ou menor funcionamento dos r-
a aplicados s corporaes, tem gos de governana.

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Governana de participao societria: Fatores crticos para a reduo do conflito de agncia entre
holding e controladas

holding sobre suas participaes deveriam

Por sua vez, Kim et al. (2005) segre-
gam a governana de participao societ-
ria em dois nveis, da holding (principal) e
da participao societria (agente).
2.4.1 Gerenciamento do Conflito de
Agncia Viso Holding
Segundo Oliveira (2009), os concei-
tos, mtodos e mecanismos de controle da
ser patrocinados e fomentados pelo rgo
de governo interno da holding. Oliveira
(2009) destaca a necessidade da holding
coordenar e supervisionar os negcios das
participaes societrias e prope trs co-
mits (Figura 4) ligados alta administra-
o, sendo eles:

Conselho de Administrao

Comit de
Comit Comit de
nomeao e
diretor auditoria
retribuio

rgos de governo das subsidirias

Direo das subsidirias

Figura 4 - relacionamento entre os rgos de administrao e controle da holding com suas participaes.
Fonte: Oliveira (2009).

i) Comit de Nomeao e Retri- Interna e Externa e pela adoo de

buio - responsvel por propor as
designaes de administradores,
as regras de retribuies.
Strikwerda (2009), amplia essas
funes, no sentido que a holding
deve ser responsvel pelo avalia-
o, treinamento e desenvolvi-
mento dos administradores das
participaes;
ii) Comit Diretor - responsvel
por coordenar o alinhamento de
aspectos estratgicos, operacio-
nais e de gesto entre holding e
participaes;
iii) Comit de Auditoria res-
ponsvel por coordenar e supervi-
sionar a atuao das Auditorias
medidas necessrias para o cum-
primento e aplicao das normas
contidas no cdigo de governana
corporativa.
Alm disso, Strikwerda (2009)
identificou que, em grandes grupos
empresariais, h um compartilhamento de
papis entre a holding e suas participaes.
Para tanto, a sociedade lder estrutura-se de
forma a permitir o planejamento e o
controle de funes compartilhadas, sendo
as principais atribuies compartilhadas
relativas a: aprovar da estratgia e do
oramento; monitorar a performance da
participao em relao ao oramento e
compromissos assumidos; aprovar gastos

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Luiz Fernando Passaglia
de capital; aprovar desinvestimento ou
aquisio de negcios; aprovar a estrutura
de capital da participao; aprovar poltica
de dividendos; aprovar demonstraes
financeiras; garantir a identificao e
gesto dos riscos corporativos; apontar e
avaliar o Presidente e Diretores da
participao, assegurando plano de
sucesso; aprovar a remunerao dos
executivos.
2.4.2. Gerenciamento do Conflito de
Agncia Viso Holding
A) Assembleia Geral
A Assembleia geral o orgo sobe-
rano da sociedade, possui poder de delibe-
rar sobre todos os assuntos relativos ao
negcio. Os proprietrios da organizao
possuem direito de voto nas Assembleias
na proporo de sua participao e em vir-
tude da espcie e da classe do ttulo (Bra-
sil, 1976). Segundo Brellochs (2008), a
atuao dos acionistas por meio de Assem-
bleia um poderoso mecanismo de gover-
nana, contudo nas participaes societ-
rias de um grupo, na maioria dos casos, a
propriedade est concentrada na mo de
um acionista. Dessa forma, verifica-se um
forte poder de penetrao da holding por
meio dos administradores. Com isso, o
poder de voto existe, contudo no utili-
zado. J nos casos de sociedades controla-
das que possuam scios, verifica-se a exis-
tncia de Assembleias, contudo o poder do
acionista minoritrio minimizado em
virtude de no possuir prepoderncia nas
deliberaes sociais nem poder de eleger a
maioria dos administradores.
B) Conselho de Administrao
O Conselho de Administrao atua
como rgo guardio dos interesses dos
proprietrios, sendo responsvel por zelar
Atribuio do Conselho da Partici- Instrumento para Controle
pao
Aprovar a estratgia e oramento. Departamento
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Sandra Regina da Rocha-Pinto
pelos valores e propsitos da organizao,
traar suas diretrizes estratgicas e apoiar e
supervisionar, continuamente, a gesto da
organizao com relao aos negcios, aos
riscos e s pessoas (Instituto Brasileiro de
Governana Corporativa, 2009).
Strikwerda (2009) ressalta, entretan-
to, que inmeras das atribuies do Conse-
lho de Administrao da Participao fa-
zem parte do sistema de planejamento e
controle da holding (Quadro 1). Enquanto
isso, Andrade & Rosseti (2010) propem
que o Conselho de Administrao seja
composto por membros com experincia,
qualificaes e estilos de comportamento
diversos e ao mesmo tempo complementa-
res, com base na natureza da sociedade e
seu contexto. Por sua vez, o Instituto Bra-
sileiro de Governana Corporativa (2009)
recomenda a presena de membros exter-
nos e at independentes nos Conselhos das
sociedades e que o nmero de conselheiros
deve variar conforme o setor de atuao,
porte, complexidade das atividades, estgio
do ciclo de vida da organizao e necessi-
dade de criao de comits. O recomenda-
do de 5 (cinco) a 11 (onze) conselheiros.
C) Diretoria Executiva
A Diretoria o orgo executivo da
sociedade annima, competindo-lhe a re-
presentao da companhia, a gesto das
reas funcionais e de negcio, bem como
praticar os atos necessrios a seu fun-
cionamento regular (Andrade & Rosseti,
2010).O Instituto Brasileiro de Governana
Corporativa (2009) destaca que o diretor-
presidente e os demais diretores devem
garantir um relacionamento transparente e
de longo prazo com as partes interessadas
e definir a estratgia de comunicao com
esses pblicos.
Papel do Conselho de uma parti-
cipao
de estratgia Suportar o processo de planejamen-
11
Governana de participao societria: Fatores crticos para a reduo do conflito de agncia entre
holding e controladas

corporativa por meio do pro- to estratgico do grupo.

Monitorar a performance da partici-
pao em relao ao oramento e
compromissos assumidos.
Aprovar gastos de capital.
Desinvestimento ou aquisio de
negcios.
Aprovar a estrutura de capital da
participao.
Aprovar poltica de dividendos.
Aprovar demonstraes financeiras.
Garantir a identificao e gesto dos
riscos corporatiovos
Apontar e avaliar o Presidente da
participao, assegurando plano de
sucesso.
Aprovar a remunerao dos executi-
vos.
Estabelecer padres ticos para a A holding responsvel por O Conselho local responsvel por
Companhia
Quadro 1 Instrumentos utilizados para controle da holding de suas participaes societrias Fonte:
Traduzido e adaptado de Strikwerda (2009).
cesso de planejamento e ora- Aprovar a estratgia definida e pro-
mentao da Companhia. mover seu desdobramento.
Compe o ciclo peridico de Acompanhar ressultado do negcio
controle gerencial de gesto da e propor aes de correo.
holding, inclusive a anlise e
proposio de aes para cor-
reo.
Compe o processo de plane- Pro forma.
jamento e oramentao.
Parte do plano estratgico da Conselho de Administrao deve
companhia, supervisionado considerar o impactos do desinves-
pelo departamento de finanas timento ou da liquidao no ambien-
corporativas e matrias de te local.
responsabilidade dos diretores
da hondig.
Usualmente a participao Pro forma
financiada pela holding
Em caso de subsidiria inte- Pro forma, contudo a posio do
gral, esta uma deciso da Conselho deve ser considerada
holding, considerando as res-
tries locais de transferncia
de capital
A holding deve promover o A sociedade local observar a leis,
compliance em suas socieda- polticas, principios, e regras aplic-
des. veis.
Compe o sistema de gesto O Conselho local deve identificar os
de risco da holding riscos e propor aes para mitig-
los.
Coberto pela poltica de de- O Conselho local deve propor can-
senvolvimento de gestores, didatos e especificar os requerimen-
sendo um processo da holding, tos.
sendo que a indicao de
responsabilidade da Diretoria
Executiva da holding.
Faz parte da poltica de remu-
O Conselho local deve fornecer
nerao da holding. informaes sobre os nveis locais
de remunerao e os efeitos da re-
munerao na reputao local.
criar uma poltica. solucionar conflitos ou discrepn-
cias entre a poltica da holding e os
requerimentos locais.

3. Metodologia de pesquisa estratgia de investigao em que o pes-

Trata-se de uma pesquisa de natureza
qualitativa, na qual se buscou compreender
o problema, explorando a situao com o
intuito de estabelecer critrios e promover
o melhor entendimento do fenmeno
(Creswell, 2010). O mtodo de pesquisa
escolhido foi o estudo de caso, que ade-
quado para situaes nas quais necessrio
obter diferentes relatos (Yin, 2001). Para
Creswell (2010), o estudo de caso uma
quisador explora profundamente um pro-
grama, um evento, uma atividade, um pro-
cesso ou um ou mais indivduos.
A seleo dos respondentes foi reali-
zada por acessibilidade e especialidade.
Assim, foi selecionado um conjunto de
gestores que possuam conhecimento e
vivncia no relacionamento com socieda-
des, bem como conhecimentos comple-
mentares, de forma a abordar as diferentes

Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 19, n. 1, p. 3-26, Janeiro/Maro de 2014. 12
Luiz Fernando Passaglia
disciplinas envolvidas no estudo. Alm
disso, a pesquisa procurou identificar ges-
tores com participao nas duas partes do
modelo, ou seja, na holding e nas partici-
paes. Dessa forma, buscou-se compre-
ender a Governana de Participao Socie-
tria a partir da viso dos diversos atores
envolvidos no processo.
Em resumo, os gestores entrevistados
foram:
um gestor com experincia em
assuntos relacionados a recur-
sos humanos, com o objetivo de
analisar a vertente nomeao,
remunerao, avaliao, trei-
namento e desenvolvimento;
dois gestores com experincia
em orientao estratgica e de
gesto;
trs gestores responsveis pelo
desdobramento das orientaes
estratgicas, de gesto e opera-
cionais para as participaes,
bem como pelo relacionamento
da holding com os administra-
dores dessas sociedades;
um gestor responsvel pela Au-
ditoria da holding e das partici-
paes societrias;
um advogado com experincia
em relacionamento entre hol-
ding e participaes;
administradores de sociedades
do grupo.
No total foram entrevistados 10 ges-
tores da companhia, sendo que alguns dos
entrevistados ocupavam posio de admi-
nistrador das participaes e gestores na
holding. As entrevistas foram realizadas no
perodo de Novembro a Dezembro de 2011
e a coleta de dados realizada por meio de
entrevistas semi-estruturadas a partir de
um roteiro de entrevista. Todas as entrevis-
tas foram gravadas e armazenadas em meio
digital, com o objetivo de viabilizar a
completa anlise das respostas.
O Apndice I contm os pressupos-
tos, separados por tipo de categorias, utili-
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 19, n. 1, p. 3-26, Janeiro/Maro de 2014.
Sandra Regina da Rocha-Pinto
zadas na pesquisa de campo. Os pressupos-
tos e as perguntas foram elaborados consi-
derando os aspectos relevantes identifica-
dos na reviso de literatura, contida no
captulo 2, e que nortearam o roteiro de
pesquisa.
4. Anlise e Discusso dos resultados
A sociedade estudada uma empresa
brasileira com atuao nacional e interna-
cional. Sua holding uma sociedade de
capital aberto. Alm disso, possui parcela
significativa dos seus negcios realizados
pela holding. Caracteriza-se por ser uma
holding mista, na medida em que executa
atividades operacionais e detm participa-
es em outras sociedades. Apresenta par-
ticipao acionria em diversas sociedades
fechadas. Das suas participaes, grande
parte so subsidirias integrais e controla-
das, estando localizadas no Brasil e exteri-
or.
As entrevistas demonstraram que a
governana das participaes societrias
possui a tica como essncia e, em geral,
utilizam as prticas estabelecidas no
cdigo de tica da holding. As relaes so
pautadas pelos mesmos princpios bsicos
da Governana Corporativa (Instituto
Brasileiro de Governana Corporativa,
2009), ou seja, a transparncia, equidade,
prestao de contas e responsabilidade
corporativa, adicionados de mais dois:
i) Alinhamento: as sociedades
controladas possuem personali-
dade jurdica prpria e agentes de
governana internos, contudo
deve observar as orientaes
emanadas pelo seu acionista por
meio da Assemblia Geral e pelo
Conselho de Administrao de
forma a manter alinhamento
estratgico com a holding ; e
ii) Conformidade Jurdica: a
relao holding controladas deve
atentar para o respeito aos atos,
rgos e instrumentos societrios
de forma a respeitar a segregao
13
Governana de participao societria: Fatores crticos para a reduo do conflito de agncia entre
holding e controladas
das personalidades jurdicas de
cada sociedade.
Os pilares da governana das partici-
paes societrias so:
i) Assembleia Geral: o rgo so-
berano da sociedade, reservan-do
matrias para a exclusiva delibe-
rao dos scios. Nas sociedades
controladas, de uma forma geral,
observa-se que a realizao da
Assemblia Geral possui um ca-
rter pro forma, tendo o Conselho
de Administrao e as reunies
de acionistas um importante pa-
pel de alinhar as vises dos acio-
nistas com a da sociedade. O po-
der de voto, apesar de presente,
utilizado somente em casos ex-
tremos.
ii) Conselho Fiscal: esto presentes
na empresas localizadas no Bra-
sil, sendo seus membros indi-
cados pela holding. responsvel
por executar a fiscalizao da
gesto dos negcios, dos resulta-
dos apresentados pela administra-
o e das variaes patrimoniais.
iii) Conselho de Administrao: o
rgo responsvel por dirigir e
monitorar, estrategicamente a
participao de forma alinhada s
orientaes estratgicas da
holding, sem, contudo, desconsi-
derar as demais partes interes-
sadas nessa relao e os deveres e
responsabilidades dos administra-
dores. Os Conselhos das partici-
paes possuem uma natureza
mais operacional, quando compa-
rados ao Conselho da holding,
por apresentarem um maior nu-
mero de matrias relativas ao
negcio em questo. Os Conse-
lheiros das participaes so
indicados pela holding, sendo em
sua maioria administradores ou
empregados da holding, fato que
facilita o alinhamento de
objetivos e estratgias.
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 19, n. 1, p. 3-26, Janeiro/Maro de 2014.
iv) Diretoria Executiva: o rgo
executivo da participao, com-
petindo-lhe a representao da
companhia, a gesto das reas
funcionais e de negcio, bem
como praticar os atos necessrios
a seu funcionamento regular e
desenvolver um relacionamento
harmnico com o Conselho. A
Diretoria de uma participao
possui um carter mais operaci-
onal quando comparado Dire-
toria da holding, ou seja, possui
um maior nmero de assuntos
relacionados ao negcio daquela
participao. Em sociedades con-
troladas, a holding indica os
diretores das participaes, sem-
do, em sua maioria, empregados
da holding, contudo existem
casos em que h a presena de
diretores contratados;
v) Auditoria Externa: encontra-se
presente nas participaes, de
uma forma geral, nica, reali-
zando seus trabalhos na holding e
suas controladas. Este fato facilita
o processo de consolidao das
demonstraes financeiras, facili-
tando a atuao da auditoria nas
sociedades;
vi) Auditoria Interna: quando no
presente na sociedade, exe-
cutada pela holding. Nas socieda-
des que possuem auditoria pr-
pria, a holding no interfere nos
planos da mesma, mas repassa di-
retrizes e orientaes processuais,
por meio de procedimentos e pa-
dres para as sociedades.
A sustentabilidade est presente na
Governana de Participao Societria,
uma vez que este um valor da holding e a
imagem das participaes encontra-se
atrelada a da holding.
A anlise dos depoimentos dos
entrevistados permitiu demonstrar, ainda,
que o problema de agncia, surge no
momento em que o agente passa a buscar
14
Luiz Fernando Passaglia
maximizar os interesses prprios (da
participao), em vez dos interesses do
principal (da holding). Observa-se, de um
lado a holding buscando monitorar e
alinhar suas participaes e, do outro, os
administradores das participaes
observando no somente as orientaes da
controladora, mas tambm os seus deveres
e responsabilidades perante a prpria
sociedade e claramente definidos na lei. Na
opinio dos entrevistados, o problema e os
conflitos surgem no momento em que h:
i) desalinhamento entre holding e os
administradores das participaes;
ii) inobservncia de aspectos relaci-
onados a segregao de personali-
dades jurdicas;
iii) extrapolao dos papeis da
holding, das participaes e dos
rgos de governana de ambas; e
iv) inobservncia dos papeis e res-
ponsabilidades dos administradores
definidos em lei.
Dessa forma, a sociedade me uti-
liza uma srie de mecanismos para o moni-
toramento e alinhamento das companhias.
Mecanismos esses, que segundo os especi-
alistas entrevistados, possuem os pontos
crticos relatados a seguir:
4.1 Origem das participaes
Os entrevistados confirmaram o
pressuposto de que a holding, para realizar
o objeto social para o qual foi constituda,
pode participar ou constituir outras empre-
sas em virtude de fatores estratgicos, le-
gais, fiscais e de riscos (BRASIL, 1976;
STRIKWERDA, 2009). Contudo, com-
plementam que as sociedades surgem pri-
meiramente em virtude de um orientador
estratgico, a partir do qual se analisam os
fatores legais, fiscais, de riscos, polticos,
entre outros; Dessa forma, os especialistas
apontaram os seguintes pontos crticos:
i) o objeto social da holding e de
suas participaes devem estar ali-
nhados de forma a proporcionar
sinergias e ganhos ao sistema;
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 19, n. 1, p. 3-26, Janeiro/Maro de 2014.
Sandra Regina da Rocha-Pinto
ii) a anlise da viabilidade da cons-
tituio de um negcio por meio de
uma sociedade deve ser realizada
com a ajuda de um estudo tcnico,
econmico e financeiro;
iii) recomenda-se avaliar constante-
mente se os fatores estratgicos que
justificaram a criao da sociedade
perduram. Caso contrrio, reco-
menda-se a readequao do quadro
societrio por meio de desinves-
timentos.
4.2. Compartilhamento de papis entre
holding e participao societria
Os entrevistados confirmam o pres-
suposto de que as participaes societrias
possuem diferentes papis e responsabili-
dades, sendo que sua governana deve
refletir as caractersticas internas e exter-
nas de cada organizao, visando maximi-
zar o desempenho do grupo (Brellochs,
2008; Kim et al., 2005; Strikwerda, 2003).
Entretanto, consideram que o comparti-
lhamento de papis e responsabilidades
surge em virtude: (a) do ambiente local da
participao; (b) da estratgia do grupo; (c)
do ambiente interno da participao; (d)
das pessoas envolvidas (holding e partici-
pao); e (e) de fatores polticos. Dessa
forma, os especialistas destacaram os se-
guintes pontos crticos:
i) o compartilhamento de papis e
responsabilidades deve ser feito de
forma equilibrada, uma vez que o
fluxo de informao entre holding e
sociedade no deve sobrecarregar o
processo decisrio da controladora,
nem muito menos paralisar as
operaes da controlada.
ii) ao compartilhar papis e
responsabilidades, a holding e suas
participaes devem atentar para os
deveres e responsabilidades dos
administradores das sociedades.
4.3 Alta administrao da holding como
patrocinador, orientador e estruturador
da relao com as participaes
15
Governana de participao societria: Fatores crticos para a reduo do conflito de agncia entre
holding e controladas
Os entrevistados confirmaram o
pressuposto de que a alta administrao da
holding, alm de ser o grande patrocinador
da relao com as participaes, passa a
exercer o papel de orientador e controlador
estratgico. Para tanto, estabelece estrutu-
ras para coordenao e controle dos neg-
cios realizados pelas participaes, de for-
ma a garantir o alinhamento e a consecu-
o dos objetivos traados para cada socie-
dade do sistema (Oliveira, 2009). Dessa
forma, os especialistas indicaram os se-
guintes pontos crticos:
i) a alta administrao da holding
responsvel por emitir polticas,
diretrizes e orientaes estratgicas
para as sociedades do sistema;
ii) a comunicao deve ser, preferen-
cialmente, estratgica e, excepci-
onalmente, ttica ou operacional,
de forma a facilitar a aplicabilidade
nas sociedades;
iii) os desdobramentos das orienta-
es estratgicas em aspectos Tati-
cos e operacionais devem ser feitos,
geralmente, internamente a cada
companhia;
iv) a holding deve definir estruturas
para a coordenao e superviso
dos negcios, sem, contudo,
interferir na autonomia jurdica de
cada sociedade;
v) a holding, ao se relacionar com
suas participaes, deve observar
os deveres e responsabilidades dos
administradores, bem como res-
peitar os atos societrios e os
rgos de governana das partici-
paes, de forma a preservar a
segregao de identidade das socie-
dades.
4.4 Coordenao e superviso dos
negcios das participaes pela holding
por meio de pessoas, processos e
controles
As entrevistas realizadas confirmam
o pressuposto de que a holding coordena e
controla os negcios das participaes por
meio dos administradores indicados (pes-
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 19, n. 1, p. 3-26, Janeiro/Maro de 2014.
soas), bem como por meio do comparti-
lhamento de processos e dos mecanismos
de controle, de modo a mitigar a possibili-
dade de conflito de agncia (Oliveira,
2009). Dessa forma, os especialistas rela-
cionaram os seguintes pontos crticos:
Pessoas
i) os administradores so elementos
essenciais para o alinhamento entre
holding e suas participaes;
ii) a holding responsvel por
indicar os administradores das
participaes, bem como por
definir o perfil e as competncias
necessrias para a indicao e as
regras de remunerao;
iii) a holding deve ser responsvel
pelo processo de avaliao dos
administradores, sendo esta
realizada em funo dos resultados
do negcio;
iv) o treinamento e desenvolvimento
dos administradores so uma
responsabilidade compartilhada da
holding e das participaes. A
holding deve orientar
estrategicamente e executar o
treinamento e desenvolvimento de
seus administradores. J as
participaes devem executar o
treinamento e desenvolvimento de
seus administradores de forma
alinhada s orientaes estratgicas
da holding, j que muitas possuem
corpo tcnico prprio.
Processos
i) A holding deve buscar alinhar suas
participaes, principalmente, por
meio do compartilhamento de
processos estratgicos e,
excepcionalmente, por meio de
processos tticos e operacionais.
Controle
A holding deve busca controlar suas
participaes por meio,
principalmente: i) Assembleia Geral;
ii) do Conselho de Administrao;
iii) da Auditoria Interna e Externa;
iv) do Conselho Fiscal; v) por meio
de reunies peridicas com os
16
Luiz Fernando Passaglia
administradores; vi) por meio do
resultado dos negcios, e vii) por
controles internos e compliance.
4.5 Assembleia como instrumento de
governana nas participaes
A analise do discurso dos entrevista-
dos confirmou o pressuposto de que o uso
do poder de voto numa Assembleia Geral
no utilizado no caso de participaes
societrias que possuam um nico acionis-
ta, tendo em vista o forte poder de penetra-
o da holding por meio dos administrado-
res. Contudo, no caso de controladas, que
apresentem mais de um scio, o poder de
voto pode ser utilizado, apesar do poder
minoritrio dos demais acionistas (Bre-
llochs, 2008). Dessa forma, os especialistas
destacaram os seguintes pontos crticos:
i) as Assembleias devem ser realiza-
das nas participaes societrias,
estando a elas reservadas matrias
de exclusiva deliberao dos s-
cios;
ii) o Conselho de Administrao e a
reunio de acionistas possuem um
importante papel de alinhamento
entre os scios e a organizao, de
forma a mitigar possveis diver-
gncias de scios e, conseqente-
mente, do uso do poder de controle
por meio do voto;
iii) o uso do poder de controle por
meio do voto deve ser empregado
de forma criteriosa;
iv) o acionista controlador, tanto em
subsidirias integrais, quanto nas
demais controladas, no deve
incorrer no abuso do poder de
controle;
v) os representantes dos acionistas
nas Assembleias devem se posi-
cionar conforme sua instruo de
voto e reportar o resultado obtido
nas Assembleias.
4.6 Conselho de Administrao como
instrumento de governana nas
participaes
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 19, n. 1, p. 3-26, Janeiro/Maro de 2014.
Sandra Regina da Rocha-Pinto
Os entrevistados confirmaram que o
Conselho de Administrao o rgo res-
ponsvel por dirigir e monitorar, estrategi-
camente, a participao de forma alinhada
s orientaes estratgicas da holding,
sem, contudo, desconsiderar as demais
partes interessadas nessa relao e os deve-
res e responsabilidades dos administrado-
res (KIEL et al., 2006). Dessa forma, os
especialistas apontaram os seguintes pon-
tos crticos:
i) os Conselhos das participaes
possuem papel estratgico, sendo
um importante elo de interface
entre Conselho/Diretoria e
Conselho/holding;
ii) os conselheiros devem atuar de
forma alinhada s orientaes da
holding, contudo devem observar
seus deveres e responsabilidades
perante a empresa e os demais
stakeholders.
iii) os conselheiros, para que
executem esse alinhamento com a
holding, devem estar cientes das
orientaes estratgicas da holding
e esta se utiliza de sua estrutura
interna para auxiliar os conselhei-
ros em suas atividades;
iv) os Conselhos das participaes
devem apresentar pluralidade de
experincias, qualificaes e estilos
em sua composio;
v) o tamanho dos Conselhos em uma
participao definido pela legis-
lao local, pela complexidade do
negcio e pela existncia de acio-
nistas, sendo apontado como um
tamanho adequado Conselhos com
5 ou 6 membros.
4.7 Diretoria Executiva como instru-
mento de governana nas participaes
As entrevistas confirmam que a Dire-
toria da participao o rgo executivo
da sociedade devendo atuar de forma har-
mnica com o Conselho, bem como garan-
tir o relacionamento transparente e de lon-
go prazo com as demais partes interessadas
17
Governana de participao societria: Fatores crticos para a reduo do conflito de agncia entre
holding e controladas
(Andrade & Rosseti, 2010; Instituto Brasi-
leiro de Governana Corporativa, 2009).
Dessa forma, os especialistas indicaram os
seguintes pontos crticos:
i) a Diretoria da participao um
importante veculo de alinhamento
de assuntos tticos e operacionais.
Contudo, esse alinhamento deve
procurar ser feito, na maioria dos
casos, via Conselho de Admi-
nistrao;
ii) o alinhamento entre holding e
Diretoria Executiva da partici-
pao, quando feito, deve observar
as personalidades jurdicas de cada
sociedade e os deveres e
responsabilidades dos administra-
dores;
iii) o relacionamento com os stake-
holders muitas vezes se concentra
na Diretoria Executiva da
participao, contudo verificou-se
que, em alguns casos, h o
compartilhamento desse papel com
o Conselho de Administrao e
com a holding.
5. Modelo Proposto para a Relao
entre Holding e Participaes Societ-
rias Controladas
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 19, n. 1, p. 3-26, Janeiro/Maro de 2014.
A pesquisa bibliogrfica e as
entrevistas realizadas apontam que a
relao entre a holding e as participaes
deve refletir as caractersticas internas e
externas de cada organizao de forma a
maximizar o desempenho do grupo,
podendo variar de participao para
participao em virtude: (a) do ambiente
local da participao; (b) da estratgia do
grupo; (c) do ambiente interno da
participao; (d) das pessoas envolvidas
(holding e participao); e (e) de fatores
polticos (Figura 5).
Contudo, observa-se que de uma
forma geral, que a Governana das
participaes societrias possui essncia,
princpios bsicos, pilares e praticas
semelhantes s aplicadas a Governana
Corporativa. Entretanto, devido ao fato
dessas sociedades fazerem parte de um
grupo empresarial e possurem acionistas
extremamente ativos, o alinhamento torna-
se um princpio fortemente presente nessa
relao. Em de corrncia desse
alinhamento, surge a necessidade de se
atentar para a conformidade legal, ou seja,
para a necessidade da segregao das
personalidades jurdicas tendo em vista
cada uma dessas empresas possurem
personalidades jurdicas prprias com
direitos e deveres perante aos scios e
demais stakeholders (Figura 6).
18
Luiz Fernando Passaglia Sandra Regina da Rocha-Pinto

1) Ambiente local da participao

+
Aumento dos papis e do poder da
administrao da participao

3) Ambiente interno da

+
2) Estratgia do Grupo - Administrao da Participao participao

Aumento ou reduo dos papis e

Reduo dos papis e do poder da Aumento dos papis e do poder da
do poder da administrao da
administrao da participao administrao da participao
participao

-+

4) Pessoa e 5) Fatores Polticos

Legenda Origem Bibliografia Contribuio da Pesquisa

Figura 5 - Fatores que influenciam na relao holding Participaes.
Fonte: Autores.

Melhores
Governana de Participao Societria
Prticas
Sustentabilidade
(Econmica, Social e Ambiental)

Conselho de Auditoria Conselho

Pilares da Acionistas Gesto
Administrao Independente Fiscal
Governana

Princpios Transparncia Equidade Prestao de Contas Alinhamento -

Bsicos Responsabilidade Corporativa Conformidade Legal

Essncia tica

Legenda Origem Bibliografia Contribuio da Pesquisa

Figura 6 - Essncia, Princpios Bsicos, Pilares e Melhores Prticas da Governana de Participao Socie-
tria.
Fonte: Autores.

Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 19, n. 1, p. 3-26, Janeiro/Maro de 2014. 19
Governana de participao societria: Fatores crticos para a reduo do conflito de agncia entre
holding e controladas

Holding

Segregao de Identidade

Participao

A segregao de identidade ocorre por meio do reconhecimento das

personalidades jurdicas, pela execuo dos atos societrios, pelo
respeito aos dos rgos de governana internos de cada sociedade e
pelo reconhecimento dos deveres e responsabilidades dos
administradores.

Legenda Origem Bibliografia Contribuio da Pesquisa

Figura 7 Segregao de Identidade.
Fonte: Autores.

Essa segregao de identidade ocor- tante elo entre a controladora e a

re por meio do reconhecimento da perso-
nalidade jurdica, pela execuo dos atos
societrios, pelo respeito aos rgos de
governana internos e pelo reconhecimento
dos deveres e responsabilidades dos
administradores de cada sociedade (Figura
7).
O alinhamento e a segregao de
identidade influenciam diretamente a for-
ma de funcionamento e organizao da
holding. A alta administrao da holding
passa a ter um importante papel de patro-
cinador do relacionamento com as socie-
dades, principalmente por meio da emisso
de polticas, diretrizes e orientaes
estratgicas para o alinhamento e controle
dessas participaes. Adicionalmente, a
Alta Administrao busca estabelecer
estruturas de coordenao e controle loca-
lizados na holding para orientar e
acompanhar as participaes (Figura 8).
A coordenao e controle podem
estar sob a responsabilidade de um ou mais
comits ou unidades localizadas na
holding, ocorrendo por meio de:
i) Pessoas - os administradores das
participaes constitui um impor-
controlada, tanto do ponto de vista
de alinhamento como de controle.
Neste sentido, a holding busca: a)
indicar os administradores das par-
ticipaes com base no perfil e
competncias necessrias; b) esta-
belecer polticas de remunerao
para os administradores das partici-
paes; c) avaliar seus administra-
dores com base nos resultados do
negcio; e d) desenvolver os atuais
e os potenciais administradores.
ii) Processos - a holding busca ali-
nhar suas participaes por meio do
compartilhamento de processos es-
tratgicos, tticos e operacionais.
Os principais processos esto rela-
cionados: a elaborao e acompa-
nhamento da estratgia e do ora-
mento; ao monitoramento da per-
formance da participao; a apro-
vao de estrutura de capital, gastos
de capital, desinvestimento ou
aquisio de negcios, da poltica
de dividendos e das demonstraes
financeiras; a identificao e gesto
dos riscos corporativos; e a indica-

Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 19, n. 1, p. 3-26, Janeiro/Maro de 2014. 20
Luiz Fernando Passaglia Sandra Regina da Rocha-Pinto

o e avaliao do Presidente e dos holding busca controlar suas parti-

Diretores da participao, bem co- cipaes por meio, principalmente
mo da remunerao desses executi- de reunies peridicas com os ad-
vos. ministradores, por meio do resulta-
iii) Controle: o controle da participa- do dos negcios e com o uso de
o deve ocorre de forma constan- controles internos e compliance.
te, para tanto a sociedade dispes O compartilhamento de processos,
de rgos de controle (Assembleia, bem como mecanismos de controle, deve
Conselho de Administrao, Con- privilegiar os aspectos estratgicos e ser
selho Fiscal e Auditorias) que se realizado de uma forma equilibrada, uma
instalado e funcionando adequada- vez que o fluxo de informao no devem
mente permite a execuo do sobrecarregar o processo decisrio da hol-
acompanhamento e controle das ding, nem muito menos paralisas as opera-
participaes. Adicionalmente, a es da controlada.

Holding Patrocinador da relao com as sociedades. 1

Orientador estratgico (polticas, diretrizes e orientaes estratgicas).

1
Conselho de Define estrutura de coordenao e controle.
Administrao
1 Estrutura de coordenao e controle: 2

Diretoria Executiva a) Pessoas (indicao, avaliao, remunerao, treinamento e

desenvolvimento).
2 2 2 b) Processos (alinhamento estratgico, ttico e operacional).
Pessoas Processos Controle
8 8 c) Controle ( via AG, CA, CF, Auditorias, Reunies com administradores,
resultado do negcio, controles internos e compliance).
Informao
Informao

Segregao de Identidade 8
A comunicao deve ser, preferencialmente, estratgica sendo realizado
de uma forma equilibrada, uma vez que o fluxo de informao no
devem sobrecarregar o processo decisrio da holding, nem muito menos
Participao paralisas as operaes da controlada

Legenda Origem Bibliografia Contribuio da Pesquisa

Figura 8 A Alta Administrao da holding e sua estrutura de coordenao e controle das participaes
Fonte: Autores.

Naturalmente, os rgos de gover- as responsabilidades inerentes ao poder de

nana das participaes so influenciados controle (Figura 9).
pelo contexto no qual esto inseridos, ou O Conselho de Administrao o
seja, sofrem influncia do alinhamento e rgo responsvel por dirigir e monitorar,
controle realizado pela holding. estrategicamente a participao de forma
A Assembleia Geral da participao alinhada s orientaes da holding, sem,
continua sendo o rgo soberano da socie- contudo, desconsiderar as demais partes
dade, reservando matrias para a exclusiva interessadas nessa relao e os deveres e
deliberao dos scios. Nas sociedades responsabilidades dos administradores. O
controladas, de uma forma geral, observa- Conselho das participaes possui um
se que sua realizao possui um carter pro importante o papel estratgico na relao
forma, tendo em vista o forte poder de holding/participao, pois por meio de
penetrao dos acionistas por meio dos seus membros que realizado o desdo-
administradores. Entretanto, as Assem- bramento das orientaes estratgicas da
bleias necessitam serem realizadas nas matriz internamente sociedade. O Con-
sociedades, conforme estabelecidos nos selho deve apresentar uma pluralidade de
Estatutos Sociais e sempre atentando para formao, sendo seus membros indicados

Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 19, n. 1, p. 3-26, Janeiro/Maro de 2014. 21
Governana de participao societria: Fatores crticos para a reduo do conflito de agncia entre
holding e controladas

pela holding com base no perfil e holding (acionista) e a participao (Figura

competncias necessrias para a funo e 9).
para o negcio (Figura 9). Os rgos de controle esto presentes
A Diretoria Executiva o rgo nas controladas, sendo que: i) a Auditoria
executivo da sociedade devendo atuar de Independente, de uma forma geral, nica,
forma harmnica com o Conselho, bem realizando seus trabalhos na holding e suas
como garantir o relacionamento trans- controladas; ii) a Auditoria Interna, quando
parente e de longo prazo com as demais no presente na sociedade, executada
partes interessadas. A Diretoria da pela holding; iii) o Conselho Fiscal, cujos
participao, excepcionalmente, pode ser membros so indicados pela holding, esto
utilizada para alinhamento de assuntos presentes na empresas localizadas no
tticos e operacionais, observando as ori- Brasil, sendo responsvel por executar a
entaes do Conselho. Contudo, ressalta-se fiscalizao da gesto dos negcios, dos
que o Conselho de Administrao o resultados apresentados pela administrao
rgo responsvel pelo alinhamento entre a e das variaes patrimoniais (Figura 9).

Reserva matrias para a deliberao dos scios. 3

Holding Uso do poder de controle pelo voto geralmente no utilizado.

Informao
Informao

Dever observar as responsabilidades inerentes ao poder de controle.

Segregao de Identidade
Orientao estratgica e monitora os resultados. 4

Principal ponto de entrada das orientaes da holding.

Participao
Alinha interesses entre os scios, entre os scios e a organizao e entre
3 o conselho e a diretoria.

6 Assemblia 6 Membros indicados pela holding.

Conselho
Auditoria
4 Fiscal Realiza a gesto da sociedade. 5
Conselho de
Responsvel pelo alinhamento ttico e operacional com a holding.
Administrao
Membros indicados pela holding.
5
Diretoria Executiva 6
A Auditoria Independente, de uma forma geral, nica, realizando trabalhos na holding e
suas controladas.
A Auditoria Interna, quando no presente na sociedade, executada pela holding.
O Conselho Fiscal, cujos membros so indicados pela holding, est presente nas sociedades
fiscalizando a gesto dos negcios, os resultados e as variaes patrimoniais.

Legenda Origem Bibliografia Contribuio da Pesquisa

Figura 9: Agentes de Governana das Participaes.

Fonte: Autores.

A Figura 10 sintetiza os aspectos entre os rgos de governana da holding e

ressaltados anteriormente, neste captulo. suas participaes, bem como a segregao
Coloca em destaque o relacionamento de identidade inerente ao processo.

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Luiz Fernando Passaglia Sandra Regina da Rocha-Pinto

Patrocinador da relao com as sociedades. 1

Holding
Orientador estratgico (polticas, diretrizes e orientaes estratgicas).
1 Define estrutura de coordenao e controle.
Conselho de
Administrao Estrutura de coordenao e controle: 2

1 a) Pessoas (indicao, avaliao, remunerao, treinamento e

Diretoria Executiva desenvolvimento).
b) Processos (alinhamento estratgico, ttico e operacional).
2 2 2
c) Controle ( via AG, CA, CF, Auditorias, Reunies com administradores,
Pessoas Processos Controle
8 8 resultado do negcio, controles internos e compliance).

Informao
Informao

7
Segregao de Identidade Reserva matrias para a deliberao dos scios. 3

Uso do poder de controle pelo voto geralmente no utilizado.

Dever observar as responsabilidades inerentes ao poder de controle.
Participao
Orientao estratgica e monitora os resultados. 4
3
Principal ponto de entrada das orientaes da holding.
6 Assemblia 6
Conselho Alinha interesses entre os scios, entre os scios e a organizao e entre
Auditoria
4 Fiscal o conselho e a diretoria.
Conselho de
Administrao Membros indicados pela holding.

5 Realiza a gesto da sociedade. 5

Diretoria Executiva Responsvel pelo alinhamento ttico e operacional com a holding.
Membros indicados pela holding.
6
A Auditoria Independente, de uma forma geral, nica, realizando trabalhos na holding e suas controladas.
A Auditoria Interna, quando no presente na sociedade, executada pela holding.
O Conselho Fiscal, cujos membros so indicados pela holding, est presente nas sociedades fiscalizando a gesto dos negcios, os resultados e as
variaes patrimoniais.

7
A segregao de identidade ocorre por meio do reconhecimento das personalidades jurdicas, pela execuo dos atos societrios, pelo respeito aos dos
rgos de governana internos de cada sociedade e pelo reconhecimento dos deveres e responsabilidades dos administradores.
8
A comunicao deve ser, preferencialmente, estratgica sendo realizado de uma forma equilibrada, uma vez que o fluxo de informao no devem
sobrecarregar o processo decisrio da holding, nem muito menos paralisas as operaes da controlada

Legenda

Figura 10 - Governana de Participao Societria Sistema de Relao entre holding e controladas.

Fonte: Autores.

6. Consideraes finais as.

O estudo visa chamar a ateno para
O presente trabalho, de carter ex- os instrumentos e prticas utilizados para o
ploratrio, buscou compreender como alinhamento e controle das participaes
ocorre a relao entre holding e suas con- societrias de um grupo. Participaes,
troladas e quais so os fatores crticos des- essas, que apesar de constiturem divises
ta relao visando propor um modelo rela- na holding e seus administradores estarem
cional que permita mitigar possveis con- representados nos seus organogramas in-
flitos de agncia entre holding e suas parti- ternos, possuem personalidade jurdica
cipaes societrias controladas. prpria e seus administradores deveres e
A Governana de Participao Socie- responsabilidades estabelecidos em lei.
tria o sistema por meio do qual as parti- Logo, os instrumentos e prticas devem
cipaes so dirigidas e monitoradas, sen- respeitar os agentes de governana das
do seu objetivo principal garantir o com- participaes, os deveres e responsabilida-
pliance dos administradores das Socieda- des de seus administradores, a segregao
des com os interesses do acionista e a miti- de identidade das sociedades e as boas
gao do desalinhamento de interesses prticas. A desconsiderao dos limitado-
entre ambos. Para a consecuo desse ob- res dessa relao pode levar descaracteri-
jetivo, a sociedade me utiliza uma srie zao das personalidades jurdicas, fazen-
de mecanismos e instrumentos para o mo- do com que os objetivos de segregao de
nitoramento e alinhamento das companhi-

Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 19, n. 1, p. 3-26, Janeiro/Maro de 2014. 23
Governana de participao societria: Fatores crticos para a reduo do conflito de agncia entre
holding e controladas
riscos, dvidas, entre outros, sejam amea-
ados.
Adicionalmente, buscou-se contribu-
ir para os estudos de Governana Corpora-
tiva uma vez que no decorrer do trabalho,
poucos estudos foram encontrados abor-
dando a natureza e complexidade da rela-
o entre holding e participaes. Alm
disso, observa-se que os principais escn-
dalos corporativos (Enron, Allied Irish
Bank, etc) ocorreram em participaes
societrias controladas por uma holding.
Esta ltima, em tese, possui a maioria dos
mecanismos e instrumentos de governana
recomendados pelos rgos reguladores e
institutos de governana. Logo, o artigo
busca trazer para a discusso da Governan-
a Corporativa os instrumentos e prticas
utilizados na Governana das participaes
societrias, tendo em vista a dificuldade de
se estudar o tema, em virtude da falta de
acesso gesto interna dos grandes grupos
e, consequentemente, a obteno de infor-
maes.
A pesquisa realizada concentrou seus
estudos em participaes societrias opera-
cionais, controladas, fechadas e com estru-
tura tpica de Sociedade Annima. Dessa
forma, sugere-se o desenvolvimento de
outros trabalhos no intuito de analisar: i) a
Governana de Participao Societria de
outros grupos empresariais; ii) a aplicao
das Melhores Prticas de Governana Cor-
porativa nas participaes societrias; iii) a
Governana de Participao Societria em
sociedades coligadas; iv) a Governana de
Participao Societria em participaes
no operacionais; v) a gesto de riscos,
controles internos e compliance em grupos
empresariais; vi) cada um dos rgos de
governana das participaes.
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 Governana de participao societria: fatores crticos para a reduo do conflito de agncia entre holding e controladas
Apndice I Categorias, Pressupostos e Perguntas da Pesquisa
Categoria Pressuposto Elaborado com Base na Bibliografia
A Governana de Participao societria possui: i) a tica como essncia;
ii) a transparncia, equidade, prestao de contas, responsabilidade corporativa,
Essncia, princpios,
alinhamento e conformidade legalidade como princpios bsicos; iii) o acionista, o
pilares e prticas
Conselho de Administrao, a gesto, a Auditoria e o Conselho Fiscal como pilares; iv)
a sustentabilidade como melhor prtica.
Origem das A holding, para realizar o objeto social para o qual foi constituda, pode participar ou
participaes societrias constituir outras empresas em virtude de fatores estratgicos, legais, fiscais e de riscos.
Compartilhamento de As participaes societrias possuem diferentes papis e responsabilidades, sendo que
papis entre holding e sua governana deve refletir as caractersticas internas e externas de cada organizao,
participao societria visando maximizar o desempenho do grupo. Caractersticas, estas, que derivam do
ambiente local, da estratgia do grupo e do ambiente interno da participao.
A Alta Administrao A Governana de Participao Societria deveria ser patrocinada pela alta
da holding como administrao da holding, a qual responsvel por definir polticas, diretrizes e
patrocinador, orientador orientaes para as participaes, bem como definir estrutura de coordenao e
e estruturador da relao superviso dos negcios, sem, contudo, interferir na autonomia jurdica de cada
com as participaes sociedade.
A holding busca coordenar e supervisionar os negcios de suas participaes societrias
Coordenao e
por meio de: i) pessoas (nomeao, remunerao, avaliao e desenvolvimento de
superviso dos negcios
administradores); ii) processos (coordenao de aspectos estratgicos, operacionais e de
das participaes pela
holding gesto); iii) controle (coordenao e superviso da atuao da Auditoria Interna e
Externa, de forma a monitorar a conformidade das orientaes da holding).
O uso do poder de voto numa Assembleia Geral no utilizado no caso de
A Assembleia como participaes societrias que possuam um nico acionista, tendo em vista o forte poder
instrumento de de penetrao da holding por meio dos administradores. Contudo, no caso de
governana controladas, que apresentem mais de um scio, o poder de voto pode ser utilizado,
apesar do poder minoritrio dos demais acionistas.
O CA o rgo responsvel por dirigir e monitorar, estrategicamente, a participao de
O CA como instrumento forma alinhada s orientaes estratgicas da holding, sem, contudo, desconsiderar as
de governana demais partes interessadas nessa relao e os deveres e responsabilidades dos adminis-
tradores.
A Diretoria da participao o rgo executivo da sociedade devendo atuar de forma
A DE como instrumento
harmnica com o Conselho, bem como garantir o relacionamento transparente e de
de governana
longo prazo com as demais partes interessadas.
Quadro 2 - Categorias, perguntas e pressupostos.
Fonte: Autores.
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 19, n. 1, p. 3-26, Janeiro/Maro de 2014.
Principais Perguntas
1.1. A Governana de Participaes possui: (i) a tica como essncia?
(ii) a transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade
corporativa como princpios? (iii) o acionista, o CA, a DE, a Auditoria
e o CF como pilares? (iv) A sustentabilidade como a melhor prtica?
2.1. Por que a holding constitui sociedades?
2.2. Os principais fatores esto relacionados a aspectos estratgicos,
legais, fiscais e de risco?
3.1) Verifica-se um diviso de papis e responsabilidades entre a
holding e as participaes? 3.2) Essa diviso varia de sociedade para
sociedade? 3.3) Os trs principais fatores so o ambiente local, a
estratgia do grupo e o ambiente interno?
4.1) A Governana de Participao Societria deveria ser patrocinada
pela alta administrao da holding? 4.2) A holding deve definir
estruturas de coordenao e superviso dos negcios? 4.3) A holding
deve orientar, coordenar e supervisionar suas participaes, sem,
contudo, interferir na autonomia jurdica de cada sociedade?
5.1) A holding deve orientar, coordenar e supervisionar os negcios de
suas participaes por meio Pessoas, Processos e Controle?
5.2) Pessoas, processo e controle so os trs principais processos de
coordenao e superviso dos negcios das participaes pela
holding?
6.1) O uso do poder de voto numa AG utilizado no caso de
participaes societrias que possuam um nico acionista? Qual o
papel da AG em uma subsidiria integral?
6.2) No caso de controladas, que apresentem mais de um scio, o
poder de voto utilizado? Qual o papel da AG em uma controlada
7.1) Qual o papel de um Conselho de Administrao em uma
participao?
7.2) Como fica os deveres e responsabilidades dos administradores?
8.1) Qual o papel da Diretoria Executiva em uma participao
societria?
26